MANAJEMEN STRATEGI

Minggu ke-3

Penilaian Eksternal

Disusun:

Dilla Tintia 1402164012

Christine Refina MPS 1402164093
Nurhalimah Syafri 1402164181
Shahfira Yassmien 1402164363

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS TELKOM

2019
Setelah mempelajari bab ini, anda diharapkan dapat:

1. Menjelaskan bagaimana menjalankan audit manajemen strategis

2. Mendiskusikan sepuluh kekuatan eksternal utama yang mempengaruhi
organisasi: ekonomi,social, budaya, demografi, lingkungan, politik,
pemerintah, hokum, teknologi dan kompetitif
3. Mengidentifikasikan sumber – sumber utama informasi eksternal, termasuk
internet.
4. Mendiskusikan alat peramalan penting yang digunakan dalam manajemen
strategis.
5. Mendiskusikan pentingnya memonitor trend an kejadian eksternal
6. Menjelaskan bagaimana mengembangkan matriks evaluasi faktor eksternal
(external factor evaluation – EFE)
7. Menjelaskan bagaimana mengembangkan matriks profil kompetitif
(competitive profile matriks – CPM)
8. Menjelaskan pentingnya mengumpulkan informasi tentang pesaing.
9. Menjelaskan tren menuju kerja sama di antara pesaing.
10. Menjelaskan kondisi ekonomi di Rusia.
11. Menjelaskan tantangan global yang dihadapi perusahaan Amerika
12. Membahas kebersamaan pasar dan kesamaan sumber daya dalam kaitannya
dengan analisis kompetitif.
Bab ini mencerminkan berbagai alat dan konsep yang dibutuhkan untuk
menjalankan suatu audit manajemen strategis eksternal, terkadang disebut
pemindaian lingkungan atau analisis industry. Audit eksternal berfokus pada
upaya identifikasi dan evaluasi trend dan kejadian yang berada di luar kendali
satu perusahaan, seperti meningkatnya kompetensi asing, pergeseran populasi
ke sunbelt ( daerah bagian selatan amerika serikat yang menerima cukup sinar
matahari, membentang dari California hingga florida, masyarakat yang menua,
ketakutan konsumen untuk melakukan perjalanan, dan volatisitas pasar saham.
Audit eksternal mengungkap peluang – peluang dan ancaman – ancaman besar
yang dihadapi suatu organisasi sehingga manajer dapat merumuskan strategi
guna mengambil keuntungan dari berbagai peluang tersebut dan menghindari
dampak dari ancaman yang muncul. Bab ini membahas sebuah kerangka praktis
untuk mengumpulkan, menyesuaikan, dan menganalisis informasi ekstrnal.
Pandangan organisasi industrial (I/O) dari manajemen strategis diperkenalkan
disini.

Hakikat Audit Eksternal

Tujuan audit eksternal adalah untuk mengembangkan sebuah daftar terbatas

dari peluang yang dapat menguntungkan sebuah perusahaan dan ancaman yang
harus dihindarinya. Sebagaimana diisyaratkan dengan istilah terbatas, audit
eksternal tidak bertujuan mengembangkan sebuah daftar lengkap dan
menyeluruh dari setiap faktor yang dapat memengaruhi bisnis; melainkan
berujuang mengidentifikasi variable – variabel penting yang menawarkan
respon berupa tindakan. Perusahaan harus mampu merespons entah secara
ofensif maupun defisit terhadap berbagai faktor tersebut dengen merumuskan
starategi yang bisa mengambil keuntungan dari peluang eksternal atau yang
meminimalkan dampak dari ancaman potensial.
Kekuatan – kekuatan Eksternal Utama

Kekuatan – kekuatan eksternal utama dapat dibagi menjadi 5 kategori luas : (1)
Kekuatan ekonomi, (2) Kekuatan sosial, budaya, demografis, dan lingkungan.
(3) Kekuatan politik, pemerintahan, dan hukum. (4). Kekuatan teknologi. (5)
Kekuatan kompetitif.hubunagn antara Kekuatan dengan organisasi
digambarkan dalam figur 3-2.

FIGUR 3-1

Model Komprehensif Manajemen Strategi

Figur 3-2
Hubungan Antara Kekuatan Eksternal Kunci dan Organisasi

Proses Melakukan Audit Eksternal

Proses melakukan audit eksternal harus melibatkan sebanyak mungkin manajer
dan karyawan. Sebagaimana ditekankan di bab-bab sebelumnya, keterlibatan
didalam proses manajemen strategis dapat mengarah ke pemahaman dan
komitmen dari para anggota organisasi. Orang senang mendapat kesempatan
untuk menyumbangkan gagasan dan mendapat kesempatan untuk
menyumbangkan gagasan dan mendapatkan pemahaman yang lebih baik
mengenai industry, pesaing, dan pasar dari perusahaan mereka.
Untuk melakukan audit eksternal, sebuah perusahaan harus terlebih dulu
mengumpulakn intelijen kompetitif dan informasi mengenai berbagai tren
ekonomi,social, budaya, demografis, lingkungan, politik, pemerintahan, hokum
dan teknologi. Orang bisa diminta untuk memonitor beragam sumber informasi,
seperti majalah, jurnal industry, dan surat kabar penting. Mereka dapat
mengumpulkan laporan pemindaian periodic kepada komisi manajer yang
diperaya untuk melakukan audit eksternal. Pendekatan ini menyediakan arus
informasi yang tanpa henti dan tepat, waktu serta melibatkan banyak individu
dalam proses audit eksternal internet menyediakan sumber lain untuk
mengumpulkan informasi strategis, sebagaimana perpustakaan perusahaan,
universitas dan pesaing mewakili sumber – sumber informasi penting lainnya.
Begitu terkumpul, informasi harus disesuaikan dan dievaluasi.
Freund menekankan bahwa faktor – faktor eksternal utama ini harus (1) penting
untuk pencapaian tujuan jangka panjang dan tahunan, (2) terukur, (3) bisa
diterapkan untuk semua perusahaan saingan dan (4) hierarkis dalam pengertian
bahwa beberapa akan berkaitan dengan perusahaan secara keseluruhan dan
yang lain akan lebih berfokus pada area fungsional atau divisional tertentu.

Pandangan Organisasi Industrial

Pendekatan organisasi industrial (Industrial organization – I/O) terhadap
keunggulan kompetitif menyatakan bahwa faktor – faktor (indutri) eksternal
lebih penting dari pada berbagai faktor internal dalam upaya sebuah perusahaan
mencapai keunggulan kompetitif.
Menurut para penganut I/O, keunggulan kompetitif terutama ditentukan oleh
pemosisian kompetitif dalam industry. Bertindak secara strategis dari
perspektif I/O mensyaratkan perusahaan untuk bersaing di industry yang
menarik, menghindari industry yang lemah atau menurun, dan memahami
sepenuhnya hubungan faktor-faktor eksternal utama dalam industry yang
menarik tersebut. Riste I/O paling banyak dilakukan sejak tahun 1960an hingga
1980an dan menghasilkan kontribusi penting bagi pemahaman kuta mengenai
bagaimana memperoleh keunggulan komperatif.
Pandangan I/O memperdalam pemahaman kita mengenai manajemen strategis.
Namun demikian, pertanyaanlah bukanlah apakah faktor eksternal atau internal
yang lebih penting untuk memperoleh serta mempertahankan keunggulan
kompetitif. Intergrasi dan pemahaman yang efektif mengenaibaik faktor
eksternal maupun internal adalah kunci untuk meraih serta mempertahankan
keunggulan kompetitif. Pada kenyataannya mencocokkan peluang/ ancaman
eksternal utama dengan kekuatan/ kelemahan internal utama bisa menjadi dasar
untuk perumusan strategi yang berhasil.

Kekuatan Ekonomi
Faktor ekonomi memiliki damoak langsung terhadap daya tarik potensial dari
beragam strategi. Sebagai contoh, ketika tingkat suku bunga naik dana yang
diperlukan untuk ekspansi modal menjadi lebih mahal atau tidak tersedia. Juga
ketika tingkat suku bunga naik, pendapatan diskresioner menurun dan
pemintaan akan barang diskresioner pun turun. Ketika harga saham naik,
permintaan akan ekuitas sebagai sumber modal bagi pengembangan pasar
meningkat. Selain itu, ketika pasar bertumbuh, kekayaan konsumen dan bisnis
meluas. Ringkasan variabel variabel yang sering merepresentasikan peluang
dan ancaman bagi organisasi disampaikan di table 3-1.

Tabel 3-1
Variabel Ekonomi Kunci yang perlu Dimonitori

Tren dalam nilai dolar AS memiliki pengaruh yang signifikan dan sangat besar
terhadap perusahaan dari berbagai industry dan lokasi yang berbeda sebagai
contoh, industry farmasi, pariwisata, hiburan, kendaraan bermotor,
penerbangan, dan produk hutan sangat diuntungkan oleh penerimaan nilai tukar
dollar terhadap yen dan euro. Industry pertanian dan perminyakan menderita
kerugian akibat kenaikan nilai tukar dolar terhadap mata uang meksiko, brasil,
Venezuela, dan Australia. Secara umum, nilai dolar yang kuat atau tinggi
membuat barang – barang AS lebih mahal di pasar asing. Hal ini memperburuk
defisit perdagangan AS. Ketika nilai dollar menurun, perusahaan – perusahaan
yang berorientasi pariwisata diuntungkan sebab masyarakat amerika tidak
berpergian ke luar negeri sebanyak ketika nilai dollar merendah. Melainkan
semakin banyak orang asing (turis) yang berkunjung dan berlibur ke Amerika
Serikat.
Nilai dollar yang rendah berarti impor yang lebih rendah dan ekspor yang lebih
tinggi, ini membantu meningkatkan daya saing perusahaan – perusahan AS di
pasar dunia. Dolar telah turun mencapai rekornya terhadap euro dan yen, yang
membuat barang – barang AS lebih murah bagi para konsumen asing dan
menghambat deflasi dengan cara mendongkrak naik harga – harga impor.

Kekuatan Sosial, Budaya, Demografis dan Lingkungan

Perubahan social, budaya, demografis dan lingkunagn memiliki dampak yang
besar atas hamper semua produk, jasa, pasar dan konsumen. Organisasi –
organisasi kecil, besar, laba dan nirlaba di semua industry dikejutkan dan
ditantang oleh peluang dan ancaman yang muncul dari perubahan dalam
variabel social, budaya, demografis dan lingkungn.
Amerika serikat misalnya, menjadi semakin tua dan lebih sedikit orang- orang
ras kulit putih. Anggota tertua generasi baby boomers Amerika yang berjumlah
76 juta rencanany akan pension pada 2011, dan ini telah membuat para pembuat
hokum dan pemabyar pajak muda sangat khawatir, mengenai siapa yang akan
membayar jaminan sisial, asuransi keseharan dan tunjangan pensium mereka.
Individu berusia 65 tahun ke atas di amerika serikat sebagai persentase populasi
akan meningkat menjadi 18,5 persen pada 2025.
Penduduk dunia melampaui angka 6,8 miliar pada 2008. Bertahan secara
domestic saja merupakan strategi yang semakin riskan, terutama ketika
penduduk dunia terus bertumbuh menjadi sektor 8 miliar pada 2028 dan 9
miliar pada 2054.
Tren – tren pada social, budaya, demografis dan lingkungan membentuk cara
orang bekerja, memproduksi, dan mengosumsi. Tren – tren baru itu
menciptakan jenis konsumen yang berbedan dan konsekuensinya menciptakan
kebuttuhan akan produk jasa, dan strategi yang berbeda pula.
Tren yang mengarah ke populasi yang lebih tua ini merupakan kabar baik untuk
restoran, hotel, maskapai penerbangan, perusahaan armada layar, resor dan
taman bermain, produk jasa mewah, kendaraan rekreasional, pengembangan
rumah, produsen furniture, perushaan manufaktur computer, jasa travel,
perusahaan farmasi, pabrik mobil,dan tempat pemakaman.warga senior
amerika misalya, sangat tertarik pada perawatan kesehatan, jasa keuangan,
travel, pencegahan criminal dan waktu luang. Angka harapan hidup tertinggi
didunia terdapat dijepang. Dimana kaum perempuannya ratarata hidup sampaio
dengan usia 86 tahun. Sedangkan, kaum laki lakinya hingga usia 80 tahun. Pada
2050 biro sensus memperkirakan bahwa jumlah orang amerika berusia 100
tahun atau lebih tua akan meningkat lebih dari 834.000 dan <100.000 orang di
AS pada tahun 2000. Warga amerika berusia 65 tahun ke atas akan naik dari
12,6 % dari populasi AS pada 2000 menjadi 20,0 % pada tahun 2050.
Penuaan populasi ini mempengaruhi orientasi strategi dari hamper semua
organisasi. Kompleks – kompleks apartemen untuk warga lansia dengan
layanan catering sekali sehari, transportasi dan utilitas yang mencakup dalam
sewa terus bertambah. Disebut fasilitas perawatan. Komplek komplek semacam
ini kini jumlahnya mencapai lebih dari 2 juta. Beberapa perusahaan terkenl
yang turut membangun fasilitas ini adalah Avon,Marriot, dan Hyatt. Warga
berusia 65 tahun ke atas di AS meliputi 13 persen dari total populasi, rasio
warga lansia jepang 17 persen dan jerman 19 persen.
Diluar terorisme, tidak ada ancaman yang lebih besar terhadap bisnis dan
masyarakat melebihi penghancuran dan kemerosotan lingkungan hidup yang
mengerikan dan terus menerus. Undang- undang udara bersih AS berlaku
efektif pada 1994, undang- undang air bersih AS berlaku efektif di tahun
1984.ringkasan variabel social, budaya demografis dan lingjungan yang
merepresentasikan peluang dan ancaman bagi hampir seluruh organisasi
ditampilan di table 3-2.

Kekuatan Politik, Pemerintahan, dan Hukum

Pemerintah baik pusat maupun daerah merupakan pembuat regulasi, deregulasi,
penyubsidi, pemberi kerja dan konsumen utama organisasi. Faktor – faktor
politik, pemerintahan, dan hukum, karenanya dapat merepresentasikan
peluanga atau ancaman utama baik organisasi kecil maupun besar.
Di dunia biopolitik, masyarakat amerika masih belum seragam mengeni isu- isu
seperti bantuan untuk bunuh diri, uji genetic, rekayasa genetic, cloning, riset sel
batang dan aborsi.
Sebagaimana diindikasikan dalam prospektif lingkungan hidup, para pemimpin
bisnis Amerika juga menanggapi secara beragam protocol Kyoto untuk
menekankan emisi dari Negara-negara industry. Protocol Kyoto berkahir pada
2012.
Kesaling tergantungan global yang semakin meningkat di kalangan ekonomi
pasar, pemerintah dan organisasi memaksa perusahaan untuk
mempertimbangkan dampak potensial dari variabel – variabel politik dalam
perumusan dan penerapan strategi komperatif mereka.
Dieropa, banyak perusahaan multinasional guna menghindari biaya yang terkait
dengan harmonisasi pajak irlandia guna menghindari biaya yang terkait dengan
harmonisasi pajak. Sebuah istilah yang mengacu pada usaha UE untuk
mengakhiri libur pajak kompetitif di kalangan Negara Negara anggota,
walaupun UE berusaha untuk menstandarisasi libur pajak, Negara – Negara
anggotanya terus berjuang untuk mempertahankan hak mereka untuk secara
politik dan hukum menetapkan tariff pajak mereka sendiri. Setelah swiss
sebagai lokasi di eropa yang paling menarik banyak korporasi, irlandia
mempertahankan tariff pajak korporatnya yang rendah, yang membuat
Ingersoll rand belum lama ini memindahkan sebagian besar operasinya ke sana.
Industri penerbangan yang mencakup baik pengelola bandara maupun angkutan
udara, merasaan tekanan untuk mengurangi polusi. Setiap tahun, industry ini
membuang lebih dari 6.000 ton sampah kalengaluminium, 9000 ton sampah
plastic, dan cukup banyak sampah Koran serta majalah bekas untuk memenuhi
lapangan sepak bola sedalam 230 kaki. Program daur ulang di bandara maupun
angkutab udara umumnya belum berkembang baik karena keduannya sangat
sibuk dengan masalag keamanan dan keuangan. Maskapai penerbangan
membuang karbon dioksida dan nitrogen oksida di langit dan keduabta
berkontribusi terhadap pemanasan global.
Diantara Negara Negara bagian AS California, merupakan perintis yang
mendorong diberlakukannya standar lingkungan hidup yang tinggi. Undang-
undang California yang baru member mandate bahwa 20 persen dari pasokan
energy Negara bagian tersebut harus diperoleh dari sumber – sumber yang
dapat diperbarui, seperti tenaga angin dan matahari pada 2010. Sayangnya,
hukum Negara bagia n California masih melarang konstruksi pembangkit listrik
tenaga nuklir (PLTU) meskipun pembangkin semacam ini tidak menghasilakan
GRK.
Sebuah pasar dunia telah muncul dari yang sebelumnya merupakan pasar- pasar
nasional yang berbeda dan beragam, dan iklim untuk bisnis international kini
jauh lebih mendukung dibandingkan dulu. Komunikasi massa dan teknologi
tinggi menciptakan pola konsumsi yang serupa di beragam budaya di seluruh
dunia. Ini berarti bahwa banyak perusahaan mengalami kesulitan untuk
bertahan hidup dengan semata- mata menggantungkan diri pada pasar
domestic.

Tidak berlebihan bahwa di dalam sebuah industry yang dengan cepat

menjadi, global sikap yang paling berisiko adalah tetap menjadi pesaing
domestic. Pesing dometik akan menjadi penonton sementara
perusahaan – perusahan yang lebih agresif memanfaatkan pertumbuhan
ini untuk meraih skala ekonomi dan mendapatkan pembelajaran.
Pesaing domestimk kemudian akan dihadapkan pada serbuan dari pasar
domestic kemudian akan menggunakan tekonologi, desain produk,
manufaktur, pendekatan pemasaran dan skala ekonomi yang berbeda
(dan mungkin lebih canggih) banyak contoh menunjukkan seberapa
luasnya fenomena pasar dunia ini telah berkembang. Rantai produksi
Hewllet- Packard merambah separuh belahan dunia, dari pada insinyur
yang terampil dan bergati tinggi dicalifornia sampai pekerrja perakitan
bergaji rendah di Malaysia. General electric berhasil bertahan sebagai
 perusahaan manufaktur produk- produk audio murah sdengn
memusatkan produksi dunianya di singapura.

Undang- undang badan pembuat peraturan, dan kelompok kepentingan khusus

dapat member dampak yang besar terhadap strategi dari organisasi kecil, besar,
laba dan nirlaba. Banyak perusahaan telah mengubah atau meninggalkan
strategi masa lalu karena aksi politis atau pemerintah. Ringkasan variabel
politik, pemerintahan, dan hukum yang dapat merepresentasikan peluang atau
ancamaan bagi organisasi ditampilkan pada table 3-3.

TABEL 3-3 Beberapa Variabel Politik, Pemerintah, dan Hukum

Kekuatan Teknologi

Perubahan dan penemuan teknologi yang revolusioner memiliki dampak yang

dramatis terhadap organisasi. Kemajuan superkonduktivitas saya, yang meningkatkan
daya produk-produk elektrik dengan mengurangi restitensi pada arus, telah merevolusi
operasi bisnis khususnya dalam industri transportasi, utilitas, perwatan kesehatan,
kelistrikan, dan komputer.

Internet bertindak sebagai mesin ekonomi nasional dan global yang memacu
pertumbuhan, sebuah faktor yang sangat penting dalam kemampuan sebuah negara
untuk meningkatkan standar hidup; dan ia membuat perusahaan mampu menghemat
miliaran dolar biaya distribusi dan transaksi dari penjulan langsung ke sistem swalayan.

Internet mengubah hakikat terdalam dari peluang dan ancaman dengan

mengubah siklus hidup produk, meningkatkan kecepatan distribusi, menciptakan
produk dan jasa baru, menghapuskan batasan-batasan pasar geografis tradisional, dan
mengubah pertimbangan historis antara standisasi produk dan fleksibelitas. Internet
pun mengubah skala ekonomi, mengubah hambatan masuk, serta menegaskan kembali
hubungan antara industri dengan berbagai pemasok, kreditor, konsumen, dan pesaing.

Agar dapat secara efektif memanfaatkan perdagangan maya ( e-commerce),

sejumlah organisasi menciptakan dua posisi baru dalam perusahaan: CIO dan CTO.
Tren ini mencermikan semakin pentingnya teknologi informasi TI dalam manajemen
strategi. CIO dan CTO bekerja bahu-membahu untuk memastikan bahwa informasi
yang diperlukan untuk merumuskan, menerapkan dan mengevaluasi stategi tersedia di
tempat yang dibutuhkan.

Kekuatan teknologi merepresentasikan peluang dan ancaman besar yang harus

dipertimbangkan dalam perumusan strategi. Kemajuan teknologi bisa secara drmatis
mempengaruhi produk, jasa, pasar, pemasok, distributor, pesaing, konsumen, proses
produksi, praktik pemasaran, dan posisi kompetitif orgnisasi. Kemajuan teknologi
dapat menciptakan pasar baru, menghasilkan penegmbangbiakan produk yang baru dan
lebih baik. Perubahan teknologi bisa mengurangi atau meniadakan hambatan biaya
antarbisnis, menciptakan masa hidup produk yang lebih pendek, menciptakan
kelangkaan dalam keterampilan teknis. Kemajuan teknologi bisa menciptakan
keunggulan kompetitif yang baru yang lebih baik dari pada keunggulan kompetitif
yang ada.

Organisasi-organisasi yang ada yang secara tradisional memeliki pengeluaran

teknologi yang terbatas pada apa yang bisa mereka danai setelah memenuhi persyaratan
pemasaran dan keuangan sangat perlu membalik cara berfikir mereka. Laju perubahan
teknologi harus meningkat dan secara harfiah membuat banyak bisnis tersingkir.
Subuah konsensus mengemukakan bahwa manajemen teknologi merupakan salah satu
tanggung jawab utama para penyusun strategi. Isu-isu berbasis teknologi akan
melandasi hampir setiap keputusan penting yang dibuat para penyusun strategi.

Dalam praktiknya, keputusan-keputusan penting menyangkut teknologi sangat

sering didelegasikan ke tingkat organisasional yang lebih rendah atau dibuat tanpa
pemahaman yang baik mengenai impilkasi strategi nya. Banyak penyusun strategi
mengahiskan waktu berjam-jam dri waktu mereka untuk menetapkan mangsa pasar,
memosisikan produk, namun tak jarang, teknologi tidak memperoleh perhatian yang
sama.

Tidak semua sektor ekonomi dipengaruhi secara sama oleh kemajuan

teknologi. Bagi para penyusun strategi di industri-industri yang snagat terpengaruh
oleh perubahan teknologi bisa mempresentasikan bagian terpenting dari audit
eksternal.

Sebagai contoh, di industri pemasok alat-alat perkantoran, konsumen, bisnis

tersebut menemukan bahwa pembeli alat-alat kantor lewat internet jauh lebih nyaman
dari pada belanja di toko. Office depot adalah perusahaan pemasok alat-alat
perkantoran yang pertama membangun situs web untuk tujuan ini dan sampai sekarang
masih menjadi peritel alat-alat kantor internet terbesar, dengan penjulan mencapai
sebesar $1 miliar.
Kekuatan Kompetitif

Lima pesaing teratas AS dalam empat industri, yang berbeda ditampilkan di

tabel 3-4. Salah satu bagian penting dari audit eksternal adalah mengidentifikasi
perusahaan pesaing dan menentukan kekuatan, kelemahan, kapabilitas,
peluang, ancaman, tujuan dan strategi mereka.

Mengumpulkan dan mengevaluasi informasi tentang pesaing penting

bagiperumusan strategi yang berhasil. Mengidentifikasi pesaing utama tidak
selalu mudah karena banyak perusahaan yang memiliki divisi-divisi yang
bersaing diindustri yang berbeda. Banyak perusahaan multidivisional
umumnya tidak menyediakan informasi penjulan dan laba menurut divisi
karena alasan kompetitif. Selain itu, perusahaan-perusahaan swasta tidak
menerbitkan informasi keuangan atau pemasaran. Menjawab berbagai
pertanyaan terhadap pesaing sebagaimana disajikan di tabel 3-5 penting dalam
melakukan audit eksternal.

Kompetisi dihampir semua oindustri digambarkan sebagai sesuatu yang hebat

dan kadang kejam. Misalnya adalah ketika circuit city terhampas oleh pesaing
utamanya, Best Buy yang memotong harga, menambah toko, dan meningktkan
iklan yang bertujuan untuk semakin menenggelamkan pesaingnya tersebut.

Ketika Dollar General, yang berbasis di negara bagian Tennessee AS,

terhuyung dan terlilit persoalan, Family Strores, yang berbasis di negara bagian
North Carolina AS, mengintensifkan upayanya untuk melumpuhkan Dollar
General. Dengan 6.300 toko dan penjulan tahunan sebesae $6,4 miliar, Family
Dollar General, yang memiliki 8.260 jaringan toko dan penjualan tahynan 49,2
miliar. Sementara Dollar General menutup toko, memperbaruhi persediaan, dan
merumahkan karyawanya, Familly Dollar General tumbuh dan menjalakan
“zona harga” menaikkan atau memanfaatkan tekanan kompetitif.

Tujuan karakteristik mendeskripsikan perusahaan yang paling kompetitif :

1. Pangsa pasar penting; pangsa sebesar 90 persen tidak sepenting pangsa

sebesar 91 persen, dan tidak ada yang lebih bahaya dari penurunan menjadi
89 persen.
2. Memahami dan ingat dengan persis di bisnis apa Anda bergerak.
3. Entah adamasalah atau tidak, perbaikan jalan terus jadikan lebih baik lagi;
tidak hanya produknya, tetapi keseluruhan perusahaan jika perlu.
4. Berinovasi atau tergerus; khususnya dalam bisnis yang digerakkan
teknologi, tidak ada yang lebih melemahkan selain keberhasilan.
5. Akuisisi sangat penting untuk pertumbuhan; pembelian yang paling
berhasil adalah dalam ceruk yang menambah teknologi atau pasar terkait.
6. Orang bisa membuat perbedaan; bosan mendengarnya? Sayang sekali,
7. Kualitas tidak tergantikan dan tak ada rencana yang lebih bear
dibandingkan kalah bersaing ditingkat global.

Konsep-konsep ini saling melengkapi, tidak berdiri sendiri.

Program-program Intelijen Kompetitif

Apakah intelijen Kompetitif itu? Sebuah proses yang sistematis dan etis untuk
mengumpulkan serta menganalisisi informasi mengenai aktivitas pesaing dan tren
bisnis umum untuk mencapai tujuan bisnis sendiri (situs Web SCIP)

Intelijen kompetitif bisnis yang baik, seperti didunia militer, adalah salah satu
kunci untuk meraih keberhasilan. Semakin banyak informasi dan pengetahuan yang
diperoleh sebuah perusahaan mengenai para pesaingnya, semakin besar kemungkinan
ia dapat merumuskan serta menerapkan strategi yang efektif. Kelemahan pesaing
utama bisa mempresentasikan peluang eksternal.

Menurut majalah business week, ada lebih dari 5000 mata-mata korporat yang
kini secara aktif terlibat dalam aktivitas intelijen, dan 9 dari 10 perusahaan besar
memiliki karyawan yang secara khusus diberi tanggung jawab untuk menumpulkan
intelijen kompetitif. Artikel tersebuat menunjukan bahwa banyak perusahaan besar AS
menghabiskan lebih dari $1 juta setiap tahun untuk “mengendus” pesaing mereka.

Sayangnya, mayoritas eksekutih AS tumbuh ketika perushaan-perusahaan AS

masih mendominasi pesaing asing sehingga membuat upaya mengumpulkan intelijen
kompetitif tampak kurang menguntungkan. Tidak sedikit dari mereka terus
memperthankan sikap semacam ini hingga menghambat perkembangan organisasi
mereka saat ii. Bahkan kebanyakaan program MBA tidak menawarkan mata kuliah
tentang intelijen kompetitif dan bisnis, dan hal ini semakin menguatkan sikap lama
tersebut. Akibatnya, muncul tiga kesalahan presepsi besar mengenai intelijen bisnis
terasa kuat di kalangan para eksekutif AS dewasa ini :

1. Menjalankan program intelijen membutuhkan banyak orang, komputer, dan

sumber daya lain.
2. Mengumpulkan intelijen tentang pesaing melanggar undang-undang antitrust;
intelijen adalah sebuah prsktik bisnis sama dengan spionase.
3. Mengumpulkan intelijen adalah sebuah praktik bisnis yang tidak etis.
 Ketiga persepsi ini sangat tidak tepat. Diskusi dengan pesaing mengenai harga,
pasar, atau tujuan geografus bisa melanggar aturan antitrust, tetapi fakta ini tidak boleh
membuat perusahaan meremehkan kebutuhan untuk dan manfaat dari mengumpulkan
informasi secara sistematis mengenai para pesaing demi meningkatkan keefektifan
perusahaan itu sendiri.

Perusahaan membutuhkan program intelijen kompetitif yang efektif. Tiga misi

utama program intilejen adalah :

1. Menyediakan pemahaman umum mengenai suatu industri dan para pesaingnya.

2. Mengidentifikasi di area mana saja pesaing lemah dan menilai dampak aksi
strategi terhadap pesaing serta,
3. Mengidentifikasikan gerakan yang mungkin akan diambil oleh pesaing yang
akan membahayakan posisi perusahaan di pasar.

Meningktnya penekanaan pada analasis kompetitif ( Competitive analysis) di

Amerika Serikat ditunjukkan oleh semakin banyaknya perusahaan yang
menepatkan fungsi ini didalam bagan organisasional mereka menurut jabatan
seperti Direktur Analisis Kompetitif, Manajer Strategi Kompetitif, Direktur
layanan Informasi, atau Deput Direktur penilaian Kompetitif. Tanggung jawab
seorang Direktur Analisis Kompetitif meliputi membuat perencanaan,
mengumpulkan data, menganalisis data, memfasilitasi proses pengumpulan dan
analisis data, menyebarkan laporan intelijen tepat pada waktunya, meriset isu-isu
khusus, dan mencari tahu informasi apa yang penting dan siapa saja yang perlu
mengetahuinya.

Taktik-taktik yang tidak etis seperti penyuapan, penyadapan, dan pembajakan

komputer tidak pernah boleh digunakan untuk mecari informasi. Marriot dan
Motorala dua perusahaan AS yang snagat bagus dalam aktivitas mengumpulkan
intelejen kompetitif sepakat bahwa semua informasi yang anda butuhkan dapat
diperoleh tanpa harus menggunakan berbagai taktik yang tidak etis.
 Unilever menurut Procter & Gamble (P&G) karena aktivita spionase korporat
perusahaan itu untuk mendapatkan rahasia dari bisnis perawatan rambut unilever.
Setelah menghabiskan $3 juta untuk membangun sebuah tim guna mencari tahu
mengenai para pesaing dalam industri perawatan rambut, P&G diduga telah
mengambil sekitar 80 dokumen dari kantong sampah diluar kantor unilever di
chicago. P&G memproduksi shampo Pantene dan Head&shoulders, sementara
unilever memiliki beberapa merek perawatan rambut seperti ThermaSilk, Suave,
Salon Selective, dan Finesse.

Sebuah aspek menarik dari setiap dikusi analisis kompetitifadalah apakah

strategi intu sendiri harus disimpan sebagai rahasia atau dibuka dalam perusahaan.
Pejuang China Sun Tzu dan para pemimpin mileter saat ini berusaha untuk tetap
merahasiakan strategi, sebab perang didasrkan tipuan. Namun demikian, utnuk
sebuah organisasi bisnis, kerahasiaan mungkin bukanlah hal yang baik.
Merahasikan strategi dari karyawan dam pemangku kepentingandapat benar-benar
menggangu komunikasi, pemahaman, dan komitmen karyawan. Demikianlah, para
penyusun strategi di sebuah perusahaan harus memutuskan sendiri risiko
perusahaan pesaing dengan mudah mengetahui dan memanfaatkan strategi
perusahaan setara dengan keuntungan dari meningkatnya motivasi dan masukan
dari karyawan dan pemangku kepentingan.

Kerja sama Antar pesaing

Stratgi-startegi yang menekankan kerja sama antar pesaing digunakan kembali.

Sebagai contoh, Lockheed bekerja sama dengan British Aerospace PLC untuk
besaing melawan Boeing Company dalam mengembangkan generasi jet temput AS
berikutnya. Startegi kooperati Lockheed dengan mitra yang mengguntungkan
dikonsorsium Airbus Industrie mendorng kerja sama Lockheed-Eropa yang lebih
luasnkarena industrie pertahanan Eropa sedang berkonsolidas. Perusahaan Inggris
menawarkan bantuan keahlian khusus lepas landas yang cepat dan mendarat
vertikal, integrasi sistem, srta desain dan produksi berbiaya rendah kepada
Lockheed.

Kesepakatan kerja samaantarpesaing bahkan lebih popule lagi. Agar kerja sama
antar pesaing sukse, kedua perusahaan harus menyumbangkan sesuatu yang
berbeda. Akan tetapi, resiko besarnta adalah bahwa transfer keterampilan atau
teknologi penting yang tanpa snegaja mungkin terjadi di tingkat organisasi.

Mungkin contoh terbaik dari perusahaan-perusahaan pesaing saat industrie

membangun aliansi untuk bersaing satu sama lain adalah industrie maskapai
penerbangan. Saat ini terdapat 3 aliance besar. Perusahaan kini berkompetisi
sebagai kelompok dalam aliansi karen semakin sulitnya bertahan sendiri dalam
beberapa industri.

Gagasan menggabungkan kekuatan dengn pesaing tidak mudah diterima orang

amerika, yang sering memandang kerja sama dan kemitraan oleh orang amerika,
yang sering memandang kerja sama dan kemitraan dengan skeptisme dan
kecurugaan. Memang, usaha patungan dan kesepakatan kerja sama antarpesaing
membutuhakn kepercayaan, jika perusahaan-perusahaan yang menajalaninya ingin
mengatasi paranoid tentang apakah salah satu perusahaan akan mencerai yang lain.
Namun demikian, berbagai perusahaan multinasional menjadi semakin koperatif
secara global, dan semakin banyak perusahaan domestik bergabung dengan
perusahaan asing yang kompetitif untuk meraik keuntungan bersama.

Perusahaan-perusahaan AS sering kali masuk aliansi terutama menghindari

investasi, lebih tertarik untuk mengurangi biaya dan rsiko terjadi ke bisnis atau
pasar baru alih-alih belajar keterampilan baru. Sebaliknya, belajar dari mitra (
learning from the patner) menjadi alasan utama mengapa perusahaan-perusahaan
Asia dan Eropa masuk ke dalam kesepakatan kerja sama. Oleh karenanya,
perusahaan-perusahaan As perlu berhati-hati agar tidak memberikan lebih banyak
nformasi ketimbang yang mereka peroleh dalam kesepakatan kerja sama dengan
perusahaan pesaing dari Asia.
 Kebersamaan Pasar dan Kesamaan Sumber Daya

Menurut definisinya, pesaing adalah perusahaan yang menawarkan produk dan

jasa yang sama. Pasar bisa jadi adalah area atau segmen geografis atau produk.
Sebagai contoh, di industri asuransi, pasar dapat dipecah-pecah menjadi
asuransi konsumen/komersial, kesehatan/ jiwa di Eropa/Asia. Para peneliti
menggunakan istilah kebersamaan pasar dan kesamaa sumber daya untuk
mempelajari pesaing antar kompetitor. Kebersamaan pasar adalah sebagai
jumlah dan signifikasi pasar dimana sebuah perusahaan bersaing. Kemiripaan
sumbet daya ( resource similarity) adalah sejauh mana jenis dan besarnya
sumber daya internal sebuah perusahaan dibandingkan dengan yang dimiliki
oleh pesaing. Satu cara untuk menganalisis daya saing anatar dua atau lebih
perusahaan adalah dengan menyelidiki isu-isu kebersamaan pasar dan
kesamaan sumber daya di smaping mencari area-area keunggulan kompetitif
yang potensial di tiap rantai nilai perusahaan.

Analisis Kompetitif : Model Lima Kekuatan Porter

Sebagaimana diilustrasikan di figur 3-3, model lima kekuatan porter ( porter’s five-
forces model) tentang analisis. Kompetitif adalah pendekatan yang digunakan
secara luas untuk mengembangkan startegi di banyak industri. Intensitas
persaingan antar perusahaan sangat beragam dari satu industri ke industri lainya.
Tabel 3-6 menampilkan rata-rata margin lab dan pengembalian atas investasi (ROI)
untuk berbagai perusahaan di industri-industri yang bebeda. Perhatikan perbedaan
mendasar antar perindustrian. Sebagai contoh, kisaran margin laba adalah 0 sampai
dengan 18 untuk produksi makanan sampai peranti lunak komputer. Intensitas
persangan tertinggi terjadi di industri-industri dengan pengembalian terendah.
Menurut porter, hakikat persaingan disuatu industri tertentu dapat dipandnag
sebagai perpaduan dari lima kekuatan :

1. Persaingan antar perusahaan saingan

2. Potensi masuknya pesaing baru
3. Potensi mengembangkan produk-produk pengganti
4. Daya tawar pemasok
5. Daya tawar konsumen

Tiga langkah berikut untuk menggunakan Model Lima kekuatan Porter dapa
menunjukan bagaimana persaingan disuatu industri tertentu sedemikian rupa
sehingga perusahaan dapat memperoleh laba yang masuk akal

1. Identifikasi berbagai aspek atau elemen penting baru dari setiap kekuataan
kompetitif yang mempengaruhi perusahaan.
2. Evaluasi seberapa kuat dan penting setip elemen tersebut bagi perusahaan.
3. Putuskan apakah kekuatan kolektif dari elemen-elemen tersebut cukup untuk
membuat perusahaan terjun ke industri baru atau tetap bertahan di industri saat
ini
Persaingan Antarperusahaan Saingan

Persaingan antarperusahaan saingan biasanya merupakan hal yang paling hebat

dari lima kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan oleh sebuah perusahaan dapat
behasil hanya sejauh ia menghasilkan keunggulan kompetitif atas strategi yang
dijalankanperusahaan pesaing. Perubahan dalam strategi oleh satu perusahaan bisa jadi
ditanggapi dengan langkah balasan, seperti penurunan harga, peningkatan kuliatas,
penambahan fitur, penyediaan layanan, perpanjangan garansi, dan pengintesifkan
iklan.
 Informasi yang bebas di internet, ditambah oleh penggunaan mata uang yang
sama di Eropa, memampukan konsumen untuk mebanding-bandingkan harga lintas
negara. Sejenak, pikirkan implikasasi nya bagi diler mobil yang dahulu tau segalanya
tentang harga sebuah mobil baru, sementara anda konsumen tahu sedikit sekali. Anda
bisa menawar tapi karna tidak tahu banyak anda jarang menang. Kini anda dapat
mengakses nya di web seperti Carpoint.com dan belajar banyak mengenai mobil baru.

Intensitas persaingan antarperusahaan saingan cenderung meningkat ketika

jumlah pesaing bertambah, ketika pesaing lebih setara dalam hal ukuran dan
kapabilitas, ketika permintaan akan produk industri itu menurun, dan ketika potongan
harga menjadi lazim. Ketika permintaan konsumen tumbuh lambat atau turun sehingga
pesaing memiliki kelebihan kapasitas dan atau persediaan: saat produk yang dijual
adalah komoditas. Ketika perusahaan pesaing beragam dalam hal strategi, asal-usul
dan budya: serta amnakala erger dan akusisis lazim di dalam industri: saat pesaingan
anatarperusahaan saingan meningkta, laba industri menurun, dalam beberapa kasus
sampai pada titik di mana sebuah industri menjadi tidak menarik secara inheren.

Potensi Masuknya Pesaing Baru

Bila perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke suatu industri tertentu, intensitas
persaingan anyarperusahaan akan meningkat. Hambatan bagi masuknya perusahaan
baru dapat mencakup kebutuhan untuk mencapai skala ekonomi secara cepat,
kebutuhan untuk mencapai skala ekonomi secara cepat, kebutuhan untuk menguasai
teknologi dan trik-trik praktis, kurangnya pengalaman, loyalitas konsumen yang kuat,
preferensi merek yang kuat, persyaratan modal yag besar, kurangnya saluran distribusi
yang memadai, kebijakan regulatif pemerintah, kurangnya akses ke bahan mentah,
kepemilikan paten, lokasi yang kurang menguntungkan, serangan balik dari perusahaan
yang diam-diam berkubu, dan potensi penyaringan pasar.

Terlepas dari banyaknya hambatan bagi masuknya perusahaan baru tersebut,

perusahaan baru kadang masuk ke industri dengan produk berkualitas lebih tinggi ,
harga lebih rendah, dan sumber daya pemasaran yang substansial. Oleh karenanya,
tugas penyusun baru yang berpotensi masuk ke pasar, memonotitor strategi perusahaan
saingan baru, menyerang balik jika diperlukan, dan memanfaatkan kekuatan dan
peluang yang ada. Ketika ancaman perusahaan baru yang masuk ke pasar kuat,
perusahaan yang telah ada umumnya memperkuat posisi mereka dan mengambil
timdakan untuk menghambat perusahaan baru tersebut, seperti dengan menurunkan
harga, memperpanjang garansi, menambah fitur, atau menawarkan paket-paket
pendanaan.

Potensi Pengembangan Produk Pengganti

Di banyak industri, perusahaan berkompetisi ketat dengan produsen produk-produk

pengganti di industri lain. Contohnya adalah produsen wadah plastik yang bersaing
dengan produsen wadah dari kaca, kertas timah, dan alumunium, sedangkan
perusahaan manufaktur asetaminofen yang berkompetisi dengan perusahaan
manufaktur obat pereda sakit dan sakit kepala lain. Hadirnya produk-produk pengganti
itu meletakkan batas tertinggi (plafon) untuk harga yang dapat dibebankan sebelum
konsumen beralih ke produk pengganti. Batas tertinggi harga setara dengan batas
tertinggi laba dan kompetisi yang lebih intens antarpersaing. Sebagai contoh,produsen
kacamata dan lensa kontak menhadapi tekanan kompetisi yang semakin berat dari
oprasimata lewat laser. Produsen gula menghadapi tekanan serupa dari produsen
pemanis buatan. Surat kabar dan majalah menhadapi tekanan kompetitif produk
pengganti dari Internet dan televisi kabel yang terus menyala sepanjang 24 jam.
Besarnya tekanan konpetitif yang berasal dari pengembangan produk pengganti
biasanya ditunjukan oleh rencana persaing untuk memperluas laba mereka.

Tekanan kompetitif yang meningkat dari produk pengganti bertambah ketika

harga relatif priduk pengganti tersebut turun dan manakala biaya peralihan konsumen
juga turun.kekiatan kopetitif produk pesaing bisa diukur dengan penelitian terhadap
pangsa pasar yang berhasil diraih produk itu, dan juga dari rencana produksi dan
penetrasi pasar.
Daya Tawar Pemasok

Daya tawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan di suatu industri, khususnya

ketika terdapat sejumlah besar pemasok, atau ketika hanya terdapat sedikit bahan
mentah pengganti yang abgus, atau ketika biaya peralihan sedikit bahan mentah lain
sangat tinggi. Akan menguntungkan kepentingan baik pemasok maupun produsen
untuk saling membantu dengan harga yang masuk akal, kualitas yang baik,
pengembangan layanan baru, pengiriman yang tepat waktu, dan biaya persediaan yang
lebih rendah, sehingga meningkatkan profitabilitas jangka panjang dari semua pihak
yang berkepentingan.

Perusahaan mungkin saja menjalankan strategi mundur untukmemperoleh

kontrol atau kepemilikan dari pemasok. Stretegi ini sanat memperoleh kontrol atau
kepemilikan dari pemasok. Strategi ini sangat efektif manakala pemaok tidak dapat
dipercaya, terlalu mahal, atau tidak sanggup memenuhi kebutuhan perusahaan secara
konsisten. Pada umumnya, perusahaan dapat menegosiasikan syarat-syarat yang lebih
menguntungkan dengan pemasok ketika integrasi mundur merupakan sebuah strategi
yang lazim digunakan dilkalangan perusahaan yang saling bersaing dalam suatu
industri.

Namun demikian, di banyak industri, lebih ekonomis untuk menggunakan

pemasok komponen dari luar daripada memproduksi sendiri komponen tersebut. Ini
berlaku, misalnya, dalam industri perlengkapan mesin luar ruangan dimana produsen
mesin promotong rumput, mesin bajak, mesin pemotong daun, dan pisau pemotong
lain seperti Murray mendapatkan mesin-mesin kecil mereka dari pabrikan luar
semacam Briggs&Sratton yang memiliki spesialisasi dalam mesin-mesin seperti itu
dan mendapatkan skala ekonomi yang bagus.

Di semakin banyak industri, penjual menjalin kemitraan strategis dengan

pemasok terpilih dalam upaya untuk (1) mengurangi biaya persediaan dan logistik , (2)
mempercepatketersediaan komponen generasi selajutnya, (3) meningkatkan kualitas
onderdil dan komponen yang dipasok serta mengurani tingkat kecatatannya, dan (4)
menekan pengeluaran baik bagi diri mereka sendiri maupun pemasok mereka

Daya Tawar Konsumen

Ketika konsumen berkonsentrasi atau berbelanja atau membeli dalam volume besar,
daya tawar mereka dapat mempresentasikan kekuatan besar yang mempengaruhi
intensitas persaingan disuatu industri. Perusahaan pesaing bisa saja menawarkan
garansi yang panjang atau layanan khusus untuk mendapatkan loyalitas konsumen
manakala daya tawar konsumen kuat. Daya tawar konsumen juga lebih tingi ketika
produk yang dibeli adalah stanar atau tidak terdiferensiasi. Jika demikian, konsumen
sering kali dapat menegosiasi harga jual, cakupan garansi, dan paket-paket aksesoris
dalam pengertian yang luas.

Daya tawar konsumen dapat emnjadi kekuatan terpenting yang mempengaruhi

keunggulan kompetitif. Konsumen memiliki daya tawar yang semakin besar dalam
kondisi-kondisi berikut :

1. Jikamereka dapat dengan mudah dan murah beralih ke merek atau pengganti
pesain
2. Jika mereka menduduki tempat yan sangat penting bagi penjual
3. Jika penjual menhadapi masalah menurutnya permintaan konsumen
4. Jika mereka memegang informasi tentang produk, harga, dan biaya penjual
5. Jika mereka memegang kendali mengenai apa dan kapan mereka bisa membeli
produk.

Sumber-sumber Informasi Eksternal

Banyak sekali informasi strategis yang tersedia bagi organisasi baik dari sumber-
sumber yang dipublikasikan maupun yang tidak dipublikasikan. Sumber-sumber yang
tidak dipunlikasikan mencakup survei konsumen, riset pasar, pidato pada rapat
profesional atau pemegang saham , program televisi, wawancara, dan perbincangan
dengan para pemangku kepentingan. Sumber-sumber informasi strategis yang
dipublikasikan mencakup terbitan berkala, jurnal, laporan, dokumen pemerintah,
abstrak, buku, direktori, surat kabar, dan manual. Internet telah memudahkan
perusahaan perusahaan untuk mengumpulkan, menyesuaikan, dan mengevaluasi
informasi

Internet menawarkan kepada konsumen dan bisnis semakin banyak layanan dan
sumber informasi dari segenap penjuru dunia. Layanan interaktif membantu para
penggunanya tidak hanya untuk mengakses informasi dari seluruh dunia tetapi juga
memberi mereka kemampuan untuk berkomunikasi dengan orang atau perusahaan
yang menciptakan informasi tersebut. Hambatan historis bagi keberhasilan personal
dan bisnis zona waktu dan perbedaan budaya terhapuskan. Bagi masyarakat kita,
Internet elah menjadi sama pentingnya dengan televisi dan surat kabar.

Berbagai Alat dan Teknik Peramalan

Prakiraan/peramalan adalah asumsi berdasarkan mengenai tren dan kejadian di masa

depan. Pembuatan ralaman merupakan sebuah aktivitas yang kompleks karena
berbagai faktr inovasi teknologi , perubahan budaya, produk baru, layanan yang lebih
prima, persaing yang lebih kuat, pergeseran dalam prioritas pemerintah, pergeseran
nilai-nilai sosial, kondisi ekonomi yang tidak stabil, dan kejadian-kejadian yang tidak
diprediksi sebelumnya. Manajer sring kali harus mengagantungkan diri pada
preamalan yang dipublikasikan untuk dapat secara efektif mengidentifikasi berbagai
peluang dan ancaman eksternal utama.

Kesadaran akan masa depan mendayai semua tindakan dan mendasari setiap
keputusan yang dibuat oleh sesaorang. Orang akan dengan harapan bahwa dia akan
kenyang dan nyaman diwaktu mendatang. Orang tidur dengan pengandaian bahwa
diwaktu mendapat mereka akan merasa segar. Mereka menginvestasikan energi,uang
dan waktu karena mereka percaya bahwa upaya mereka tersebut akan terbayar dimasa
mendatang. Mereka membangun jalan raya dengan pengandaian bahwa mobil dan truk
akan membutuhkannya suatu hari nanti. Orangtua mendidik anak-anak mereka atas
dasar peramalan bahwa mereka akan membutuhkan keterampilan sikap, dan
pengetahuan tertentu ketika mereka dewasa nanti. Kebenarannya adalah bahwa kita
semua membuat peramalan implisit dalam hidup kita sehari-hari. Oleh karena itu,
pernyataannya bukanlah apakah kita perlu membuat peramalan tetapi bagaimana kita
dapat membuat peramalan yang akan memampukan kita bertindak melampaui asumsi
tak terucapkan biasa kita mengenai masa depan. Dapatkah ita memperoleh informasi
dan kemudian membuat asumsi yang lebih cerdas untuk menuntun keputusan kita saat
ini secara leih baik huna meraih tujuan dimasa depan? Kita harus melangkah ke masa
depan dengan mata dan pikiran yang terbuka, alih-alih dengan mata yang tertutup yang
mungkin membuat kita tersandung

Banyak oublikasi dan sumber di internet meramalkan adanya variabel-variabel

eksternal. Beberpaa contoh yang dipublikasikan adalah “Trends and Forecats” dalam
Industry Week” ,”Investment Look”, dalam Business week, dan Industry Survey yang
dieprsiapkan oleh Trandard&Poor. Repurtasi dan keberhasilan yang berkelanjutan dari
publikasi-publikasi ini sebagian dipublikasikan pada peramalan yang akurat, sehingga
sumber informasi yan dipublikasikan dapat menawarkan proyeksi yang sangat bagus.
Sebuah situs Web yang sangat baik bag ramalan industri adalah finance.yahoo.com .
masukkan saja simbol saham sebuah perusahaan dan Aanda akan dituntun untuk
menjelajahinya.

Kadang, organisasi harus mengembangkan proyeksi mereka sendiri. Sebgaian

besar organisasi meramalhkan pendapat dan laba tahunan mereka sendiri. Organisasi
kadnag juga meramalkan pangsa pasar atau loyalitas konsumen diwalayah-wilayah
lokal. Oleh kerane peramalan begitu penting dalam manajemen strategis dan karena
kemampuan untuk meramalkan penting, berbagai alat peramalan dicermati disini.

Secara luas, alat peramalan dikatagorikan ke dlaam dua kelompok : teknik

kuantitaif fan teknik kualitatif. Ramalan kuantitatif paling tepat ketika data historis
tersedia dan ketika hubungan antarvariabel-variabel utama diharapkan tetap sama
dimasa mendatang. Sebagai contoh, regresi linear didasarkan pada asumsi bahwa masa
depan akan sama persis dengan amsa lalu, tentu saja, tidak akan pernah. Oleh karena
hubungan historis menjadi semakin tidak stabil, ramalan kuantitatif menjadi semakin
tidak akurat.

Tidak ada peramalan yang sempurna, dan beberapa peramalan bahka sangat tidak
akurat. Fakta ini mengarisbawahi perlunya para penyusun strategi untuk menyisihkan
waktu dan usaha yang cukup untuk mempelajari dasar-dasar yang melandasi peramalan
yang dipublikasikan dan mengembangkan peramalan internal mereka sendiri. Peluang
dan ancaman eksternal utama hanya dapat secara efektif diidentifikasi melalui
peramalan yang besar bagi organisasi. Peramalan vital bagimanajemen strategis dan
bagi keberhasilan organisasi.

Membuat Asumsi

Perencanaan menjadi mustahil tanpa asumsi. McConkey mendefinisikan asumsi

sebagai “estimasi terbaik saat ini dari dampak faktor-faktor eksternal, atas nama
manajer hanya memiliki sedikit kendali, namun dapat menimbulkan dampak signifikan
terhadap kinerja atau kemampuan untuk mencapai hasil yang diinginkan”. Para
penyusun stretegi dihadapkan pada banyak sekali variabel serta faktor-faktor yang
tidak dapat diperhitungkan dan tidak dapat dikontrol atau diprediksi dengan akurasi
100 persen. Menebak secara membabi nuta tidak pernah boleh dilakukan dalam
perumusan strategi, tetapi asumsi masuk akal yang didasarkan pada informasi yang
tersedia harus sellau dibuat.

Dengan mengidentifikasikan kejadian-kejadian dimasa depan yang dpaat

memiliki dampak besar terhadap perusahan dan dengan membuat asumsi-asumsi yang
masuk akal mengenai berbagai faktor ini, para penyusun strategi bisa menjalankan
proses manajemen strategis. Asumsi hanya dipelrikan untuk rend dan kejadian dimasa
depan yang kemungkinan besar memiliki pengaruh signifikan terhadap bisnis
perusahaan. Berdasarkan informasi terbaik yang dimiliki, asumsi berfungsi sebagai
“tempat pemeriksaan” terkait validitas strategi. Jika kejadian di masa mendatang
menyimpang dari asumsi secara signifikan,mproses prumusan strategi tidak dapat
diteruskan secara efektif. Perusahaan yang memiliki informasi terbaik umumnya
embuat asumsi yang paling akuat, yang dapat memberinya keunggulan kompetitif
besar

Tantangan Global

Pesaing asing menggempur banyak perusahaan AS di ebrbagai industri. Dalam

pengertian yang paling sederhana, tantangan internasipnal yang dihadapi oleh
perusahaan-perusahaan tersbeut ada dua : (1) bagaimana meraih dan mempertahankan
ekspor ke negara lain, (2) bagaimana memperkuat pasar domestik dari barang-barang
impor. Tidak banyak perusahaan yang dapat mengabaikan hadirnya ersaingan
internasional ini. Perusahaan yang tampak menyendiri dan nyaman saat ini pun terus
berubah.

Sebuah sistem ekonomi dan moneter dunia sedang muncul. Perusahaan dari
setiap penjuru dunia mencoba mengambil keuntungan dari peluang yang ada untuk
berbagi manfaatt dari perkembangan ekonomi dunia. Pasar ebrubah dengan cepat dan
dalan banyak beragam dalam selera, rend, dan harga. Sistem-sistem transportasi
alternatif mempercepat proses transfer teknologi. Pergeseran dalam hakikat dan lokais
sistem produksi,khsusnya ke China dan India, mengurangi waktu untuk mengubah
kondisi pasar.

Semakin banyak negara di dunia membuka tangan mereka bagi investor

danmodal asing. Akibatnya, pasar tenaga kerja terus berkembang menjadi lebih
internasional. Negara-negara Asia Timur telah menjadi pemimpin pasar di industri
padat karya,Brazil menawrakan sumber daya alamnya yang melimpah dan pasarnya
yang berkembang pesat, sementara Jerman menawarkan tenaga kerja terampil dan
teknologinya. Dorongan untuk memperbaiki efesiensi operasi bisnis global membawa
pada spesialisasi fungsional yang lebih besar. Ini tidak terbatas pada pencaruan akan
tenaga kerja berbiaya rendah di Amerika Latin atau Asia yang telah dikenal.
Pertimbangan-pertimbangan lain mencakup biaya energi, ketersediaan sumber daya,
tingkat inflasi, tarif pajak, dan regulasi perdagangan.
 Ketika bergabung dengan Organisasi Perdagangan Dunia ( World Trade
Organization- WTO) pada 2001, China setuju untuk menghormati perlindungan hak
cipta dan meliberalisasi larangan atas impor dan distribusi barang-barang luar negeri.
Namun demikian, pada tahun 2008, kalangan pembajak China masih dapat dituntut
secara kriminal untuk pembajakan Chanel,LVMH,Prada,Burberry dan Pianult-
Printempts-Redoute Gucci berhasuk menuntut pengusaha lapak di Beijing yang
melakukan pelanggaran hak cipta. Dn China masih sangat kesulitas dalam menjual
produk-produk yang mempunyai hak cipta asli. Perwakilan Perdagangan AS Susan
Schwab mengatkan “ Ini lebih dari sekedar tas tangan disini atau tempelan logo disana;
sering kali, yang terjadi adlaah pencurian besar-besaran”. Praktik perdagangan bajakan
China menyumbang defisit perdagangan bilateral tahunan sekitar $250 miliar bagi
Amerika Serikat. Pembajakan produk oleh China adalah sebuah ancaman eksternal
banyak perusahaan di seluruh dunia.

Perusahaan Multinasional

Perusahaan multinasional menghadapinresiko yang unik dan beagam , seperti

pengambilalihan aset, kerugian keuangan karena fluktuasi nilai tukar, interpretasi
kontrak dan kesepatakan yang kurang menguntungkan, gangguan sosial/politik,
larangan impor/ekspor, tarif dan hambatan perdagangan. Para penyusun strategi di
MNC serig kali berhadapan dengan kebutuhan kompetitif secara global dan responsif
secara nasional pada wkatu bersamaan. Dengan peningkatan dalam perdagangan dunia,
pemerintah dan badan-badan regulator lebih ketat memonitor praktik bisnis asing.
Undang-Undang Praktik Korupsi Luar Negeri AS, mislanya, mendefinisikan praktif
korsupsi di banyak wilayahbisnis. Salah satu isu yang sensitif adalah bahwa MNC
kadang melanggar standar-standar legal dan etis negara asal, tetapi tidak strandar
negara yang “menjamu”.

Sebelum terjun ke pasar internasional, perusahaan haus memindai beragam

jurnal dan laporan paten yang relevan, mencari masukan dari berbagai informasi
akademis da riset, berpartisipasi dalam pameran-pameran dagang internasional,
membangun kemitraan, dan menjalankan resiko dari menjalankan bisnis secara
internasional dengan memperoleh asuransi dari Overseas Private Corporation (OPIC)
pemerintah AS. Perhatikan bagian “Prespektif Global” bahwa General Motors dan
Ford dua MNC Amerika yang snagat besar, kini tidak hanya ditantang oleh perusahaan-
perusahaan mobil Jerman dan Jepang , tetapi juga dari China.

Globalisasi

Globalisasi adalah sebuah proses integrasi global dari perumusan, penerapan, dan
pengevaluasian strategi. Keputusan-keputusan strategis dibuat berdasarkan dampak
mereka atas profitabilitas global perusahaan, alih-alih hanya atas [ertimbangan
domestik atau negara tertentu lain. Strategi global berusaha memenuhi kebutuhan
konsumen di seluruh penjuru dunia, dengan nlai yang paling tinggi dan biaya terendah.
Ini mungkin berarti menempatkan produksi di negara-negara dengan biaya tenaga kerja
rendah atau sumber daya alam melimpah, menempatkan pusat-pusat riset dan teknik
yang kompleks di tempat yang mudah ditemukan para ilmuwan dan tekniisi terampil,
serta menempatkan aktivitas pmasaran dekat dengan pasar yang dilayani. Strategi
global meliputi perencanaan dekat dengan pasar yang dilayani. Strategi global meliputi
perencanaan, produksi, dan pemasran produk dengan pertimbangan kebutuhan global
yang ada di pikiran , alih-alih mempertimbangkan satu nefara tertentu semata. Strategi
global meningkatkan tindakan terhadap pesaing ke dalam sebuah rencana global.

Globalisasi industri terjadi karena banyak alasan, termasuk trend global ke arah
pola-pola konsumsi yang serupa, munculnya pembeli dan penjual global, serta
perdagangan maya dan transmisi yang dan informasi secara instan lintas benua.
Olimpiade, Bank Dunia, pusat-pusat perdagangan dunia, Palang Merah, Internet,
konferensi lingkungan hidup, telekomunikasi, dan pertemuan tingkat ekonomi
berkontribusi terhadap kesalingtergantungan global dan munculnya pasar global.
Jelas bahwa indusri yang berbeda menjadi global karena alasan yang beragam.
Kebutuhan untuk mengamortiasasi investasi litbang yang masif ke banyak pasar adalah
alasan utama mengapa industri manufaktur pesawat terbang memutuskan untuk
mengglobal. Memonitor globalisasi di suatu industri sebuah aktivitas manajemen
strategi yang penting. Tahu bagaimana menggunakan informasi untuk keunggulan
kompetitif suatu perusahaan itu lebih penting lagi. Sebagai contoh , perusahaan
mungkin mencari teknologi terbaik hingga ke seluruh pelosok dunia dan memilih satu
yang paling menjanjikan bagi sebanyak mungkin pasar. Ketika mendesain sebuah
produk, perusahaan melakukannya agar bisa dipasarkan di sebanyak mungkin negara.
Ketika memproduksi suatu produk, perusahaan memilih sumber daya yang
menawarkan biaya terendah, yang kiranya adalah Jepang untuk semikonduktor, Sri
Lanka untuk tekstil, Malaysia untuk elektronik sederhana, dan Eropa untuk mesin
presisi. MNC mendesain sistem manufaktur untuk mengakomodasi pasar dunia. Salah
satu strategi paling riskan untuk perusahaan domestik adlaah tetap menjadi perusahaan
domestik di dalam industri yang mengglobal dengan cepat.

Analisis Industri : Matriks Evaluasi Faktor Eksternal

Matriks Evaluasi Faktor Eksternal memungkinkan para penyusun strategi untuk

meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografis,
lingkungan , politik, pemerintahan, hukum, teknologi,kompetitif. Diilustrasikan di
Tabel 3-7, Matriks Evaluasi Faktor Eksternal dapat dikembangkan dalam lima langkah
:

1. Buat daftar faktor-faktor eksternal utama sebagaimana yang disebutkan dalam

proses audit eksternal. Masukkan 10 sampai 20 faktor, termasuk peluang dan
ancaman, yang mempengaruhi perusahaan dan industrinya. Daftar terlebih
dahulu peluangnya kemudian ancamannya. Buat sespesifik mungkin dengan
menggunakan presentase, rasio, dan perbandingan jika dimungkinkan
2. Berilah pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisar 0,0 sampai 1,0. Bobot
itu mengidentifikasikan signifikansi rrlatif dari suatu faktor terhadap
 keberhasilan perusahaan. Peluang seringkali mendapat bobot yang lebih tinggi
daripada ancaman, tetapi ancaman bisa diberi bobot yang tinggi terutama jika
mereka sangat parah atau mengancam. Bobot yang sesuai dapat ditentukan
dengan cara membandingkan pesaing yang berhasil dengan yang tidk
berhasilatau melalui diskusi untuk mencapai konsensus kelompok. Jumlah total
seluruh bobot yang akan diberikan pada faktor itu ahrus sama dengan jumlaj
1,0
3. Berikanlah peringkat antara 1 smapai 4 pada setiap faktor eksternal utama untuk
menunjukam seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespons
faktor tersebut, dimana 4 = responnya snagat bagus, 3 =responnya di atas rata-
rata, 2=responnya rata-rata, 1 = responnya dibawah rata-rata. Peringkat
didasarkan pada keefktifan strategi perusahaan. Oleh karenanya, peringkat
tersbeut berbeda antar perusahaan, sementara bobot dan langkah di nomor 2
berbasis industri. Pentingnya untuk diperhatikan bahwa baik ancaman maupun
peluang dapat menerima peringkat 1,2,3,4.
4. Kalikan bobot dan setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor
bobot.
5. Jumlahkan skor rata-rata untuk setiap variabel guna menentukan skor bobot
total untuk organisasi

Terlepas dari jumlah peluang dan ancaman utama yang dimasukkan ke dalam
Matriks Evaluasi Faktor Eksternal, skor bobot total tertinggi yang mungkin dicapai
untuk sebuah organisasi adalah 4,0 dan skor bobot terendah adalah 1,0. Rata-rata
skor bobot total adalah 2,5. Skor bobot total terbesar peluang 4,0
mengindetifikasikan bahwa sebuah organisasi merespons secara sangat baik
peluang dan ancaman yang ada di industrinya. Dengan kata lain, strategi
perusahaan secara efektif mampu menarik keuntungan dari peluang yang ada dan
meminimalkan pengaruh strategi perusahaan dari peluang yang ada dan
meminimalkan pengaruh negatif potensial dari ancaman eksternal. Skor total
terbesar 1,0 menandakan abhwa strategi perusahaan tidak mampu memanfaatkan
peluang yang ada atau menghindari ancaman yang muncul.

Sebuah contoh di Matriks Evaluasi Faktor Eksternal ditampilkan di tabel 3-7

untuk sebuah kompleks bioskop di bisnis ini dengan 10 layar lokal. Perhatikkan
bahwa faktor terpenting agar berhasil dibisnis adalah “Tren ke arah pola makan
yang sehat menggerus penjualan konsesi” sebagaimana ditunjukan oleh bobot 0,12.
Juga mencatat bahwa bioskop lokal tersebut sangat bagus dalam menangani dua
faktor , “TDB University tumbuh 6 persen per tahun” dan “Trend ke arah pola
makan sehat menggerus penjualan konsesi”. Mungkin, bioskop tersebut
menempelkan selebaran kampus serta menambahkan yougurt dan minuman sehat
dimenu konsesinya. Camkan bahwa anda bisa meuliskan 1,2,3 atau 4 dimana pun
kolom peringkat. Perhatikan pula bahwa faktor-faktor tersebut sebisa mungkin
dinyatakan dalam istilah kuantitatif, alih-alih dalam istilah yang samar. Sebisa
mungkin kauntitatif faktor ketika anda sedang membuat Matriks Evaluasi Faktor
Eksternal. Terakhir, catat bahwa skor bobot total sebesar 2,58 adalah diatas rata-
rata 2,5 sehingga bisnis bioskop ini bisa dikatakan lumayan berhasil, ammpu
menarik keuntungan dari peluang eksternal dan menghindari ancaman yang
menghadang perusahaan.

Meski demikian, ada ruang yang cukup luas untuk peningkatan,sebab skor
bobot total tertinggi yang mungkin adalah 4,0. Sebagaimana diidikasikan oleh
peringkaty 1,0 bisnis ini perlu memberdayakan peluang : dua tetangga baru” dan
ancaman “film yang disewa dari Timer Warner”. Perhatikan juga bahwa ada
banyak faktor berbasis presentase di antara kelompok. Lakukan kuantifikasi sebisa
mungkin! Perhatianlah bahwa peringkat berkisar dari 1 sampai 4 untuk peluang
maupun ancaman.
Matriks Profil Kompetitif

Matriks Profil Kompetitif mengidentfikasi pesaing-pesaing utama suatu

perusahaan serta kekuatan dan kelemahan khsus mereka dalam hubungannya
dengan posisi strategis perusahaan sampel. Bobot dan skor bobot total, baik dalam
Matriks Profil Kompetitif maupun Evaluasi Faktor Eksternal, memiliki arti yang
sama. Namun demikian, faktor keberhasilan paling prnting dalam Matriks Profil
Kompetitif mencakup baik isu-isu internal maupun eksternal : karenanya ,
peringkatannya mengacu pada kekuatan dan kelemahan, dimana 4 : sangat kuat, 3
: kuat , 2: lemah, dan 1 : sangat lemah. Terdapat ebberapa perbedaan utama antara
Matriks Profil Kompetitif dan Matriks Profil Kompetitif. Pertama, faktor-faktor
keberhasilan penting dalam Matriks Profil Kompetitif lebih luas, karena tidak
mencakup data spesifik atau faktual dan mungkin bahkan berfokus pada isu-isu
internal. Faktor-faktor keberhasilan penting dalam Matriks Profil Kompetitif juga
tidak dikelompokkan menjadi peluang dan ancaman sebagaimana dalan Evaluasi
Faktor Eksternal. Dalam Matriks Profil Kompetitif, peringkar dan skor bobot total
perusahaan-perusahaan pesaing dapat dibandingkan dengan perusahaan sampel.
Analisis perbandingan ini memberikan informasi strategis internal yang penting.

Contoh Matriks Profil Kompetitif ditampilkan pada Tabel 3-8. Dalam contoh
ini, dua faktor terpenting agar sukses dalam idnsutri adalah “iklan” dan “ekspansi
global”, yang ditunuukan memiliki bobot 0,20. Jika tidak ada dalam kolom bobot
dalam analisis ini, setiap faktor akan dianggap sama penting jadi, memiliki kolom
bobot menghasilkan analisis yang lebih solid, sebab hal itu memampukan analisis
untuk memberikan nilai yang lebih tingi dan lebih rendah guna mencerminkan
tingkat signifikansi yang diyakini atau aktual. Perhatikan Tabel 3-8 bahwa
Perusahaan 1 paling kuat dalam hal “kualitas produk”, sebagaimana
diidentifikasikan dengan peringkat 4, sementara perusahaan 2 paling kuat dalam
hal “iklan”. Secara keseluruan, perusahaan 1 adalah yang terkuat, sebagaimana
ditunjukan oleh skor bobot total sebesar 3,15
 Diluar faktor-faktor keberhasilan penting yang didaftarkan dalam contoh
Matriks Profil Kompetitif, berbagai faktor lain yang termasuk dalam analisis yang
mencakup keluasan lini produk, keefektifan distribusi penjualan, keuntungan
pemilik atau paten, lokasi fasilitas, kapasitas dan kepakaran dalam hal perdagangan
maya.

Satu catatan tentang interpertasi : Hanya karena sebuah perusahaan mendapat

peringkat 3,2 dan perusahaan lain mendapatkan peringkat 2,80 dalam Matriks
Profil Kompetitif, bukan berarti bahwa perusahaan pertama 20 persen lebih baik
daripada perusahaan kedua. Angka itu menunjukan kekuatan relatif perusahaan,
tetapi presisi yang diisyaratkannya hanyalah ilusi. Angka-angka tersebut bukan
sulap.tujuannya bukanlah untuk sampai pada satu angka tunggal, melainkan untuk
menyesuakan serta mengevaluasi informasi secara bermakna sehingga membantu
dalam pengambilan keputusan.
Kesimpulan

Meningkatnya pergolakan dalam pasar dan industri di seluruh penjuru dunia berarti
audit eksternal telah menjadi sebuah bagian yang eksplisit dan vital dari proses
manajemen strategis. Bab ini menyediakan kerakngka kerja untuk mengumpulkan
dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan,
politik, pemerintahan, hukum, teknologi, dan kompetitif. Perusahaan yang tidak
memobilisasi serta memberdayakan manajer dan karyawan mereka untuk
mengindentifikasi, memonitor, meramalkan,dan mengevaluasi berbagai faktor
eksternal utama bisa jadi tidak akan mampu mengantisipai peluang dan ancaman
yang muncul dan mendorong kehancuran organisasi. Perusahaan tidak mengambil
keuntungan dari Internet yang secara teknologi tertinggal.

Satu tanggung jawab utama pernyusun strategi adalah memastikan

pengembangan suatu sistem audit eksternal yang efektif. Ini mencakup pemakaian
teknologi informasi untuk mendapatkan sistem inteligen kompetitif yang berhasil.
Pendekatan audit eksternal yang dibahas di bab ini dapat digunakan secara efektif
oleh ahmpir semua jenis dan ukuran organisasi. Umumnya, proses audit eksternal
lebih informal di perusahaan-perusahaan kecil, tetapi kebutuhan untuk memahami
tren dan kejadian kunci tidak kalah pentingnya bagi perusahaan semacam ini.
Matriks Evaluasi Faktor Eksternal dan Modal Lima Kekuatan Proter bisa
membantu para penyusun strategi untuk mengevaluasi pasar dan industri, namun
perangkat ini harus dibarengi dengan penliaian intuitif yang bagus. Perusahan
multinasional sangat membutuhkan sistem audit eksternal yang sistematis dan
efektif karena faktor-faktor eksternal sangat beragam dari satu negara ke negara
lain.