Nama: Frisya Luthfi Utari

No BP: 2210536015

1. Meringkas chapter 7 buku “Strategic Management” Sixteenth Edition oleh Fred

R. David and Forest R. David (2017)?
Jawab:
Audit Eksternal

Tujuan dan sifat audit eksternal

Tujuan dari audit eksternal adalah untuk mengembangkan daftar terbatas peluang
yang dapat menguntungkan perusahaan serta ancaman yang harus dihindari. Seperti
istilahnya terbatas menyarankan, audit eksternal tidak bertujuan untuk
mengembangkan daftar lengkap setiap faktor yang mungkin dapat mempengaruhi
bisnis; melainkan ditujukan untuk mengidentifikasi variabel-variabel kunci yang
ditawarkantanggapan yang dapat ditindaklanjuti. Perusahaan harus mampu merespons
faktor-faktor tersebut secara ofensif atau defensif dengan merumuskan strategi yang
memanfaatkan peluang eksternal atau yang meminimalkan dampak potensi ancaman.

Proses melakukan audit eksternal

Proses pelaksanaan audit eksternal harus melibatkan sebanyak mungkin manajer dan
karyawan. Sebagaimana ditekankan dalam bab-bab sebelumnya, keterlibatan dalam
proses manajemen strategis dapat menghasilkan pemahaman dan komitmen dari
anggota organisasi. Individu menghargai kesempatan untuk menyumbangkan ide dan
mendapatkan pemahaman yang lebih baik tentang industri, pesaing, dan pasar
perusahaan mereka. Faktor eksternal utama dapat bervariasi dari waktu ke waktu dan
berdasarkan industri. Untuk melakukan audit eksternal, pertama-tama perusahaan
harus mengumpulkan intelijen kompetitif dan informasi tentang tren ekonomi, sosial,
budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, dan teknologi.

Organisasi Industri
Organisasi IndustriPandangan perencanaan strategis menganjurkan bahwa faktor
eksternal (industri) lebih penting daripada faktor internal untuk memperoleh dan
mempertahankan keunggulan kompetitif. Pendukung pandangan I/O, seperti Michael
Porter, berpendapat bahwa kinerja organisasi terutama ditentukan oleh kekuatan
industri, seperti jatuhnya harga bahan bakar yang tidak dapat dikendalikan oleh satu
perusahaan pun. Model Lima Kekuatan Porter, yang disajikan kemudian dalam bab
ini, adalah contoh perspektif I/O, yang berfokus pada analisis kekuatan eksternal dan
variabel industri sebagai dasar untuk mendapatkan dan mempertahankan keunggulan
kompetitif. Keunggulan kompetitif sebagian besar ditentukan oleh posisi kompetitif
dalam suatu industri, menurut para pendukung I/O. Mengelola secara strategis dari
perspektif I/O mengharuskan perusahaan berjuang untuk bersaing dalam industri yang
menarik, menghindari industri yang lemah atau terpuruk, dan memperoleh
pemahaman penuh tentang hubungan faktor eksternal utama dalam industri yang
menarik
tersebut. Para ahli teori I/O berpendapat bahwa faktor eksternal—seperti skala
ekonomi, hambatan masuk pasar, diferensiasi produk, perekonomian, dan tingkat
daya saing—lebih penting daripada sumber daya internal, kapabilitas, struktur, dan
operasi.

kekuatan eksternal yang mempengaruhi organisasi

1) Kekuatan Ekonomi
Faktor ekonomi mempunyai dampak langsung terhadap potensi daya tarik
berbagai strategi. Misalnya, tingginya setengah pengangguran (pekerjaan dengan
upah minimum) di Amerika Serikat menjadi pertanda baik bagi perusahaan
diskon. Banyak perusahaan beralih ke karyawan paruh waktu dibandingkan
karyawan penuh waktu untuk menghindari keharusan membayar tunjangan
kesehatan.
2) Kekuatan sosial, budaya, Demografi, dan lingkungan Alam
Perubahan sosial, budaya, demografi, dan lingkungan berdampak pada keputusan
strategis pada hampir semua produk, layanan, pasar, dan pelanggan. Organisasi
kecil, besar, nirlaba, dan nirlaba di semua industri terhuyung dan tertantang oleh
peluang dan ancaman yang timbul dari perubahan variabel sosial, budaya,
demografi, dan lingkungan. Dalam segala hal, Amerika Serikat saat ini jauh
berbeda dibandingkan kemarin, dan masa depan menjanjikan perubahan yang
lebih besar.
3) Kekuatan Politik, Pemerintah, Hukum
Isu dan sikap politik memang penting bagi bisnis dan berdampak pada keputusan
strategis, terutama di dunia yang serba instan dan berkirim email. Berbagai
industri, seperti industri dirgantara dan perusahaan pemasoknya, biasanya
mendukung dan melobi Partai Republik, sedangkan industri lain, seperti otomotif
dan perusahaan pemasoknya, umumnya mendukung Partai Demokrat. Pemilu
tingkat nasional, negara bagian, dan lokal berdampak pada bisnis, dengan
perdebatan yang sehat mengenai pro dan kontra dari agenda bisnis masing-masing
partai. Bagi industri dan perusahaan yang sangat bergantung pada kontrak atau
subsidi pemerintah, perkiraan politik dapat menjadi bagian terpenting dalam audit
eksternal. Perubahan dalam undang-undang paten, undang-undang antimonopoli,
tarif pajak, dan aktivitas lobi dapat mempengaruhi perusahaan secara signifikan.
Meningkatnya saling ketergantungan global antara perekonomian, pasar,
pemerintah, dan organisasi menjadikan penting bagi perusahaan untuk
mempertimbangkan kemungkinan dampak variabel politik terhadap perumusan
dan penerapan strategi bersaing.
4) Kekuatan Teknologi
Tidak ada perusahaan atau industri saat ini yang terisolasi dari perkembangan
teknologi yang sedangberkembang. Dalam industri teknologi tinggi, identifikasi
dan evaluasi peluang dan ancaman teknologi utama dapat menjadi bagian
terpenting dari audit manajemen strategis eksternal.
5) Kekuatan Kompetitif
Mengumpulkan dan mengevaluasi informasi tentang pesaing sangat penting untuk
perumusan strategi yang sukses. Mengidentifikasi pesaing utama tidak selalu
mudah karena banyak perusahaan mempunyai divisi yang bersaing di industri
yang berbeda. Banyak perusahaan multidivisi tidak menyediakan informasi
penjualan dan laba berdasarkan divisi karena alasan persaingan. Selain itu,
perusahaan swasta tidak mempublikasikan informasi keuangan atau pemasaran
apa pun.
6) Kekuatan Tawar menawar pemasok
Kekuatan tawar-menawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan dalam
suatu industri, terutama ketika hanya terdapat sedikit pemasok, ketika hanya
terdapat sedikit bahan baku pengganti yang baik, atau ketika biaya peralihan
bahan baku sangat tinggi. Seringkali merupakan kepentingan terbaik bagi
pemasok dan produsen untuk saling membantu dengan harga yang wajar,
peningkatan kualitas, pengembangan layanan baru, pengiriman tepat waktu, dan
pengurangan biaya inventaris, sehingga meningkatkan profitabilitas jangka
panjang bagi semua pihak.
7) Kekuatan Tawar konsumen
Ketika pelanggan terkonsentrasi atau berjumlah besar atau membeli dalam jumlah
besar, daya tawar mereka merupakan kekuatan besar yang mempengaruhi
intensitas persaingan dalam suatu industri. Perusahaan pesaing mungkin
menawarkan perpanjangan garansi atau layanan khusus untuk mendapatkan
loyalitas pelanggan ketika daya tawar konsumen cukup besar. Daya tawar
konsumen juga lebih tinggi bila produk yang dibeli bersifat standar atau tidak
terdiferensiasi. Jika hal ini terjadi, konsumen sering kali dapat menegosiasikan
harga jual, cakupan garansi, dan paket aksesori secara lebih luas.

Matriks evaluasi faktor eksternal

Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE).memungkinkan para penyusun strategi
untuk merangkum danmengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya,
demografi, lingkungan hidup, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, dan
persaingan, yang diilustrasikan sebelumnya pada Gambar 7-2. Matriks EFE dapat
dikembangkandalam lima langkah:
1. Sebutkan 20 faktor eksternal utama yang diidentifikasi dalam proses audit
eksternal, termasuk peluang dan ancamanyang mempengaruhi perusahaan dan
industrinya. Buat daftar peluangnya terlebih dahulu, baru
kemudianancamannya. Buatlah sespesifik mungkin, gunakan persentase, rasio,
dan angka perbandingan bila memungkinkan.
2. Berikan bobot pada masing-masing faktor yang berkisar antara 0,0 (tidak
penting) hingga 1,0 (sangat penting). Bobot tersebut menunjukkan pentingnya
faktor tersebut dalam mencapai kesuksesan dalam industri perusahaan.
Peluang sering kali mendapat bobot yang lebih tinggi dibandingkan ancaman,
namun ancaman bisa mendapat bobot yang tinggi jika ancamannya sangat
parah atau mengancam. Bobot yang tepat dapat ditentukan dengan
 membandingkanpesaing yang berhasil dan yang tidak berhasil, atau dengan
mendiskusikan faktor tersebut dan mencapai konsensus kelompok.
3. Tetapkan peringkat antara 1 dan 4 untuk setiap faktor eksternal utama untuk
menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespons
faktor tersebut, dengan 4 = responsnya unggul, 3 = responsnyadi atas rata-rata,
2 = responsnya rata-rata, dan 1 = responnya buruk. Peringkat didasarkan pada
efektivitasstrategi perusahaan. Oleh karena itu, pemeringkatan didasarkan pada
perusahaan, sedangkan bobot padaLangkah 2 didasarkan pada industri.
Penting untuk dicatat bahwa ancaman dan peluang dapat diberi nilai 1, 2,3,
atau 4.
4. Kalikan bobot masing-masing faktor dengan ratingnya untuk menentukan skor
tertimbang.
5. 5.Jumlahkan skor tertimbang untuk setiap variabel untuk menentukan total
skor tertimbang bagi organisasi.

2. Apakah pengertian audit eksternal?

Jawab: Audit eksternal = audit manajemen strategis eksternal = memonitor
lingkungan = analisis industri = analisis lingkungan = analisis faktor eksternal.

Analisis faktor eksternal ialah suatu proses yang dilakukan pembuat strategi untuk
memonitor faktor eksternal dalam menentukan peluang (opportunities) dan ancaman
(threats) terhadap organisasi.
3. Apakah tujuan audit eksternal?
Jawab: Tujuan analisis faktor eksternal adalah untuk mengidentifikasi peluang
(opportunities) dan ancaman (threats) organisasi.
4. Apakah pengertian peluang (opportunities)?
Jawab: Peluang (opportunities) adalah kecenderungan positif faktor-faktor lingkungan
eksternal.
5. Apakah pengertian ancaman (threats)?
Jawab: Ancaman (threats) adalah kecenderungan negatif faktor-faktor lingkungan
eksternal.
6. Jelaskan enam faktor eksternal yang diaudit oleh manajer strategik untuk
mengidentifikasi peluang (opportunities) dan ancaman (threats) perusahaan?
Jawab:
Fred R David (2002: 104) dan Stephen P Robbins dan Mary Coulter (2004: 67)
mengemukakan bahwa ada enam faktor eksternal yang diaudit oleh manajer strategik
untuk mengidentifikasi peluang (opportunities) dan ancaman (threats) perusahaan,
yaitu:
1. Faktor Ekonomi
2. Faktor Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan
3. Faktor Politik, Pemerintah, dan Hukum
4. Faktor Teknologi
5. Faktor Pesaing
6. Faktor Globalisasi
1. Faktor Ekonomi
Perubahan faktor ekonomi dapat menimbulkan peluang (opportunities) dan
ancaman (threats) bagi organisasi.
Fred R David (2002: 109) mengemukakan bahwa ada 26 faktor ekonomi, yaitu:
1. Pergeseran dari ekonomi agraris ke ekonomi industri dan jasa.
2. Ketersediaan kredit
3. Tingkat penghasilan untuk dibelanjakan
4. Kecenderungan orang untuk berbelanja
5. Suku bunga
6. Tingkat inflasi
7. Tingkat pasar uang
8. Defisit anggaran pemerintah daerah
9. Kecenderungan produk domestik bruto
10. Pola konsumsi
11. Kecenderungan pengangguran
12. Tingkat produktivitas pekerja
13. Nilai dolar di pasar dunia
14. Kecenderungan pasar saham
15. Kondisi ekonomi luar negeri
16. Faktor impor dan ekspor
17. Pergeseran permintaan barang dan jasa
18. Perbedaan penghasilan menurut regional dan kelompok konsumen
19. Fluktuasi harga
20. Ekspor tenaga kerja dan modal
21. Kebijakan moneter
22. Kebijakan fiskal
23. Tingkat pajak
24. Kebijakan Masyarakat Eropa dan Asean
25. Kebijakan OPEC
26. Kebijakan koalisi negara-negara belum berkembang (Lesser Developed
Countries)

2. Faktor Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan

Perubahan faktor sosial, budaya, demografi, dan lingkungan dapat menimbulkan
peluang (opportunities) dan ancaman (threats) bagi organisasi.
Fred R David (2002: 113) mengemukakan bahwa ada 52 faktor sosial, budaya,
demografi, dan lingkungan yaitu:
1. Tingkat kehamilan
2. Jumlah kelompok dengan kepentingan khusus
3. Jumlah pernikahan
4. Jumlah perceraian
5. Jumlah kelahiran
6. Jumlah kematian
7. Tingkat imigrasi dan emigrasi
8. Program keamanan sosial
9. Tingkat harapan hidup
10. Pendapatan per kapita
11. Lokasi pedagang eceran, pabrik dan perusahaan jasa
12. Sikap terhadap bisnis
13. Gaya hidup
14. Kemacetan lalu lintas
15. Lingkungan dalam kota
16. Rata-rata pendapatan untuk dibelanjakan
17. Kepercayaan kepada pemerintah
18. Sikap terhadap pemerintah
19. Kebiasaan membeli
20. Perhatian terhadap etika
21. Sikap terhadap menabung
22. Peran seks
23. Sikap terhadap investasi
24. Persamaan ras
25. Penggunaan alat keluarga berencana
26. Tingkat pendidikan rata-rata
27. Peraturan pemerintah
28. Sikap terhadap pensiun
29. Sikap terhadap waktu luang
30. Sikap terhadap mutu produk
31. Sikap terhadap pelayanan terhadap pelanggan
32. Pengendalian polusi
33. Sikap terhadap orang asing
34. Pelestarian energi
35. Program sosial
36. Jumlah tempat ibadah
37. Jumlah anggota tempat ibadah
38. Tanggung jawab sosial
39. Sikap terhadap karier
40. Perubahan populasi menurut ras, umur, jenis kelamin dan tingkat
kemakmuran
41. Sikap terhadap wewenang
42. Perubahan populasi menurut kota, kabupaten, propinsi, wilayah, dan
negara
43. Nilai terhadap waktu luang
44. Perubahan regional dalam cita rasa dan selera
45. Jumlah perempuan dari pekerja minoritas
46. Jumlah lulusan sekolah menengah dan perguruan tinggi menurut wilayah
geografis
 47. Daur ulang
48. Manajemen limbah
49. Polusi udara
50. Polusi air
51. Menipisnya ozon
52. Jenis yang terancam punah

3. Faktor Politik, Pemerintah, dan Hukum

Perubahan faktor politik, pemerintah, dan hukum dapat menimbulkan peluang
(opportunities) dan ancaman (threats) bagi organisasi.
Fred R David (2002: 116) mengemukakan bahwa ada 23 faktor politik,
pemerintah, dan hukum yaitu:
1. Regulasi atau deregulasi pemerintah
2. Perubahan undang-undang pajak
3. Tarif khusus
4. Komite aksi politik
5. Tingkat partisipasi pemilih
6. Jumlah kekerasan dan lokasi protes terhadap pemerintah
7. Jumlah paten
8. Perubahan undang-undang paten
9. Undang-undang perlindungan lingkungan
10. Tingkat pengeluaran untuk pertahanan
11. Peraturan persamaan kesempatan kerja
12. Tingkat subsidi pemerintah
13. Peraturan antitrust
14. Hubungan suku, agama, ras, dan antar golongan
15. Hubungan antar negara
15. Peraturan ekspor impor
16. Perubahan fiskal pemerintah dan kebijakan moneter
17. Kondisi politik di negara asing
18. Undang-undang khusus kabupaten / kota dan propinsi
19. Aktivitas lobi
20. Besar anggaran pemerintah
21. Pasar dunia untuk minyak, mata uang, dan tenaga kerja
22. Lokasi dan kekerasan aktivitas teroris
23. Pemilihan umum kabupaten / kota, propinsi, dan nasional

4. Faktor Teknologi
Perubahan faktor teknologi dapat menimbulkan peluang (opportunities) dan
ancaman (threats) bagi organisasi.

Kemajuan teknologi sering dijuluki sebagai “creative destruction”. Creative

 menimbulkan peluang (opportunities) bagi organisasi. Destruction menimbulkan
ancaman (threats) bagi organisasi.

Kini, perubahan teknologi biasanya meliputi, yaitu:

a). Peralatan Baru
Misalnya telepon tanpa kabel.
b). Metode Kerja Baru
Misalnya metode kuliah mimbar berbasis video, dan metode latihan berbasis
internet.
c). Otomatisasi
ialah perubahan teknologi yang menggantikan tugas yang dikerjakan oleh manusia
dengan mesin. Otomatisasi dimulai sejak revolusi industri dan berlanjut sampai
sekarang.
d). Komputerisasi
ialah teknologi berbasis teknologi komputer.

5. Faktor Pesaing
Perubahan faktor pesaing dapat menimbulkan peluang (opportunities) dan
ancaman (threats) bagi organisasi.

Audit eksternal penting mengenali perusahaan pesaing tentang, yaitu:

1. Kekuatan dan kelemahan pesaing
2. Sasaran (goal) dan strategi pesaing
3. Peluang dan ancaman dari pesaing

Michael Porter dalam Fred R David (2002: 128–131) mengidentifikasi bahwa ada
lima faktor pesaing yaitu:
1. Perseteruan di antara perusahaan yang bersaing
2. Entri potensial dari pesaing baru
3. Pengembangan potensial dari produk pengganti
4. Kekuatan menawar dari pemasok (supplier)
5. Kekuatan menawar dari konsumen

6. Faktor Globalisasi
Globalisasi ialah kecenderungan perusahaan untuk memperluas (ekspansi)
pemasaran (marketing) dan manufakturing (manufacturing) ke pasar baru di luar
negeri (Gary Dessler, 1997: 12).

Perubahan kekuatan globalisasi dapat menimbulkan peluang (opportunities) dan

ancaman (threats) bagi organisasi.

Ada dua ciri penting lingkungan global yang harus dipahami oleh para manajer,
yaitu:
 1. Aliansi Perdagangan Regional (Regional Trading Alliances)
Aliansi Perdagangan Regional (Regional Trading Alliances) yaitu Uni Eropa (The
European Union), NAFTA (North American Free Trade Agreement), Mercosur
(The Southern Cone Common Market), ASEAN (Association of Southeast Asian
Nations), COMESA (Common Market for Eastern and Southern Africa)

2. Perbedaan Jenis Organisasi Global (Different Types of Global Organizations)

Ada tiga jenis perusahaan internasional (international corporation), yaitu:
a. Perusahaan Multinasional (Multinational Corporation)
ialah perusahaan yang beroperasi di banyak negara dan mengelola (manages)
operasi itu dari basis negara asal (from a base in the home country). Perusahaan
multinasional mencerminkan sikap etnosentris (ethnocentric attitude). Sikap
etnosentris adalah sikap berorientasi negara asal (home country oriented). Contoh
Exxon Mobil, Sony, Deutsche Bank, dan Grup Lippo.

Sikap etnosentris (ethnocentric attitude) ialah keyakinan parokialistik

(parochialistic belief) bahwa pendekatan kerja dan praktek kerja yang paling baik
(the best) adalah pendekatan kerja dan praktek kerja yang berasal dari negara asal
(negara tempat kantor pusat perusahaan itu berada).

Sikap parokialisme (parochialism attitude) ialah memandang dunia semata-mata

dari sudut pandang dan mata sendiri dan tidak mampu mengenali perbedaan cara
hidup dan cara kerja orang lain. Contoh, orang Amerika Serikat menganggap
bahasa inggeris sebagai satu-satunya bahasa bisnis internasional
(monolingualisme).

b. Perusahaan Transnasional (Transnational Corporation)

ialah perusahaan yang beroperasi di banyak negara, tetapi mendesentralisasikan
manajemen (decentralizes management) kepada negara lokal (local country).
Perusahaan transnasional mencerminkan sikap polisentris (polycentric attitude).
Sikap polisentris adalah sikap berorientasi negara negara tuan rumah (host country
oriented). Contoh Nestle Co dan PepsiCo.
Sikap polisentris (polycentric attitude) ialah pandangan bahwa para manajer di
negara tuan rumah (negara asing tempat organisasi itu berbisnis) mengetahui
pendekatan kerja dan praktek kerja yang paling baik (the best) untuk menjalankan
bisnis (running business).

c. Organisasi Tanpa Batas Negara (Borderless Organization)

ialah organisasi global yang menghilangkan struktur organisasi yang memiliki
batas-batas geografis artifisial (artificial geographical). Organisasi tanpa batas
negara mencerminkan sikap geosentris (geocentric attitude) dan sikap regiosentris
(regiocentric attitude). Sikap geosentris adalah sikap berorientasi dunia (world
oriented).Sikap regeosentris adalah sikap berorientasi regional (regional oriented).

Sikap geosentris (geocentric attitude) ialah pandangan berorientasi dunia yang

memusatkan perhatian pada penggunaan pendekatan dan orang paling baik (the
best) yang berasal dari seluruh dunia (from around the globe). Sikap regeosentris
(regeocentric attitude) ialah pandangan berorientasi regional yang memusatkan
perhatian pada penggunaan pendekatan dan orang paling baik (the best) yang
berasal dari regional (from around the regional).

Contoh IBM telah melepaskan struktur organisasi berdasarkan negara

(organization structure based on country), dan mengorganisasi struktur organisasi
berdasarkan lini bisnis (organization structure based on business lines) menjadi 14
kelompok industri (industry groups). Dengan kata lain, IBM membentuk holding
company di tiap negara.