2

The Managerial
Chapter Title
Process of
Crafting and
Executing Strategy

Screen graphics created by:

23/e PPT Jana F. Kuzmicki, Ph.D.
Troy University-Florida Region
McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2022 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
“Jika Anda tidak tahu kemana
tujuan Anda, jalan mana pun
akan membawa Anda ke

sana.”
The Koran

2-2
“Tugas manajemen bukanlah
melihat perusahaan
sebagaimana adanya. . . tetapi
karena itu bisa terjadi. "
John W. Teets

2-3
 Peta Jalan Agenda

◆ Apa Proses Pembuatan dan Pelaksanaan Strategi?

◆ Fase 1 Mengembangkan Visi Strategis: Pernyataan Misi dan set
nilai inti
◆ Fase 2 Menetapkan Tujuan atau Sasaran Perusahaan
◆ Fase 3 Menyusun Strategi untuk mencapai sasaran dan visi
perusahaan
◆ Fase 4 Eksekusi Strategi:
◆ Fase 5 mengevaluasi Kinerja Korektif: Inisiasi Penyesuaian
Korektif
◆ Tata Kelola Perusahaan: Peran Direksi dalam Proses Pembuatan
Strategi, Pelaksana Strategi

2-4
Fig. 2.1: Proses Pembuatan Strategi, Pelaksana Strategi

2-5
 Mengembangkan Visi Strategis
Fase 1 dari Proses Pembuatan Strategi
◆ Melibatkan pemikiran strategis tentang
➢ Arah masa depan perusahaan
➢ Perubahan teknologi produk/pasar/pelanggan
perusahaan untuk ditingkatkan
▪ Posisi pasar saat ini
▪ Prospek masa depan

Visi strategis menggambarkan rute yang ingin diambil

perusahaan dalam mengembangkan dan memperkuat
bisnisnya. Ini menjabarkan arah strategis perusahaan
dalam mempersiapkan masa depan.
2-6
 Faktor-Faktor yang Membentuk Keputusan dalam Strategi-
Proses Pembuatan, Strategi-Eksekusi
Pertimbangan Eksternal
✓ Apakah bertahan dengan strategi
perusahaan saat ini, menjadi peluang yang
menarik bagi pertumbuhan dan profitabilitas?
✓ Kekuatan kompetitif seperti apa yang
dihadapi anggota industri, dan apakah
tindakan mereka akan meningkatkan atau
melemahkan prospek pertumbuhan dan
profitabilitas perusahaan?
✓ Faktor apa yang mendorong perubahan
industri, dan apa dampaknya terhadap
prospek perusahaan yang akan mereka
miliki?
✓ Bagaimana posisi pesaing industri, dan
langkah strategis apa yang mungkin mereka
lakukan?
✓ Apa faktor kunci keberhasilan bersaing di
masa depan, dan apa yang ditawarkan
industri memiliki prospek keuntungan yang
menarik bagi perusahaan yang memiliki
kemampuan dimaksud?
Pertimbangan Internal
✓ Apakah perusahaan memiliki proposisi
nilai pelanggan yang menarik?
✓ Apa sumber daya dan kemampuan
perusahaan yang penting secara
kompetitif, dan apa mereka cukup kuat
untuk menghasilkan keunggulan kompetitif
yang berkelanjutan?
✓ Apakah perusahaan memiliki bisnis yang
cukup dan kekuatan kompetitif untuk
merebut peluang pasar dan meniadakan
ancaman eksternal?
✓ Apakah biaya perusahaan kompetitif
dengan pesaing utama?
✓ Apakah perusahaan secara kompetitif
lebih kuat atau lebih lemah dari pesaing
utama?
2-7
 Elemen Kunci dari Visi Strategis
◆ Menggambarkan aspirasi manajemen untuk bisnis
◆ Memberikan tampilan panorama "ke mana kita akan pergi"
◆ Memetakan jalur strategis
◆ Berbeda dan spesifik untuk organisasi tertentu
➢ Hindari penggunaan bahasa umum yang menjemukan dan
membosankan dan yang dapat diterapkan di sebagian besar
perusahaan mana pun
◆ Menangkap emosi karyawan dan mengarahkan mereka ke
arah yang sama
◆ Menantang dan sedikit di luar jangkauan langsung
perusahaan

2-8
 Peran Visi Strategis

◆ Visi yang disusun dengan baik dan dikomunikasikan dengan

baik berfungsi sebagai alat manajerial yang berharga untuk
➢ Beri organisasi arah, bentuk identitas organisasi, dan ciptakan
perusahaan yang berkomitmen
➢ Memberi tahu personel perusahaan dan pemangku kepentingan
lainnya seperti apa yang diinginkan manajemen dari bisnisnya dan
"ke mana kita pergi"
➢ Dorong personel perusahaan untuk bertindak
➢ Memberi manajer titik referensi untuk:
▪ Membuat keputusan strategis
▪ Menterjemahkan visi menjadi tujuan dan strategi yang rumit
▪ Mempersiapkan perusahaan untuk masa depan

Visi strategis hanya ada sebagai kata-kata dan tidak memiliki dampak organisasi kecuali dan
sampai itu memenangkan komitmen personel perusahaan dan memberi energi kepada mereka
untuk bertindak dengan cara yang menggerakkan perusahaan di sepanjang jalur strategis yang
dimaksudkan!
2-9
 Tabel 2.2 Mengucapkan Pernyataan Visi – Dibolehkan dan Tidak Dibolehkan
Be graphic. Lukis gambaran yang jelas tentang di mana
perusahaan memimpin dan posisi pasarnya, serta
senantiasa mengawasinya.
Be forward-looking and directional. Jelaskan
pembelajaran strategis yang akan membantu perusahaan
mempersiapkan masa depan.
Keep it focused. Fokus pada pengadaan dan
membimbing manajer dalam pembuatan keputusan dan
pengalokasian sumber daya.
Have some wiggle room. Bahasa yang membolehkan
secara fleksibel pembelajaran yang terarah dalam
penyesuaian pasar, pelanggan, dan perubahan keadaan
teknologi
Be sure the journey is feasible. Arah dan dalam
bidang apa perusahaan dapat dilengkapi; dari waktu ke
waktu, sebuah perusahaan harus mampu menunjukkan
kemajuan yang terukur dalam mencapai visi.
Indicate why the directional path makes good
business sense. Kepentingan yang menarik diarahkan
dalam jangka panjang bagi pemangku kepentingan
(terutama pemegang saham, karyawan, dan pemasok).
Make it memorable. Visi dinyatakan dengan baik
singkat, mudah dikomunikasikan, dan mudah diingat.
Idealnya, harus dapat direduksi ke beberapa baris pilihan
atau satu frasa slogan.
Don’t be vague or incomplete. Jangan pernah mengirit
pada sesuatu yang spesifik tentang di mana perusahaan
memimpin atau bagaimana niat perusahaan dalam
mempersiapkan masa depan.
Don’t dwell on the present. Sebuah visi adalah bukan
tentang apa yang pernah dilakukan perusahaan atau
lakukan sekarang; ini tentang “kemana kita akan pergi."
Don’t use overly broad language. Hindari bahasa
inklusif yang memberikan izin bagi perusahaan untuk
mengejar apapun peluang.
Don’t state the vision in bland or uninspiring terms.
Pernyataan visi terbaik memiliki kekuatan untuk
memotivasi personel perusahaan dan menginspirasi
kepercayaan pemegang saham tentang masa depan
perusahaan.
Don’t be generic. Pernyataan visi yang dapat diterapkan
pada perusahaan di salah satu dari beberapa industri
(atau ke salah satu dari beberapa perusahaan dalam
industri yang sama) tidak cukup spesifik untuk
memberikan panduan apa pun.
Don’t rely on superlatives. Visi yang mengklaim bahwa
jalur strategis perusahaan adalah yang "terbaik" atau
"paling sukses" biasanya kurang spesifik pada jalan yang
ditempuh perusahaan untuk mencapainya.
Don’t run on and on. Pernyataan visi yang tidak ringkas
dan to the point akan cenderung kehilangan audiensnya.
2-10
 Contoh Visi Strategis

Red Hat
Untuk memperluas posisi kami sebagai penyedia Linux dan
sumber terbuka paling tepercaya untuk perusahaan.
Kami bermaksud untuk menumbuhkan pasar Linux
melalui rangkaian lengkap perangkat lunak perusahaan
Red Hat Linux, platform manajemen Internet yang kuat,
serta dukungan dan layanan terkait.
Wells Fargo
Kami ingin memenuhi semua kebutuhan keuangan
pelanggan kami, membantu mereka sukses secara
finansial, menjadi penyedia utama layanan keuangan
di setiap pasar kami, dan dikenal sebagai salah satu
perusahaan besar Amerika. 2-11
 Contoh Visi Strategis

Hilton Hotels Corporation

Visi kami adalah menjadi pilihan pertama para
pelancong dunia. Hilton bermaksud untuk membangun
warisan yang kaya dan kekuatan merek kami dengan:
❖ Secara konsisten menyenangkan pelanggan kami
❖ Berinvestasi pada anggota tim kami
❖ Memberikan produk dan layanan yang inovatif
❖ Terus meningkatkan kinerja
❖ Meningkatkan nilai pemegang saham
❖ Menciptakan budaya bangga
❖ Memperkuat loyalitas konstituen kami.

2-12
 Contoh Visi Strategis

Dental Products Division

of 3M Corporation
Menjadi pemasok pilihan ke pasar profesional gigi
global, menyediakan produk-produk inovatif dan
berkualitas kelas dunia. [Semua karyawan di divisi ini
memakai lencana bertuliskan kata-kata ini, dan kapan
pun produk atau prosedur bisnis baru sedang
dipertimbangkan, manajemen bertanya "Apakah ini
perwakilan dari perusahaan gigi terkemuka?"]

Caterpillar
Jadilah pemimpin global dalam nilai pelanggan.
2-13
 Contoh Visi Strategis

H. J. Heinz Company
Jadilah perusahaan makanan utama dunia, menawarkan
makanan bergizi dan bercita rasa unggul kepada
orang-orang di mana pun. Menjadi perusahaan
makanan utama tidak berarti menjadi yang terbesar
tetapi itu berarti menjadi yang terbaik dalam hal nilai
konsumen, layanan pelanggan, bakat karyawan, dan
pertumbuhan yang konsisten dan dapat diprediksi.

eBay
Menyediakan platform perdagangan global di mana
hampir semua orang dapat berdagang apa pun secara
praktis. 2-14
 Visi Strategis vs. Misi

◆ Visi strategis menyangkut ◆ Pernyataan misi sebuah

jalur bisnis masa depan
perusahaan - "ke mana kita
pergi"
➢ Pasar yang akan dikejar
➢ Fokus produk / pasar /
pelanggan / teknologi
masa depan
➢ Jenis manajemen
perusahaan sedang
mencoba untuk
menciptakan
perusahaan berfokus pada
tujuan bisnisnya saat ini -
"siapa kami dan apa yang
kami lakukan"
➢ Penawaran produk dan
layanan saat ini
➢ Pelanggan perlu dilayani
➢ Kemampuan teknologi
dan bisnis

2-15
 Karakteristik Pernyataan Misi

◆ Mengidentifikasi batasan bisnis saat ini dan sorotan

➢ Mempresentasikan produk dan layanan
➢ Jenis pelanggan yang dilayani
➢ Cakupan geografis
◆ Sampaikan
➢ Siapa kita,
➢ Apa yang kami lakukan, dan
➢ Kenapa kita disini

Pernyataan misi yang disusun dengan baik membedakan susunan bisnis

perusahaan dari perusahaan pencari laba lainnya dalam bahasa yang
cukup spesifik untuk memberi perusahaan identitasnya sendiri!
2-16
 Elemen Kunci dari Pernyataan Misi
◆ Tiga faktor perlu diidentifikasi untuk kelengkapan
➢ Kebutuhan pelanggan dipenuhi dan apa yang dipuaskan?
➢ Kelompok pelanggan atau pasar yang dilayani. Siapa
yang merasa puas?
➢ Apa yang dilakukan organisasi (dalam hal pendekatan
bisnis, teknologi yang digunakan, dan aktivitas yang
dilakukan) untuk memenuhi kebutuhan target kelompok
pelanggan sasaran. Bagaimana kebutuhan pelanggan
dipenuhi?

Misi perusahaan bukanlah untuk menghasilkan keuntungan! Misi

sebenarnya adalah jawaban atas "Apa yang akan kita lakukan untuk
menghasilkan keuntungan?" Menghasilkan laba adalah hasil yang
objektif atau diinginkan!

2-17
 Pernyataan Misi Trader Joe

(a unique grocery store chain)

Untuk memberi pelanggan kami nilai makanan dan minuman terbaik

yang dapat mereka temukan di mana saja dan untuk memberi
mereka informasi yang diperlukan untuk keputusan pembelian yang
terinformasi. Kami menyediakan ini dengan dedikasi untuk kualitas
tertinggi kepuasan pelanggan yang disampaikan dengan rasa
hangat, ramah, menyenangkan, kebanggaan individu, dan
semangat perusahaan.

2-18
 Mengkomunikasikan Visi Strategis

❖ Memenangkan dukungan untuk visi tersebut melibatkan

➢ Menempatkan "kemana kita pergi dan mengapa"
➢ Mendistribusikan pernyataan ke seluruh organisasi
➢ Memiliki eksekutif yang menjelaskan visi kepada tenaga
kerja
❖ Visi yang menarik dan inspiratif
➢ Menantang dan memotivasi tenaga kerja
➢ Mengartikulasikan kasus yang menarik tentang kemana arah
perusahaan
➢ Membangkitkan dukungan dan kegembiraan positif
➢ Membangkitkan upaya organisasi yang berkomitmen untuk bergerak
ke arah yang sama

2-19
 Contoh: Slogan Visi

Levi Strauss & Company

“Kami akan mendandani dunia dengan memasarkan pakaian kasual
yang paling menarik dan paling banyak dikenakan di dunia.”

Nike
“Untuk menghadirkan inovasi dan inspirasi bagi
setiap atlet di dunia.

Mayo Clinic
“Perawatan terbaik untuk setiap pasien setiap hari.”

2-20
 Contoh: Slogan Visi

Scotland Yard
“Untuk menjadikan London kota besar teraman di
dunia.”
Greenpeace
“Untuk menghentikan penyalahgunaan lingkungan
dan mempromosikan solusi lingkungan.”

Charles Schwab
"Untuk menyediakan layanan keuangan paling
berguna dan etis di dunia kepada pelanggan."
2-21
 Mengatasi Resistensi terhadap Visi
Strategis Baru
❖ Memobilisasi dukungan untuk visi baru
membutuhkan

➢ Mengulangi dasar untuk arah baru

➢ Mengatasi masalah karyawan secara langsung

➢ Ketakutan yang menenangkan

➢ Mengangkat semangat

➢ Memberikan pembaruan dan laporan kemajuan saat

peristiwa terungkap
2-22
 Uji pengetahuan Anda

Perbedaan antara pernyataan misi perusahaan dan konsep

visi strategis adalah itu
A. pernyataan misi menjabarkan keinginan untuk menghasilkan laba, sedangkan
visi strategis membahas strategi apa yang akan digunakan perusahaan dalam
mencoba menghasilkan laba.
B. pernyataan misi berkaitan dengan "ke mana kita menuju" sedangkan visi
strategis memberikan jawaban kritis untuk "bagaimana kita akan sampai di sana?"
C. misi berkaitan dengan apa yang coba dilakukan perusahaan dan visi berkaitan
dengan apa yang harus dilakukan perusahaan.
D. pernyataan misi biasanya menyangkut ruang lingkup dan tujuan bisnis
perusahaan saat ini— “siapa kami, apa yang kami lakukan, dan mengapa kami ada
di sini” —sedangkan fokus visi strategis adalah pada arah perusahaan menuju dan
masa depannya fokus produk-pelanggan-pasar-teknologi akan.
E. misi adalah tentang apa yang harus dicapai bagi pemegang saham sedangkan
visi strategis menyangkut apa yang harus dicapai untuk pelanggan.

2-23
 Mengenali Titik-Titik Infleksi Strategis

◆ Terkadang perubahan urutan besarnya terjadi di lingkungan

perusahaan itu
➢ Secara dramatis mengubah prospek masa depannya
➢ Mandat revisi radikal tentu saja strategis
◆ Keputusan kritis harus dibuat tentang ke mana harus pergi
dari sini
➢ Jalur arah baru yang utama mungkin harus diambil
➢ Mungkin diperlukan strategi baru yang besar
◆ Menanggapi dengan cepat perubahan yang terungkap
dalam pelajaran pasar peluang perusahaan
➢ Terjebak dalam bisnis yang stagnan atau
➢ Membiarkan peluang pertumbuhan baru yang menarik berlalu begitu
saja

2-24
 “Titik Infleksi Strategis” Intel

❖ Sebelum mid-1980s
➔ Fokus pada memory chips
❖ Dimulai pada mid-1980s
➔ Meninggalkan bisnis chip memori (karena perusahaan Jepang
berbiaya rendah mengambil alih pasar) dan
➔ Menjadi pemasok utama mikroprosesor untuk industri PC
➔ Jadikan alat sentral PC di tempat kerja dan rumah
➔ Jadilah pemimpin yang tidak perlu dalam memajukan teknologi PC
❖ 1998
➔ Alihkan fokus dari teknologi PC menjadi pemasok blok
penyusun utama ke ekonomi Internet

2-25
 Imbalan dari Visi Strategis yang Jelas

◆ Mewujudkan arah jangka panjang organisasi

◆ Mengurangi risiko pengambilan keputusan tanpa
kendali
◆ Menciptakan perusahaan yang berkomitmen di mana
anggota organisasi dengan antusias mengejar upaya
untuk mewujudkan visi tersebut
◆ Menyediakan suar untuk menjaga tindakan terkait
strategi dari semua manajer di jalur yang sama
◆ Membantu organisasi mempersiapkan masa depan

2-26
 Menghubungkan Visi dengan Nilai-Nilai
Perusahaan
◆ Perusahaan sering kali mengembangkan pernyataan nilai untuk
memandu perusahaan dalam mengejar visi dan strateginya dan
memberikan garis putih tentang bagaimana bisnis perusahaan akan
dijalankan.
➢ Pernyataan nilai perusahaan biasanya berisi empat hingga delapan
keyakinan, sifat, dan perilaku yang berkaitan dengan hal-hal seperti
▪ Integritas, melakukan hal yang benar, kualitas produk, kepuasan
pelanggan, perlakuan terhadap orang, kerja tim, keunggulan operasi,
memberi kembali kepada masyarakat
◆ Tetapi pernyataan nilai tetap merupakan sekumpulan kata-kata yang
bagus sampai keyakinan, sifat, dan perilaku yang dianut
➢ Diintegrasikan ke dalam operasi dan praktik kerja perusahaan
➢ Digunakan sebagai patokan untuk penilaian pekerjaan, promosi, dan
penghargaan
Jika personel perusahaan tidak dimintai pertanggungjawaban untuk
menampilkan nilai-nilai perusahaan dalam melakukan pekerjaannya, maka
pernyataan nilai perusahaan adalah kotak kosong!
2-27
 Contoh: Nilai Perusahaan
Kodak
Menghormati martabat individu

Integritas tanpa kompromi

Kepercayaan yang tidak perlu dipertanyakan lagi

Kredibilitas yang konstan

Perbaikan berkelanjutan dan pembaruan pribadi

Perayaan terbuka pencapaian individu dan tim

2-28
 Contoh: Nilai Perusahaan

Home Depot
Entrepreneurial
Creating spirit Excellent
shareholder value customer service

Building strong Giving back to the

relationships community

Taking care of Respect for all

people people
Doing the right
thing
2-29
 Melakukan hal yang benar

Du Pont

Safety Ethics

Respect for Environmental

people stewardship
2-30
 Contoh: Nilai Perusahaan
Heinz
Passion . . . bersemangat untuk menang dan tentang merek, produk, dan orang-orang
kita, dengan demikian memberikan nilai superior kepada pemegang saham kita.

Risk Tolerance . . . untuk menciptakan budaya di mana kewirausahaan dan

pengambilan risiko yang bijaksana didorong dan dihargai.

Excellence . . . untuk menjadi yang terbaik dalam kualitas dan dalam segala
hal yang kami lakukan.

Motivation . . . untuk merayakan kesuksesan, mengakui dan menghargai

pencapaian individu dan tim.

Innovation . . . untuk berinovasi dalam segala hal, dari produk hingga proses.

Empowerment . . . untuk memberdayakan orang-orang berbakat kami untuk

mengambil inisiatif dan melakukan apa yang benar.

Respect . . . untuk bertindak dengan integritas dan rasa hormat terhadap

semua.
2-31
 Menetapkan Tujuan
Fase 2 dari Proses Pembuatan Strategi
◆ Tujuan menetapkan tujuan
➢ Mengubah visi menjadi target kinerja tertentu
➢ Membuat tolok ukur untuk melacak kinerja
◆ Tujuan yang dinyatakan dengan baik adalah
➢ Dapat dihitung
➢ Terukur
➢ Berisi tenggat waktu pencapaian
◆ Jelaskan seberapa banyak jenis kinerja tersebut dan
kapan

2-32
 Pentingnya Menetapkan Sasaran Penciutan

◆ Sasaran
harus ditetapkan pada tingkat yang
merentangkan organisasi
➢ Lakukan secara maksimal, berikan hasil terbaik
➢ Dorong perusahaan untuk lebih inventif
➢ Tunjukkan lebih banyak urgensi untuk meningkatkan posisi bisnisnya
➢ Bersikaplah sengaja dan fokus dalam tindakannya

Tidak ada cara yang lebih baik untuk menghindari hasil yang
buruk selain dengan menetapkan tujuan yang luas dan
menggunakan insentif kompensasi untuk memotivasi anggota
organisasi mencapai target kinerja yang luas!
2-33
 Jenis Tujuan yang Diperlukan

Financial Objectives Strategic Objectives

Hasil difokuskan pada Hasil difokuskan pada
peningkatan kinerja peningkatan vitalitas
kompetitif dan posisi bisnis
keuangan
masa depan

2-34
 Examples: Financial
Objectives
◆ X% peningkatan pendapatan tahunan
◆ X% meningkat setiap tahun dalam laba setelah pajak
◆ X% meningkat setiap tahun dalam laba per saham
◆ Peningkatan dividen tahunan sebesar X%
◆ Margin keuntungan X%
◆ X% return on capital employed (ROCE)
◆ Meningkatkan nilai pemegang saham
◆ Obligasi dan peringkat kredit yang kuat
◆ Arus kas internal yang cukup untuk mendanai 100%
investasi modal baru
◆ Penghasilan stabil selama periode resesi

2-35
 Examples: Strategic
Objectives
◆ Memenangkan pangsa pasar X%
◆ Mencapai biaya keseluruhan yang lebih rendah daripada pesaing
◆ Mengungguli pesaing utama dalam hal kinerja produk atau kualitas atau
layanan pelanggan
◆ Memperoleh X% pendapatan dari penjualan produk baru yang
diperkenalkan dalam 5 tahun terakhir
◆ Mencapai kepemimpinan teknologi
◆ Memiliki pilihan produk yang lebih baik dari saingan
◆ Memperkuat daya tarik nama merek perusahaan
◆ Memiliki kemampuan penjualan dan distribusi nasional atau global yang
lebih kuat daripada pesaing
◆ Secara konsisten mendapatkan produk baru atau yang lebih baik ke
pasar di depan para pesaing

2-36
 Tujuan Keuangan Nissan

◆ Meningkatkan penjualan menjadi 4,2 juta mobil dan

truk pada tahun 2008 (naik dari 3 juta pada tahun
2003)

◆ Kurangi biaya pembelian 20% dan kurangi separuh

jumlah pemasok

◆ Memiliki hutang bersih nol

◆ Pertahankan laba atas modal yang diinvestasikan

sebesar 20%

◆ Pertahankan margin operasi 10% atau lebih baik0%

◆ Maintain a 10% or better operating margin 2-37

Tujuan Keuangan dan Strategis McDonald

❖ Lebih menekankan pada memberikan pengalaman

pelanggan yang luar biasa
❖ Tambahkan sekitar 350 bersih restoran McDonald's
baru
❖ Kurangi pengeluaran umum dan administrasi sebagai
persen dari total pendapatan
❖ Prestasi
➢ Penjualan di seluruh sistem dan pertumbuhan pendapatan 3-5%
➢ Pertumbuhan pendapatan operasional tahunan 6-7%
➢ Pengembalian tahunan atas tambahan modal yang
diinvestasikan pada remaja kelas atas

2-38
Tujuan Keuangan dan Strategis
Perusahaan H.J. Heinz

◆ Mencapai pertumbuhan penjualan 4-6%, pertumbuhan pendapatan operasional 7-

10%, EPS dalam kisaran $ 2,35 hingga $ 2,45, dan arus kas bebas operasi sebesar $
900 juta hingga $ 1 miliar pada tahun fiskal 2006
◆ Membayar dividen sebesar 45-50% dari pendapatan
◆ Tingkatkan fokus pada 15 merek kekuatan perusahaan dan berikan prioritas sumber
daya teratas pada merek-merek dengan posisi pasar nomor satu dan dua
◆ Terus perkenalkan produk makanan baru dan lebih baik
◆ Tambahkan ke portofolio merek Heinz dengan mengakuisisi perusahaan dengan
merek yang melengkapi merek yang sudah ada
◆ Meningkatkan penjualan di Rusia, Indonesia, Cina, dan India sebesar 50% pada tahun
fiskal 2006 menjadi sekitar 6% dari total penjualan
◆ Pada akhir tahun fiskal 2008, memperoleh sekitar 50% dari penjualan dan keuntungan
dari Amerika Utara, 30% dari Eropa, dan 20% dari semua penanda lainnya

2-39
Tujuan Keuangan dan Strategis Teknologi
Seagate

◆ Perkuat posisi No. 1 perusahaan di pasar keseluruhan untuk hard

disk drive
◆ Dapatkan lebih banyak hard disk Seagate ke dalam produk
elektronik konsumen yang populer
◆ Ambil bagian dari Western Digital dalam menyediakan disk drive
untuk Microsoft Xbox
◆ Pertahankan kepemimpinan di pasar inti dan raih kepemimpinan di
pasar negara berkembang
◆ Tumbuhkan pendapatan sebesar 10% per tahun
◆ Pertahankan margin kotor 24-26%
◆ Tahan biaya operasional internal hingga 13-13,5% dari pendapatan

2-40
Tujuan Keuangan dan
Strategis 3M Corporation

◆ Untuk mencapai
➢ Pertumbuhan penjualan jangka panjang 5-8% ditambah 2-4%
dari akuisisi
➢ Pertumbuhan tahunan laba per saham rata-rata 10% atau lebih
baik
➢ Pengembalian ekuitas pemegang saham 20-25%
➢ Pengembalian modal yang digunakan sebesar 27% atau lebih
baik
◆ Gandakan jumlah ide produk 3M baru yang memenuhi syarat
dan tiga kali lipat nilai produk yang menang di pasar
◆ Bangun organisasi penjualan dan pemasaran terbaik di dunia

2-41
 Uji pengetahuan Anda
Manakah dari berikut ini yang mewakili contoh terbaik dari tujuan
strategis yang dinyatakan dengan baik (sebagai lawan dari tujuan
keuangan yang dinyatakan dengan baik)?
A. Mencapai pertumbuhan pendapatan 150% setiap tahun
B. Dapatkan peringkat obligasi AA dalam waktu 3 tahun dan arus kas
tahunan sebesar $ 750 juta
C. Investasikan lebih banyak uang dalam R&D untuk memungkinkan
perusahaan menawarkan kepada pelanggan pilihan produk terluas di
industri
D. Tingkatkan pangsa pasar dari 15% menjadi 20% dan capai biaya
keseluruhan terendah dari semua produsen di industri, keduanya
dalam tiga tahun
E. Lebih memperhatikan untuk mengurangi biaya selama dua tahun ke
depan
2-42
 Untuk Diskusi: Pendapat Anda

Manakah yang paling penting bagi kinerja keuangan masa

depan perusahaan — menetapkan dan mengejar target kinerja
keuangan atau menetapkan dan mengejar target kinerja
strategis?
Argumen apa yang mendukung jawaban Anda?

Benar. Ukuran kinerja keuangan adalah “lagging indicators” yang mencerminkan

hasil dari keputusan dan tindakan di masa lalu. Yang sama atau lebih penting
adalah kinerja perusahaan pada ukuran kesejahteraan strategisnya - daya saing
dan posisi pasarnya. Ukuran kinerja strategis adalah “leading indicators" dari kinerja
keuangan dan prospek bisnis perusahaan di masa depan.

2-43
 Kinerja Strategis yang Baik Adalah Kunci
Kinerja Keuangan yang Lebih Baik
◆ Mencapai kinerja Keuangan yang baik saja tidak cukup
➔ Hasil keuangan saat ini adalah “lagging indicator” yang
mencerminkan hasil keputusan dan tindakan masa lalu—profitabilitas
yang baik sekarang tidak berarti kemampuan yang lebih kuat untuk
memberikan hasil keuangan yang lebih baik di kemudian hari
◆ Bagaimanapun, untuk memenuhi atau mencapai target kinerja strategis,
menandakan
➔ Tumbuhnya daya saing
➔ Tumbuhnya kekuatan di pasar
◆ Perusahaan yang tumbuh lebih kuat secara kompetitif mengembangkan
kemampuan untuk kinerja keuangan yang lebih baik di tahun-tahun
mendatang
➔ Kinerja strategis yang baik dengan demikian merupakan “leading indicator"
dari kemampuan perusahaan untuk memberikan kinerja keuangan yang
lebih baik di masa depan
Kecuali sebuah perusahaan menetapkan dan mencapai
tujuan strategis yang luas, itu tidak mengembangkan
kekuatan kompetitif dalam memberikan hasil keuangan
yang lebih baik di tahun-tahun mendatang!
2-44
 Pendekatan Balanced Scorecard - Menetapkan
Tujuan Strategis dan Keuangan
◆ Kartu skor seimbang untuk mengukur kinerja perusahaan secara
optimal; itu memerlukan
➢ Menetapkan tujuan keuangan dan strategis
➢ Menempatkan penekanan yang seimbang pada pencapaian kedua jenis
tujuan
(Namun, jika kinerja keuangan perusahaan suram atau jika kelangsungan
hidupnya diragukan karena hasil keuangan yang buruk, maka penekanan pada
pencapaian tujuan keuangan dan untuk sementara waktu menghilangkan
penekanan pada tujuan strategis mungkin bermanfaat)
◆ Hanya melacak kinerja keuangan mengabaikan pentingnya
mengukur apakah perusahaan memperkuat daya saing dan posisi
pasarnya.

Jalan paling pasti untuk mempertahankan profitabilitas masa depan

dari tahun ke tahun adalah dengan tanpa henti mengejar hasil
strategis yang memperkuat posisi bisnis perusahaan dan
memberinya keunggulan kompetitif yang terus meningkat dari para
pesaing!
2-45
 Sasaran Jangka Pendek vs.
Jangka Panjang
❖ Sasaran Jangka Pendek
➔ Target yang ingin segera dicapai
➔ Tonggak atau anak tangga untuk mencapai kinerja jarak
jauh
❖ Sasaran Jangka Panjang
➔ Target yang ingin dicapai dalam 3 sampai 5 tahun
➔ Tindakan cepat sekarang yang akan memungkinkan
pencapaian kinerja jangka panjang yang ditargetkan
nanti

2-46
 Konsep Maksud Strategis

Sebuah perusahaan menunjukkan maksud

strategis ketika tanpa henti mengejar tujuan
strategis yang ambisius, memusatkan
kekuatan penuh dari sumber dayanya dan
tindakan kompetitif untuk mencapai tujuan itu!

2-47
 Karakteristik Maksud Strategis

◆ Menunjukkan niat perusahaan untuk membuat keuntungan

kuantum dalam bersaing dengan pesaing utama dan untuk
memantapkan dirinya sebagai pemenang di pasar,
seringkali melawan peluang panjang

◆ Melibatkan penetapan target kinerja yang luar biasa di luar

proporsi kemampuan langsung dan posisi pasar, tetapi
kemudian mencurahkan sumber daya dan energi penuh
perusahaan untuk mencapai target dari waktu ke waktu

◆ Menandakan komitmen tanpa henti untuk mencapai posisi

pasar tertentu dan kedudukan kompetitif

2-48
 Uji pengetahuan Anda

Perusahaan mengejar maksud strategis ketika

A. mengejar visi strategisnya.

B. menyusun strategi dan mulai menerapkannya.

C. mengadopsi rencana strategis dan mencoba untuk

melaksanakannya.

D. menetapkan tujuan dan mengejar pencapaian mereka.

E. tanpa henti mengejar tujuan strategis yang ambisius

dan memusatkan sumber daya penuh dan tindakan
kompetitifnya untuk mencapai tujuan itu.
2-49
 Tujuan, Dibutuhkan di Semua Tingkatan

Prosesnya lebih top-down daripada bottom up

1. Pertama, tetapkan tujuan dan target kinerja seluruh

organisasi

2. Selanjutnya, tetapkan tujuan lini bisnis dan produk

3. Kemudian, tetapkan tujuan fungsional dan

departemen

4. Tujuan individu ditetapkan terakhir

2-50
 Pentingnya Tujuan Top-Down

◆ Memberikan pedoman untuk penetapan tujuan dan

pembuatan strategi di unit organisasi tingkat yang lebih
rendah
◆ Memastikan target kinerja keuangan dan strategis untuk
semua unit bisnis, divisi, dan departemen terhubung
langsung untuk mencapai tujuan seluruh perusahaan
◆ Penetapan tujuan dari atas ke bawah memiliki dua
keuntungan
➢ Mengarah pada tujuan dan strategi yang kohesif dan kompatibel di
atas dan bawah organisasi
➢ Membantu menyatukan upaya internal untuk menggerakkan
perusahaan di sepanjang jalur strategis yang dipilih

2-51
 Menyusun Strategi
Fase 3 dari Proses Pembuatan Strategi
◆ Pembuatan strategi melibatkan kewirausahaan
➢ Secara aktif mencari peluang untuk melakukan hal-hal baru atau
➢ Secara aktif mencari peluang untuk melakukan hal-hal yang ada
dengan cara yang baru atau lebih baik

◆ Melibatkan penyusunan strategi

➢ Mengembangkan tanggapan tepat waktu untuk kejadian di
lingkungan eksternal dan
➢ Mengarahkan aktivitas perusahaan ke arah baru yang
ditentukan oleh perubahan kondisi pasar

2-52
 Apa yang Dimaksud dengan Pembuatan
Strategi yang Baik?

Strategi ahli datang sebagian (mungkin sebagian

besar) dengan melakukan hal-hal yang berbeda
dari pesaing yang penting
➢ Mengungguli mereka
➢ Menjadi lebih efisien
➢ Menjadi lebih imajinatif
➢ Beradaptasi lebih cepat
Daripada berlari dengan kawanan!

2-53
 Cara-cara yang Menentukan Strategi
Perusahaan
◆ Bagaimana mengembangkan bisnis

◆ Bagaimana cara menyenangkan pelanggan

◆ Bagaimana cara mengalahkan saingan

◆ Bagaimana menanggapi kondisi pasar yang berubah

◆ Bagaimana mengelola setiap bagian fungsional bisnis

(R&D, produksi, pemasaran, SDM, keuangan, dan
sebagainya)

◆ Bagaimana mencapai tingkat kinerja yang ditargetkan

2-54
 Siapa yang Berpartisipasi dalam Strategi
Crafting?
◆ CEO (kepala eksekutif)
➢ Memiliki tanggung jawab utama untuk memimpin pembuatan
strategi, proses pelaksanaan strategi
➢ Berfungsi sebagai visioner strategis dan kepala arsitek strategi

◆ Eksekutif senior
➢ Biasanya menjalankan peran pembuatan strategi yang berpengaruh
➢ Pimpin upaya untuk membentuk komponen strategi utama di wilayah
tanggung jawab mereka sendiri
◆ Manajer anak perusahaan, divisi, pabrik, unit operasi
penting lainnya (dan, seringkali, karyawan kunci)
➢ Membawa orang-orang di tempat kejadian dengan keakraban
mendetail dengan kondisi persaingan lokal dan persyaratan /
harapan pelanggan ke dalam proses pembuatan strategi

2-55
 Mengapa Upaya Kolaborasi Digunakan
dalam Proses Pembuatan Strategi?
◆ Banyak masalah strategis yang kompleks atau tersebar di
berbagai bidang keahlian

◆ Gagasan orang dengan keahlian dan perspektif berbeda

memperkuat upaya penyusunan strategi

◆ Upaya tim dalam menyusun strategi, terutama tim yang

mencakup orang-orang yang bertanggung jawab untuk
melaksanakannya, meningkatkan motivasi, komitmen, dan
akuntabilitas dalam melaksanakan strategi dan
membuatnya berhasil.

2-56
 Untuk Diskusi: Pendapat Anda

Menyusun strategi perusahaan benar-benar

merupakan pekerjaan bagi para eksekutif senior dan
dewan direksi perusahaan.

Benar atau salah? Diskusikan dan jelaskan.

Salah. Menyusun strategi perusahaan terutama merupakan peran CEO, eksekutif senior, dan manajer anak
perusahaan, divisi, dan pabrik. CEO (penawaran kepala eksekutif) memiliki tanggung jawab tertinggi untuk
memimpin pembuatan strategi, proses pelaksanaan strategi dan berfungsi sebagai visioner strategis dan
arsitek kepala strategi. Eksekutif senior membantu komponen strategi kepala mode. Manajer anak
perusahaan, divisi, pabrik memberikan pandangan terbaik tentang kondisi lokal, termasuk kondisi
persaingan dan persyaratan / harapan pelanggan. Tanggung jawab utama dewan direksi adalah untuk
memberikan peran pengawasan dalam pembuatan strategi, proses pelaksanaan strategi. Beberapa dari
tanggung jawab utama mereka meliputi: membimbing dan menilai CEO dan eksekutif puncak lainnya;
menghentikan tindakan manajemen yang tidak tepat atau terlalu berisiko; memberikan jaminan kepada
pemegang saham bahwa CEO melakukan apa yang diharapkan dewan; dan memberikan wawasan dan
nasehat kepada manajemen.
2-57
 Peran Pengusaha Perusahaan dalam
Pengambilan Strategi
◆ Mendorong manajer / karyawan tingkat bawah untuk
menjadi wirausahawan yang baik dan ikut serta dalam
upaya pembuatan strategi
➢ Melepaskan bakat dan energi karyawan untuk bertukar pikiran dan
memperjuangkan proposal
▪ Teknologi atau aplikasi teknologi baru
▪ Produk atau lini produk baru
▪ Usaha bisnis baru
▪ Inisiatif strategis baru
◆ Membutuhkan eksekutif senior itu
➢ Berikan dukungan organisasi dan anggaran untuk proposal yang bermanfaat
➢ Ciptakan iklim organisasi di mana pemikiran bebas dan ide-ide baru dapat
diterima
2-58
 Fig. 2.2: Hirarki Pembuatan Strategi Perusahaan

Strategi Perusahaan
Diatur oleh CEO dan (Untuk set bisnis secara
eksekutif senior lainnya keseluruhan). Dalam kasus perusahaan
Cara mendapatkan keuntungan dari bisnis tunggal, dua tingkat
mengelola serangkaian bisnis hierarki pembuatan
strategi ini bergabung
Pengaruh dua arah menjadi satu tingkat-
Strategi Bisnis - yang
Diatur oleh eksekutif diatur oleh CEO
Strategi Bisnis
senior dari setiap lini perusahaan dan eksekutif
(satu untuk setiap bisnis yang telah
bisnis, seringkali dengan puncak lainnya.
didiversifikasi oleh perusahaan).
saran dari kepala area
Bagaimana mendapatkan dan
fungsional dalam bisnis
mempertahankan keunggulan
dan orang-orang penting
kompetitif untuk lini bisnis tunggal
lainnya

Pengaruh dua arah

Diatur oleh kepala
aktivitas fungsional Strategi Area Fungsional
utama dalam bisnis (dalam setiap bisnis).
tertentu, seringkali Bagaimana mengelola aktivitas
bekerja sama dengan tertentu dalam bisnis dengan cara
orang-orang penting yang mendukung strategi bisnis
lainnya.
Pengaruh dua arah
Diatur oleh manajer merek,
manajer pabrik, dan kepala
Strategi Operasional
aktivitas penting lainnya
(dalam setiap area fungsional).
yang strategis, seperti
Bagaimana mengelola aktivitas
distribusi, pembelian, dan
signifikansi strategis dalam setiap
operasi situs web,
area fungsional, menambahkan detail
seringkali orang-orang
dan kelengkapan
penting lainnya. 2-59
 Tugas Strategi Perusahaan

◆ Bergerak untuk mencapai diversifikasi

◆ Tindakan untuk meningkatkan kinerja bisnis

individu

◆ Menangkapsinergi lintas bisnis yang berharga

untuk memberikan efek 1 + 1 = 3!

◆ Menetapkan prioritas investasi dan mengarahkan

sumber daya perusahaan ke dalam bisnis yang
paling menarik

2-60
 Tugas Strategi Bisnis

◆ Memulaipendekatan untuk menghasilkan kinerja

yang sukses dalam bisnis tertentu
◆ Membuat gerakan kompetitif untuk membangun
keunggulan kompetitif yang berkelanjutan
◆ Mengembangkan kompetensi dan kapabilitas yang
bernilai kompetitif
◆ Menyatukan kegiatan strategis kawasan fungsional
◆ Mendapatkan persetujuan strategi bisnis oleh
pejabat dan direktur tingkat perusahaan
2-61
 Tugas Strategi Fungsional

◆ Rencana permainan untuk fungsi, aktivitas, atau

proses bisnis yang relevan secara strategis

◆ Rinci bagaimana kegiatan utama akan dikelola

◆ Memberikan dukungan untuk strategi bisnis

◆ Tentukan bagaimana tujuan fungsional ingin

dicapai

2-62
 Tugas Strategi Operasi

◆ Memperhatikan pendekatan strategis yang sempit

untuk mengelola unit operasi utama dan aktivitas
operasi yang relevan secara strategis

◆ Tambahkan detail ke strategi bisnis dan fungsional

◆ Pendelegasian tanggung jawab kepada manajer

garis depan

2-63
 Tingkat Pembuatan Strategi dalam
Perusahaan yang Diversifikasi

Corporate-Level Corporate
Managers Strategy
Two-Way Influence

Business-Level
Business Strategies
Managers
Two-Way Influence

Functional
Functional Strategies
Managers
Two-Way Influence

Operating
Managers Operating Strategies

2-64
 Tingkat Pembuatan Strategi dalam
Perusahaan Bisnis Tunggal

Business-Level
Business
Managers
Strategy
Two-Way Influence

Functional
Functional Strategies
Managers

Two-Way Influence

Operating
Managers Operating Strategies

2-65
 Uji pengetahuan Anda

Hierarki pembuatan strategi dalam satu perusahaan bisnis

terdiri dari
A. itu mengejar strategi bisnis, strategi divisi, dan strategi
departemen.

B. strategi bisnis, strategi fungsional, dan strategi operasi, sedangkan

dalam perusahaan yang terdiversifikasi terdiri dari strategi
perusahaan, strategi bisnis (satu untuk setiap bisnis perusahaan
yang terdiversifikasi), strategi fungsional, dan strategi operasi.

C. strategi bisnis dan strategi operasi.

D. strategi perusahaan, strategi divisi, dan strategi fungsional.

E. strategi perusahaan, strategi divisi, dan strategi departemen.

2-66
 Menyatukan Upaya Pembuatan Strategi
Perusahaan
◆ Strategi perusahaan adalah kumpulan inisiatif yang
dilakukan oleh manajer di semua tingkatan dalam hierarki
organisasi
◆ Potongan-potongan strategi harus cocok satu sama lain
seperti potongan teka-teki
◆ Pendekatan kunci yang digunakan untuk menyatukan
semua inisiatif strategis ke dalam rencana aksi seluruh
perusahaan yang kohesif
◆ Mengkomunikasikan visi, tujuan, dan strategi utama perusahaan
secara efektif kepada semua personel
◆ Lakukan uji tuntas dalam meninjau strategi tingkat yang lebih rendah
untuk konsistensi dan dukungan untuk strategi tingkat yang lebih
tinggi

2-67
 Apa Itu Rencana Strategis?

Visi strategis dan misi

bisnisnya
Rencana
Strategis Tujuan strategis dan
keuangannya
Perusahaan
Terdiri dari
Strateginya

A Strategic Vision + Mission + Objectives + Strategy = A Strategic Plan

2-68
 Menerapkan dan Menjalankan Strategi
Fase 4 dari Proses Pembuatan Strategi
◆ Kegiatan
berorientasi operasi ditujukan untuk
melakukan kegiatan bisnis inti dengan cara
yang mendukung strategi
◆ Lebihkuat dan lebih memakan waktu daripada
strategi menyusun
◆ Tugas utama meliputi
➢ Meningkatkan efisiensi strategi yang dijalankan
➢ Menunjukkan kemajuan yang terukur dalam
mencapai hasil yang ditargetkan
2-69
 Apa yang Terlibat dalam Implementasi Strategi?

◆ Membangun organisasi yang mampu

◆ Mengalokasikan sumber daya untuk aktivitas kritis-strategi
◆ Menetapkan kebijakan yang mendukung strategi
◆ Melembagakan praktik dan program terbaik untuk perbaikan
berkelanjutan
◆ Menginstal informasi, komunikasi, dan sistem operasi
◆ Memotivasi orang untuk mengejar tujuan sasaran
◆ Mengikat penghargaan dengan pencapaian hasil
◆ Menciptakan budaya perusahaan yang mendukung strategi
◆ Mengerahkan kepemimpinan yang diperlukan untuk
mendorong proses ke depan dan terus meningkatkan

2-70
 Karakteristik Eksekusi Strategi yang Baik

◆ Membutuhkan pengejaran keunggulan operasi yang rajin

◆ Melibatkan seluruh tim manajemen perusahaan
◆ Bergantung pada keterampilan dan kerjasama manajer
operasi yang
➢ Dorong perubahan yang diperlukan di unit organisasi
mereka
➢ Secara konsisten memberikan hasil yang baik
◆ Sukses melibatkan
➢ Memenuhi atau mengalahkan target kinerja
➢ Menunjukkan kemajuan dalam mencapai visi strategis

2-71
 Mengevaluasi Kinerja dan Membuat
Penyesuaian Korektif
Fase 5 dari Proses Pembuatan Strategi
◆ Tugasmenyusun dan menerapkan strategi
bukanlah latihan satu kali
➢ Kebutuhan pelanggan dan kondisi persaingan
berubah
➢ Peluang baru muncul; kemajuan teknologi; sejumlah
perkembangan luar lainnya terjadi
➢ Satu atau lebih aspek menjalankan strategi mungkin
tidak berjalan dengan baik
➢ Manajer baru dengan ide berbeda mengambil alih
➢ Terjadi pembelajaran organisasi
◆ Semua ini memicu kebutuhan untuk tindakan
korektif dan penyesuaian sesuai kebutuhan
2-72
 Memantau, Mengevaluasi, dan
Menyesuaikan sesuai Kebutuhan
◆ Mengambil tindakan untuk menyesuaikan dengan
deretan peristiwa cenderung menghasilkan satu
atau beberapa hal berikut ini

➢ Mengubah arah jangka panjang dan / atau

mendefinisikan kembali misi / visi

➢ Menaikkan, menurunkan, atau mengubah tujuan

kinerja

➢ Mengubah strategi

➢ Meningkatkan eksekusi strategi

2-73
 Tata kelola perusahaan:
Peran Strategis Dewan Direksi
◆ Lakukan pengawasan yang kuat untuk memastikan
lima tugas manajemen strategis dilaksanakan
untuk mendapatkan keuntungan
➢ Pemegang Saham atau
➢ Stakeholder
◆ Pastikan tindakan eksekutif tidak hanya tepat tetapi
juga selaras dengan kepentingan pemangku
kepentingan

2-74
 Kewajiban Dewan Direksi

◆ Jadilah kritikus dan pengawas yang ingin tahu

◆ Evaluasi kemampuan pembuatan strategi dan
pelaksanaan strategi para eksekutif senior
◆ Buat rencana kompensasi untuk eksekutif puncak
yang memberi penghargaan kepada mereka atas
hasil yang sesuai dengan kepentingan
➢ Stakeholder dan
➢ Pemegang saham
◆ Mengawasi praktik akuntansi dan pelaporan
keuangan perusahaan
2-75
 Peran Utama Dewan Direksi
◆ Dapatkan informasi lengkap tentang kinerja perusahaan
◆ Membimbing dan menilai CEO dan eksekutif puncak lainnya
◆ Tunjukkan keberanian untuk mengekang tindakan manajemen yang
tidak tepat atau terlalu berisiko
◆ Menyatakan kepada pemegang saham bahwa CEO melakukan apa
yang diharapkan dewan
◆ Memberikan wawasan dan nasehat kepada manajemen
◆ Terlibat intens dalam memperdebatkan pro dan kontra dari tindakan dan
keputusan utamas

Dewan direksi memiliki peran pengawasan yang sangat penting

dalam pembuatan strategi, proses pelaksanaan strategi!

2-76