MANAJEMEN STRATEGIK

BLUE OCEAN STRATEGY

Resume ini disusun untuk memenuhi tugas mata kuliah Manajemen Strategik

Kelas: L1

Disusun oleh:

Indah Safitriana I. 041611333024

Rizka Ayu Vebriana 041611333054

Annisa Primasela 041611333064

Nanda Fatimah Smara S. 041611333255

Stefanie Maria Natasha N. 041611333264

S1 AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS AIRLANGGA
SURABAYA
2019
 Bagian Satu : Strategi Blue Ocean
Bab 1: Menciptakan Blue Ocean
Kebanyakan strategi bismis di beberapa dekade yang lalu hanya fokus kepada kompetisi
saja. Menurut red ocean strategy, struktur pasarnya sudah diketahui dan perusahaan mencoba
bersaing dengan rivalnya untuk mendapatkan permintaan dari pelanggan. Sehingga seiring
waktu, pasar menjadi ramai, produk menjadi komoditas yang bersaing dalam hal harga, dan
labapun menghilang. Tren ini diperburuk oleh peningkatan teknologi yang memungkinkan
terciptanya pasokan yang luar biasa yang dapat melampaui permintaan.
Sebaliknya, blue ocean strategy menciptakan ruang pasar baru, menciptakan permintaan
baru, dan mengarah pada pertumbuhan yang menguntungkan. Di sini, struktur pasar belum
diputuskan. Mendekati pesaing untuk mengambil manfaat secara cerdas menemukan celah-
celah yang memiliki potensi pangsa pasar yang belum terjamah. Strategi ini memungkinkan
untuk diterapkan oleh perusahaan besar maupun kecil, pemula ataupun papan atas, publik
maupun privat, hi-tech ataupun tradisional. Prof. Kim salah satu bintang terang di jagat
manajemen strategi memastikan bahwa “Blue Ocean Strategy sangat universal, dapat terjadi
dimana saja termasuk Indonesia”
Penciptaan tiada henti blue ocean. Satu abad yang lalu, industri-industri ini tidak ada: mobil,
penerbangan, perawatan kesehatan, rekaman musik. 40 tahun yang lalu, industri-industri ini
tidak ada: e-commerce, ponsel, komputer pribadi, bioteknologi, kedai kopi. Jika kita menengok
10-30 tahun dari sekarang, industri baru yang tidak dikenal akan dibuat. Fokus pada kompetisi
samudra merah berarti menyangkal dinamika pasar yang berubah, dan kehilangan peluang
besar. Realitasnya, industri tidak pernah diam di tempat. Industri selalu berevolusi. Kegiatan
operasional berkembang, pasar menjadi luas, dan pemain datang dan pergi.
Blue Ocean Strategy mengejar value innovation
Penulis menemukan pola yang konsisten untuk menyukseskan blue ocean strategy, atau
yang disebut value innovation. Cara terbaik untuk memahami inovasi nilai adalah dengan
mempertimbangkan setiap komponen secara terpisah. Penciptaan nilai tanpa inovasi cenderung
berarti peningkatan bertahap. Misalnya, penurunan biaya dan harga sebesar 2% dapat
menciptakan banyak nilai - tetapi itu tidak mengarah pada ruang pasar baru dan diferensiasi.
Demikian juga, inovasi tanpa nilai cenderung terobsesi dengan teknologi baru dan perintis
pasar yang melampaui apa yang siap dibayar oleh pembeli.
Jika ingin penerapannya berhasil, maka blue ocean strategy membutuhkan:
1. Melakukan sesuatu dengan cara baru
 2. Memberikan lompatan nilai kepada pelanggan.
Inovasi nilai memberikan penekanan setara pada nilai dan inovasi. Nilai tanpa inovasi
cenderung berfokus pada penciptaan nilai dalam skala besar, sesuatu yang meningkatkan nilai
tapi tidak memadai untuk membuat unggul secara menonjol di pasar. Inovasi tanpa nilai
cenderung bersifat mengandalkan teknologi, pelopor pasar, atau futuristis, dan sering
membidik sesuatu yang belum siap diterima dan dikonsumsi oleh pembeli. Inovasi nilai terjadi
hanya ketika perusahaan memadukan inovasi dengan utilitas (manfaat), harga, dan posisi biaya.
Perbedaan Blue Ocean dan Red Ocean Strategy

NO Blue Ocean Strategy Red Ocean Strategy

1 1. Menciptakan ruang pasar yang belum ada Bersaing dalam ruang pasar yang sudah
pesaingnya ada

2 Menjadikan kompetisi tidak relevan Berorientasi memenangi kompetisi

3 Menciptakan permintaan baru Mengeksploitasi permintaan pasar yang

sudah ada

4 Mendapatkan Nilai dan Biaya secara Memilih salah satu antara Nilai suatu
bersamaan produk dan Biaya atas produk

5 Memadukan strategi untuk mencapai Memilih antara strategi Diferensiasi atau

Diferensiasi dan Low cost Low cost

Berikut merupakan enam prinsip dalam Blue ocean strategy:

1. Merekonstruksi batasan-batasan pasar yang ada
2. Fokus pada gambaran besar, bukan pada angka
3. Memenuhi lebih dari permintaan yang ada
4. Melakukan langkah strategis dengan tepat
5. Mengatasi hambatan-hambatan utama secara intern dalam organisasi
6. Mengintegrasikan eksekusi ke dalam strategi

Bab 2: Kerangka Kerja dan Alat Analisis

Alasan utama persaingan tiruan begitu populer adalah karena ia memberikan cetak biru
langsung untuk apa yang harus dilakukan. Sebaliknya, membuka jalan baru dengan ide-ide
kreatif samudra biru relatif berisiko. Berikut merupakan lima faktor inti dari Blue Ocean
Strategy:
1) Keluar dari persaingan red ocean yang banyak pesaing dan memulai dengan Strategi
bisnis samudera biru yang memberikan hasil yang menguntungkan.
2) Menciptakan Market Space yang baru.
3) Peningkatan nilai tambah luar biasa pada pelanggan.
4) Meningkatkan Keuntungan pelanggan yang utama, meminimalisir harga jual, biaya,
dan bagaimana mengadaptasikan inovasi barupada keadaan internal maupun extern.
5) Mempelajari situasi terbaru dalam pasar yang sudah dikenal konsumen.
A. Kanvas Strategy
Strategi Kanvas (Canvas Strategy) merupakan kerangka aksi dan diagnosis untuk
membangun blue ocean strategy yang baik. Kanvas strategi memvisualisasikan keadaan
industri saat ini dan menunjukkan bagaimana strategi samudra biru berbeda dari strategi lama.
Kanvas strategi berfungsi untuk merangkum situasi terkini dalam ruang pasar yang sudah
dikenal. Kanvas strategi ini akan memberikan sebuah peta untuk memahami faktor-faktor apa
yang menjadi ajang persaingan.
Tujuan dari strategi samudra biru adalah memberikan lebih dari apa yang dihargai oleh
pelanggan (dengan demikian menawarkan produk yang jelas lebih baik), dan lebih sedikit dari
apa yang tidak mereka miliki (sehingga menghemat biaya). Kanvas strategi membuat ini jelas.

Kerangka kerja empat langkah. Berikut merupakan keempat pertanyaan kunci untuk
menantang logika dan model bisnis sebuah industri.
1. faktor apasaja yang harus dihapuskan dari faktor yang telah diterima begitu saja oleh
industri?
2. faktor apasaja yang harus dikurangi hingga dibawah standar industri?
3. faktor apasaja yang harus ditingkatkan hingga diatas standar industri?
4. faktor apasaja yang belum pernah ditawarkan industri sehingga harus diciptakan?
Skema Hapuskan-Kurangi-Tingkatkan-Ciptakan
Ada alat ketiga yang penting dlam menciptakan samudra biru. Alat ini adalah alat analisis
pelengkap bagi kerangka kerja empat langkah yang biasa disebut dengan Skema Hapuskan-
Kurangi-Tingkatkan-Ciptakan. Skema ini mendorong perusahaan untuk bertindak sesuai
keempat pertanyaan itu untuk menciptakan suatu kurva nilai baru. Skema ini memberikan
empat manfaat utama kepada perusahaan:
1. mendorong perusahaan untuk mengejar diferensiasi dan biaya murah secara
bersamaan untuk mendobrak pertukaran nilai-biayanya.
2. segera menghantam perusahaan yang hanya berfokus pada upaya meningkatkan dan
menciptakan.
3. Skema ini dengan mudah akan dipahami oleh manager di setiap level.
4. Skema ini mendorong perusahaan untuk menganalisis setiap factor industri yang
menjadi ajang kompetisi.

Tiga ciri strategi yang baik, yaitu:

 1. Fokus. Setiap strategi yang hebat memiliki fokus, dan suatu profil strategis atau kurva
nilai perusahaan harus jelas dengan jelas menunjukkan fokus tersebut.
2. Divergensi/gerak menjauh. Dengan menciptakan empat langkah kurangi, hilangkan,
tambahkan, dan ciptakan, strategi ini membedakan profil mereka dari profil umum
industri.
3. Motto yang memikat. Sebuah strategi yang baik memiliki moto yang jelas dan
memikat.
Membaca Kurva Nilai
Kanvas strategi memungkinkan perusahaan untuk melihat masa depan di masa kini. Untuk
melakukan ini, perusahaan harus memahami cara membaca kurva nilai. Yang ada dalam
kurva nilai suatu industri adalah banyaknya pengetahuan strategis mengenai status terkini dan
masa depan sebuah bisnis.
1. Strategi Samudra biru
2. Perusahaan yang Terperangkap dalam Samudra Merah
3. Penawaran Berlebihan Tanpa Hasil Memadai
4. Strategi yang tidak Koheren/Kontradiksi
5. Strategi Perusahaan yang Didorong secara Internal

Bagian Dua : Merumuskan Strategi Blue Ocean

Setelah mengaplikasikan dua langkah awal dalam menciptakan “semangat” blue ocean dalam
bisnis yang dijalaninya, selanjutnya pelaku bisnis harus menjalani tahap berikutnya yaitu
merumuskan strategi samudra biru (formulating blue ocean strategy). Tahap ini terdiri dari
enam prinsip yaitu:
Bab 3 Merekonstruksi batasan-batasan pasar (reconstruc market boundaries)
Apabila para pelaku bisnis mengikuti berbagai kesamaan-kesamaan mengenai
bagaimana mereka berkompetisi, semakin besar pula tingkat kemungkinan titik temu
(konvergensi) kompetitif di antara mereka. Untuk melapaskan diri dari red ocean, perusahaan
harus melakukan hal-hal yang berlawanan dengan batasan-batasan umum mengenai cara
mereka berkompetisi. Prinsip pertama blue ocean strategy adalah merekonstruksi batasan-
batasan pasar, untuk menjauh dari kompetisi dan tentunya menciptakan blue ocean.
Tantangannya adalah bisa mengidentifikasi dari sekian banyak kemungkinan yang ada, lalu
menemukan peluang menciptakan bisnis “bersemangatkan” blue ocean yang menarik secara
komersil. Sangat penting untuk mengetahui tantangan ini, karena apabila boleh memilih, para
pelaku bisnis tidak ingin mempertaruhkan strategi bisnis mereka dengan penggunaan intuisi,
yang mengesankan para pelaku bisnis tidak ubahnya sebagai seorang pribadi.
Terdapat enam jalan yang dapat dilakukan, untuk merekonstruksi batasan-batasan pasar, yaitu
1) Mencermati Industri-Industri Alternatif
Dalam pengertian terluas, suatu perusahaan berkompetisi tidak hanya dengan
perusahaan-perusahaan lain dalam industrinya, tapi juga dengan perusahaan-perusahaan dalam
industri lain yang memproduksi jasa atau produk alternatif. Alternatif lebih luas dari pengganti
(substitutes). Produk atau jasa yang memiliki bentuk berbeda,tapi menawarkan fungsi atau
utilitas/manfaat inti yang sama, sering kali merupakan pengganti bagi satu sama lain. Disisi
lain, alternatif mencakup produk atau jasa yang memiliki fungsi dan bentuk berbeda, tapi tujuan
yang sama. Sebagai contoh , orang pergi ke restoran untuk tujuan yang sama dengan mereka
pergi ke bioskop: untuk menikmati jalanjalan malam, hal tersebut bukankah pengganti,
melainkan alternatif yang bisa dipilih.
2) Mencermati Kelompok-kelompok strategis industri
Sebagaimana samudra biru dapat diciptakan dengan mencermati industriindustri
alternatif, samudra biru juga bisa dikuak dengan mencermati kelompok-kelompok strategis.
Istilah ini merujuk pada sekelompok perusahaan dalam suatu industri yang mengejar strategi
yang sama.
3) Mendefinisikan rantai pembeli
Dalam sebagian besar industri, kompetitor memiliki kesamaan definisi mengenai siapa
pembeli sasaran mereka. Tapi, dalam praktik, ada rantai “pembeli-pembeli” yang secara
langsung atau tidak langsung terlibat dalam keputusan pembelian. Pembeli yang membayar
produk atau jasa mungkin berbeda dari pengguna sesungguhnya, dan pada sejumlah kasus juga
ada pemberi pengaruh yang penting. Meskipun ketiga kelompok ini mungkin tumpang-tindih,
mereka seringkali berbeda.
4) Mencermati penawaran produk dan jasa pelengkap
Hanya sedikit produk dan jasa yang kedap dari pengaruh. Dalam kebanyakan kasus,
produk-produk dan jasa-jasa lain mempengaruhi nilai suatu produk dan jasa. Tetapi, dalam
kebanyakan industri, para pesaing saling bertemu dalam batasanbatasan penawaran produk dan
jasa industri mereka.
5) Mencermati daya tarik emosional atau fungsional bagi pembeli
Kompetisi dalam suatu industri cenderung berfokus tidak hanya pada konsep umum
mengenai cakupan produk dan jasanya, tapi juga pada salah satu dari dua kemungkinan
landasan daya tarik. Sejumlah industri berkompetisi terutama pada harga dan berfungsi
berdasarkan kalkulasi utilitas/manfaat; daya tarik mereka bersifat rasional. Industri-industri
lain berkompetisi terutama pada perasaan; daya tarik mereka emosional.
6) Mencermati waktu
Semua industri tunduk pada tren eksternal yang mempengaruhi bisnis mereka
sepanjang waktu. Lihat saja betapa cepatnya pertumbuhan internet atau pertumbuhan gerakan
global dalam melindungi lingkungan. Melihat trend-trend ini dengan perpektif yang tepat bisa
menunjukan kepada anda bagaimana cara menciptakan peluang-peluang samudra biru

Bab 4 Fokus Pada Gambaran Besar, Bukan Pada Angka (focus on the big picture, not
the numbers)
Prinsip ini merupakan kunci untuk mengurangi resiko perencanaan investasi tenaga dan
waktu yang terlalu besar dengan hasil hanya berupa langkah taktis samudra merah. Disini, kita
menggembangkan pendekatan alternatif bagi proses perencanaan strategis yang berdasarkan
bukan pada mempersiapkan dokumen tapi menggambar kanvas strategi. Pendekatan ini secara
konsisten menghasilkan strategi yang membuka kreativitas dari beragam jenis orang dalam
suatu organisasi, membuka perusahaan kepada samudra biru, dan mudah dipahami serta
dikomunikasikan untuk bisa diterapkan secara efektif.
a. Terdapat empat langkah dalam memvisualkan strategi samudra biru. Dibawah ini
merupakan tabel yang membahas tentang empat langkah dalam memvisualkan strategi.
b. Peta Pioneer–Migrator –Settler (P-M-S) Memvisualkan strategi dapat dilakukan
perusahaan dengan mengguakan kanvas strategi dan dengan menggunakan peta Pioneer-
MigratorSettler. Dengan menggambar kanvas strategi menjadikan perusahaan posisi mereka
sekarang dan dimasa yang akan datang. Menggunakan Peta Pioneer-Migrator-Settler (PMS)
semua perusahaan yang menciptakan samudra biru dalam studi adalah pionir (pioneer). Pionir
(Pioneer) dalam perusahaan adalah bisnis-bisnis yang meawarkan nilai-nilai yang belum ada
sebelumnya. Mereka ini adalah para ahli strategi samudra biru. Kurva nilai mereka menjauh
dari kompetisi dan kanvas strategi.
Para pemain mapan (Settler) secara umum tidak akan banyak memberi sumbangan
kepada pertumbuhan masa depan perusahaan. Settler terjebak dalam posisi samudra merah.
Sedangkan posisi Migrator terletak diantara keduanya.Bisnisbisnis ini meluaskan kurva
industri dengan memberi lebih banyak harga yang lebih murah (more for less) kepada
konsumen, tapi mereka tidak mengubah bentuk dasar kurva tersebut. Bisnis-bisnis ini
menawarkan nilai yang lebih baik, tapi bukan yang inovatif. Settler terletak diantara samudra
merah dan samudra biru. Pada penelitian ini peta PMS tidak dipergunakan dan peneliti
mengembangkan pembahasan dari kanvas strategi.
Empat langkah dalam memvisualkan strategi

1.Kebangkitan 2.Eksplorasi Visual 3.Pameran 4.Komunikasi

Visual Strategi Visual
Visual

Membandingkan Pergi ke lapangan Menggambar kanvas Tuangkan profil

bisnis dengan bisnis untuk menjelajahi strategi “ masa depan” strategis Anda yang
pesaing anda enam jalan Anda didasarkan pada lalu dan yang akan
dengan penciptaan samudra wawasan yang didapat datang di satu
menggambar biru dari pengalaman halaman untuk
Kanvas Strategi lapangan. mudah dibandingkan.

Melihat perubahan Mengamati Mendapatkan umpan- Dukung hanya

apa yang perlu keunggulan khas dari balik mengenai kanvas proyek-proyek dan
dilakukan pada produk dan jasa strategi alternatif dari langkahlangkah
strategi anda alternatif. konsumen, konsumen operasional yang
pesaing, dan non memungkinkan
konsumen. perusahaan menutup
celah demi
mewujudkan strategi
baru

Melihat faktor apa Menggunakan Umpan

yang anda harus balik itu untuk
hapuskan,ciptakan, membangun strategi
atau ubah. “masa depan” terbaik
anda.

Sumber : Kim & Mauborgne (2005 : 123)

Bab 5: Mencapai Melampaui Permintaan yang Ada (Reach Beyond Existing Demand)
Bagaimana Anda memaksimalkan ukuran blue ocean Anda? Blue Ocean Strategy berpendapat
bahwa Anda harus menjangkau melampaui permintaan yang ada, termasuk non-pelanggan.
Jangan fokus pada persaingan untuk pangsa pasar industri yang ada,a classic red ocean
strategy.Selain itu, alih-alih lebih lanjut membagi pelanggan yang ada di pasar Anda, Anda
harus membangun kesamaan antara kelompok pelanggan untuk menemukan poin rasa sakit
yang tidak terpenuhi. Segmentasi dapat menciptakan lebih banyak nilai melalui fokus, tetapi
seringkali membatasi ukuran pasar Anda.
Buku ini berpendapat ada tiga tingkatan nonkonsumen:
1. Tingkat pertama: Nonkonsumen segera menjadi pelanggan yang kecewa di pasar Anda,
menunggu untuk melompat ke alternatif yang lebih baik.
2. Tingkat kedua: Menolak nonkonsumen telah mempertimbangkan opsi industri Anda
tetapi memutuskan untuk tidak mengonsumsinya.
3. Tingkat ketiga: nonkonsumen yang belum dijelajahi tidak pernah menganggap produk
industri Anda sebagai opsi.
Blue Ocean Strategy mendorong Anda untuk mempertimbangkan kesamaan di antara ketiga
tingkatan nonkonsumen, bukan perbedaan. Mereka mungkin berbagi poin rasa sakit yang sama
yang membuat mereka mempertanyakan berpartisipasi dalam industri Anda, dan ini adalah di
mana blue ocean dapat diciptakan.
Contoh nonkonsumen:
Pada saat Callaway Golf bangkit, industri golf AS umumnya berfokus untuk bersaing
memperebutkan pegolf yang ada. Sebaliknya, Callaway bertanya mengapa orang yang atletis
dan kaya tidak bisa bermain golf. Ditemukan bahwa memukul bola golf terlalu sulit dan kurva
belajarnya curam.
● Callaway memperkenalkan klub-klub Big Bertha, dengan kepala yang lebih besar dan
tempat-tempat manis yang membuat kesalahan jauh lebih tidak menghukum.
● Ini tidak hanya menarik non-pelanggan ke dalam olahraga dengan menurunkan
penghalang keterampilan, itu juga mengkonversi pegolf saat ini, yang dengan enggan
menerima kesulitan golf dan menyalahkan diri mereka sendiri karena memukul dengan
buruk (ini bisa dilihat sebagai "calon calon") bukan pelanggan.
Ketika Pret a Manger dibuka pada tahun 1986, para profesional di Eropa makan di restoran
untuk makan siang. Tetapi duduk di restoran membutuhkan waktu, tampak tidak sehat, dan
mahal. Terlepas dari perbedaan besar dalam preferensi makanan, Pret menyadari bahwa
nonkonsumen memiliki tiga kesamaan: mereka menginginkan makan siang cepat saji yang
sehat dan terjangkau.
● Pret dengan demikian memperkenalkan sandwich berkualitas restoran yang dibuat
segar setiap hari. Ini mengurangi biaya relatif terhadap restoran dengan mengurangi
 layanan dan ruang yang dibutuhkan untuk melayani pelanggan dan dengan
mengoptimalkan efisiensi pada skala.
Pada tahun 1964, industri iklan luar ruang terdiri dari papan iklan dan iklan pengangkutan di
bus dan taksi. Pengiklan skeptis dengan utilitas iklan yang dilihat pada 60 mph dari jalan raya
atau bus yang lewat - waktu menonton yang rendah mengurangi kesan dan menurunkan jumlah
pesan yang mungkin.
● JCDecaux menyadari bahwa lokasi pusat kota yang stasioner seperti halte bus tidak
terlayani dan solusi untuk titik nyeri yang bukan pelanggan. Pemirsa di halte akan
menghabiskan waktu beberapa menit untuk melihat iklan, meninggalkan kesan yang
lebih kuat dan memberikan lebih banyak ruang untuk pesan pengiklan.
● JCDecaux dengan demikian menyediakan furnitur jalanan seperti halte bus ke kota
secara gratis, dengan imbalan hak untuk menjual iklan pada mereka.
○ [Tidak ada dalam buku] Ini mirip dengan strategi perusahaan teknologi
kesehatan, Outcome Health, yang menyediakan tablet dan layar gratis ke kantor
dokter dengan imbalan menampilkan iklan eksklusif di layar itu.
Secara umum Angkatan Laut AS, Marinir, dan Angkatan Udara memiliki prioritas yang
berbeda dalam pesawat tempur - Angkatan Laut menginginkan pesawat tahan lama yang cocok
untuk kapal induk jarak jauh, Angkatan Laut menginginkan pesawat gesit yang mampu lepas
landas pendek dan pendaratan dan penanggulangan untuk misi ketinggian rendah, dan Air
Force menginginkan pesawat tercepat dan tercanggih untuk keunggulan udara.
● Pemerintah membentuk program Joint Strike Fighter untuk menemukan kesamaan di
antara kelompok-kelompok ini, daripada membagi perbedaan. Hasilnya adalah pesawat
F-35, yang dimaksudkan untuk menyediakan badan pesawat bersama yang bisa
tumpang tindih dengan kebutuhan ketiga cabang dan menurunkan biaya melalui skala.
● Lucunya, program F-35 sekarang dianggap gagal, berjalan satu dekade di belakang
jadwal dan menelan biaya $ 100 juta per pesawat, dua kali lipat dari yang semula
diusulkan. Kontributor kinerja mengecewakan sebenarnya mencari konsensus di antara
ketiga cabang militer, menggabungkan "satu set persyaratan untuk pesawat terbang
yang berusaha menjadi segalanya bagi semua orang" dan akhirnya menjadi "jack-of-
all-trade yang tidak berlaku," tetapi tuan tidak ada. ”Nanti dalam ringkasan blue ocean
strategy” ini kita akan membahas kegagalan ini, dengan sebab-sebab termasuk
kurangnya kolaborasi antar cabang untuk penundaan dan kekurangan desain.
Layanan pemutihan gigi sebelumnya secara eksklusif disediakan oleh dokter gigi. Perusahaan
perawatan mulut menyadari bahwa mereka dapat merilis produk kelas konsumen yang aman,
berkualitas tinggi, dan dapat diberikan di rumah.
Kerangka nonkonsumen berlaku untuk setiap blue ocean strategy, karena menurut definisi
kurva nilai berbeda dari industri yang ada, yang berarti ia mengumpulkan pelanggan baru dari
dalam dan luar industri. Analisis Cirque du Soleil berlaku di sini.

Bab 6 : Dapatkan Urutan Strategis Tepat

Bagian Tiga: Menjalankan Strategi Blue Ocean
Bagian terakhir dari ringkasan Strategi Blue Ocean ini mencakup halangan umum dalam
melaksanakan gagasan Blue Ocean Anda, khususnya dalam hal melanggar bias status quo dan
mengamankan hubungan pekerja.
Blue Ocean Strategy mengusulkan urutan strategis ini:
1. Utilitas pembeli - Apakah ada utilitas luar biasa dalam ide Anda?
2. Harga - Apakah harga Anda dapat diakses oleh massa target pembeli?
3. Biaya - Bisakah Anda mencapai target biaya untuk mendapat untung dengan harga
Anda?
4. Adopsi - Adopsi apa yang menghambat ide Anda? Pertimbangkan pelanggan, mitra,
dan karyawan.
Ini adalah langkah-langkah serial - Anda pindah ke langkah berikutnya hanya setelah jelas
langkah saat ini berhasil. Selain itu, tidak ada langkah hilir yang sangat mempengaruhi langkah
hulu - Anda tidak boleh membiarkan biaya tinggi untuk mengubah harga strategis Anda,
misalnya.
Utilitas Pembeli
Apakah ide bisnis Anda benar-benar menambah nilai pelanggan yang unggul?Kesalahan
strategis klasik adalah mengacaukan inovasi dengan nilai pelanggan yang superior. "Karena ini
merupakan teknologi atau pendekatan baru, itu harus secara otomatis meningkatkan kehidupan
pelanggan!"
Secara umum, pelanggan tidak terlalu peduli dengan teknologi yang mendasari produk -
mereka peduli apakah produk menyelesaikan masalah mereka. Jika produk Anda tidak
melakukan pekerjaan yang lebih baik dalam menyelesaikan poin rasa sakit pelanggan, itu tidak
mewakili nilai superior.Untuk menghindari jebakan ini, Blue Ocean Strategy mengusulkan
peta utilitas pembeli, yang memetakan pengalaman pelanggan pada satu sumbu, dan tuas
utilitas yang dapat ditarik produk pada yang lain.
Dari Utilitas Luar Biasa ke Harga Strategis
Pendekatan khas untuk penetapan harga adalah mulai dengan harga premium untuk menarik
pengadopsi awal, kemudian secara bertahap menurunkan harga untuk menarik pelanggan arus
utama. Blue Ocean Strategy berpendapat bahwa Anda harus menetapkan harga yang akan
menangkap massa pembeli target sejak awal, karena alasan berikut:
1. Di banyak industri, biaya tetap telah meningkat dan biaya marjinal menurun. Ini
khususnya benar dalam industri perangkat lunak dan R & D-berat. Karenanya,
penetapan harga untuk menangkap lebih banyak pengguna akan membantu
memaksimalkan laba.
2. Banyak produk mendapat manfaat dari efek jaringan, di mana nilai layanan berskala
dengan jumlah pengguna. Pasar seperti eBay dan Uber adalah contohnya. Menurunkan
harga untuk adopsi massal mempercepat roda gila.
3. Pengikut cepat dapat meniru strategi Anda dengan cepat setelah Anda membuktikan
kesuksesan awal. Dengan lebih banyak dana dan ekspansi yang lebih agresif, pesaing
dapat memimpin. Harga strategis membantu mendapatkan reputasi dan merek segera
untuk membangun posisi yang dapat dipertahankan.
Bagaimana Anda benar-benar menetapkan harga Anda? Blue Ocean Strategy menyarankan
untuk meriset harga untuk alternatif utama produk Anda, menciptakan kisaran harga (atau
koridor) yang akan menarik sebagian besar pelanggan, kemudian menetapkan harga di dalam
koridor tergantung pada defensibilitas Anda.

Hy
Menetapkan Koridor Harga
Mulailah dengan mengumpulkan alternatif untuk produk Anda. Beberapa alternatif akan
terlihat berbeda tetapi mencapai fungsi yang sama. Kereta kuda dan Model T keduanya
membawa tempat orang; orang tua membuat makan siang melayani fungsi yang sama dengan
kafetaria sekolah.Alternatif lain akan memiliki bentuk dan fungsi yang berbeda, tetapi
tujuannya sama. Film dan restoran memiliki fungsi yang berbeda, tetapi tujuannya adalah untuk
bersenang-senang di malam hari. Southwest Airlines menganggap mobil murah sebagai
alternatif mereka. Pertimbangkan apa yang akan dilakukan pelanggan jika produk Anda tidak
ada.
Untuk setiap rangkaian alternatif, plot harga dan volume pelanggan yang Anda tarik di tingkat
harga itu. Misalnya, penetapan harga pada tingkat kemewahan dapat meningkatkan nilai per
pelanggan, tetapi ini mungkin tidak mengkompensasi penurunan volume.Kisaran harga yang
akan menghasilkan total pendapatan terbanyak adalah koridor harga Anda. (Buku dan
ringkasan Blue Ocean Strategy ini tidak akan menggali strategi penetapan harga, tetapi
menentukan harga terbaik tidak sepele seperti yang terdengar di sini.)
Tentukan Tingkat Harga dalam Koridor Harga
Sekarang Anda memiliki kisaran harga, di mana Anda secara khusus berada dalam kisaran ini
tergantung pada defensif Anda melalui IP atau kompetensi. Anda harus memberi harga pada
kisaran yang lebih rendah jika faktor-faktor ini berlaku:
1. Produk Anda memiliki sedikit perlindungan hukum melalui paten atau hak cipta
2. Produk Anda tidak memiliki aset atau kemampuan eksklusif
3. Produk Anda memiliki biaya tetap tinggi dan biaya marjinal rendah
4. Produk Anda mendapat manfaat dari efek jaringan
5. Struktur biaya Anda mendapat manfaat dari skala ekonomis
Jika produk Anda tidak dapat dipertahankan dan harga Anda terlalu tinggi, blue ocean Anda
pada awalnya dapat menangkap keuntungan yang baik, tetapi pengikut yang cepat akan tertarik
oleh ocean dan menyaingi keuntungan. Blue Ocean Strategy percaya lebih baik untuk
menangkap sebagian besar pasar terlebih dahulu dan membangun merek untuk menangkal
peniru.
Dari Harga Strategis ke Penentuan Biaya Target
Setelah Anda memiliki harga strategis Anda, tentukan margin laba apa yang Anda inginkan,
dan tiba pada biaya target Anda.Blue Ocean Strategy berargumen bahwa Anda tidak boleh
membiarkan biaya menentukan harga, juga tidak seharusnya Anda menurunkan utilitas untuk
mencocokkan biaya. Melakukan keduanya akan membahayakan adopsi massal dan utilitas
pembeli
Ambil pendekatan ini untuk mengurangi biaya:
Profil strategis yang terfokus: blue ocean secara alami harus fokus pada beberapa faktor dan
menghilangkan faktor-faktor yang tidak perlu.
● Cirque du Soleil menyingkirkan binatang dan pemain bintang.
Merampingkan operasi: mengurangi biaya untuk layanan berbiaya tinggi, bernilai tambah
rendah.
● Dukungan outsourcing untuk pusat panggilan.
● Ubah lokasi dari kota ke pinggiran kota.Kurangi jumlah bagian atau langkah yang
diperlukan dalam pembuatan.
● Ganti bahan, seperti Swatch dari logam ke plastik.
Mitra: melepas kegiatan produksi dan distribusi ke mitra yang cakap. Ini secara efektif
menurunkan biaya tetap dan meningkatkan biaya marjinal.
● Bermitra juga memacu persaingan untuk menurunkan harga untuk memenangkan
kontrak Anda.
● IKEA melakukan outsourcing pembuatan dan material.
● Awalnya, perusahaan pembuat perangkat lunak SAP bermitra dengan Oracle untuk
menggunakan basis datanya dan dengan Capgemini / Accenture untuk menggunakan
tenaga penjualan dan tim implementasinya.
Ubah model penetapan harga industri. Ini mengubah bentuk harga target Anda untuk menarik
lebih banyak pelanggan.
● Inovasi penetapan harga di industri Anda sering menjadi standar di industri lain.
● Pertimbangkan beralih dari dibayar ke freemium, seperti banyak layanan perangkat
lunak.
● Pertimbangkan beralih dari seluruh pembelian menjadi sebagian saham atau leasing,
seperti NetJets atau IBM.
Dari Utilty, Harga, dan Biaya ke Adopsi
Karena perusahaan Anda memiliki pemangku kepentingan yang terbiasa dengan status quo,
mengubah strategi Anda dapat memancing mereka. Menangani masalah mereka adalah
penghalang pertama untuk mengadopsi strategi blue ocean Anda.
Para karyawan
● Mereka takut akan pekerjaan dan tanggung jawab mereka.
● Komunikasikan bahwa Anda mengetahui ancaman, tetapi perubahan itu juga perlu.
Persiapkan mereka untuk perubahan dan biarkan perubahan peran sejauh mungkin
Mitra Bisnis
 ● Mereka takut mengganggu hubungan menguntungkan yang ada.
● Komunikasikan bagaimana mengubah strategi akan meningkatkan laba lebih lanjut.
Khalayak ramai
● Antisipasi keberatan umum terhadap strategi Anda dan pesan secara proaktif untuk
memiliki percakapan.
● Monsanto bisa mendidik tentang keamanan GMO dan utilitas untuk menurunkan biaya
makanan, dan mendorong untuk pelabelan.

Bab 7: Mengatasi Rintangan Organisasi Kunci

Organisasi yang mengalami perubahan strategis menghadapi empat rintangan:
1. Kognitif - mengenali kebutuhan akan perubahan
2. Sumber daya terbatas
3. Motivasi - tindakan nyata yang menginspirasi
4. Politik
Kebijaksanaan konvensional untuk mengubah organisasi adalah mengerahkan kekuatan yang
proporsional dengan ukuran perubahan yang dibutuhkan. Untuk mendapatkan perubahan
besar, gerakkan upaya besar-besaran.
Blue Ocean Strategy menganjurkan metode yang lebih bertarget, untuk memfokuskan sumber
daya Anda yang terbatas pada bidang-bidang dengan leverage yang tidak proporsional. Untuk
menggambarkan hal ini, buku ini menggunakan contoh Bill Bratton, kepala polisi NYPD
yang mengubah New York City dari sepas kejahatan menjadi keamanan luas dalam beberapa
tahun.
Rintangan Kognitif
● Stakeholder sering tidak yakin dengan gravitasi masalah dan kebutuhan untuk perubahan
strategis.
● Untuk meyakinkan mereka, jangan mengandalkan angka dan data. Sebaliknya, buat orang
melihat realitas secara langsung. Buat mereka menyentuh, melihat, dan merasakan
masalah sehingga mereka bisa sampai pada kesimpulan mereka sendiri tentang perlunya
perubahan
● Bratton memaksa petinggi untuk naik kereta bawah tanah setiap hari untuk melihat
grafiti, geng, dan pengemis agresif secara langsung.
● Dalam peran sebelumnya, ia menentang keputusan untuk membeli mobil patroli yang
lebih kecil dan lebih efisien. Bratton mengundang manajer umum untuk tur
pasukannya, menjemputnya di salah satu mobil yang lebih kecil. Setelah dua jam
 mengemudi, dengan ruang kaki kecil di depan dan Bratton berjuang dengan peralatan
polisi, manajer itu mengakui. Mobil yang lebih besar dipesan.
● Temui pelanggan yang tidak puas secara langsung. Jangan hanya mengandalkan survei
atau metrik pasar.
● Metrik Bratton terlihat bagus - waktu respons turun, penangkapan naik. Tetapi
penduduk masih tidak puas, dan Bratton memaksa para kepala untuk bertemu dengan
pelanggan (warga negara). Polisi mengetahui warga merasa dilecehkan oleh
pelanggaran kecil seperti coretan dan pemabuk. Ini mendorong perbaikan prioritas
polisi.
Sumberdaya Rintangan
● Suatu organisasi yang membutuhkan perubahan strategis seringkali memiliki kekurangan
sumber daya. Sebagai tanggapan, manajer sering mengurangi ambisi mereka atau
memperjuangkan sumber daya.
● Alih-alih, pertimbangkan untuk menemukan bidang-bidang dengan pengaruh terbesar.
Alokasikan kembali sumber daya di tempat yang paling efisien, dan temukan cara untuk
memeras lebih banyak nilai dari sumber daya tetap.
● Alokasi kembali ke titik-titik panas dan jauh dari titik-titik dingin
● Dimana sumber daya Anda mendapatkan nilai tertinggi per dolar dan terendah?
Fokuskan sumber daya pada area dengan dampak tertinggi.
● Bratton ingin menjaga kereta bawah tanah agar tetap aman, tetapi penempatan setiap
stasiun dan mobil tidak bisa dipertahankan. Analisis menunjukkan bahwa sebagian
besar kejahatan terjadi hanya pada beberapa stasiun dan jalur. Dia merelokasi petugas
ke daerah-daerah ini, di mana mereka memiliki dampak besar yang tidak proporsional
pada metrik kejahatan.
● Unit narkotika NYPD memiliki 5% tenaga kerja, sedangkan kepala polisi percaya
bahwa 50% kejahatan disebabkan oleh narkotika. Bratton merelokasi lebih banyak
staf ke narkotika dan memberi mereka liputan sepanjang waktu.
● Titik dingin - daerah dengan inefisiensi besar - sedang memesan penjahat di stasiun,
membutuhkan 16 jam waktu petugas per penjahat. Bratton menciptakan "bust bus,"
kantor polisi bergerak yang diparkir di luar kereta bawah tanah yang mengurangi
waktu pemesanan menjadi 1 jam. Ini membebaskan tenaga kerja untuk melakukan
lebih banyak patroli.
● Perdagangan kuda - mencocokkan kebutuhan sumber daya pelengkap antar tim.
 ● Ketika sumber daya rendah, departemen cenderung mencakar sumber daya apa pun
yang bisa mereka peroleh. Hal ini menyebabkan ketidakefisienan di mana dua
departemen masing-masing menginginkan sesuatu yang dimiliki oleh yang lain.
● Di bawah pengawasan Bratton, satu departemen memiliki mobil ekstra tetapi
membutuhkan ruang kantor. Departemen lain memiliki masalah sebaliknya. Dengan
memfasilitasi perdagangan ini, ia mendapatkan kredibilitas dengan kedua departemen.
● Tanyakan kepada tim Anda sumber daya apa yang mereka butuhkan. Kemudian
sebarkan kembali sumber daya sehingga semua orang menang.
Rintangan Motivasi
● Tim Anda perlu memahami kebutuhan akan perubahan dan bagaimana mencapainya.
Seringkali manajer mengandalkan komunikasi top-down pada visi besar.
● Alih-alih, sekali lagi temukan bidang-bidang dengan pengaruh terbesar.
● Temukan kingpins, influencer kunci dalam organisasi.
● Jika Anda menang atas gembong, orang-orang yang mereka pengaruhi akan ikut juga.
● Bratton fokus pada 76 kepala kantor polisi, yang masing-masing mengelola 400
polisi.
● Tempatkan “orang yang paling penting” di akuarium.
● Influencer diawasi oleh banyak orang, sehingga perilaku mereka harus transparan.
Mereka harus bertanggung jawab atas pelaksanaan strategi baru.
● Bratton mengadakan pertemuan tinjauan kejahatan dua mingguan dengan semua 76
kepala polisi, menggali statistik kejahatan masing-masing polisi. Kepala polisi
diminta untuk membenarkan peningkatan atau penurunan kinerja dan membagikan
rencana mereka.
● Paparan publik menyebabkan tekanan sosial untuk melakukan, karena tidak ada
manajer ingin mengecewakan manajer lain atau dipermalukan di depan umum.
● Ini mencegah alasan di balik pintu, seperti menyalahkan manajer lain atas kekurangan
mereka.
● Wacana publik memungkinkan berbagi catatan dan strategi.
● Orang-orang merasa terlibat secara intelektual dan emosional, percaya pada proses
yang adil.
● Atomisasi tujuan.
● Visi strategis besar-besaran bisa tampak menakutkan - bagaimana bisa hal itu bisa
dicapai dalam kerangka waktu yang singkat?
 ● Hancurkan sasaran menjadi blok-blok atom kecil. Itu hanya selangkah demi
selangkah.
● Moto Bratton adalah membuat kota itu aman, "blok demi blok, polisi dengan polisi,
borough dengan borough." Setiap polisi kemudian bisa fokus hanya pada membuat
bloknya aman - tidak lebih. Setiap tujuan komandan polisi adalah untuk membuat
kantor polisi aman - tidak lebih.
Rintangan Politik
● Organisasi memiliki pertempuran internal untuk menyelesaikan sesuatu. Resistor yang
meragukan strategi Anda dapat menguras momentum Anda.
● Amankan consigliere di tim Anda
● Ini adalah orang dalam senior yang disegani yang tahu bagaimana berbagai hal
bekerja dan dapat menavigasi ranjau darat. Dia tahu para pemain kunci, memprediksi
bagaimana mereka bereaksi, dan membantu kesepakatan broker.
● Manfaatkan malaikatmu dan bungkam iblismu
● Identifikasi pendukung dan pencela Anda. Memobilisasi pendukung Anda untuk
membangun basis dukungan yang luas dan melakukan pelanggaran sebelum para
pencela memiliki kesempatan untuk mengumpulkan.
● Pahami kekhawatiran oposisi Anda dan tangani mereka dengan data dan solusi.
● Bratton menghadapi perlawanan dari pengadilan, yang khawatir tentang kapasitas
mereka untuk menangani semua kejahatan yang dibawa oleh polisi. Bratton
memobilisasi walikota dan DAS yang menyampaikan pesan kepada publik - jika
pengadilan tidak menarik berat badan mereka, tingkat kejahatan akan tidak berkurang.
Menghadapi penghinaan publik, pengadilan mundur.

Bab 8: Membangun Eksekusi menjadi Strategi

Maksud dari bab ini adalah bahwa Anda tidak harus mengembangkan dan menerapkan
strategi Blue Ocean dalam sebuah silo, mengabaikan orang.

Jika strategi Blue Ocean Anda meningkatkan status quo, tim Anda akan ketakutan - untuk
pekerjaan mereka, posisi mereka di organisasi. Semakin jauh seseorang dihapus dari proses
perencanaan strategis, semakin takut mereka. Semakin takut tim, semakin besar kemungkinan
mereka tidak percaya, menolak bekerja sama, dan bahkan menyabotase.
Karena tim Anda memobilisasi strategi Anda, Anda perlu berkomunikasi dengan jelas.
Semakin jauh mereka dikeluarkan dari pengambilan keputusan strategis, semakin banyak
yang perlu mereka komunikasikan.

Blue Ocean Strategy menggarisbawahi pentingnya keadilan prosedural - orang-orang

sangat peduli tentang keadilan proses seperti halnya mereka tentang hasil akhir. Jika
orang merasa didengarkan dan dihormati, mereka kemungkinan besar akan mendukung
keputusan, bahkan jika mereka tidak setuju dengan itu.

Ada tiga elemen proses yang adil:

● Pertunangan
● Libatkan orang dengan meminta masukan dari mereka dan memungkinkan mereka
untuk mendiskusikan ide satu sama lain.
● Ketika orang merasa dihargai secara intelektual, mereka lebih cenderung berbagi
pengetahuan.
● Penjelasan
● Bantu orang-orang memahami mengapa keputusan dibuat sebagaimana adanya.
Jelaskan bahwa Anda telah mempertimbangkan pendapat orang dan memutuskan
untuk kepentingan perusahaan secara keseluruhan.
● Jika peran orang aman, komunikasikan hal ini dengan jelas. Jika PHK harus terjadi,
sebutkan ini lebih awal dan klarifikasi dampaknya untuk mengontrol pengiriman
pesan.
● Harapan yang jelas
● Jelaskan bagaimana karyawan akan dievaluasi. Tentukan apa tujuan sukses itu,
dan apa yang merupakan kegagalan. Dengan pengetahuan ini, pekerja dapat fokus
pada eksekusi daripada kecemasan.
Sekarang pertimbangkan kebalikan dari proses yang adil, dimana keputusan dibuat secara
tertutup tanpa masukan tim; strategi dinyatakan dan tidak dijelaskan; dan harapan tidak jelas.
Apa yang Anda harapkan terjadi?

Orang-orang jelas akan ketakutan - jika mereka tidak berdiskusi dengan saya, pasti itu berarti
hal buruk bagi saya? Masa lalu yang indah baik-baik saja - mengapa kita perlu berubah?
Apakah perusahaan dalam masalah? Rumor akan beredar dan terbakar - mungkin kita semua
akan dipecat. Pekerja akan bersatu dan merasa jalan satu-satunya adalah menggali dan
mengakar terhadap perubahan. Setelah strategi baru diumumkan, skeptisisme telah dibangun
selama berminggu-minggu atau berbulan-bulan. Pekerja tidak lagi mempercayai manajemen
untuk peduli. Manajemen sekarang adalah musuh - mereka memperlakukan kami dengan
tidak adil, dan sekarang kami akan membalas. Mereka memberontak dan menyabot strategi,
berharap kegagalannya akan membuat manajemen kembali ke masa lalu yang bahagia.

Jelas ini harus dihindari. Bangun proses yang adil ke dalam rencana eksekusi Anda sejak
awal.

BAB 9 : Align Value, Profit, and People Propositions

The Three Strategy Propositions

● Tiga proposisi strategi penting untuk keberhasilan strategi: proposisi nilai, proposisi
laba, dan proposisi orang
● Organisasi harus mengembangkan penawaran yang menarik pembeli, ia harus membuat
model bisnis yang memungkinkan perusahaan menghasilkan uang dari penawarannya,
dan harus memotivasi orang yang bekerja untuk atau dengan perusahaan untuk
menjalankan strategi.
● Tiga proposisi strategi menyediakan kerangka kerja pengorganisasian untuk
memastikan organisasi mengambil pendekatan holistik untuk perumusan dan
pelaksanaan strategi
● Penyelarasan strategis adalah tanggung jawab eksekutif puncak organisasi versus
mereka yang bertanggung jawab atas pemasaran, manufaktur, sumber daya manusia,
atau fungsi lainnya.
● Di strategi Blue Ocean, sebuah organisasi mencapai kinerja tinggi ketika ketiga
proposisi strategi mengejar diferensiasi dan biaya rendah

Achieving Blue Ocean Strategic Alignment

The Value Proposition
● Berfokus pada pengamanan dan pengakuan hadiah besar terutama dari donor
berpenghasilan tinggi, berpendidikan, yang lebih tua melalui kampanye sepanjang
tahun dan permohonan dana
 ● Comic Relief telah menghilangkan rasa kasihan dan rasa bersalah dengan
menggunakan pendekatan penggalangan dana terobosan baru.
● Penggunaan unik komunitas Comic Relief dan tidak hanya meningkatkan kesenangan
orang untuk bersenang-senang
● Comic Relief menghargai dan mengakui bahkan sumbangan terkecil
● Transparansi dalam Comic Relief akan meyakinkan kepada orang-orang yang sering
bertanya-tanya berapa persen dari dana yang sebenarnya membuat jalan untuk amal

The Profit Proposition

● Dengan melengkapi proposisi nilai yang menarik dengan proposisi laba yang tidak ada
duanya yang secara simultan mencapai struktur berbiaya rendah sambil menghasilkan
dana dengan cara yang berbeda.
● Komik Relief menghilangkan semua metode untuk mengumpulkan dana
● Komik Relief mampu menjaga biaya rendah karena cara unik itu menghasilkan uang
● Melalui Red Nose Day, Comic Relief menargetkan massa dan mengumpulkan dana
melalui banyak kenaikan kecil
● Comic Relief tidak hanya memiliki proposisi nilai yang menarik, tetapi juga proposisi
laba yang dibedakan dan berbiaya rendah

The People Proposition

● Comic Relief dimulai dengan menciptakan platform yang sah, Red Nose Day
● Dengan menawarkan orang kesempatan untuk terlibat aktif dalam mengumpulkan uang
melalui antis konyol, mereka menjadi bagian dari penyebab yang lebih besar dari
kontribusi pribadi untuk memperbaiki dunia
● Proposisi Comic Relief yang berbiaya rendah dan berbeda juga meluas ke perusahaan
dan selebritas

Bab 10 : Renew Blue Oceans

Barriers to Imitation
Hambatan perataan
 ● Penyelarasan proposisi nilai, laba, dan orang di sekitar diferensiasi dan biaya rendah
membangun keberlanjutan dan karenanya merupakan penghalang besar untuk imitasi
Hambatan kognitif dan organisasi
● Inovasi nilai tidak masuk akal dengan logika konvensional perusahaan
● Imitasi seringkali membutuhkan perubahan organisasi yang signifikan
Penghalang merek
● Strategi samudra biru bertentangan dengan citra merek perusahaan lain
● Perusahaan yang menghargai inovasi menghasilkan desas-desus merek dan pengikut
setia yang cenderung menjauhi peniru
Hambatan ekonomi dan hukum
● Monopoli alami: pasar seringkali tidak dapat mendukung pemain kedua
● Volume tinggi mengarah pada keuntungan biaya cepat untuk inovator nilai, membuat
pengikut tidak mau memasuki pasar
● Eksternalitas jaringan mencegah imitasi
● Paten atau izin hukum memblokir peniruan

Pembaruan
Pembaruan di Tingkat Bisnis Individu
● Dengan memonitor kurva nilai pada kanvas strategi
● Tujuan: mengingatkan sebuah organisasi untuk menjangkau samudra biru lainnya,
mencegah perusahaan mengejar samudra biru lainnya, mendominasi samudra suram di
atas peniru selama mungkin
● Memahami bagaimana mengelola proses dinamis pembaruan berkelanjutan adalah
kuncinya
Pembaruan di Tingkat Perusahaan untuk Perusahaan Multibisnis
● Dengan memetakan kurva nilai bisnis terhadap pesaing di kanvas strategi
● Perpanjangan dinamis pelopor-migrator-pemukim (PMS) akan digunakan untuk
menggambarkan secara visual pergerakan portofolio perusahaan dalam satu gambar
dengan menangkap portofolio penawaran bisnis korporasi dari waktu ke waktu.

Bab 11 : Menghindari Jebakan Red Ocean

Red Ocean Trap One: Keyakinan bahwa strategi Blue Ocean adalah strategi berorientasi
pelanggan yang bertujuan menjadi pelanggan
 ● Ahli strategi samudra biru memperoleh wawasan tentang merekonstruksi batas-batas
pasar bukan dengan melihat pelanggan yang sudah ada, tetapi dengan menjelajahi
nonkonsumen
● Selalu fokus pada pelanggan yang sudah ada dan bagaimana membuat mereka lebih
bahagia
Red Ocean Trap Two: Keyakinan bahwa untuk menciptakan Blue Ocean, Anda harus
menjelajah di luar bisnis inti Anda
● Ada kesalahpahaman umum bahwa untuk menciptakan samudra biru dan keluar dari
zona merah, organisasi harus menjelajah ke dalam industri di luar inti mereka, yang
dapat dimengerti nampak melipatgandakan risiko.
Red Ocean Trap Three: Kesalahpahaman bahwa strategi Blue Ocean adalah tentang
teknologi baru
● Langkah strategis samudra biru bukanlah tentang inovasi teknologi semata
● Semua membuat langkah strategis samudra biru yang tidak melibatkan teknologi baru
Red Ocean Trap Four: Keyakinan bahwa untuk menciptakan Blue Ocean, Anda harus
menjadi yang pertama memasarkan
● Strategi samudra biru bukan tentang menjadi yang pertama ke pasar, tetapi tentang
menjadi yang pertama untuk melakukannya dengan menghubungkan inovasi dengan
nilai
Red Ocean Trap Five: Kesalahpahaman bahwa strategi Blue Ocean dan strategi
diferensiasi adalah sama
● Diferensiasi adalah pilihan strategis yang mencerminkan trade-off nilai-biaya dalam
struktur pasar tertentu
● Strategi samudra biru adalah tentang memecah trade-off nilai-biaya untuk membuka
ruang pasar baru
Red Ocean Trap Six: Kesalahpahaman bahwa strategi Blue Ocean adalah strategi
berbiaya rendah yang berfokus pada harga rendah
● Strategi samudra biru mengejar diferensiasi dan biaya rendah secara simultan dengan
merekonstruksi batas-batas pasar
● Strategi ecean biru berupaya menciptakan lompatan dalam nilai pembeli dengan biaya
lebih rendah
● Kuncinya di sini bukan untuk mengejar harga terhadap persaingan dalam suatu industri
tetapi untuk mengejar harga terhadap subtitusi dan alternatif yang saat ini menangkap
nonkonsumen industri
Red Ocean Trap Seven: Keyakinan bahwa strategi Blue Ocean sama dengan inovasi
Strategi samudra biru tidak identik dengan inovasi semata
● Inovasi adalah konsep yang sangat luas yang didasarkan pada ide orisinal dan berguna
terlepas dari apakah ide itu terkait dengan lompatan nilai yang dapat menarik massa
pembeli
Red Ocean Trap Eight: Keyakinan bahwa strategi Blue Ocean adalah teori pemasaran
dan strategi niche
● Kerangka kerja dan alat strategi samudra biru dapat secara efektif
● Keberhasilan yang berkelanjutan hanya dapat dicapai ketika proposisi nilai perusahaan
didukung oleh orang-orang internal dan eksternal kunci yang terlibat dalam
pelaksanaannya dan dikompromikan oleh proposisi laba yang kuat
Red Ocean Trap Nine: Keyakinan bahwa strategi Blue Ocean memandang persaingan
sebagai hal yang buruk padahal sebenarnya itu bisa baik bagi perusahaan
● Strategi samudra biru berpendapat bahwa perusahaan perlu melampaui persaingan dan
hanya peningkatan produk atau layanan di industri yang penuh sesak dan mengejar
inovasi nilai untuk membuka ruang pasar baru dan menjadikan persaingan tidak relevan
● Strategi samudra biru mengatasi tantangan kritis tentang bagaimana mendefinisikan
kembali batas-batas industri dan menciptakan ruang pasar baru ketika kondisi struktural
bekerja mengganggu perusahaan
Red Ocean Trap Ten: Keyakinan bahwa strategi Blue Ocean identik dengan
penghancuran atau gangguan kreatif
● Penghancuran atau gangguan kreatif terjadi ketika suatu inovasi mengganggu pasar
yang ada dengan menggeser teknologi sebelumnya atau produk layanan yang ada.
● Dengan merekonstruksi batas pasar yang ada, strategi samudra biru menciptakan ruang
pasar baru di dalam dan di luar industri yang ada