Anda di halaman 1dari 24

TUGAS MANAJEMEN STRATEGI

BLUE OCEAN STRATEGY


KELOMPOK 6

SELVIA EKA A.
LESHA MASDA E.
NIMATUS SHOLIHA
RIZKI KURNIA R. H.
ESTU PUTRI WIRA SAYEKTI
CRISTANTI KARINA PUTRI

041113123
041113127
041113213
041113255
041113322
041113351

S1 AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS AIRLANGGA
SURABAYA
2014
BAB 1
MENCIPTAKAN SAMUDRA BIRU
Menciptakan Samudra Biru
Cirque du Soleil adalah salah satu eksportir kultural terbesar di Kanada yang didirikan
pada 1984.
Keberhasilannya: dia tidak menuai hasil dengan mengambil konsumen dari industri sirkus
yang sudah menyusut, yang secara tradisional membidik anak-anak (seperti bidikan
Ringling Bros. dan Barnum & Bailey).
Cirque menciptakan ruang pasar baru tanpa persaingan yang menjadikan kompetisi tidak
relevan.

Dia mampu merangkul kelompok pelanggan baru (orang dewasa dan pelanggan korporat
yang bersedia membayar mahal dibanding sirkus biasa demi merasakan hiburan yang
baru)
Ruang Pasar Baru
Ada 2 samudra pasar :
1. Samudra Merah merupakan semua industri yang ada saat ini. Batasan-batasan
dalam industri telah didefinisikan dan diterima dan aturan-aturan persaingan
sudah diketahui.
2. Samudra Biru menandakan industri-industri yang belum ada sekarang. Ini adalah
ruang pasar yang tidak dikenal. Ditandai oleh ruang pasar yang belum tejelajahi,
penciptaan permintaan dan peluang pertumbuhan yang sangat menguntungkan.
Meningkatnya Tuntutan untuk Menciptakan Samudra Biru
Ada sejumlah kekuatan pendorong di balik meningkatnya tuntutan untuk menciptakan
samudra biru. Kemajuan pesat teknologi secara substansial telah meningkatkan
produktivitas industri dan memungkinkan pemasok untuk menghasilkan ragam produk
dan jasa yang belum pernah terjadi sebelumnya.
Inovasi Nilai : Batu Pijak Strategi Samudra Biru
Inovasi nilai terjadi hanya ketika perusahaan memadukan inovasi dengan utilitas
(manfaat), harga, dan posisi biaya.
Inovasi nilai diciptakan dalam wilayah di mana tindakan perusahaan secara positif
memengaruhi struktur biaya dan tawaran nilai bagi pembeli. Penghematan biaya
dilakukan dengan menghilangkan dan mengurangi faktor-faktor yang menjadi titik
persaingan dalam industri. Nilai pembeli ditingkatkan dengan menambah dan
menciptakan elemen-elemen yang belum ditawarkan industri. Dalam perjalanan waktu,
biaya berkurang lebih jauh ketika ekonomi skala bekerja setelah terjadi volume penjualan
tinggi akibat nilai unggul yang diciptakan.
Strategi Samudra Merah Versus Samudra Biru
Samudra Merah

Samudra Biru

Bersaing dalam ruang pasar yang

Menciptakan ruang pasar yang

sudah ada
Memenangi kompetisi
Mengeksploitasi permintaan yang

belum ada pesaingnya


Menjadikan kompetisi tidak relevan
Menciptakan dan menangkap

ada
Memilih antara nilai-biaya (value-

permintaan baru
Mendobrak pertukaran nilai-biaya
Memadukan keseluruhan sistem

cost trade-off)
Memadukan keseluruhan sistem

kegiatan perusahaan dalam

kegiatan perusahaan dengan pilihan

mengejar diferensiasi dan biaya

strategis diferensiasi atau lowprice

rendah

Enam Prinsip Stretegi Samudra Biru


Prinsip-prinsip perumusan :
Merekonstruksi batasan-batasan pasar
Fokus pada gambaran besar, bukan pada
angka
Menjangkau melampaui permintaan
yang ada
Melakukan rangkaian strategis dengan
tepat waktu
Prinsip-prinsip eksekusi/pelaksanaan :
Mengatasi hambatan-hambatan utama
dalam organisasi
Mengintegrasikan eksekusi ke dalam
strategi

Faktor risiko yang ditangani oleh


setiap prinsip:
Risiko pencarian
Risiko perencanaan
Risiko skala
Risiko model bisnis
Faktor risiko yang ditangani oleh
setiap prinsip:
Risiko organisasi
Risiko manajemen

BAB 2
KERANGKA KERJA DAN ALAT ANALISIS
Kanvas Strategi
Sebuah kerangka kerja analitis yang penting bagi inovasi nilai dan penciptaan samudra
biru
Merupaka kerangka aksi sekaligus diagnosis untuk membangun strategi samudra biru
yang baik
Fungsinya, yaitu Merangkum situasi terkini dalam ruang pasar yang sudah dikenal
sehingga memungkinkan untuk memahami di mana kompetisi saat ini sedang tercurah,
dsb.
Kurva nilai, komponen dasar dari kanvas strategi, adalah penggambaran grafis mengenai
kinerja relatif perusahaan berkenaan dengan faktor-faktor kompetisi dalam industri
Kerangka Kerja Empat Langkah

Skema Hapuskan-Kurangi-Tingkatkan-Ciptakan
Ada alat ketiga yang penting dalam menciptakan samudra biru, yaitu yang disebut Skema
hapuskan-kurangi-tingkatkan-ciptakan.
Alat ini adalah alat analisis pelengkap bagi kerangka kerja empat langkah.
Skema ini mendorong perusahaan untuk tidak hanya menempatkan empat pertanyaan
dalam kerangka kerja empat langkah, tapi juga bertindak berdasarkan keempat
pertanyaan itu untuk menciptakan suatu kurva nilai baru. Berikut merupakan gambaran
skema ini dalam kasus Cirque du Soleil:

Menghapuskan
Pementas Bintang
Pertunjukan Binatang
Penjualan konsesi tempat duduk di lorong
Jumlah arena pertunjukan yang banyak
Mengurangi
Keceriaan dan humor
Ketegangan dan bahaya

Meningkatkan
Lokasi Unik

Menciptakan
Tema
Suasana yang lebih baik
Beragam produksi
Music dan tarian artistik

Dengan mendorong perusahaan mengisi skema dengan tindakan-tindakan menghapuskan,


meningkatkan, mengurangi, dan menciptakan, skema ini memberikan empat manfaat
utama kepada perusahaan, antara lain:
a. Ia mendorong perusahaan untuk mengejar diferensiasi dan biaya murah secara
bersamaan untuk mendobrak pertukaran nialibiaya.
b. Ia segera menghantam perusahaan yang hanya berfokus pada upaya meningkatkan
dan menciptakan, sehingga menaikkan struktur biaya mereka, serta menghantam
perusahaan yang sering memodifikasi produk dan jasa secara berlebihankesalahan
umum dalam banyak perusahaan.
c. Skema ini dengan mudah dipahami oleh manajer di level apapun, sehingga
menciptakan tingkat keterlibatan yang tinggi dalam penerapannya.
d. Karena penuntasan upaya-upaya dalam skema ini merupakan tugas menantang,
skema ini mendorong perusahaan untuk bersemangat dalam menganalisis setiap
factor industri yang menjadi ajang kompetisi, sehingga ia menemukan berbagai
asumsi implicit yang mereka buat secara tak sadar dalam berkompetisi.

Tiga Ciri Strategi yang Baik


Ketika dituangkan dalam kurva nilai, strategi samudra biru yang efektif memiliki tiga
kualitas yang saling melengkapi, yaitu
Focus: setiap strtaegi hebat memiliki focus, dan suatu profil strategis atau kurva nilai
perusahaan harus dengan jelas menunjukkan focus tersebut.
Gerak menjauh (divergensi): ketika strategi suatu perusahaan dibentuk secara reaktif
dalam usaha mengikuti irama kompetisi, strategi itu akan kehilangan keunikannya.
Sebaliknya, kurva nilai dari pakar strategi samudra biru selalu menonjol. Dengan
menerapkan

empat

langkah

skema

menghilangkan-mengurangi-meningkatkan-

menciptakan, para pakar strategi ini membedakan profil mereka dari profil umum industri.
Moto utama: sebuah strategi yang baik memiliki moto yang jelas dan memikat. Sebuah
moto yang bagus tidak hanya harus mampu menyampaikan pesan secara jelas, tapi juga
mengiklankan penawaran/produk secara jujur. Karena kalau tidak demikian, konsumen
akan kehilangan kepercayaan dan minat. Cara yang tepat untuk menguji keefektifan dan
kekuatan dari sebuah strategi adalah melihat apakah strategi itu mengandung suatu moto
yang kuat dan autentik.
Tanpa kualitas kualitas ini, strategi perusahaan akan kabur, tidak khas, sulit
dikomunikasikan, dan memiliki struktur biaya tinggi. Empat langkah dalam menciptakan
kurva nilai baru harus diarahkan dengan baik menuju upaya membangun profil strategis
perusahaan dengan tiga karakteristik ini. Ketiganya berfungsi sebagai uji litmus (alat tes di
mana hanya satu factor yang menentukan temuan dari tes) terhadap daya tahan komersil dari
ide-ide samudra biru.
Membaca Kurva Nilai
Kanvas strategi memungkinkan perusahaan untuk melihat masa depan di masa kini.
Untuk bisa melakukan ini, perusahaan harus memahami cara membaca kurva nilai. Yang ada
dalam kurva nilai suatu industri adalah banyaknya pengetahuan strategi mengenai status
terkini dan masa depan sebuah bisnis.
Strategi Samudra Biru
Pertanyaan pertama yang dijawab dalam kurva nilai adalah apakah suatu bisnis
layak menjadi pemenang. Ketika kurva nilai suatu perusahaan, atau kurva nilai
pesaingnya, memenuhi tiga criteria yang mendefinisikan strategi samudra biru yang
bagusfokus, divergensi, dan moto memikat berbicara kepada pasarperusahaan itu

berarti sedang berada di jalan yang benar. Tiga criteria ini berfungsi sebagai alat uji
litmus bagi daya tahan komersil dari ide-ide samudra biru.
Perusahaan yang Terperangkap dalam Samudra Merah
Ketika kurva nilai suatu perusahaan bertemu dengan kurva nilai pesaingnya, hal
ini mendakan bahwa perusahaan tersebut cenderung terperangkap dalam samudra merah
kompetisi berdarah. Strategi eksplisit atau implicit perusahaan cenderung berusaha
memenangi kompetisi dengan bertumpu pada biaya atau kualitas. Hal ini menandakan
pertumbuhan yang lambat.
Penawaran Berlebihan Tanpa Hasil Memadai
Ketika kurva nilai suatu perusahaan pada kanvas strategi menunjukkan tingkat
yang tinggi dalam semua factor, pertanyaannya adalah: apakah pangsa pasar dan
profitabilitas perusahaan mencerminkan investasi-investasi ini?. Untuk melakukan
inovasi nilai, perusahaan harus memutuskan factor-faktor mana yang harus ditingkatkan
dan diciptakanuntuk membangun kurva nilai yang divergen.
Strategi yang Tidak Koheren
Ketika kurva nilai suatu perusahaan gerak zig-zag tanpa poal atau alasan yang
jelas, dimana penawaran bisa digambarkan sebagai rendah-tinggi-rendah-rendah-tinggirendah-tinggimaka hal itu menandakan bahwa perusahaan tidak memiliki strategi
yang koheren. Strateginya cenderung didasarkan pada berbagai substrategi yang terlepas
sendiri-sendiri.
Kontradiksi Strategis
Kontradiksi strategis merupakan area dimana suatu perusahaan memberikan
penawaran tingkat tinggi pada satu factor kompetisi, sementara ia mengabaikan area-area
lain yang mendukung factor tersebut.
Perusahaan yang Didorong Secara Internal
Jenis bahasa yang digunakan dalam kanvas strategi memberikan pengetahuan
apakah visi strategis suatu perusahaan dibangun berdasarkan perspektif luar-ke-dalam
yang didorong oleh sisi permintaan, ataukah berdasarkan perspektif dalam-ke-luar yang
didorong secara operasional. Menganalisis bahasa kanvas strategi membantu perusahaan
memahami sejauh mana mereka mampu menciptakan permintaan dalam industri.

BAB 3
MEREKONSTRUKSI BATASAN-BATASAN PASAR
Prinsip pertama strategi samudra biru adalah merekonstruksi batasan-batasan pasar untuk
menjauh dari kompetisi dan menciptakan samudra biru. Prinsip ini menangani resiko pencarian
yang dihadapi banyak perusahaan. Tantangannya adalah bisa mengidentifikasi, dari sekian
banyak kemungkinan yang ada, peluang-peluang samudra biru yang secara komersil menarik.
Tantangan ini menjadi penting karena manajer tidak bisa menjadi penjudi yang mempertaruhkan
strategi mereka pada intuisi atau pengambilan acak.
Untuk melepaskan diri dari samudra merah, perusahaan harus mendobrak batasan-batasan
umum mengenai cara mereka berkompetisi. Manajer perlu mengkaji batasan-batasan untuk
menciptakan samudra biru. Manajer perlu mencermati industri alternative, kelompok strategis,
kelompok pembeli, penawaran produk dan jasa pelengkap, orientasi fungsional-emosional suatu
industri, dan bahkan waktu. Ini akan memberi perusahaan pengerahuan mengenai bagaimana
merekonstruksi realitas-realitas pasar untuk membuka samudra biru. Berikut ini telaah dari tiap
kerangka kerja enam langkah, antara lain:
Jalan 1: Mencermati Industri-Industri Alternatif
Dalam pengertian terluas, suatu perusahaan berkompetisi tidak hanya dengan perusahaanperusahaan lain dalam industrinya, tapi juga dengan perusahaan-perusahaan dalam industri
lain yang memproduksi jasa atau produk alternative. Produk atau jasa yang memiliki bentuk
berbeda, tapi menawarkan fungsi/utilitas yang sama, sering kali merupakan pengganti bagi
satu sama lain. Di sisi lain, alternative mencakup produk atau jasa yang memiliki fungsi dan
bentuk berbeda, tapi tujuan yang sama.
Penjual jarang memikirkan secara sadar bagaimana konsumen mereka memilih diantara
berbagai alternative ketika mencermati industri-industri alternative. Perubahan harga,

perubahan model, bahkan iklan baru bisa menimbulkan respons luar biasa dari para pesaing
dalam sebuah industri, tapi tindakan-tindakan yang sama dalam suatu industri alternative
biasanya tidak dihiraukan. Akan tetapi, celah diantara industri-industri alternative sering kali
memberikan peluang bagi inovasi nilai.
Jalan 2: Mencermati Kelompok-Kelompok Strategis Dalam Industri
Sebagaimana samudra biru sering bisa diciptakan dengan mencermati industri-industri
alternative, samudra biru juga bisa dikuak dengan mencermati kelompok-kelompok strategis.
Istilah ini merujuk pada sekelompok perusahaan dalam suatu industri yang mengejar strategi
yang sama. Dalam kebanyakan industri, perbedaan strategis fundamental di antara pemain
dalam industri hanya dimiliki oleh segelintir kelompok strategis.
Kelompok-kelompok strategis secara umum dapat diperingkatkan dalam sebuah tatanan
hierarkis kasar yang dibangun berdasarkan dua dimensi, yaitu harga dan kinerja. Setiap
lonjakan harga cenderung melonjakkan pula sejumlah dimensi kinerja. Kebanyakan
perusahaan lebih berfokus memperbaiki posisi kompetitif mereka di dalam kelompok
strategis. Kunci menciptakan samudra baru melintasi kelompok startegis yang ada adalah
mendobrak wawasan sempit ini dengan memahami factor-faktor apa yang menentukan
keputusan konsumen berpindah naik atau turun ke dari satu kelompok ke kelompok lain.
Jalan 3: Mencermati Rantai Pembeli
Dalam praktik, ada rantai pembeli-pembeli yang secara langsung atau tidak langsung
terlibat dalam keputusan pembelian. Pembeli yang membayar produk atau jasa mungkin beda
dari pengguna sesungguhnya, dan pada sejumlah kasus juga ada pembeli pengaruh penting.
Perusahaan perusahaan individual dalam suatu industri membidik segmen konsumen yang
berbeda. Tetapi, suatu industri umumnya berkerumun membidik satu kelompok pembeli.
Menentang kebijakan konvesional suatu industri mengenai kelompok pembeli mana yang
harus dibidik bisa menggiring pada penciptaan samudra biru yang baru. Dengan mencermati
kelompok pembeli, perusahaan bisa mendapatkan pengetahuan baru mengenai bagaimana
cara mendesain ulang kurva nilai mereka untuk berfokus pada kelompok pembeli yang
sebelumnya diabaikan.
Jalan 4: Mencermati Penawaran Produk dan Jasa Pelengkap
Hanya sedikit produk dan jasa yang kedap dari pengaruh. Dalam kebanyakan kasus,
produk-produk dan jasa-jasa lain memengaruhi nilai suatu produk dan jasa. Tetapi, dalam

kebanyakan industri, para pesaing saling bertemu dalam batas-batas penawaran produk dan
jasa industri mereka.
Nilai yang belum di eksploitasi sering tersembunyi dalam produk dan jasa pelengkap.
Kuncinya adalah mendefinisikan solusi total yang dicari pembeli ketika mereka memilih suatu
produk dan jasa. Cara sederhana untuk melakukan ini adalah dengan memikirkan apa yang
terjadi sebelum, selama, dan sesudah produk digunakan.
Jalan 5: Mencermati Daya Tarik Emosional atau Fungsional Bagi Pembeli
Kompetisi dalam suau industri cenderung berfokus tidak hanya pada konsep umum
mengenai cakupan produk atau jasanya, tapi juga pada salah satu dari dua kemungkinan
landasan daya tarik. Sejumlah industri umumnya berkompetisi dalam hal harga dan berfungsi
berdasarkan kalkulasi utilitas/manfaat; daya tarik mereka bersifat rasional. Industri-industri
lain berkompetisi terutama pada perasaan; daya tarik mereka emosional.
Ketika perusahaan bersedia menentang orientasi fungsional-emosional dari industri
mereka, mereka sering menemukan ruang pasar baru. Industri berorientasikanemosional
menawarkan banyak kelebihan yang meningkatkan harga tanpa meningkatkan fungsionalitas.
Di sisi lain, industri berorientasi fungsional sering bisa menyuntikkan jiwa baru kepada
produk-produk komoditas dengan menambahkan emosi, dan dengan melakukan itu bisa
merangsang permintaan baru.
Jalan 6: Mencermati Waktu
Semua industri tunduk pada tren eksternal yang memengaruhi bisnis mereka sepanjang
waktu. Melihat tren-tren ini dengan perspektif yang tepat bisa menunjukkan bagaimana cara
menciptakan peluang-peluang samudra biru. Sebagian perusahaan beradaptasi secara bertahap
dan terkadang secara pasif seiring tergelarnya berbagai peristiwa. Apakah itu kemunculan
teknologi-teknologi baru atau perubahan besar dalam regulasi, manajer cenderung berfokus
pada memproyeksikan tren itu sendiri. Manajer menyesuaikan tindakan mereka untuk
mengikuti perkembangan tren yang mereka amati.
Pengetahuan-pengetahuan penting ini muncul dari pengetahuan-pengetahuan bisnis
mengenai bagaimana tren tersebut akan mengubah nilai bagi konsumen dan memengaruhi
model bisnis. Dengan mencermati waktudari nilai yang diberikan pasar saat ini ke nilai
yang mungkin diberikan pasar dimasa depanmanajer bisa secara efektif membentuk masa
depan mereka dan membuka samudra biru baru.
Mengonsepsikan Ruang Pasar Baru

Dengan berpikir melintasi dan melampaui batasan-batasan kompetisi, kita bisa melihat
bagaimana membuat langkah-langkah strategis pengubah kondisi umum yang mampu
merekonstruksi batasan-batasan mapan dari pasar dan menciptakan samudra biru. Berikut ini
merupakan ringkasan dari kerangka enam jalan, yaitu:

Dari Kompetisi Gontok-Gontokan Menuju Penciptaan


Samudra Biru
Kompetisi Gontok

Penciptaan Samudra Biru

Gontokan
Industri

Berfokus pada pesaing

Mencermati industri alternative

dalam industri
Kelompok Strategis

Berfokus pada posisi


kompetitif

dalam

Mencermati

kelompok

strategis

dalam industri

kelompok strategis
Kelompok pembeli

Berfokus

pada

melayani

kelompok

Meredefinisikan kelompok pembeli


industri

pembeli secara lebih


baik
Cakupan produk
atau penawaran jasa

Berfokus

pada

memaksimalkan nilai

Mencermati produk dan penawaran


jasa pelengkap

produk dan penawaran


jasa dalam batasanbatasan industry
Orientasi fungsionalemosional

Berfokus
memperbaiki

pada
kinerja

Memikirkan

ulang

orientasi

fungsional-emosional industrinya

harga dalam orientasi


fungsional-emosional
industrinya
Waktu

Berfokus

pada

Berpartisipasi

dalam

membentuk

adaptasi terhadap trentren

eksternal

tren-tren eksternal sepanjang waktu.

yang

terjadi

BAB 4
MENGGAMBAR KANVAS STRATEGI
Proses ini memiliki enam cara untuk mecapai startegi blue ocean dan melibatkan banyak
rangsangan visual demi membuka kreativitas orang memiliki empat langkah utama. Langkah
tersebut dapat dilihat dalam tabel di bawah ini

Memvisualkan strategi dapat mempermudah dialog antar unit-unit bisnis yang terpisah
dan otak perusahaandalam upaya mengubahperusahaan dari pemain red ocean menjadi pemain
blue ocean. Selain itu, proses ini juga mempermudah terjadinya alih praktik-praktik strategis
terbaik ke seluruh unit.
BAB 5
MENJANGKAU MELAMPAUI PERMINTAAN YANG ADA
Bagaimana anda memaksimalkan prinsip

blue ocean

yang telah anda ciptakan?

Jawabannya adalah prinsip ke-3 strategi blue ocean yakni : menjangkau melebihi permintaan
yang ada. Ini merupakan komponen kunci untuk mewujudkan nilai

inovasi. Dengan

meningkatkan permintaan pada penawaran baru, pendekatan ini dapat mengurangi risiko yang
mengirini penciptaan pasar baru.Untuk mencapainya, perusahaan harus menentang 2 strategi
lama. Pertama, fokus pada konsumen yang ada. Kedua, dorongan mempertajam segmentasi
untuk mengakomodasi perbedaan. Kenapa? Karena umumnya ketika perusahaan bersaing untuk
mendapatkan konsumen melalui segmentasi yang tajam, mereka justru berisiko menciptakan
sasaran pasar yang terlalu kecil. Untuk memaksimalkan ukuran blue ocean, perusahaan harus
mengambil jalan berlawanan.
Disamping berfokus pada konsumen,perusahaan juga harus melihat sisi nonkonsumen.
Perusahaan perlu mengembangkan hal-hal yang dihargai pembeli secara umum. Ini menjadikan
perusahaan dapat menjangkau melebihi permintaan yang ada untuk memngumpulkan konsumen
baru yang sebelumnya tidak ada. Untuk menjangkau melebihi permintaan yang ada,pikirkan
nonkonsumen sebelum konsumen, kesamaan sebelum perbedaan dan disegmentasi sebelum
mengejar segmentasi yang lebih tajam.
3 Tingkatan Nonkonsumen
Ada 3 tingkatan konsumen yang bisa diubah menjadi konsumen
1. Calon : nonkonsumen yang berada di tepi pasar anda dan siap berpindah. Adalah
pembeli yang membeli karena kebutuhan.ketika adaalternatif yang lebih baik
mereka akan meninggalkan industri.
2. Penolak : nonkonsumen yang secara sadar memilih untuk berada diluar pasar
anda. Adalah pembeli yang melihat penawaran dari industri anda sebagai suatu
pilihan untuk memenuhi kebutuhan,tapi tetap saja mereka menolak membelinya.
3. Yang belum dijajaki : nonkonsumen yang jauh dari pasar anda.Mereka yang
tidak pernah berfikir bahwa industri anda adlah suatu pilihan.

Menangkap Tangkapan Terbesar


Jangan fokus hanya pada satu tingkatan, melainkan harus mencermati berbagai tingkatan
untuk meluaskan cakupan dari permintaan yang anda bisa wujudkan. Intinya, untuk
memaksimalkan blue ocean , pertama harus menjangkau melebihi permintaan yang ada
menuju nonkonsumen dan peluang disegmentasi seiring anda merumuskan strategi masa
depan.Tidak hanya itu, Anda harus meraih laba untuk menciptakan hasil yang baik dan
agar dapat memuaskan semua pihak.

Utilitas bagi pembeli


Apakah dalam ide bisnis anda
terdapat utilitas yang istimewa
bagi pembeli ?
Ya

Tidak-Pikirkan
Ulang

Harga

Apakah harga Anda bisa


terjangkau oleh massa pembeli ?

Tidak-Pikirkan
Ulang

Ya

Biaya
Bisakah anda mencapai biaya
sasaran demi meraih laba pada
harga strategis?

Tidak-Pikirkan
Ulang

BAB 6
MENJALANKAN RANGKAIAN STRATEGIS SECARA BESAR
Ya

Rangkain Strategis
yang Benar
Pengadopsian
Dengan memahami rangkaian strategis yang benar dan memahami cara menilai ide-ide
blueApakah
oceanhambatan-hambatan
berlandaskan kriteria
kunci dalam rangkaian tersebut akan mengurangi risiko
pengadopsian
Tidak-Pikirkan
dalam mewujudkan ide bisnis Anda? Apakah
model
Andabisnis.
sudah menangani hambatan-hambatan
Ulang
itu secara langsung?

Rangkaian Strategi samudera biru


Ya

Ide blue ocean


yang layak secara
komersil

Menguji Utilitas Istimewa


Anda perlu menilai utilitas bagi pembeli dari produk anda.Namun, banyak perusahaan
gagal memberikan nilai karena mereka terobsesi dengan produk/jasa mereka yang baru ,
apalagi jika ada teknologi baru yang terlibat.
Kecuali jika teknologi menjadikan kehidupan pembeli menjadi lebih sederhana,nyaman,
menyenangkan dan tidak berisiko. Peta utilitas pembeli membantu manajer melihat
masalah dari sudut pandang yang tepat. Peta ini menampilkan tuas yang dapat ditarik
perusahaan untuk menawarkan utilitas istimewa kepada pembeli dan juga menampilkan
pengalaman yang dirasakan pembeli ketika mengonsumsi suatu produk atau jasa.
Tuas Enam Utilitas
1. Produktivitas Konsumen
2. Kesederhanaan
3. Kenyamanan
4. Risiko
5. Keceriaan dan Citra
6. Keramahan terhadap Lingkungan
Dari utilitas istimewa ke pemberian harga strategis
Untuk mendapatkan pemasukan besar dari produk anda, anda harus memasang harga
strategis yang tepat.
Langkah ini memastikan bahwa pembeli tidak hanya akan ingin membeli produk anda
tapi juga memiliki kemampuan untuk membayarnya.

Kini, semakin penting untuk tahu sejak awal berapa harga yang bisa dengan cepat meraih
banyak pembeli sasaran. Kenapa? karena pertama, perusahaan-perusahaan mendapati
bahwa volume menghasilkan imbal balik yang lebih tinggi dibandingkan sebelumnya.
Kedua, bagi seorang pembeli, nilai dari sebuah produk atau jasa mungkin terkait erat
dengan jumlah total orang yang menggunakannya.
Sementara itu, munculnya produk padat-pengetahuan juga menciptakan potensi adnaya
pengekor/free-riding.Ini berkaitan dengan sifat pengetahuan yang nirpesaing dan tidak
eksklusif. Penggunaan barang pesaing membuat barang itu tidak bisa digunakan oleh
pihak lain.Sebaliknya, penggunaan barang nirpesaing menjadikan pihak lain ikut
menggunakannya.Ini menjadikan pengekoran kompetitif tidak begitu mahal. Biaya dan
risiko mengembangkan ide inovatif terbebankan pada sang perintis,buka si pengekor.
Tantangan ini kian besar ketika konsep keeksklusifan dipertimbangkan.Keeksklusifan
adalah fungsi dari sifat barang. Suatu barang itu eksklusif jika perusahaan bisa mencegah
perusahaan lain menggunakannya karena ada keterbatasan akses atau perlindungan paten.
Kurangnya keeksklusifan meningkatkan risiko adanya pengekor.
Intinya,harga strategis yang anda pasang untuk produk anda tidak mesti hanya menarik
pembeli dalam jumlah besar, tapi juga membantu anda mempertahankan para pembeli.
Karena Tingginya potensi pengekor, reputasi sebuah produk harus dibangun sejak awal.
Kami telah mengembangkan sebuah alat bernama koridor harga massa untuk membantu
manajer mendapatkan harga tepat yang sulit ditolak pembeli. Harga yang tepat bukan
berarti harga yang rendah. Alat ini melibatkan dua langkah yang berbeda namun saling
terkait.
Koridor harga massa
1. Mengidentifikasi koridor harga massa, tiga jenis produk/jasa alternatif:
- Bentuk yang sama
- Bentuk sama, fungsi berbeda
- Bentuk dan fungsi berbeda, tujuan sama
2. Menentukan level tertentu dalam koridor harga
- Pemberian harga batas-atas > tingkat perlindungan sumber daya dan perlindungan
-

hukum yang tinggi sulit ditiru


Pemberian harga batas-menengah > tingkat perlindungan sumber daya dan

perlindungan hukum yang sedang


Pemberian harga batas-bawah > tingkat perlindungan sumber daya dan perlindungan

hukum yang rendah mudah ditiru


Dari pemberian harga strategis ke pembiayaan sasaran

Ketika pembiayaan sasaran didorong oleh pemberian harga strategis, pembiayaan itu
biasanya agresif. Tantangan dalam memenuhi biaya sasaran ditangani ketika membangun
profil strategis yang memiliki divergensi, fokus, yang menjadikan perusahaan mampu
memangkas biaya. Untuk mencapai biaya sasaran, perusahaan harus memiliki tiga tuas
utama:
1. Merampingkan operasional dan memperkenalkan inovasi biaya manufaktur ke
distribusi. Bisakah bahan baku produk atau jasa digantikan oleh bahan baku yang
lain dan lebih murah?
2. Memperkenalkan produk atau jasa baru ke pasar
3. Mengubah model pemberian harga dalam industri
Dari utilitas, haga, dan biaya ke pengadopsian
Model bisnis yang tak tertandingi pun mungkin tidak cukup untuk menjamin sukses
komersil, karena itu bisa mengundang rasa takut dan resistensi tiga stakeholder utama:
1. Karyawan/pegawai, kegagalan untuk menangani karyawan mengenai dampak ide
bisnis bisa berakibat fatal
2. Mitra bisnis, resistensi dari mitra takut arus pemasukan atau posisi pasar mereka
terancam oleh ide bisnis baru
3. Khalayak umum, ide bisnis yang sangat baru dan inovatif dapat mengancam
norma-norma politik atau sosial
Indeks ide samudra biru
Utilitas > apakah ada utilitas istimewa? Apakah ada alasan kuat untuk membeli produk
anda?
Harga > apakah harga anda terjangkau bagi kebanyakan pembeli?
Biaya > apakah struktur biaya anda sesuai dengan biaya sasaran anda?
Pengadopsian > apakah anda sudah menangani hambatan-hambatan pengadopsian
secara langsung?

BAB 7
MENGATASI RINTANGAN-RINTANGAN UTAMA ORGANISASI
Empat rintangan organisasi bagi eksekusi strategi

1.
2.
3.
4.

Rintangan kognitif, organisasi yang sudah lekat terhadap status quo


Rintangan politik, tentangan dari kepentingan-kepentingan yang kuat
Rintangan motivasional, staf yang tidak punya motivasi
Rintangan sumber daya, sumber daya yang terbatas

Penerapan kepemimpinan tipping point


Memberi perhatian pada aksi dari pengaruh tak proporsional: membuat orang melihat dan
mengalami realitas yang keras secara langsung
Faktor-faktor pengaruh yang tidak proporsional > orang, tindakan, dan kegiatan
Faktor-faktor pengaruh yang tidak proporsional > orang, tindakan, dan kegiatan
Mendobrak rintangan kognitif
Naik gorong-gorong listrik
Karyawan harus menghadapi masalah-masalah operasional terburuk. Jangan biarkan
petinggi perusahaan, pegawai kelas menengah, atau pegawai apapun mencoba membuat
hipotesis soal realitas.
Bertemu dengan konsumen yang tidak puas
Mendengarkan langsung konsumen yang paling tidak puas. Jangan mengandalkan survei
pasar
Melompati rintangan sumber daya
Titik panas (hot spots): kegiatan-kegiatan yang memiliki input sumber daya rendah, tapi
keuntungan kinerja potensial yang tinggi.
Titik dingin (cold spots): kegiatan-kegiatan yang memiliki input sumber daya tinggi, tapi
dampak kinerja yang rendah
Daging sapi (horse trading): mentransaksikan/menukarkan kelebihan sumber daya unit
anda di satu area dengan kelebihan sumber daya unit lain demi mengisi celah sumber
daya yang ada
Melompati rintangan emosional
Memusatkan perhatian pada kingpin
Pegawai di setiap tingkatan harus bergerak bersama-sama, mengonsentrasikan upaya
pada para pemberi pengaruh kunci dalam organisasi (kingpins). Ini membuat organisasi
terlepas dari keharusan menangani orang satu persatu, tapi tetap bisa menyentuh dan
mengubah setiap orang
Menempatkan kingpin dalam kolam ikan

Tindakan dan kepasifan (inaction) kingpin ditampakkan setransparan mungkin satu sama
lain agar orang-orang yang tertinggal dapat berubah
Atomisasi untuk membuat organisasi mengubah dirinya sendiri
Pembingkaian tantangn strategis-salah satu tugas paling sensitif bagi pemimpin tipping
point.
Merobohkan rintangan politis
Malaikat: orang-orang yang paling mendapat manfaat dengan adanya perubahan strategis
Iblis: orang-orang yang paling mendapat kerugian dari perubahan strategis
Consigliere: orang dalam yang piawai dalam politis, sangat dihormati, sudah tahu
jebakan yang ada
Menentang pengetahuan umum
Pengetahuan konvensional
Perubahan organisasi dilandaskan pada mengubah massa. Upaya difokuskan pada
menggerakkan massa, membutuhkan sumber daya yang besar dan waktu yang lama
Kepemimpinan tipping point
Untuk mengubah massa, fokus pada ekstrem-ekstrem orang, tindakan, dan kegiatan yang
memberikan pengaruh tak proporsional terhadap kinerja demi mencapai perubahan
strategis secara cepat dengan biaya rendah
BAB 8
MENINTEGRASIKAN EKSEKUSI KE DALAM STRATEGI
Mengintegrasikan Eksekusi ke dalam Strategi
Perusahaan tidak hanya bergantung pada manajemen tingkat atas saja namun seluruh
anggota organisasi tersebut.
Ketika seluruh anggota organisasi bersatu-padu mendukung satu sama lain maka akan
terwujud sebuah strategi yang baik. Sikap dan perilaku orang-orang dalam organisasi
akan memengaruhi organisasi tersebut maka perlu diciptakan sebuah kultur kepercayaan
dan komitmen yang memotivasi orang untuk mengeksekusi strategi yang sudah
disepakati.
Hal ini dilakukan supaya bisa membangun kepercayaan dan komitmen orang-orang
dalam hierarki dan mendorong kerja sama sukarela mereka. Prinsip ini memungkinkan
akan meminimalkan risiko manajemen dari ketidakpercayaan, penolakan kerja sama, dan
sabotase.
Proses yang Buruk Bisa Merusak Eksekusi Strategi
Kadangkala masalahnya bukan karena strateginya kurang bagus atau karena sistem
ahlinya tidak bekerja, strategi itu salah karena ditentang oleh bawahan yang merasa

dirugikan karena merasa tidak dilibatkan dalam proses pembuatan strategi atau alasan
perubahan strategi.
Karena mereka beranggapan sistem atau strategi yang baru itu akan mengancammereka
sehingga mereka mementangnya dengan meragukan kefektifannya.
Kekuatan Proses yang Adil
Proses yang adil adalah ungkapan khas manajerial yang dipakai dalam membahas teori
keadilan prosedural.
Proses yang adil mengintegrasikan eksekusi ke dalam strategi dengan menciptakan
penerimaan orang terlebih dahulu.

Bagaimana Proses yang Adil Memengaruhi Sikap dan Perilaku Orang

Proses Perumusan
Strategi

Sikap

Perilaku

Proses yang Adil


Keterlibatan
Penjelasan
Kejelasan ekspetasi

Kepercayaan dan
Komitmen
Saya merasa opini
saya dihargai

Kerja Sama
Sukarela
Saya akan
bertindak melebihi
kewajiban saya

Tiga Prinsip E dari Proses Adil


1. Engagement (Emosi Keterlibatan)
Melibatkan individu dalam keputusan-keputusan

strategis yang memengaruhi

Melebihi
mereka dengan meminta masukan dari mereka
dan memberi kesempatan bagi
Eksekusi Strategi
Ekspetasi
mereka untuk saling menolah ide dan asumsi Didorong
satu samadiri
lain
2. Explanation (Penjelasan)
sendiri
Bahwa setiap orang yang terlibat dan terpengaruh harus memahami kenapa

keputusan strategis dibuat


3. Expectation Clarity (Ekspetasi yang jelas)

Menuntut bahwa setelah sebuah strategi siap, manajer menyatakan aturan-aturan


permainan dengan jelas
Kenapa Proses yang Adil Penting ?
Individu juga ingin nilai individu mereka dihargai dimana pun level mereka di dalam
organisasi. Secara intelektual, individu mencari pengakuan bahwa ide-ide mereka
diperhatikan dan bahwa orang lain merasa mereka memiliki intelektualitas yang layak
untuk mendapatkan penjelasan.
Teori Pengakuan Emosional dan Intelektual
Ketika individu merasa nilai intelektual mereka diakui, mereka bersedia berbagi
pengetahuan.
Sama halnya, ketika individu diakui secara emosional, mereka merasa secara emosional
terikat dengan strategi tersebut dan terinspirasi untuk membrikan yang terbaik. Namun
ada sisi lain yanga harus diperhatikan disini yaitu jika individu tidak diperlakukan
seakan-akan pengetahuan mereka dihargai, mereka akan terasa terhina secara intelektual
dan tidak akan mau berbagi ide dan keahlian mereka, sebaliknya mereka akan
menyimpan pemikiran dan ide-ide krestif terbaik mereka sehingga pengetahuanpengetahuan baru pun tidak akan keluar.
Sama halnya, jika nilai emosional orang tidak diakui, mereka akan merasa marah dan
tidak akan mau mengerahkan tenaga mereka dalam tindakan, mereka akan bekerja malasmalasan dan melakukan uoaya kontraproduktif termasuk sabotase.
Konsekuensi Kehadiran dan Ketiadaan Proses yang Adil dalam Perumusan Strategi
terhadap Eksekusi

Proses yang
Adil

Pengakuan
Intelektual dan
Emosional

Kepercayaan
dan Komitmen

Pelanggaran
Pelecehan
Ketidakpercay
Proses yang
dan
aan dan
Proses yang Adil danEmosional
Strategi Samudra
Biru
Adil
Intelektual
Penolakan

Kerja Sama
Sukarela
dalam
Eksekusi
Strategi

Penolakan
untuk
Mengeksekusi
Komitmen, kepercayaan, dan kerja sama sukarela bukan sekadar sikap atau perilaku,
Strategi

melainkan modal intangible.

Komitmen, kepercayaan, dan kerja sama memungkinkan perusahaan untuk menonjol


dalam hal kecepatan, kualitas, dan konsistensi eksekusi mereka dan dalam menerapkan
perubahan stratgis dengan biaya rendah.
Dengan proses yang adil, orang cenderung berkomitmen untuk mendukung strategi yang
dihasilkan ketika strategi itu dipandang tidak mengenakkan atau berbeda dengan
pandangan mereka mengenai strategi apa yang pantas bagi unit mereka.

BAB 9
KESIMPULAN : KELANGGENGAN DAN PEMBARUAN STRATEGI
SAMUDRA BIRU
Kesimpulan : Kelanggengan dan Pembaruan Strategi Samudra Biru
Ketika perusahaan sudah menciptakan samudra biru dan akibat-akibatnya yang kuat
terhadap kinerja sudah diketahui, cepat atau lambat akan muncul pengekor.
Ketika perusahaan dan para pengekor awalnya berhasil dan meluaskan samudra biru,
semakin banyak perusahaan yang akan ikut terjun.
Hambatan terhadap Peniruan
Inovasi nilai tidak masuk akal bagi logika konvensional suatu perusahaan
Strategi samudra biru bisa berkonflik dengan citra merek perusahaan lain
Monopoli alamiah: pasar kerap tidak bisa mendukung pemain kedua
Paten atau izin hukum menghalangi peniruan

Volume tinggi menghasilkan keunggulan biaya yang cepat bagi sang inovator nilai, dan
menciutkan nyali pengekor untuk memasuki pasar
Eksternalitas jaringan menghambat perusahaan untuk melakukan peniruan
Peniruan kerap menuntut perubahan politik, operasional, dan kultural yang signifikan
Perusahaan yang melakukan inovasi nilai mendapatkan popularitas dari mulut-ke-mulut
dan konsumen loyal yang cenderung menciutkan pengekor
Kapan Harus Melakukan Inovasi Nilai Lagi
Jangan terobsesi mempertahankan pangsa pasar
Harus menjadikan diri sebagai target yang bergerak
Menjaga jarak dari para pengekor awal sekaligus menyurutkan niat mereka untuk meniru
Perhatikan kurva nilai anda dan kompetitor
Dominasilah Samudra biru
Hindari pasar yang penuh sesak