STRATEGI PADA

TINGKAT BISNIS

MAGISTER MANAJEMEN

1
Lingkungan Eksternal
Sustainable
Competitive
Advantage
Lingkungan Internal

Strategi pada
tingkat bisnis
2
ANALISIS SWOT UNTUK ORGANISASI

Strenghts (S) Weakness (W)

Daftar semua kekuatan Daftar semua kelemahan
yang dimiliki organisasi. yang dimiliki organisasi

Opportunities (O) Strategi SO Strategi WO

Daftar semua Gunakan semua kekuatan Atasi semua kelemahan
peluang yang dapat yang dimiliki untuk dengan memanfaatkan
diidentifikasi.
memanfaatkan peluang semua peluang yang ada.
yang ada.

Threats (T) Strategi ST Strategi WT

Daftar semua
ancaman yang Gunakan semua kekuatan Tekan semua kelemahan
dapat untuk menghindar dari dan cegah semua ancaman.
diidentifikasi. semua ancaman.
3
Kompetensi Sumber daya dan kapabilitas yang telah
Inti ditetapkan menjadi sumber keunggulan
kompetitif untuk perusahaan atas rivalnya.

Tindakan yang terintegrasi dan

terkoordinasi yang diambil untuk
Strategi memanfaatkan kompetensi inti dan
menghasilkan keunggulan kompetitif.

Aksi yang diambil untuk memberikan

Strategi nilai bagi pelanggan & memperoleh
pada tingkat keunggulan kompetitif dengan
bisnis mengeksploitasi core competencies
pada pasar produk tertentu.
4
5
 Gambar :
Perusahaan dengan Bisnis Tunggal

Tingkat Korporat/
bisnis

Strategi POM/ Strategi Keuangan/ Strategi Strategi

R&D akuntansi pemasaran Hubungan
Manusia

6
 Gambar :
Perusahaan dengan Beberapa Bisnis

Strategi
Perusahaan

Bisnis 1 Bisnis 2 Bisnis 3

Strategi Strategi StrategiMarketing Strategi

POM/R&D Akuntansi/ Pemasaran Hubungan
Keuangan Manusia

7
 Gambar :
Hierarki Tujuan Dan Strategi

Pembuat Keputusan Stratejik

Hasil akhir Strategi Dewan Manajer Manajer Manajer
(Apa yang akan (Bagaimana dapat Direksi Perusahaan Bisnis Fungsional
dicapai) dicapai)
Misi, termasik
Tujuan dan filosofi
  
Tujuan jangka
panjang
Grand Strategy   
Tujuan tahunan Strategi dan kebijakan
jangka pendek
  

Catatan:  menunjukkan tanggung jawab utama;  menunjukkan tanggung jawab sekunder

8
 STRATEGI BISNIS GENERIK
Sumber Keunggulan Kompetitif

Biaya Keunikan

Target Kepemim-
Cost Diferensiasi
Pasar
Yang pinan Biaya
Leadership
Luas Luas
Cakupan
Kompetisi
Diferensiasi
Target Biaya
Pasar Terfokus
Yang Rendah
Sempit
Terfokus 9
 Cost Leadership :
Strategi PadaTingkat Bisnis

Kriteria Kunci:

Produk yang terstandarisasi secara relatif

Features yang dapat diterima oleh banyak

pelanggan
Harga kompetitif terendah

10
 Bagaimana Memperoleh Keuntungan
Biaya
1. Tentukan dan Kontrol Dorongan Biaya

2. Susun kembali Value Chain jika dibutuhkan

Mengubah proses produksi Bahan mentah baru

Change in automation Integrasi ke depan
Jalur distribusi baru Integrasi ke belakang
Media iklan baru Ubah lokasi terhadap
Jalan langsung di tempat pemasok atau pembeli
penjualan tak langsung

11
Resiko Utama Cost Leadership
Strategi pada Tingkat Bisnis

Perubahan drastis teknologi dapat

menghilangkan keunggulan biaya yang
anda miliki
Pesaing dapat mulai belajar Meniru Value
Chain

Fokus pada efisiensi dapat menyebabkan

Cost Leader melupakan perubahan
preferensi pelanggan 12
 Generic Business Level Strategies
Sumber Keunggulan Kompetitif

Biaya Kekhasan

Target Cost Diferensiasi

Pasar
Luas Leadership
Luas
Cakupan
Kompetisi
Target Low cost Focused
Pasar
Sempit focusing Differentiation
13
 Diferensiasi Strategi pada Tingkat
Bisnis
Kriteria Kunci:

Nilai yang disediakan oleh ciri yang khas

dan karakteristik nilai

Memerlukan harga yang lebih tinggi

Pelayanan pelanggan yang tinggi
Kualitas super

Gengsi atau ekslusifitas

Inovasi yang sangat cepat

14
 Strategi Diferensiasi Pada Tingkat
Bisnis
Efektifitas strategi diferensiasi tumbuh
dari aktifitas Value Chain
Contoh:

Heineken beer Bahan mentah

Steinway pianos Bahan mentah & Workmanship

Mobil BMW Teknologi dan “image” kesuksesan

Intel microprocessors Superioritas teknologi

Caterpillar tractors Melayani dengan cepat kebutuhan

pembeli diseluruh dunia 15
 SUKSES BMW DI INDONESIA
(lihat Kuncoro, 2006: 94-95)
Kisah Sukses PT Tjahja
Sakti Motor (ATPM BMW PENJUALAN BMW vs M-BENZ
di Indonesia)
 The highest sales growth in TAHUN BMW M-BENZ
Asia (2000)
 Strategi DIFERENSIASI:
1997 4,114 3,367
 BMW = mobil eksklusif bagi
orang sukses; menciptakan 1998 908 444
“image”; kualitas prima
 Customer first: 1999 570 496
 Layanan delivery oleh


pimpinan dealer
Layanan servis dan suku
2000 1,246 451
cadang
 Tukar tambah Sumber: GAIKINDO
16
 Trend Penjualan Sedan
(Januari 1999-Desember 2005)
6000

BMW Seri Mitsubishi

5000
5 (Juli 00) Lancer
Honda Accord
(May 01)
Toyota Vios (Sept 03)
(Mei 03)
4000

3000

Soluna Toyota Limo

(April 00) Honda City (april 04)
2000
(April 03)
Corolla (Juli 01)
Camry Suzuki Baleno
(Juni 02) (Maret 03)
1000

0
O 9

O 0

O 1

O 2

O 3

O 4

O 5
Ap 9

Ap 0

Ap 1

Ap 2

Ap 3

Ap 4

Ap 5
Ja 9

Ja 0

Ja 1

Ja 2

Ja 3

Ja 4

5
99

00

01

02

03

04

05
l-9

l-0

l-0

l-0

l-0

l-0

l-0
9

-9

-0

-0

-0

-0

-0

-0
n-

n-

n-

n-

n-

n-

n-
r-

r-

r-

r-

r-

r-

r-
ct

ct

ct

ct

ct

ct

ct
Ju

Ju

Ju

Ju

Ju

Ju

Ju
Ja

17
 Resiko Utama Diferensiasi
Strategi Pada Tingkat Bisnis

Pelanggan dapat memutuskan bahwa

biaya “kekhasan” terlalu besar

Kompetitor dapat belajar bagaimana

Meniru Value Chain

Arti kekhasan tidak lagi dinilai oleh

pelanggan
18
 Generic Business Level Strategies
Sumber Keunggulan Kompetitif

Biaya Kekhasan

Target Cost Diferensiasi

Pasar
Luas Leadership
Luas
Cakupan
Kompetisi Biaya
Target Rendah Diferensiasi
Pasar yang
Sempit yang
Terfokus Terfokus
19
Dasar untuk Segmentasi Pelanggan
Pasar Konsumen
1. Faktor demografis (usia, penghasilan, jenis kelamin)
2. Faktor Sosioekonomi
(kelas sosial, tahapan dalam siklus kehidupan keluarga)
3. Faktor Geografis
(budaya, perbedaan wilayah atau negara)
4. Faktor Psikologis (gaya hidup, kepribadian)
5. Pola Konsumsi
(berat, moderat, dan pengguna ringan)
6. Faktor Persepsi
(segmentasi manfaat, pemetaan persepsi)
7. Pola loyalitas merek
20
1. Brand / maker image
 Toyota, Honda, Suzuki etc.
2. Image (perception is reality)
 After sales, expensive, resale value
3. Price
 Sensitiveness, willingness (depend
on segment)
4. Models
 Aesthetic factor
5. Product differentiation in each
segment
 Core competence in each segment
for each maker
21
Dasar untuk Segmentasi Pelanggan
Pasar Industri
1. Segmen guna akhir (identified by SIC code)
2. Segmen Produk (berdasar perbedaan teknologi atau
ekonomi produksi)
3. Segmen Geografis (ditetapkan berdasar batas antar
negara atau perbedaan regional dalam region)
4. Segmen faktor pembelian yang seragam (lintas
produk/pasar dan segmen geografis)
5. Segmen ukuran pelanggan

22
 Strategi Pada Tingkat Bisnis Yang
Terfokus
Strategi pada tingkat bisnis yang terfokus melibatkan
pendekatan dasar yang sama sebagai Strategi Pasar Yang Luas.
Sehingga, terdapat peluang karena:

Perusahaan besar mengabaikan celah kecil yang ada

Perusahaan kekuarangan sumber daya untuk bersaing
dalam industri
Mampu melayani segmen pasar yang sempit secara
lebih efisien dari pada kompetitor dalam industri
Fokus memungkinkan anda untuk mengarahkan
sumber daya kepada aktivitas value chain tertentu
untuk membangun keunggulan kompetitif 23
 Strategi Pada Tingkat Bisnis Yang
Terfokus
Strategi pada tingkat bisnis yang terfokus melibatkan
pendekatan dasar yang sama sebagai Strategi Pasar Yang Luas
Sehingga, terdapat peluang karena:

Focused Differentiators berkembang pesat dengan

memilih pasar yang kecil yang tidak dilayani pemain
besar Contoh:
Custom manufacturers of parts for
Harley-Davidson motorcycles
Focused Cost leadership
Contoh: IKEA menawarkan peralatan RT yang desain,
fungsi & kualitasnya bagus dengan harga terjangkau
24
 Strategi Fokus Berbasis Biaya:
“ Kasus Kalkulator Karce “
Fokus pasar Karce adalah pasar menengah ke bawah
karena dalam kalangan ini loyalitas yang ada hanyalah
loyalitas harga sehingga pasarnya masih sangat besar.
Karce membangun dan mengembangkan jaringan
distribusinya selama lebih dari lima tahun sebelum terjun
dalam bisnis ini.
Pada tahun 2000, Karce mulai melakukan promosi dan
hasilnya rata-rata penjualan menjadi 40% per tahun,
sedang sebelumnya hanya 15% per tahun.
Margin yang diambil Karce sangat kecil di bawah 10%,
bahkan untuk item tertentu tidak mempunyai marjin.
Tetapi hasilnya dewasa ini Karce dianggap sebagai salah
satu pangsa pasar yang terbesar dalam pasar kalkulator
di Indonesia.
25
Resiko Utama yang berkaiatan dengan
Strategi Focused Differentiation

Perusahaan “tidak terfokus” karena

kompetitor

Kompetitor Besar membidik celah kecil

pasar yang anda layani

Preferensi niche market dapat berubah

untuk menandingi pasar yang luas
26
 Generic Business Level Strategies
Sumber Keunggulan Kompetitif

Biaya Kekhasan

Target Cost Diferensiasi

Pasar
Luas Leadership
Luas Diferensiasi
Cakupan /Biaya Rendah
Kompetisi Biaya Yang
Target Rendah Diferensiasi
Pasar
Terintegrasi
Sempit Yang Yang
Terfokus Terfokus
27
 Strategi Diferensiasi/Biaya Rendah Yang Terintegrasi
Perusahaan yang menggunakan Strategi Yang
Terintegrasi dapat:
Lebih cepat beradaptasi
Mempelajari keahlian dan teknologi baru
Memanfaatkan Sistem Manufaktur Yang Fleksibel untuk
menciptakan produk yang didiferensiasi dengan biaya
yang rendah
Leverage kompetensi inti lewat Jaringan Informasi ke
banyak unit bisnis
Memanfaatkan Total Quality Management (TQM)
untuk menciptakan produk yang didiferensiasi dengan
kualitas tinggi yang secara terus menerus menekan
biaya 28
Strategi Diferensiasi/Biaya Rendah Yang
Terintegrasi

Memahami bahwa strategi pada tingkat bisnis

dengan Diferensiasi/Biaya Rendah Yang
Terintegrasi melibatkan Kompromi

Resiko adalah bahwa perusahaan dapat

“Terjebak ditengah-tengah” (stuck in middle)
karena kurangnya komitmen yang kuat atau
kurangnya keahlian dalam strategi generik

29
 Strategi Diferensiasi/Biaya Rendah Yang
Terintegrasi
Southwest Airlines
Biaya Rendah Diferensiasi
Menggunakan satu model
Fokus pada kepuasan
Pesawat (Boeing 737)
pelanggan
Memakai bandara sekunder
Dedikasi karyawan
Terbang dengan rute pendek yang tinggi
Tidak memberikan makanan
Layanan baru
Waktu berbalik 15 menit
penerbangan bagi
Tidak ada kursi cadangan penumpang bisnis
Tidak bisa pesan lewat agen (telepon dan faks)
30
 Hal-hal Penting untuk
Keberhasilan Strategi

Konsisten dengan
kondisi dalam
lingkungan persaingan

Realistis,
disesuaikan dengan Dilaksanakan secara
sumber daya Strategi harus …
hati-hati
perusahaan

31
 Kiat Sukses
Apabila diformulasikan, maka kiat sukses bisa dijabarkan
sebagai berikut:
AxBxCxD=1
Di mana:
 A adalah alat yang diperlukan untuk meraih sukses,
 B adalah bekerja dengan menggunakan alat di atas,
 C adalah cita-cita yang mendorong kita meraih sukses,
 D adalah doa, karena yang menentukan segalanya adalah Tuhan.
Bila unsur-unsur yang dipaparkan di atas tidak terpenuhi
salah satu atau bahkan semuanya, maka ia akan bernilai
nol (0).
A,B, C, dan D semuanya harus bernilai satu, jangan
sampai ada yang bernilai nol. Kalau hasilnya nol maka
kegagalan yang akan ditemui. 32
Pemisahan Proses: Perbedaan
Mazhab

33
 Sepuluh Mazab: Formasi Strategi & Analoginya
Mazab Formasi Strategi Analogi Hewan Kata Kunci
Sebagai
Desain Proses Penggambaran Laba-laba Keunggulan kompetitif,
SWOT, Formulasi
Perencanaan Proses Formal Tupai Pemrograman, Pembiayaan

Positioning Proses Analitikal Kerbau air Strategi umum, Analisis

Pesaing, Kurva Pengalaman

Kewirausahaan Proses Pencarian Ide Serigala Visi, Melihat ke Dalam

Kognitif Proses Mental Burung Hantu Tipe Kognitif, Konsep,

Interprestasi
Pembelajaran Proses Pemunculan Monyet Inkrementalisme, Emergent
(Emergent) Strategy

Kekuatan Proses Pegoisasi Singa Tawar-menawar, Jaringan,

Aliansi
Budaya Proses Kolektif Burung Merak Nilai, Kepercayaan, Budaya

Lingkungan Proses Reaktif Burung Unta Adaptasi, Kontingensi,

Evolusi
Konfigurasi Proses Transformasi Bunglon Revolusi, Daur Hidup,
Transformasi
34
 Persaingan Tradisional vs Hiperkompetisi
Jenis
Metode menghindari
persaing Strategi Aksi Tujuan
persaingan sempurna
an
Tradisional  Cocok secara  Perlahan-  Menopang  Perusahaan-perusahaan
dalam Internal lahan keuntungan dari tak pernah mencapai
lingkungan  Kokoh, stabil bergerak pemain yang puncak tangga di setiap
yang stabil  Menciptakan menaiki sedang berada di arena
komitmen tangga depan  Meskipun jika para
(investasi yang  Mencari  Membangun pemain mencapai
tak dapat diubah pasar atau “keseimbangan” keadaan keseimbangan
lagi) yang sulit segmen yang yang stabil persaingan (misal,
berubah sehingga tidak terdapat diantara para semuanya mencapai
yang lainnya tahu pesaing lain pemain, anak tangga yang
harus mempersilakan sama), kelompok
menghindari pemain yang bekerjasama secara
berada di taktis untuk menaikkan
belakang untuk harga dan menurunkan
menghasilkan persaingan.
uang dan bertahan

Hiperkomptisi Seringkali mengubah Cepat, pergerakan  Keuntungan  Perusahaan-perusahaan

dalam strategi berdasarkan yang agresif temporer merubah arena dengan
lingkungan pada”the New 7-S’s” dalam  Kejutan yang tak cepat, dan bergegas-
yang cepat menaiki henti-hentinya gegas melampaui
berubah tangga terhadap status puncak tangga di
eskalasi quo diantara para masing-masing arena
pemain untuk memulai kembali
 Yang berada (restart)
depan, hypercompetition
menghancurkan
pesaing yang ada
di belakangnya
35
 Karakteristik dari Strategi Bersaing Adaptif Versi
Miles & Snow
Strategi Karakteristik
Prospektor  Perusahaan mencari inovasi
 Mendemontrasikan kemampuan untuk melakukan survei lingkungan yang dinamis dan
Bertahan mengembangkan produk/jasa baru disesuaikan dengan perubahan lingkungan
 Frekuensi dan kontinyuitas dari inovasi, pengembangan dan pengujian produk/jasa baru
Penganalisis  Para pesaing tidak yakin tentang tindakan-tindakan dan keputusan-keputusan strategis
masa depan dari prospektor
Reaktor  Mencari stabilitas pasar
 Hanya memproduksi lini produk yang terbatas untuk segmen yang sempit dari pasar
potensial
 Mempertahankan bisnis yang telah berkembang dengan baik
 Melakukan apapun yang diperlukan untuk mencegah para pesaing memasuki lahan
mereka
 Membuat sesuatu yang menyulitkan para pesaing untuk bisa masuk ke dalam segmen
pasar dalam industri yang ditekuni
 Strategi dengan menganalisis dan meniru
 Menganalisis secara keseluruhan (produk, jasa, dan pasar) suatu ide bisnis baru sebelum
memutuskan untuk melakukan masuk.
 Mengamati dan meniru ide-ide yang menjanjikan dan sukses dari para prospektor
 Kurang memiliki rencana stratejik yang menyeluruh
 Hanya bereaksi terhadap perubahan lingkungan
 Hanya membuat penyesuaian strategis ketika didesak untuk melakukannya
 Tidak mampu melakukan respon secara cepat terhadap perubahan lingkungan karena
kapabilitas dan sumberdaya yang kurang/tidak dikembangkan atau dieksploitasi secara
benar.
36
 Strategi Bersaing Versi Abell

Tingkat Diferensiasi
Segmen Pasar

Tinggi Tanpa
Tidak
Luas Diferensiasi Terdiferensiasi
Cakupan Pasar
Persaingan Sempit
Fokus

Sumber: Chrisman, et al. (1988)

37
 Ceruk Pasar yang Masih
Memungkinkan

Geografis

Ceruk pasar bagi Tipe Konsumen

perusahaan dengan
strategi fokus
Lini Produk

Sumber: Coulter (2002: 225)

38
 Strategi Persaingan Generik ala
Mintzberg

Melalui Harga

Diferensiasi Melalui Citra Pasar

Melalui Desain Produk

Melalui Kualitas Produk

Tidak Melalui Pendukung Produk

Didiferensiasi

Sumber: Mintzberg (1998)

39