Nama : Haura Mahirah

NIM : 041911333226
Kelas : N

RESUME
(Week 7)

BLUE OCEAN STRATEGY

Chapter 1 : Creating Blue ocean
• Cirque du Soleil yang didirikan pada tahun 1984 oleh sekelompok pementas jalanan,
karya-karyanya telah disaksikan oleh hampIr 40 juta orang di 90 kota di seluruh dunia.
Dalam kurang dari 20 tahun, Cirque du Soleil mencapai tingkat pemasukan yang bagi
Ringling Bros dan Barnum & Bailey perlu waktu lebih dari 100 tahun untuk mencapainya.
Aspek menarik lainnya dari keberhasilan Cirque du Soleil adalah ia tidak menuai hasil
dengan cara mengambil konsumen dari industri sirkus yang sudah menyusut, yang secara
tradisional membidik anak-anak. Cirque du Soleil tidak bersaing dengan Ringling Bros
dan Barnum & Bailey. Sebaliknya, ia menciptakan ruang pasar baru tanpa persaingan yang
menjadikan kompetisi tidak relevan. Cirque du Soliel mampu merangkul kelompok
pelanggan baru orang dewasa dan pelanggan korporat.
• New Market Space
Cirque du Soleil berhasil karena ia menyadari bahwa untuk berjaya di masa depan,
perusahaan harus berhenti bersaing satu sama lain dan berhenti berusaha memenangi
kompetisi. Untuk memahami apa yang telah dicapai Cirque du Soleil, bayangkan alam
semesta pasar yang terdiri dari dua jenis Samudra :
1. Lautan merah mewakili semua industri yang ada saat ini.
2. Lautan biru menunjukkan semua industri yang tidak ada saat ini.
Dalam kondisi pasokan yang melebihi permintaan di sebagian besar industri, berkompetisi
meraih pangsa dari pasar yang berkontraksi, meski perlu, tidak akan memadai untuk
mendukung kinerja prima. Perusahaan perlu melampaui kompetisi. Untuk meraih laba dan
kesempatan pertumbuhan baru, perusahaan juga perlu menciptakan samudra biru.
• The Continuing Creating Blue Oceans
Samudra biru adalah bagian dari dunia bisnis, di masa kini dan masa silam. Realitanya,
industri tidak pernah diam di tempat. Industri selalu berevolusi. Kegiatan operasional
berkembang, pasar meluas, dan pemain datang dan pergi. Sejarah mengajarkan bahwa kita
memiliki kapasitas besar untuk menciptakan industri-industri baru dan menciptakan ulang
industri-industri yang sudah ada. Sektor jasa di sistem lama, kini diperluas menjadi tujuh
sektor bisnis, mulai dari informasi hingga layanan kesehatan hingga bantuan sosial.
• Dampak Adanya Blue Ocean
Dari 108 perusahaan setelah diukur secara kuantitatif dampak penciptaan samudra biru
terhadap pertumbuhan pemasukan dan laba perusahaan, ditemukan bahwa 86 persen dari
inisiatif itu adalah ekspansi atau perluasan lini, yaitu perbaikan besar dalam samudra
merah ruang pasar yang sudah ada.
• Meningkatnya Tuntutan Untuk Menciptakan Samudra Biru
 Ada sejumlah kekuatan pendorong di balik meningkatnya tuntutan untuk menciptakan
samudra biru. Kemajuan pesat teknologi secara substansial telah Meningkatkan
produktivitas industri dan memungkinkan pemasok untuk menghasilkan ragam produk
dan jasayang belum pernah terjadi sebelumnya.
• Dari perusahaan dan industri menuju langkah strategis
Langkah awal dalam mencari jawaban adalah dengan mendefinisikan unit-analisis dasar
bagi penelitian. Untuk memahami akar dari kinerja yang tinggi, literatur bisnis umumnya
menggunakan perusahaan sebagai unit analisis dasar.
• Inovasi Nilai: Batu pijak samudera biru
Kreator dari samudra biru tidak menggunakan kompetisi sebagai patokan mereka.
Sebaliknya, mereka mengikuti logika strategis berbeda yang disebut inovasi nilai. Inovasi
nilai merupakan batu-pijak dari strategi samudra biru. Inovasi nilai merupakan cara baru
untuk memikirkan dan melaksanakan strategi yang mengarah pada penciptaan samudra
biru dan ditinggalkannya kompetisi. Perusahaan yang berusaha menciptakan samudra
biru mengejar diferensiasi dan biaya rendah secara bersamaan.
• Strategi Samudera merah vs samudera biru
1. Strategi Merah
- Bersaing dalam ruang pasar yang sudah ada
- Memenangi kompetisi
- Mengeksploitasi permintaan yang ada
- Memilih antara nilai dan biaya
- Memadukan keseluruhan sistem kegiatan perusahaan dengan pilihan strategis
antara diferensiasi atau biaya rendah
2. Strategi Biru
- Menciptakan ruang pasar yang belum ada pesaingnya
- Menjadikan kompetisi tidak relevan
- Mendobrak pertukaran nilai dan biaya, menciptakan dan menangkap permintaan
baru
- Memadukan keseluruhan sistem kegiatan perusahaan dalam mengejar diferensiasi
dan biaya rendah
• Merumuskan dan menerapkan samudera biru
1. Prinsip-prinsip perumusan
- Merekonstruksi batasan-batasan pasar
- Fokus pada gambaran besar, bukan pada angka
- Menjangkau melampaui permintaan yang ada
- Melakukan rangkaian strategis dengan tepat
- Prinsip-prinsip eksekusi / pelaksanaan
- Mengatasi hambatan-hambatan utama dalam organisasi
- Mengintegrasikan eksekusi ke dalam strategi
2. Faktor risiko yang ditangani oleh setiap prinsip
- Menurunkan pencarian
- Menurunkan risiko perencanaan
- Menurunkan risiko skala
 - Menurunkan model bisnis
- Faktor risiko yang ditangani oleh setiap prinsip
- Menurunkan risiko organisasi
- Menurunkan risiko manajemen

Chapter 2 : Analytical Tools and A Framework

• Kanvas strategi adalah kerangka aksi sekaligus diagnosis untuk membangun strategi
samudra biru yang baik. Untuk dapat menciptakan/menemukan suatu inovasi nilai dalam
bisnis kita kita harus menangkap dan membandingkan dengan kompetitor di industri kita
mengenai titik persaingan dalam industri, elemen-elemen yang belum ditawarkan dan yang
sudah ditawarkan dalam industri sehingga akhirnya tercipta inovasi nilai (Value
Inovation), dan untuk dapat memetakan hal-hal tersebut di atas maka digunakan kanvas
strategi (Strategy Canvass).
• Kerangka Kerja Empat Langkah
Ada empat pertanyaan kunci untuk menantang logika strategi dan model bisnis sebuah
industri :
1. Faktor apa saja yang harus dihapuskan dari faktor-faktor yang telah diterima begitu
saja oleh industri?
2. Faktor apa saja yang harus dikurangi hingga dibawah standar industri?
3. Faktor apa saja yang harus ditingkatkan hingga diatas standar industri?
4. Faktor apa saja yang belum pernah ditawarkan industri sehingga harus diciptakan?
• Skema Hapuskan-Kurangi-Tingkatkan-Ciptakan
Skema ini mendorong perusahaan untuk tidak hanya menanyakan empat pertanyaan dalam
kerangka kerangka kerja empat langkah, tapi juga bertindak berdasarkan keempat
pertanyaan itu untuk menciptakan suatu kurva nilai baru.
• Tiga Ciri Strategi yang Baik
1. Fokus
2. Divergensi gerak menjauh
3. Motto yang memikat
• Membaca Kurva Nilai
1. Strategi samudra biru
2. Perusahaan berlebihan tanpa hasil yang memadai
3. Strategi yang tidak koheren
4. Kontradiksi strategis
5. Perusahaan yang didorong secara internal

Chapter 3 : Reconstruct Market Boundaries

Prinsip pertama strategi samudra biru adalah merekonstruksi batas-batas pasar untuk keluar
dari persaingan dan menciptakan samudra biru. Prinsip ini membahas risiko pencarian yang
dihadapi banyak perusahaan.
1. Cari di Industri Alternatif, sebuah perusahaan bersaing tidak hanya dengan perusahaan lain
dalam industrinya sendiri, tetapi juga dengan perusahaan dalam industri lain yang
menghasilkan produk atau jasa alternatif.
2. Melihat Kelompok Strategis Dalam Industri, samudra biru dapat dibuka dengan melihat
ke seluruh kelompok strategis. Istilah ini mengacu pada sekelompok perusahaan dalam
industri yang mengejar strategi serupa.
3. Melihat ke Seluruh Rantai Pembeli, rantai “pembeli” yang secara langsung atau tidak
langsung terlibat dalam keputusan pembelian.
4. Melihat Penawaran Produk dan Layanan Pelengkap, para pesaing bertemu dalam batas-
batas penawaran produk dan layanan industri mereka.
5. Melihat Daya Tarik Fungsional atau Emosional untuk Pembeli, industri yang berorientasi
fungsional menjadi lebih berorientasi fungsional; industri yang berorientasi emosional
menjadi lebih berorientasi emosional.
6. Melihat Sepanjang Waktu, semua industri tunduk pada tren eksternal yang memengaruhi
bisnis mereka dari waktu ke waktu.

Chapter 4 : Focus on the Big Picture, Not the Numbers

• Berfokus pada Gambaran Besar
1. Menunjukkan profil strategis suatu industri dengan menggambarkan dengan sangat
jelas faktor-faktor (dan kemungkinan faktor-faktor masa depan).
2. Menunjukkan profil strategis pesaing saat ini dan pesaing potensial, mengidentifikasi
faktor mana yang mereka investasikan secara strategis.
3. Menunjukkan profil strategis atau kurva nilai yang menggambarkan bagaimana
perusahaan berinvestasi dalam faktor-faktor persaingan dan bagaimana mungkin
berinvestasi di dalamnya di masa depan.
• Menggambar Kanvas Strategi Anda
Menilai sejauh mana perusahaan Anda dan pesaingnya menawarkan berbagai faktor
persaingan sama-sama menantang. Sebagian besar manajer memiliki kesan yang kuat
tentang bagaimana mereka dan pesaing mereka berjalan di sepanjang satu atau dua dimensi
dalam lingkup tanggung jawab mereka sendiri, tetapi sangat sedikit yang dapat melihat
dinamika keseluruhan industri mereka
• Memvisualisasikan Strategi di Tingkat Perusahaan
Memvisualisasikan strategi juga dapat sangat menginformasikan dialog antara unit bisnis
individu dan pusat perusahaan dalam mengubah perusahaan dari samudra merah menjadi
pemain samudra biru. Ketika unit bisnis mempresentasikan kanvas strategi mereka satu
sama lain, mereka memperdalam pemahaman mereka tentang bisnis lain dalam portofolio
perusahaan.
• Mengatasi Keterbatasan Perencanaan Strategis
Perencanaan strategis harus lebih tentang membangun kebijaksanaan kolektif daripada
perencanaan top-down atau bottom-up. Mereka berpikir bahwa itu harus lebih bersifat
percakapan daripada hanya didorong oleh dokumentasi, dan itu harus lebih tentang
membangun gambaran besar daripada tentang latihan menghitung angka.

Chapter 5 : Reach beyond existing demand

• Hal ini merupakan komponen kunci dalam mencapai inovasi nilai. Untuk mencapai hal
ini, perusahaan harus menentang dua praktik strategi konvensional. Pertama, berfokus
 pada konsumen yang ada. Kedua, dorongan mempertajam segmentasi demi
mengakomodasi perbedaan di pihak pembeli.
• Tiga tingkatan Nonkonsumen :
1. Nonkonsumen Level Pertama
Yaitu konsumen yang minimal menggunakan produk yang ditawarkan pasar saat ini
untuk sementara karena kebutuhan,sembari mencari sesuatu yang lebih baik. Ketika
sudah menemukan alternatif yang baik, mereka akan hengkang. Dalam pengertian ini,
mereka berada ditubir pasar. Suatu pasar menjadi stagnan dan menimbulkan masalah
pertumbuhan ketika jumlah kelompok yang akan menjadi nonkonsumen meningkat.
Tetapi sebenarnya, di level ini banyak permintaan potensial yang menunggu
diwujudkan.
2. Nonkonsumen Tingkat Kedua
Mereka adalah nonkonsumen yang menolak, orang yang tidak menggunakan atau tidak
mampu menggunakan produk yang ditawarkan pasar saat ini karena mereka merasa
produk-produk itu tidak efektif atau di luar jangkauan mereka. Kebutuhan mereka
dipuaskan oleh sarana lain atau diabaikan. Namun, menangani nonkonsumen yang
menolak adalah sebuah samudera permintaan potensial yang menunggu untuk dibuka.
3. Nonkonsumen Tingkat Ketiga
Tingkat ketiga dari nonkonsumen adalah yang sudah ada dalam suatu industri.
Umumnya, nonkonsumen yang belum dijelajahi ini tidak dibidik atau dianggap sebagai
konsumen potensial oleh pemain manapun dalam industri. Ini karena kebutuhan
mereka dan peluang bisnis yang terkait dengan kebutuhan itu selalu dianggap telah
menjadi pemilik pasar-pasar lain.

Chapter 6 : Get the strategic sequence right

Perusahaan perlu membangun strategi samudera biru mereka dalam rangkaian utilitas pembeli,
harga, biaya, dan pengadopsian. Pada tahapan mengetahui manfaat untuk para pembeli, Kim
dan Mauborgne (2005) merekomendasikan sebuah peta manfaat untuk pembeli (pembelian,
pengiriman, penggunaan, pelengkap, perawatan dan pembuangan) dan enam lapisan manfaat
(produktivitas konsumen, kesederhanaan, kenyamanan, risiko, keceriaan dan citra, dan
kelemahan terhadap lingkungan) yang membantu penajaman analisis. Kedua parameter
diperdalam dengan silang pengamatan atas kajian pertanyaan tentang pada tahap mana terdapat
hambatan besar bagi: produktivitas konsumen, kesederhanaan, kenyamanan, risiko, keceriaan,
citra, dan keramahan terhadap lingkungan yang disusun secara tabulatif.

Chapter 7 : Overcome Key Organizational Hurdles

Empat Rintangan yang Harus Dihadapi
1. Menembus Rintangan Kognitif
Dalam banyak perubahan dan transformasi perusahaan, pertempuran tersulit hanyalah
membuat orang sadar akan perlunya perubahan strategis. Hanya ada dua alternatif kinerja:
untuk membuat target kinerja atau mengalahkannya. Untuk mengatasi rintangan kognitif,
para pemimpin titik kritis memperbesar tindakan pengaruh yang tidak proporsional, yakni
membuat orang melihat dan mengalami kenyataan pahit secara langsung. Kepemimpinan
 titik kritis dibangun di atas wawasan ini untuk menginspirasi perubahan cepat dalam pola
pikir yaitu didorong secara internal atas kemauan orang sendiri.
2. Melompati Rintangan Sumber Daya
Setelah sebuah organisasi menerima perlunya perubahan strategis dan kurang lebih setuju
dengan kontur strategi baru, sebagian besar pemimpin dihadapkan pada kenyataan pahit
tentang sumber daya yang terbatas. Pada titik ini, kebanyakan CEO reformis melakukan
salah satu dari dua hal, yaitu: memangkas ambisi mereka dan menurunkan moral tenaga
kerja mereka lagi atau berjuang untuk mendapatkan lebih banyak sumber daya dari bankir
dan pemegang saham mereka-sebuah proses yang memakan waktu.
3. Melompati Rintangan Motivasi
Untuk mencapai titik kritis organisasi dan menjalankan strategi samudra biru, harus
mengingatkan karyawan akan perlunya perubahan strategis dan mengidentifikasi
bagaimana hal itu dapat dicapai dengan sumber daya yang terbatas. Cara memotivasi
banyak karyawan dengan cepat dan biaya rendah, diantaranya :
- Mengeluarkan visi strategis yang besar dan beralih ke inisiatif mobilisasi besar-besaran
dari atas ke bawah.
- Mengikuti arah sebaliknya dan mencari konsentrasi besar-besaran, yakni dengan fokus
pada faktor-faktor yang tidak proporsional.
4. Hancurkan Rintangan Politik
Politik organisasi adalah realitas yang tak terhindarkan dari kehidupan perusahaan dan
publik. Untuk mengatasi kekuatan politik ini, para pemimpin titik kritis fokus pada tiga
faktor pengaruh yang tidak proporsional :
- Memanfaatkan malaikat, mereka yang paling diuntungkan dari pergeseran strategis.
- Membungkam iblis, mereka yang paling dirugikan.
- Menempatkan consigliere di tim manajemen puncak mereka. Consigliere adalah orang
dalam yang mahir secara politik tetapi sangat dihormati.

Chapter 8 : Build Execution into Strategy

• Perusahaan harus menciptakan budaya kepercayaan dan komitmen yang memotivasi orang
untuk melaksanakan strategi yang telah disepakati. Pikiran dan hati rakyat harus selaras
dengan strategi baru sehingga pada tingkat individu Hal ini membawa kita pada prinsip
keenam strategi samudra biru : Untuk membangun kepercayaan dan komitmen masyarakat
jauh di dalam jajaran dan menginspirasi kerjasama sukarela mereka, perusahaan perlu
membangun eksekusi ke dalam strategi sejak awal. Prinsip itu memungkinkan untuk
meminimalkan risiko manajemen ketidakpercayaan, nonkooperasi, dan bahkan sabotase.
• Kekuatan Proses yang Adil
Penelitian menetapkan bahwa orang peduli tentang keadilan proses melalui hasil yang
dihasilkan seperti yang mereka lakukan. Kepuasan masyarakat dengan hasil dan komitmen
mereka terhadapnya meningkat ketika keadilan prosedural dilaksanakan. Seperti dalam
pengaturan hukum, proses yang adil membangun eksekusi ke dalam strategi dengan
menciptakan dukungan masyarakat di muka.
• Tiga elemen yang saling memperkuat yang mendefinisikan proses yang adil :
 1. Keterlibatan, melibatkan individu dalam keputusan strategis dengan meminta masukan
mereka dan memungkinkan mereka untuk menyangkal.
2. Penjelasan, setiap orang yang terlibat dan terpengaruh harus memahami mengapa
keputusan strategis akhir dibuat sebagaimana adanya.
3. Kejelasan harapan, mensyaratkan bahwa setelah strategi ditetapkan, manajer
menyatakan dengan jelas aturan main yang baru.
• Proses adil penting, karena semuanya bermuara pada pengakuan intelektual dan
emosional. Secara emosional, individu mencari pengakuan atas nilai mereka, bukan
sebagai “tenaga kerja” tetapi sebagai manusia yang diperlakukan dengan penuh hormat
dan bermartabat. Secara intelektual, individu mencari pengakuan bahwa ide-ide mereka
dicari dan diberikan refleksi yang bijaksana.
• Menggunakan proses yang adil dalam pembuatan strategi berkaitan dengan pengakuan
intelektual dan emosional. Ketika individu merasa diakui untuk nilai intelektual mereka,
mereka bersedia untuk berbagi pengetahuan mereka. Ketika individu diperlakukan dengan
pengakuan emosional, mereka merasa terikat secara emosional dengan strategi dan
terinspirasi untuk memberikan segalanya.

Chapter 9 : Conclusion: The Sustainability and Renewal of Blue Ocean Strategy

• Strategi samudra biru membawa serta hambatan yang cukup besar untuk peniruan.
Hambatan dapat bersifat operasional dan kognitif. Hambatan imitasi untuk Strategi Blue
Ocean diantaranya :
1. Inovasi nilai tidak masuk akal bagi logika konvensional perusahaan.
2. Strategi samudra biru mungkin bertentangan dengan citra merek perusahaan lain.
3. Monopoli alami: Pasar seringkali tidak dapat mendukung pemain kedua.
4. Paten atau izin legal memblokir peniruan.
5. Volume tinggi mengarah pada keuntungan biaya yang cepat bagi inovator nilai, yang
membuat pengikutnya enggan memasuki pasar.
6. Eksternalitas jaringan mencegah peniruan.
7. Peniruan seringkali membutuhkan perubahan politik, operasional, dan budaya yang
signifikan.
8. Perusahaan yang melakukan inovasi nilai mendapatkan buzz merek dan pengikut setia
yang cenderung menghindari peniru
• Untuk menghindari jebakan persaingan, Anda perlu memantau kurva nilai pada kanvas
strategi. Memantau kurva nilai memberi sinyal kapan harus melakukan inovasi nilai dan
kapan tidak. Saat kurva nilai pesaing menyatu dengan kurva nilai Anda, Anda harus mulai
menjangkau inovasi nilai lain untuk menciptakan samudra biru baru. Enam prinsip blue
ocean strategy harus menjadi petunjuk penting bagi setiap perusahaan yang memikirkan
strategi masa depannya jika ingin memimpin dunia bisnis yang semakin padat.
 STRATEGY MAPS
Chapter 1 : Introduction
• Unsur Penting Kerangka BSC :
1. Kinerja Keuangan
2. Proposisi Nilai Pelanggan
3. Proses Internal
4. Tujuan Pembelajaran & Pertumbuhan
• Mendeskripsikan strategi menggunakan Balance Scorecard
Kerangka yang mendeskripsikan strategi-strategi bagi penciptaan nilai. Berikut
merupakan model penciptaan nilai bagi organisasi sektor swasta dan sektor publik serta
organisasi nonprofit.

• Peta Strategi (Strategy Map) : representasi visual dari hubungan sebab-akibat diantara
komponen-komponen strategi perusahaan.
• Peta strategi (The General Strategy Map) yang umum terdapat model empat perspektif dari
balance scorecard dengan tambahan rincian-rincian strategi dan mengembangkan fokus.
• Peta strategi didasarkan pada tujuh prinsip :
1. Strategi menyeimbangkan kekuatan yang kontradiktif.
2. Strategi didasarkan pada proposisi nilai pelanggan yang berbeda.
3. Nilai diciptakan melalui proses bisnis internal.
4. Proses dalam perspektif internal dan pembelajaran dan pertumbuhan mendorong
strategi.
5. Strategi terdiri dari tema-tema yang saling melengkapi dan simultan.
6. Penyelarasan strategi menentukan nilai aset tidak berwujud.
7. Menyelaraskan aset tidak berwujud dengan strategi perusahaan.

Chapter 2 : Strategy Maps

• Peta strategi menyediakan kerangka kerja visual untuk mengintegrasikan tujuan organisasi
dalam empat perspektif Balanced Scorecard. Ini menggambarkan hubungan sebab-akibat
yang menghubungkan hasil yang diinginkan dalam perspektif pelanggan dan keuangan
dengan kinerja luar biasa dalam proses internal yang kritis—manajemen operasi,
manajemen pelanggan, inovasi, dan proses regulasi dan sosial. Proses kritis ini
 menciptakan dan menyampaikan proposisi nilai organisasi kepada pelanggan yang
ditargetkan dan juga mempromosikan tujuan produktivitas organisasi dalam perspektif
keuangan. Selanjutnya, peta strategi mengidentifikasi kemampuan spesifik dalam aset
tidak berwujud organisasi — modal manusia, modal informasi, dan modal organisasi —
yang diperlukan untuk memberikan kinerja luar biasa dalam proses internal yang kritis.
• Menciptakan nilai atas asset-aset tidak berwujud berbeda dalam beberapa hal penting
daripada penciptaan nilai melalui pengolahan aset berwujud dan aset keuangan :
1. Value creation is indirect
2. Value is contextual
3. Value is potential
4. Assets are bundled
• Strategi adalah sebuah langkah yang berangkaian (Strategy is a step in a continuum).
Strategi bukan proses manajemen yang berdiri sendiri. Strategi adalah serangkaian cara
dalam langkah-langkah logis yang menggerakkan organisasi dari misi pada level atas
hingga ke pekerja yang berada di frontline.
• Internal Perspektif
1. Proses Manajemen Operasi
- Memperoleh bahan baku dari pemasok
- Mengubah bahan baku ke barang jadi
- Mendistribusikan barang jadi ke konsumen
- Mengelola risiko
2. Proses Manajemen Pelanggan
- Menentukan target pelanggan
- Mendapatkan target pelanggan
- Mempertahankan pelanggan
- Mengemangkan usaha bersama pelanggan
3. Proses Inovasi
- Mengidentifikasi peluang untuk produk dan jasa baru
- Mengelola portofolio R&D
- Membawa produk baru ke pasar
4. Proses Regulasi & Sosial
- Lingkungan
- Kesehatan dan keselamatan
- Pelatihan kerja
- Investasi komunitas

Chapter 3 : Operation Management Processes

• 4 Proses Manajemen Operasi
1. Mengembangkan dan mempertahankan hubungan dengan pemasok
2. Menghasilkan produk dan jasa
3. Mendistribusikan dan mengirimkan produk dan layanan kepada pelanggan
4. Mengelola risiko
• Hubungan dengan Tujuan Perspektif Pelanggan
 1. Harga kompetitif dan total biaya pasokan rendah
2. Pembelian cepat dan tepat waktu
3. Kualitas sempurna
4. Pilihan yang sangat baik
• 3 hal yang berperan dalam Learning and Growth
1. Human Capital
2. Information Capital
3. Organizational Capital
• Measure Performance for Ongoing Improvement
Manajer dapat menentukan proses penggerak yang membantu untuk menjelaskan kuantitas
sumber daya, dan karenanya biaya, diperlukan untuk melakukan suatu kegiatan. Untuk
perbaikan terus menerus terhadap karyawan bisa dilakukan dengan motivasi dan evaluasi
setiap hari atas aktivitas yang dilakukan.
• Total Quality Management (TQM)
Sebagian besar organisasi telah memiliki program perbaikan berkelanjutan. Kondisi saling
menguntungkan antara implementasi strategi dengan program peningkatan kualitas :
1. Quality measurement in strategy maps.
2. A strategy map enhance quality program.
3. Reengineering, discontinuous process improvement.

Chapter 4 : Customer Management Processes

• 4 Proses Manajemen Pelanggan
1. Pilih pelanggan
2. Memperoleh pelanggan
3. Mempertahankan pelanggan
4. Kembangkan hubungan dengan pelanggan
• Hubungan Perspektif Pelanggan
Proses manajemen pelanggan fokus pada hubungan dan dimensi citra dari proposisi nilai
pelanggan dasar. Citra merek membantu baik untuk memilih pelanggan dan untuk
memperoleh mereka. Retensi pelanggan dan proses pertumbuhan pelanggan membangun
hubungan dengan pelanggan yang ditargetkan.
• Hubungan Perspektif Keuangan
Hasil keuangan dari proses manajemen pelanggan yang sukses muncul terutama dalam
tujuan pertumbuhan pendapatan. Pemilihan dan akuisisi pelanggan memberikan sumber
pendapatan baru, terutama ketika perusahaan pindah ke pasar baru dan menambahkan
produk dan layanan baru.

Chapter 5 : Innovation Process

• 4 Proses Inovasi
1. Mengidentifikasi peluang untuk produk dan layanan baru.
2. Kelola portofolio penelitian dan pengembangan.
3. Merancang dan mengembangkan produk dan layanan baru.
4. Bawa produk dan layanan baru ke pasar.
• Keterkaitan Inovasi dengan Tujuan Dalam Perspektif Pelanggan
1. Komponen pertama mewakili atribut kinerja spesifik dari produk dan layanan
perusahaan yang menggambarkan bagaimana kinerja produk atau layanan baru
mendominasi kinerja penawaran kompetitif.
2. Komponen kedua dari proposisi nilai adalah waktu di mana fungsionalitas yang
ditingkatkan tersedia bagi pelanggan.
3. Tujuan pelanggan ketiga dari proses inovasi adalah untuk memperluas produk yang
ada atau baru ke pasar baru.

Chapter 6 : Regulatory & Social Processes

Mengelola Proses Regulasi dan Sosial
1. Kinerja Lingkungan
- Konsumsi energi dan sumber daya
- Emisi air bersih
- Emisi udara
- Produksi dan pembuangan limbah padat
- Kinerja produk
- Tindakan lingkungan agregat
2. Keselamatan & Kesehatan
Perusahaan cenderung menggunakan ukuran kinerja keselamatan dan kesehatan kerja yang
relatif sedikit dan lebih standar.
3. Praktik Ketenagakerjaan
Sebagian besar pelaporan kuantitatif tentang praktik ketenagakerjaan berkaitan dengan
peningkatan keragaman karyawan.
4. Investasi Masyarakat
Sebagian besar perusahaan besar telah mendirikan yayasan di mana uang secara sistematis
diarahkan ke organisasi berbasis masyarakat yang layak.

Chapter 7 : Aligning Intangible Assets to Enterprise Strategy

• Aset Tidak Berwujud
1. Modal Manusia
- Kompetensi strategis : Ketersediaan keterampilan, bakat, dan pengetahuan untuk
melakukan aktivitas yang diperlukan oleh strategi.
- Kepemimpinan : Ketersediaan pemimpin yang berkualitas di semua tingkatan
untuk memobilisasi organisasi menuju strategi mereka .
2. Modal Informasi
- Informasi strategis : Ketersediaan sistem informasi dan aplikasi pengetahuan.
- Penyelarasan : Penyelarasan tujuan dan insentif dengan strategi di semua tingkat
organisasi.
3. Modal Organisasi
- Budaya : Kesadaran dan internalisasi misi, visi, dan nilai bersama yang dibutuhkan
untuk menjalankan strategi.
- Kerja tim : Berbagi pengetahuan dan aset staf dengan potensi strategis.
• Menyelaraskan & Menintegrasikan Aset Tidak Berwujud
1. Keluarga Pekerjaan Strategis, untuk setiap proses strategis, satu atau dua keluarga
pekerjaan akan memiliki dampak terbesar pada strategi.
2. Portofolio TI Strategis, untuk setiap proses strategis, sistem TI spesifik dan
implementasi dukungan infrastruktur.
3. Agenda Perubahan Organisasi, strategi memerlukan perubahan nilai budaya, baik yang
terfokus secara internal maupun eksternal.
• Mengukur Aset Tidak Berwujud
Aset tidak berwujud tidak boleh diukur dengan berapa banyak uang yang dihabiskan untuk
mengembangkannya, dan nilainya juga tidak boleh ditentukan oleh penilaian independen
atas kemampuan dan nilai aset SDM dan TI.

Chapter 8 : Human Capital Readiness

• Human capital merupakan dasar dari penciptaan nilai suatu perusahaan. Oleh sebab itu
perlu adanya pengukuran terhadap strategi atas human capital yang dimiliki perusahaan
tersebut. Perusahaan yang dapat mewujudkan strategi dalam aksi, mengelola proses secara
efektif dan efisien, memaksimumkan komitmen dan kontribusi karyawan, dan
menciptakan kondisi untuk perubahan sangat memungkinkan untuk mencapai visi dan
misi perusahaan.
• Peran human capital dalam perusahaan adalah sebagai motor penggerak paling utama,
sehingga perhatian serius terhadap pengelolaan human capital menjadi salah satu faktor
penentu keberhasilan perusahaan. Peran tersebut akan dipengaruhi oleh globalisasi pasar
dan kompetisi yang tinggi.

Chapter 9 : Information Capital Readiness

Bahan baku untuk menciptakan nilai baru ekonomi. Modal informasi, terdiri dari sistem,
database, perpustakaan, dan jaringan, membuat informasi dan pengetahuan tersedia bagi
organisasi. Modal informasi terdiri dari dua komponen: infrastruktur teknologi dan aplikasi
modal informasi. Infrastruktur teknologi mencakup kedua teknologi, seperti mainframe pusat
dan jaringan komunikasi, dan keahlian manajerial, seperti standar, perencanaan bencana, dan
keamanan, yang diperlukan untuk memungkinkan pengiriman dan penggunaan yang efektif
dari aplikasi modal informasi. Aplikasi modal informasi, paket informasi, pengetahuan, dan
teknologi, dibangun di atas teknologi infrastruktur untuk mendukung proses internal utama
organisasi untuk inovasi, manajemen pelanggan, manajemen operasi, dan peraturan dan sosial.

Chapter 10 : Organization Capital Readiness

• Modal organisasi biasanya dibangun di atas empat komponen :
1. Budaya : Kesadaran dan internalisasi misi, visi, dan nilai inti yang dibutuhkan untuk
menjalankan strategi.
2. Kepemimpinan : Ketersediaan pemimpin yang berkualitas di semua tingkatan untuk
memobilisasi organisasi menuju strateginya.
3. Penyelarasan : Tujuan dan insentif individu, tim, dan departemen terkait dengan
pencapaian tujuan strategis.
 4. Kerja tim : Pengetahuan dengan potensi strategis dibagikan di seluruh organisasi.
• Tiga jenis perubahan perilaku yang berbeda secara konsisten disorot untuk penciptaan
nilai:
1. Fokus pada pelanggan
2. Jadilah kreatif dan inovatif
3. Memberikan hasil
• Empat perubahan perilaku tambahan terkait dengan pelaksanaan strategi :
1. Memahami misi, strategi, dan nilai
2. Ciptakan akuntabilitas
3. Berkomunikasi secara terbuka
4. Bekerja sebagai tim

Chapter 11 : Customizing Your Strategy Map to Your Strategy

Secara umum, strategi apapun adalah penerapan prinsip fundamental. Dengan melihat
seluruh rantai nilai, hulu dari pemasok, melalui perusahaan, dan hilir ke pelanggan, kami dapat
mengidentifikasi nilai yang diciptakan: harga maksimum yang bersedia dibayar pelanggan
dikurangi biaya produk dan layanan yang disediakan oleh pemasok (termasuk karyawan).
Penciptaan nilai total ini dapat dibagi menjadi tiga segmen :
1. Nilai yang ditangkap oleh pemasok: Harga yang dibayarkan kepada karyawan dan
pemasok dikurangi biaya peluang mereka (pengeluaran aktual ditambah biaya yang
hilang) margin dari penjualan ke pelanggan alternatif) untuk menyediakan produk dan jasa
kepada perusahaan
2. Nilai yang ditangkap oleh perusahaan: Harga bersih yang diterima dari pelanggan
dikurangi harga yang dibayarkan kepada karyawan dan pemasok untuk produk atau jasa
yang dijual
3. Nilai yang ditangkap oleh pelanggan: Perbedaan antara maksimum harga yang bersedia
mereka bayar untuk produk atau jasa dan harga sebenarnya yang mereka bayar.

Chapter 12 : Planning the Campaign

Peta strategi, dengan memberikan deskripsi yang jelas dan komprehensif tentang strategi
organisasi, memberikan para eksekutif kemampuan yang ditingkatkan untuk menjalankan
strategi mereka. Tiga bahan harus ditambahkan ke peta strategi untuk menciptakan dinamika
strategi, yaitu :
1. Kuantifikasi : Tetapkan target dan validasi hubungan sebab-akibat dalam peta strategi.
2. Tentukan garis waktu : Tentukan bagaimana tema strategis akan menciptakan nilai dalam
jangka pendek, menengah, dan panjang untuk menciptakan penciptaan nilai yang
seimbang dan berkelanjutan.
3. Pilih inisiatif : Pilih investasi strategis dan program aksi yang memungkinkan organisasi
mencapai kinerja yang ditargetkan dalam kerangka waktu yang ditentukan.
Peta strategi memecahkan masalah ini dengan menyediakan kerangka kerja untuk
representasi satu halaman yang sederhana dari hubungan sebab-akibat di antara tujuan untuk
hasil dan pendorong strategi. Pernyataan kata tujuan dalam peta strategi, pada gilirannya,
diubah menjadi Balanced Scorecard ukuran, target, dan inisiatif. Peta strategi dan Balanced
Scorecard memungkinkan setiap orang dalam organisasi untuk memiliki pemahaman yang
sama tentang strategi. Bagi banyak organisasi, peta strategi telah memfasilitasi terobosan
kinerja dengan memungkinkan mereka menghubungkan proses manajemen mereka dengan
strategi yang didefinisikan dengan jelas.
Inisiatif strategis adalah tindakan yang diperlukan untuk menutup kesenjangan kinerja
antara kinerja yang ditargetkan dan kinerja saat ini. Pelaksanaan strategi membutuhkan inisiatif
yang dikelola secara aktif. Mengintegrasikan ukuran, target, dan inisiatif peta strategi
memberikan deskripsi lengkap tentang bagaimana nilai diciptakan, yaitu deskripsi lengkap
tentang strategi organisasi dan keberhasilan pelaksanaannya.

Chapter 13 : Private-Sector Organization

Dalam bab ini, membahas tiga studi kasus peta strategi di perusahaan jasa sektor swasta.
Dua di antaranya—Northwestern Mutual dan Media General—mengadopsi kartu skor saat
mereka memperkenalkan strategi baru yang radikal. Kedua perusahaan ini menggunakan peta
strategi untuk memperjelas, mengomunikasikan, dan menyelaraskan organisasi mereka dengan
strategi baru mereka.

1. Northwestern Mutual, sedang beralih dari strategi berusia lebih dari satu abad dalam
menawarkan produk asuransi yang unggul melalui tenaga penjualan kariernya ke strategi
yang berfokus pada menawarkan keamanan finansial yang komprehensif kepada
pelanggan pengguna akhir.
2. Media General, telah berkembang dari basis tradisionalnya sebagai penerbit surat kabar
menjadi pusat kekuatan media regional dengan beberapa penerbitan, siaran, dan outlet
media elektronik. Perusahaan ingin mendapatkan sinergi dari bisnis media yang beragam
dengan strategi yang disebut "konvergensi", mengoordinasikan berbagai media di pasar
tertentu sehingga mereka dapat memberikan informasi berkualitas dengan cara yang
terbaik, tetapi disampaikan dari perspektif yang komprehensif dan terpadu.
3. Volvofinans, menggunakan peta strategi untuk memecahkan masalah manajemen yang
serius, yaitu kurangnya pemahaman karyawan tentang strategi perusahaan dan penurunan
kepuasan dan komitmen karyawan. Kejelasan yang ditawarkan oleh peta strategi
menyebabkan peningkatan substansial dalam moral karyawan, yang kemudian
diterjemahkan ke dalam kinerja pelanggan dan keuangan yang meningkat.

Chapter 14 : Public-Sector Organizations

Dalam bab ini, membahas studi kasus peta strategi dari :
1. Royal Canadian Mounted Police (RCMP)
RMCP menawarkan layanan kepolisian ke kotamadya setempat, provinsi, wilayah, dan
negara Kanada. Ini mengembangkan peta strategi untuk mengoordinasikan dan
menyelaraskan inisiatifnya yang beragam, mulai dari kepolisian masyarakat hingga perang
yang terkoordinasi secara internasional melawan terorisme. Peta strategi membuat
operasional misi RCMP "'rumah dan komunitas yang aman".
2. Economic Development Administration (EDA) of the U.S. Department of Commerce
EDA mempromosikan kegiatan ekonomi di komunitas ekonomi Amerika yang tertekan.
Seorang administrator baru mengembangkan peta strategi dan Balanced Scorecard untuk
 EDA untuk menghidupkan kembali lembaga pemerintah yang mengalami demoralisasi
dan kinerja yang buruk. Kejelasan dan fokus strategi baru membantu EDA menjadi
lembaga pemerintah yang efisien dan efektif yang sekarang memenuhi atau melampaui
target untuk menciptakan lapangan kerja dan mendorong investasi sektor swasta.
3. United Kingdom Ministry of Defence (MoD)
Kementerian Pertahanan Inggris, dengan anggaran E25 miliar ($40 miliar) dan lebih dari
300.000 personel militer dan sipil, adalah pembelanja militer terbesar kelima di dunia.
Misinya adalah untuk menyediakan pertahanan nasional, serta untuk mendorong
perdamaian dan keamanan internasional. Kementerian Pertahanan Inggris
mengembangkan peta strategi untuk memfasilitasi program modernisasi besar yang akan
mengubah angkatan bersenjata untuk lingkungan keamanan baru. Selain menyadari
manfaat dari komunikasi internal, pengambilan keputusan, dan kerja tim yang lebih baik,
Kementerian Pertahanan Inggris menggunakan peta strategi dan Kartu Skornya dalam
negosiasinya dengan Departemen Keuangan Inggris dengan menunjukkan dampak dari
berbagai skenario pendanaan pada misi Kementerian Pertahanan.
4. Fulton County School System (FCSS)
Sistem Sekolah Fulton County, di metropolitan Atlanta, Georgia, mungkin merupakan
distrik sekolah pertama yang mengadopsi Balanced Scorecard. Membangun inisiatif
kualitas yang sudah ada dan sangat baik, proses pengembangan strategi membantu
menyelaraskan berbagai pemangku kepentingan-siswa, guru, kepala sekolah, orang tua,
masyarakat, dan administrator distrik sekolah-untuk ukuran kinerja hasil tertentu. FCSS
telah menikmati peningkatan kinerja yang substansial dan diakui dengan sistem
manajemen barunya.

Chapter 15 : Nonprofit Organizations

Menerapkan balanced scorecard ke organisasi nirlaba telah menjadi salah satu perluasan
yang paling memuaskan dari konsep aslinya. Organisasi-organisasi ini berusaha untuk
memberikan hasil misi, bukan kinerja keuangan yang unggul. Jadi, bahkan lebih dari
perusahaan nirlaba, organisasi-organisasi ini membutuhkan sistem pengukuran non-keuangan
dan keuangan yang komprehensif untuk memotivasi dan mengevaluasi kinerja mereka.
1. The Boston Lyric Opera (BLO), peta strategi menunjukkan bagaimana kinerja organisasi
dapat diukur bahkan ketika outputnya tidak berwujud seperti musik yang indah dan
pengalaman estetika. BLO mengadopsi Balanced Scorecard setelah periode pertumbuhan
dan kesuksesan yang pesat sehingga dapat memiliki strategi yang jelas untuk masa depan
yang akan mudah dipahami dan didukung oleh staf, dewan direksi, dan direktur artistik.
Peta strategi BLO mewakili hasil dan pendorong kinerja yang diinginkan untuk tiga
konstituen intinya - donor yang setia dan murah hati, komunitas opera nasional dan
internasional, dan penduduk wilayah Boston. Peta strategi telah menghasilkan inisiatif
terkait misi yang muncul dari karyawan garis depan, penyelarasan proses manajemen dan
dewan yang lebih baik, dan dukungan untuk acara opera komunitas besar di Boston.
2. Teach for America (TFA), merekrut korps guru nasional yang diambil dari lulusan
perguruan tinggi yang berbakat dan bermotivasi tinggi yang berkomitmen dua tahun untuk
mengajar di sekolah umum perkotaan dan pedesaan. TFA mengembangkan peta
strateginya untuk mewakili tujuan dan pendorong dua tema inti perubahan sosial oleh
anggota korps. Pertama, anggota korps akan meningkatkan pengalaman pendidikan siswa
yang ada melalui posisi mengajar dua tahun mereka. Kedua, mereka akan mempengaruhi
reformasi pendidikan masa depan dan mendasar melalui keputusan karir berikutnya dan
kegiatan partisipasi sukarela. TFA telah menggunakan peta strateginya untuk melibatkan
generasi baru penyandang dana dalam misinya, untuk menyelaraskan perekrutan untuk
korps pengajar, staf, dan anggota dewan, dan untuk lebih fokus secara intensif pada
kegiatan yang mendukung inisiatif alumni.