MEMPERKUAT POSISI DAYA SAING PERUSAHAAN

Dalam Pergerakan Strategis, Pemilihan Waktu, dan Ruang Lingkup Operasi

Ada tiga hal yang terkait dengan persaingan yang dilakukan dalam menguatkan posisi perusahaan
yaitu: pertama menyangkut tindakan persaingan (kompetitive) baik bersifat menyerang pasar
(offensive) dan bertahan (defensive), kedua menyangkut dinamika kompetitif dan pemilihan waktu
langkah strategis, dan yang ketiga menyangkut luasnya kegiatan perusahaan (atau ruang lingkup
operasi bersama seluruh rantai nilai industri).

A. Pilihan Strategi Menyerang Untuk Meningkatkan Posisi Pasar Perusahaan

Perusahaan perlu untuk mengetahui kapan hendaknya melakukan langkah-langkah strategis untuk
menyerang dan bertahan dalam mendapatkan pangsa pasar yang menguntungkan untuk
meningkatkan posisi pasar perusahaan dan kinerja bisnis secara keseluruhan. Serangan terbaik
cenderung untuk menggabungkan beberapa prinsip:

a) Berfokus tanpa henti untuk membangun keunggulan kompetitif dan kemudian berusaha untuk
mengubahnya menjadi keuntungan yang berkelanjutan (dalam bab 4 tentang analisis faktor
internal),
b) Menciptakan dan menggunakan sumber daya perusahaan dengan cara yang menyebabkan
saingan berjuang untuk membela diri,
c) Mempekerjakan unsur kejutan yang bertentangan dengan apa yang diharapkan pesaing untuk
penantang lakukan,
d) Menampilkan prakiraan kekuatan untuk cepat, tegas, dan tindakan luar biasa untuk mengalahkan
saingan.

Ada beberapa prinsip ofensif yang dipakai oleh banyak perusahaan yang sukses mencakup sebagai
berikut :

1. Memilih Dasar Serangan Kompetitif

Strategi paling baik dalam merebut pangsa pasar adalah dengan mengeksploitasi dan menyerang
kelemahan pesaing, karena akan memiliki peluang yang jauh lebih baik untuk berhasil, terlebih jika
pesaing rentan dengan kejutan dan tidak memiliki pertahanan yang siap. Dibandingkan jika
perusahaan menantang kekuatan pesaing, karena akan jauh lebih berat menghadapinya bagi
perusahaan yang lemah dari segi teknologi, jaringan dan modal.

Serangan strategis harus didasarkan pada pemanfaatan aset sumber daya dan kemampuan yang
paling berharga, seperti merek yang lebih dikenal, produksi atau sistem distribusi yang lebih efisien,
kemampuan teknologi yang lebih besar, atau reputasi unggul untuk kualitas, tanpa
mempertimbangkan juga akan kekuatan dan kelemahan saingan. Sebuah serangan strategis harus
didasarkan pada bidang-bidang kekuatan di mana perusahaan memiliki keuntungan terbesar yang
kompetitif atas saingan yang ditargetkan. Jika sebuah perusahaan memiliki kemampuan layanan
pelanggan sangat baik, dapat melempar penjualan khusus kepada pelanggan dari pesaing yang
menyediakan layanan pelanggan bawah standar. Akan tetapi diperlukan upaya untuk tetap
memperhatikan sumber daya yang dimiliki perusahaan sendiri, seperti memiliki keahlian kompetitif
unggul dalam R&D (penelitian dan pengembangan) produk baru, mempercepat melepas produk
baru ke pasar. Pilihan strategi menyerang adalah sebagai berikut:
1. Menggunakan keuntungan berdasarkan biaya harga yang dikeluarkan untuk menyerang pesaing.
Dengan menawarkan kepada pelanggan produk yang sama baik atau lebih baik dengan
menawarkan harga lebih rendah, kualitas produk yang tidak lebih rendah yang memberikan nilai
lebih untuk uang pelanggan. Ini tipe serangan klasik untuk meningkatkan posisi pasar perusahaan
saling berhadap-hadapan/berlawanan (vis-a-vis) dengan saingan, tetapi bekerja dengan baik hanya
dalam kondisi tertentu. Harga yang lebih rendah dapat menghasilkan pangsa pasar keuntungan, jika
pesaing tidak merespon dengan potongan harga mereka sendiri dan jika penantang meyakinkan
pembeli bahwa produk yang mereka tawarkan memiliki nilai yang lebih baik. Namun, strategi
tersebut meningkatkan keuntungan total hanya jika keuntungan dalam penjualan unit tambahan
yang cukup untuk mengimbangi dampak harga yang lebih rendah dan margin tipis per unit yang
dijual. Sementara beberapa perusahaan yang menggunakan memotong harga serangan menjadi
strategi yang sangat berisiko karena serangan pemotongan harga terpenuhi tetapi mendapat
serangan balasan dalam perang harga yang mahal.
2. Kecepatan pesaing dengan menjadi yang pertama masuk ke pasar dengan produk generasi
berikutnya. Dalam industri berbasis teknologi, saat yang tepat untuk menyalip pesaing bercokol
adalah ketika ada pergeseran ke generasi berikutnya dari teknologi. Contohnya: Microsoft punya
generasi berikutnya Xbox 360 untuk pasar penuh 12 bulan ke depan dari Sony PlayStation 3 dan
Nintendo Wii, membantu meyakinkan gamer video untuk membeli Xbox daripada menunggu untuk
PlayStation 3 dan Wii baru ke pasar. Jenis strategi serangan yang berisiko tinggi, karena
memerlukan investasi mahal pada saat reaksi konsumen terhadap teknologi baru belum diketahui.
3. Melakukan inovasi produk terus-menerus untuk menarik penjualan dan pangsa pasar dari
pesaing yang kurang inovatif, dapat menempatkan saingan di bawah tekanan kompetitif yang luar
biasa, terutama ketika kemampuan pengembangan produk baru saingan masih lemah. Namun
serangan tersebut hanya bisa dipertahankan jika sebuah perusahaan memiliki kemampuan inovasi
produk yang cukup untuk mempertahankan antusiasme pembeli untuk penawaran baru dan lebih
baik dari produknya.
4. Mengejar inovasi produk disruptive untuk menciptakan pasar baru.
5. Mengadopsi dan meningkatkan pada ide-ide yang baik dari perusahaan lain (pesaing atau
kebijakan lain). Pelanggaran yang terjadi adalah perusahaan sering berpikiran cepat untuk
mengambil ide yang baik (yang tidak dipatenkan oleh perlindungan hukum lainnya), kelihatan seperti
dibuat oleh mereka sendiri, dan kemudian agresif menerapkannya untuk menciptakan keunggulan
kompetitif bagi diri mereka sendiri.
6. Menggunakan serangan “hit and run” taktik perang gerilya untuk meraih penjualan dan pangsa
pasar dari pesaing untuk mengganggu dengan mengambil inisiatif, pergi menyerang, dan
melancarkan serangan strategis untuk meningkatkan posisi pasar Pilihan untuk "gerilya serangan"
termasuk sesekali lowballing (memasang tarif harga yang lebih rendah dibawah nilai sebenarnya)
untuk memenangkan pesanan besar atau mencuri account kunci dari saingan, saingan utama
mengejutkan dengan sporadis namun intens melalui kegiatan promosi (menawarkan ujicoba khusus
bagi pelanggan baru untuk menarik mereka jauh dari merek saingan), atau melakukan kampanye
khusus untuk menarik pembeli dari saingan sehingga mereka terganggu dengan pemogokan atau
masalah dalam memenuhi permintaan pembeli. Serangan gerilya yang sangat baik cocok untuk
penantang kecil yang memiliki sumber daya maupun visibilitas pasar untuk memasang serangan
matang penuh pada pemimpin industri dan yang mungkin tidak pantas merespon balasan penuh
dari rival besar.
7. Meluncurkan serangan pendahuluan untuk mengamankan posisi menguntungkan bahwa saingan
dicegat/diblokir untuk meniru hal yang sama. Contoh bergerak preemptive termasuk:
a) Mengamankan distributor terbaik di wilayah geografis tertentu atau negara;
b) Mendapatkan situs yang paling menguntungkan dalam hal demografi pelanggan, karakteristik
biaya, atau akses ke transportasi, pasokan bahan baku, atau input murah
c) Mengikat yang paling dapat diandalkan, pemasok berkualitas tinggi melalui kemitraan eksklusif,
kontrak jangka panjang, atau akuisisi
d) Bergerak cepat untuk mengakuisisi aset saingan tertekan dengan harga murah.
Waktu yang dibutuhkan serangan untuk berhasil adalah bervariasi dengan keadaan. Hal ini dapat
singkat jika pembeli langsung merespon (seperti dapat terjadi dengan potongan biaya yang dramatis
berbasis harga, kampanye iklan imajinatif, atau produk baru yang menarik).
Dapat memakan waktu lebih lama jika penerimaan konsumen dari produk inovatif akan memakan
waktu atau jika perusahaan mungkin perlu beberapa tahun untuk menggunakan teknologi baru,
menempatkan kapasitas produksi baru di tempat, atau mengembangkan kemampuan kompetitif
baru juga jika saingan merespon dengan membuat tanggapan yang efektif dan tentu saja serangan
balik akan bernilai biaya dan gangguan.

2. Memilih target pesaing-pesaing untuk diserang\

a. Pemimpin pasar yang rentan.
Yaitu sebuah perusahaan yang memimpin dalam hal ukuran dan pangsa pasar tetapi bukanlah
pemimpin sejati dalam hal melayani pasar dengan baik. Tanda-tanda pemimpin kerentanan meliputi
pembeli tidak terpuaskan, lini produk yang rendah, strategi kompetitif yang lemah berkaitan dengan
kepemimpinan biaya rendah atau diferensiasi, komitmen emosional yang kuat (masih meggunakan)
untuk teknologi dan peralatan yang telah usang, keasyikan dengan perbedaan ke industri lain, dan
profitabilitas yang biasa saja atau cenderung menurun.
b. Runner up perusahaan dengan kelemahan di daerah di mana penantang yang kuat. Runner up
perusahaan adalah target sangat menarik ketika sumber daya penantang dan kemampuan yang
cocok untuk mengeksploitasi kelemahan mereka.