Nama : Aminatussuhriah

NIM : 2210536048

Pertanyaan dan Jawaban Tugas Kecil Manajemen Stratejik

1. Meringkas chapter 7 buku “Strategic Management” Sixteenth Edition oleh Fred R. David and Forest R.
David (2017)?
Beerikut ini merupakan ringkasan chapter 7 buku “Strategic Management” Sixteenth Edition oleh Fred
R. David and Forest R. David (2017)

Chapter 7
The External Audit

Tujuan dan Sifat Audit Eksternal

Audit eksternal bertujuan untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman bagi perusahaan, dengan fokus
pada variabel-variabel kunci yang menawarkan tanggapan yang dapat ditindaklanjuti. Perusahaan dapat
merespons secara ofensif atau defensif terhadap faktor-faktor ini dengan merumuskan strategi yang
memanfaatkan peluang atau meminimalkan ancaman.
Kekuatan Eksternal Utama
Kekuatan eksternal dapat dibagi ke dalam lima kategori besar: (1) kekuatan ekonomi; (2) kekuatan sosial,
budaya, demografi, dan lingkungan alam; (3) kekuatan politik, pemerintahan, dan hukum; (4) kekuatan
teknologi; dan (5) kekuatan persaingan. Hubungan Antara Kekuatan Eksternal Utama dan Organisasi
yakni sebagai berikut

Kekuatan ekonomi Pesaing

Pemasok
ORGANISASI PELUANG DAN
Sosial, budaya, demografi, dan Distributor
Kreditur ANCAMAN
kekuatan lingkungan alam Pelanggan
Karyawan
Kekuatan politik, hukum, dan Masyarakat
pemerintahan Manajer
Pemegang saham
Kekuatan teknologi
Serikat pekerja
Kekuatan kompetitif Pemerintah
Asosiasi perdagangan
Kelompok kepentingan khusus
Produk
Jasa
Pasar
Lingkungan alam
Proses Pelaksanaan Audit Eksternal
Audit eksternal melibatkan beberapa manajer dan karyawan untuk mengumpulkan intelijen kompetitif dan
informasi tentang berbagai tren industri. Proses ini melibatkan pemantauan sumber-sumber seperti
majalah, jurnal perdagangan, surat kabar, dan sumber-sumber online. Informasi tersebut kemudian
diasimilasi dan dievaluasi, dengan para manajer mengidentifikasi peluang dan ancaman yang paling
penting. Daftar prioritas dari faktor-faktor ini diperoleh dengan meminta peringkat individu dari 1 hingga
20. Proses ini sangat penting dalam perencanaan strategis, karena tidak ada organisasi yang dapat
melakukan semua hal yang menguntungkan perusahaan, dan pilihan-pilihan sulit harus dibuat.
Tampilan Organisasi Industri (I/O)
Pandangan Organisasi Industri tentang perencanaan strategis menunjukkan bahwa faktor eksternal, seperti
skala ekonomi dan hambatan masuk pasar, lebih penting daripada faktor internal untuk mendapatkan dan
mempertahankan keunggulan kompetitif. Perspektif ini, yang didukung oleh tokoh-tokoh seperti Michael
Porter, menekankan pentingnya menganalisis kekuatan eksternal dan variabel industri untuk mendapatkan
dan mempertahankan keunggulan kompetitif. Namun, para penulis berpendapat bahwa integrasi yang
efektif dari faktor eksternal dan internal sangat penting untuk mendapatkan dan mempertahankan
keunggulan kompetitif.

Sepuluh Kekuatan Eksternal yang Mempengaruhi Organisasi

Kekuatan Ekonomi
Faktor-faktor ekonomi secara langsung berdampak pada daya tarik strategi. Tingginya tingkat
pengangguran di Amerika Serikat menguntungkan perusahaan diskon tetapi merugikan peritel tradisional.
Meskipun laba perusahaan tinggi, dividen meningkat, dan harga gas rendah, jutaan orang bekerja dengan
upah minimum atau menganggur. Harga-harga komoditas meningkat karena kekeringan, yang
berkontribusi pada meningkatnya kekhawatiran inflasi. Banyak perusahaan beralih ke karyawan paruh
waktu untuk menghindari tunjangan kesehatan. Perekonomian Kanada yang kuat dan orang-orang yang
ingin membelanjakan uangnya menarik perusahaan-perusahaan untuk membuka fasilitas. Suku bunga,
harga saham, dan pendapatan diskresioner meningkat, meningkatkan keinginan ekuitas sebagai sumber
modal. Nilai dolar, misalnya, memiliki dampak yang signifikan dan tidak sama pada perusahaan di
berbagai industri dan lokasi.
Kekuatan Politik, Pemerintah, dan Hukum
Isu dan sikap politik secara signifikan memengaruhi keputusan bisnis, terutama di dunia digital saat ini.
Pemilihan umum dan perubahan undang-undang paten, undang-undang antimonopoli, tarif pajak, dan
kegiatan lobi dapat mempengaruhi perusahaan secara signifikan. Meningkatnya saling ketergantungan
global membuat perusahaan harus mempertimbangkan dampak variabel politik terhadap strategi
persaingan. Undang-undang lokal, negara bagian, dan federal, badan pengatur, dan kelompok-kelompok
kepentingan khusus dapat secara signifikan memengaruhi strategi organisasi. Banyak perusahaan telah
mengubah atau meninggalkan strategi karena tindakan politik atau pemerintah, dan beberapa perusahaan
mengambil sikap publik terhadap isu-isu politik.
Kekuatan Teknologi
Internet of Things, pencetakan 3D, cloud, perangkat seluler, bioteknologi, analitik, teknologi otomatis,
robotika, dan kecerdasan buatan mendorong inovasi di berbagai industri dan memengaruhi keputusan
perencanaan strategis. Bisnis menggunakan teknologi seluler untuk lebih memahami tren pelanggan dan
menggunakan data analitik canggih untuk meningkatkan strategi. Meningkatnya perangkat seluler
mendorong pengembangan aplikasi analitik tingkat lanjut. Memantau ulasan online sangat penting bagi
bisnis, terutama dalam perilaku normal baru pelanggan yang berkonsultasi dengan ponsel cerdas untuk
pembelian.
Kekuatan Kompetitif
Audit eksternal melibatkan identifikasi perusahaan pesaing dan menilai kekuatan, kelemahan, kapabilitas,
peluang, ancaman, tujuan, dan strategi mereka. Mengidentifikasi pesaing utama merupakan hal yang
menantang karena adanya pembagian divisi, kurangnya informasi penjualan dan laba divisi, dan
kurangnya informasi keuangan atau pemasaran dari perusahaan-perusahaan yang dimiliki oleh swasta.
Menjawab pertanyaan-pertanyaan ini sangat penting untuk perumusan strategi yang sukses. Tujuh
karakteristik menggambarkan perusahaan yang paling kompetitif:
• Berusaha keras untuk terus meningkatkan pangsa pasar.
• Gunakan visi/misi sebagai panduan untuk semua keputusan.
• Sadarilah bahwa pepatah "Jika tidak rusak, jangan diperbaiki" telah digantikan dengan "Jika rusak
atau tidak, perbaiki;" dengan kata lain, terus berusaha untuk memperbaiki segala sesuatu tentang
rusak atau tidak, perbaiki;" dengan kata lain, terus berusaha untuk meningkatkan segala sesuatu
tentang perusahaan.
• Terus beradaptasi, berinovasi, memperbaiki diri-terutama ketika perusahaan sudah sukses.
• Berusahalah untuk tumbuh melalui akuisisi jika memungkinkan.
• Mempekerjakan dan mempertahankan karyawan dan manajer terbaik.
• Berusaha untuk tetap kompetitif dalam hal biaya di tingkat global
Intelijen kompetitif (CI), sebagaimana didefinisikan secara resmi oleh Society of Competitive Competitive
Intelligence Professionals (SCIP), adalah proses yang sistematis dan etis untuk mengumpulkan dan
menganalisis informasi tentang kegiatan persaingan dan tren bisnis umum untuk memajukan tujuan bisnis
(situs web SCIP).

Model Lima Kekuatan Porter

Model Lima Kekuatan Porter untuk analisis persaingan adalah pendekatan yang banyak digunakan untuk
mengembangkan strategi di berbagai industri. Intensitas persaingan bervariasi di seluruh industri, dengan
persaingan di antara perusahaan yang ada sangat ketat, pesaing baru yang masuk dengan mudah, dan
pemasok serta pelanggan yang memiliki pengaruh tawar-menawar yang cukup besar. Daya saing dalam
industri tertentu merupakan gabungan dari lima kekuatan.
Persaingan di Antara Perusahaan yang Bersaing
Persaingan di antara perusahaan adalah kekuatan kompetitif yang paling kuat, dengan strategi yang
berhasil hanya jika strategi tersebut memberikan keunggulan kompetitif atas pesaing. Perusahaan dapat
mengubah strategi mereka dengan tindakan balasan, seperti menurunkan harga, meningkatkan kualitas,
atau meningkatkan iklan. Intensitas persaingan meningkat dengan meningkatnya persaingan, ukuran dan
kemampuan yang sama, penurunan permintaan, dan pemotongan harga. Faktor-faktor seperti peralihan
merek yang mudah, hambatan yang tinggi untuk keluar dari pasar, biaya tetap yang tinggi, produk yang
mudah rusak, permintaan konsumen yang lambat, strategi yang beragam, dan merger yang umum terjadi
juga dapat berkontribusi pada persaingan.
Potensi Masuknya Pesaing Baru
Perusahaan baru sering kali memasuki industri dengan persaingan yang tinggi, tetapi hambatan untuk
masuk termasuk skala ekonomi, teknologi, loyalitas pelanggan, preferensi merek, kebutuhan modal yang
besar, saluran distribusi, peraturan pemerintah, tarif, akses bahan baku, hak paten, lokasi yang tidak
diinginkan, serangan balik dari perusahaan yang sudah mapan, dan kejenuhan pasar. Para ahli strategi
harus mengidentifikasi perusahaan baru yang potensial, memantau strategi saingan, melakukan serangan
balik, dan memanfaatkan kekuatan yang ada. Perusahaan yang berintegrasi sering kali memperkuat posisi
mereka untuk menghalangi pendatang baru, seperti Disney's Shanghai Disneyland dan DreamWorks
Animation's Dream Center.
Potensi Pengembangan Produk Pengganti
Produk substitusi di berbagai industri menciptakan persaingan yang ketat, dengan produsen menghadapi
batas atas harga dan batas bawah laba. Tekanan ini terlihat jelas dalam industri seperti produksi wadah
plastik, produksi gula, serta koran dan majalah. Pengembangan produk substitusi dipengaruhi oleh rencana
ekspansi, penjualan, dan pertumbuhan laba para pesaing. Kekuatan persaingan produk pengganti diukur
dari pangsa pasar, kapasitas, dan penetrasi pasar.
Kekuatan Tawar Menawar Pemasok
Kekuatan tawar-menawar pemasok berdampak pada persaingan industri, terutama pada pemasok yang
langka dan biaya bahan baku yang tinggi. Kedua belah pihak diuntungkan dengan harga yang wajar,
kualitas yang lebih baik, dan biaya persediaan yang lebih rendah. Perusahaan dapat menggunakan strategi
integrasi ke belakang untuk mendapatkan kendali atas pemasok, terutama ketika pemasok tidak dapat
diandalkan atau mahal. Strategi ini memungkinkan negosiasi yang lebih menguntungkan dengan pemasok.
Kekuatan Tawar Menawar Konsumen
Kekuatan tawar-menawar konsumen secara signifikan memengaruhi persaingan industri, terutama ketika
pelanggan terkonsentrasi atau dalam jumlah besar. Mereka dapat menegosiasikan harga jual, cakupan
garansi, dan paket aksesori dengan lebih efektif. Konsumen mendapatkan lebih banyak daya tawar ketika
mereka dapat beralih ke merek pesaing, penting bagi penjual, berjuang dengan penurunan permintaan,
mendapat informasi tentang produk, harga, dan biaya, dan memiliki keleluasaan dalam keputusan
pembelian.

Sumber Informasi Eksternal

Organisasi dapat mengakses banyak informasi strategis baik dari sumber yang dipublikasikan maupun
yang tidak dipublikasikan. Sumber yang tidak dipublikasikan meliputi survei pelanggan, riset pasar, dan
wawancara. Sumber yang dipublikasikan meliputi majalah, jurnal, laporan, dan dokumen pemerintah.
Situs web perusahaan adalah titik awal yang baik. Tiga situs web populer untuk mengumpulkan informasi
strategis adalah finance.yahoo.com, hoovers.com, dan globalledge.msu.edu/industries/. Michigan State
University menyediakan profil industri, berita, acara, dan data statistik. Perpustakaan perguruan tinggi
juga menawarkan database bisnis online untuk analisis kasus manajemen strategis.

Alat dan Teknik Peramalan

Prakiraan adalah asumsi terdidik tentang tren dan peristiwa di masa depan, yang dipengaruhi oleh faktor-
faktor seperti inovasi teknologi, perubahan budaya, dan perubahan nilai sosial. Hal ini sangat penting
dalam pengambilan keputusan, karena orang mengharapkan kepuasan, istirahat, dan penghargaan di masa
depan. Peramalan membantu organisasi membuat keputusan yang tepat dan mencapai kondisi masa depan
yang lebih baik. Perkiraan yang akurat sangat penting untuk manajemen strategis dan dapat memberikan
keunggulan kompetitif. Organisasi sering kali mengembangkan proyeksi mereka sendiri, seperti
pendapatan dan keuntungan, dan mungkin juga memperkirakan pangsa pasar atau loyalitas pelanggan.
Namun, tidak ada prakiraan yang sempurna, dan para ahli strategi harus mendedikasikan waktu untuk
mempelajari dasar-dasar yang mendasari prakiraan yang dipublikasikan dan mengembangkan prakiraan
internal.
Membuat Asumsi
Asumsi adalah perkiraan terbaik dari dampak faktor eksternal utama terhadap kinerja atau hasil yang
diinginkan. Para penyusun strategi menghadapi banyak sekali variabel dan hal-hal tak terduga yang tidak
dapat dikontrol atau diprediksi dengan akurasi 100%. Tebakan liar tidak boleh dilakukan dalam
merumuskan strategi, tetapi asumsi yang masuk akal berdasarkan informasi yang tersedia sangat penting.
Asumsi berfungsi sebagai pos pemeriksaan atas validitas strategi, dan perusahaan dengan informasi
terbaik membuat asumsi yang paling akurat, yang mengarah pada keunggulan kompetitif yang besar.
Analisis Bisnis
Analisis bisnis adalah teknik manajemen strategis yang menggunakan perangkat lunak untuk menambang
data dalam jumlah besar guna membantu para eksekutif dalam mengambil keputusan. Teknik ini
melibatkan penilaian dan penggunaan pengalaman organisasi, yang merupakan aset strategis yang
berharga. Analisis bisnis mirip dengan metode aktuaria yang digunakan oleh perusahaan asuransi, yang
memungkinkan bisnis untuk mengukur dan mengelola risiko yang terkait dengan keputusan strategis dan
taktis. Ketika produk menjadi komoditas, keunggulan kompetitif bergantung pada peningkatan proses
bisnis. Analisis bisnis menyediakan intelijen bisnis yang eksklusif, mengungkapkan pesaing yang lemah
dan memungkinkan aktivitas pemasaran dan penjualan yang ditargetkan. Hal ini juga membantu bisnis
memahami perilaku konsumen, mengurangi biaya, dan belajar dari pengalaman. Dengan menghasilkan
model prediktif yang kuat dari penggalian data, analitik bisnis meningkatkan pengambilan keputusan di
semua tingkat organisasi dan tahapan manajemen strategis.

Matriks Evaluasi Faktor Eksternal

Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) adalah alat yang digunakan oleh para penyusun strategi untuk
mengevaluasi berbagai aspek lingkungan eksternal perusahaan. Alat ini melibatkan daftar 20 faktor
eksternal utama, memberikan bobot mulai dari 0,0 hingga 1,0, memberi peringkat pada setiap faktor
berdasarkan tingkat kepentingannya, dan merangkum skor tertimbang. Total skor tertimbang tertinggi
yang mungkin dicapai oleh sebuah organisasi adalah 4,0, sedangkan skor terendah adalah 1,0. Skor 4,0
menunjukkan bahwa sebuah organisasi merespons secara efektif terhadap peluang dan ancaman yang ada,
sedangkan skor 1,0 menunjukkan bahwa sebuah organisasi tidak memanfaatkan peluang atau menghindari
ancaman. Matriks EFE membantu organisasi memahami kekuatan dan kelemahan industri mereka,
sehingga memungkinkan mereka untuk membuat keputusan yang tepat dan meningkatkan strategi mereka.

Matriks Profil Kompetitif

Matriks Profil Kompetitif (CPM) adalah alat yang digunakan untuk mengidentifikasi pesaing utama
perusahaan serta kekuatan dan kelemahan mereka dalam kaitannya dengan posisi strategisnya. Alat ini
mencakup faktor internal dan eksternal, dengan peringkat yang mengacu pada kekuatan dan kelemahan.
CPM memungkinkan analisis komparatif terhadap perusahaan-perusahaan pesaing, memberikan
informasi strategis internal. Sebagai contoh, contoh CPM mengungkapkan bahwa iklan dan ekspansi
global adalah dua faktor terpenting untuk sukses dalam sebuah industri. Kolom bobot membantu
menangkap tingkat kepentingan yang dirasakan atau yang sebenarnya.
2. Apakah pengertian audit eksternal?
Pengertian audit eksternal adalah Audit eksternal = audit manajemen strategis eksternal = memonitor
lingkungan = analisis industri = analisis lingkungan = analisis faktor eksternal.
Analisis faktor eksternal ialah suatu proses yang dilakukan pembuat strategi untuk memonitor faktor
eksternal dalam menentukan peluang (opportunities) dan ancaman (threats) terhadap organisasi.

3. Apakah tujuan audit eksternal?

Tujuan audit eksternal adalah untuk mengidentifikasi peluang (opportunities) dan ancaman (threats)
organisasi.

4. Apakah pengertian peluang (opportunities)?

Pengertian peluang (opportunities) adalah kecenderungan positif faktor-faktor lingkungan eksternal.

5. Apakah pengertian ancaman (threats)?

Pengertian ancaman (threats) adalah kecenderungan negatif faktor-faktor lingkungan eksternal.

6. Jelaskan enam faktor eksternal yang diaudit oleh manajer strategik untuk mengidentifikasi peluang
(opportunities) dan ancaman (threats) perusahaan?
Berikut ini merupakan enam faktor eksternal yang diaudit oleh manajer strategik untuk mengidentifikasi
peluang (opportunities) dan ancaman (threats) perusahaan:
a. Faktor Ekonomi
Perubahan faktor ekonomi dapat menimbulkan peluang (opportunities) dan ancaman (threats)
bagi organisasi. Fred R David (2002: 109) mengemukakan bahwa ada 26 faktor ekonomi,
yaitu:
1) Pergeseran dari ekonomi agraris ke ekonomi industri dan jasa.
2) Ketersediaan kredit
3) Tingkat penghasilan untuk dibelanjakan
4) Kecenderungan orang untuk berbelanja
5) Suku bunga
6) Tingkat inflasi
7) Tingkat pasar uang
8) Defisit anggaran pemerintah daerah
9) Kecenderungan produk domestik bruto
10) Pola konsumsi
11) Kecenderungan pengangguran
12) Tingkat produktivitas pekerja
13) Nilai dolar di pasar dunia
14) Kecenderungan pasar saham
15) Kondisi ekonomi luar negeri
16) Faktor impor dan ekspor
17) Pergeseran permintaan barang dan jasa
18) Perbedaan penghasilan menurut regional dan kelompok konsumen
19) Fluktuasi harga
20) Ekspor tenaga kerja dan modal
21) Kebijakan moneter
22) Kebijakan fiskal
 23) Tingkat pajak
24) Kebijakan Masyarakat Eropa dan Asean
25) Kebijakan OPEC
26) Kebijakan koalisi negara-negara belum berkembang (Lesser Developed Countries)

b. Faktor Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan

Perubahan faktor sosial, budaya, demografi, dan lingkungan dapat menimbulkan peluang
(opportunities) dan ancaman (threats) bagi organisasi. Fred R David (2002: 113)
mengemukakan bahwa ada 52 faktor sosial, budaya, demografi, dan lingkungan yaitu:
1. Tingkat kehamilan
2. Jumlah kelompok dengan kepentingan khusus
3. Jumlah pernikahan
4. Jumlah perceraian
5. Jumlah kelahiran
6. Jumlah kematian
7. Tingkat imigrasi dan emigrasi
8. Program keamanan sosial
9. Tingkat harapan hidup
10. Pendapatan per kapita
11. Lokasi pedagang eceran, pabrik dan perusahaan jasa
12. Sikap terhadap bisnis
13. Gaya hidup
14. Kemacetan lalu lintas
15. Lingkungan dalam kota
16. Rata-rata pendapatan untuk dibelanjakan
17. Kepercayaan kepada pemerintah
18. Sikap terhadap pemerintah
19. Kebiasaan membeli
20. Perhatian terhadap etika
21. Sikap terhadap menabung
22. Peran seks
23. Sikap terhadap investasi
24. Persamaan ras
25. Penggunaan alat keluarga berencana
26. Tingkat pendidikan rata-rata
27. Peraturan pemerintah
28. Sikap terhadap pensiun
29. Sikap terhadap waktu luang
30. Sikap terhadap mutu produk
31. Sikap terhadap pelayanan terhadap pelanggan
32. Pengendalian polusi
33. Sikap terhadap orang asing
34. Pelestarian energi
35. Program sosial
36. Jumlah tempat ibadah
 37. Jumlah anggota tempat ibadah
38. Tanggung jawab sosial
39. Sikap terhadap karier
40. Perubahan populasi menurut ras, umur, jenis kelamin dan tingkat
kemakmuran
41. Sikap terhadap wewenang
42. Perubahan populasi menurut kota, kabupaten, propinsi, wilayah, dan
negara
43. Nilai terhadap waktu luang
44. Perubahan regional dalam cita rasa dan selera
45. Jumlah perempuan dari pekerja minoritas
46. Jumlah lulusan sekolah menengah dan perguruan tinggi menurut
wilayah geografis
47. Daur ulang
48. Manajemen limbah
49. Polusi udara
50. Polusi air
51. Menipisnya ozon
52. Jenis yang terancam punah

c. Faktor Politik, Pemerintah, dan Hukum

Perubahan faktor politik, pemerintah, dan hukum dapat menimbulkan peluang (opportunities)
dan ancaman (threats) bagi organisasi. Fred R David (2002: 116) mengemukakan bahwa ada
23 faktor politik, pemerintah, dan hukum yaitu:
▪ Regulasi atau deregulasi pemerintah
▪ Perubahan undang-undang pajak
▪ Tarif khusus
▪ Komite aksi politik
▪ Tingkat partisipasi pemilih
▪ Jumlah kekerasan dan lokasi protes terhadap pemerintah
▪ Jumlah paten
▪ Perubahan undang-undang paten
▪ Undang-undang perlindungan lingkungan
▪ Tingkat pengeluaran untuk pertahanan
▪ Peraturan persamaan kesempatan kerja
▪ Tingkat subsidi pemerintah
▪ Peraturan antitrust
▪ Hubungan suku, agama, ras, dan antar golongan
▪ Hubungan antar negara
▪ Peraturan ekspor impor
▪ Perubahan fiskal pemerintah dan kebijakan moneter
▪ Kondisi politik di negara asing
▪ Undang-undang khusus kabupaten / kota dan propinsi
▪ Aktivitas lobi
▪ Besar anggaran pemerintah
 ▪ Pasar dunia untuk minyak, mata uang, dan tenaga kerja
▪ Lokasi dan kekerasan aktivitas teroris
▪ Pemilihan umum kabupaten / kota, propinsi, dan nasional

d. Faktor Teknologi
Perubahan faktor teknologi dapat menimbulkan peluang (opportunities) dan ancaman (threats)
bagi organisasi.
Kemajuan teknologi sering dijuluki sebagai “creative destruction”. Creative menimbulkan
peluang (opportunities) bagi organisasi. Destruction menimbulkan ancaman (threats) bagi
organisasi.
Kini, perubahan teknologi biasanya meliputi, yaitu:
1) Peralatan Baru
Misalnya telepon tanpa kabel.
2) Metode Kerja Baru
Misalnya metode kuliah mimbar berbasis video, dan metode latihan berbasis internet.
3) Otomatisasi
Otomatisasi ialah perubahan teknologi yang menggantikan tugas yang dikerjakan oleh
manusia dengan mesin. Otomatisasi dimulai sejak revolusi industri dan berlanjut
sampai sekarang.
4) Komputerisasi
Komputerisasi ialah teknologi berbasis teknologi komputer.

e. Faktor Pesaing

Perubahan faktor pesaing dapat menimbulkan peluang (opportunities) dan ancaman (threats)
bagi organisasi. Audit eksternal penting mengenali perusahaan pesaing tentang, yaitu:

1. Kekuatan dan kelemahan pesaing

2. Sasaran (goal) dan strategi pesaing
3. Peluang dan ancaman dari pesaing

Michael Porter dalam Fred R David (2002: 128–131) mengidentifikasi bahwa ada lima faktor
pesaing yaitu:

1. Perseteruan di antara perusahaan yang bersaing

2. Entri potensial dari pesaing baru
3. Pengembangan potensial dari produk pengganti
4. Kekuatan menawar dari pemasok (supplier)
5. Kekuatan menawar dari konsumen

f. Faktor Globalisasi

Globalisasi ialah kecenderungan perusahaan untuk memperluas (ekspansi) pemasaran

(marketing) dan manufakturing (manufacturing) ke pasar baru di luar negeri (Gary Dessler,
1997: 12).
Perubahan kekuatan globalisasi dapat menimbulkan peluang (opportunities) dan ancaman
(threats) bagi organisasi.
Ada dua ciri penting lingkungan global yang harus dipahami oleh para manajer, yaitu:
a. Aliansi Perdagangan Regional (Regional Trading Alliances)
Aliansi Perdagangan Regional (Regional Trading Alliances) yaitu Uni Eropa (The
European Union), NAFTA (North American Free Trade Agreement), Mercosur (The
Southern Cone Common Market), ASEAN (Association of Southeast Asian Nations),
COMESA (Common Market for Eastern and Southern Africa)
b. Perbedaan Jenis Organisasi Global (Different Types of Global Organizations)
Ada tiga jenis perusahaan internasional (international corporation), yaitu:
1. Perusahaan Multinasional (Multinational Corporation)
ialah perusahaan yang beroperasi di banyak negara dan mengelola
(manages) operasi itu dari basis negara asal (from a base in the home
country).Perusahaan multinasional mencerminkan sikap etnosentris
(ethnocentric attitude). Sikap etnosentris adalah sikap berorientasi
negara asal (home country oriented). Contoh Exxon Mobil, Sony,
Deutsche Bank, dan Grup Lippo.
2. Perusahaan Transnasional (Transnational Corporation)
ialah perusahaan yang beroperasi di banyak negara, tetapi
mendesentralisasikan manajemen (decentralizes management) kepada
negara lokal (local country).Perusahaan transnasional mencerminkan
sikap polisentris (polycentric attitude). Sikap polisentris adalah sikap
berorientasi negara negara tuan rumah (host country oriented). Contoh
Nestle Co dan PepsiCo. Sikap polisentris (polycentric attitude) ialah
pandangan bahwa para manajer di negara tuan rumah (negara asing
tempat organisasi itu berbisnis) mengetahui pendekatan kerja dan
praktek kerja yang paling baik (the best) untuk menjalankan bisnis
(running business).
3. Organisasi Tanpa Batas Negara (Borderless Organization)
ialah organisasi global yang menghilangkan struktur organisasi yang
memiliki batas-batas geografis artifisial (artificial geographical).
Organisasi tanpa batas negara mencerminkan sikap geosentris
(geocentric attitude) dan sikap regiosentris (regiocentric attitude).
Sikap geosentris adalah sikap berorientasi dunia (world oriented). Sikap
regeosentris adalah sikap berorientasi regional (regional oriented).