Strategi

Tingkat
Korporasi
(STRATEGI GENERIK, DISIPLIN NILAI, STRATEGI UTAMA, DAN
STRATEGI MULTI BISNIS)
NOR AFIFAH
NORLIANTI
NURUL JANNAH
RAHMA FADHILAH
SITI AZIZAH
SITI SAUVA ASVIA
SRI LIANA
YONA LAMRIA V. SIREGAR
Tujuan Dan Strategi Jangka
Panjang
 Tujuan Jangka Panjang
Penetapan tujuan jangka panjang dalam tujuh bidang:

Tanggung Jawab
Hubungan dengan
kepada Masyarakat
Karyawan
5 6 7

Kepemimpinan
Pengembangan Karyawan
4 Teknologi

1 2 3

Profitabilitas Produktivitas Posisi Kompetitif

Kualitas Tujuan Jangka Panjang
Tujuh Kriteria dalam mempersiapkan tujuan jangka panjang:

Dapat Diterima Memotivasi

Fleksibel Sesuai

Terukur Dapat Dipahami

Dapat Dicapai
Kartu Skor Berimbang
 Strategi umum
Gagasan inti mengenai bagaimana suatu
perusahaan dapat bersaing di pasar dengan baik

Kepemimpinan Berbiaya Rendah

Diferensiasi Fokus
 DISIPLIN NILAI
Perusahaan yang memilih
strategi ini berupaya menjadi
pemimpin di industrinya dalam
hal harga dan kenyamanan
dengan cara memfokuskan diri
pada operadi yang ramping dan
efisien.
Keunggulan
Operasional
Perusahaan yang menerapkan Perusahaan yang
strategi kedekatan dengan menganut disiplin
pelanggan secara terus kepemimpian produk
menerus menyesuaikan dan berupaya menghasilkan
membentuk produk dan jasa aliran produk dan jasa
agar sesuai dengan tuntutan mutakhir yang tetap
pelanggan yang makin tinggi
Kedekatan
Kepemimpinan
dengan
produk
Pelanggan
 Strategi Utama
Kondisi yang menguntungkan pertumbuhan
terkonsentrasi : Strategi utama adalah induk rencana jangka panjang yang menyediakan arahan
1. Kondisi dimana industri perusahaan bersifat dasar bagi tindakan utama dalam mencapai tujuan bisnis jangka panjang.
presistem terhadap kemajuan-kemajuan utama
teknologi
2. Ketika target pasar perusahaan belum jenuh,
pasar yang memiliki celah kompetitif membuat
perusahaan memiliki alternatif-alternatif
pertumbuhan selain merebut pasar-pasar dari
pesaing.
Pertumbuhan Pengembangan Pengembangan
3. Ketika pasar produk perusahaan cukup berbeda
Terkonsentrasi Pasar Produk
sehingga menghambat di pasar-pasar produk
yang berdekatan, yang mencoba menginvasi
sekmen perusahaan
4. Ketika harga dan kuantitas dari input
perusahaan bersifat stabil dan tersedia dalam
jumlah dan waktu yang diperlukan
5. Keberhasilan dari para generalis pasar
menciptakan kondisi yang menguntungkan bagi
Inovasi Integrasi Integrasi
pertumbuhan terkonsentrasi
Horizontal Vertikal
Lanjutan….

Diversifikasi Konsentris Diversifikasi Konglomerasi

Divestasi
Putar Haluan
Kepailitan
Likuidasi
Aliansi Strategis

Usaha Bersama Konsorsium, Keiretsu, dan Chaebol

 Memotivasi untuk Diversifikasi
Tahap-tahap memedulikan pendekatan yang diambil, memotivasi dari
perusahaan yang mengakuisisi adalah sama:
a. Meningkatkan nilai saham perusahaan.
b. Meningkatkan tingkat pertumbuhan perusahaan.
c. Membuat investasi yang mencerminkan pengguna dana yang lebih
dibandingkan dengan menggunakan dana tersebut, untuk pertumbuhan
internal.
d. Memperbaiki stabilitas laba dan penjualan dengan mengakuisi
perusahaan yang laba dan penjualannya dapat melengkapi naik turunnya
laba dan penjualan perusahaan.
e. Menyeimbangkan atau mengisi lini produk.
f. Melakukan diversifikasi atas lini produk ketika siklus hiduo dari produk
yang ada saat ini sudah mencapai puncaknya.
g. Memperoleh sumber daya yang dibutuhkan secara cepat.
h. Memperoleh penghematan pajak dengan membeli perusahaan yang
kerugian pajaknya dapat megompensasi laba saat ini atau masa depan.
i. Meningkatkan efisiensi dan profitabilitas, terutama jika terdapat sinergi
antara perusahaan yang mengakuisisi dengan peusahaan yang diakuisisi.
Pemilihan tujuan jangka panjang
dan kelompok strategi utama
Pemilihan keputusan strategis
mengarah pada pemilihan berurutan
atas tujuan jangka panjang dan strategi
utama. Namun faktanya, pilihan -
pilihan strategis merupakan
pemilihanpemilihan yg simultan atas
tujuan jangka panjang dan strategi
utama
Urutan pemilihan tujuan dan strategi

Dari beberapa literatur tujuan jangka panjang dan strategi

utama masih di gabungkan dalam strategi perusahaan
Strategi Multibisnis
 Strategi multibisnis
Pendekatan portofolio: pendekatan yang bersejarah

Alasan munculnya perusahaan multibisnismultibisnis : perusahaan dapat

memasuki bisnis dengan potensi pertumbuhan yg lebih besar, memasuki
bisnis dengaj siklus yg berbeda, mendiversifikasi risiko inheren,
meningkatkan integrasi vertikal, mengurangi biaya, menciptakan nilai
tambah, serta secara instan memiiki keberadaan di pasar selain dari
pertumbuhan internal yg lebih lambat.
 Matriks
pertumbuhan
BCG
 Kas yang Dihasilkan (pangsa pasar)
Tinggi Rendah

Kas yang Digunakan (tingkat pertumbuhan)

?
Tinggi
Anak yang
Bintang Bermasala
h

Rendah
$ X
Sapi Perah Anjing
Matriks Daya Tarik industri-kekuatan
bisnis
Kuat
Terbaik-Investasi untuk Tumbuh:
• Menyediakan investasi maksimum
• keanekaragaman di seluruh dunia
Tinggi • Menerima laba jangka pendek yang
Daya Tarik Industri
moderat
• Berusaha mendominasi
Tantangan-Investasi untuk Tumbuh:
• Membangun secara selektif di atas
dasar kekuatan
• Menghindari kerentanan-mengisi
Sedang kelemahan
Oportunistik-Investasi secara selektif
untuk pendapatan
• Menunggangi pasar dan
Rendah mempertahankan posisi secara
keseluruhan
• Mencari ceruk pasar, spesialisasi
Kekuatan Bisnis
Rata-rata
Selektif-Investasi untuk Tumbuh:
• Investasi besar-besaran dalam
segmen terpilih
• Batasan pangsa
• Mencari segmen-segmen baru yang
menarik untuk menerapkan kekuatan
Utama-Investasi secara selektif untuk
Pendapatan:
• Segmen pasar
• Membuat rencana kontingensi untuk
kerentangan
Oportunistik-melestarikan untuk
memanen:
• Mencari penjualan oportunistik, atau
• Melakukan rasionalisasi oportunistik
untuk meningkatkan kekuatan
• Merampingkan lini produk
• Meminimalkan investasi
Lemas
Mlindungi/fokus kembali-investasi
secara selektif untuk pendapatan:
• Melindungi kekuatan
• Mengevaluasi revitalisasi industri
• Mengevaluasi revitalisasi industri
Restrukturisasi-memanen atau
melakukan divestasi:
• Tidak membuat komitmen yang
tidak perlu
• Memosisikan diri untuk divestasi,
atau
• Pindah ke segmen yang lebih
menarik
Memanen atau melakukan divestasi:
• Keluar dari pasar atau
merampingkan lini produk
• Menetapkan waktu guna
memaksimalkan nilai sekarang
• Konsentrasi pada penghasil kas
pesaing
Sumber Keunggulan Kompetitif

Terfregmentasi Spesialisasi
Banyak
Pakaian,konstruksi
rumah, ritel perhiasan,
pengolahan kayu
Farmasi, mobil mewah,
pabrik coklat MATRIKS
Tanpa Pemenang Volume LINGKUNGAN
Kimia dasar, kepemilikan Mesin jet, pasar swalayan,
Sedikit kapal, perbankan dasar motor, prosesor mikro
standar
STRATEGIS
Kecil Besar BCG
Ukuran Keunggulan
Keterbatasan pendekatan portofolio

• Matriks tidak menyebutkan bagaimana nilai diciptakan di

antara unit-unit bisnis.
• Pengukuran yang benar-benar akurat untuk klasifikasi matriks
tidak semudah yang digambarkan.
• Asumsi dasar mengenai hubungan antara pangsa pasar dan
profitabilitas berbeda lintas industry dan segmen pasar yang
berbeda.
• Pilihan-pilihan strategis yang terbatas.
• Pendekatan portofolio menggambarkan pandangan bahwa
perusahaan perlu mencukupi sendiri modalnya.
• Pendekatan portofolio biasanya gagal untuk membandingkan
keunggulan kompetitif yang diterima oleh suatu bisnis.
 Pendekatan Sinergi:
Meningkatkan Kompetensi Inti

Masing-masing kompetensi inti harus memberikan

keunggulan kompetitif yang relevan bagi bisnis yang
direncanakan.

Bisnis pada portofolio harus berkaitan dalam cara-

cara yang membuat kompetensi inti perusahaan
menguntungkan.

Kombinasi kompetensi apa pun haruslah unik

atau sulit untuk ditiru.
Peran Perusahaan Induk:
Dapatkah Perusahaan Induk Menambah Nilai Berwujud

Ukuran dan Definisi Kesalahan

Manajemen yang dapat di
Umur Bisnis
preduksi

Kerangka
Kerja Kapabilitas
Hubungan
Umum
Perusahaan
Induk

Keahlian Hubungan Keputusan Perubahan

Khusus Eksternal Utama Besar
 Peran Perusahaan Induk:
Dapatkah Perusahaan Induk Menambah Nilai Berwujud

Pendekatan Penentuan
Proses
posisi
strategis Penjaluran strategis
Studi Kasus Sinarmas Group
Thank You
Any Questions?