EVALUATING A COMPANY’S

EXTERNAL ENVIRONMENT
2.1 The Strategy-Making, Strategy-Executing Process
FIGURE 3.1 From Thinking Strategically about the Company’s Situation
to Choosing a Strategy

Chapter 3

Thinking
strategically
about a firm’s
external
environment Form a
Identify Select the
strategic
promising best strategy
vision of
strategic and business
where the
options model for
firm needs
for the firm the firm
Thinking to head
strategically
about a firm’s
internal
environment

Chapter 4

3–3
FIGURE 3.2 The Components of a Company’s Macro-Environment

3–4
TABLE 3.1 The Six Components of the Macro-Environment
Component Description

Political factors Faktor-faktor ini mencakup proses dan kebijakan politik, termasuk sejauh mana
pemerintah campur tangan dalam perekonomian. Seperti kebijakan pajak, kebijakan
fiskal, tarif, iklim politik, dan kewenangan lembaga seperti sistem Bank Sentral. Beberapa
faktor-faktor politik, seperti dana talangan untuk industri-spesifik lainnya, seperti
kebijakan energi yang mempengaruhi beberapa jenis industri (produsen energi dan
pengguna energi yang besar) dan lain-lain.

Economic Kondisi ekonomi termasuk kondisi umum ekonomi dan faktor-faktor tertentu seperti suku
conditions bunga, nilai tukar, tingkat inflasi, tingkat pengangguran, tingkat pertumbuhan ekonomi,
defisit /surplus perdagangan, tingkat tabungan, dan pendapatan / kapita. Faktor ekonomi
juga mencakup kondisi pasar keuangan seperti saham dan obligasi, yang dapat
mempengaruhi kepercayaan konsumen dan pendapatan investasi. Beberapa industri,
seperti konstruksi, sangat rentan terhadap kemerosotan ekonomi tetapi juga dipengaruhi
oleh faktor lainnya seperti tingkat suku bunga rendah. Kebijakan lainnya seperti diskon
pada produk ritel, dapat bermanfaat ketika kondisi ekonomi secara umum melemah,
karena pada kondisi ekonomi tersebut konsumen menjadi lebih peka terhadap harga.

Sociocultural Pengaruh sosial budaya termasuk nilai-nilai sosial, sikap, faktor budaya, dan gaya hidup
forces yang mempengaruhi bisnis, serta faktor-faktor demografi seperti ukuran populasi, tingkat
pertumbuhan dan distribusi umur. Pengaruh sosial budaya berbeda-beda menurut
daerah dan berubah dari waktu ke waktu. Contohnya adalah kecenderungan menuju
gaya hidup sehat, yang dapat memperbesar pengeluaran terhadap peralatan olahraga
dan biaya ke pusat kebugaran dan menghindari alkohol dan makanan ringan. Demografi
penduduk dapat memiliki implikasi besar untuk berbagai industri seperti perawatan
kesehatan, di mana biaya dan kebutuhan pelayanan bervariasi dengan faktor-faktor
demografi seperti usia dan distribusi pendapatan. 3–5
 TABLE 3.1 The Six Components of the Macro-Environment (cont’d)

Component Description
Technological Faktor teknologi meliputi laju perubahan teknologi dan perkembangan teknis
factors yang memiliki potensi efek luas kepada masyarakat, seperti rekayasa
genetika dan nanoteknologi. Didalamnya termasuk lembaga yang terlibat
dalam menciptakan ilmu pengetahuan baru dan mengendalikan penggunaan
teknologi, seperti R & D konsorsium, inkubator teknologi yang disponsori
universitas, hukum hak paten dan hak cipta. Perubahan teknologi dapat
mendorong lahirnya industri-industri baru.

Environmental Termasuk pengaruh ekologi dan lingkungan seperti cuaca, iklim, perubahan
forces iklim, dan dampak terkait seperti kekurangan air. Faktor-faktor ini dapat
berdampak langsung industri seperti asuransi, pertanian, produksi energi, dan
pariwisata. Meskipun secara tidak langsung secara substansial berpengaruh
pada industri lainnya seperti transportasi dan utilitas.

Legal Faktor-faktor ini meliputi peraturan dan perundang-undangan yang harus

and regulatory dipatuhi perusahaan seperti undang-undang perlindungan konsumen, hukum
factors perburuhan, hukum antitrust, peraturan kesehatan kerja dan keselamatan.
Peraturan lainnya seperti deregulasi perbankan dan industri yang spesifik.
Peraturan perundang-undangan tentang upah minimum, mempengaruhi
beberapa jenis industri (industri padat karya) dan lain-lain.
3–6
 THINKING STRATEGICALLY ABOUT A COMPANY’S
INDUSTRY AND COMPETITIVE ENVIRONMENT

1. Seberapa kuat kekuatan kompetitif industri?

2. Apa kekuatan pendorong di industri dan apa akibatnya
terhadap kepemilikan intensitas competitivenes dan
profitabilitas ?
3. Apa posisi pasar dengan industri pesaing, kuat atau
lemah ?
4. Apa langkah strategis terhadap pesaing pada masa
mendatang?
5. Apa faktor kunci sukses industri ?
6. Apakah prospek industri kondusif untuk mencapai
profitabilitas yang baik?

3–7
 QUESTION 2: HOW STRONG ARE THE
INDUSTRY’S COMPETITIVE FORCES?

◆ The Five Forces Competitive:

● Persaingan dari pesaing
● Persaingan dari potensi pendatang baru
● Persaingan dari produsen produk pengganti
● Daya tawar pemasok
● Daya tawar Pelanggan

3–8
FIGURE 3.3
The Five-Forces Model
of Competition: A Key
Analytical Tool

3–9
USING THE FIVE-FORCES MODEL
OF COMPETITION
Untuk setiap dari lima kekuatan, mengidentifikasi
pihak-pihak yang terlibat, dan faktor-faktor tertentu
Step 1
yang membawa tekanan kompetitif.

Mengevaluasi seberapa kuat tekanan yang

Step 2 berasal dari masing-masing lima kekuatan yang
ada (kuat, sedang, atau lemah).

Tentukan apakah kekuatan kolektif dari lima

Step 3 kekuatan kompetitif kondusif untuk
mendapatkan keuntungan yang menarik.

3–10
4.4 A Representative Weighted Competitive Strength Assessment
 COMPETITIVE PRESSURES THAT
INCREASE RIVALRY AMONG
COMPETING SELLERS
◆ Permintaan tumbuh lambat atau menurun.
◆ Customer mudah untuk beralih merek dengan biaya rendah.
◆ Produk industri menjadi kurang dibedakan.
◆ Ada kapasitas produksi tidak terpakai, dan atau produk memiliki biaya
tetap tinggi atau biaya penyimpanan yang tinggi.
◆ Jumlah pesaing meningkat dan atau mereka menjadi lebih sama dalam
ukuran dan kekuatan kompetitif.
◆ Keragaman pesaing meningkat.
◆ Hambatan keluar tinggi sehingga perusahaan sulit keluar dari industri.

3–12
FIGURE 3.4
Factors Affecting the Kelas
Strength of Rivalry Jumat
Sampai Sini

3–13
TABLE 3.2 Common “Weapons” for Competing with Rivals
Competitive Weapons
Price discounting, clearance sales
Couponing, advertising items on sale
Advertising product or service
characteristics, using ads to enhance
a company’s image
Innovating to improve product
performance and quality
Introducing new or improved features,
increasing the number of styles or
models to provide greater product
selection
Increasing customization of product or
service
Building a bigger, better dealer network
Improving warranties, offering low-
interest financing
Primary Effects
Lowers price (P), acts to boost total sales volume and market share,
lowers profit margins per unit sold when price cuts are big and/or
increases in sales volume are relatively small
Acts to increase unit sales volume and total revenues, lowers price (P),
increases unit costs (C), may lower profit margins per unit sold (P – C)
Boosts buyer demand, increases product differentiation and perceived
value (V), acts to increase total sales volume and market share, may
increase unit costs (C) and/or lower profit margins per unit sold
Acts to increase product differentiation and value (V), boosts buyer
demand, acts to boost total sales volume, likely to increase unit costs (C)
Acts to increase product differentiation and value (V), strengthens buyer
demand, acts to boost total sales volume and market share, likely to
increase unit costs (C)
Acts to increase product differentiation and value (V), increases
switching costs, acts to boost total sales volume, often increases unit
costs (C)
Broadens access to buyers, acts to boost total sales volume and market
share, may increase unit costs (C)
Acts to increase product differentiation and value (V), increases unit
costs (C), increases buyer costs to switch brands, acts to boost total
sales volume and market share
3–14
 COMPETITIVE PRESSURES
ASSOCIATED WITH THE THREAT
OF NEW ENTRANTS

◆ Pertimbangan Ancaman Masuk Ke Pasar:

● Reaksi defensif dari perusahaan incumbent
● Tingkat hambatan untuk masuk ke pasar
● Daya tarik pertumbuhan pasar di potensi permintaan
dan keuntungan.
● Kemampuan dan sumber daya dari pendatang
potensial
● Masuknya pesaing yang ada ke segmen pasar yang
sebelumnya belum masuk ke segmen pasar tersebut.

3–15
 MARKET ENTRY BARRIERS
FACING NEW ENTRANTS

◆ Keuntungan biaya dari industri Incumbent yang

berkaitan dengan pembelajaran dan pengalaman, paten
eksklusif dan teknologi, lokasi yang menguntungkan,
dan biaya tetap rendah
◆ Preferensi merek yang kuat dan loyalitas pelanggan
◆ Kekuatan "efek jaringan" dalam permintaan pelanggan
◆ Kebutuhan modal tinggi
◆ Membangun jaringan distributor atau dealer.
◆ Kebijakan pemerintah yang bersifat membatasi

3–16
STRATEGIC MANAGEMENT PRINCIPLE

♦ Apakah hambatan masuk industri ini harus

dianggap tinggi atau rendah tergantung pada
sumber daya dan kemampuan yang dimiliki
oleh pendatang potensial.
♦ Hambatan masuk tinggi dan ancaman masuk
lemah saat ini tidak selalu diterjemahkan ke
dalam hambatan masuk tinggi dan ancaman
masuk lemah pada masa mendatang.

3–17
 Kelas Selasa sampai
FIGURE 3.5
sini namun belum
Factors Affecting
dibahas
the Threat of Entry

3–18
 COMPETITIVE PRESSURES FROM THE
SELLERS OF SUBSTITUTE PRODUCTS
◆ Pertimbangan Produk Pengganti :
● Selalu tersedia dan harga menarik ?
● Setara atau lebih baik dalam hal kualitas, kinerja, dan atribut lainnya
yang relevan?
● Menawarkan biaya yang lebih rendah pada waktu customer beralih
ke produk tersebut.
◆ Indikator Kekuatan Kompetitif Produk Pengganti ':
● Peningkatan laju pertumbuhan penjualan produk pengganti
● Produsen Produk Pengganti menambahkan kapasitas produksi baru
● Peningkatan profitabilitas produsen produk pengganti

3–19
FIGURE 3.6
Factors Affecting
Competition from
Substitute Products

3–20
COMPETITIVE PRESSURES STEMMING
FROM SUPPLIER BARGAINING POWER
◆ Daya Tawar Pemasok Tergantung Pada:
● Kekuatan permintaan dan ketersediaan produk pemasok.
● Tingkat diferensiasi dari produk pemasok.
● Biaya untuk beralih kepada pemasok lain atau produk pengganti.
● Kapasitas perusahaan dan pemasok relatif sama.
● Komponen biaya dari pemasok tidak menjadi biaya utama dari produk.
● Jumlah pemasok dan perusahaan relatif sama.
● Kemungkinan integrasi ke belakang dari perusahaan.
● Ketersediaan pengganti yang baik untuk produk pemasok.
● Apakah perusahaan adalah pelanggan utama dari pemasok.

3–21
4.4 Representative Value Chain System for an Entire Industry
 FIGURE 3.7
Factors Affecting
the Bargaining
Power of Suppliers

3–23
COMPETITIVE PRESSURES STEMMING
FROM BUYER BARGAINING POWER
AND PRICE SENSITIVITY
◆ Pertimbangan Daya Tawar Pembeli :
● Kekuatan permintaan pembeli terhadap produk.
● Tingkat diferensiasi dari barang industri.
● Biaya pembeli untuk beralih ke pesaing atau produk pengganti.
● Jumlah dan ukuran pembeli hampir sama dengan penjual.
● Pengetahuan pembeli terhadap produk, biaya dan harga
● Ancaman dari pembeli untuk berintegrasi ke penjual
● Kebijaksanaan pembeli untuk menunda pembelian.
● Sensitivitas harga pembeli karena keuntungan rendah, ukuran pembelian,
dan konsekuensi dari pembelian

3–24
FIGURE 3.8
Factors Affecting
the Bargaining
Power of Buyers

3–25
 IS THE COLLECTIVE STRENGTH OF
THE FIVE COMPETITIVE FORCES
CONDUCIVE TO GOOD PROFITABILITY?

◆ Apakah keadaan persaingan lebih kuat dari

"normal"?
◆ Dapatkah perusahaan mengharapkan untuk
mendapatkan keuntungan yang layak sesuai
dengan kekuatan kompetitif yang dimiliki?
◆ Apakah ada kekuatan kompetitif cukup kuat
untuk merusak profitabilitas perusahaan?
● Bahkan ada hanya satu perusahaan yang memiliki
kekuatan yang besar mungkin cukup untuk membuat
industri tidak menarik dalam hal potensi keuntungan.
3–26
 MATCHING COMPANY STRATEGY
TO COMPETITIVE CONDITIONS

Efektifitas strategi bisnis perusahaan dengan

kondisi persaingan memiliki dua aspek:
1. Menciptakan perlindungan perusahaan dari
tekanan persaingan yang mungkin muncul.
2. Melakukan tindakan untuk mengubah
kekuatan kompetitif perusahaan dengan
mengubah faktor dasar dari 5 kekuatan.

3–27
 QUESTION 3: WHAT FACTORS ARE
DRIVING INDUSTRY CHANGE, AND
WHAT IMPACTS WILL THEY HAVE?

◆ Analisis kekuatan pendorong memiliki tiga

langkah:
● Mengidentifikasi apa kekuatan pendorong.
● Menilai apakah kekuatan pendorong yang secara
keseluruhan, bertindak untuk membuat industri
lebih atau kurang menarik.
● Menentukan apa perubahan strategi yang
diperlukan untuk mempersiapkan dampak
kekuatan pendorong.

3–28
TABLE 3.3 The Most Common Drivers of Industry Change

1. Perubahan tingkat pertumbuhan industri dalam jangka panjang

2. Meningkatnya globalisasi
3. Muncul kemampuan dan aplikasi internet baru.
4. Perubahan customer dan bagaimana mereka menggunakan produk yang
dibeli.
5. Perubahan teknologi dan inovasi proses manufaktur
6. Inovasi Produk dan pemasaran.
7. Masuknya atau keluarnya dari perusahaan besar
8. Difusi pengetahuan teknis di perusahaan dan negara-negara
9. Perubahan biaya dan efisiensi
10. Penurunan ketidakpastian dan risiko bisnis
11. Pengaruh peraturan dan perubahan kebijakan pemerintah
12. Perubahan sosial, sikap, dan gaya hidup

3–29
 ASSESSING THE IMPACT OF THE
FACTORS DRIVING INDUSTRY CHANGE

1. Apakah kekuatan pendorong secara

keseluruhan menyebabkan permintaan untuk
produk industri bertambah atau berkurang ?
2. Apakah dampak kolektif dari kekuatan
pendorong membuat persaingan lebih atau
kurang intens?
3. Apakah dampak gabungan dari kekuatan
pendorong menyebabkan naik atau turunnya
profitabilitas industri?

3–30
 ADJUSTING STRATEGY TO PREPARE
FOR THE IMPACTS OF DRIVING FORCES

◆ Penyesuaian strategi apa yang dibutuhkan

untuk menghadapi dampak dari kekuatan
pendorong yang mempengaruhi kondisi
industri?
● Penyesuaian apa yang harus segera dilakukan?
● Tindakan yang harus dilakukan saat ini untuk
memutuskan apa yang harus dihentikan atau
ditinggalkan?
● Apa yang bisa kita lakukan sekarang untuk
mempersiapkan penyesuaian untuk
mengantisipasi masa depan?
3–31
 QUESTION 4: HOW ARE INDUSTRY
RIVALS POSITIONED IN THE MARKET?

◆ Kelompok strategis
● Terdiri dari para anggota industri dengan pendekatan
kompetitif dan posisi di pasar yang sama :
❖ Memiliki lini produk sebanding
❖ Menekankan saluran distribusi yang sama
❖ Tergantung pada pendekatan teknologi yang
identik
❖ Menawarkan produk dengan atribut yang sama.
❖ Menawarkan layanan dan bantuan teknis yang
sama.
3–32
 USING STRATEGIC GROUP MAPS TO
ASSESS THE MARKET POSITIONS
OF KEY COMPETITORS

◆ Membuat peta kelompok strategis:

● Identifikasi karakteristik kompetitif yang menggambarkan
pendekatan strategis yang digunakan dalam industri.
● Plot perusahaan pada peta dua variabel menggunakan
karakteristik kompetitif.
● Menetapkan perusahaan menempati sekitar peta yang
sama lokasi untuk kelompok strategis yang sama.
● Menggambar lingkaran di sekitar masing-masing
kelompok strategis, membuat lingkaran proporsional
dengan ukuran bagian kelompok dari total pendapatan
penjualan industri.
3–33
 TYPICAL VARIABLES USED IN
CREATING GROUP MAPS

◆ Kisaran harga / kualitas (tinggi, sedang, rendah)

◆ Cakupan geografis (lokal, regional, nasional, global)
◆ Produk-line lebar (lebar, sempit)
◆ Tingkat layanan yang ditawarkan (apa adanya, terbatas,
penuh)
◆ Saluran distribusi (ritel, grosir, Internet, multiple)
◆ Tingkat integrasi vertikal (tidak ada, parsial, penuh)
◆ Tingkat diversifikasi ke industri lain (tidak ada, beberapa,
cukup)

3–34
 GUIDELINES FOR CREATING
GROUP MAPS
1. Variabel terpilih sebagai sumbu peta tidak boleh sangat berkorelasi.
2. Variabel harus mencerminkan penting (cukup besar) perbedaan
antara pendekatan pesaing.
3. Variabel mungkin kuantitatif, kontinu, diskrit dan \ atau didefinisikan
dalam istilah kelas dan kombinasi yang berbeda.
4. Menggambar lingkaran kelompok sebanding dengan penjualan
gabungan dari perusahaan-perusahaan di masing-masing kelompok
akan mencerminkan ukuran relatif setiap kelompok strategis.
5. Menggambar peta dengan pasangan yang berbeda dari variabel akan
menunjukkan hubungan posisi kompetitif yang berbeda dalam struktur
industri.

3–35
 ILLUSTRATION CAPSULE 3.1
Comparative Market Positions of Producers in the
U.S. Beer Industry: A Strategic Group Map Example

Footnote: Circles are drawn roughly proportional to the sizes of the firms, based on revenues.
3–36
 THE VALUE OF STRATEGIC
GROUP MAPS?

◆ Peta : berguna dalam mengidentifikasi anggota

industri adalah pesaing dekat atau pesaing
jauh.
◆ Tidak semua posisi peta sama-sama menarik:
● Berlaku tekanan kompetitif dari lima kekuatan
industri dapat menyebabkan potensi keuntungan
dari kelompok strategis yang berbeda akan
bervariasi.
● Kekuatan pendorong industri dapat mendukung
beberapa kelompok strategis dan menyingkirkan
yang lain.
3–37
QUESTION 5: WHAT STRATEGIC MOVES
ARE RIVALS LIKELY TO MAKE NEXT?

◆ Intelijen kompetitif
● Informasi tentang saingan yang berguna dalam
mengantisipasi langkah-langkah strategis berikutnya.
◆ Sinyal dari Kemungkinan Perubahan Strategis:
● Saingan di bawah tekanan untuk meningkatkan
kinerja keuangan
● Pesaing berusaha untuk meningkatkan pasar berdiri
● Pernyataan publik oleh pesaing.
● Profil yang dikembangkan oleh unit intelijen
kompetitif
3–38
 USEFUL QUESTIONS TO HELP PREDICT THE
LIKELY ACTIONS OF IMPORTANT RIVALS

◆ Pesaing yang mana yang memiliki 'strategi mencapai hasil yang baik?
◆ Pesaing yang mana yang kehilangan pasar atau sangat
membutuhkan untuk meningkatkan kuantitas penjualan dan pangsa
pasar?
◆ Pesaing yang mana yang mungkin membuat langkah besar untuk
memasuki pasar geografis baru atau untuk meningkatkan penjualan
dan pangsa pasar di wilayah geografis tertentu?
◆ Pesaing yang mana dapat memperluas penawaran produk untuk
memasuki segmen produk baru yang sebelumnya tidak ada ?
◆ Pesaing mana yang dapat diperoleh? Pesaing yang mampu secara
finansial dan akan melakukan akuisisi ?

3–39
A FRAMEWORK FOR
COMPETITOR ANALYSIS
◆ Indikator pesaing untuk merubah strategi atau
meng-counter strategi :
● Strategi pesaing saat ini
● Tujuan pesaing
● Kemampuan pesaing
● Asumsi pesaing tentang dirinya sendiri dan industri

3–40
FIGURE 3.9 A Framework for Competitor Analysis

3–41
 CREATING A STRATEGIC PROFILE
OF A RIVAL COMPETITOR FIRM

◆ Strategi saat ini

● Bagaimana posisi pesaing di pasar?
● Apa dasar untuk keunggulan kompetitif?
● Apa jenis investasi yang pesaing lakukan (sebagai indikator
jalur pertumbuhan yang diharapkannya)?
◆ Tujuan
● Apa tujuan kinerja keuangannya?
● Apa tujuan strategis?
● Seberapa baik pencapaian tujuannya?
● Apakah di bawah tekanan untuk meningkatkan kinerjanya?

3–42
 CREATING A STRATEGIC PROFILE
OF A RIVAL COMPETITOR FIRM (cont’d)

◆ Kemampuan
● Apa kemampuan pesaing saat ini?
● Kelemahan apa yang dimiliki?
● Kemampuan baru apa yang sedang diusahakan ?
◆ Asumsi
● Apa yang manajer puncak pesaing percayai tentang
situasi strategis mereka?
● Bagaimana keyakinan mereka akan mempengaruhi
perilaku pesaing di pasar?

3–43
QUESTION 6: WHAT ARE THE INDUSTRY’S
KEY SUCCESS FACTORS?

◆ Faktor Kunci Sukses (KSFs)

● Apakah unsur-unsur strategi, atribut produk dan
layanan, pendekatan operasional, sumber daya, dan
kemampuan kompetitif yang diperlukan untuk sukses
kompetitif dengan setiap dan semua perusahaan
dalam industri.
● Bervariasi dari industri ke industri dan dari waktu ke
waktu dalam industri yang sejenis, dan penting
sebagai pemicu perubahan dan perubahan kondisi
competitive.

3–44
 IDENTIFICATION OF
KEY SUCCESS FACTORS

1. Atas dasar apa pembeli memilih produk dari

perusahaan dari berbagai merek yang dijual ? Artinya
atribut produk apa dan karakteristik layanan penting
apa bagi keberhasilan kompetitif?
2. Mengingat sifat dari persaingan kompetitif yang
berlaku di pasar, apa sumber daya dan kemampuan
kompetitif suatu perusahaan harus sukses
berkompetisi?
3. Kekurangan apa yang hampir pasti menempatkan
sebuah perusahaan pada kerugian kompetitif yang
signifikan?

3–45
QUESTION 7: IS THE INDUSTRY OUTLOOK
CONDUCIVE TO GOOD PROFITABILITY?

◆ Lingkungan industri secara fundamental

menarik jika dapat membuat peluang
perusahaan mendapatkan profit diatas rata-
rata.
◆ Prospek industri pada dasarnya tidak menarik
jika prospek profit perusahaan adalah dibawah
rata-rata.

3–46
FACTORS TO CONSIDER IN ASSESSING
INDUSTRY ATTRACTIVENESS

◆ Potensi pertumbuhan industri.

● Apakah tingkat profitabilitas akan menguntungkan atau tidak
dipengaruhi oleh kekuatan pendorong yang berlaku.
● Antisipasi kemampuan kekuatan kompetitif, apakah kekuatan
kompetitif akan meningkat dan sehingga menekan profitabilitas
rata-rata industri atau perusahaan mampu menghasilkan
keuntungan diatas rata-rata profitabilitas rata-rata industri.

3–47
FACTORS TO CONSIDER IN ASSESSING
INDUSTRY ATTRACTIVENESS (cont’d)

◆ Apakah perusahaan tersebut kuat atau lemah

diposisikan pada peta kelompok strategis industri.
◆ Seberapa baik perusahaan menawarkan strategi,
produk perusahaan, dan kemampuan mengumpulkan
terhadap KSFs industri.
◆ Derajat risiko dan ketidakpastian di masa depan industri
dan apakah industri menghadapi masalah berat yang
berkaitan dengan masalah regulasi atau lingkungan,
stagnan permintaan pembeli, kelebihan kapasitas
industri, dan sebagainya.

3–48
 INDUSTRY ATTRACTIVENESS IS NOT
THE SAME FOR ALL PARTICIPANTS
◆ Kondisi masa depan dalam industri tertentu tidak sama
menarik atau tidak menarik bagi semua industri yang
sudah ada dan bagi semua industri yang akan masuk.
● Bahkan jika prospek industri tertentu dianggap tidak menarik,
perusahaan yang menguntungkan dan memiliki kompetitif,
mungkin mampu melihat banyak kesempatan untuk menang
bersaing dengan pesaing lemah dan secara signifikan
perusahaan tersebut dapat meningkatkan pendapatan dan
keuntungannya.
● Sebuah pesaing yang lemah dalam industri yang menarik dapat
menyimpulkan bahwa melawan pesaing yang lebih kuat belum
tentu menjanjikan keberhasilan dipasar atau keberhasilan
mendapatkan profitabilitas rata-rata industri.

3–49
INDUSTRY ATTRACTIVENESS IS NOT THE
SAME FOR ALL PARTICIPANTS (cont’d)
● Industri yang belum masuk ke pasar dapat menyimpulkan
bahwa mereka memiliki sumber daya untuk dengan mudah
menghilangkan rintangan dan hambatan untuk memasuki
industri yang menarik, sementara pihak lainnya mungkin
menemukan industri yang sama namun pandangannya tidak
menarik karena mereka tidak ingin menantang pemimpin pasar
dan mereka memiliki peluang yang lebih baik di tempat lain.

3–50
WHAT SHOULD A CURRENT COMPETITOR
DECIDE ABOUT ITS INDUSTRY?
◆ Ketika pesaing memutuskan suatu industri adalah
menarik, harus berinvestasi secara agresif untuk
menangkap peluang yang dilihatnya dan meningkatkan
posisi kompetitif jangka panjang dalam bisnis.
◆ Ketika pesaing menyimpulkan industri yang relatif tidak
menarik dan kurang kesempatan, mungkin memilih
untuk melindungi posisinya sekarang, investasi secara
hati-hati atau tidak sama sekali dan mencari peluang di
industri lain.
◆ Sebuah perusahaan kompetitif yang lemah dalam
industri yang tidak menarik dapat melihat pilihan yang
terbaik untuk diakuisi pesaingnya.

3–51