MANAJEMEN STRATEGIK

RESUME BLUE OCEAN STRATEGY

KELAS N/RUANG 328

DISUSUN OLEH:
1. Priangga Sukma Jaya (041711333008/11)
2. Anisa Noviyanti (041711333038/22)
3. Rieznanda Latifa Putri (041711333131/38)
4. Balqis Nagita Fillia Z (041711333133/39)
5. Atika Ayu Cahyani Puteri K (041711333218/57)

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS AIRLANGGA
SURABAYA
2019
 BLUE OCEAN STRATEGY
Blue Ocean Strategy adalah seperangkat alat dan kerangka kerja secara sistematis untuk
memenangkan persaingan berdasarkan pikiran strategis dengan memaksimalkan peluang dan
meminimalkan risiko.
Part One: Blue Ocean Strategy
1. Creating Blue Oceans
Red Ocean mewakili semua industri yang ada hari ini. Ini adalah ruang pasar yang
dikenal, sedangkan blue ocean menunjukkan semua industri tidak ada saat ini. Ini adalah ruang
pasar yang tidak diketahui. Dalam red ocean, batas-batas industri didefinisikan dan diterima,
dan aturan kompetitif permainan diketahui. Di sini, perusahaan mencoba mengungguli saingan
mereka untuk meraih bagian yang lebih besar dari permintaan yang ada. Ketika ruang pasar
menjadi ramai, prospek untuk keuntungan dan pertumbuhan berkurang. Sebaliknya, blue ocean
ditentukan oleh ruang pasar yang belum dimanfaatkan, permintaan penciptaan, dan peluang
untuk pertumbuhan yang sangat menguntungkan.

Bagaimana cara membuat blue ocean strategy? Pertama, mendefinisikan perusahaan

sebagai unit analisis dengan melihat bagaimana “excellent” atau “visioner” suatu perusahaan.
Penulis menyadari pentingnya konsisten untuk pengamatan ini, dan menunjukkan bahwa
langkah strategis adalah unit analisis yang tepat tepat untuk menjelaskan penciptaan blue ocean
yang berkelanjutan dan memiliki kinerja tinggi. Langkah strategis adalah set manajerial
tindakan dan keputusan yang terlibat dalam membuat pasar utama penawaran bisnis.
Red Ocean menggunakan pendekatan konvensional, berlomba untuk mengalahkan
persaingan dengan membangun posisi yang dapat dipertahankan dalam yang ada pesanan
industri. Penciptaan blue ocean tidak menggunakan kompetisi sebagai patokan mereka.
Sebaliknya, mereka mengikuti logika strategis berbeda yang disebut inovasi nilai (value
innovation). Nilai inovasi adalah landasan strategi blue ocean yang berfokus untuk membuat

2
kompetisi tidak relevan dengan menciptakan lompatan dalam nilai untuk pembeli dan
perusahaan Anda, sehingga membuka baru dan ruang pasar yang tidak terbantahkan. Value
innovation hanya terjadi ketika perusahaan mengimplementasi inovasi pada peralatan, harga
dan cost position. Disisi lain, value innovation menentang salah satu dogma strategi berbasis
kompetisi yang paling umum diterima yakni biaya trade-off. Hal ini dikarenaka secara
konvensional diyakini bahwa perusahaan dapat menciptakan nilai lebih besar bagi pelanggan
dengan biaya lebih tinggi atau menciptakan nilai wajar dengan biaya lebih rendah. Di sini
strategi dipandang sebagai membuat pilihan antara diferensiasi dan biaya rendah. Sebaliknya,
mereka yang berupaya menciptakan blue ocean mengejar diferensiasi dan biaya rendah secara
bersamaan. Persaingan berdasarkan red ocean lebih structural dan environmental determinism.

Nilai tanpa inovasi cenderung berfokus pada penciptaan nilai dalam skala besar, sesuatu
yang meningkatkan nilai tapi tidak memadai untuk membuat unggul secara menonjol di pasar.
Inovasi tanpa nilai cenderung bersifat mengandalkan teknologi, pelopor pasar atau futuristik
dan sering membidik sesuatu yang belum siap diterima dan di konsumsi oleh pembeli.
Penciptaan samudra biru adalah soal menekan biaya secara bersamaan meningkatkan nilai bagi
pembeli. Nilai pembeli berasal dari manfaat dan harga yang ditawarkan perusahaan kepada
pembeli, karena nilai bagi perusahaan dihasilkan dari harga dan struktur biaya, maka inovasi
nilai tercapai hanya ketika keseluruhan sistem kegiatan manfaat, harga dan biaya perusahaan
terpadu dengan tepat. Pendekatan keseluruhan sistem inilah yang menjadikan penciptaan
samudra biru. Sedangkan pada samudra merah adalah memenangkan pada ruang pasar yang

3
sama, dan pada intinya adalah perusahaan harus dapat memenangkan persaingan yang ada
dengan mengeksploitasi permintaan yang sudah ada.
Red Ocean Strategy Blue Ocean Strategy
Bersaing dalam ruang pasar yang sudah Menciptakan ruang pasar yang belum
ada ada pesaingnya
Tujuannya adalah memenangkan Menjadikan kompetisi tidak relevan
kompetisi
Mengeksploitasi permintaan yang telah Menciptakan dan menangkap peluang
ada baru
Trade off nilai dan biaya Mendobrak pertukaran nilai dan biaya
Memadukan seluruh kegiatan sistem Memadukan seluruh kegiatan sistem
perusahaan dengan strategi cost perusahaan dalam mengejar
leadership atau diferensiasi dan focus. diferensiasi dan cost leadership
sekaligus

2. Analytical Tools and Frameworks

Strategy canvas adalah kerangka kerja analitik yang merupakan pusat nilai inovasi dan
kreasi blue ocean. Strategy canvas adalah gabungan antara diagnose dan aksi untuk
membangun blue ocean. Untuk mengubah ke arah kanvas strategi industri secara mendasar,
Anda harus mulai dengan mengarahkan kembali fokus strategis Anda dari pesaing ke alternatif,
dan dari pelanggan ke nonkonsumen industri. Untuk mengejar nilai dan biaya, Anda harus
menolak logika lama membandingkan para pesaing di bidang yang ada dan memilih di antara
diferensiasi dan kepemimpinan biaya.
Kurva nilai menggambarkan grafis mengenai kinerja relatif perusahaan berkenaan
dengan faktor-faktor kompetisi dalam industri. Untuk mengubah secara fundamental kanvas
strategi suatu industri, Anda harus memulai dengan mengarahkan kembali fokus strategi dari
pesaing ke alternatif, dan dari konsumen ke non konsumen industri tersebut. Menurut Kim dan
Mauborgne (2005) menggambar kanvas strategi menghasilkan tiga hal yaitu

4
  Dengan menggambar kanvas strategi dapat menunjukan profil strategi suatu industri
dengan menggambarkan secara jelas faktor-faktor (dan faktor-faktor yang mungkin
dimasa depan) yang mempengaruhi kompetisi diantara sesama pemain industry.
 Menunjukkan profil strategis dari kompetitor muktahir dan potensial,
mengidentifikasi faktor-faktor itu yang menjadi ajang investasi bagi mereka secara
strategis.
 Menunjukkan profil strategis perusahaan atau kurva nilai perusahaan yang
menggambarkan bagaimana perusahaan melakukan investasi pada faktor-faktor
tersebut dimasa depan.
Model analisis Kim dan Mauborgne (2005) digunakan untuk menjangkau permintaan
melampaui permintaan pasar yang ada, memperluas pasar yang belum masuk sebagai
konsumen, mengejar segmentasi yang lebih tajam. Cara membaca kanvas strategi di atas
adalah:

Perusahaan yang sedang berada di jalan yang benar atau pertumbuhan

meningkat, kurva nilainya atau persaingan dapat memenuhi ketiga kriteria yaitu fokus,
divergensi, dan moto memikat yang menarik pasar  A Blue Ocean Strategy

Perusahaan yang cenderung terperangkap dalam red ocean atau kompetisi

berdarah-darah bisa pula berakibat pertumbuhan melambat, kurva nilainya bertemu
dengan pesaingnya  A Company Caught in the Red Ocean

Perusahaan yang memberikan penawaran dan pasokan terlalu banyak kepada

pelanggan, karena kurva nilainya pada kanvas strategi menunjukkan tingkat yang
tinggi dalam semua factor  Overdelivery Without Payback

Perusahaan yang tidak memiliki strategi yang koheren, kurva nilainya terlihat
zig-zag tanpa pola atau alasan yang jelas sehingga antara satu perusahaan dengan

5
 perusahaan yang lain belum mencapai suatu pola yang sama atau ada kemiripan dari
produk atau jasa yang diberikan kepada pembeli.  An Incoherent Strategy

Ini adalah area di mana perusahaan menawarkan level tinggi pada satu faktor
yang bersaing sambil mengabaikan orang lain yang mendukung faktor itu. Contohnya
adalah berinvestasi dalam jumlah besar dalam membuat situs Web perusahaan mudah
digunakan tetapi gagal diperbaiki karena kecepatan operasi situs yang lambat.
Inkonsistensi strategis dapat juga dapat ditemukan antara tingkat penawaran Anda dan
harga Anda. Untuk misalnya, sebuah perusahaan pom bensin menemukan bahwa ia
menawarkan layanan lebih sedikit dari pesaing terbaik dengan harga lebih tinggi
sehingga kehilangan pangsa pasar dengan cepat.  Strategy Contradiction

Visi strategis perusahaan dibangun di atas perspektif "luar-dalam",

didorong oleh sisi permintaan, atau perspektif "dalam-luar" yang secara operasional
didorong. Menganalisis bahasa kanvas strategi membantu perusahaan memahami
seberapa jauh dari menciptakan industry permintaan.  An Internally Driven
Company

o Pertanyaan pertama memaksa Anda untuk mempertimbangkan menghilangkan faktor

perusahaan di industri Anda telah lama berkompetisi. Seringkali itu faktor-faktor
diterima begitu saja meskipun mereka tidak lagi memilikinya nilai atau bahkan
mengurangi nilai.
o Pertanyaan kedua memaksa Anda untuk menentukan apakah produk atau layanan
telah dirancang berlebihan dalam perlombaan untuk mencocokkan dan mengalahkan
sebuah kompetisi. Di sini, perusahaan mengawasi pelanggan, meningkat struktur
biaya mereka tanpa untung.

6
 o Pertanyaan ketiga mendorong Anda untuk mengungkap dan menghilangkan
kompromi industri Anda memaksa pelanggan untuk membuat.
o Pertanyaan keempat membantu Anda menemukan sumber nilai yang sepenuhnya baru
bagi pembeli dan juga untuk buat permintaan baru dan ubah penetapan harga strategis
industri.
Suatu strategi blue ocean yang efektif, paling tidak memiliki tiga kualitas yang saling
melengkapi, yakni fokus, gerak menjauh (divergensi), dan moto utama.
1. Fokus
Setiap strategi hebat tentu perlu memiliki fokus, di mana suatu profil strategis atau
kurva nilai perusahaan harus dengan jelas menunjukkan fokus tersebut. W. Chan Kim
dan rekannya memberi contoh profil southwest sebagai sebuah perusahaan maskapai
penerbangan yang berfokus pada tiga faktor, yaitu pelayanan ramah-tamah, kecepatan,
dan keberangkatan point to point langsung dari kota ke kota secara berkala.
Sebaliknya, para pesaing berinvestasi pada semua faktor kompetitif dalam industri
penerbangan, sehingga semakin sulit bagi mereka untuk menyaingi tarif
penerbangan southwest, yaitu sama saja dengan membiarkan agenda mereka didikte
oleh langkah para pesaing, sehingga terbentuk model bisnis yang mahal.
2. Divergensi
Suatu bentuk kurva nilai yang menjauh dari pesaing lain, yaitu suatu upaya mencari
dan melihat alternatif baru tanpa harus membandingkan diri dengan para pesaing lain.
Ketika strategi suatu perusahaan dibentuk secara reaktif dalam upaya mengikuti irama
kompetisi, maka strategi itu akan kehilangan keunikannya. Maka dalam blue ocean
strategy diterapkan pendekatan empat langkah strategi, yaitu menghilangkan,
mengurangi, meningkatkan, dan menciptakan, terutama dalam upaya untuk
membedakan profil blue ocean dari profil umum industri. Dalam kasus cirque de
soleil, dengan mengambil contoh suatu perusahaan pertunjukan sirkus – di saat bisnis
pertunjukan sirkus tengah meredup dan hampir dilupakan - maka upaya terobosan
dilakukan dengan menghilangkan pemain bintang, pertunjukan binatang, penjualan
konsesi tempat duduk di lorong, serta jumlah arena pertunjukan yang dianggap terlalu
banyak. Adapun yang dipertahankan adalah pertunjukan yang memancing gelak tawa,
humor serta pertunjukan ketegangan dan bahaya. Kemudian yang ditingkatkan adalah
lokasi yang lebih unik, sementara yang diciptakan adalah tema baru, suasana yang
lebih baik, beragam produksi, musik dan tarian artistik. Oleh cirque de soleil pasar
yang dibidik tidak lagi kelompok anak-anak dan remaja, namun bergeser ke arah pasar
7
 kelompok dewasa dan pelanggan korporasi yang bersedia membayar mahal, untuk
merasakan sensasi hiburan yang berbeda dari yang terbayang sebelumnya.
3. Moto yang memikat (compelling tagline)
Sebuah strategi yang baik memiliki moto yang jelas dan memikat. Dalam hal ini agen
periklanan akan kesulitan dalam mendapatkan moto yang berkesan dari hanya sekedar
penawaran konvensional berupa makan siang, pilihan kursi duduk atau menu restorasi.
Sebuah moto yang bagus tidak hanya harus mampu menyampaikan pesan secara jelas,
akan tetapi juga mengiklankan penawaran atau produk secara jujur. Maka untuk
menguji keefektifan dan kekuatan dari sebuah strategi, adalah dengan melihat apakah
suatu strategi itu mengandung suatu moto yang kuat dan otentik.
Part Two: Formulating Blue Ocean Strategy
3. Reconstruct Market Boundaries
Dalam penentuan sebuah strategi, kita selalu dihadapkan pada pilihan. Dalam
keterbatasan kita, kita harus menentukan apa yang perlu dan apa yang tidak. Berdasarkan
pilihan-pilihan inilah kita membentuk strategi. Sebuah perusahaan, devisi, ataupun personal
punya sumber daya waktu, tenaga, brand, finansial, koneksi, proses yang sangat terbatas; jadi
pilihan yang satu akan menimbulkan konsekwensi pada hal lainnya. Pilihan yang tepat jadi
kunci. Pelayanan yang luar biasa akan membuat biaya tinggi dan harga mahal, apa benar klien
kita menginginkan pelayanan yang sangat baik? Kita harus menciptakan nilai besar dan harga
rendah pada saat yang bersamaan. Merekonstruksi batasan pasar diperlukan untuk menjauh
dari kompetisi dan menciptakan blue ocean. Mengidentifikasi kemungkinan dan peluang
yang ada merupakan tantangan tersendiri. Walaupun demikian, hal ini merupakan dasar yang
memberi perusahaan pengetahuan bagaimana memahami dan kemudian merekonstruksi
realitas market dan kemudian menciptakan blue ocean. Proses merekonstruksi batasan pasar
secara ringkas ditunjukkan oleh tabel di berikut ini.

8
4. Focus on the Big Picture, Not the Numbers
Prinsip ini merupakan kunci untuk mengurangi risiko perencanaan investasi tenaga dan
waktu yang terlalu besar dengan hasil hanya berupa langkah taktis red ocean. Disini, kita
mengembangkan pendekatan alternatif bagi proses perencanaan strategis yang ada berdasarkan
bukan pada mempersiapkan dokumen tapi menggambar kanvas strategi. Pendekatan ini secara
konsisten menghasilkan strategi yang membuka kreativitas dari beragam jenis orang dalam
suatu organisasi, membuka mata perusahaan kepada samudra biru dan mudah dipahami serta
dikomunikasikan untuk diterapkan secara efektif. Menggambar kanvas strategi tidak hanya
memvisualkan posisi strategis terkini sebuah perusahaan dalam ruang pasar tapi juga
membantu memetakan strategi di masa depan. Dengan membangun perencanaan strategis di
sekitar kanvas strategi, suatu perusahaan dan manajernya memfokuskan perhatian utama
mereka pada gambaran besar dan bukan tenggelam dalam angka-angka dan jargon serta
terperangkap dalam detail operasional. Bagaimana menyelaraskan proses perencanaan strategis
dan menfokuskan pada gambaran besar dan aplikasi ide dari kanvas strategi blue ocean
strategy?

1. Visual Awakening
Kesalahan umum terjadi adalah membahas perubahan strategi sebelum memecahkan
perbedaan pendapat mengenai kondisi permainan yang ada. Masalah lain adalah
eksekutif kerap segan menerima kebutuhan akan perubahan, mereka mungkin
memiliki kepentingan tertentu untuk mempertahankan status quo, atau merasa
waktulah pada akhirnya akan menjustifikasi pilihan mereka sebelumnya.
2. Visual Exploration
Langkah ini adalah mengirimkan tim ke lapangan, menempatkan manajer berhadapan
langsung dengan apa yang harus mereka pahami, bagaimana orang menggunakan atau

9
 tidak menggunakan produk atau jasa mereka. Kesalahan terbesar adalah tidak ada
pengawasan terhadap mereka yang terjun dalam lapangan dan tidak ada penggati
bilamana tidak terjun lapangan. Setiap kurva nilai harus menggambarkan strategi yang
membuat perusahaan menonjol di pusat. Misalnya; dengan menuntut enam gambar
dari masing-masing tim, diharapkan dapat mendesak para manajer untuk membuat
proposal inovatif dan mendobrak batasan-batasan dari pemikiran konvensional. Untuk
setiap strategi visual, tim juga harus menulis sebuah motto menarik yang menangkap
inti dari strategi dan berbicara langsung dengan pembeli.
3. Visual Strategy Fair
Setelah beberapa minggu menggambar dan menggambar ulang, tim-tim
mempresentasikan kanvas-kanvas strategi mereka pada apa yang disebut pameran
strategi visual. Orang yang hadir dalam pameran itu meliputi eksekutif korporat senior
dan terutama perwakilan dari konstituen eksternal perusahaan, jenis orang yang harus
di temui manajer selama kunjungan lapangan mereka, termasuk non konsumen,
pelanggan dari kompetitor, dan beberpaa pelanggan perusahaan yang selalu banyak
menuntut. Dalam presentasi diberi waktu tidak lebih dari 10 menit untuk
mempresentasikan setiap kurva. Hal ini dilandaskan pada teori bahwa setiap ide yang
membutuhkan lebih dari 10 menit untuk dikomunikasikan adalah ide yang terlalu
rumit untuk bisa dikatakan baik. Manajer harus mengandalkan orisinalitas dan
kejernihan kurva dan moto mereka. Dimana setiap juri dapat menempelkan carikan
post-it disamping gambar kurva favorit mereka. Transparansi dan kesegaran dari
pendekatan ini membebaskannya dari politik yang terkandung menjadi penghalang
bagi proses perencanaan strategis. Setelah catatan catatan berupa post-it ditempelkan,
para juri diminta menjelaskan pilihan mereka dan ini berfungsi semacam umpan balik
bagi proses pembuatan keputusan. Para juri juga diminta untuk menjelaskan kenapa
mereka tidak memilih kurva-kurva nilai yang lain.
4. Visual Communication
Langkah terakhir adalah mengkomunikasikan dalam cara yang mudah dimengerti
karyawan sehingga karyawan bisa melihat posisi perusahaan dan ke mana
perusahaannya harus memfokuskan usahanya untuk menciptakan masa depan yang
lebih menarik. Hal ini bisa dilakukan dengan memvisualkan menggunakan strategi
kanvas dan Pioneer-Migrator-Settler (PMS) Map.
5. Reach Beyond Existing Demand

10
 Reach beyond existing demand (melampaui jangkauan permintaan yang ada), sebagai
kunci untuk mencapai value innovation. Lakukan identifikasi terhadap kebutuhan konsumen
yang sudah menggunakan produk dari perusahaan, dan identifikasi terhadap calon pelanggan
yang sudah berada pada tepian akan kebutuhan produk atau jasa anda, selanjutnya akan segera
mencari produk atau jasa anda sewaktu mengalami perubahan. Perusahaan juga harus mampu
menciptakan pasar baru pada jangkauan diluar dari kebutuhan saat ini industri kerjakan dalam
memperebutkan pasar yang ada.
1. Tingkat pertama, bukan pelanggan yang berada di tepi batas pasar akan dengan mudah
dijangkau oleh industri telah menunggu lompatan dari pasar yang ada sekarang, yang
sesungguhnya membeli produk bukan karena kebutuhan atau secara mental bukan
konsumen industri sehingga perusahaan akan memperoleh tambahan konsumen dari
perkiraan para pemain dalam industri yang sama saat sekarang.
2. Tingkat kedua, penolakan bukan pelanggan, yang dengan jelas sebelumnya tidak
memilih pasar anda, karena perusahaan telah melakukan perubahan nilai yang terjadi
pada industri bukan pelanggan, akan melakukan pembelian ke perusahaan anda
sehingga tidak ada alasan untuk tidak menggunakan produk atau jasa dari perusahaan
yang saat ini telah mengalami perubahan nilai dibanding sebelumnya, dimana sejauh
belum dilakukan perubahan nilai, maka pasar yang dijadikan sasaran ini sudah
menolak sebelumnya dan bisa dikata bukan sasaran pasar dari industri sejenis yang
lain.
3. Tingkat ketiga, bukan pelanggan yang belum diselidiki, adalah pasar yang berada luar
jangkauan industri saat ini, atau pasar yang jauh dari pemikiran pasar dari industri
yang berlaku saat sekarang. Karena perubahan nilai yang diciptakan dari samudra biru
dapat menjangkau tidak hanya sekedar melihat dari fungsi utama dapat terpenuhi,

11
 tetapi ada hal-hal lain yang dapat diperoleh dari jangkauan pasar yang disasar saat
sekarang. Permintaan pasar dari luar sasaran ini akan terlihat dari pertumbuhan diluar
skenario dari seluruh pemain industri sejenis.
6. Get the Strategic Sequence Right
Perusahaan harus mampu memberikan manfaat yang luar biasa dibandingkan dari
industri yang ada, dan harga harus mampu dijangkau oleh konsumen. Tidak ada artinya manfaat
yang luar biasa tetapi harga yang ditawarkan tidak terjangkau oleh sasaran pasar yang akan
dijangkau perusahaan. Dalam membangun Blue Ocean Strategy ada empat rangkaian strategi
yang perlu diperhatikan dari titik awal adalah manfaat pembeli, harga, biaya dan pengadopsian.

 Buyer Utility
Perusahaan harus mampu menciptakan suatu nilai atau manfaat lebih dari produk atau
jasa yang telah diciptakan menjadi suatu jasa atau produk baru yang di hadirkan dalam
pasar. Tidak mengurangi fungsi utama dari produk atau jasa yang ditawarkan,
walaupun terdapat faktor yang dikurangi, malahan terdapat faktor yang dibuang
walaupun pada sektor industri yang sama masih menjadi hal yang standar. Apabila
dari segi manfaat pembeli belum begitu kuat, sebaiknya dipikirkan ulang, apabila
sudah berhasil dapat diteruskan pada jalur berikutnya di harga.
 Price

12
 Harga harus mampu dijangkau oleh konsumen industri sejenis atau mampu dijangkau
dari non konsumen yang sedang berada diluar target pasar industri yang berlaku saat
sekarang. Sebab pasar mengharapkan harga yang ada harus berada dibawah atau relatif
dari suatu harga yang mampu dijangkau oleh konsumen dalam industri sejenis.
Apabila dari harga yang ditawarkan ini, belum bisa dijangkau oleh pasar, sebaiknya
dipikirkan ulang untuk penentuan harga.
 Cost
Dalam mencapai laba, pasti terdapat biaya yang akan dikeluarkan. Penting dilakukan
suatu kalkulasi menyeluruh dari seluruh biaya perusahaan, investasi, biaya
operasional, biaya promosi dan hal-hal lain yang tidak bisa dihindarkan terhadap
perubahan nilai produk atau jasa yang akan ditingkatkan ternyata tidak bisa
menguntungkan bagi perusahaan. Meningkatkan faktor-faktor yang perlu
ditingkatkan, menciptakan faktor-faktor yang baru agar konsumen memperolah
manfaat lebih tinggi, tetapi perusahaan harus mampu menciptakan laba perusahaan
secara baik. Ketika biaya yang ditarget tidak bisa dipenuhi, ide-ide blue ocean harus
dilepaskan atau perlu dipikirkan kembali, apabila berhasil dapat dilanjutkan pada jalur
adopsi.
 Adoption
Perusahaan harus siap menghadapi rintangan-rintangan pengadopsian, misalnya;
penolakan eksternal dari mitra bisnis, penolakan pembeli terhadap produk yang tidak
mudah di gunakan oleh konsumen, tingginya kemampuan dan manfaat dari jasa atau
produk yang dihasilkan belum tentu memberikan kemudahan bagi konsumen,
contohnya adalah Philips yang sudah mengeluarkan CD-i “mesin imajinasi” karena
fungsinya yang beragam. Mesin video, musik, permainan dan alat belajar yang
tergabung menjadi satu, CD-i melakukan begitu banyak tugas yang berbeda sehingga
orang tidak mudah memahami cara menggunakannya. Keempat rangkaian strategi,
disebut menjalankan rangkaian strategi secara benar, setelah mencermati jalan yang
perlu ditempuh untuk menemukan berbagai kemungkinan blue ocean, membangun
kanvas strategi untuk mengungkapkan blue ocean strategy di masa depan maka
membangun model bisnis kuat untuk memastikan bahwa perusahaan bisa mencetak
laba yang sehat dari ide samudra biru harus dijalankan secara benar. Bila secara
keseluruhan dari empat rangkaian strategi harus dapat terjawab dengan baik, maka ide
blue ocean dapat dijalankan secara komersial dan layak untuk dijalankan.

13
Part Three: Executing Blue Ocean Strategy
7. Overcome Key Organizational Hurdle
Empat rintangan yang dihadapi antara lain:
a. Kognitif
Membangun karyawan untuk kebutuhan perubahan strategis.
b. Sumber daya yang terbatas
Semakin besar pergeseran dalam strategi, semakin besar diasumsikan adalah sumber
daya yang dibutuhkan untuk melaksanakannya.
c. Motivasi
Manajer memotivasi pemain kunci untuk bergerak cepat dan ulet untuk melakukan
jeda dari status quo.
d. Politik
Seperti yang dikatakan seorang manajer, "Di organisasi kami, Anda akan ditembak
sebelum Anda berdiri."
Meskipun semua perusahaan menghadapi berbagai tingkat rintangan ini, dan banyak
yang mungkin hanya menghadapi sebagian dari keempatnya, mengetahui cara untuk menang
atas mereka adalah kunci untuk melemahkan risiko organisasi. Untuk mencapai ini secara
efektif, perusahaan harus meninggalkan kearifan yang dirasakan dalam melakukan perubahan.
Kearifan konvensional menyatakan bahwa semakin besar perubahan, semakin besar sumber
daya dan waktu yang Anda perlukan untuk memberikan hasil. Sebagai gantinya, Anda perlu
membalik kebijaksanaan konvensional dengan menggunakan apa yang kita sebut tipping point
leadership. Kepemimpinan Tipping Point memungkinkan Anda untuk mengatasi empat
rintangan ini dengan cepat dan dengan biaya rendah sambil memenangkan dukungan karyawan
dalam melaksanakan istirahat dari status quo. Pertanyaan-pertanyaan kunci yang dijawab oleh
para tipping point leader adalah faktor atau tindakan apa yang memberikan pengaruh positif
yang tidak proporsional terhadap pemutusan status quo? Untuk mendapatkan hasil maksimal
dari setiap sumber daya? Memotivasi pemain kunci untuk bergerak maju secara agresif dengan
perubahan? Dan untuk merobohkan hambatan politik yang sering kali menyandung strategi
terbaik? Dengan berfokus pada titik-titik pengaruh yang tidak proporsional, para tipping point
leader dapat menjatuhkan empat rintangan yang membatasi pelaksanaan blue ocean strategy
Mereka dapat melakukan ini dengan cepat dan dengan biaya rendah.

14
8. Build Execution into Strategy
Mengintegrasikan eksekusi ke dalam strategi merupakan prinsip lanjutan pembentukan
strategi blue ocean. Hal ini penting dalam urusan membangun kepercayaan dan komitmen
partner-partner dalam perusahaan pelaku bisnis. Prinsip ini memungkinkan perusahaan untuk
meminimalkan risiko manajemen dari ketidakpercayaan, penolakan kerja sama, dan bahkan
sabotase. Risiko manajemen ini hadir baik dalam eksekusi red ocean maupun blue ocean,
namun risiko tersebut terasa lebih besar dalam blue ocean strategy, karena pengeksekusiannya
kerap memerlukan perubahan signifikan. Maka pelibatan seluruh stakeholder perusahaan
pelaku bisnis dapat memperbesar probabilitas sukses eksekusi dari blue ocean, karena mereka
sedikit banyaknya mengetahui risiko yang dihadapi, dan bersama-sama saling membekali
kemampuan untuk meminimalisir risiko bisnis. Terlebih dari kesemua itu, secara psikologis
apabila partner-partner turut dilibatkan dalam perancangan suatu strategi (bukan hanya
menggunakan strategi yang sudah ada), maka mereka akan merasa diperlakukan adil dan
kemungkinan besar meningkatkan loyalitasnya terhadap perusahaan.

15
 Komitmen, kepercayaan, dan kerja sama sukarela bukan hanya sikap atau perilaku.
Mereka adalah modal tak berwujud. Ketika orang melakukannya percaya, mereka telah
meningkatkan kepercayaan satu sama lain niat dan tindakan. Ketika mereka memiliki
komitmen, mereka bahkan rela melakukannya mengesampingkan kepentingan pribadi untuk
kepentingan perusahaan. Jika Anda bertanya perusahaan mana saja yang telah dibuat dan
berhasil dieksekusi strategi blue ocean, para manajer akan cepat berangkat betapa pentingnya
modal tak berwujud ini bagi keberhasilan mereka. Demikian pula, bila manajer dari perusahaan
gagal menjalankan blue ocean strategy akan menunjukkan bahwa kurangnya modal ini
berkontribusi kegagalan mereka. Perusahaan-perusahaan ini tidak dapat mengatur strategi
bergeser karena mereka tidak memiliki kepercayaan dan komitmen orang.
9. Conclusion: The Sustainability and Renewal of Blue Ocean Strategy
Pertanyaan yang menggelitik kemudian adalah, sejauh mana produk blue ocean mudah
atau sulit ditiru? Sebagaimana diketahui, menciptakan blue ocean bukanlah pencapaian yang
statis melainkan suatu proses yang dinamis. Ketika suatu perusahaan telah menciptakan blue
ocean dan akibat-akibatnya yang kuat terhadap suatu kinerja sudah diketahui pesaing, maka
cepat atau lambat akan muncul pengekor. Agaknya sudah menjadi hukum alam pada saat suatu
perusahaan yang sukses dan meluaskan blue ocean-nya, maka serta merta akan makin banyak
perusahaan lain yang ingin ikut terjun. Seringkali suatu strategi blue ocean akan berjalan tanpa
tantangan berarti selama 10 hingga 15 tahun. Rintangan bagi para peniru adalah bahwa strategi
blue ocean merupakan sebuah pendekatan sistemik yang tidak hanya menuntut berjalannya
setiap elemen strategis secara benar, tetapi juga menuntut keterpaduan elemen-elemen itu
dalam suatu sistem integral supaya dapat menghasilkan inovasi nilai. Inilah sebabnya kita
jarang melihat adanya peniruan strategi yang terjadi secara cepat, dimana meniru sistem
semacam itu bukanlah hal yang mudah. Beberapa faktor yang menyulitkan untuk meniru
strategi blue ocean.
a. Inovasi nilai seringkali dianggap tidak masuk akal bagi logika konvensional
perusahaan pada umumnya. Situasi ini justru menguntungkan karena menunda
terjadinya peniruan secara cepat.
b. Strategi blue ocean dapat menimbulkan konflik dengan citra merek perusahaan lain.
c. Terdapat kaidah hukum monopoli alamiah, yaitu pasar biasanya tidak bisa mendukung
atau menerima pemain kedua atau tiruan.
d. Adanya hak paten atau legal aspek yang menghalangi peniruan.
e. Volume penjualan tinggi akan menghasilkan keunggulan biaya yang cepat bagi
inovator nilai, dan dapat menciutkan nyali pengekor untuk memasuki pasar.
16
 f. Eksternalitas jaringan blue ocean menghambat perusahaan lain untuk melakukan
peniruan.
g. Suatu peniruan kerap akan menuntut perubahan kebijakan, operasional, dan kultural
yang signifikan.
h. Perusahaan yang melakukan inovasi nilai akan meraih popularitas tersebar dari mulut
ke mulut dan membentuk pelanggan loyal yang cenderung menciutkan nyali para
pengekor. Sebagai contoh, penyanyi legendaris Iwan Fals dan grup musik Slank di
Indonesia, yang menjadi ikon dunia hiburan di tanah air yang sulit digantikan, yang
dikenal dengan fanatisme penggemarnya.
Namun bagaimanapun strategi blue ocean relatif lambat atau cepat, pasti akan diikuti oleh
para peniru. Apabila kita terobsesi untuk mempertahankan pangsa pasar secara defensif, boleh
jadi ada kemungkinan kita terperosok kedalam persaingan dan berlomba untuk memenangi
kompetisi baru. Jika reaksi ini yang ditempuh, dihawatirkan bentuk dasar kurva nilai kita akan
berimpit dengan dasar kurva nilai para pesaing. Maka untuk menghindari jebakan tersebut, kita
perlu memonitor kurva-kurva nilai dalam kanvas strategi.
Memonitor kurva nilai akan memberi sinyal kepada kita, kapan kita harus melakukan
inovasi nilai. Kegiatan memonitor ini memberi peringatan dini kepada kita untuk menciptakan
blue ocean lain ketika kurva nilai kita mulai berimpit dengan kurva nilai para pesaing.
Memonitor kurva nilai, juga mencegah kita untuk menunda menciptakan blue ocean baru,
ketika masih terdapat arus laba yang besar dari produk kita saat ini. Ketika kurva nilai
perusahaan memiliki fokus, divergensi, dan moto yang masih memikat, maka kita perlu
menahan diri dari godaan untuk kembali melakukan inovasi nilai. Dalam hal ini, justru kita
harus fokus untuk memperlebar, memperluas, dan memperdalam arus profitabilitas melalui
perbaikan operasional dan perluasan geografis demi mencapai cakupan pasar dan economies of
scale secara optimal.

17