Ringkasan Materi Kuliah

Disusun Untuk Memenuhi Tugas Manajemen Strategik

Disusun Oleh:

1. Ahmad Syauqi (042011333214)

2. Adinda Regita Widya Santoso (042011333172)
3. Arsy Furqan Yuldi (042011333152)
4. Mutiara Amelia (042011333023)

PROGRAM STUDI S1 AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS AIRLANGGA

SURABAYA

2022
 CHAPTER 8
ENTREPRENEURIAL STRATEGY AND COMPETITIVE DYNAMIC

RECOGNIZING ENTREPRENEURIAL OPPORTUNITIES

● Pengenalan peluang adalah proses untuk menentukan ide usaha mana yang
sebenarnya merupakan peluang bisnis yang menjanjikan.
● Peluang tersebut dapat terjadi sebagai akibat dari munculnya teknologi baru, tren
sosial budaya, atau pergeseran permintaan konsumen.
● Sumber daya yang dibutuhkan start-up termasuk sumber daya keuangan serta modal
manusia dan sosial. Banyak perusahaan juga mendapat manfaat dari program
pemerintah yang mendukung pengembangan dan pertumbuhan usaha baru.
● Usaha baru berkembang paling baik ketika dipimpin oleh pendiri atau pemilik yang
memiliki visi, dorongan dan dedikasi, serta komitmen terhadap keunggulan.

ENVIRONMENTAL SUSTAINABILITY
● Merintis pendatang baru mengembangkan produk baru yang radikal atau layanan
yang sangat inovatif yang dapat mengubah cara bisnis dijalankan dalam suatu
industri.
● Pendatang baru yang meniru melihat produk atau konsep bisnis yang telah berhasil di
satu ceruk pasar atau lokasi fisik dan memperkenalkan produk atau layanan dasar
yang sama di segmen pasar yang lain.
● Pendatang baru yang adaptif tidak mempelopori produk atau layanan baru yang
radikal dan juga tidak hanya meniru orang lain. Mereka mengambil ide yang ada dan
menyesuaikannya dengan situasi tertentu.

ENTREPRENEURIAL STRATEGY
● Dengan strategi kepemimpinan biaya keseluruhan, perusahaan wirausaha mencapai
kesuksesan dengan melakukan lebih banyak dengan lebih sedikit. Ini menekan biaya
atau membuat penggunaan sumber daya lebih efisien daripada pesaing yang lebih
besar, memungkinkan perusahaan wirausaha untuk menawarkan harga yang lebih
rendah dan tetap menguntungkan.
● Baik strategi masuk perintis dan adaptif melibatkan beberapa tingkat diferensiasi.
Dalam kedua kasus, usaha baru mencoba untuk melakukan sesuatu yang berbeda,
 baik dengan menggunakan teknologi baru atau dengan menyebarkan sumber daya
dengan cara yang mengubah cara bisnis dilakukan.
● Strategi fokus sering dikaitkan dengan bisnis kecil karena ada kesesuaian alami antara
ruang lingkup strategi yang sempit dan ukuran perusahaan yang kecil.

COMPETITIVE DYNAMICS
Dinamika persaingan—persaingan yang ketat di antara pesaing serupa berpotensi mengubah
strategi perusahaan. Pendatang baru mungkin dipaksa untuk mengubah strategi mereka atau
mengembangkan strategi baru untuk bertahan menghadapi tantangan kompetitif oleh pesaing
lama. Entri baru adalah salah satu alasan paling umum mengapa siklus aksi dan reaksi
kompetitif dimulai. Mungkin juga terjadi karena tindakan mengancam di antara pesaing yang
ada, seperti pemotongan biaya yang agresif. Dengan demikian, mempelajari dinamika
persaingan membantu menjelaskan mengapa strategi berkembang dan mengungkapkan
bagaimana, mengapa, dan kapan harus menanggapi tindakan pesaing dekat.

COMPONENTS OF COMPETITIVE DYNAMICS ANALYSIS

● New Competitive Action
tindakan yang mungkin memprovokasi pesaing untuk bereaksi, seperti masuk pasar
baru, pemotongan harga, meniru produk yang sukses, dan memperluas kapasitas
produksi.
ada beberapa alasan perusahaan membuat tindakan kompetitif baru
○ Meningkatkan posisi pasar
○ Memanfaatkan pertumbuhan permintaan
○ Memperluas kapasitas produksi
○ Memberikan solusi baru yang inovatif
○ Dapatkan keuntungan penggerak pertama
Yang mendasari semua alasan ini adalah keinginan untuk memperkuat hasil keuangan,
menangkap beberapa keuntungan luar biasa yang dinikmati para pemimpin industri,
dan mengembangkan bisnis. Beberapa perusahaan juga termotivasi untuk
 meluncurkan tantangan kompetitif karena mereka ingin membangun reputasi mereka
untuk inovasi atau efisiensi.
● Threat Analysis
kesadaran perusahaan tentang pesaing terdekatnya dan jenis tindakan kompetitif yang
mungkin mereka rencanakan. Perusahaan perlu memiliki pemahaman yang tajam
tentang siapa pesaing terdekat mereka dan jenis tindakan kompetitif yang mungkin
mereka rencanakan.Kesadaran akan ancaman yang ditimbulkan oleh saingan industri
memungkinkan perusahaan untuk memahami jenis respons kompetitif apa, jika ada,
yang mungkin diperlukan. Dua faktor digunakan untuk menilai apakah perusahaan
merupakan pesaing dekat atau tidak:
○ Market commonality (Kesamaan Pasar).Apakah pesaing berlomba-lomba
untuk pelanggan yang sama dan berapa banyak pasar yang mereka miliki
bersama. Misalnya, produsen pesawat terbang Boeing dan Airbus memiliki
tingkat kesamaan pasar yang tinggi karena mereka membuat produk yang
sangat mirip dan memiliki banyak pembeli yang sama
○ Resource similarity (Kesamaan Sumber Daya). Sejauh mana pesaing
memanfaatkan jenis sumber daya yang sama untuk bersaing. Misalnya,
Huawei dan Nokia adalah penyedia peralatan telekomunikasi yang berbasis di
benua yang berbeda dan memiliki sejarah yang berbeda, tetapi mereka
memiliki hak paten untuk teknologi serupa, staf teknik berkualitas tinggi, dan
tenaga penjualan global.
● Motivation and Capability to Respond
Perusahaan harus jelas tentang masalah apa yang diharapkan untuk ditangani oleh
respons kompetitif dan jenis masalah apa yang mungkin ditimbulkannya. Ada
beberapa faktor yang perlu dipertimbangkan.
Pertama, seberapa serius dampak serangan kompetitif yang mereka tanggapi?
Misalnya, perusahaan besar dengan reputasi kuat yang ditantang oleh perusahaan
kecil atau tidak dikenal dapat memilih untuk hanya mengawasi pesaing baru daripada
bereaksi cepat atau bereaksi berlebihan. Sebuah perusahaan juga harus menilai
kemampuannya untuk merespon. Sumber daya strategis apa yang dapat digunakan
untuk menangkis serangan kompetitif? Apakah perusahaan memiliki serangkaian
kekuatan internal yang dapat dimanfaatkan, atau apakah perusahaan beroperasi dari
posisi kelemahan?
● Types of Competitive Actions
 Setelah sebuah organisasi menentukan apakah ia mau dan mampu meluncurkan
tindakan, perusahaan harus menentukan jenis tindakan yang tepat. Tindakan yang
diambil akan ditentukan oleh kemampuan sumber daya dan motivasinya untuk
merespons.
○ Strategic Actions, mewakili komitmen utama dari sumber daya yang khas dan
spesifik. Contohnya, meluncurkan terobosan inovasi, membangun fasilitas
produksi baru, atau bergabung dengan perusahaan lain. Tindakan tersebut
membutuhkan perencanaan dan sumber daya yang signifikan
○ Tactical Actions, mencakup perbaikan atau perluasan strategi. Contohnya,
taktik tindakan termasuk pemotongan harga, meningkatkan kesenjangan dalam
layanan, atau memperkuat upaya pemasaran. Tindakan seperti itu biasanya
menggunakan sumber daya umum dan dapat diimplementasikan dengan cepat.
Beberapa perusahaan membatasi respons kompetitif mereka terhadap tindakan
defensif. Tindakan seperti itu jarang meningkatkan keunggulan kompetitif
perusahaan, tetapi tindakan defensif yang kredibel dapat menurunkan risiko
diserang dan menghalangi entri baru.
● Likelihood of Competitive Reaction
Langkah terakhir sebelum memasang serangan adalah untuk mengevaluasi bagaimana
pesaing cenderung merespons. Mengevaluasi potensi reaksi kompetitif membantu
perusahaan merencanakan serangan balik di masa depan. Mungkin juga mengarah
pada keputusan untuk menunda yaitu, tidak mengambil tindakan kompetitif sama
sekali karena kemungkinan bahwa respons yang salah arah atau tidak direncanakan
dengan baik akan menghasilkan reaksi persaingan yang menghancurkan. Terdapat tiga
faktor bagaimana pesaing cenderung merespon:
○ Market Dependence, apabila sebuah perusahaan memiliki konsentrasi bisnis
yang tinggi dalam industri, ia lebih dipertaruhkan karena harus bergantung
pada pasar industri tersebut untuk penjualannya.
○ Competitor’s Resources, sebelum merespon perusahaan harus memeriksa
sumber daya.
○ Actor’s Reputation, tanggapan tantangan kompetitif akan bergantung juga
pada siapa yang melancarkan serangan terhadapnya.
● Choosing Not to React: Forbearance and Co-opetition
Forbearance (Kesabaran), menahan diri untuk tidak bereaksi sama sekali serta
menahan diri untuk memulai serangan. Keputusan apakah suatu perusahaan harus
menanggapi atau menunjukkan kesabaran tidak selalu jelas.
Co-opetition, istilah yang diciptakan oleh pendiri perusahaan perangkat lunak
jaringan Novell dan mantan CEO Raymond Noorda untuk menyarankan bahwa
perusahaan sering kali paling diuntungkan dari kombinasi persaingan dan kerja sama.
Pesaing dekat yang membedakan diri mereka di mata konsumen dapat bekerja sama
di belakang layar untuk mencapai efisiensi di seluruh industri.