6.

STRATEGI BERSAING

1
 Lingkungan Persaingan
Suatu perusahaan dapat survive dalam jangka panjang jika
berhasil mengembangkan strategi untuk menghadapi lima
tekanan persaingan yang umumnya dihadapi dalam ling
kungan bisnis. Seperti digambarkan pada tayangan/slide.
Lima kekuatan tsb meliputi:
• Ancaman Pendatang Baru (Threat of New Entrants). Banyak
ancaman untuk survival dalam jangka panjang datang dari
perusahaan yang belum ada atau belum hadir dalam
industri/pasar. Ancaman dari pendatang baru memaksa
manajemen puncak untuk memonitor kecenderungan,
terutama trend teknologi, yang mungkin akan meningkatkan
persaingan.

2
 Lingkungan Persaingan
• Persaingan Antar Perusahaan yang Ada(Rivalry Among
Exicting Competitors). Dalam industri yang sudah matang,
pesaing yang ada bukanlah sebagai ancaman, karena secara
spesifik masing-masing perusahaan telah menemukan
“ceruk”nya . Bagaimanapun, perubahan Manajemen,
Kepemilikan, atau Aturan Main dapat meningkatkan ancaman
serius bagi kelangsungan hidup perusahaan dalam jangka
panjang.
• Daya Tawar Para penyalur (Bargaining Power of Sppliers).
Para penyalur yang memiliki akses untuk membatasi sumber
daya, atau siapa yang mendominasi industri mereka, pasti akan
menggunakan pengaruh tsb. Banyak perusahaan mencoba
untuk mengurangi ketergantungan mereka pada satu
perusahaan untuk membatasi kekuatan tawar penyalur
tersebut.

3
 Lingkungan Persaingan
• Daya Tawar Pelanggan (Bargaining Power of
Customers). Pelanggan dapat tumbuh kuat dan besar
sebagai hasil penguasaan pasar oleh mereka. Sebagai
contoh,Wal-Mart adalah pelanggan paling besar untuk
konsumen ‘paket produk’ dan sering juga
mendiktekan terminologi kepada pembuat barang-
barang tsb, demikian juga perusahaan raksasa seperti
“Procter& Gambler”.
• Ancaman Barang Pengganti (Threat of Subtitutes).
Kemungkinan pelanggan dapat menggunakan produk
yang lain atau berbeda untuk memenuhi
kebutuhannya yang sama, hal ini menunjukkan adanya
ancaman barang pengganti .

4
 Dasar Strategi Persaingan
(Lima Strategi Kompetitif Dasar)

STRATEGI KEPEMIMPINAN BIAYA

STRATEGI DIFERENSIASI

STRATEGI INOVAS

STRATEGI PERTUMBUHAN

STRATEGI PERSEKUTUAN

5
 Dasar Strategi Persaingan
Keunggulan Bersaing dimiliki oleh suatu perusahaan bila
mereka berhasil melakukan beberapa kegiatan yang
mempunyai nilai lebih kepada pelanggannya secara lebih baik
daripada yang dilakukan oleh para pesaingnya. Menurut
Michael Porter, keunggulan bersaing dapat dikembangkan
dengan mengikuti satu dari beberapa strategi dibawah ini :
• Strategi Kepemimpinan dalam biaya. Menjadi produsen produk
dan jasa dengan biaya yang lebih rendah didalam suatu industri
memungkinkan sebuah perusahaan untuk menurunkan harga
jual produknya kepada para pelanggan. Pesaing dengan biaya
yang lebih tinggi tidak bisa bersaing dalam hal harga dengan
perusahaan yang lebih unggul dalam hal biaya ini.

6
 Dasar Strategi Persaingan
• Strategi Diferensiasi (Pembedaan). Mengembangkan berbagai
cara untuk melakukan diferensiasi produk dan jasa perusahaan
dari para pesaingnya atau mengurangi diferensiasi para
pesaingnnya. Hal ini dapat memungkinkan sebuah perusahaan
untuk berfokus pada produk atau jasa agar mendapatkan
keunggulan dalam segmen atau ceruk (niche) tertentu suatu
pasar

• Strategi Inovasi. Menemukan berbagai cara baru untuk

melakukan bisnis. Hal ini dapat mengembangkan berbagai
produk dan jasa yang unik, atau masuk kedalam pasar yang
unik. Hal ini juga dapat melibatkan perubahan radikal atas
proses bisnis dalam memproduksi atau mendistribusikan
produk dan jasa yang begitu berbeda dari cara bisnis dulu
dilakukan, hingga dapat mengubah struktur dasar insdustri
7
 Dasar Strategi Persaingan
• Strategi Pertumbuhan. Secara Signifikan memperluas
kemampuan perusahaan untuk memproduksi barang dan jasa,
memperluas ke pasar global, melakukan diversifikasi produk
dan jasa baru, atau berintegrasi ke dalam produk dan jasa yang
berhubungan
contoh, Intel telah meningkatkan kapasitas-nya (dan menurunkan biaya-
biayanya) seperti yang juga dilakukan pesaingnya, dengan mempertemukan
teknologi yang telah dijalankan dengan kegiatan perancangan/disain dan
pabrikasi chip yang terintegrasi.
• Strategi Persekutuan/Aliansi. Membuat hubungan dan
persekutuan bisnis baru dengan para pelanggan, pemasok,
pesaing, konsultan, dan perusahaan-perusahaan lainnya.
Hubungan ini dapat meliputi merger, akuisisi, joint venture,
membentuk “perusahaan virtual”, atau kesepakatan
pemasaran, manufaktur, atau distribusi antara suatu bisnis
dengan mitra dagangnya
8
 STRATEGI BERSAING PADA
TINGKAT BISNIS

• Kepemimpinan biaya (cost leadership)

• Diferensiasi
• Fokus:
• Focused cost leadership
• Focused differentiation

9
 STRATEGI BISNIS GENERIK
Sumber Keunggulan Kompetitif

Biaya Keunikan

Target Kepemim-
Cost Diferensiasi
Pasar
Yang pinan Biaya
Leadership
Luas Luas
Cakupan
Kompetisi
Target
Biaya Diferensiasi
Pasar Rendah Terfokus
Yang
Sempit Terfokus
10
Cost Leadership Strategi PadaTingkat Bisnis
Kriteria Kunci:
• Produk yang terstandarisasi secara relatif

• Features yang dapat diterima oleh banyak

pelanggan

• Harga kompetitif terendah

11
Cost Leadership Strategi PadaTingkat Bisnis
Persyaratan:
Usaha konstan untuk menekan biaya melalui:

Membangun skala fasilitas yang efisien

Kontrol ketat terhadap biaya produksi dan overhead
Minimalisasi biaya penjualan, R&D dan pelayanan
State of the art manufacturing facilities
Monitoring biaya aktivitas yang disediakan oleh outsider
Penyederhanaan Proses
12
Bagaimana Memperoleh Keuntungan Biaya
1. Tentukan dan Kontrol Dorongan Biaya

2. Susun kembali Value Chain jika dibutuhkan

Mengubah proses produksi Bahan mentah baru

Change in automation Integrasi ke depan
Jalur distribusi baru Integrasi ke belakang
Media iklan baru Ubah lokasi terhadap
Alan langsung di tempat pemasok atau pembeli
penjualan tak langsung
13
 REKONFIGURASI Value Chain:
Kasus Iowa Beef Packers (IBP)
Cara Ship “on the Slaughter
Ranch “Boxed
lama: Cattle Hoof” to Rail into sides Cuts” at
Center of beef Markets
(Chicago)

New
Cara Locate large Ship cuts
Process into
Baru: automated already
Way plants near
“Boxed Cuts” at
“Boxed” to
plants
ranches Markets

Save on shipping and cattle weight loss

Utilize cheaper non-union rural labor
14
Resiko Utama Cost Leadership
Strategi pada Tingkat Bisnis

Perubahan drastis teknologi dapat

menghilangkan keunggulan biaya yang
anda miliki
Pesaing dapat mulai belajar Meniru Value
Chain

Fokus pada efisiensi dapat menyebabkan

Cost Leader melupakan perubahan
preferensi pelanggan 15
 Generic Business Level Strategies
Sumber Keunggulan Kompetitif

Biaya Kekhasan

Target Cost Diferensiasi

Pasar
Luas Leadership
Luas
Cakupan
Kompetisi
Target
Pasar
Sempit

16
Diferensiasi Strategi pada Tingkat Bisnis
Kriteria Kunci:
Nilai yang disediakan oleh
features yang khas dan
karakteristik nilai
Command premium price
Pelayanan pelanggan yang tinggi
Kualitas super

Gengsi atau ekslusifitas

Inovasi yang sangat cepat

17
Diferensiasi Strategi Pada Tingkat Bisnis
Persyaratan:
Usaha konstan untuk membedakan produk dengan cara:
Mengembangkan sistem atau proses baru

Membentuk persepsi lewat iklan

Fokus pada kualitas

Kemampuan dalam R&D

Memaksimalkan kontribusi SDM dengan

turnover yang rendah dan motivasi yang tinggi
18
Strategi Diferensiasi Pada Tingkat Bisnis
Efektifitas strategi diferensiasi tumbuh
dari aktifitas Value Chain
Contoh:

Heineken beer Bahan mentah

Steinway pianos Bahan mentah & Workmanship

Mobil BMW Teknologi dan “image” kesuksesan

Intel microprocessors Superioritas teknologi

Caterpillar tractors Melayani dengan cepat kebutuhan

pembeli diseluruh dunia 19
 SUKSES BMW DI INDONESIA
• Kisah Sukses PT Tjahja Sakti
Motor (ATPM BMW di Indonesia) PENJUALAN BMW vs M-BENZ
– The highest sales growth in Asia
(2000) TAHUN BMW M-BENZ
– Strategi DIFERENSIASI:
• BMW = mobil eksklusif bagi orang 1997 4,114 3,367
sukses; menciptakan “image”;
kualitas prima
• Customer first:
1998 908 444
– Layanan delivery oleh pimpinan
dealer 1999 570 496
– Layanan servis dan suku cadang
– Tukar tambah 2000 1,246 451
Sumber: GAIKINDO
20
Dorongan Diferensiasi
Contoh:
Ciri produk yang khas
Kinerja produk yang khas
Pelayanan istimewa
Teknologi baru
Kualitas input
Keahlian atau pengalaman istimewa
Informasi yang terperinci
21
 Resiko Utama Diferensiasi
Strategi Pada Tingkat Bisnis

Pelanggan dapat memutuskan

bahwa biaya “kekhasan” terlalu
besar
Kompetitor dapat belajar
bagaimana Meniru Value Chain

Arti kekhasan tidak lagi dinilai

oleh pelanggan
22
 Generic Business Level Strategies
Sumber Keunggulan Kompetitif

Biaya Kekhasan

Target Cost Diferensiasi

Pasar
Luas Leadership
Luas
Cakupan
Kompetisi Biaya
Target Rendah Diferensiasi
Pasar
Sempit yang yang
Terfokus Terfokus
23
Dasar untuk Segmentasi Pelanggan
Pasar Konsumen
1. Faktor demografis (usia, penghasilan, jenis kelamin)
2. Faktor Sosioekonomi
(kelas sosial, tahapan dalam siklus kehidupan keluarga)
3. Faktor Geografis
(budaya, perbedaan wilayah atau negara)
4. Faktor Psikologis (gaya hidup, kepribadian)
5. Pola Konsumsi
(berat, moderat, dan pengguna ringan)
6. Faktor Persepsi
(segmentasi manfaat, pemetaan persepsi)
7. Pola loyalitas merek
24
Dasar untuk Segmentasi Pelanggan
Pasar Industri
1. Segmen guna akhir (identified by SIC code)
2. Segmen Produk (berdasar perbedaan teknologi atau
ekonomi produksi)
3. Segmen Geografis (ditetapkan berdasar batas antar
negara atau perbedaan regional dalam region)
4. Segmen faktor pembelian yang seragam (lintas
produk/pasar dan segmen geografis)
5. Segmen ukuran pelanggan

25
 Strategi Pada Tingkat Bisnis Yang
Terfokus
Strategi pada tingkat bisnis yang terfokus melibatkan
pendekatan dasar yang sama sebagai Strategi Pasar Yang Luas.
Sehingga, terdapat peluang karena:

Perusahaan besar mengabaikan celah kecil yang ada

Perusahaan kekuarangan sumber daya untuk bersaing
dalam industri
Mampu melayani segmen pasar yang sempit secara
lebih efisien dari pada kompetitor dalam industri
Fokus memungkinkan anda untuk mengarahkan
sumber daya kepada aktivitas value chain tertentu
untuk membangun keunggulan kompetitif 26
 Strategi Pada Tingkat Bisnis Yang
Terfokus
Strategi pada tingkat bisnis yang terfokus melibatkan
pendekatan dasar yang sama sebagai Strategi Pasar Yang Luas
Sehingga, terdapat peluang karena:

Focused Differentiators berkembang pesat dengan

memilih pasar yang kecil yang tidak dilayani pemain
besar Contoh:
Custom manufacturers of parts for
Harley-Davidson motorcycles
Focused Cost leadership
Contoh: IKEA menawarkan peralatan RT yang desain,
fungsi & kualitasnya bagus dengan harga terjangkau
27
Resiko Utama yang berkaiatan dengan
Strategi Focused Differentiation

Perusahaan “tidak terfokus” karena

kompetitor

Kompetitor Besar membidik celah kecil

pasar yang anda layani

Preferensi niche market dapat berubah

untuk menandingi pasar yang luas
28
 Generic Business Level Strategies
Sumber Keunggulan Kompetitif

Biaya Kekhasan

Target Cost Diferensiasi

Pasar
Luas Leadership
Luas Diferensiasi
Cakupan /Biaya Rendah
Kompetisi Biaya Yang
Target Rendah Diferensiasi
Terintegrasi
Pasar
Sempit Yang Yang
Terfokus Terfokus
29
Strategi Diferensiasi/Biaya Rendah Yang Terintegrasi
Perusahaan yang menggunakan Strategi Yang
Terintegrasi dapat:
Lebih cepat beradaptasi
Mempelajari keahlian dan teknologi baru
Memanfaatkan Sistem Manufaktur Yang Fleksibel untuk
menciptakan produk yang didiferensiasi dengan biaya
yang rendah
Leverage kompetensi inti lewat Jaringan Informasi ke
banyak unit bisnis
Memanfaatkan Total Quality Management (TQM)
untuk menciptakan produk yang didiferensiasi dengan
kualitas tinggi yang secara terus menerus menekan
biaya 30
Strategi Diferensiasi/Biaya Rendah Yang
Terintegrasi

Memahami bahwa strategi pada tingkat bisnis

dengan Diferensiasi/Biaya Rendah Yang
Terintegrasi melibatkan Kompromi

Resiko adalah bahwa perusahaan dapat

“Terjebak ditengah-tengah” (stuck in middle)
karena kurangnya komitmen yang kuat atau
kurangnya keahlian dalam strategi generik

31
 Strategi Diferensiasi/Biaya Rendah Yang Terintegrasi
Southwest Airlines
Biaya Rendah Diferensiasi
Menggunakan satu model
Fokus pada kepuasan
Pesawat (Boeing 737)
pelanggan
Memakai bandara sekunder
Dedikasi karyawan
Terbang dengan rute pendek yang tinggi
Tidak memberikan makanan
Layanan baru
Waktu berbalik 15 menit
penerbangan bagi
Tidak ada kursi cadangan penumpang bisnis
Tidak bisa pesan lewat agen (telepon dan faks) 32
 Hal-hal Penting untuk Keberhasilan Strategi

Konsisten dengan
kondisi dalam
lingkungan persaingan

Realistis,
Dilaksanakan
disesuaikan
secara hati-hati
dengan sumber Strategi harus …
daya perusahaan

33
Fokus Pelanggan

34
 Bisnis secara elektronis dengan fokus pelanggan
Let customers
place orders
directly
Let customers
check order history
and delivery status Let customers
place orders thru
Build a distribution
community partners
of customers,
employees,
and partners Customer Transaction
Database Database

Link Employees
Give all and distribution
employees a partners
complete view
of customers
35
 Bisnis secara elektronis dengan fokus pelanggan
Ada strategi penting lain yang mungkin dapat dilakukan dengan
penggunaan IT yang memungkinkan suatu bisnis untuk
berhasil dan mempertahankan kebersihan tersebut. Hal ini
dibahas pada tayangan berikut :
* Suatu strategi kunci untuk menjadikan suatu e-business berhasil
adalah dengan memaksimalkan nilai bagi pelanggan. Fokus
strategi pada nilai bagi pelanggan ini menemukan bahwa mutu
lebih utama daripada harga, dan merupakan faktor penentu
dalam persepsi pelanggan. Suatu e-business yang berpusat
pada pelanggan, diantaranya adalah dengan penggunaan
teknologi Internet untuk memelihara pelanggan yang setia
dengan mengantisipasi kebutuhan masa depan mereka,
merespon keinginannya, dan menyediakan layanan berkualitas
tinggi kepada pelanggan.

36
 Bisnis secara elektronis dengan fokus pelanggan
• adanya teknologi seperti intranets, Internet, dan extranet
menciptakan saluran komunikasi baru yang interaktip di dalam
suatu perusahaan, dengan pelanggan, dengan para pe-nyalur,
mitra bisnis, dan pihak lain didalam lingkungan eksternal
bisnis . Demikian pula, diberikan dorongan kerja
sama/kolaborasi lintas fungsi dengan pelanggan dalam
pengembangan produk, pemasaran, penyerahan, layanan dan
dukungan teknis.
• Suatu perusahaan e-business yang berpusat kepada pelanggan
mencoba untuk mendapatkan pengalaman bisnis dari pelang-
gannya melalui pendekatan :
– Pelanggan dapat melakukan order atau pesanan secara langsung, dan
dapat juga melalui mitra distribusi.

37
 Bisnis secara elektronis dengan fokus pelanggan
– Membangun suatu database pelanggan yang
merekam data profitabilitas dan pilihan
pelanggan,dan memungkinkan semua karyawan
mengakses dan mempunyai pandangan yang
lengkap tentang pelanggan.
– Pelanggan dapat melihat status order atau
pesanan, riwayat dan Status Pengiriman barangnya.
• Memelihara suatu komunitas pelanggan,
karyawan, dan mitra bisnis secara online.

38
 Fokus kepada Pelanggan dan Ketatnya Persaingan

Cooperate with
Business Partners
Anticipation of
and Competitors
future needs
Customization

y
il i t

e
Conformance

Tim
s ib
Give Customers Organize to

et
es
Solutions

o mer ’s
Master

ery

ark
c
Ac
to Problems Change

liv

tim stom
De

et
Cu
Co nsact

Leverage the
Tra
st o ion
Co ue-ad

Impact of
Va vice
Se

st

People and
f
l
r

of ded

IS Resources
s

Pengungkitan [adalah]
Dampak Orang-Orang dan 39
ADALAH Sumber daya
 Fokus kepada Pelanggan dan Ketatnya Persaingan
Mempunyai kelebihan dalam kinerja bersaing adalah kemampuan suatu
perusahaan untuk berhasil secara cepat melakukan perubahan, secara
terus menerus membagi pasar global dalam kualitas tinggi, kinerja tinggi,
serta produk dan jasa yang sesuai keinginan pelanggan. Perusahaan yang
sudah matang sangat tergantung pada teknologi informasi untuk mendu-
kung dan mengendalikan proses bisnisnya.

Empat strategi pokok dalam persaingan adalah:

1. Memperkaya Pelanggan. Perusahaan yang mapan akan memperkaya para

pelanggannya dengan memberikan solusi untuk membantu mengatasi
permasalahan pelanggannya. Mereka akan berhasil mendapatkan nilai
tambah dalam jangka panjang dari Produk dan jasa nya, jika mereka mau
membantu memecahkan permasalahan berdasarkan pada kebutuhan
pelanggan. Ketika suatu kondisi berubah, maka pesaing yang tangkas
akan menjalankan hubungan bisnis berdasarkan pada kesediaan dan ke-
mampuan mereka untuk berubah agar dapat mengatasi masalah baru
yang dihadapi pelanggan.

40
 Fokus kepada Pelanggan dan Ketatnya Persaingan
2. Bekerja sama. Perusahaan yang mapan melakukan kerja sama
untuk meningkatkan daya saingnya. Hal ini dapat berupa
kerjasama secara internal dan, jika dianggap perlu, dilakukan
juga kerjasama dengan pesaing dalam rangka mempercepat
penyampaian produk dan jasa kepasar .
3.Mengorganisasikan. Perusahaan yang mapan
mengorganisasikan dengan baik pengelolaan terhadap
perubahan dan kesiapan dalam mengha-dapi ketidak-pastian.
Ini adalah suatu komponen pokok dari persaingan, karena
harus mengembangkan antisipasi dan tanggapan yang cepat
terhadap perubahan kondisi , bukan hanya perubahan dalam
diri sendiri.
4.Keseimbangan Orang dan Informasi. Perusahaan yang mapan
dapat menjaga keseimbangan antara orang dan informasi
dengan memelihara suatu jiwa usahawan/wiraswasta dan
menyediakan perangsang bagi kar-yawan agar lebih
bertanggung jawab, meningkatkan kemampuan bera-daptasi,
dan melakukan inovasi.
41
 Fokus kepada Pelanggan dan Ketatnya Persaingan
Model ‘Free.Perfect.Now’ yang telah dikembangkan oleh “AVNET Marshall”
mewujudkan tiga dimensi ini kedalam suatu model yang singkat tetapi jelas
untuk melayani pelanggannya secara matang dan cepat dalam memberikan
tanggapan .
• Dimensi kebebasan. Menekankan bahwa kebanyakan pelanggan ingin biaya
yang lebih rendah untuk nilai/manfaat yang diterimanya, tetapi ber-sedia
membayar lebih untuk suatu jasa yang memberi nilai tambah.
• Dimensi Kesempurnaan. Menekankan bahwa produk dan jasa seharusnya
tidak hanya bebas dari cacat , tetapi juga harus meningkatkan kesesuaian
dengan pelanggan(customisasi), penambahan corak dan perlu
mengantisipasi lebih lanjut kebutuhan pelanggan dimasa depan
• Dimensi Kekinian.Menekankan bahwa pelanggan ingin layanan 24 jam
terhadap produk dan jasa, waktu penyerahan yang pendek/singkat dan
mempertimbangkan waktu untuk pemasaran produk mereka sendiri.

42
43