CHARTING A COMPANY’S DIRECTION:

VISION AND MISSION,

OBJECTIVES, AND STRATEGY

2–1
APA YANG DI MAKSUD DENGAN STRATEGI?

1. Bagaimans situasi Perusahaan

sekarang?
a. Lingkungan bisnis dan kondisi
industri
b. Keuangan perusahaan dan
kemampuan kompetisi
2. Di mana kita ingin pergi dari sini?
Menciptakan visi untuk arah
perusahaan di masa depan
3. Bagaimana kita akan ke sana?
Membuat rencana aksi yang akan
membawa perusahaan dimasa
depan.

2 2–2
2.1 The Strategy-Making, Strategy-Executing Process

2–3
 STAGE 1: Mebuat visi, misi dan nilai inti

Visi : Suatu pandangan jangka panjang tentang

akan menjadi apa suatu organisasi.
Membuat Visi Strategis:
● Melukiskan aspirasi masa depan perusahaan oleh
manajemen kepada para pemangku kepentingan.
● Menyediakan arah "di mana kita akan pergi.“
● Menetapkan alasan kuat untuk arah perusahaan.
● Menggunakan bahasa yang khas dan spesifik
untuk membuat perusahaan berbeda dari para
pesaingnya.

2–4
 2.1 Pernyataan Visi – Harus dan Dilarang Ditulis

Harus Ditulis Dilarang Ditulis

Lengkap Jangan tidak jelas atau tidak lengkap

Berpandangan kedepan dan directional Jangan memikirkan saat ini

Tetap fokus Jangan gunakan bahasa terlalu luas

Memiliki beberapa ruang gerak Jangan menyampaikan visi secara
hambar atau membosankan

Pastikan layak untuk dapat dicapai Jangan generik

Menunjukkan jalan ke arah yang Jangan hanya mengandalka superlatif

masuk akal untuk membuat bisnis
yang baik

Mudah diingat Berubah-ubah

2–5
 Mengkomunikasikan Visi

♦ Mengapa harus mengkomunikasikan visi:

● Memupuk komitmen karyawan terhadap perusahaan
atas keputusan strategis yang sudah ditetapkan.
● Memastikan pemahaman atas pentingnya visi.
● Memotivasi, menginformasikan, dan menginspirasi
para pemangku kepentingan internal dan eksternal.
● Menunjukkan dukungan manajemen puncak untuk
arah masa depan perusahaan dan usaha
perusahaan untuk kompetitif

2–6
 Kelas Kamis Sampai Sini
Sosialisasi Visi Perusahaan

♦ Membuat visi secara tertulis dan didistribusikan

kepada pemangku kepentingan.
♦ Mengadakan pertemuan secara pribadi untuk
menjelaskan visi dan dasar pemikirannya.
♦ Buat slogan mengesankan yang menangkap
esensi dari visi.
♦ Berilah penghargaan untuk membuat visi dapat
terealisir.

2–7
 Membuat Pernyataan Misi

♦ Misi : Tujuan atau alasan dari keberadaan

suatu organisasi.
♦ Pernyataan Misi:
● Menggunakan bahasa tertentu untuk memberikan
identitas perusahaan yang unik.
● Menjelaskan bisnis perusahaan saat ini dan
tujuannya "siapa diri kita, apa yang kita lakukan,
dan mengapa kita ada di sini."
● Selalu fokus terhadap bisnis perusahaan.

2–8
 Pernyataan Misi Yang Ideal
♦ Suatu misi yang baik adalah yang dapat menjawab salah
satu atau lebih karakteristik berikut ini:
1. Mengidentifikasi produk atau jasa perusahaan.
2. Specifik pada kebutuhan customer dan cara untuk
memuaskan.
3. Mengidentifikasi kelompok pelanggan atau pasar dimana
perusahaan akan melayani.
4. Menentukan pendekatan untuk menyenangkan pelanggan.
5. Mengatur perusahaan berbeda dengan pesaingnya.
6. Menjelaskan bisnis perusahaan kepada para pemangku
kepentingan.

2–9
 Pernyataan Misi Yang Ideal (Con’t)

7. Tekhnologi dasar yang dipakai

8. Komitmen terhadap pertumbuhan, keuntungan atau
stabilitas
9. Konsep Perusahaan
10. Komitmen terhadap image masyarakat
11. Komitmen terhadap karyawan
12. Filosofi Perusahaan.

2–10
1. Fokus Pelanggan : Kami percaya bahwa tanggung jawab yang
paling utama adalah kepada dokter, perawat bahkan pasien,
kepada para ibu dan yang lainnya yang menggunakan jasa dan
produk kami. (Jhonson & Johnson) .

2. Fokus Produk & Jasa : Menjadi jaringan rumah makan terkemuka

di dunia dengan cara memuaskan permintaan pelanggan akan
kualitas, pelayanan yang cepat pada setiap acara makan dengan
menu ayam yang dominan. (Kentucky Fried Chicken)

3. Fokus Pasar : Akan membuat sebuah perbedaan: produk-produk

kami, pelayanan dan keramahan akan menolong orang di seluruh
dunia untuk mempertajam cara-cara bisnis dan pendidikan yang
dijalankan dalam abad ke 21. (Apple Computer)

4. Fokus Tekhnologi : Usaha HP dipusatkan pada pengembangan

produk berkualitas tinggi yang akan memberikan kontribusi
teknologi unik dan sedemikian inovatifnya sehingga konsumen
bersedia membayar tinggi . (Hew-Left-Packard) 2–11
5. Fokus terhadap Pertumbuhan, keuntungan atau stabilitas :
Melayani kebutuhan seluruh dunia akan pengetahuan, guna
mendapatkan keuntungan yang sesuai dengan cara
mengumpulkan, mengevaluasi, menghasilkan dan
mendistibusikan informasi-informasi berharga dengan suatu
cara yang menguntungkan konsumen, karyawan, penulis,
investor dan masyarakat kami. (Penerbit McGraw-Hill)

6. Fokus pada konsep perusahaan : Memberikan kualitas

sebagai ekspresi sosial. (Halmark)

7. Fokus pada komitment terhadap image perusahaan : Kami

bertanggung jawab kepada masyarakat dimana kami
bertempat tinggal dan bekerja dan juga kepada masyarakat
dunia. (Jhonson & Jhonson)

2–12
8. Fokus pada Karyawan : Menghargai karyawannya dengan gaji
dan keuntungan-keuntungan yang kompetitif di bandingkan
dengan kesempatan kerja di daerah sekitarnya serta
memberikan balas jasa atau kontribusi mereka kepada
efisiensi operasional perusahaaan. (Public Service Electric
and Gas Company)

2–13
 Mengkaitkan antara Visi, Misi
dengan Core Value
♦ Core Value
● Keyakinan, sifat, dan norma-norma perilaku
karyawan yang diharapkan ditampilkan dalam
menjalankan bisnis untuk mengejar visi dan
menjalankan misi strategis.
● Core Value menjadi bagian integral dari budaya
perusahaan.
● Core value sesuai dengan visi, misi, dan strategi
serta memberi kontribusi bagi keberhasilan bisnis
perusahaan.

2–14
2.1 The Strategy-Making, Strategy-Executing Process

2–15
 STAGE 2: SETTING OBJECTIVES

♦ Objectives : Hasil akhir dari suatu rencana kegiatan yang

akan dicapai dan jika memungkinkan dapat diukur.
♦ Tujuan Menetapkan Objective:
● Untuk mengubah visi dan misi menjadi spesifik,
terukur dan sesuai target dan waktu yang sudah
ditetapkan.
● Untuk memfokuskan dan menyelaraskan upaya dan
tindakan di seluruh organisasi.
● Sebagai tolak ukur kinerja perusahaan dan kemajuan
pelaksanaan.
● Untuk memberikan motivasi dan inspirasi karyawan
untuk berusaha semaksimal mungkin. 2–16
 Dua Tujuan Penting dari Penetapan
Objective

♦ Financial Objectives ♦ Strategic Objectives

● Media komunikasi
manajemen puncak
terhadap target kinerja
keuangan.
● Difokuskan untuk internal
operasi dan kegiatan
perusahaan
● Berhubungan dengan
posisi perusahaan
dengan pasar dan
kompetitif perusahaan.
● Berfokus pada
persaingan eksternal
vis-à-vis perusahaan
pesaing.

2–17
 Pembuatan Financial Objectives

Contoh
♦ Peningkatan pendapatan tahunan x persen
♦ Peningkatan laba tahunan setelah pajak sebesar x persen
♦ Peningkatan laba tahunan per saham sebesar x persen
♦ Peningkatan dividen tahunan x persen
♦ Margin laba x persen
♦ Pengembalian modal yang dipergunakan (return on capital employed / ROCE)
x persen atau pengembalian ekuitas (Return On Equity)
♦ Peningkatan nilai saham - dalam bentuk harga saham yang memiliki trend naik
♦ Peringkat obligasi dan kredit x
♦ Arus kas internal x dolar untuk mendanai investasi modal baru

2–18
 Pembuatan Strategic Objectives
Contoh
♦ Memenangkan pangsa pasar x persen
♦ Menciptakan biaya keseluruhan yang lebih rendah daripada pesaing
♦ Menyaingi pesaing utama pada kinerja atau kualitas produk atau layanan terhadap
pelanggan
♦ Memperoleh x persen pendapatan dari penjualan produk baru yang diperkenalkan
dalam lima tahun ke depan
♦ Memiliki kemampuan teknologi yang lebih banyak jenisnya atau lebih baik dari
pesaing
♦ Memiliki lini produk yang lebih banyak dari pesaing
♦ Memiliki nama merek yang lebih dikenal atau lebih kuat dari saingan
♦ Memiliki kemampuan penjualan dan distribusi nasional atau global yang lebih kuat
daripada pesaing
♦ Secara konsisten menciptakan produk dan layanan baru lebih baikdibandingkan
dengan pesaing
2–19
 Kinerja Strategic Adalah Kunci
Menuju Kinerja Keuangan yang Lebih Baik
♦ Pengukuran kinerja keuangan saja tidak cukup
karena :
● Kinerja keuangan saat ini merupakan indikator keputusan
dan operasi masa lalu dan tidak dapat diterjemahkan
sebagai kemampuan kompetisi yang kuat untuk
menghasilkan kinerja keuangan yang lebih baik dimasa
mendatang.
● Menetapkan dan mencapai peningkatan tujuan strategis
merupakan sinyal pertumbuhan perusahaan dalam sisi
daya saing dan kekuatan di pasar.
● Kinerja strategis yang baik adalah indikator utama
meningkatkan kemampuan perusahaan untuk memberikan
peningkatan kinerja keuangan di masa depan.
2–20
 Pemakaian Balance Scorecard (BSC)

♦ BSC mengukur kinerja optimal perusahaan

dengan:
● Menempatkan penekanan yang seimbang pada
tujuan pencapaian, baik financial objective maupun
tujuan strategic objective.
● Menghindari perhatian pada kinerja keuangan saja
tetapi juga memperhatikan pentingnya pengukuran
kekuatan daya saing dan posisi pasar.

Untuk mempertahankan profitabilitas dimasa mendatang harus terus-menerus

mengejar strategic customer yang dapat memperkuat posisi bisnis perusahaan dan
memberikan keunggulan kompetitif yang selalu tumbuh dibandingkan dengan pesaing.

2–21
 Keuntungan Menetapkan Objectives Lebih
Tinggi

♦ Menetapkan peningkatan tujuan dengan mempromosikan

kinerja perusahaan yang lebih tinggi. Hal tersebut
dibutuhkan karena :
● Mendorong perusahaan untuk menjadi lebih inovatif.
● Meningkatkan urgensi meningkatkan kinerja keuangan
dan posisi kompetitif perusahaan.
● Membuat perusahaan lebih intesif dan fokus dalam
segala tindakannya.
● Mencegah cepat puas.

2–22
 Kegunaan Tujuan Jangka Pendek dan
Jangka Panjang

♦ Tujuan Jangka Pendek:

● Fokus perhatian pada peningkatan kinerja
triwulanan dan tahunan untuk memenuhi harapan
jangka pendek pemegang saham dan pemangku
kepentingan yang lain.
♦ Tujuan Jangka Panjang:
● Pertimbangan apa saja yang harus dilakukan
sekarang untuk mencapai kinerja jangka panjang
yang optimal.
● Menghindari terlalu fokus pada hasil jangka pendek.

2–23
 Kebutuhan atas OBJECTIVES
di Semua Level Organisasi
♦ Memecah target kinerja untuk masing-
masing unit secara terpisah di organisasi.
♦ Memupuk penetapan target kinerja yang
mendukung pencapaian tujuan strategis
secara lebih luas dan tujuan keuangan
perusahaan.
♦ Menjabarkan tujuan yang sudah dibuat ke
tingkatan operasi seluruh organisasi.

2–24
2.1 The Strategy-Making, Strategy-Executing Process

2–25
 STAGE 3: Pembuatan Strategi

♦ Pembuatan Strategi:
● Tahapan pada serangkaian tindakan strategis :
bagaimana pembuatan strategi dilakukan ?.
● Membutuhkan pemilihan di antara berbagai alternatif
strategi.
● Meningkatkan tindakan untuk melakukan sesuatu yang
berbeda dari pesaing.
● Melibatkan tim kolaboratif yang melibatkan manajer di
berbagai posisi dan tingkatan organisasi.

2–26
 Siapa Yang Terlibat Dalam
Pembuatan Strategi?
♦ Chief Executive Officer (CEO)
● Memiliki tanggung jawab utama untuk memimpin proses
pembuatan strategi : sebagai visioner strategis dan pemimpin
merancang strategi.
♦ Eksekutif Senior
● Menetapkan komponen strategi utama sesuai bidang
tanggung jawabnya.
♦ Eksekutif anak perusahaan, Manajer divisi, wilayah
geografis, pabrik, dan unit operasi lainnya (dan
karyawan kunci dengan keahlian khusus)
● Memanfaatkan pengetahuan mereka di unit masing masing
untuk memperhatikan hal-hal yang spesifik di unitnya dalam
penyusunan strategi.

2–27
 Why Is Strategy-Making Often
a Collaborative Process?
♦ Banyak isu-isu strategis yang kompleks yang dan
beberapa bidang keahlian yang dibutuhkan untuk
membuat strategy yang merupakan suatu tugas yang
besar untuk seorang atau gorup kecil executive.
♦ Ketika operasi perusahaan berupa berbagai produk
yang berbeda, industri dan wilayah geografis yang
berbeda, otoritas membuat strategi harus didelegasikan
kepada manajer unit fungsional dan operasional
sehingga semua manajer memiliki peran, baik besar
maupun kecil sesuai tempat yang mereka pimpin.

2–28
The Strategy-Making Hierarchy
Multibusiness Strategy – Bagaimana untuk mendapatkan sinergi dari
Corporate mengelola portofolio bisnis secara bersama-sama daripada bisnis
Strategy yang terpisah.

Two-Way Influence
• Cara untuk memperkuat posisi pasar dan keunggulan kompetitif
Business • Tindakan untuk membangun kemampuan kompetitif bisnis tunggal
Strategy • Pemantauan dan menyelaraskan strategi-tingkat yang lebih
rendah
Two-Way Influence
• Tambah rincian yang relevan terhadap business strategy.
Functional Area • Memberikan rencana aktivitas untuk mengelola kegiatan tertentu
Strategies dengan cara-cara yang mendukung strategi bisnis

Two-Way Influence
• Tambah rincian dan kelengkapannya untuk strategi bisnis dan
Operating fungsional
Strategies • Memberikan rencana aktivitas untuk mengelola kegiatan operasi
tertentu dengan signifikansi strategis

2–29
A Company’s Strategy-
Making Hierarchy

2–30
 Konsep : Strategic Intent

Sebuah organisasi disebut menerapkan strategic

intent : jika secara terus menerus menetapkan
tujuan strategis secara ambisius, berkonsentrasi
dengan kekuatan penuh mempergunakan sumber
daya dan tindakan yang kompetitif untuk
mencapai tujuan yang sudah ditetapkan tersebut.

2–31
 Karakteristik Strategic Intent

♦ Menunjukkan ambisi perusahaan membuat loncatan

keuntungan dan sebagai pemenang di pasar pada
waktu berkompetisi dengan pesaing utama, meskipun
harus melawan hambatan yang besar.
♦ Menetapkan target kinerja yang tinggi yang tidak sesuai
dengan kemampuan langsung dan posisi pasarnya,
tetapi kemudian mencurahkan seluruh sumber daya dan
energy perusahaan untuk mencapai target kinerja yang
sudah ditetapkan tersebut dari waktu ke waktu.
♦ Secara berkelanjutan, bertindak agresif untuk
mengambil pangsa pasar dari pesaing dan mencapai
posisi pasar yang lebih besar.

2–32
2.1 The Strategy-Making, Strategy-Executing Process

2–33
 STAGE 4: EXECUTING THE STRATEGY

♦ Konversi rencana strategis ke dalam tindakan,

membutuhkan:
● Mengarahkan tindakan organisasi.
● Memotivasi personil.
● Membangun dan memperkuat kompetensi dan kompetitif
perusahaan.
● Menciptakan dan memelihara iklim kerja yang
mendukung tercapainya strategi.
● Tercapai apa tidak kinerja yang ditetapkan.

2–34
 Mengelola Proses Eksekusi Strategi

♦ Penempatan personil sesuai kompetensi yang

dibutuhkan.
♦ Membangun dan memperkuat sumber daya pendukung
dan kemampuan kompetitif.
♦ Pengaturan kerja sesuai dengan best practice.
♦ Mengalokasikan sumber daya yang cukup untuk
kegiatan utama dalam merangka pencapaian
keberhasilan strategis.
♦ Memastikan bahwa kebijakan dan prosedur mendukung
pelaksanaan strategy tidak menghambat pelaksanaan
strategi yang efektif.
2–35
 Mengelola Proses Eksekusi Strategi

♦ Terapkan informasi dan sistem operasi yang dapat

mendukung kinerja yang efektif dan efisien.
♦ Memotivasi personil dan memberi penghargaan serta
insentif yang langsung berkorelasi pada pencapaian
tujuan kinerja.
♦ Menciptakan budaya perusahaan dan iklim kerja yang
kondusif untuk pelaksanaan strategi yang berhasil.
♦ Kepemimpinan untuk mendorong pelaksanaan dan
perbaikan secara berkelanjutan atas proses eksekusi
strategi.

2–36
2.1 The Strategy-Making, Strategy-Executing Process

2–37
 STAGE 5: MENGEVALUASI KINERJA DAN
MELAKUKAN KOREKSI

♦ Mengevaluasi Kinerja:
● Apakah strategI sudah lolos dari tiga test : Good fit,
Competitive Advantage dan Strong Performance.
♦ Memulai Penyesuaian korektif:
● Memutuskan apakah akan melanjutkan atau
mengubah visi perusahaan, misi, tujuan, strategi, dan
/ atau pelaksanaan strategi.
● Berdasarkan organizational learning.

2–38
 ISIS
OUR STRATEGY
OUR AA
STRATEGY WINNER?
WINNER?
Apakah strategi dapat
bertahan secara dinamis
dengan aspek eksternal
The Strategic dan internal diseluruh
Fit Test situasi keseluruhan
perusahaan?

The Competitive Winning The Performance

Advantage Test Test
Strategy
Bisakah strategi membantu
Bisakah menghasilkan kinerja
perusahaan mencapai keunggulan
yang baik yang diukur
kompetitif yang signifikan dan
dengan profitabilitas
berkelanjutan?
perusahaan, keunggulan
keuangan dan pasar? 2–39