Strategi

Tingkat Bisnis
Dr. Sunu Priyawan, M.S.Ak.

Universitas 17 Agustus 1945 Surabaya

1
 Bab 2
Diagnosis dan Analisis
Lingkungan Eksternal
Perumusan
VMTS Baru
Bab 3 Perusahaan
Diagnosis dan Analisis
Lingkungan Internal

Bab 4
Perumusan
Strategi Tingkat Bisnis
2
 Strategi Tingkat Bisnis
adalah serangkaian komitmen dan tindakan
yang terintegrasi dan terkoordinasi, yang
dirancang untuk menyediakan nilai kepada
para pelanggan guna mendapatkan
keunggulan kompetitif dengan mengeksploitasi
kompetensi-kompetensi inti dari pasar
produk individual dan spesifik.

3
Kompetensi Sumber daya dan kapabilitas yang telah
Inti ditetapkan menjadi sumber keunggulan
kompetitif untuk perusahaan atas rivalnya.

Tindakan yang terintegrasi dan

Strategi terkoordinasi yang diambil untuk
memanfaatkan Kompetensi Inti dan
menghasilkan keunggulan kompetitif.

Aksi yang diambil untuk memberikan nilai

Strategi bagi pelanggan & memperoleh keunggulan
pada Tingkat kompetitif dengan mengeksploitasi
Bisnis Kompetensi Inti pada pasar produk
tertentu. 4
 Kompetensi Inti
 Tiap perusahaan harus memiliki Kompetensi Inti yang
memenuhi syarat-syarat untuk sukses di pasar.
 Perusahaan yang SUKSES adalah yang mampu menunjukkan
Kompetensi Inti serta menciptakan nilai pasar yang tinggi.
 Kompetensi Inti beragam sesuai dengan jenis industrinya.
 Sebagai contoh:
Jenis Industri: Kompetensi Inti, bermuara pada:
Farmasi komersialisasi obat-obatan atau produk-produk riset
dan pengembangan yang siap diserap oleh pasar.
Distribusi/Logistik kemampuan untuk mengumpulkan, mengapalkan,
dan mendistribusikan paket-paket logistik secara
tepat waktu.
Konsultan harus memiliki keahlian dan komitmen pada
perjanjian dengan klien yang jelas.
Industri Otomotif mutu produk manufaktur yang andal.
Perhotelan mutu pelayanan yang prima. 5
 Kompetensi Inti & Fokus Strategi
 Kompetensi Inti sangat terikat dengan Fokus Strategi Perusahaan.
 Dalam industri, sebuah perusahaan harus memiliki perbedaan keunggulan
dengan para pesaingnya.
 Pemimpin perusahaan harus mampu menentukan satu dari beberapa pilihan
utama dari fokus strategis.
 Misalnya:
Kompetensi Inti: Fokus Strategi:
Inovasi Produk Bersaing melalui produk-produk baru.
Efisiensi Usaha Bersaing dalam pengurangan biaya agar bisnisnya dapat
menawarkan harga yang lebih rendah.
Loyalitas Pelanggan Bersaing dalam menjalin hubungan dengan para pelanggan yang
lebih baik.
Distribusi Bersaing dalam menciptakan saluran yang banyak agar produk
sampai di pelanggan menjadi efisien.
Teknologi Bersaing dalam mengambil keunggulan dari suatu teknologi yang
memiliki nilai tambah lebih tinggi. 6
 Tiga Tingkatan Strategi

1. Tingkat Korporat
2. Tingkat Bisnis
3. Tingkat
Fungsional

7
Gambar 1-2: Perusahaan dengan
Bisnis Tunggal

Tingkat Korporat/
bisnis

Strategi POM/ Strategi Keuangan/ Strategi Strategi

R&D akuntansi pemasaran Hubungan
Manusia

8
 Gb 1-2: Perusahaan dengan
Beberapa Bisnis

Strategi
Perusahaan

Bisnis 1 Bisnis 2 Bisnis 3

Strategi Strategi StrategiMarketing Strategi

POM/R&D Akuntansi/ Pemasaran Hubungan
Keuangan Manusia

9
 Gb 1-3: Hierarki Tujuan dan Strategi

Pembuat Keputusan Stratejik

Hasil akhir Strategi Dewan Manajer Manajer Manajer
(Apa yang akan (Bagaimana dapat Direksi Perusahaan Bisnis Fungsional
dicapai) dicapai)
Misi, termasik
Tujuan dan filosofi
  
Tujuan jangka
panjang
Grand Strategy   
Tujuan tahunan Strategi dan kebijakan
jangka pendek
  

Catatan:  menunjukkan tanggung jawab utama;  menunjukkan tanggung jawab sekunder

10
 Strategi Bersaing
pada Tingkat Bisnis
•Kepemimpinan Biaya
•Diferensiasi
•Fokus:
•Focused Cost Leadership
•Focused Differentiation

11
 STRATEGI BISNIS GENERIK
Sumber Keunggulan Kompetitif

Biaya Keunikan

Target Kepemim-
Cost Diferensiasi
Pasar
Yang pinan Biaya
Leadership
Luas Luas
Cakupan
Kompetisi
Target
Biaya Diferensiasi
Pasar Rendah Terfokus
Yang
Sempit Terfokus 12
Cost Leadership Strategi PadaTingkat Bisnis
Kriteria Kunci:
•Produk yang terstandarisasi secara relatif

•Features yang dapat diterima oleh banyak

pelanggan

•Harga kompetitif terendah

13
Cost Leadership Strategi PadaTingkat Bisnis
Persyaratan:
Usaha konstan untuk menekan biaya melalui:

Membangun skala fasilitas yang efisien

Kontrol ketat terhadap biaya produksi dan overhead
Minimalisasi biaya penjualan, R&D dan pelayanan
State of the art manufacturing facilities
Monitoring biaya aktivitas yang disediakan oleh outsider
Penyederhanaan Proses
14
Bagaimana Memperoleh Keuntungan Biaya
1. Tentukan dan Kontrol Dorongan Biaya

2. Susun kembali Value Chain jika dibutuhkan

Mengubah proses produksi Bahan mentah baru

Change in automation Integrasi ke depan
Jalur distribusi baru Integrasi ke belakang
Media iklan baru Ubah lokasi terhadap
Alan langsung di tempat pemasok atau pembeli
penjualan tak langsung
15
 REKONFIGURASI Value Chain:
Kasus Iowa Beef Packers (IBP)
Cara Ship “on the Slaughter
Ranch “Boxed
lama: Hoof” to Rail into sides
Cattle Cuts” at
Center of beef Markets
(Chicago)

New
Cara Locate large Ship cuts
Process into
Baru: automated already
Way “Boxed Cuts” at
plants near plants “Boxed” to
ranches Markets

Save on shipping and cattle weight loss

Utilize cheaper non-union rural labor
16
Resiko Utama Cost Leadership
Strategi pada Tingkat Bisnis

Perubahan drastis teknologi dapat

menghilangkan keunggulan biaya yang
anda miliki
Pesaing dapat mulai belajar Meniru Value
Chain

Fokus pada efisiensi dapat menyebabkan

Cost Leader melupakan perubahan
17
preferensi pelanggan
 Generic Business Level Strategies
Sumber Keunggulan Kompetitif

Biaya Kekhasan

Target Cost Diferensiasi

Pasar
Luas Leadership
Luas
Cakupan
Kompetisi
Target
Pasar
Sempit
18
Diferensiasi Strategi pada Tingkat Bisnis
Kriteria Kunci:
Nilai yang disediakan oleh features yang
khas dan karakteristik nilai

Command premium price

Pelayanan pelanggan yang tinggi
Kualitas super

Gengsi atau ekslusifitas

Inovasi yang sangat cepat 19

Diferensiasi Strategi Pada Tingkat Bisnis
Persyaratan:
Usaha konstan untuk membedakan produk dengan cara:
Mengembangkan sistem atau proses baru

Membentuk persepsi lewat iklan

Fokus pada kualitas

Kemampuan dalam R&D

Memaksimalkan kontribusi SDM dengan

turnover yang rendah dan motivasi yang tinggi
20
Strategi Diferensiasi Pada Tingkat Bisnis
Efektifitas strategi diferensiasi tumbuh
dari aktifitas Value Chain
Contoh:

Heineken beer Bahan mentah

Steinway pianos Bahan mentah & Workmanship

Mobil BMW Teknologi dan “image” kesuksesan

Intel microprocessors Superioritas teknologi

Caterpillar tractors Melayani dengan cepat kebutuhan

pembeli diseluruh dunia 21
 SUKSES BMW DI INDONESIA

• Kisah Sukses PT Tjahja

Sakti Motor (ATPM BMW di
PENJUALAN BMW vs M-BENZ
Indonesia) TAHUN BMW M-BENZ
– The highest sales growth in
Asia (2000) 1997 4,114 3,367
– Strategi DIFERENSIASI:
• BMW = mobil eksklusif bagi
1998 908 444
orang sukses; menciptakan
“image”; kualitas prima
1999 570 496
• Customer first:
– Layanan delivery oleh
2000 1,246 451
pimpinan dealer
– Layanan servis dan suku
Sumber: GAIKINDO
cadang
– Tukar tambah
22
Dorongan Diferensiasi
Contoh:
Ciri produk yang khas
Kinerja produk yang khas
Pelayanan istimewa
Teknologi baru
Kualitas input
Keahlian atau pengalaman istimewa
Informasi yang terperinci
23
 Resiko Utama Diferensiasi
Strategi Pada Tingkat Bisnis

Pelanggan dapat memutuskan

bahwa biaya “kekhasan” terlalu
besar
Kompetitor dapat belajar
bagaimana Meniru Value Chain

Arti kekhasan tidak lagi dinilai

oleh pelanggan
24
 Generic Business Level Strategies
Sumber Keunggulan Kompetitif

Biaya Kekhasan

Target Cost Diferensiasi

Pasar
Luas Leadership
Luas
Cakupan
Kompetisi Biaya
Target Rendah Diferensiasi
Pasar yang
Sempit yang
Terfokus Terfokus25
Dasar untuk Segmentasi Pelanggan
Pasar Konsumen
1. Faktor demografis (usia, penghasilan, jenis kelamin)
2. Faktor Sosioekonomi
(kelas sosial, tahapan dalam siklus kehidupan keluarga)
3. Faktor Geografis
(budaya, perbedaan wilayah atau negara)
4. Faktor Psikologis (gaya hidup, kepribadian)
5. Pola Konsumsi
(berat, moderat, dan pengguna ringan)
6. Faktor Persepsi
(segmentasi manfaat, pemetaan persepsi)
7. Pola loyalitas merek
26
Dasar untuk Segmentasi Pelanggan
Pasar Industri
1. Segmen guna akhir (identified by SIC code)
2. Segmen Produk (berdasar perbedaan teknologi atau
ekonomi produksi)
3. Segmen Geografis (ditetapkan berdasar batas antar
negara atau perbedaan regional dalam region)
4. Segmen faktor pembelian yang seragam (lintas
produk/pasar dan segmen geografis)
5. Segmen ukuran pelanggan

27
 Strategi Pada Tingkat Bisnis Yang
Terfokus
Strategi pada tingkat bisnis yang terfokus melibatkan
pendekatan dasar yang sama sebagai Strategi Pasar Yang Luas.
Sehingga, terdapat peluang karena:

Perusahaan besar mengabaikan celah kecil yang ada

Perusahaan kekuarangan sumber daya untuk bersaing
dalam industri
Mampu melayani segmen pasar yang sempit secara
lebih efisien dari pada kompetitor dalam industri
Fokus memungkinkan anda untuk mengarahkan
sumber daya kepada aktivitas value chain tertentu
untuk membangun keunggulan kompetitif 28
 Strategi Pada Tingkat Bisnis Yang
Terfokus
Strategi pada tingkat bisnis yang terfokus melibatkan
pendekatan dasar yang sama sebagai Strategi Pasar Yang Luas
Sehingga, terdapat peluang karena:

Focused Differentiators berkembang pesat dengan

memilih pasar yang kecil yang tidak dilayani pemain
besar Contoh:
Custom manufacturers of parts for
Harley-Davidson motorcycles
Focused Cost leadership
Contoh: IKEA menawarkan peralatan RT yang desain,
fungsi & kualitasnya bagus dengan harga terjangkau
29
Resiko Utama yang berkaiatan dengan
Strategi Focused Differentiation

Perusahaan “tidak terfokus” karena

kompetitor

Kompetitor Besar membidik celah kecil

pasar yang anda layani

Preferensi niche market dapat berubah

untuk menandingi pasar yang luas
30
 Generic Business Level Strategies
Sumber Keunggulan Kompetitif

Biaya Kekhasan

Target
Cost Diferensiasi
Pasar Leadership
Luas
Luas Diferensiasi /Biaya
Cakupan Rendah Yang
Kompetisi Biaya Terintegrasi
Target Rendah Diferensiasi
Pasar Yang
Sempit Yang
Terfokus Terfokus31
Strategi Diferensiasi/Biaya Rendah Yang Terintegrasi
Perusahaan yang menggunakan Strategi Terintegrasi
dapat:
• Lebih cepat beradaptasi.
• Mempelajari keahlian dan teknologi baru.
• Memanfaatkan Sistem Manufaktur Yang Fleksibel
untuk menciptakan produk yang didiferensiasi dengan
biaya yang rendah.
• Leverage kompetensi inti lewat Jaringan Informasi ke
banyak unit bisnis.
• Memanfaatkan Total Quality Management (TQM)
untuk menciptakan produk yang di-diferensiasi
dengan kualitas tinggi yang secara terus menerus
menekan biaya. 32
Strategi Diferensiasi/Biaya Rendah Yang
Terintegrasi

Memahami bahwa strategi pada tingkat bisnis

dengan Diferensiasi/Biaya Rendah yang
Terintegrasi melibatkan Kompromi.

Risiko adalah bahwa perusahaan dapat “Terjebak

di Tengah-Tengah” (Stuck in Middle) karena
kurangnya komitmen yang kuat atau
kurangnya keahlian dalam strategi generik.

33
 Strategi Diferensiasi/Biaya Rendah Yang Terintegrasi
Southwest Airlines
Biaya Rendah Diferensiasi
Menggunakan satu model
Fokus pada kepuasan
Pesawat (Boeing 737)
pelanggan
Memakai bandara sekunder
Dedikasi karyawan
Terbang dengan rute pendek yang tinggi
Tidak memberikan makanan
Layanan baru
Waktu berbalik 15 menit
penerbangan bagi
Tidak ada kursi cadangan penumpang bisnis
Tidak bisa pesan lewat agen (telepon dan faks) 34
 Hal-hal Penting untuk Keberhasilan
Strategi

Konsisten dengan
kondisi dalam
lingkungan persaingan

Realistis,
Dilaksanakan
disesuaikan
secara hati-hati
dengan sumber Strategi harus …
daya perusahaan

35