MEMPERKUAT POSISI KOMPETITIF: LANGKAH STRATEGI, WAKTU DAN

RUANG LINGKUP OPERASI

Oleh:

Nastiti Kartika Dewi

( 200020102011002 )

Pendidikan Profesi

Fakultas Ekonomi dan Bisnis

Universitas Brawijaya

2021
A. PERGERAKAN STRATEGIS, PEMILIHAN WAKTU, DAN RUANG

LINGKUP OPERASI

Terdapat tiga hal yang terkait dengan persaingan yang dilakukan dalam menguatkan

posisi perusahaan yaitu, pertama menyangkut tindakan persaingan (competitive) baik

bersifat menyerang pasar (offensive) dan bertahan (defensive), kedua menyangkut

dinamika kompetitif dan pemilihan waktu langkah strategis, dan yang ketiga menyangkut

luasnya kegiatan perusahaan (atau ruang lingkup operasi bersama seluruh rantai nilai

industri). Serangan terbaik cenderung untuk menggabungkan beberapa prinsip:

a. Fokus tanpa henti untuk membangun keunggulan kompetitif dan kemudian

berusaha untuk mengubahnya menjadi keuntungan yang berkelanjutan

b. Menggunakan sumber daya perusahaan dengan cara yang menyebabkan saingan

berjuang untuk mempertahankan diri

c. Mempekerjakan unsur kejutan yang bertentangan dengan apa yang diharapkan

pesaing

d. Menampilkan kapasitas untuk bertindak cepat, menentukan, dan luar biasa

untuk mengalahkan saingan

Terdapat beberapa prinsip ofensif yang dipakai oleh banyak perusahaan, antara lain

sebagai berikut:

a. Memilih dasar serangan kompetitif

Strategi paling baik dalam merebut pangsa pasar adalah dengan menyerang

kelemahan pesaing, karena akan memiliki peluang yang jauh lebih baik untuk

berhasil, terlebih jika pesaing rentan dengan kejutan dan tidak memiliki pertahanan

yang siap. Dibandingkan jika perusahaan menantang kekuatan pesaing, karena akan

jauh lebih berat menghadapinya bagi perusahaan yang lemah dari segi teknologi,

jaringan dan modal.

 Serangan strategis harus didasarkan pada pemanfaatan aset sumber daya dan

kemampuan yang paling berharga, seperti merek yang lebih dikenal, produksi atau

sistem distribusi yang lebih efisien, kemampuan teknologi yang lebih besar, atau

reputasi unggul untuk kualitas, tanpa mempertimbangkan juga akan kekuatan dan

kelemahan saingan. Sebuah serangan strategis harus didasarkan pada bidang-bidang

kekuatan di mana perusahaan memiliki keuntungan terbesar yang kompetitif atas

saingan yang ditargetkan. Jika sebuah perusahaan memiliki kemampuan layanan

pelanggan sangat baik, dapat melempar penjualan khusus kepada pelanggan dari

pesaing yang menyediakan layanan pelanggan bawah standar.

Terdapat berapa pilihan dalam strategi menyerang, seperti menawarkan produk yang

sama baiknya atau lebih baik dengan harga lebih rendah, menjadi yang pertama dalam

memasarkan produk generasi berikutnya, mengejar inovasi produk berkelanjutan untuk

menarik penjualan dan pangsa pasar dari saingan yang kurang inovatif, mengejar

inovasi untuk menciptakan pasar baru dan menggantikan teknologi terdahulu,

mengadopsi dan memperbaiki gagasan bagus dari perusahaan lain, menggunakan

taktik pemasaran hit- and-run untuk meraih pangsa pasar dari pesaing yang sudah

merasa puas dan meluncurkan serangan pendahuluan untuk mengamankan sumber

daya industri yang terbatas atau menangkap kesempatan langka.

b. Memilih Target Pesaing Yang Akan di Serang

Pemimpin pasar yang rentan, tanda- tanda pemimpin kerentanan meliputi pembeli

tidak terpuaskan, lini produk yang rendah, strategi kompetitif yang lemah berkaitan

dengan kepemimpinan biaya rendah atau diferensiasi, komitmen emosional yang kuat

(masih menggunakan) untuk teknologi dan peralatan yang telah usang, keasyikan

dengan perbedaan ke industri yang lain dan profitabilitas yang biasa saja atau

cenderung menurun.
 Perusahaan runner-up (menduduki urutan kedua) dengan kelemahan di area di mana

penantangnya kuat, perusahaan runner-up adalah target yang sangat menarik ketika

sumber daya penantang dan kemampuan cocok untuk mengeksploitasi kelemahan

mereka. Perusahaan yang sedang berjuang yang berada di ambang kehancuran,

menantang saingan dengan cara yang lebih menguras kekuatan keuangan dan posisi

kompetitif dapat melemahkan tekad dan mempercepat keluarnya perusahaan dari

pasar. Perusahaan lokal dan regional kecil dengan kemampuan terbatas, perusahaan

kecil biasanya memiliki keahlian dan sumber daya yang terbatas.

c. Strategi Serangan Khusus - Blue Ocean Strategy

Strategi blue ocean berusaha untuk mendapatkan keunggulan kompetitif yang

dramatis dan tahan lama dengan mengabaikan upaya untuk mengalahkan pesaing di

pasar yang ada dan sebaliknya, menciptakan industri baru atau segmen pasar khas yang

membuat pesaing yang ada sebagian besar tidak relevan dan memungkinkan perusahaan

untuk membuat dan menangkap sama sekali permintaan baru. Dengan kata lain,

strategi ini menawarkan pertumbuhan pendapatan dan laba dengan menemukan atau

menciptakan segmen industri baru yang menciptakan permintaan yang sama sekali

baru. Strategi ini memandang dunia bisnis menjadi dua jenis ruang pasar yang berbeda:

 Pasar yang ada dengan batasan dan aturan di mana perusahaan pesaing bersaing

untuk mendapatkan keuntungan

 Ruang pasar blue ocean, di mana industrinya belum terbentuk, tanpa saingan dan

pertumbuhan jangka panjang yang terbuka serta potensi keuntungan bagi

perusahaan yang dapat menciptakan permintaan untuk jenis produk baru. Contoh:

eBay, Dry Bar, zip.

B. STRATEGI DEFENSIF ATAU MELINDUNGI POSISI PASAR DAN

 KEUNGGULAN KOMPETITIF

Strategi defensif adalah strategi pengurangan kemungkinan beralihnya pelanggan ke

pihak lain dengan langkah memperbaiki produk dan dan melindungi pangsa pasar dari

para pesaing. Strategi ini dibagi lagi menjadi strategi pembentukan rintangan pengalihan

dan strategi kepuasan pelanggan Tujuan strategi bertahan adalah untuk menurunkan

risiko diserang, melemahkan dampak dari setiap serangan yang terjadi dan pengaruh

penantang untuk tujuan usaha mereka di saingan lainnya. Strategi defensif ini bertujuan

meminimalkan customer turnover dan memaksimalkan customer retention dengan

melindungi produk dan pasarnya dari serangan para pesaing. Strategi bertahan ini

dapat dilakukan dengan dua cara yaitu:

a. Memblokir Penantang

Pendekatan yang paling sering digunakan untuk mempertahankan posisi perusahaan

saat ini melibatkan tindakan yang membatasi pilihan penantang untuk memulai

serangan kompetitif. Banyak sekali rintangan yang bisa diletakkan di jalur calon

penantang. Seorang pelindung atau defenders dapat memperkenalkan fitur-fitur baru,

menambah model-model baru, atau memperluas lini produknya untuk menutup celah

dan relung yang kosong bagi para penantang yang mencari peluang. Ini dapat

menggagalkan upaya lawan untuk menyerang dengan harga yang lebih rendah dengan

mempertahankan jajaran opsi harga yang ekonomis. Ini dapat mencegah pembeli dari

mencoba merek pesaing dengan memperpanjang jaminan, membuat pengumuman

awal tentang produk baru atau perubahan harga, menawarkan pelatihan gratis dan

layanan dukungan, atau memberikan kupon dan contoh hadiah kepada pembeli yang

paling rentan untuk bereksperimen.

Hal ini dapat menyebabkan calon pembeli mempertimbangkan untuk beralih. Ini
 dapat menantang kualitas atau keamanan produk saingan. Seorang defenders atau

pelindung dapat memberikan diskon volume atau persyaratan pembiayaan yang lebih

baik kepada dealer dan distributor untuk mencegah mereka dari bereksperimen dengan

pemasok lain atau dapat meyakinkan mereka untuk menangani lini produk secara

eksklusif dan memaksa pesaing untuk menggunakan outlet distribusi lainnya.

b. Memberi sinyal pembalasan yang kuat

Tujuan memberi sinyal kepada penantang bahwa kemungkinan pembalasan yang

kuat jika terjadi serangan adalah untuk mencegah penantang untuk menyerang semua

atau mengalihkan mereka ke opsi yang tidak terlalu mengancam. Salah satu tujuan

dapat dicapai dengan memberi tahu penantang bahwa pertempuran akan lebih mahal

daripada nilainya. Sinyal untuk calon penantang dapat diberikan dengan:

 Mengumumkan komitmen manajemen untuk mempertahankan pangsa pasar

perusahaan saat ini

 Publikasi komitmen perusahaan mengenai kebijakan yang sesuai dengan

persyaratan atau harga dari pesaing

 Menjaga cadangan uang kas dan surat berharga.

 Membuat respon balik yang kuat terhadap pergerakan pesaing yang lebih lemah

untuk meningkatkan citra sebagai perusahaan yang Tangguh.

C. STRATEGI PEMILIHAN WAKTU DALAM MENENTUKAN LANGKAH

STRATEGIS PERUSAHAAN

Kapan harus membuat langkah strategis sering kali sama pentingnya dengan apa

yang harus dilakukan. waktu sangat penting ketika keuntungan dan kerugian

penggerak pertama ada. Dalam kondisi tertentu, menjadi yang pertama memprakarsai
 langkah strategis dapat memiliki hasil tinggi dalam bentuk keunggulan kompetitif yang

nantinya tidak dapat digerakkan oleh penggerak. Penting bagi ahli strategi perusahaan

untuk menyadari sifat keuntungan dan kerugian penggerak pertama dan kondisi yang

mendukung setiap jenis langkah. Mengetahui kapan harus membuat langkah strategis

sama pentingnya dengan mengetahui apa yang harus dilakukan. Bergerak lebih dulu

bukanlah jaminan kesuksesan atau keunggulan kompetitif. Risiko bergerak pertama

untuk mengintai posisi monopoli harus ditimbang dengan cermat.

D. MEMPERKUAT POSISI PASAR MELALUI RUANG LINGKUP

OPERASIONAL PERUSAHAAN

Ruang lingkup perusahaan terkait dengan kegiatan internal, luasnya penawaran

produk dan layanan, luasnya keberadaan pasar geografis, dan campuran usahanya terdiri

atas:

a. Lingkup horizontal adalah berbagai segmen produk dan layanan perusahaan yang

berfungsi di pasar. Seperti merger dan akuisisi.

b. Lingkup vertikal adalah sejauh mana aktivitas internal perusahaan mencakup satu,

beberapa, banyak, atau semua aktivitas yang membentuk keseluruhan sistem rantai

nilai industri, mulai dari produksi bahan baku hingga penjualan akhir dan aktivitas

layanan.

E. STRATEGI MERGER HORIZONTAL DAN AKUISISI

Merger adalah penggabungan dari dua atau lebih perusahaan menjadi wujud

kesatuan perusahaan tunggal, dengan perusahaan yang baru dibuat sering mengambil

nama baru. Akuisisi adalah kombinasi di mana satu perusahaan, perusahaan

pengakuisisi, membeli dan menyerap operasi lain yang diakuisisi (pengambil alihan

perusahaan lain melalui pembelian saham). Perbedaan antara merger dan akuisisi lebih

berkaitan dengan rincian kepemilikan, pengendalian manajemen, dan pengaturan

keuangan yang strategi dan keunggulan kompetitif. Merger atau akuisisi, merupakan

pilihan strategis yang menarik untuk memperkuat lingkup bisnis dan profitabilitas

dalam 5 cara:

a. Dengan meningkatkan efisiensi operasinya

b. Dengan meningkatkan diferensiasi produk

c. Dengan mengurangi persaingan pasar

d. Dengan meningkatkan daya tawar perusahaan atas pemasok dan pembeli,

e. Dengan meningkatkan fleksibilitas dan dinamika kemampuan

Untuk mencapai manfaat ini, merger horizontal dan strategi akuisisi biasanya

ditujukan untuk salah satu dari 5 hasil:

a. Menciptakan efisiensi biaya operasi dari perusahaan gabungan

b. Memperluas cakupan geografis perusahaan

c. Memperluas bisnis perusahaan menjadi kategori produk baru

d. Mendapatkan akses cepat ke teknologi baru atau sumber daya dan kemampuan

lainnya

e. Memimpin konvergensi industri yang batas-batasnya dikaburkan oleh perubahan

teknologi dan peluang pasar baru.

Merger dan akuisisi tidak selalu berhasil. Disebabkan oleh banyak faktor seperti

penghematan biaya tidak terlalu signifikan dari yang diharapkan, karyawan dan

manajer masih memakai budaya dan cara-cara yang lama, perbedaan gaya manajemen
dan prosedur operasi, salah dalam menentukan bauran kegiatan setelah akuisisi.

F. STRATEGI INTEGRASI VERTIKAL

Sebuah perusahaan yang terintegrasi secara vertikal adalah salah satu yang

berpartisipasi dalam beberapa segmen atau tahapan rantai nilai keseluruhan industri.

Strategi integrasi vertikal dapat bertujuan integrasi penuh (berpartisipasi dalam semua

tahap rantai vertikal) atau integrasi parsial (membangun posisi hanya pada tahap-tahap

tertentu dari rantai vertikal). Perusahaan juga dapat melakukan strategi integrasi

meruncing, yang melibatkan campuran inhouse dan aktivitas outsourcing di setiap

tahap tertentu dari rantai vertikal. Pada kondisi yang tepat, strategi integrasi vertikal

secara material dapat menambah kemampuan teknologi suatu perusahaan, kekuatan

posisi kompetitif perusahaan, dan meningkatkan profit. Tetapi penting untuk diingat

bahwa integrasi vertikal tidak mempunyai hasil strategi dan keuntungan yang nyata

kecuali hal itu menghasilkan penghematan biaya dan atau keuntungan berbeda yang

mencukupi untuk membenarkan investasi tambahan.