Mengevaluasi Lingkungan

Eksternal Perusahaan
Sesi 3
- David Winarto 126221063
- Kelvin Budiman 126221078
- Lucky Febriyan 126221071
Tujuan pembelajaran

1. Menentukan komponen stratejik yang mempengaruhi lingkungan makro perusahaan

2. Menganalisa faktor strategik dalam industri dan lingkungan kompetitif
3. Menjelaskan proses bisnis dalam mengumpulkan dan mendistribusikan informasi dan data yang
berkaitan dengan lingkungan ekonomi eksternal untuk mengelola strategi
4. Menganalisis situasi dari faktor eksternal yang mungkin berdampak pada kinerja dan posisi
bisnis perusahaan, mengidentifikasi signifikan isu (eksternal dan internal)
5. Menganalisis faktor eksternal yang mempengaruhi performa bisnis dan posisinya,
mengidentifikasi signifikan isu industri dan manajemen rantai suplai
6. Menerapkan etika dalam melakukan evaluasi lingkungan eksternal perusahaan
7. Mengidentifikasi risiko yang terdapat dalam operasi bisnis eksternal
The Strategically Relevant Factors in the Company’s Macro-Environment
Setiap perusahaan beroperasi dalam 'macro-environment' yang luas yang terdiri dari 6 prinsip:

Kondisi ekonomi di
lingkungan umum Kekuatan
Faktor
perusahaan (lokal, sosial
politik
negara, regional, budaya
seluruh dunia)

Faktor Faktor Kondisi

teknologi lingkungan hukum/peraturan
The Strategically Relevant Factors in the Company’s Macro-Environment

● Perusahaan tidak memiliki kendali langsung

● Lingkungan makro mencakup konteks lingkungan yang luas dimana industri
perusahaan berada.
● Analisis PESTEL dapat digunakan untuk menilai relevansi strategis dari enam
komponen utama lingkungan makro:

Political, Economic, Social, Technological, Environmental, and Legal/Regulatory forces.

Assessing the Company’s Industry and Competitive Environment

Five Forces
Frame Work
Alat yang paling ampuh
dan banyak digunakan
untuk mendiagnosis
tekanan kompetitif
utama di pasar
Five Forces Frame Work
Competition from Rival Sellers
● Persaingan meningkat ketika permintaan pembeli tumbuh lambat atau menurun. Permintaan pembeli
yang berkembang pesat menghasilkan cukup banyak bisnis baru untuk semua anggota industri untuk
tumbuh tanpa harus menarik pelanggan dari perusahaan saingan.
● Persaingan meningkat karena bagi pembeli untuk beralih merek karena lebih murah.
● Persaingan meningkat karena produk dari penjual saingan menjadi lebih sedikit terdiferensiasi.
● Persaingan lebih intens ketika ada kelebihan pasokan atau kapasitas produksi tidak terpakai, apalagi
jika produk industri tersebut memiliki biaya tetap tinggi atau biaya penyimpanan tinggi.
● Persaingan meningkat seiring dengan bertambahnya jumlah pesaing dan mereka menjadi lebih setara
dalam ukuran dan kemampuan.
● Persaingan lebih kuat ketika “high exit barriers” tetap tidak menguntungkan perusahaan meninggalkan
industri.
Five Forces Frame Work
Competition from Potential New Entrants
● Pendatang baru mengancam posisi perusahaan saingan karena mereka biasanya bersaing
sengit untuk pangsa pasar dan menambah kapasitas produksi dalam proses.
● Ancaman baru yang masuk meningkatkan tekanan kompetitif dalam suatu industri karena
perusahaan akan menurunkan harga dan meningkatkan tindakan defensif dalam upaya
untuk mencegah masuknya pesaing baru ketika ancaman masuk tinggi.
● Ancaman tergantung dari:
● Reaksi yang diharapkan dari perusahaan lama terhadap pendatang baru
● Hambatan untuk masuk

VS
Five Forces Frame Work
Competitive Pressures from Sellers of Substitute Products
● Perusahaan dalam satu industri rentan terhadap tekanan persaingan dari tindakan
perusahaan dalam industri yang berdekatan setiap kali pembeli melihat produk dari dua
industri sebagai pengganti yang baik.
Five Forces Frame Work
Competitive Pressures Stemming From Supplier Bargaining Power
● Apakah pemasok mewakili kekuatan kompetitif yang lemah atau kuat bergantung pada
sejauh mana pemasok memiliki daya tawar yang cukup untuk mempengaruhi syarat dan
ketentuan pasokan yang menguntungkan mereka.
● Pemasok dengan daya tawar yang kuat dapat mengikis profitabilitas industri dengan
membebankan harga yang lebih tinggi kepada anggota industri, membebankan biaya kepada
mereka dan membatasi peluang mereka untuk menemukan ide yang lebih baik.
● Ex: Intel & Samsung pemasok terbesar semikonduktor, yang dikenal membebankan harga
premium pembuat elektronik
Five Forces Frame Work
Competitive Pressures Stemming from Buyer Bargaining and Price Sensitivity
● Tekanan kompetitif yang kuat pada anggota industri bergantung pada
● Sejauh mana pembeli memiliki daya tawar
● Sejauh mana pembeli peka terhadap harga
● Pembeli dengan daya tawar yang kuat dapat membatasi profitabilitas industri dengan
menuntut konsesi harga, persyaratan pembayaran yang lebih baik atau fitur dan
layanan tambahan yang meringankan biaya
● Sensitivitas pembeli membatasi potensi keuntungan anggota industri dengan
membatasi kemampuan penjual untuk menaikkan harga tanpa kehilangan pendapatan
penjualan
Five Forces Frame Work

● Yang terkuat dari 5 kekuatan menentukan sejauh mana downward pressure pada
profitabilitas industri
❖ Kasus paling ekstrim dari industri yang “competitively unattractive” terjadi ketika
kelima kekuatan tersebut menghasilkan tekanan persaingan yang kuat:
Persaingan di antara penjual sangat kuat, hambatan masuk yang rendah
memungkinkan pesaing baru mendapatkan pijakan pasar, persaingan dari
produk pengganti sangat ketat, dan kedua pemasok dan pembeli dapat
menggunakan daya ungkit yang cukup besar
❖ Tekanan kompetitif yang kuat hanya dari salah satu dari lima kekuatan mungkin
cukup untuk menghancurkan kondisi profitabilitas yang baik dan mendorong
beberapa perusahaan untuk keluar dari bisnis.
Industry Dynamics and the Forces Driving Change

● Driving Forces adalah penyebab utama perubahan dalam industri dan kondisi
persaingan

● Analisis driving force memiliki 3 langkah

○ Mengidentifikasi apa yang dimaksud dengan “drive forces”
○ Menilai apakah pendorong perubahan, secara keseluruhan, bertindak untuk
membuat industri lebih atau kurang menarik
○ Menentukan perubahan strategi apa yang diperlukan untuk mempersiapkan
dampak kekuatan pendorong
Identifying the Forces Driving Industry Change

o Meningkatnya globalisasi
o Munculnya kemampuan dan aplikasi minat baru
o Pergeseran demografi pembeli
o Perubahan teknologi dan inovasi proses manufaktur
o Inovasi produk
o Masuk atau keluarnya perusahaan besar
o Difusi pengetahuan teknis lintas perusahaan dan negara
o Perubahan biaya dan efisiensi
o Pengurangan ketidakpastian dan risiko bisnis
o Pengaruh peraturan dan perubahan kebijakan pemerintah
o Mengubah perhatian masyarakat, sikap dan gaya hidup
Identifying the Forces Driving Industry Change

● Bagian terpenting dari analisis kekuatan pendorong adalah untuk menentukan apakah
dampak kolektif dari kekuatan pendorong akan meningkatkan atau menurunkan
permintaan pasar, membuat persaingan menjadi lebih atau kurang intens dan mengarah
pada profitabilitas industri yang lebih tinggi atau lebih rendah.
● Hasil nyata dari analisis kekuatan pendorong adalah untuk membantu manajer
memahami perubahan strategi apa yang diperlukan untuk mempersiapkan dampak dari
kekuatan pendorong
Strategic Group Analysis

● Strategic group mapping: teknik untuk menampilkan pasar yang berbeda atau posisi
bersaing yang ditempati perusahaan pesaing dalam industri

● Strategic Group: adalah sekelompok pesaing industri yang memiliki pendekatan

persaingan dan posisi pasar yang serupa
○ Consists of those industry members with similar competitive approaches and
positions in the market:
■ Having comparable product-line breadth
■ Emphasizing the same distribution channels
■ Depending on identical technological approaches
■ Offering the same product attributes to buyers
■ Offering similar services and technical assistance
Strategic Group Analysis

● Strategic Group: adalah sekelompok pesaing industri yang memiliki pendekatan persaingan
dan posisi pasar yang serupa
○ Variabel Khas meliputi
■ Rentang harga/kualitas (tinggi, sedang, rendah)
■ Cakupan geografis (lokal, regional, nasional, global)
■ Keluasan lini produk (lebar, sempit)
■ Tingkat layanan yang ditawarkan (terbatas, penuh)
■ Saluran distribusi (ritel, grosir, Internet, multipel)
■ Tingkat integrasi vertikal (tidak ada, sebagian, penuh)
■ Tingkat diversifikasi ke industri lain (tidak ada, beberapa,besar)
○ Peta kelompok strategis mengungkapkan perusahaan mana yang merupakan pesaing
dekat dan mana yang merupakan pesaing jauh
○ Beberapa kelompok strategis diposisikan lebih menguntungkan daripada yang lain
karena mereka menghadapi kekuatan persaingan yang lebih lemah dan/atau karena
mereka lebih menguntungkan dipengaruhi oleh kekuatan pendorong industri
Strategic Group Analysis
Key Success Factors
● KSFs: adalah elemen strategi, atribut produk dan layanan, pendekatan operasional, sumber
daya, dan kapabilitas kompetitif yang penting untuk bertahan dan berkembang dalam industri
○ Bervariasi dari industri ke industri, dan dari waktu ke waktu dalam industri yang sama,
dan penting sebagai pendorong perubahan dan perubahan kondisi persaingan
○ Berasal dari analisis SWOT – hari ini kita melihat bagian “OT” (faktor eksternal) – bab
berikutnya “SW” (faktor internal) yang menyediakan beberapa kerangka kerja untuk
menentukan prospek kompetitif

● Dapat disimpulkan dengan mengajukan tiga pertanyaan yang sama

○ Atas dasar apa pembeli produk industri memilih di antara merek-merek penjual yang
bersaing?
○ Mengingat sifat persaingan kompetitif yang berlaku di pasar, sumber daya dan
kemampuan kompetitif apa yang harus dimiliki perusahaan agar berhasil secara
kompetitif?
○ Kelemahan apa yang hampir pasti menempatkan perusahaan pada keunggulan
kompetitif yang signifikan?