FAKTOR EKSTERNAL

D
I
S
U
S
U
N
OLEH :
KELOMPOK 3 :

ARMAN ZATULO LAIA (20110047)

MHD FARHAN RUKMANANDA (20110028)
JUNI MAWARNI HALAWA (20110111)
FISTI KARYA MURNI LASE (20110066)

Mata kuliah : MANAJEMEN STRATEGI

Dosen pengampuh : Irwan Nopian Sinaga,S.E,M.M

SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI

INTERNASIONAL BUSINESS MANAGEMENT INDONESIA
T/A. 2022/2023

FAKTOR EKSTERNAL

Faktor Eksternal factor eksternal mencermati berbagai alat dan konsep yang
dibutuhkan untuk menjalankan usaha audit manajemen strategis eksternal, terkadang disebut
pemindaian lingkungan atau analisis industry. Audit eksternal berfokus pada upaya
identifikasi dan evaluasi tren dan kejadian yang berada di luar kendali satu perusahaan. Audit
eksternal mengungkap peluang-peluang dan ancaman-ancaman besar yang dihadapi suatu
organisasi sehingga manajer dapat merumuskan strategi guna mengambil keuntungan dari
berbagai peluang tersebut dan menghindar atau meminimalkan dampak dari ancaman yang
muncul. .

A.Sifat Audit Eksternal

Audit eksternal bertujuan untuk mengembangkan sejumlah kesempatan yangdapat

dimanfaatkan oleh perusahaan dan ancaman yang sebaiknya dihindari. Auditeksternal
ditujukan untuk mengidentifikasi variabel-variabel penting yang dapatdirespon dengan
tindakan. Perusahaan sebaiknya merespon secara ofensif ataudefensif terhadap faktor-faktor
dengan strategi yang dapat meminimalisasi dampakancaman potensial.

B. Kekuatan Eksternal Penting

Kekuatan eksternal mempengaruhi jenis produk yang dikembangkan, hakikat

pemosisian dan strategi segmentasi pasar, jenis jasa yang ditawarkan, dan pilihan bisnis yang
akan dibeli atau dijual. Secara langsung, kekuatan eksternalmempengaruhi baik pemasok
maupun distributor. Kekuatan-kekuatan eksternal dapatdibagi menjadi lima kategori luas
yaitu kekuatan ekonomi, kekuatan sosial budayademografis dan ligkungan, kekuatan
politik pemerintahan dan hokum kekuatan teknologi,dan kekuatan bersaing.

C. Kekuatan Ekonomi

Faktor ekonomi memiliki dampak langsung terhadap daya tarik potensial dari
beragam strategi. Juga, ketika tingkat suku bunga naik, pendapatan diskresionermenurun dan
permintaan akan barang diskresioner pun turun. Ketika harga sahamnaik, permintaan akan
ekuitas sebagai sumber modal bagi pengembangan pasarmeningkat. Selain itu, ketika pasar
bertumbuh, kekayaan konsumen dan bisnis meluas.

D. Kekuatan Sosial, Budaya, Demografis, dan Lingkungan

Perubahan sosial, budaya, demografis, dan lingkungan memiliki dampak yang besar
atas hampir semua produk, jasa, pasar, dan konsumen. Organisasi-organisasikecil, besar, laba,
dan nirlaba di semya industri dikejutkan dan ditantang oleh peluangdan ancaman yang
muncul dari perubahan dalam variabel sosial, budaya, demografis,dan lingkungan. Tren-tren
sosial, budaya, demografis, dan lingkungan membentukcara orang hidup, bekerja,
memproduksi, dan mengonsumsi. Tren-tren baru itumenciptakan jenis konsumen yang
berbeda, dan konsekuensinya menciptakankebutuhan akan produk, jasa, dan strategi yang
berbeda pula.
E. Kekuatan Politik, Pemerintahan, dan Hukum

Pemerintah pusat maupun daerah merupakan pembuat regulasi, deregulasi,

penyubsidi, pemberi kerja, dan konsumen utama organisasi. Faktor-faktor politik,
pemerintahan, dan hukum karenanya, dapat mempresentasikan peluang atau ancamanutama
baik bagi organisasi kecil maupun besar. Untuk industri dan perusahaan yangsangat
bergantung pada kontrak atau subsidi pemerintah, ramalan politik bisa menjadi bagian
terpenting dari audit eksternal. Perubahan-perubahan dalam hukum paten,undang-undang
antitrust (undang-undang yang menentang penggabungan industri-industri), tarif pajak, dan
aktivitas lobi dapat memberi pengaruh signifikan pada perusahaan.

F. Kekuatan Teknologi

Internet bertindak sebagai mesin ekonomi nasional dan global yang memacu
pertumbuhan, sebuah faktor yang sangat penting dalam kemampuan sebuah negarauntuk
meningkatkan standar hidup. Internet mengubah hakikat terdalam dari peluangdan ancaman
dengan mengubah siklus hidup produk, meningkatan kecepatandistribusi, menciptakan
produk dan jasa baru, menghapuskan batasan-batasan pasargeografis tradisional, dan
mengubah perimbangan historis antara standarisasu produkdan fleksibilitas. Tidak smeua
sektor ekonomi dipengaruhi secara sama oleh kemajuanteknologi. Bagi para penyusun
strategi di insutri-industri yang terpengaruh oleh perubahan teknologi yang cepat, identifikasi
dan evaluasi peluang serta ancamanteknologi bisa merepresentasikan bagian terpenting dari
audit eksternal.

G. Kekuatan Bersaing

Salah satu bagian terpenting dari audit eksternal adalah mengidentifikasi perusahaan
pesaing dan menentukan kekuatan, kelemahan, kapabilitas, peluang, ancaman, tujuan, dan
strategi mereka. mengumpulkan dan mengevaluasi informasitentang pesaing penting bagi
perumusan strategi yang berhasil.

H. Proses Melakukan Audit Eksternal

Proses melakukan audit eksternal harus melibatkan sebanyak mungkin manajerdan

karyawan. Untuk melakukan audit eksternal, sebuah perusahaan harus terlebihdahulu
mengumpulkan intelijen kompetitif dan informasi mengenai berbagai trenekonomi, sosial,
budaya, demografis, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, danteknologi. Begitu
terkumpul, informasi harus disesuaikan dan dievaluasi. Satu atauserangkaian rapat manajer
dibutuhkan untuk secara bersama-sama mengidentifikasi peluang dan ancaman terpenting
yang dihadapi perusahaan. Faktor-faktor eksternalutama ini bisa berubah dari waktu ke waktu
dan antara satu industri dengan industrilainnya. Freund menekankan bahwa faktor-faktor
eksternal utama ini harus:

 Penting untuk pencapaian tujuan jangka panjang dan tahunan

  Terukur
 Bisa diterapkan untuk semua perusahaan saingan

Hierarkis dalam pengertian bahwa beberapa akan berkaitan dengan perusahaan

secarakeseluruhan dan yang lain akan lebih berfokus pada area fungsional atau
divisionaltertentu.

I. Program Intelijen Bersaing

Intelijen bersaing adalah sebuah proses yang sistematis dan etis untukmengumpulkan
serta menganalisi informasi mengenai aktivitas pesaing dan tren bisnisumum untuk mencapai
tujuan bisnis sendiri. Semakin banyak informasi dan pengetahuan yang bisa diperoleh sebuah
perusahaan mengenai para pesaingnya,semakin besar kemungkinan ia dapat merumuskan
serta menerapkan strategi yangefektif.Tanggung jawab seorang direktur analisis kompetitif
meliputi membuat perencanaan, mengumpulkan data, menganalisis data, memfasilitasi proses
pengumpulan dan analisis data, menyebarkan laporan intelijen tepat pada waktunya,meriset
isu-isu khusus, dan mencari tahu informasi apa yang penting dan siapa sajayang perlu
mengetahuinya.

J. Kerja Sama Antar Pesaing

Agar kesepakatan antarpesaing sukses, kedua perusahaan harus

menyumbangkansesuatu yang berbeda, seperti teknologi, distribusi, riset dasar, atau kapasitas
produksi.Akan tetapi, risiko terbesarnya adalah transfer keterampilan atau teknologi
pentingyang tanpa sengaja mungkin terjadi di tingkat organisasi. Informasi yang
tercakupdalam kesepakatan resmi sering kali tertukar dalam interaksi keseharian serta
pergaulan para teknisi, pemasar, dan pengembang produk. Perusahaan sering
kalimembocorkan terlalu banyak informasi kepada perusahaan pesaing ketika bekerjadalam
kesepakatan kerja sama.

K. Kebersamaan Pasar Dan Kesamaan Sumber Daya

Para peneliti menggunakan istilah kebersamaan pasar dan kesamaan sumber

dayauntuk mempelajari persaingan antarkompetitor. Kebersamaan pasar dapatdidefinisikan
sebagai jumlah dan signifikansi pasar di mana sebuah perusahaan bersaing. Kemiripan
sumber daya adalah sejauh mana jenis dan besarnya sumber dayainternal sebuah perusahaan
dibandingkan dengan yang dimiliki oleh pesaing. Satu carauntuk menganalisis daya saing
antara dua atau lebih perusahaan adalah denganmenyelidiki isu-isu kebersamaan pasar dan
kesamaan sumber daya di sampingmencari area-area keunggulan bersaing yang potensial di
tiap rantai nilai perusahaan.

L. Analisis Bersaing: Model Lima Kekuatan Porter

 Model lima kekuatan porter tentang analisis kompetitif adalah pendekatan
yangdigunakan secara luas untuk mengembangkan strategi di banyak industri. Tiga langkah
berikut untuk menggunakan Model Lima Kekuatan Porter dapat menunjukkan bagaimana
persaingan di suatu industri tertentu sedemikian rupa sehingga perusahaandapat memperoleh
laba yang masuk akal:

 Identifikasi berbagai aspek atau elemen penting dari setiap kekuatan kompetitifyang
mempengaruhi perusahaan

 Evaluasi seberapa kuatdan penting setiap elemen tersebut bagi perusahaan

 Putuskan apakah kekuatan kolektif dari eemen-elemen tersebut cukup untukmembuat

perusahaan terjun ke industri baru atau tetap bertahan di industri saatini.

Menurut Porter, hakikat persaingan di suatu industri tertentu dapat dipandang sebagai
perpaduan dari lima kekuatan:

1. Persaingan Antar-perusahaan yang Berkompetisi

Strategi yang dijalankan sebuah perusahaan dapat berhasil hanya sejauh
iamenghasilkan keunggulan kompetitif atas strategi yang dijalankan perusahaan
pesaing. Intensitas persaingan antarperusahaan saingan cenderung meningkatketika
jumlah pesaing bertambah, ketika pesaing lebih setara dalam hal ukurandan
kapabilitas, ketika permintaan akan produk industri itu menurun, dan ketika potongan
harga menjadi lazim.

2. Potensi Masuknya Pesaing Baru

Bila perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke suatu industri

tertentu,intensitas persaingan antarperusahaan akan meningkat. Hambatan bagi
masuknya perusahaan baru dapat mencakup kebutuhan untuk mencapai skala
ekonomisecara cepat, kebutuhan untuk menguasai teknologi dan trik-trik
praktis,kurangnya pengalaman, loyalitas konsumen yang kuat, proferesi merek yang
kuat,dll. Terlepas dari banyaknya hambatan bagi masuknya perusahaan baru tersebut,
perusahaan baru kadang masuik ke industri dengan produk berkualitas lebihtinggi,
harga lebih rendah, dan sumber daya pemasaran yang substansial. Olehkarenya, tugas
penyusun strategi adalah mengidentifikasi perusahaan-perusahaan baru yang
berpotensi masuk ke pasar, memonitor strategi perusahaan saingan baru, menyerang
balik jika diperlukan, dan memanfaatkan kekuatan dan peluangyang ada.

3. Potensi Pengembangan Produk

Hadirnya produk-produk pengganti meletakkan batas tertinggi untuk

hargayang dapat dibebankan sebelum konsumen beralih ke produk pengganti.
 Batastertinggi harga setara dengan batas tertinggi laba dan kompetisi yang lebih
intensantarpesaing. Tekanan kompetitif yang meningkat dari produk pengganti
bertambah ketika harga relatif produk pengganti tersebut turun dan manakala biaya
peralihan konsumen juga turun. Kekuatan kompetitif produk bersaing biasdiukur
dengan penelitian terhadap pangsa pasar yang berhasil diraih produk itu,dan juga dari
rencana perusahaan tersebut untuk eningkatkan kapasitas produksidan penetrasi pasar.

4. Kekuatan Posisi Tawar Pemasok

Daya tawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan di sutau

industri,khususnya ketika terdapat sejumlah besar pemasok, atau ketika hanya
terdapatsedikit bahan mentah pengganti yang bagus, atau ketika biaya peralihan ke
bahanmentah lain sangat tinggi. Pada industri, penjual menjalin kemitraan
strategisdengan pemasok terpilih dalam upaya untuk:
 Mengurangi biaya persediaan dan logistic
 Mempercepat ketersediaan komponen generasi selanjutnya
 Meningkatkan kualitas onderdil dan komponen yang dipasok sertamengurangi
tingkat kecacatannya
 Menekan pengeluaran baik bagi diri mereka sendiri maupun pemasokmereka

5. Kekuatan Daya Tawar Konsumen

Daya tawar konsumen dapat menjadi kekuatan terpenting yangmempengaruhi

keunggulan kompetitif. Konsumen memiliki daya tawar yangsemakin besar dalam
kondisi-kondisi berikut:

 Jika mereka dapat dengan mudah dan murah beralih ke merek atau pengganti
pesaing.
 Jika mereka menduduki tempat yang sangat penting bagi penjual.
 Jika mereka menghadapai masalah menurunnya permintaan konsumen.
 Jika mereka memegang informasi tentang produk, harga, dan biaya penjual.
 Jika mereka memegang kendali mengenai apa dan kapan mereka biamembeli
produk.

M. Sumber-Sumber Informasi Eksternal

Sebagian besar informasi stratejik tersedia baik dari sumber yang

dipublikasikanmaupun yang tidak dipublikasikan. Sumber yang tidak dipublikasikan terdiri
dari:
a. Survey pelanggan
b. Penelitian pasar
c. Pembicaraan pada rapat tenaga ahli atau pemegang sahamd.
d. Program televise
e. Wawancara dan pembicaraan dengan stakeholder
Sumber yang dipublikasikan pada informasi stratejik meliputi:

a. Majalah
b. Jurnal
c. Laporan
d. Dokumen pemerintah
e. Buku Ringkasan
f. Buku panduan
g. Surat kabar
h. Buku petunjuk
i. Perangkat dan teknik prediksi

Prediksi adalah asumsi mengenai trend an kejadian masa depan. Prediksi

adalahaktivitas kompleks karena beberapa faktor seperti inovasi teknologi, perubahan budaya,
produk baru, perbaikan pelayanan, pesaing yang lebih kuat, pergeseran prioritas pemerintah,
perubahan nilai sosial, kondisi ekonomi yang tidak stabil, dankejadian yang tidak terduga.
Asumsi yang harus dibuat berdasarkan fakta, angka, tren,dan penelitian. Usaha untuk asumsi
perusahaan harus lebih akurat dibandingkanasumsi pesaing. Teknik forecasting dapat
dikategorikan menjadi dua kelompok yaituteknik kuantitatif dan teknik kualitatif.

Teknik kuantitatif lebih tepat digunakan ketika data historisnya tersedia danhubungan
diantara variable kunci diperkirakan sama di masa mendatang Tidak ada peramalan yang
sempurna, dalam artian bahwa hasil di masa mendatang pasti sesuaidengan peramalan. Oleh
karena itu manajer harus berhati-hati dalam melakukan peramalan.

N. Membuat Asumsi

Perencanaan tidak akan terjadi tanpa adanya asumsi. Dengan

mengidentifikasikejadian yang menyebabkan pengaruh yang besar pada suatu perusahaan dan
denganmembuat asumsi yang beralasan tentang faktor tersebut, seseorang dapat membawa
proses manajemen strategik menjadi lebih maju. Perkiraan hanya diperlukan untuktrend dan
kejadian masa yang akan datang yang kelihatannya mempunyai pengaruhyang besar pada
bisnis perusahaan. Asumsi dibutuhkan hanya untuk trend an kejadianyang masa akan datang
dan paling memiliki dampak signifikan tehadap bisnis perusahaan. Asumsi berfungsi sebagai
titik pemeriksaan dalam validitas strategi.

O. Analisis Industri : Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)

Matriks evaluasi faktor eksternal (EFE) membantu pembuat strategik

dalammerangkum dan mengevaluasi faktor ekonomi, social, kebudayaan,
demografi,lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi dan informasi persaingan.
MatriksEFE dapat dikembangkan dengan lima langkah, yaitu:
1) Merinci factor-faktor eksternal kunci yang terdiri dari kesempatan danancaman.
2) Menentukan bobot tiap-tiap faktor dengan jangkauan dari angka 0.0 (tidak penting)
sampai 1.0 (sangat penting) bagi perusahaan. Jumlah darikeseluruhan bobot harus
sama dengan 1.
3) Menetukan urutan (rating) antara 1 (lemah) sampai 4 (kuat) dari tiap-tiapfaktor
eksternal utama untuk mengindikasikan seberapa efektifnya strategiyang diterapkan
dari perusahaan untuk menanggapi faktor-faktor tersebut
4) Mengalikan bobot tiap-tiap faktor untuk mendapatkan nilai bobot.
5) Jumlahkan nilai bobot dari tiap variabel untuk mendapatkan total nilai bobotdari
oeganisasi.

Jika total dari nilai bobotnya adalah 4 menandakan bahwa tanggapan organisasiterhadap
ancaman dan kelemahan adalah luar biasa. Jika total dari nilai bobotnyaadalah 1 menandakan
bahwa strategi perusahaan tidak memperhitungkan kesempatanatau menghindari ancaman.

P. Competitive Profile Matrix (CPM)

Competitive Profile Matrix (CPM) mengidentifikasikan pesaing utama dengansegala

kekuatan (strength) dan kelemahannya (weakness) dalam hubungannya dengan posisi
strategis perusahaan. Berbeda dengan Matriks EFE, Matriks CPM memasukkanseluruh faktor
internal dan eksternal untuk dinilai. Namun, faktor keberhasilan penting(critical success)
dalam Matriks Profil Kompetitif mencakup baik isu-isu internalmaupun eksternal.Faktor-
faktor keberhasilan lebih luas, karena tidak mencakup data spesifik ataufaktual dan mungkin
berfokus pada isu-isu internal. Faktor-faktor keberhasilan penting yang tidak dikelompokkan
menjadi peluang dan ancaman. Peringkat dan skor bobot total perusahaan-perusahaan pesaing
dapat dibandingkan dengan perusahaansampel dapat menyimpulkan, satu tanggung jawab
utama penyusun strategi adalahmemastikan pengembangan suatu sistem audit eksternal yang
efektif.