BAB 4

PENGAMATAN LINGKUNGAN DAN ANALISIS INDUSTRI

 Tahun 1960-1970 Tupperware meraup untung yang sangat banyak. Hal ini dikarenakan
sistem pemasaran dengan mengadakan pertemuan Tupperware , Tupperware Lady
mendemokan produk-produk terakhir , peserta yang datang membeli produk-produk
tersebut , pemilik rumah menerima hadiah gratis , dan Tupperware Lady mendapatkan
beberapa dollar. Penjualan meningkat hampir 2 kali lipat setiap 5 tahun dan jumlah dealer
Tupperware juga terus meningkat.

 Tahun 1970-1980 terjadi penurunan penjualan yang signifikan , dimana inflasi dan tingkat
perceraian sangat tinggi. Banyak perempuan yang bekerja penuh waktu dibanding
sebelumnya. Dua pertiga pelanggan potensial mereka tidak hadir dalam demo produk
sehingga perusahaan mengubah system pemasaran menjadi pengiriman catalog mail order ,
namun diprotes oleh para dealer.Sebaliknya , Rubbermaid – perusahaan saingan – mengubah
sistem pemasaran menjadi pendistribusian melalui supermarket.

 Tahun 1984-1992 penjualan tupperware turun dari 59% hingga kurang dari 40% sedangkan
pangsa penjualan Rubbermaid naik dari kurang dari 5% hingga mendekati 40%.
 Contoh tersebut menunjukan bagaimana perusahaan pelopor dengan cepat tertinggal karena
gagal mengadaptasi perubahan lingkungan , atau yang lebih buruk , gagal menciptakan
perubahan. Harus ada kesesuaian strategis antara keinginan lingkungan dengan apa yang
dapat ditawarkan oleh perusahaan , demikian juga antara kebutuhan perusahaan dengan apa
yang dapat disediakan oleh lingkungan.
 Ketidak pastian mengacu pada gabungan antara tingkat kompleksitas dengan tingkat
perubahan dalam lingkungan eksternal organisasi Ketidak pastian lingkungan merupakan
ancaman bagi manaejemen karena menghambat kemampuan organisasi untuk
 mengembangkan rencana jangka panjang dan untuk membuat keputusan strategis untuk
menjaga perusahaan seimbang dengan lingkungan eksternal.
 Menghindari > mengabaikan situasi sampai datang masa yang lebih baik ( tidak mengubah
lingkungan maupun perusahaan )
 Mempengaruhi > tidak mengubah perusahaan tetapi berusaha mengubah lingkungan.
 Reaksi > merespon perubahan lingkungan dengan mengubah perusahaan ( namun tidak
mengubah lingkungan )
 Mengantisipasi > Mengubah cara operasi perusahaan namun juga berupaya mengubah
elemen – elemen tertentu dalam lingkungannya.

I. PENGAMATAN LINGKUNGAN

Pengamatan lingkungan adalah pemantauan, pengevaluasian dan penyebaran

informasi dari lingkungan eksternal kepada orang-orang kunci dalam perusahaan.

Pengamatan lingkungan adalah alat manajemen untuk menghindari kejutan strategis

dan memastikan kesehatan manajemen dalam jangka panjang. Penelitian menunjukkan
hubungan yang positif antara pengamatan lingkungan dan laba.

Variabel-variabel Lingkungan

 Kekuatan ekonomi yang mengatur pertukaran material, uang, energy dan informasi.
 Kekuatan teknologi yang menghasilkan penemuan pemecahan masalah.
 Kekuatan hokum-politik yang mengalokasikan kekuasaan dan menyediakan pemaksaan
dan perlindungan hukum dan aturan-aturan.
 Kekuatan sosiokultural yang mengatur nilai-nilai, adat istiadat dan kebiasaan lingkungan.

Salah satu cara untuk mengidentifikasi dan menganalisis perkembangan dalam

lingkungan social adalah dengan :

1. Identifikasi kira-kira tiga atau lebih kecenderungan yang muncul di setiap kekuatan yang
ada dalam lingkungan social.
2. Berusaha memastikan pengaruh yang paling mungkin – jika ada, dari setiap
kecenderungan tersebut terhadap elemen yang ada di lingkungan kerja perusahaan
(kelompok stakeholder).

Jika dianalisis, data lingkungan akan membentuk sekumpulan isu lingkungan

strategis, dimana trend dan perkembangan dapat digunakan untuk menentukan kondisi yang
akan datang. Akan tetapi, sepanjang manajemen strategis diperhatikan, trend dan
perkembangan tersebut harus menganalisis lebih jauh isu-isu lingkungan strategis untuk
mengidentifikasi pentingnya isu tersebut bagi masa depan perusahaan. Faktor strategis
eksternal perusahaan adalah isu-isu lingkungan strategis yang dianggap memiliki
probabilitas tinggi untuk terjadi dan probabilitas untuk mempengaruhi perusahaan.

Untuk memahami lingkungan kerja perusahaan, manajemen perlu memonitor dan

memahami keinginan dari setiap kelompok pemegang saham dan kebutuhan perusahaan.
Setiap kelompok stakeholder memiliki criteria sendiri untuk menentukan seberapa baik
kinerja perusahaan dan terus-menerus menilai aktivitas perusahaan dalam hal pengaruhnya
terhadap kelompok. Manajer strategis bertanggung jawab mencermati hal-hal yang menjadi
perhatian stakeholder yang penting dan mempertimbangkan keinginan-keinginan mereka
pada saat pengambilan keputusan strategis.

Pengamatan Lingkungan Eksternal

Analisis Lingkungan Sosial

Faktor-faktor Ekonomi, Sosiokultural, Teknologi, Politik-Hukum

Analisis Pasar

Analisis
Analisis Pesaing
Komunitas
Analisis
Pemasok
Memilih Faktor-faktor Strategis: Kesempatan & Ancaman
Analisis Kelompok Analisis
Berkepentingan Pemerintahan
II. ANALISIS INDUSTRI

Industri adalah kelompok perusahaan yang memproduksi produk barang atau jasa
yang serupa.

Analisis industri adalah pemeriksaan tentang pentingnya kelompok pemegang saham

dalam lingkungan kerja perusahaan.

M. E. Porter, penggagas strategi kompetitif, berpendapat bahwa perusahaan lebih

memberikan perhatian pada persaingan yang ada dalam industrinya.

Model kekuatan persaingan seperti pada gambar, menentukan tingkat intensitas.

“Kekuatan kolektif dari kekuatan tersebut menentukan potensial laba pokok dalam industry,
dimana potensial laba diukur dengan tingkat pengembalian investasi modal.”

Kekuatan-kekuatan yang Memacu Persaingan Industri

Pendatang baru
yang potensial

Ancaman pendatang baru

Kekuatan dari serikat, pemerintah dsb.

Pesaing Industri
Kekuatan penawaran pembeli
Stakeholder
lainnya
Persaingan di antara Pembeli
Kekuatan penawaran pemasok perusahaan yang telah ada

Pemasok

Ancaman produk atau jasa pengganti

Produk pengganti
(substitusi)
 Semakin kuat setiap kekuatan model tersebut, semakin terbatas kemampuan
perusahaan untuk menaikkan harga dan mendapatkan laba yang lebih besar. Walaupun Porter
hanya menyebutkan lima kekuatan, kita akan mengikuti rekomendasi dari R. E. Freeman dan
menambah yang keenam yaitu stakeholder, untuk mencerminkan kekuatan serikat pekerja,
pemerintah, dan kelompok lain dari lingkungan kerja.

Dalam melakukan pengamatan industry, perusahaan harus memperhatikan pentingnya

enam kekuatan untuk sukses, yaitu:

1. Ancaman pendatang baru

Beberapa penghalang masuk (barriers to entry) bagi pendatang baru dalam

industry adalah:

 Skala ekonomi
Skala ekonomi adalah keunggulan biaya yang berhubungan dengan ukuran yang
besar. Mereka menghalangi pendatang baru dengan memaksa mereka untuk
memasuki industry pada skala besar (biasanya dengan biaya tinggi) dan risiko balas
dendam dari perusahaan-perusahaan yang sudah ada, atau masuk dalam industry
dengan skala kecil dan menerima kerugian biaya.
 Diferesiansi produk
Identifikasi merek menciptakan penghalang masuk dengan memaksa pendatang untuk
memberikan pengeluaran yang cukup besar untuk mengatasi loyalitas pelanggan yang
sudah ada. Periklanan, layanan pelanggan, menjadi yang pertama dengan produk
baru, akan membantu perkembangan identifikasi merek.
 Kebutuhan modal
Kebutuhan untuk menginvestasikan sumber daya keuangan dalam jumlah yang sangat
besar akan menciptakan penghalang masuk yang signifikan, terutama jika digunakan
untuk menutup biaya-biaya.
 Biaya untuk berpindah (switching cost)
Switching cost adalah biaya yang dikeluarkan satu kali oleh pembeli ketika ia
berpindah dari satu pemasok ke pemasok lain. Jika switching cost tinggi, pendatang
 baru harus menawarkan perbaikan-perbaikan yang utama dalam biaya atau kinerja,
untuk memikat pelanggan potensial untuk beralih dari pemasok sekarang.
 Akses ke saluran distribusi
Pendatang baru mungkin membutuhkan penghalang masuk untuk mengamankan
distribusi produknya. Jika saluran distribusi yang tepat sudah diisi oleh perusahaan
lain, pendatang baru harus membujuk saluran tersebut untuk menerima produk-
produknya melalui biaya promosi.
 Independensi ukuran kerugian biaya
Perusahaan yang sudah mapan mungkin memiliki keunggulan biaya yang tidak
mudah ditiru oleh pendatang baru. Keunggulan itu mungkin berupa kekayaan
pengetahuan produk yang dilindungi dengan paten, akses untuk bahan mentah yang
lebih baik, lokasi yang lebih baik, atau subsidi pemerintah.
 Kebijakan pemerintah
Pemerintah dapat memberikan penghalang masuk ke suatu industry dengan
menerapkan persyaratan lisensi dan membatasi akses kepada bahan baku.

2. Persaingan di antara perusahaan yang telah ada

Dalam sebagian besar industry, perusahaan saling bergantung. Persaingan para

pesaingnya, dan mungkin memnyebabkan pembalasan atau usaha-usaha perlawanan.
Menurut Porter, intensitas persaingan berhubungan dengan beberapa factor berikut :

 Jumlah pesaing
Pesaing sangat beraneka ragam atau tidak sama dalam hal ukuran dan kekuatan. Jika
pesaing sangat bervariasi, seperti kasus di rumah makan, ada banyak ruang bagi
perusahaan untuk mencoba strategi-strategi baru. yang kemudian ditiru oleh
perusahaan lain. Jika para pesaing sama dalam hal ukuran, maka mereka akan saling
mengamati secara hati-hati untuk memastikan bahwa mereka dapat menghadapi
semua gerakan perusahaan pesaing.
 Tingkat pertumbuhan industry
Pertumbuhan industry yang cepat biasanya memberikan sejumlah kesempatan bagi
banyak perusahaan untuk tumbuh di dalamnya. Walaupun demikian, ketika industry
 tumbuh secara perlahan, ada perusahaan yang tidak dapat melanjutkan pertumbuhan
penjualannya kecuali ia mengambil alih penjualan pesaing.
 Karakteristik produk atau jasa
Jika produk atau jasa secara mendasar sama, tanpa menghiraukan apa yang
ditawarkan oleh perusahaan, maka produk atau jasa tersebut sama dengan komoditas.
Jika switching cost-nya rendah, pelanggan akan berpindah dari satu pemasok ke
pemasok lain untuk mengurangi biaya mereka, sehingga memperkuat persaingan
antar pemasok.
 Jumlah biaya tetap
Jika biaya tetap perusahaan tinggi, perusahaan sebaiknya memotong harga di bawah
biaya total paling tidak untuk menutup biaya tetapnya.
 Kapasitas
Jika satu-satunya caa yang dapat digunakan oleh perusahaan untuk meningkatkan
volume adalah dengan meningkatkan kapasitas dengan membangun pabrik baru,
maka hal itu dapat terpenuhi jika kapasitas penuh pabrik baru mampu menjaga supaya
harga unit tetap serendah mungkin.
 Tingginya penghalang untuk keluar
Penghalang keluar menjaga supaya perusahaan tidak keluar dari industry. Penghalang
tersebut dapat berupa asset khusus atau loyalitas manajemen pada bisnis yang ada.
 Diversitas pesaing
Pesaing sering memiliki banyak wilayah, strategi, dan budaya perusahaan. Mereka
juga memiliki ide-ide yang sangat berbeda tentang bagaimana bersaing, dank arena
itu mereka sering melakukan jalan pintas dan tidak mengetahui tantangan yang ada di
setiap posisi yang berlainan.

3. Ancaman produk pengganti

Sebenarnya, semua perusahaan dalam suatu industry bersaing dalam industry lain
yang memproduksi produk pengganti. Produk pengganti muncul dalam bentuk berbeda,
tetapi dapat memuaskan kebutuhan yang sama dari produk lain. Menurut Porter,
“Penggantian membatasi pendapatan potensial dari suatu industry karena batas atas pada
harga-harga perusahaan dalam suatu industry berpengaruh secara signifikan laba.” Jika
 tingkat switching cost rendah, barang pengganti kemungkinan berpengaruh kuat terhadap
industry.

4. Kekuatan penawaran pemasok (bargaining power)

Pemasok dapat mempengaruhi industry dengan kemampuan mereka untuk

menaikkan harga atau menurunkan kualitas barang atau jasa yang dibeli. Pemasok atau
kelompok pemasok kuat jika beberapa persyaratan berikut ini dipenuhi, yaitu :

 Industry pemasok didominasi oleh sedikit perusahaan, tetapi menjual ke banyak

perusahaan.
 Produk atau jasanya unik dan atau produk itu mempunyai biaya pengganti yang
menambah kekuatan.
 Produk pengganti tidak tersedia.
 Pemasok dapat mengintegrasi ke depan dan bersaing secara langsung dengan
pelanggan sekarang.
 Industry pembeli membeli hanya sebagian kecil barang atau jasa dan kelompok
pemasok dan itu tidak penting bagi pemasok.

5. Kekuatan penawaran pembeli

Pembeli mempengaruhi industry melalui kemampuan mereka untuk menekan

turunnya harga, permintaan terhadap kualitas atau jasa yang lebih baik, dan memainkan
peran untuk melawan satu pesaing dengan lainnya. Pembeli atau kelompok pembeli kuat
jika beberapa kondisi berikut ini terpenuhi :

 Pembeli memiliki kemampuan potensial untuk mengintregasi ke belakang dengan

memproduksi produknya sendiri.
 Pemasok alternative sangat dimungkinkan karena produknya standar atau tidak
berbeda.
 Biaya mengganti pemasok sangat rendah.
 Produk yang dibeli mewakili persentase tinggi dari harga pokok pembeli, karena itu
menyediakan insentif bagi took-toko sekitar untuk harga yang lebih rendah.
  Pembeli mendapatkan laba yang rendah dan karena itu sangat sensitive untuk harga
pokok dan jasa yang berbeda.
 Produk yang dibeli tidak penting untuk kualitas akhir atau harga dari produk atau jasa
pembeli, dan dengan mudah diganti tanpa mempengaruhi kerugian pada produk akhir.

6. Kekuatan relative dari stakeholder yang lain

Freeman menambahkan kekuatan yang keenam dalam daftar Porter, yaitu
berbagai kelompok stakeholder dari lingkungan kerja. Kelompok tersebut terdiri dari
pemerintah, serikat pekerja, komunitas local, kreditur (termasuk pemasok), asosiasi
perdagangan, kelompok kepentingan khusus dan pemegang saham.

Evolusi Industri

Sebagian besar industry berkembang melalui serangkaian tahap dari tumbuh hingga
dewasa sampai akhirnya menurun. Intensitas pada setiap kekuatan yang telah disebutkan
sebelumnya akan menentukan tahap-tahap evolusi industry. Berdasarkan daur hidup produk,
daur hidup industry sangat berguna untuk menjelaskan dan meramalkan kekuatan dan tren
keenam kekuatan yang memacu persaingan industry. Jika industry adalah baru, orang sering
membeli produk tanpa mempertimbangkan harga karena produk tersebut memenuhi
kebutuhan unik. Jika pesaing baru masuk ke industry, harga akan turun karena terjadi
persaingan. Perusahaan menggunakan kurva pengalaman dan skala ekonomi untuk
mengurangi biaya dengan lebih cepat disbanding pesaing. Perusahaan mengintegrasi secara
vertical untuk mengurangi biaya lebih lanjut dengan mengambil alih pemasok dan distributor
mereka. Para pesaing mencoba membedakan produk-produk mereka dari produk lain untuk
menghindari ketatnya persaingan harga yang biasa terjadi di tahap-tahap pertumbuhan.
Ketika industry memasuki kedewasaan, produk cenderung menjadi komoditas. Pembeli akan
menjadi lebih pintar, mereka mendasarkan keputusan membeli pada informasi yang lebih
baik. Harga menjadi perhatian dominan jika produk dalam tingkat kualitas dan keistimewaan
minimum.
Kelompok-kelompok Strategis dan Pemetaan Strategis

Dalam menganalisis suatu industry, mengkategorisasi berbagai pesaing dalam suatu

industry ke dalam kelompok-kelompok strategis, akan berguna. Menurut K. J. dan M. L.
Hatten, kelompok strategis terdiri dari unit-unit bisnis atau perusahaan-perusahaan yang
“menggunakan strategi-strategi yang sama dengan sumber daya yang sama”.penelitian
menunjukkan bahwa kelompok-kelompok strategis sangat berguna bagi para manajer
strategis untuk memahami lingkungan persaingan dengan lebih baik.

Kelompok-kelompok strategis dalam suatu industry dapat dipetakan dengan membagi

posisi-posisi pasar pesaing-pesaing industry pada suatu grafik dua dimensi. Pertama-tama,
pilih dua variable strategis atau karakteristik-karakteristik yang membedakan perusahaan-
perusahaan dalam suatu industry dan menggunakannya sebagai aksis vertical dan horizontal.
Kedua, buat persilangan antara kedua karakteristik masing-masing perusahaan. Ketiga,
buatlah lingkaran di sekeliling perusahaan-perusahaan yang hamper sama satu sama lain
untuk menunjukkan kelompok-kelompok strategis, dengan ukuran lingkaran berbeda-beda
untuk menunjukkan andil suatu kelompok terhadap penjualan total industry.

Penghalang Mobilitas

Suatu perusahaan atau unit bisnis dalam suatu industry atau kelompok strategis
membuat keputusan-keputusan strategis yang tidak dapat dengan mudah ditiru oleh pesaing
di luar kelompok tersebut tanpa mengeluarkan biaya yang mahal dan waktu yang lama.
Penghalang untuk meniru dengan mudah merupakan bentuk penghalang untuk masuk ke
suatu pangsa pasar. Penghalang-penghalang tersebut penting bagi manajer strategis karena
keberadaannya dapat mengurangi atau meningkatkan persaingan dalam suatu pangsa pasar.
Menurut Porter, penghalang mobilitas adalah “factor-faktor yang menentukan perpindahan
perusahaan dari satu posisi strategis ke posisi strategis yang lain membuat”.
Tipe-tipe Strategis

Menurut Miles dan Snow, perusahaan pesaing dalam suatu industry dapat
dikelompokkan berdasarkan orientasi strategis umum mereka sebagai salah satu tipe dari
empat tipe dasar strategis. Perbedaan antara tipe-tipe strategi menjelaskan alasan perusahaan-
perusahaan yang menghadapi situasi yang sama, ternyata bertindak dengan cara yang
berbeda dan mempertahankan cara bertindak tersebut daam waktu yang lama. Tipe-tipe
umum strategis terdiri dari beberapa karakteristik :

 Defenders
Biasanya dilakukan oleh perusahaan-perusahaan yang memiliki lini produk terbatas dan
berfokus pada efisiensi kegiatan-kegiatan operasi mereka yang telang ada. Orientasi
harga tersebut membuat perusahaan tidak suka melakukan inovasi pada daerah-daerah
yang baru.
 Propectors
Perusahaan-perusahaan yang memiliki lini produk luas, dan berfokus pada inovasi
produk dan peluang-peluang pasar. Orientasi pada penjualan membuat mereka tidak
efisien dan cenderung untuk lebih menekankan kreativitas dibandingkan efisiensi.
 Analyzers
Perusahaan yang beroperasi paling sedikit pada dua wilayah pasar produk yang berbeda,
satu stabil dan satu variable. Perusahaan-perusahaan tipe ini menekankan pada efisiensi
pada area yang stabil dan inovasi pada area variable.
 Reactors
Perusahaan-perusahaan yang kurang memiliki konsistensi hubungan antara strategi,
struktur, dan budaya. Tanggapan-tanggapan mereka (sering tidak efisien) terhadap
tekanan-tekanan lingkungan.
III. INTELIJEN INDUSTRI

Penelitian menunjukkan bahwa orang banyak melakukan pengamatan terhadap

lingkungan secara informal dan individual. Mereka memperoleh informasi dari berbagai
sumber seperti pelanggan, pemasok, pegawai bank, konsultan, publikasi, pengamatan
pribadi, bawahan, atasan, atau rekan kerja.

Banyak orang di semua tingkat organisasi dapat memperoleh banyak data dalam
waktu singkat. Oleh karena itu, manajemen puncak harus mengembangkan system untuk
mendapatkan data dari pihak-pihak yang memilikinya ke orang-orang yang dapat
mengintegrasi data-data tersebut dengan informasi-informasi lain, untuk menjadi suatu
bentuk pengukuran lingkungan yang komprehensif.

IV. PERAMALAN
» Asumsi yang Membahayakan
Peramalan tidak lebih dari sekadar langkah yang penuh keyakinan untuk menuju
masa depan. Pengamatan lingkungan menuediakan data yang masuk akal mengenai
situasi pada masa sekarang, tetapi diperlukan intuisi dan keberuntungan untuk
memperkirakan masa depan secara tepat. Kesalahan asumsi-asumsi dasar merupakan hal
yang paling sering menimbulkan kesalahan peramalan. Meskipun demikian, banyak
manajer yang memformulasi dan mengimplementasi perencanaan strategis sedikit
menyadari atau tidak menyadari bahwa kesuksesan mereka didasarkan pada seperangkat
asumsi. Banyak perencanaan jangka panjang yang hanya berdasarkan situasi masa
sekarang.
» Teknik-teknik
 Ekstrapolasi
Ekstrapolasi adalah perluasan kecenderungan saat ini ke dalam masa depan. Tipe
pendekatantersebut melibatkan metode time series, yang berusaha memasukkan
serangkaian peristiwa masa lalu ke dalam masa depan. Kelemahan utama peramalan
adalah kecenderungan masa lalu didasarkan pada seperangkat pola atau hubungan di
antara begitu banyak variable yang berbeda-beda, sehingga perubahan pada suatu
 variable dapat secara drastic mengubah arah kecenderungan.. aturan umumnya
adalah, semakin banyak data masa lalu yang sesuai yang dapat mendukung suatu
kecenderungan, peramalan semakin dapat dipercaya untuk memprediksi masa depan.
Namun demikian, para ahli dalam bidang peramalan mengatakan, “Peramalan yang
mencakup periode dua tahun atau lebih biasanya sangat tidak akurat”.
 Brainstorming
Brainstorming adalah pendekatan nonkualitatif, yang memerlukan kehadiran orang-
orang dengan pengetahuan mengenai situasi yang akan diprediksi. Aturan dasar
brainstorming adalah memperoleh ide-ide tanpa terlebih dahulu menyaring atau
menyeleksinya.
 Model statistic
Model statistic adalah teknik kuantitatif yang berusaha menemukan factor-faktor
penyebab atau setidak-tidaknya factor-faktor penjelas yang menghubungkan dua atau
lebih time series. Model statistic mencakup analisis regresi dan metode-metode
ekonometrik lainnya. Meskipun berguna untuk mengidentifikasi kecenderungan,
model statistical, seperti ekstrapolasi kecenderungan, didasarkan pada data masa lalu.
Jika pola hubungan berubah, akurasi peramalan akan hilang.
 Penulisan scenario
Penulisan scenario merupakan teknik peramalan yang paling sering digunakan setelah
ekstrapolasi kecenderungan. Mula-mula dikembangkan oleh Royal Dutch Sell.
Penulisan scenario adalah deskripsi terfokus mengenai masa depan yang secara
mendasar berbeda, yang dihadirkan dalam naskah yang koheren atau dalam model
naratif.

Porter sangat merekomendasikan digunakannya scenario industry untuk mengadakan

analisis industry. Teknik-teknik peramalan tersebut memanfaatkan berbagai variable dari
lingkungan masyarakat dan menguji pengaruhnya terhadap stakeholder utama dalam
lingkungan kerja perusahaan (industry). Proses tersebut dapat diterapkan dengan cara berikut
ini :

1. Menguji pergeseran yang mungkin dalam variable-variable masyarakat

2. Mengidentifikasi ketidakpastian pada setiap enam kekuatan lingkungan kerja
 3. Buatlah interval mengenai asumsi-asumsi yang mungkin terjadi mengenai kecenderungan
masa depan
4. Mengkombinasikan asumsi-asumsi mengenai kecenderungan individual ke dalam
scenario yang konsisten secara internal
5. Menganalisis situasi industry yang muncul pada setiap scenario
6. Menentukan sumber daya keunggulan kompetitif di masing-masing scenario
7. Memprediksi perilaku pesaing pada setiap skenario

V. SINTESIS FAKTOR-FAKTOR STRATEGIS EKSTERNAL (EFAS)

Setelah manajer strategis meneliti kondisi eksternal dan lingkungan kerja, serta
mengidentifikasi factor-faktor strategis bagi perusahaan, mereka dapat merangkum analisis
mereka dalam bentuk Ringkasan Analisis Faktor-faktor Strategis Eksternal (EFAS).