Memperkuat Posisi Kompetitif

Perusahaan : Strategig Moves,

Timing & Scope Operation

© 2013 by McGraw-Hill Education. All rights reserved. 6–1

 2.1 The Strategy-Making, Strategy-Executing Process

© 2013 by McGraw-Hill Education. All rights reserved. 6–2

FIGURE 3.1 From Thinking Strategically about the Company’s Situation
to Choosing a Strategy

Chapter 3

Thinking
strategically
about a firm’s
external
environment Form a
Identify Select the
strategic
promising best strategy
vision of
strategic and business
where the
options model for
firm needs
for the firm the firm
Thinking to head
strategically
about a firm’s
internal
environment

Chapter 4

© 2013 by McGraw-Hill Education. All rights reserved. 6–3

3–3
 MEMAKSIMALKAN KEKUATAN
STRATEGI

Membuat pilihan yang melengkapi

pendekatan kompetitif dan
memaksimalkan kekuatan strategi

Tindakan kompetitif Dinamika kompetitif Lingkup Operasi

ofensif dan defensif dan Waktu Berpindah sepanjang Rantai Nilai
Strategi Industri

6–4
 PILIHAN ATAS OFENSIF - STRATEGI
UNTUK MENINGKATKAN POSISI PASAR

◆ Prinsip Strategi Ofensif :

● Fokus untuk terus-menerus membangun keunggulan kompetitif
dan kemudian mengubahnya menjadi keuntungan yang
berkelanjutan.
● Miliki sumber daya di mana pesaing paling tidak mampu
mempertahankan diri.
● Melakukan tindakan kejutan yang bertentangan dengan apa
yang diperkirakan dan dipersiapkan oleh pesaing.
● Menampilkan secara bias tindakan secara cepat, tegas, dan
luar biasa untuk mengalahkan pesaing.

6–5
 MEMILIH DASAR UNTUK SERANGAN
KOMPETITIF

◆ Hindari langsung menantang pesaing yang

ditargetkan di mana pesaing tersebut
merupakan yang terkuat.
◆ Gunakan aset strategis terkuat perusahaan
untuk menyerang kelemahan pesaing.
◆ Serangan itu mungkin tidak menghasilkan hasil
secara cepat jika pesaing pasar adalah pesaing
kuat.
◆ Bersiaplah jika pesaing melakukan tindakan
balasan.
6–6
 PILIHAN UTAMA STRATEGI OFENSIF

◆ Menawarkan produk nilai sama baik atau lebih baik dengan harga
lebih rendah sebagai cost based advantage untuk menyerang
pesaing.
◆ Melompati pesaing dengan menjadi yang pertama ke pasar dengan
produk-generasi berikutnya.
◆ Mengejar inovasi produk yang berkelanjutan untuk menarik
penjualan dan pangsa pasar jauh dari pesaing yang kurang inovatif.
◆ Mengadopsi dan memperbaiki ide-ide yang baik dari perusahaan
lain.
◆ Gunakan 'hit-and-run' atau taktik 'perang gerilya' untuk meraih
penjualan dan pangsa pasar pesaing yang puas atau untuk
menganggu pesaing.
◆ Meluncurkan serangan dahulu untuk mengamankan posisi pasar
yang menguntungkan sehingga pesaing tidak dapat dengan mudah
meniru. 6–7
 MEMILIH UNTUK MENYERANG
PESAING

Target terbaik untuk Serangan

Pemimpin pasar Perusahaan Perusahaan Perusahaan

yang berada Runner-up
yang sedang kecil lokal dan
dengan regional
dalam posisi kelemahan bertahan dari
kompetitif penurunan. dengan
dimana mana
rentan kemampuan
penantang kuat
terbatas

6–8
STRATEGI BLUE - OCEAN - STRATEGI
KHUSUS UNTUK OFENSIF

◆ Bisnis pada umumnya dibagi menjadi:

● Sebuah pasar yang ada dengan batas-batas dan
aturan di mana pesaing bersaing untuk mendapatkan
keuntungan.
● A "blue ocean" ruang pasar, di mana industri belum
mengambil bentuk, tanpa saingan dan pertumbuhan
jangka panjang yang terbuka lebar dan potensi
keuntungan bagi perusahaan yang dapat
menciptakan permintaan untuk jenis produk baru.

6–9
 STRATEGI DEFENSIF -
MELINDUNGI POSISI PASAR DAN
KEUNGGULAN KOMPETITIF

Tujuan Strategi Bertahan

Turunkan risiko
Pengaruh penantang untuk
perusahaan untuk Melemahkan dampak
tujuan usaha mereka pada
diserang serangan yang terjadi pesaing lainnya

6–10
PEMBLOKIRAN JALAN / KESEMPATAN
TERBUKA UNTUK PENANTANG
◆ Mengadopsi teknologi alternatif sebagai lindung nilai terhadap
pesaing menyerang dengan teknologi baru atau lebih baik.
◆ Memperkenalkan fitur-fitur baru dan model untuk memperluas lini
produk untuk menutup kesenjangan dan ceruk kosong.
◆ Menjaga harga untuk menggagalkan serangan harga yang lebih
rendah.
◆ Mencegah pembeli dari mencoba merek pesaing.
◆ Membuat pengumuman awal tentang produk baru atau perubahan
harga untuk mendorong pembeli untuk menunda switching.
◆ Kualitas tantangan dan keamanan produk pesaing.
◆ Memberikan diskon atau termin pembayaran yang lebih baik untuk
perantara yang menangani lini produk perusahaan secara
eksklusif.

6–11
 SIGNALING CHALLENGERS dan
KEMUNGKINAN PEMBALASAN

◆ Signaling adalah strategi defensif yang efektif

jika perusahaan mengikuti melalui :
● Mengumumkan komitmennya untuk
mempertahankan pangsa pasar perusahaan saat ini.
● Mengumumkan untuk berkomitmen terhadap
kebijakan yang cocok dengan term atau harga
pesaing.
● Mempertahankan kepemilikan dana dan surat
berharga.
● Membuat counter-respon yang kuat untuk bergerak
dari saingan yang lebih lemah untuk meningkatkan
citra. 6–12
WAKTU PERUSAHAAN BERPINDAH
STRATEGI OFFENSIVE & DEFENSIF

◆ Waktu Yang Penting:

● Mengetahui kapan harus membuat perpindahan
strategi adalah sama pentingnya dengan
mengetahui kapan harus berpindah.
● Bergerak lebih dulu bukan jaminan keberhasilan
atau keunggulan kompetitif.
● Bergerak pertama dari posisi monopoli harus
harus dipertimbakan secara hati-hati.

6–13
 KONDISI KEUNGGULAN PADA
PEMIMPIN PERTAMA BERPINDAH

◆ Ketika merintis, membantu membangun reputasi

perusahaan dan menciptakan loyalitas merek yang
kuat.
◆ Ketika pelanggan berpindah pertama selanjutnya
akan menghadapi biaya beralih signifikan.
◆ Ketika perlindungan hak milik menggagalkan
langkah awal dari peniruan.
◆ Ketika memimpin awal memungkinkan adanya
learning curve lebih dahulu dari pada pesaing.
◆ Ketika penggerak pertama dapat menetapkan
standar teknis untuk industri sejenis.
6–14
 POTENSI KEUNTUNGAN TERLAMBAT
BERPINDAH ATAU KERUGIAN
PERTAMA BERPINDAH
◆ Ketika perintis pertama lebih mahal daripada meniru
dan pengalaman serta learning curve bukan merupakan
suatu benefit.
◆ Ketika produk inovator agak ketinggalan dan tidak
memenuhi harapan pembeli.
◆ Ketika evolusi pasar yang cepat memungkinkan
pengikut cepat untuk melompati produk penggerak
pertama dengan lebih menarik produk versi terbaru.
◆ Ketika ketidakpastian pasar membuat sulit untuk
memastikan apa yang akan akhirnya berhasil.

6–15
MENJADI PERTAMA PENGGERAK ATAU
TIDAK
◆ Apakah kesuksesan pasar tergantung pada produk
pelengkap atau jasa yang saat ini tidak tersedia?
◆ Apakah infrastruktur baru diperlukan sebelum
permintaan pembeli melonjak?
◆ Pembeli akan perlu belajar keterampilan baru atau
mengadopsi perilaku baru?
◆ Pembeli akan menghadapi biaya switching yang tinggi
pindah ke produk atau jasa baru diperkenalkan?
◆ Apakah ada pesaing yang berpengaruh dalam posisi
untuk menunda atau menggagalkan upaya penggerak
pertama?

6–16
 MEMPERKUAT POSISI PASAR
PERUSAHAAN MELALUI LINGKUP
OPERASI PERUSAHAAN

Mendefinisikan Ruang Lingkup

Operasi Perusahaan.

Rentang Memperluas Ukuran jejak

Luas produk tingkat
kegiatan yang kompetitif di
dilakukan dan jasa geografis pasar
dan mix bisnis
pasar atau
secara yang
industri
internal ditawarkan

6–17
HORIZONTAL MERGER DAN STRATEGI
AKUISISI

◆ Merger
Kombinasi dari dua atau lebih perusahaan
menjadi entitas tunggal perusahaan dan sering
memakai nama baru.
◆ Akuisisi
Kombinasi di mana satu perusahaan,
perusahaan pengakuisisi, membeli dan
menyerap operasi perusahaan lain yang
diakuisisi.

6–18
 MANFAAT PENINGKATAN SCOPE
HORIZONTAL

◆ Meningkatnya cakupan horisontal sebuah

perusahaan memperkuat bisnis dan
meningkatkan profitabilitas karena:
● Meningkatkan efisiensi operasi
● Mempertinggi diferensiasi produk
● Mengurangi persaingan pasar
● Meningkatkan daya tawar perusahaan atas Pemasok
dan pembeli
● Meningkatkan fleksibilitas dan kemampuan dinamis

6–19
 TUJUAN STRATEGIS UNTUK
HORIZONTAL MERGER DAN AKUISISI

◆ Membuat operasi lebih hemat biaya lebih setelah

penggabungan perusahaan.
◆ Memperluas cakupan geografis perusahaan.
◆ Memperluas bisnis perusahaan dengan kategori produk
baru.
◆ Mendapatkan akses cepat ke teknologi baru atau sumber
daya dan kemampuan komplementer.
◆ Memimpin konvergensi industri yang sebelumnnya
dibatasi oleh perubahan teknologi dan peluang pasar
baru.
6–20
MENGAPA MERGER DAN AKUISISI
KADANG GAGAL UNTUK
MENGHASILKAN yang diharapkan
◆ Isu Strategis:
● Penghematan biaya relatif kecil tidak seperti diharapkan.
● Keuntungan dari kemampuan kompetitif memakan waktu
lebih lama dari perkiraan semula atau malah tidak terbukti.

◆ Isu organisasi
● Budaya, sistem operasi dan gaya manajemen gagal untuk
disatukan karena resistensi terhadap perubahan dari anggota
organisasi.
● Kehilangan karyawan kunci di perusahaan yang diakuisisi.
● Manajer dalam mengawasi integrasi membuat kesalahan
dalam penyatuan perusahaan.

6–21
 VERTICAL INTEGRATION STRATEGI

◆ Verticaly Integrated Firm

● Adalah salah satu yang berpartisipasi dalam
beberapa segmen atau tahapan rantai nilai secara
keseluruhan industri.
◆ Strategi Integrasi Vertikal
● Dapat memperluas jangkauan perusahaan dari
kegiatan backward ke sumber-sumber pasokan dan /
atau forward ke arah pengguna akhir produk-
produknya.

6–22
STRATEGI VERTIKAL INTEGRASI

Pilihan Integrasi Vertikal

Integrasi
Integrasi penuh Integrasi parsial
Tapered

6–23
JENIS VERTIKAL INTEGRASI STRATEGI

◆ Integrasi penuh
● Sebuah perusahaan melaksanakan semua tahap
rantai aktivitas vertikal.
◆ Integrasi parsial
● Sebuah perusahaan melaksanakan aktivitas yang
dipilih dari tahapan rantai aktivitas vertikal.
◆ Integrasi Tapered
● Melibatkan campuran aktivitas, baik diperusahaan
maupun di outsourcing di setiap tahap dari rantai
aktivitas vertikal.
6–24
KEUNTUNGAN VERTICAL
INTEGRATION STRATEGI

Manfaat dari Strategi Integrasi

Vertikal

Tambahan
Memperkuat posisi Meningkatkan
kemampuan
kompetitif profitabilitas
teknologi pada
perusahaan perusahaan
suatu perusahaan

6–25
CORE CONCEPTS

♦ Integrasi Backward, perusahaan melakukan

kegiatan yang sebelumnya dilakukan oleh
pemasok atau perusahaan lain diposisikan di
sepanjang tahap-tahap awal dari sistem rantai
nilai industri
♦ Integrasi Forward, perusahaan mulai
melakukan kegiatan sistem rantai nilai lebih
dekat ke pengguna akhir

6–26
 INTEGRASI BACKWARD UNTUK DAYA
SAING YANG TINGGI
◆ Mengintegrasikan Backwards :
● Mencapai skala ekonomi yang sama dengan supplier - keunggulan kompetitif
berbasis biaya rendah.
● Sama atau mengalahkan efisiensi supplier tanpa menurunkan kualitas –
keunggulan kompetitif berbasis diferensiasi.

◆ Alasan untuk Mengintegrasikan Backwards:

● Mengurangi daya tawar supplier.
● Pengurangan biaya input utama
● Jaminan pasokan dan aliran input perusahaan yang penting
● Perlindungan kekayaan intelektual.

6–27
 INTEGRASI FORWARD UNTUK
MENINGKATKAN DAYA SAING

◆ Alasan untuk Forward integrasi :

● Untuk menurunkan biaya keseluruhan dengan
meningkatkan efisiensi saluran penjualan
dibandingkan dengan pesaing.
● Untuk meningkatkan daya tawar melalui
pengendalian kegiatan saluran.
● Untuk mendapatkan akses yang lebih baik
kepada customer akhir.
● Untuk memperkuat dan memperkuat brand
awareness.
● Untuk meningkatkan diferensiasi produk.
6–28
 Kekurangan dari INTEGRATION
STRATEGI VERTICAL
◆ Peningkatan risiko bisnis karena investasi modal yang besar.
◆ Penerimaan yang lambat atas kemajuan teknologi atau metode
produksi yang lebih efisien.
◆ Fleksibilitas kurang dalam mengakomodasi pergeseran preferensi
pembeli yang membutuhkan suku cadang yang diproduksi oleh
non-internal.
◆ Tingkat produksi internal mungkin volumenya tidak memenuhi
skala ekonomi.
◆ Alternatif pemilihan komponen atau parts yang di produksi di
internal yang biayanya paling efisien.
◆ Persyaratan sumber daya dan kemampuan yang berbeda.

6–29
 MENIMBANG ATAS Baik-Buruknya
VERTICAL INTEGRATION

◆ Dapatkah integrasi vertikal meningkatkan kinerja

dengan cara menurunkan biaya, membangun keahlian,
melindungi hak intelektual, atau meningkatkan
diferensiasi?
◆ Apa dampak dari integrasi vertikal pada biaya investasi,
fleksibilitas dan kecepatanrespon , dan biaya
administrasi untuk mengkoordinasikan operasi di
kegiatan rantai vertikal?
◆ Betapa sulitnya bagi perusahaan untuk memperoleh
seperangkat keterampilan dan kemampuan yang
dibutuhkan untuk beroperasi di tahapan rantai vertikal
yang sebelumnnya belum dimulai?
6–30
STRATEGI OUTSOURCING: MENGURANGI
RUANG LINGKUP OPERASI
◆ Outsourcing
● Melibatkan kegiatan rantai nilai perusahaan kepada vendor.

◆ Outsource dilaksanakan jika:

● Dapat dilakukan lebih baik atau lebih murah dengan spesialis di luar.
● Bukan suatu yang penting untuk mencapai keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan.
● Meningkatkan fleksibilitas organisasi dan mempercepat waktu masuk ke pasar.
● Mengurangi risiko karena teknologi baru dan / atau preferensi pembeli.
● Menyatukan beragam jenis keahlian secara cepat dan efisien.
● Memungkinkan perusahaan untuk berkonsentrasi pada bisnis inti, sumber daya
leverage yang utama, dan melakukan yang lebih baik dari yang terbaik.

6–31
 RISIKO BESAR DARI AKTIVITAS
​OUTSOURCING

◆ Menjadi tidak dimilikinya resources dan

capabilitas inti perusahaan yang merupakan
sesuatu kunci untuk kelangsungan perusahaan.
◆ Kehilangan kontrol saat pemantauan,
pengendalian, dan koordinasi kegiatan pihak
vendor dan hanya didasarkan atas kontrak dan
transaksi jangka panjang.
◆ Kurangnya insentif bagi vendor untuk
melakukan investasi khusus untuk kebutuhan
value chain outsourcing perusahaan.
6–32
 FAKTOR YANG MEMBUAT
STRATEGI ALIANSI
1. Memfasilitasi pencapaian tujuan bisnis penting.
2. Membantu membangun, mempertahankan, atau meningkatkan
kompetensi inti atau keunggulan kompetitif.
3. Membantu menangkal ancaman kompetitif.
4. Membantu memperbaiki kekurangan sumber daya penting atau
kelemahan kompetitif.
5. Meningkatkan daya tawar anggota aliansi lebih baik kepada
pemasok atau pembeli.
6. Membantu membuka peluang pasar baru yang penting.
7. Meringankan risiko yang signifikan untuk bisnis perusahaan.

6–33
 MANFAAT ALIANSI STRATEGIS DAN
KEMITRAAN

◆ Meminimalkan masalah yang terkait dengan integrasi

vertikal, outsourcing, merger dan akuisisi.
◆ Berguna dalam memperluas lingkup operasi melalui
strategi ekspansi dan diversifikasi internasional.
◆ Mengurangi kebutuhan investasi sendiri ketika
memperkuat posisi kompetitif perusahaan.
◆ Menawarkan fleksibilitas yang lebih besar karena
kebutuhan sumber daya perusahaan atau tujuan
berubah dari waktu ke waktu.
◆ Berguna ketika industri menghadapi kemajuan teknologi
yang cepat.
6–34
Mengapa dan Bagaimana ALIANSI
STRATEGIS menguntungkan
◆ Mereka mempercepat pengembangan teknologi atau
produk baru yang menjanjikan.
◆ Mereka membantu mengatasi kekurangan keahlian teknis
dan produksi.
◆ Mereka membawa personil dan keahlian yang dibutuhkan
untuk menciptakan keahlian dan kemampuan baru.
◆ Mereka meningkatkan efisiensi rantai suplai.
◆ Mereka membantu mitra mengalokasikan pembagian risiko
usaha.
◆ Mereka memungkinkan perusahaan untuk mendapatkan
skala ekonomi.
◆ Mereka menyediakan akses pasar baru bagi mitranya.

6–35
ALASAN UNTUK MEMASUKI KE ALIANSI
STRATEGIS
◆ Ketika mencari kepemimpinan di pasar global:
● Dapat masuk ke pasar negara yang dituju dengan cepat.
● Keuntungan dalam pengetahuan tentang pasar asing dan budaya melalui aliansi
dengan mitra lokal.
● Menyediakan akses ke keterampilan dan kompetensi yang bernilai di lokasi
geografis tertentu.

◆ Ketika ingin posisi industri yang kuat:

● Menetapkan tempat berpijak yang lebih kuat di industri sasaran.
● Menguasai teknologi baru dan membangun keahlian dan kompetensi.
● Membuka peluang yang lebih luas dalam industri sasaran.

6–36
 Menangkap MANFAAT ALIANSI
STRATEGIS
Menjadi peka
terhadap
perbedaan
Memilih pasangan budaya Menyadari bahwa
yang baik aliansi harus
menguntungkan
kedua belah pihak

Faktor Aliansi
Strategis
Mengatur
Memastikan kedua perjanjian dari
belah pihak waktu ke waktu
menjaga komitmen sesuai dengan
mereka keadaan baru
Penataan proses
pengambilan
keputusan untuk
tindakan cepat

6–37
 Kekurangan dari ALIANSI STRATEGIS
DAN KEMITRAAN

◆ Terjadi benturan budaya dan permasalahan integrasi

karena berbeda gaya manajemen dan praktek bisnis.
◆ Keuntungan yang diduga tidak terwujud karena
pandangan yang terlalu optimis atas sinergi atau parner
kurang kepemilikan sumber daya dan kemampuan.
◆ Risiko menjadi tergantung pada perusahaan mitra untuk
keahlian dan kemampuan yang pending.
◆ Perlindungan kekeyaan teknologi, basis pengetahuan,
atau rahasia dagang dari mitra, yang bagaimanapun
mereka adalah pesaing.

6–38
 KEUNTUNGAN ALIANSI STRATEGIS

1. Mereka dapat menurunkan biaya investasi dan

risiko untuk masing-masing pasangan dengan
memfasilitasi penyatuan sumber daya dan
pembagian risiko.
2. Mereka adalah bentuk organisasi yang lebih
fleksibel dan memungkinkan untuk respon
yang lebih adaptif terhadap perubahan kondisi.
3. Mereka lebih cepat dikerahkan-ketika
kecepatan adalah faktor penting.

6–39
 ALIANSI STRATEGIS VERSUS
OUTSOURCING

◆ Keuntungan utama dari Aliansi Strategis:

● Peningkatan kemampuan untuk melakukan kontrol
atas kegiatan para mitra.
● Sebuah komitmen yang lebih besar dan kesediaan
mitra untuk melakukan investasi berbeda dengan
transaksi outsaourcing.

6–40
CARA MEMBUAT ALIANSI STRATEGIS
BERJALAN

◆ Buat sistem untuk mengelola aliansi.

◆ Membangun hubungan saling percaya dengan
mitra.
◆ Mengatur pengamanan untuk melindungi dari
ancaman oportunisme oleh mitra.
◆ Saling untuk membuat komitmet.
◆ Membuat aktivitas belajar merupakan bagian
rutin dari proses manajemen.

6–41