PENGUATAN STRATEJIK

KOMPETITIF

Zahid
Ferlina Augustin Gea
 MATERI
1 Pilihan stratejik untuk meningkatkan posisi keuangan (stratejik ofensif)

2 Melindungi posisi pasar dan keunggulan kompetitif (stratejik defensif)

3 Waktu penentuan stratejik ofensif dan defensif

4 Memperkuat posisi pasar melalui lingkup produksi

5 Strategi merger dan akuisisi horizontal

6 Strategi integrasi vertikal

7 Strategi alih daya: mempersempit lingkup operasi

8 Aliansi stratejik dan kemitraan

 PENDAHULUAN
Bila sebuah perusahaan pada akhirnya sudah memutuskan mana di antara lima
strategi daya saing yang dipilih, maka perhatian bergeser pada bagaimana
pilihan-pilihan stratejik bersama dengan dimensi-dimensi yang lain dapat
melengjkapi pendekatan daya saingnya serta memaksimalkan kekuatan dan
keseluruhan strateginya.
Pada materi ini akan dipahami dan menelusuri lebih jaun dimensi-dimensi
tersebut:
1. Dimensi pertama berkaitan dengan tindakan-tindakan kompetitif, baik itu
yang sifatnya ofensif maupun defensif
2. Dimensi ke dua berkaitan dengan dinamika-dinamika kompetitiif serta
pengaturan waktu tindakan-tindakan stratejik
3. Dimensi ke tiga berkaitan dengan seberapa banyak aktifitas-aktifitas
perusahaan.
 TUJUAN
1. Mempelajari apakah perusahaan memerlukan serta kapan perlu mengambil
tindakan stratejik ofensif atau defensif untuk memperbaiki posisi pasar
perusahaan.
2. Mengenali dengan baik mana yang paling menguntungkan menjadi
pelopor, menjadi pengikut yang cepat atau bergerak dengan lambat.
3. Menjadi lebih menyadari akan benefit-benefit serta risiko-risiko stratejik saat
mengembangkan scope perusahaan secara horizontal melalui merger dan
akuisisi (belakangan).
4. Mempelajari keuntungan dan kerugian pengembangan scope operasi
melalui integrasi vertikal.
5. Menjadi lebih menyadari kondisi-kondisi yang mendorong munculnya
aktifitas-aktifitas pada pihak-pihak di luar perusahaan
6. Memahami kapan dan bagaimana aliansi strategik dan menggantikan
merger dan akuisisi horizontal dan integrasi vertikal dan bagaimana
keduanya dapat memfasiitasi
PILIHAN STRATEGI UNTUK MENINGKATKAN POSISI PASAR
(STRATEGI OFENSIF)

•Berfokus tanpa henti untuk membangun keunggulan kompetitif dan kemudian

berjuang untuk mengubahnya menjadi keuntungan yang berkelanjutan

•Menciptakan dan menggunakan sumber daya perusahan dengan cara

yang menyebabkan saingan berjuang untuk membela diri.

•Mempekerjakan elemen kejutan yang bertentangan dengan melakukan

apa yang pesaing harapkan dan yang dipersiapkan.

•Menampilkan kapasitas untuk tindakan cepat dan tegas untuk

mengalahkan pesaing
MEMILIH SERANGAN KOMPETITIF
DASAR
Menggunakan keuntunan berdasarkan biaya harga yang dikeluarkan untuk menyerang
pesaing

Kecepatan pesaing dengan menjadi yang pertama masuk ke pasar dengan produk
generasi berikutnya
Mengejar inovasi produk disruptive untuk menciptakan pasar baru

Mengadopsi dan meningkatkan pada ide-ide yang baik dari perusahaan lain

Menggunakan serangan

Meluncurkan serangan pendahuluan untuk mengamankan posisi menguntunkan bahwa

saingan dicegat/diblokir untuk meniru hal yang sama
MEMILIH PESAING MANA UNTUK
DISERANG

Pemimpin pasar yang lemah

Perusahaan peringkat kedua dengan kelemahan di daerah di

mana penantangnya memiliki kekuatan.

Perusahaan yang berada diambang kebangrutan

Perusahaan lokal dan regional kecil dengan kemampuan

terbatas
BLUE OCEAN JENIS SERANGAN
STRATEGY KHUSUS

Strategi ini melihat seluruh bidang bisnis

yang terdiri dari:

Batas-batas industri dijelaskan dengan baik, aturan kompetitif

yang dapat dipahami, dan perusahaan mencoba untuk
mengungguli pesaing dengan mengambil pangsa lebih besar
dari permintaan yang ada di pasar tersebut

Blue ocean atau lautan biru di mana industri belum benar-benar ada,
ternoda oleh kompetisi, dan menawarkan kesempatan yang terbuka
lebar untuk pertumbuhan yang menguntungkan dan cepat jika
perusahaan dapat menciptakan permintaan baru dengan tipe baru
penawaran produk
 MELINDUNGI POISI PASAR DAN KEUNGGULAN Strategi
KOMPETITIF Defensif

Tujuan dari strategi defensif

Mendorong
Menurunkan risiko penantang untuk
untuk Melemahkan mengarahkan
diserang dampak dari setiap upaya mereka pada
serangan yang pesaing lainnya
terjadi
MENGHALANGI KESEMPATAN
TERBUKA UNTUK
PENANTANG

Memperk
Menambah Memperluas
enalkan fitur
model baru lini produk
baru
MEMBERI ISYARAT PENANTANG
BAHWA PEMBALASAN MUNGKIN
TERJADI

•Secara publik mengumumkan komitmen manajemen

untuk mempertahankan pangsa pasar perusahaan ini.

•Secara publik berkomitmen untuk melakukan kebijakan

mencocokkam persyaratan ataupun harga

•Mempertahankan keuangan dan surat berharga.

•Membuat sebuah respon balik yang kuat untuk berpindah

dari pesaing lemah untuk meningkatkan citra perusahaan.
 WAKTU PENENTUAN STRATEJIK OFENSIF DAN
DEFENSIF

Membuat langkah strategis sama pentingnya dengan

mengetahui apa yang seharusnya dilakukan

Pertimbangan pengaturan waktu terbukti sama

krusialnya dengan tindakan stratejik
 POTENSI KEUNTUNGAN SEBAGAI
PERINTIS/PELOPOR

Ketika perintis membantu membangun reputasi perusahaan dan menciptakan

loyalitas merek yang kuat.

Ketika pelanggan pelopor akan menghadapi peralihan biaya yang

signifikan.

Ketika perlindungan hak milik menggagalkan imitasi cepat dari langkah

awal.

Ketika memimpin di awal memungkinkan pelopor yang bergerak ke bawah

learning Curve di depan pesaing.

Ketika perintis dapat menetapkan standar teknis untuk industri.

POTENSI RESIKO SEBAGAI PERINTIS ATAU POTENSI
KEUNTUNGAN SEBAGAI PERUSAHAAN YANG
MENGAMBIL TINDAKAN BELAKANGAN

•Ketika biaya perintis yang relatif tinggi terhadap manfaat yang masih harus dibayar dan
peniru dapat mencapai manfaat yang sama dengan biaya yang jauh lebih rendah.

•Ketika produk inovator ini agak ketinggalan zaman dan tidak memenuhi harapan
pembeli

•Ketika evolusi pasar yang cepat (karena perubahan serba cepat baik teknologi
maupun kebutuhan pembeli)

•Ketika ketidakpastian pasar membuat sulit untuk memastikan apa yang akhirnya
akan berhasil

•Ketika loyalitas pelanggan untuk perintis rendah dan keterampilan penggerak

pertama, pengetahuan, dan tindakan yang mudah ditiru atau bahkan dilampaui.
MENJADI PENGGERAK
PERTAMA ATAU TIDAK

Apakah lepas landas pasar bergantung pada pengembangan

produk atau jasa pelengkap yang saat ini tidak tersedia?

Apakah infrastruktur baru diperlukan sebelum permintaan pembeli

dapat lonjakan?

Akan pembeli perlu belajar keterampilan baru atau mengadopsi

perilaku baru?

Pembeli akan menghadapi biaya switching yang tinggi di pindah

ke produk atau jasa baru diperkenalkan?

Apakah ada pesaing berpengaruh dalam posisi untuk menunda

atau menggagalkan upaya dari penggerak pertama?
 MEMPERKUAT POSISI PASAR MELALUI
LINGKUP OPERASI

Lingkup Lingkup
Horisontal Vertikal

Merupakan sejauh mana perusahaan

Merupakan berbagai segmen
produk dan layanan yang
perusahaan berfungsi di pasar
terlibat dalam berbagai kegiatan internal
meliputi satu, beberapa, banyak, atau
semua kegiatan yang membentuk seluruh
sistem rantai nilai industri, mulai dari
produksi bahan baku untuk penjualan dan
kegiatan pelayanan akhir.
 STRATEGI MERGER HORIZONTAL DAN
AKUISISI

Banyak proses merger dan akuisisi yang didorong dengan strategi

untuk mencapai salah satu dari lima tujuan strategis :
1. Peningkatan skala operasi perusahaan dan pangsa pasar.
2. Memperluas cakupan geografis perusahaan terhadap lokasi
yang diinginkan
3. Memperluas bisnis perusahaan dalam kategori produk baru.
4. Mendapatkan akses cepat ke teknologi baru atau sumber
daya gratis dan kemampuan.
5. Menggunakan strategi akuisisi untuk lindung arah industri dalam
meningkatkan kapasitas
 MANFAAT DARI MERGER ATAU AKUISISI

Ada lima cara Merger horizontal dan akuisisi yang

dapat memperkuat daya saing perusahaan :
 Dengan meningkatkan efisiensi operasional perusahaan
 Dengan mengembangkan diferensiasi produk,
 Dengan mengurangi persaingan di pasar
 Dengan meningkatkan daya tawar perusahaan terhadap
pemasok dan pembeli.
 Dengan meningkatkan fleksibilitas serta kemampuan dinamis
perusahaan.
 MENGAPA MERGER DAN AKUISISI TERKADANG
GAGAL UNTUK MENCAPAI HASIL YANG
DIHARAPKAN ?

 Penghematan biaya mungkin terbukti lebih kecil dari yang

diharapkan
 Keuntungan dalam kemampuan kompetitif lebih panjang
untuk dicapai atau, lebih buruk lagi, mungkin tidak pernah
tercapai.
 Upaya-upaya untuk dapat membentuk budaya perusahaan
terhambat karena perlawanan tangguh dari anggota
organisasi.
 Perbedaan atau benturan kepentingan para pemangk
kepentingan dari perusahaan yang merger yang terlibat
dalam proses akuisisi
 STRATEGI INTEGRASI VERTIKAL

Perusahaan yang melakukan strategi integrasi vertikal adalah

perusahaan yang memiliki kapabilitas mengamankan
suplai/bahan baku secara internal, memprosesnya dalam
produksi, melakukan pengemasan (packing), menyerahkan
distribusinya kepada divisi internalnya sendiri, dan memiliki outlet
untuk menampung produk- produknya. Cara ini dianggap
sebagai salah satu strategi yang akan menjaga daya saing
perusahaan tetap di depan para pesaingnya.
 KEUNTUNGAN (KEUNGGULAN) DARI STRATEGI
INTEGRASI VERTIKAL

 Integrating Backward to Achieve Greater Competitiveness

Lebih sulit dari yang seseorang mungkin pikirkan untuk menghasilkan
penghematan biaya atau meningkatkan keuntungan dengan mengintegrasikan
mundur ke kegiatan seperti bagian dan komponen manufaktur. Untuk integrasi
mundur menjadi strategi yang menghemat biaya dan menguntungkan,
perusahaan harus mampu
(1) mencapai skala ekonomi yang sama dengan pemasok luar
(2) (2) mampu menandingi atau mengalahkan pemasok produksi yang efisien
tanpa menurunkan kualitasnya.
 Integrating Forward to Enhance Competitiveness
integrasi forward dapat menurunkan biaya dengan meningkatkan efisiensi dan
kemampuan penawaran
 KEKURANGAN (KELEMAHAN-KELEMAHAN) DARI
STRATEGI INTEGRASI VERTIKAL

 Integrasi vertikal meningkatkan modal investasi perusahaan dalam industri,

meningkatkan resiko bisnis.
 Perusahaan yang terintegrasi vertikal sering lambat untuk menganut kemajuan
teknologi atau metode produksi yang lebih efisien, ketika mereka dibebani dengan
teknologi atau fasilitas yang lebih tua.
 Mengintegrasikan mundur bagian-bagian dan komponen manufaktur dapat
mengganggu fleksibilitas perusahaan, ketika hal itu mengubah penggunaan bagian
dan komponen-komponen tertentu.
 Integrasi vertikal berpotensi menghasilkan fleksibilitas yang kurang dalam
mengakomodasi pergeseran pilihan pembeli saat desain produk baru tidak termasuk
bagian dan komponen yang dibuat oleh perusahaan di rumah.
 Integrasi vertikal tidak memungkinkan perusahaan untuk menyadari skala ekonomi jika
tingkat produksi berada di bawah skala efisien minimum.
 Integrasi vertikal menimbulkan segala macam masalah pencocokan kapasitas.
 Integrasi forward atau backward sering disebut keterampilan radikal yang baru dan
kemampuan bisnis.
 STRATEGI ALIH DAYA : MEMPERSEMPIT
LINGKUP OPERASI

 Berbeda dari strategi vertikal, strategi alih daya atau

outsourcing merampingkan scop operasional bisnis
perusahaan.

 Outsourcing melibatkan keputusan yang secara sadar untuk

melupakan upaya untuk melakukan kegiatan rantai nilai
tertentu secara internal dan bukan untuk pertanian mereka ke
luar spesialis.
 KAPAN OUTSOURCING BISA MENJADI SEBUAH
KEUNGGULAN KOMPETITIF ?

• Bila suatu aktivitas operasional bisa dilakukan dengan lebih baik oleh pihak lain yang
memiliki spesialisasi.
• Bila aktivitas yang dialihdayakan bukanlah aktivitas operasional yang krusial dan
tidak mempengaruhi kemampuan perusahaan mencapai keunggulan kompetitifnya
sehingga tetap berkesinambungan.
• Bila outsourcing akan merampingkan operasional perusahaan dengan memperbaiki
fleksibilitas organisasi dan mempercepat distribusi produk ke pasaran.
• Bila outsourcing mengurangi risiko perusahaan ketika teknologi berubah atau
preferensi konsumen beralih.
• Bila outsourcing membantu perusahaan mendiversifikasikan berbagai keahlian
secara cepat dan tepat.
• Bila outsourcing membantu perusahaan berkontribusi terhadap bisnis utamanya,
mengoptimalkan sumberdaya-sumberdaya intinya, dan bahkan bisa lebih baik dari
itu.
 ALIANSI STRATEJIK DAN KEMITRAAN

Aliansi stratejik dan kemitraan menyediakan cara untuk mendapatkan

beberapa manfaat yang ditawarkan oleh integrasi vertikal, outsourcing
(alihdaya) serta merger dan akuisisi, dan masalah-masalah yang
menyertainya.

Aliansi stratejik adalah kesepakatan formal antara dua atau lebih

perusahaan yang terpisah dimana didalamnya terkandung
perpaduan yang secara stratejik relevan, sama-sama memberikan
kontribusi sumberdaya, berbagi risiko dan kendali atas operasinya, dan
saling bergantung.
Lima faktor yang membuat sebuah aliansi disebut
“strategis” :
1. Membantu membangun, mempertahankan, atau
meningkatkan kompetensi inti atau keunggulan yang
kompetitif.
2. Membantu menghalangi ancaman yang kompetitif.
3. Meningkatkan kemampuan tawar menawar dari
anggota gabungan atas pemasok atau pembeli.
4. Membuka kesempatan pasar baru.
5. Meringankan resiko yang signifikan untuk bisnis
perusahaan