Strategi

Samudera Biru
Bagaimana menciptakan ruang pasar
tanpa pesaing dan membuat
kompetisi tidak relevan
Inspirasi Kim……..
Pengalaman Cirque
Du Soleil
(Kelompok Sirkus
asal Kanada)
 Cirque Du Soleil

➢ Didirikan 1984 oleh sekelompok seniman

jalanan, dipimpin oleh Guy Laliberte.
➢ Karyanya disaksikan hampir 40 juta orang
di 40 negar.
➢ Tingkat pemasukan dalam kurun waktu
kurang 20 tahun setara dengan pemasukan
Barnum & Bailey selama 100 tahun
 Cirque Du Soleil
➢ Terjadi pada sebuah industri yang boleh
dibilang tidak menarik
➢ Industri sirkus pada saat itu sedang
menurun dan pertumbhan industri tersebut
terbatas.
➢ Daya pasok dan daya beli rendah
➢ Bentuk hiburan alternatif mengepung ( live
urban, olah raga dan home entertainment
 Strategi Samudera Biru Vs Strategi SamuderaMerah
STRATEGI SAMUDERA MERAH STRATEGI SAMUDERA BIRU
Bersaing dalam ruang pasar yang Menciptakan ruang pasar yang
ada. belum ada pesaingnya.

Memenangkan kompetisi. Menjadikan kompetisi tidak

relevan.

Mengeksploitasi permintaan yang Menciptakan dan menangkap

ada. peluang baru.

Memilih antara nilai-biaya Mendobrak pertukaran nilai-biaya.

(value-cost trade-off)

Memadukan keseluruhan sistem Memadukan keseluruhan sistem

kegiatan perusahaan dengan kegiatan perusahaan dalam
pilihan strategis antara mengejar diferensiasi dengan
diferensiasi atau biaya rendah. biaya rendah
 PengaruhPenciptaanSamuderaBiru TerhadapPertumbuhandanLaba

Inisiatif bisnis 86% 14%

Dampak Pemasukkan 62 % 38%

Dampak Laba 39% 61%

Inisiatif dalamSamudera Merah Inisiatif dalam Samudera Biru

Studi inisiatif bisnis dari 108 perusahaan, dampak penciptaan samudera biru
terhadap pemasukan dan laba bahwa : [86% adalah ekstensi dan perlusan lini, tetapi
hanya menghasilkan 62% pemasukan total dan 39% laba; 14% inisiatif samudera biru
menghasilkan 38% pemasukan total dan 61% laba total]
 Inovasi Nilai : Batu Pijak Strategi Samudera Biru
Inovasi nilai diciptakan dalam wilayah dimana tindakan perusahaan secara positif
mempengaruhi struktur biaya dan penawaran nilai pada pembeli. Penghematan biaya
dilakukan dengan menghilangkan dan mengurangi faktor yang menjadi titik
persaingan dalamindustri. Dalamperjalanan waktu, biaya berkurang lebih jauh ketika
skala ekonomi bekerja setelah terjadi volume penjualan tinggi akibat nilai unggul yang
diciptakan.

Biaya

Usaha simultan dalam

Inovasi
mengejar diferensiasi
Nilai
dan biaya rendah

Nilai Pembeli
 6 PrinsipStrategi Samudera Biru
PRINSIP-PRINSIP PERUMUSAN FAKTOR RESIKO YANG DITANGANI
OLEH SETIAP PRINSIP
Merekonstruksi batas-batas pasar Resiko pencarian

Fokus pada gambaran besar, bukan pada Resiko perencanaan

angka
Menjangkau melampaui permintaan yang Resiko skala
ada
Melakukan rangkaian strategis dengan Resiko model bisnis
tepat
PRINSIP-PRINSIP EKSEKUSI / FAKTOR RESIKO YANG DITANGANI
PELAKSANAAN OLEH SETIAP PRINSIP
Mengatasi hambatan utama dalam Resiko organisasi
organisasi
Mengintegrasikan eksekusi ke dalam Resiko Manajemen
strategi
Kerangka Kerja 4 Langkah
 Manfaat Skema Empat Langkah
⦿ Mendorong perusahaan mengejar diferensiasi danbiaya murah
secara bersamaan untuk mendobrak pertukaran nilai biaya.
⦿ Menghantam perusahaan yang hanya berfokus pada upaya
meningkatkan dan menciptakan, sehingga meningkatkan struktur
biaya mereka, serta menghantam perusahaan yang memodifikasi
produk dan jasa secara berlebihan yang merupakan kesalahan
kebanyakan perusahaan
⦿ Skema mudah dipahami manajer di level apapun sehingga
menciptakan keterlibatan yang tingga dalam penerapannya
⦿ Skema ini mendorong perusahaan untuk menganalisis setiap
faktor industri
SKEMA H-K-T-C
 Faktor yang harus dihapuskan
⦿ Memaksa mempertimbangkan penghilangan
faktor-faktor yang sudah lama menjadi ajang
persaingan bagi perusahaan dalam industri kita.
⦿ Faktor ini sering diterima begitu saja, meskipun
faktor-faktor tersebut tidak memiliki nilai
bahkan mungkin mengurangi.
⦿ Ada perusahaan fundamental dalam apa yang
dihargai sebagai nilai oleh pembeli.
⦿ Perusahaan yang fokus pada benchmark satu
sama lain tidak menanggapi, bahkan tidak
melihat perubahaan.
 Faktor yang harus dikurangi
⦿ Memaksa menentukan apakah produk kita
selama ini dirancang terlalu berlebihan untuk
mengikuti irama kompetensi dan
mengalahkannya.
⦿ Perusahaan terlalu berlebihan dalam melayani
konsumen dan meningkatkan struktur biaya
tanpa menghasilkan apa-apa.
 Faktor yang harus ditingkatkan
⦿ Mendorong kita untuk menguak dan
menghilangkan kompromi-kompromi
yang dipaksakan industri kepada
konsumen
Faktor yang pernah ditawarkan industri
sehingga harus diciptakan
⦿ Membantu kita menemukan sumber-
sumber nilai yang sepenuhnya baru bagi
pembeli dan menciptakan permintaan
baru.
⦿ Mengubah pemberian harga strategis
industri
 Makna 4 Pernyataan
⦿ Memungkinkan kita secara sistematis
mengeksplorasi cara kita merekontruksi
elemen-elemen nilai pembeli disepanjang
industri alternatif.
⦿ Secara bersamaan mempertahankan struktur
biaya kita pada level rendah.
⦿ Sangat penting tindakan membuang dan
menciptakan, yang mendorong perusahaan
untuk melangkah melampaui praktik
maksimalisasi nilai dari fasilitas
KERANGKA KERJA DAN
ANALISIS
Merupakan kerangka aksi sekaligus diagnosis untuk membangun strategi samudera biru.
Berfungsi untuk merangkum situasi terkini dalam ruang pasar yang dikenal, dan memahami yang
dihadapi konsumen dari penawaran kompetitif yang ada di pasar.

STRATEGI
KANVAS
 3Ciri Strategi yang Baik
Moto yang baik tidak
hanya menyampaikan
pesan dengan jelas tetapi
juga mengiklankan produk
secara jujur

3. Moto yang Memikat

 Makna
MaknaKurva
KurvaNilai
Nilai

Samudera Biru : Samudera Merah :

1. Kurva nilai perusahaan bertemu
Kurva nilai Samudera Biru dengan kurva nilai pesaing. Strategi
memenuhi 3 kriteria (fokus, eksplisit dan implisit menuju
persaingan berdarah akibatnya
divergensi dan moto yang pertumbuhan lamban.
memikat) akan cenderung 2. Penawaran berlebihan tanpa hasil
low cost. memadai.
3. Strategi yang tidak koheren. Kurva nilai
berbentuk zig-zag, menandakan
strategi yang terpecah-pecah.
4. Kontradiksi Strategis.
5. Perusahaan didorong secara internal.
Menggunakan istilah dari faktor
kompetisi dalam bahasa yang tidak
difahami konsumen .
MERUMUSKAN STRATEGI
SAMUDERA BIRU
 Prinsip 1. MerekonstruksiBatasan-
batasanPasar
Aspek Kompetisi Gontok-Gontokan
Industri Berfokus pada pesaing
dalam industri
Kelompok Strategis Berfokus pada posisi
kompetitif dalam kelompok
strategis
Kelompok pembeli Berfokus pada melayani
kelompok pembeli secara lebih
baik.
Cakupan produk Berfokus pada maksimalisasi
atau tawaran jasa nilai produk dan penawaran jasa
dalam batasan-batasan industri
Orientasi Berfokus pada memperbaiki
fungsional- kinerja harga dalam orientasi
Emosional fungsional- emosional
Waktu Berfokus pada adaptasi
terhadap trend-trend eksternal
yang terjadi
6 Jalan
Penciptaan Samudera Biru
Mencermati industri alternatif
Mencermati kelompok
strategis dalam industri
Mendefinisikan kelompok
pembeli industri
Mencermati produk dan
penawaran jasa
pelengkap
Memikirkan ulang orientasi
fungsional-emosional
industrinya.
Berpartisipasi dalam
membentuk trend-trend
eksternal sepanjang waktu
 Melepaskan diri dari samudera merah
⦿ Perusahaan harus mendobrak batasan-batasan umum
mengenai cara mereka berkompetisi
⦿ Manajer perlu mengkaji secara sistematis batasan-
batasan ini untuk menciptakan samudera biru.
⦿ Manajer perlu mencermati industri-industri alternatif,
kelompok strategis, kelompok pembeli, penawaran
produk dan jasa pelengkap, orientasi fungsional-
emosional suatu industri dan waktu.
⦿ Hal ini akan memberikan perusahaan pengetahuan
mengenai bagaimana merekontruksi realitas-realitas
pasar untuk membuka samudera biru.
 Alternatif 1:
Mencermati Industri Alternatif
⦿ Perusahaan tidak hanya berkontribusi dengan
perusahaan-perusahaan lain dalam
industrinya.
⦿ Produk atau jasa yang memiliki bentuk
berbeda, tetapi menawarkan fungsi yang
sama seringkali menjadi pengganti satu sama
lain.
⦿ Alternatif lebih luas dari sekedar pengganti,
namun mencakup produk/jasa yang memiliki
fungsi dan bentuk berbeda, tapi tujuannya
sama.
 Alternatif 2:
Mencermati kelompok strategis dalam industri
⦿ Merujuk pada sekelompok perusahaan yang mengejar strategi yang
sama.
⦿ Perbedaan strategis mendasar diantara pemain dalam industri hanya
dimiliki oleh sebagian kecil kelompok strategis.
⦿ Kelompok-kelompok strategis biasanya diperingkatkan pada tatanan
hirarkis kasar yang dibangun berdasarkan dimensi harga dan kinerja
⦿ Setiap kenaikan harga cenderung meningkatkan sejumlah dimensi
kerja.
⦿ Sebagian perusahaan lebih fokus pada memperbaiki kompetisi
merekapada kelompok strategis.
⦿ Kunci untuk menciptakan samudera baru, yang melintasi kelompok
strategis yang ada adalah mendobrak tunnel vision ini dengan
memahami berbagai faktor yang merubah keputusan konsumen untuk
berpindah dari kelompok ke kelompok lain.
 Alternatif 3:
Mencermati rantai pembeli
⦿ Kebanyakan industri, kompetitor memiliki kesamaan
industri mengenai siapa target market mereka.
⦿ Ada rantai ”buyers” yang secara langsung ataupun tidak
langsung terlibat dalam keputusan pembelian.
⦿ Pembeli yang membeli produk atau jasa mungkin berbeda
dari pengguna yang sesungguhnya, dan pada sejumlah
kasus ada pembeli yg berpengaruh penting
⦿ Menantang kebijakan konvensional suatu industri mengenai
kelompok pembeli mana yang harus dibidik bisa mengiring
pada penciptaan samudera biru yang baru
⦿ Perusahaan memperoleh pengetahuan baru tentang cara
mendesain ulang kurva nilai mereka, dan memfokuskan
pada kelompok pembeli yang selama ini diabaikan.
Alternatif 4:
Mencermati penawaran produk dan jasa pelengkap

⦿ Hanya sedikit dari produk dan jasa yang

luputdari pengaruh.
⦿ Nilai yang belum tereksploitasi sering
tersembunyi dalam produk dan jasa
pelengkap
⦿ Kuncinya adalah mendefinisikan solusi total
yang dicari pembeli ketika mereka memilih
sebuah produk dan jasa.
⦿ Caranya adalah memikirkan apa yang terjadi
sebelum, selama dan sesudah produk
digunakan.
Alternatif 5:
Mencermati daya tarik fungsional atau emosional
bagi pembeli

⦿ Kompetisi dalam suatu industri cenderung

berfokus tidak hanya pada konsep umum
mengenai cakupan produk dan jasanya,
melainkan juga pada salah satu dari dua
kemungkinan landasan daya tarik.
⦿ Sejumlah industri berkompetisi terutama pada
harga dan berfungsi berdasarkan manfaat,
yaitu daya tarik rasional
⦿ Industri-industri lain berkompetisi terutama
pada perasaan, yaitu daya tarik emosional.
 Dua Pola Industri
⦿ Industri berorientasi emosional:
- Mengurangi kelebihan-kelebihan itu mungkin bisa
menciptakan suatu model bisnis yang lebih sederahana
dengan biaya dan harga yang lebih murah
- Menawarkan banyak kelebihan yang meningkatkan harga
tanpa meningkatkan fungsionalitas.
- Suatu model yang disambut hangat oleh konsumen

⦿ Industri berorientasi fungsional

- Sering dapat menyuntikkan jiwa baru kepada produk-produk
komoditas dengan menambah emosi.
- Dapat merangsang permintaaan baru
Alternatif 6:
Mencermati Waktu
⦿ Sebagian besar perusahaan berdaptasi secara
bertahap, terkadang pasif
⦿ Manajer cenderung fokus pada
memproyeksikan trend, apakah tentang
kemunculan teknologi baru atau perubahan
besar dalam regulasi.
⦿ Manajer menyesuaikan tindakan mereka untuk
mengkitui perkembangan trend:
- Kearah mana teknologi berkembang?
- Bagaimana Teknologi itu akan diadopsi?
- Apakah teknologi itu akan tersedia dalam
jumlah massal hingga harganya terjangkau?
Dari samudera merah menuju
samudera biru
 Hambatan untuk meniru strategi
samudera biru
⦿ Inovasi nilai tidak masuk akal bagi logika konvensional suatu
perusahaan.
⦿ Strategi samudera biru bisa berkonflik dengan citra merek
perusahaan lain.
⦿ Monopoli alamiah, di mana pasar kerap tidak bisa mendukung
pemain kedua.
⦿ Paten atau izin hukum menghalangi peniruan.
⦿ Volume tinggi menghasilkan keunggulan biaya yang cepat bagi sang
inovator nilai, mngecilkan niat follower, untuk memasuki pasar.
⦿ Eksternalitas jaringan menghambat perusahaan untuk melakukan
peniruan.
⦿ Peniruan kerap menuntu perubahan politik, operasional dan kultural
yang signifikan.
⦿ Perusahaan yang melakukan inovasi nilai mendapatkan popularitas
darikonsumen ke konsumen loyalis, yang cenderungbisa membuat
follower dalam industri mundur.
 Prinsip 2. FokusPadaGambaranBesar,BukanPadaAngka
a. Menggambar Kanvas Strategi

1. Kebangkitan Visual 2. Eksplorasi Visual 3. Pameran Strategi 4. Komunikasi Visual

Visual
Membandingkan bisnis Pergi ke lapangan Menggambar kanvas Tuangkan profil
anda dengan bisnis untuk menjelajahi 6 strategi masa depan strategis anda yang lalu
pesaing anda dan jalan penciptaan anda didasarkan pada dan akan datang di
menggambarkannya samudera biru. wawasan yang didapat satu halaman untuk
pada kanvas strategi. dari lapangan. mudah dibandingkan.
Melihat perubahan apa Mengamati keunggulan Mendapatkan umpan Dukungan hanya
yang perlu dilakukan khas dari produk dan balik mengenai kanvas proyek-proyek dan
pada strategi bisnis jasa alternatif. strategi alternatif dari langkah-langkah
anda konsumen, konsumen operasional yang
pesaing, dan non memungkinkan
konsumen. perusahaan menutup
celah demi
mewujudkan strategi
baru
Melihat faktor apa yang Menggunakan umpan
anda harus hapuskan, balik untuk
ciptakan, atau ubah. membangun strategi
masa depan terbaik.
 Continue

b. Memvisualisasikan Strategi Pada Level Korporat

Menggunakan Kanvas Strategi Menggunakan Peta PMS

Masa depan Pioneer

Masa lalu

Migrator

Settler

Sekarang Masa Depan

c. Mengatasi Keterbatasan Perencanaan Strategis

Membangun proses berdasarkan gambar akan mengatasi ketidakpuasan manajer terhadap perencanaan stategis, serta
memberikan hasil yang lebih baik.
 Prinsip 3.MenjangkauMelampauiPermintaanyang Ada

Tiga Tingkatan Nonkonsumen

Kelompok yg belum terjamah dan tidak
dibidik oleh pemain manapun dalam
industri, karena kebutuhan mereka &
Tingkat Ketiga
peluang bisnis terkait, selalu dianggap telah
menjadi milik pasar-pasar yang lain.

Tingkat Kedua
Kelompok yg menolak produk di pasar karena
merasa tidak efektif atau tidak terjangkau.
Kebutuhan mereka dipenuhi sarana lain atau
Tingkat Pertama diabaikan.
Pasar Anda

Kelompok yg akan segera menjadi non

konsumen. Mereka menggunakan produk
untuk sementara karena kebutuhan. Ketika
ada alternatif yang lenih baik mereka akan
pergi.
 Prinsip4. MenjalankanRangkaianStrategisSecaraBenar

1. Pembelian :
Berapa lama diperlukan
3. Penggunaan :
Apakah produk tersebut
SiklusPengalaman
4. Pelengkap :
Apakah anda
Pembeli
5. Pemeliharaan :
Apakah produk itu
untuk menemukan produk membutuhkan pelatihan membutuhkan produk atau memerlukan perawatan
yang anda butuhkan? atau bantuan ahli ? jasa lain untuk membuat dari luar?
produk produk berfungsi ?
Apakah tempat pembelian Apakah produk itu mudah Seberapa mudah untuk
Jika ya, berapa harga
itu menarik dan mudah disimpan ketika tidak merawat dan
produk/jasa lain itu ?
dijangkau ? digunakan ? memperbaharui produk
Berapa lama waktu yang itu?
Seberapa aman Seberapa efektif fitur dan
dibutuhkan produk/jasa
lingkungan transaksinya ? fungsi dari produk itu ? Berapa biaya
lain itu ?
perawatannya ?
Apakah produk/jasa itu
Seberapa tingkat kesulitan
memberikan kekuatan
yang disebabkan oleh
atau lebih dari yang
2. Pengiriman : dibutuhkan oleh
produk/jasa lain itu ? 6. Pembuangan :
Berapa lama dibutuhkan pengguna? Seberapa mudah Apakah produk
waktu untuk menerima produk/jasa lain itu menimbulkan limbah ?
Apakah produk itu
kiriman ? didapatkan ?
dibebani oleh lebih banyak Seberapa mudah proses
Seberapa sulit untuk fitur ? untuk membuang produk
membuka dan memasang itu ?
produk baru itu ? Adakah isu-isu hukum dan
Apakah pembeli harus lingkungan untuk
mengatur sendiri membuang produk secara
pengiriman produk yang aman ?
telah mereka beli ? Jika Berapa biaya yang
ya, sebera sulit dan mahal diperlukan untuk
proses ini ? membuang produk itu ?
 Pembiayaan Sasaran
Dimulai dari harga Mengurangi marjin Biaya
strategis laba Sasaran

Pengadopsian Harga Strategis

Laba Strategis

Biaya Sasaran

Perampinngan & inovasi Biaya Menjalin kemitraan

Inovasi pemberian harga

Perusahaan harus mampu mengatasi kecemasan dari 3 pihak stakeholder :

Karyawan, Mitra Bisnis, Khalayak Umum
EKSEKUSI STRATEGI
SAMUDERA BIRU
 Prinsip 5. MengatasiHambatan Utama Organisasi
Mendapatkan consigliere dalam timmanajemen atas an
gorong-gorong listrik Memanfaatkan malaikat anda dan membungkam iblis anda
bertemu dengan konsumen tidak
puas
Rintangan Kognitif :
Organisasi yang sudah lekat
terhadap status quo

Rintangan Sumber Daya : 4 Rintangan Rintangan Politik :

Sumber Daya yang Organisasi Bagi
Tantangan dan kepentingan-
terbatas Eksekusi Strategi
kepentiangan kuat

Tipping Point Leadership

Rintangan Motivasional :
Pegawai yang tidak punya
motivasi

distribusi Sumber daya ke titik panas anda.

mengarahkan ulang sumber daya dari titik dingin Perhatian pada Kingpin
anda. lakukan dagang sapi Menempatkan Kingpin dalam kolam Ikan
 Prinsip6. Mengintegasikan Eksekusi kedalamStrategi

Kepercayaan & Kerjasama Sukarela Melebihi Ekspektasi

Proses yang adil
Keterlibatan, Komitmen Saya akan bertindak Didorong diri sendiri
penjelasan, kejelasan Saya merasa opini melebihi kewajiban
ekspektasi saya dihargai saya

Proses perumusan Sikap Perilaku Eksekusi Strategi

strategi

Pengaruh Proses yang Adil Terhadap Sikap dan Perilaku Orang

 Konsekuensi dari Ada tidaknya
Proses yang Adil Kerjasama
Pengakuan sukarela
Proses yang Intelektual dan Kepercayaan &
dalam
adil Emosional Komitmen
eksekusi
strategi

Pelanggaran Pelecehan Tidak percaya Menolak

proses yang Intelektual dan dan menolak eksekusi
adil Emosional strategi
TERIMA KASIH