PROFIL DAN FILOSOFI

BAB 1
PROFIL PERUSAHAAN
Sejarah perusahaan
Saat ini PT. Garudafood Putra Putri Jaya (GPPJ) merupakan gabungan dari
PT Tudung Putra Jaya, PT Garudafood Jaya, dan PT Garuda Putra Putri Jaya.
Kesemuanya merger pada November 2000. Cikal bakal berdirinya Garudafood
adalah diawali dengan dibentuknya PT Tudung Putra Jaya (TPJ) pada tahun 1979
di Pati Jawa Tengah oleh almarhum Darmo Putro yang memulai usahanya sebagai
produsen tepung tapioka. TPJ secara khusus memproduksi kacang kulit sampai
akhirnya pada tahun 1987 mulai menggunakan merek Kacang Garuda sebagai
produk unggulannya. Sementara PT Garuda Putra Putri Jaya sendiri baru dibentuk
pada tahun 1995 berkonsentrasi memproduksi kacang oven dan 2 kacang salut
seperti : kacang atom, kacang madu, dan kacang telur. Sedangkan PT Garudafood
Jaya merupakan salah satu unit usaha Garudafood yang memproduksi makanan
biskuit.
Dengan digabungnya beberapa unit usaha ke dalam PT GPPJ,
pengembangan terus dilakukan. GPPJ telah memiliki beberapa pabrikan dengan
teknologi mesin yang canggih dalam setiap proses pengolahan makanan.
Beberapa pabrikan GPPJ di antaranya berada di kota Pati, Gresik, Bandung dan
Bandar Lampung Untuk menjamin Kacang Garuda dapat dinikmati oleh
Konsumen di seluruh pelosok negeri dan tersedia dalam jumlah yang cukup,
jaringan distribusi Garudafood terus diperkokoh dengan mendirikan PT Sinar
Niaga Sejahtera pada tahun 1994. Sejalan dengan berkembangnya waktu,
perusahaan yang tadinya berfungsi sebagai perusahaan pendukung ini akhirnya
dapat menjadi profit center tersendiri bagi kelompok usahanya.
Seiring kemajuan demi kemajuan yang dicapai produk kacang garingnya,
perusahaan terus melakukan inovasi dengan melakukan upaya diversifikasi
produk dan penerapan mesin-mesin baru berteknologi modern. Pada tahun 1995,
melalui PT Garuda Putra Putri Jaya, perusahaan mendirikan pabrik kacang lapis
Manajemen Strategi | PT. GarudaFood 1

yang meliputi : kacang atom, kacang telur dan kacang madu. Ekspansi ke beragam
produk kacang ini ternyata mendapat sambutan hangat dari pasar. Buktinya,
meskipun masih baru, daya serap pasar atas produk kacang lapis ini ternyata
mampu melampaui prestasi yang dicapai oleh produk kacang garing.
Untuk menjamin pasokan bahan baku utama (kacang tanah) yang
berkualitas tinggi dan tersedia sesuai kapasitas produksi pabrik, tahun 1996
didirikan PT Bumi Mekar Tani, yang bergerak di bidang perkebunan kacang.
Selain memiliki kebun kacang sendiri, untuk menampung hasil panen kacang para
petani dengan harga bersaing, perusahaan ini banyak menjalin kerja sama dengan
para 3 petani kacang, khususnya di kawasan Jawa Tengah dan Jawa Barat.
Dengan demikian, secara aktif perusahaan mengembangkan sistem kemitraan
usaha yang saling menguntungkan bagi kedua belah pihak.
Pada akhirnya seluruh jerih payah, keseriusan dan profesionalitas seluruh
karyawan Garudafood dapat membuahkan hasil nyata yang sangat mengagumkan.
Dari hasil surveinya yang berjudul Study Regarding Snack Industry and
Marketing in Indonesia, 1998, Corinthian Infopharma Corpora (CIC) menemukan
bahwa Kacang Garuda berhasil menguasai 65% pangsa pasar produk makanan
kacang di Indonesia, jauh meninggalkan merek produk kacang di posisi kedua
yang menguasai 20%, sedangkan 15% lainnya diperebutkan oleh berbagai merk.
Untuk memperkokoh basis di industri makanan ringan, tahun 1997
perusahaan memasuki pasar biskuit melalui PT Garudafood Jaya. Meskipun di
tengah krisis ekonomi, merek biskuit Danza dan Gery berhasil melakukan
penetrasi pasar, untuk tahap I (karena keterbatasan kapasitas), ke sejumlah pasar
wafer stick di Jawa Timur dan Jawa Tengah.
Selanjutnya, di tengah hebatnya krisis ekonomi, Mei 1998 perusahaan
memberanikan diri masuk ke bisnis jelly melalui PT Triteguh Manunggal Sejati.
Meskipun relatif baru, pertumbuhan laba atas penjualan memperlihatkan bahwa
bisnis ini berpeluang besar untuk tumbuh. Permintaan pasar dari semua jaringan
distribusi selalu bergerak naik. Permintaan pasar dari luar negeri, seperti
negaranegara Timur Tengah, juga terus meningkat.
Sejumlah industri makanan ringan kini mulai bernaung di bawah payung
Garudafood. Sesuai visi dan misinya, kelompok usaha ini tentu saja tidak cepat
berpuas diri dengan prestasi yang telah dicapai selama ini. Berbagai inovasi terus

dilakukan untuk terus membuat produk-produk baru yang sesuai dengan
kebutuhan pasar. Semua itu dilakukan, tidak lain demi kepuasan yang sebesar-
besarnya bagi para konsumen yang merupakan penentu hidup matinya sebuah
perusahaan.
Kini di atas areal lebih dari 35 hektar yang tersebar di berbagai lokasi, telah
berdiri pabrik-pabrik industri Garudafood yang didukung oleh mesin dan
peralatan berteknologi modern. Mesin oven yang mencakup drying machine dan
roasting machine, misalnya, khusus didatangkan dari Belgia dan Jerman. Selain
itu, kini Garudafood juga mulai memesan mesin-mesin yang didisain secara
khusus sesuai dengan kebutuhan spesifik dari produk-produk yang dikembangkan.
Hal ini tercapai berkat kerjasama yang simultan dan terencana antara Divisi
Pemasaran ,Divisi Riset dan Pengembangan serta Divisi Produksi. Yang pada
akhirnya, mampu menyuguhkan beraneka macam produk makanan dan minuman
yang inovatif dan berstandar internasional, dengan tetap mengacu kepada selera
dan kepuasan pelanggan.
Filosofi perusahaan
Dynamics and peaceful
Pembenahan dan pencapaian itu tidak akan pernah berhenti. Lingkungan
bisnis terus berubah dan garudafood ingin selalu berada di depan semua
perubahan yang relevan. Untuk itu sistem nilai yang terkandung dalam suatu
Corporate Philosophy yang unik juga telah berhasil dirumuskan dan
sosialisasikan, yaitu : DYNAMICS & PEACE yang kalau dijabarkan menjadi
lima butir, yaitu : Human Values, Business Ethics, Unity Through Harmony,
Speed and Leading Change, Working Smart in a Learning Culture.
Dynamics artinya untuk menjadi "Sustainable Enterprise", harus terus
berubah dan lebih baik dalam memberikan Customer Added Value. Peace dalam
artian kemajuan sisi materi harus juga diikuti secara seimbang oleh kemajuan sisi
spiritual, dengan demikian kemajuan duniawi juga diikuti dengan terciptanya 5
Peace of mind.
Adalah menjadi sebuah kebahagiaan yang tak terhingga membayangkan
Garudafood bisa ikut menciptakan Peace of Mind dalam diri 15.600 lebih

karyawannya. 15.600 karyawan itu pada gilirannya akan membentuk sebuah
keluarga yang juga hidup seimbang dan yang pada akhirnya akan ikut mewarnai
masyarakat di mana mereka tinggal.
DYNAMICS AND PEACEFUL:

Nilai-nilai:
 Human Values
• Menghayati dan menerapkan nilai-nilai kemanusiaan yang meliputi:
• Truth, Right Conduct, Love, Non Violence, and Peace.
• Tidak melanggar hal-hal yang dilarang agama.
• Ketulusan dan keharmonisan dalam berfikir, berkata-kata, dan
• bertindak.
 Business Ethics
• Menggunakan norma-norma etika yang berlaku di dalam
• masyarakat dalam berinteraksi dan mengelola lingkungan bisnis
• sehingga tercapai "sustainable mutual benefit".
• Peduli juga terhadap berbagai permasalahan yang muncul dalam
• kiprah bisnis Garudafood walaupun secara formal bukan menjadi
• bagian dari tanggung jawabnya.
 Unity Through Harmony
• Menjaga keharmonisan dan keutuhan dengan lingkungan bisnisnya
• secara internal (karyawan dan shareholder).
• Menjaga keseimbangan dan keserasian antara aspek bisnis
• dengan aspek-aspek kehidupan lainnya.
 Speed & Leading Change
• Menjaga dan meningkatkan kecepatan dalam cara berpikir dan
• bertindak.
• Melembagakan perubahan secara cepat dan berkesinambungan
• yang memberikan nilai tambah pada perusahaan dengan bertumpu
• pada kekuatan teknologi.
 Working Smart in learning culture
• Rajin, keras hati, dan bersungguh-sungguh serta konsisten dalam
• pekerjaan yang digeluti.

• Menekankan pada proses bekerja yang cepat, sistematis, dan
• akurat.
• Senantiasa meningkatkan cara dan mutu kerja melalui
• pengembangan diri di dalam budaya belajar yang terus dibangun
• oleh dan bersama perusahaan.

BAB 2
ETHIC AND CORPORATE SOCIAL
RESPONSIBILITY
Etika Bisnis
Suatu rangkaian prinsip yang harus diikuti apabila menjalankan bisnis.
Corporate Social Responsibility

Tanggung Jawab Sosial Perusahaan atau Corporate Social Responsibility
adalah bentuk kepedulian perusahaan terhadap lingkungan eksternal perusahaan
melalui berbagai kegiatan yang dilakukan dalam rangka penjagaan lingkungan,
norma masyarakat, partisipasi pembangunan, serta berbagai bentuk tanggung
jawab sosial lainnya.
CSR berhubungan erat dengan "pembangunan berkelanjutan", di mana ada
argumentasi bahwa suatu perusahaan dalam melaksanakan aktivitasnya harus
mendasarkan keputusannya tidak semata berdasarkan faktor keuangan, misalnya
keuntungan atau deviden melainkan juga harus berdasarkan konsekuensi sosial
dan lingkungan untuk saat ini maupun untuk jangka panjang.
Masalah seperti perusakan lingkungan, perlakuan tidak layak terhadap
karyawan, dan cacat produksi yang mengakibatkan ketidak nyamanan ataupun
bahaya bagi konsumen adalah menjadi berita utama. Beberapa investor dan
perusahaan manajemen investasi telah mulai memperhatikan kebijakan CSR dari
Surat perusahaan dalam membuat keputusan investasi mereka, sebuah praktek
yang dikenal sebagai "Investasi bertanggung jawab sosial" (socially responsible
investing).
Kepedulian kepada masyarakat sekitar/relasi komunitas dapat diartikan
sangat luas, namun secara singkat dapat dimengerti sebagai peningkatan
partisipasi dan posisi organisasi di dalam sebuah komunitas melalui berbagai
upaya kemaslahatan bersama bagi organisasi dan komunitas. CSR adalah bukan
hanya sekedar kegiatan amal, di mana CSR mengharuskan suatu perusahaan
dalam pengambilan keputusannya agar dengan sungguh-sungguh

memperhitungkan akibat terhadap seluruh stakeholder perusahaan, termasuk
lingkungan hidup.
Hal ini mengharuskan perusahaan untuk membuat keseimbangan antara
kepentingan beragam pemangku kepentingan eksternal dengan kepentingan
pemegang saham, yang merupakan salah satu pemangku kepentingan internal.
Sebuah definisi yang luas oleh World Business Council for Sustainable
Development (WBCSD) yaitu suatu suatu asosiasi global yang terdiri dari sekitar
200 perusahaan yang secara khusus bergerak dibidang "pembangunan
berkelanjutan" (sustainable development) yang menyatakan bahwa: " CSR adalah
merupakan suatu komitmen berkelanjutan oleh dunia usaha untuk bertindak etis
dan memberikan kontribusi kepada pengembangan ekonomi dari komunitas
setempat ataupun masyarakat luas, bersamaan dengan peningkatan taraf hidup
pekerjanya beserta seluruh keluarganya”
Pelaporan dan pemeriksaan

Untuk menunjukkan bahwa perusahaan adalah warga dunia bisnis yang baik maka
perusahaan dapat membuat pelaporan atas dilaksanakannya beberapa standar CSR
termasuk dalam hal:
 Akuntabilitas atas standar AA1000 berdasarkan laporan sesuai standar
John Elkington yaitu laporan yang menggunakan dasar triple bottom line
(3BL)
 Global Reporting Initiative, yang mungkin merupakan acuan laporan
berkelanjutan yang paling banyak digunakan sebagai standar saat ini.
 Verite, acuan pemantauan
 Laporan berdasarkan standar akuntabilitas sosial internasional SA8000
 Standar manajemen lingkungan berdasarkan ISO 14000
Di beberapa negara dibutuhkan laporan pelaksanaan CSR, walaupun sulit
diperoleh kesepakatan atas ukuran yang digunakan untuk mengukur kinerja
perusahaan dalam aspek sosial. Sementara aspek lingkungan, apalagi aspek
ekonomi memang jauh lebih mudah diukur. Banyak perusahaan sekarang
menggunakan audit eksternal guna memastikan kebenaran laporan tahunan
perseroan yang mencakup kontribusi perusahaan dalam pembangunan
berkelanjutan, biasanya diberi nama laporan CSR atau laporan keberlanjutan.

Akan tetapi laporan tersebut sangat luas formatnya, gayanya dan metodologi
evaluasi yang digunakan (walaupun dalam suatu industri yang sejenis).
Sumber Daya Manusia

Program CSR dapat berwujud rekruitmen tenaga kerja dan memperjakan
masyarakat sekitar. Lebih jauh lagi CSR dapat dipergunakan untuk menarik
perhatian para calon pelamar pekerjaan, terutama sekali dengan adanya
persaingan kerja di antara para lulusan. Akan terjadi peningkatan kemungkinan
untuk ditanyakannya kebijakan CSR perusahaan, terutama pada saat perusahaan
merekruit tenaga kerja dari lulusan terbaik yang memiliki kesadaran sosial dan
lingkungan. Dengan memiliki suatu kebijakan komprehensif atas kinerja sosial
dan lingkungan, perusahaan akan bisa menarik calon-calon pekerja yang memiliki
nilai-nilai progresif. CSR dapat juga digunakan untuk membentuk suatu atmosfer
kerja yang nyaman di antara para staf, terutama apabila mereka dapat dilibatkan
dalam kegiatan-kegiatan yang mereka percayai bisa mendatangkan manfaat bagi
masyarakat luas, baik itu bentuknya "penyisihan gaji", "penggalangan dana"
ataupun kesukarelawanan (volunteering) dalam bekerja untuk masyarakat.
Ijin Usaha
Perusahaan selalu berupaya agar menghindari gangguan dalam usahanya melalui
perpajakan atau peraturan. Dengan melakukan sesuatu 'kebenaran" secara sukarela
maka mereka akan dapat meyakinkan pemerintah dan masyarakat luas bahwa
mereka sangat serius dalam memperhatikan masalah kesehatan dan keselamatan,
diskriminasi atau lingkungan hidup maka dengan demikian mereka dapat
menghindari intervensi. Perusahaan yang membuka usaha diluar negara asalnya
dapat memastikan bahwa mereka diterima dengan baik selaku warga perusahaan
yang baik dengan memperhatikan kesejahteraan tenaga kerja dan akibat terhadap
lingkungan hidup, sehingga dengan demikian keuntungan yang menyolok dan gaji
dewan direksinya yang sangat tinggi tidak dipersoalkan.
Strategi Pengelolaan Tanggung Jawab Sosial Perusahaan (CSR)

 Strategi Reaktif
Kegiatan bisnis yang melakukan strategi reaktif dalam tanggung jawab
sosial cenderung menolak atau menghindarkan diri dari tanggung jawab sosial
 Strategi Defensif
Strategi defensif dalam tanggung jawab sosial yang dilakukan oleh
perusahaan terkait dengan penggunaan pendekatan legal atau jalur hukum untuk
menghindarkan diri atau menolak tanggung jawab sosial .
 Strategi Akomodatif
Strategi Akomidatif merupakan tanggung jawab sosial yang dijalankan
perusahaan dikarenakan adanya tuntutan dari masyarakat dan lingkungan sekitar
akan hal tersebut
 Strategi Proaktif
Perusahaan memandang bahwa tanggung jawab sosial adalah bagian dari
tanggung jawab untuk memuaskan stakeholders. Jika stakeholders terpuaskan,
maka citra positif terhadap perusahaan akan terbangun.
Ethic and CSR PT. GarudaFood
Sejalan dengan perkembangan perusahaan serta sebagai wujud peran sosial

perusahaan terhadap masyarakat sekitar / masyarakat luas, GarudaFood perlu
membuat suatu program khusus, yang fokus pada kegiatan sosial perusahaan,
disesuaikan dengan kondisi lingkungan sekitar namun tetap terarah. Program
tersebut adalah Sehati Garudafood.
Misi Sehati

 Menerapkan 'Corporate Philosophy' GarudaFood.
o Human Values
o Business Ethic
o Unity Through Harmony
 Membentuk komunitas ‘knowledge worker’ yang mampu menjadi ‘agent of

change’ yang mengedepankan nilai-nilai kemanusiaan.
 Memberi kontribusi positif bagi peningkatan kesejahteraan masyarakat luas

melalui program yang berkesinambungan di berbagai aspek (Sosial, Ekonomi
dan Lingkungan).
Makna Sehati
SEHATI bermakna berempati.
Dari kata Sehati terdapat kata "sehat" artinya mengutamakan kesehatan baik untuk
jasmani dan rohani dan penggalan kata "hati" artinya sepenuhnya dilakukan
dengan hati (tulus). Makna keseluruhannya berarti GarudaFood selalu berempati
dengan sesama.
5 Pilar Program Sehati Garudafood :
 Kesehatan Masyarakat
 Lingkungan
 Bantuan Kemanusiaan
 UMKM
 Pendidikan
Di bidang sosial, perusahaan memelopori pendirian Yayasan Darmo

Poesponingrum, yang sejak Desember 1999 banyak membantu anak yatim piatu,
orang jompo, dan kaum duafa di Kabupaten Rembang, kota kelahiran Darmo
Putro, pendiri PT Tudung Putrajaya (cikal bakal Garudafood). Selain itu
perusahaan juga memberikan sumbangan bagi penderita cacat di seluruh tanah air,

masyarakat dan anak kurang mampu, serta panti asuhan. Sumbangan berbentuk
khitanan massal, sembako, atau penyediaan sarana pendidikan dan fasilitas umum.
Di samping kegiatan yang bersifat rutin seperti donor darah, Garudafood juga
punya program pemberian bantuan biaya pendidikan kepada putra-putri karyawan
perusahaan. Para korban bencana alam adalah mereka yang termasuk mendapat
perhatian perusahaan. Hal itu diwujudkan dengan pemberian bantuan sembako
kepada korban banjir di Rembang, Jakarta, Tangerang, Bekasi, Situbondo, dan
korban Merapi di dusun Kaliurang Utara dan Dusun Sumberejo, Desa Kaliurang,
Kecamatan Srumbung, Magelang, serta korban gempa bumi di Bengkulu. Tidak
hanya itu, para pengungsi korban tragedi Sampit, Palangkaraya, dan daerah
bergolak lain di Kalteng pun tidak luput dari perhatian Garudafood. Kepada
mereka, perusahaan menyumbang paket sembako, pakaian layak pakai, susu,
kebutuhan spesifik wanita, serta sejumlah buku dan alat tulis.
Penanganan limbah perusahaan
a) Limbah cair
1. Pengolahan Awal/Pendahuluan (Preliminary Treatment)
Tujuan utama dari tahap ini adalah usaha untuk melindungi alat-alat yang
ada pada instalasi pengolahan air limbah. Pada tahap ini dilakukan
penyaringan, penghancuran atau pemisahan air dari partikel-partikel yang
dapat merusak alat-alat pengolahan air limba, seperti pasir, kayu, sampah,
plastik dan lain-lain.
2. Pengolahan Primer (Primary Treatment)
Tujuan pengolahan yang dilakukan pada tahap ini adalah menghilangkan
partikel-artikel padat organik dan organik melalui proses fisika, yakni
sedimentasi dan flotasi. Sehingga partikel padat akan mengendap (disebut
sludge) sedangkan partikel lemak dan minyak akan berada di atas /
permukaan (disebut grease).
3. Pengolahan Sekunder (Secondary Treatment)
Pada tahap ini air limbah diberi mikroorganisme dengan tujuan untuk
menghancurkan atau menghilangkan material organik yang masih ada

pada air limbah. Tiga buah pendekatan yang umum digunakan pada tahap
ini adalah fixed film, suspended film dan lagoon system.
4. Pengolahan Akhir (Final Treatment)
Fokus dari pengolahan akhir (Final Treatment) adalah menghilangkan
organisme penyebab penyakit yang ada pada air. Hal ini dapat dilakukan
dengan cara menambahkan khlorin ataupun dengan menggunakan sinar
ultraviolet.
5. Pengolahan Lanjutan (Advanced Treatment)
Pengolahan lanjutan diperlukan untuk membuat komposisi air limbah
sesuai dengan yang dikehendaki. Misalnya untuk menghilangkan
kandungan fosfor ataupun amonia dari air limbah.
b) Limbah padat
Limbah organik
Untuk limbah organik dilakukan pengolahan sbb:
1. pengecilan ukuran hingga 4-5 cm
2. penyusunan tumpukan di atas bilah-bilah untuk membantu aerasi
3. pemantauan dan pengaturan suhu serta kelembaban
4. pembalikan dan penyiraman
5. pematangan
6. pengayakan
Sedangkan untuk limbah anorganik dilakukan pengolahan sbb:

1. Pengecilan ukuran
2. Pengepakan
3. Pengolahan Lanjutan ( dari pabrik dikirim ke tempat daur ulang )
4. Pengolahan di tempat daur ulang ( Recycling )

BAB 3
ENVIROMENTAL SCANNING AND INDUSTRY
ANALYSIS
Tujuan Analisis Lingkungan : untuk menilai lingkungan organisasi secara

keseluruhan. Baik faktor-faktor yang berada diluar organisasi maupun yang
berada didalam organisasi yang semuanya mempengaruhi kemajuan organisasi
dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
Peran/Fungsi Analisis Lingkungan :

 Policy – Oriented Role : Peran analisis yang berorientasi pada kebijakan
manajemen atas dan bertujuan untuk memperbaiki kinerja organisasi
dengan memberikan informasi bagi manajemen tingkat atas tentang
kecenderungan utama yang muncul dalam lingkungan.
 Integrated Strategic Planning Role : Peran ini bertujuan untuk
memperbaiki kinerja organisasi dengan membuat manajemen tingkat atas
dan manajer divisi menyadari segala isu yang terjadi di lingkungan
perusahaan yang memiliki implikasi langsung pada proses perencanaan.
 Functional – Oriented Role : Peran ini bertujuan untuk memperbaiki
kinerja organisasi dengan menyediakan informasi lingkungan yang
member perhatian pada efektivitas kinerja fungsi organisasi tertentu. Peran
ini berorientasi pada masalah tertentu dalam perusahaan yang menjadi
target utama.
Lingkungan Eksternal :
Lingkungan Umum (General Environment) adalah suatu lingkungan dalam
lingkungan eksternal organisasi yang menyusun faktor-faktor yang memiliki
ruang lingkup luas danfaktor-faktor tersebut pada dasarnya berada di luar dan
terlepas dari operasi perusahaan. Lingkungan ini hanya memiliki sedikit dampak

implikasi langsung bagi pengaturan suatu organisasi.
Faktor-faktornya yaitu :
 Faktor sosial
 Faktor ekonomi
 Faktor politik & hukum
 Faktor teknologi
 Faktor demografi
Segmen Demografis
- Ukuran populasi
- Struktur usia
- Distribusi geografis
- Bauran etnik
- Distribusi pendapatan
- Tingkat tabungan personal
Segmen ekonomi
- Tingkat inflasi
- Tingkat kepentingan
- Defisit atau surplus
perdagangan
- Defisit atau surplus anggaran
- Tingkat tabungan bisnis
- Produk domestic bruto
Segmen politik/hukum
- Hokum antitrust
- Hokum pajak
- Filosofi deregulasi
- Hukum pelatihan tenaga kerja
- Filosofi dan kebijakan
pendidikan
Segmen sosiokultural
- Perempuan sebagai tenaga
kerja
- Keragaman tenaga kerja
- Sikap terhadap kualitas hidup
bekerja
- Sikap terhadap lingkungan
- Pergerakan pilihan pekerjaan

dan karir
- Pergerakan pilihan berkaitan
dengan karakteristik produk
dan jasa.
Segmen teknologi
- Inovasi produk
- Aplikasi pengetahuan
- Focus pada privat dan
pemerintah yang didukung
oleh pengeluaran riset dan
pengembangan.
- Teknologi komunikasi yang
baru.
Segmen global
- Peristiwa politik penting
- Pasar global kritikal
- Negara-negara industri baru.
- Atribut-atribut budaya dan
institusional yang berbeda.
Lingkungan Industri (Industry Environment) adalah serangkaian faktor-

faktor-ancaman daripelaku bisnis baru, supplier, pembeli, produk pengganti, dan
intensitas persaingan di antara para pesaing yang secara langsung
mempengaruhiperusahaan dan tindakan dan tanggapan kompetitifnya.
Faktor-faktornya yaitu :
 Ancaman pendatang baru
 Pembeli (customer)
 Produk substitusi
 Pesaing (competitor)
 Pemasok (supplier)
Secara singkat, dapat disimpulkan bahwa Lingkungan industri adalah

tingkatan dari lingkungan eksternal organisasi yang menghasilkankomponen-
komponen yang secara normal memiliki dampak yang relatiflebih spesifik dan

langsung terhadap operasional perusahaan. Kekuatan-kekuatan yang
mempengaruhi persaingan industri sebagai berikut:
 Ancaman Masuknya Pendatang Baru
 Tingkat Rivalitas Di Antara Para Pesaing yang ada
 Tekanan dari Produk Pengganti
 Kekuatan Tawar Menawar Pembeli (Substitusi)
 Kekuatan Tawar-menawar Pemasok
1. Analisis Lingkungan Umum PT. GarudaFood
Ekonomi
Kondisi perekonomian suatu negara sangat berpengaruh terhadap
kelangsungan hidup perusahaan. Elemen dalam faktor ekonomi dapat membantu
atau merintangi pencapaian tujuan perusahaan dan kesuksesan atau kegagalan
strategi. Perubahan dalam kondisi perekonomian mungkin akan menguntungkan
bagi satu perusahaan tetapi dapat pula merugikan. Indikator dari kesehatan
perekonomian suatu negara antara lain adalah tingkat inflasi, tingkat suku bunga,
pertumbuhan ekonomi, kurs mata uang, defisit atau surplus perdagangan,
tabungan konsumen dan daya beli. Perencana strategi harus meramalkan
perubahan kondisi perekonomian yang dapat memberikan dampak bagi
perusahaan.
Sosial dan Budaya

Kondisi sosial merupakan pertimbangan penting juga bagi manajemen.
Lingkungan ini berkenaan dengan kepercayaan, nilai-nilai, sikap, pandangan dan
pola kehidupan komponen-komponen lingkungan yang dikembangkan atau
dibentuk dari kebudayaan, ekologi, demografis, geografis, religius, pendidikan
dan faktor-faktor etnis (Herudjito, 2000).
Perubahan gaya hidup yang terjadi di kalangan masyarakat Indonesia
dewasa ini memberikan dampak perubahan selera dan pola konsumsi. Perubahan
besar yang terjadi pada pola konsumsi masyarakat tersebut membuat persaingan

antar perusahaan menjadi semakin ketat. Semakin banyaknya produk makanan
ringan modern snack yang ditawarkan kepada konsumen dan beragamnya selera
masyarakat dalam memilih produk makanan ringan menyebabkan persaingan
antar perusahaan makanan ringan menjadi ketat, karena masing-masing
perusahaan berusaha untuk mengembangkan usahanya dan mempertahankan
pangsa pasarnya.
Garudafood sebagai suatu perusahaan yang bergerak di industri makanan
ringan mengemban misi untuk memberikan kepuasan kepada pelanggan dengan
menciptakan produk-produk dan pelayanan yang berkualitas sesuai dengan
harapan yang diinginkan konsumen dengan memperhatikan karakteristik
demografi ekonomi dan sosial konsumen.
GarudaFood memproduksi makanan ringan yang dapat menggambarkan
karakteristik masyarakat Indonesia yang mana sebagian besar menyukai jenis
makanan yang berasal dari kacang-kacangan seperti :kacang kulit biga, kacang
kulit rasa bawang, atom gurih lokal, atom manis, atom telor, atom pedas dll.
Garudafood juga mengeluarkan produk yang disesuaikan dengan kebiasaan
masayarakat Indonesia yang wajib mengkonsumsi nasi yakni dengan adanya
makanan pendamping nasi snack pilus yang memiliki pilihan rasa gurih, manis,
dan pedas. Produk ini sangat cocok untuk lauk, dikombinasikan dengan nasi,
maupun makanan lainnya seperti bakso, soto, mie, siomay, dan makanan-makanan
lainnya. Salah satu varian dari pilus adalah pilus cocol yang berbentuk stick
dengan dilengkapi saos sambal untuk menambah kenikmatan mengkonsumsi
snack pilus.
Garudafood juga memperhatikan faktor usia, perbedaan usia juga akan
mengakibatkan perbedaan selera dan kesukaan terhadap merk maka dari itu
Garudafood juga mengeluarkan varian produk yang dapat dinikmati oleh anak-
anak seperti okky jelly yang tersedia dalam enam pilihan rasa buah-buahan, yaitu
jeruk, nanas, melon, anggur, strawberry, dan leci dengan Nata de Coco. Selain itu
besarnya daya beli masyarakat terhadap suatu produk tergantung dari seberapa
besar penghasilan yang ia terima. Melihat hal seperti itu Garudafood berupaya
menghadirkan produk-produk makanan ringan dengan harga yang dapat dijangkau
sehingga dapat dinikmati masyarakat diberbagai lapisan.

Teknologi
Disamping faktor sosial, dampak yang mungkin terjadi terhadap kondisi
perusahaan adalah faktor teknologi. Perubahan teknologi yang semakin cepat
dapat mempengaruhi bahan baku, operasi, produk serta jasa perusahaan. Oleh
karena itu perubahan teknologi dapat memberikan peluang besar untuk
meningkatkan hasil, tujuan atau mengancam kedudukan perusahaan. Perubahan
teknologi pada umumnya mengarah pada biaya produksi dan harga jual yang lebih
rendah, kualitas produk yang meningkat, pelayanan lebih cepat, waktu pengolahan
lebih cepat dan lebih praktis.
PT. Garuda Food membentuk suatu program kemitraan dengan para petani
kacang dan memberikan penyuluhan teknologi penanaman kacang agar
menghasilkan kualitas kacang yang baik. Dengan begitu kualitas produk
olahannya yang diproduksi oleh PT. Garuda Food ini juga akan memiliki kualitas
yang baik pula.
2. Analisis Kekuatan Persaingan Industri PT. GarudaFood

Lingkungan industri adalah tingkatan dari lingkungan eksternal organisasi
yang menghasilkan komponen-komponen yang secara normal memiliki implikasi
yang relatif lebih spesifik dan langsung terhadap operasionalisasi perusahaan.
Analisis lingkungan industri sangat diperlukan dalam penentuan posisi bertahan
yang terbaik bagi satu perusahaan dan merupakan penunjang fundamental untuk
menentukan posisi relatif perusahaan yang kemudian dapat digunakan untuk
merumuskan strategi keunggulan bersaing (Porter, 1997).
Selanjutnya Porter (1997) menyatakan, dalam jangka panjang suatu

perusahaan akan mampu bertahan jika berhasil mengembangkan strategi untuk
menghadapi lima kekuatan yang membentuk suatu struktur persaingan dalam
industri yang terdiri dari persaingan diantara perusahaan dalam industri, ancaman
dari masuknya pendatang baru, ancaman dari produk substitusi, kekuatan tawar
manawar dari pembeli dan kekuatan tawar menawar dari pemasok.
Krisis ekonomi yang mendera dunia hingga pengujung 2008 memicu

GarudaFood untuk tetap optimistis menghadapi 2009. Goldman Sachs

memprediksi pada 2050 Indonesia akan menjadi kekuatan nomor tujuh di dunia
setelah Cina, AS, India, Brasil, Meksiko, dan Rusia. Prediksi ini merupakan
tantangan bagi GarudaFood untuk mengerahkan segenap kemampuan agar terus
tumbuh dan berkembang lagi.
Pertumbuhan Bisnis makanan dan minuman juga sempat didera isu bahaya
bahan tambahan pangan (BTP) sejak tahun lalu, serta isu bahaya produk
terkontaminsasi melamine asa Cina. Kendati demikian, pada 2008 Industri
Makanan & Minuman nasional cukup tangguh saat ekonomi dunia dihantam
krisis. Maklum, rata-rata bisnis ini berbasis bahan baku lokal serta berorientasi
pasar domestik. Data BPS menyebutkan industri ini tumbuh positif sebesar 10,4
persen pada triwulan ketiga 2008.
Untuk mempertahankan posisi sebagai pemimpin pasar di berbagai

kategori produk, GarudaFood terus berupaya menciptakan inovasi di pelbagai
aspek, baik produk maupun sumberdaya manusia (noble people) dalam upaya
memenuhi harapan konsumen. Upaya bertahan di saat krisis ditempuh dengan
tetap mengusung ciri khas berupa karya-karya inovatif.
GarudaFood menggunakan tiga situasi lingkungan antara lain :

1. Situasi komunikasi
Situasi adalah situasi dimana konsumen menperoleh informasi atau
melakukan komunikasi atau melakukan komunikasi. Disini garuda food
memanfaatkan iklan televisi, radio, internet, media cetak, brosur, dll. Tidak
kalah pentingnya dalam pemasaran adalah seorang SPG. Dimana para SPG
dapat berkomunikasi dengan konsumen secara langsung. Kebaradaan SPG
sangt membantu para konsumen dalam memperoleh infornasi, bahkan bisa
memperoleh sampel produk yang ditawarkan SPD.
2. Situasi pembelian
Keputusan konsumen dalam membeli produ makanan atau minuman
seringkali dilakukan di toko, karena itu informasi yang diperoleh konsumen
saat berbelanja sangan mempengaruhi keputusan pembelian. Yang sering

dimanfaatkan garuda food adalh situasi waktu dimana produk garuda food
dikembangkan untuk menghemat waktukonsumen. Misalnya mountea jambu,
konsumen sekarang sudah tidak perlu lagi repot-repot didapur untuk
membuat jus jambu karena sekarang sudah ada mountea jambu yang
mengandung teh+ sari jambu yang siap minum.
3. Situasi pemakaian
Konsumen sering memilih produk kerena pertimbangan dari situasi
konsumen. Begitu juga dengan Garuda food, salah satunya memakai situasi
konsumen terutama Indonesia yang suka dengan minuman teh, maka dari itu
garuda food mengembangkan produk minuman tehnya dengan berbagai rasa.
3. Peluang dan Ancaman Perusahaan
Peluang :
a. Kacang Keriting dengan bentuk dan rasa unik menjadikan suatu peluang bari
GarudaFood untuk merebut pasar karena kompetitornya masih sedikit dan belum
ada yang dijual kelas menengah ke bawah.
b. Garudafood memasarkan produk minuman susu merek Clevo dengan
menargetkan penjualan sekitar 5 juta liter susu atau 7% pangsa pasar pada tahun
ini. Dengan peluang pasar yang bagus maka perusahaan optimistis Clevo bisa
diterima pasar dan mencapai target.
c. GarudaFood telah terbukti dan teruji kemampuannya dalam menjalankan fungsi
sebagai pelaksana bimbingan teknis sekaligus penjamin pasar kacang tanah.
GarudaFood juga terpilih sebagai mitra kerjasama oleh IFC karena reputasinya
sebagai salah satu pelaku utama di industri makanan dan minuman.
Ancaman :
a. Ketatnya persaingan dan krisis ekonomi global.
b. Dalam bisnis minuman, semakin ketatnya persaingan di industri makanan dan
minuman dan daya beli masyarakat yang masih rendah.

BAB 4
INTERNAL SCANNING: ORGANIZATION
ANALYSIS
Pengertian Analisis Internal

Analisis internal merupakan suatu proses untuk menemukan aspek-aspek
internal/variabel internal perusahaan yang diperlukan dalam menghadapi
lingkungan eksternalnya dan mengevaluasinya apakah berada dalam posisi yang
kuat atau lemah. Lingkungan internal adalah lingkungan organisasi yang berada di
dalam organisasi tersebut dan secara formal memiliki implikasi yang langsung
dan khusus pada perusahaan. Perusahaan sendiri sesuai konsep masa kini
merupakan kumpulan dari berbagai macam sumber daya, kapabilitas dan
kompetensi yang selanjutnya bisa digunakan untuk membentuk market position
tertentu. Dengan demikian analisis lingkungan internal akan meliputi analisis
mengenai sumber daya manusia, kapabilitas dan kompetensi inti yang dimiliki
oleh perusahaan.
Proses Analisis Lingkungan Internal

Analisis lingkungan internal merupakan suatu proses yang terdiri dari
beberapa langkah seperti berikut :
1. Identifikasi variabel internal.

2. Evaluasi dan penilaian Variabel internal.
3. Menyusun ringkasan hasil analisis.
Pendekatan dalam mengidentifikasi variabel internal
Terdapat beberapa pendekatan yang dapat digunakan di dalam

mengidenfikasi variable internal yaitu :
1. Pendekatan fungsional
2. Pendekatan Competitive Advantage

3. Pendekatan Rantai Nilai (Value Chain).
4. Pendekatan PIMS (Profit Impact of Marketing Strategy)
5. Pendekatan 7 S McKinsey
Pendekatan dalam mengevaluasi variabel internal
Setelah memperoleh variabel internal diperoleh, maka variable-variabel

tersebut dievaluasi apakah termasuk pada kekutan atau kelemahan
organisasi/perusahaan. Terdapat beberapa pendekatan untuk menilai variabel-
variabel tersebut, yaitu :
1. Pendekatan Perbandingan Kinerja dan Kompetensi dengan masa lalu.
2. Pendekatan Evolusi Produk
3. Pendekatan Perbandingan dengan pesaing.
4. Faktor Kunci Keberhasilan Industri.
Analisis internal untuk menciptakan sustainable competitive advantage
Setiap perusahaan perlu untuk meningkatkan kekuatan internalnya dalam

berhadapan dengan persaingan. Pada dasarnya keunggulan bersaing yang
diperlukan adalah keunggulan yang bersifat terus menerus sehingga perusahaan
dapat bertahan dan berkembang di dalam limgkungannya. Keunggulan ini biasa
disebut dengan Sustainable Competitive Advantage (SCA). Untuk
mengembangkan keunggulan internal ini terdapat 3 komponen lingkungan
internal yang penting yaitu :
1. Resource
2. Capabilities
3. Core Competencies
Core Competencies adalah dasar dari pengembangan kekuatan internal

perusahaan untuk dapat mencapai keunggulan bersaing yang berkelanjutan (SCA).
Faktor utama pembentuk Core Competencies ini adalah Capabilities. Sedangkan
Capabilities diperoleh dari Resource yang dimiliki dan dapat dimanfaatkan
perusahaan. Analisis internal perusahaan seyogyanya juga memperhatikan aspek

ini. Sumber daya sering diartikan sebagai input yang dibutuhkan oleh perusahaan
untuk suatu proses produksi dapat dikelompokan atas :
1. Tangible Resource.
2. Intagible Resource.
3. Human Resource.
Tangible resource adalah yang mudah untuk diidentifikasi dan dievaluasi

serta dapal dilihat pada laporan keuangan yang meliputi sumber daya dana,
fasilitas fisik, peralatan dan lainlain. Sedangkan intangibel resource adalah sesuatu
yang sulit untuk diidentifikasi dan dievaluasi seperti teknologi, reputasi, inovasi
dan kreatifitas. Sedangkan Human Resource sengaja dipisahkan karena memiliki
keunikan tersendiri dan dipelajari dalam bidang tersendiri. Capability adalah
sekumpulan resource yang menampilkan suatu tugas atau aktifitas tertentu secara
integratif Pendekatan identifikasi diatas dapat dilakukan untuk ananlisis variabel
ini seperti pendekatan fungsional dan rantai nilai. Kombinasi resource yang
optimal akan menciptakan sinergi dan kapabilitas perusahaan yang lebih baik.
Core Competencies adalah sesuatu yang dibangun berdasarkan capabilities dan
Resource perusahaan sehingga membuat perusahaan dapat berjalan dengar baik.
Jika dianalogikan dengan pohon, maka core competensi adalah akar yang
memberikan kekuatan dan kehidupan bagi pohon untuk dapat hidup dan tumbuh.
Core competencies ini semestinyalah untuk dikembangkan agar dapat menjadi
Distinctive Competencies yaitu kompetensi inti yang lebih superior dibadingkan
pesaingnya. Kompetensi ini harus dapat dipertahankan perusahaan dengan
memperhatikan aspek penentu berikut :
 Durability
 Imitability
Analisis lingkungan Internal ini menggambarkan kekuatan perusahaan, baik

kuantitas maupun kualitas pemasaran, sumberdaya manusia, sumberdaya fisik,
operasi, keuangan, manajemen dan organisasi.
Kekuatan dan kelemahan Pemasaran dapat dilihat dari reputasi perusahaan,
pangsa pasar, kualitas produk, kualitas pelayanan, efektifitas penetapan harga,

efektifitas distribusi, efektifitas promosi, kekuatan penjualan, efektifitas inovasi
dan cakupan geografis.
Kekuatan dan kelemahan sumberdaya manusia dapat ditunjukkan dari
manajemen sumberdaya manusia, ketrampilan dan moral karyawan, kemampuan
dan perhatian manajemen puncak, produktivitas karyawan, kualitas kehidupan
karyawan, fleksibilitas karyawan, ketaatan hokum karyawan, efektivitas imbalan
dalam memotivasi karyawan, dan pengalaman karyawan.
Keuangan terdiri dari ketersediaan modal, arus kas, stabilitas keuangan,
hubungan dengan pemilik dan investor, kemampuan berhubungan dengan bank,
besarnya modal yang ditanam, keuntungan yang diperoleh (nilai saham),
efektivitas dan efisiensi system akuntansi untuk perencanaan biaya-anggaran dan
keuntungan dan sumber tingkat perusahaan.
Operasi meliputi fasilitas perusahaan, skala ekonomi, kapasitas produksi,
kemampuan berproduksi tepat waktu, keahlian dalam berproduksi, biaya bahan
baku dan ketersediaan pemasok, lokasi, layout, optimalisasi fasilitas, persediaan,
penelitian dan pengembangan, hak paten, merk dagang, proteksi hokum,
pengendalian operasi dan efisiensi serta biaya-manfaat peralatan.
Kekuatan dan kelemahan organisasi dan manajemen dapat diperoleh dari
struktur organisasi, citra dan prestasi perusahaan, catatan perusahaan dalam
mencapai sasaran, komunikasi dalam organisasi, system pengendalian organisasi
keseluruhan, budaya dan iklim organisasi, penggunaan system yang efektif dalam
pengambilan keputusan, system perencanaan strategic, sinergi dalam organisasi,
system informasi yang baik dan manajemen kualitas yang baik
Analisis PT. GarudaFood
Aspek kekuatan :
SDM
Sumber daya manusia Garudafood adalah knowledge workers (learning and growth
perspective). Di samping itu Garudafood berupaya menciptakan iklim agar setiap
individu secara proaktif mengekspresikan potensi belajar dan kreativitasnya untuk
menghasilkan suatu proses perubahan. Potensi ini akan tumbuh apabila suasana kerjanya

kondusif dalam kebebasan berekspresi. Setiap individu juga dituntut selalu memiliki
semangat pantang menyerah dan tidak mengalah pada kegagalan. Dalam setiap proses
kreatif diciptakan iklim yang membuat orang merasa nyaman untuk berkreasi tanpa harus
dihantui dengan risiko kegagalan. Kini, sekitar 16.500 karyawan menganggap
Garudafood Group sebagai rumah mereka merupakan sumber daya yang tak ternilai
harganya. Mereka adalah orang-orang terpilih yang memiliki skill, knowledge, dan
attitude yang baik dengan terus menerus berkreasi dan berinovasi (continuous
improvement).
Brand Image
Pada awalnya GarudaFood menggunakan gambar realis burung garuda
sebagai identitas perusahaan yang fokus di produk kacang. Seiring dengan
berjalannya waktu, kesempatan untuk mengembangkan produk di berbagai
kategori lain di luar ‘kacang’ semakin terbuka sehingga pada Oktober 1987
GarudaFood lalu menggunakan corporate identity seekor burung garuda yang
mirip bahkan serupa dengan produk unggulannya ‘Kacang Garuda’.
Penggunaan visual yang mirip antara sang ‘anak’ yang sudah amat kuat di
pasar dan sang ‘induk’ yang baru muncul, menimbulkan sebuah persepsi kuat di
masyarakat bahwa GarudaFood identik dengan Kacang Garuda, ataupun
sebaliknya. Hal ini dirasa kurang menguntungkan bagi citra GarudaFood yang
sebenarnya telah masuk ke berbagai kategori produk minuman, biskuit, snack, dan
lainnya.
Branding Strategy PT. GarudaFood

Detail Execution:
 Tahap pertama pembentukan strategi brand: menentukan siapa
GarudaFood, siapa saja yang perlu mengenal, bagaimana mereka
mengetahuinya dan kenapa mereka harus peduli terhadap GarudaFood.
Merumuskan esensi, struktur, positioning maupun personalitas brand yang
diinginkan. Hasilnya, positioning Garudafood yang ingin ditampilkan
kepada publik adalah Garudafood sebagai produsen makanan dan
minuman yang terus menerus berinovasi dalam sebuah proses.
 Tahap kedua pembentukan identitas visual: eksplorasi ikon, eksplorasi
tipografi dan yang ketiga penggabungan keduanya. Tahap ketiga adalah
tahap visualisasi atau penterjemahan ke dalam aplikasi sesuai dengan
kebutuhan, seperti signage, kartu nama dan lainnya.
 Langkah berikutnya adalah bagaimana memasarkan, mengkomunikasikan,
memonitor dan mengatur brand dengan baik dan konsisten sesuai dengan
strategi brand yang sudah dibentuk, sehingga dapat tercipta persepsi yang
diinginkan.
Tiga Brand Garudafood Raih IBBA 2005
Merek bagi kebanyakan perusahaan merupakan sebuah aset yang tidak

ternilai harganya. Kendati pada dasarnya merek merupakan aset yang tidak
tampak (Intangible Asset), keberadaannya terkadang justru melebihi aset yang
nyata (Tangible Asset). Kenyataan ini yang menjadi tantangan bagi para pelaku
bisnis, termasuk yang bergerak di industri Consumer Goods untuk terus
meningkatkan awareness merek mereka di benak publik.
Garudafood selaku salah satu perusahaan makanan dan minuman nasional
jelas sangat menghargai sekaligus menyadari kekuatan sebuah merek, sehingga
terus berupaya membangun dan memelihara merek-merek yang dimilikinya.
Jerih payah para eksekutifnya tahun ini membuahkan hasil berupa Indonesian
Best Brand Award (IBBA) 2005 bagi tiga merek kebanggannya, yakni: KACANG
GARUDA, OKKY JELLY, dan GERY. Ketiganya mendapat pengakuan sebagai

merek terbaik masing-masing untuk kategori Kacang Bermerek, Jelly, dan Wafer
Coating.
“Prestasi kacang Garuda, Okky jelly, dan Gery meraih Indonesian Best
Brand Award 2005 menambah “brand assets” bagi Garudafood Group, yang
dibuktikan dari riset ini,” ungkap Budiman, Head of Marketing Division
Garudafood Group.
Menurut Budiman, penghargaan Best Brand yang diraih OKKY Jelly ini
adalah yang kedua, sekaligus buah dari upaya tim jelly membangun dan
memelihara OKKY dengan segala upaya dan investasi yang tidak sedikit agar
menjadi yang terbaik kategori jelly. Sejak pertama kali masuk ke bisnis jelly
dengan merek OKKY Jelly pada 1998, Garudafood telah melihat pasar jelly masih
akan terus tumbuh.
Kondisi ini membuat OKKY Jelly harus kreatif dan inovatif dengan
menciptakan “pasar baru”. Caranya, dengan terus memperbaiki kualitas,
penambahan nata de coco, atau diferensiasi kemasan untuk pelbagai varian
produk. Saat ini OKKY Jelly muncul sebagai market leader di pasar jelly nasional
Sedangkan bagi GERY IBBA 2005 merupakan penghargaan pertama sekaligus
bukti keperkasaan GERY berjaya di pasar yang dikenal sangat berat karena
faktanya pasar biskuit memang dipenuhi merek-merek kelas dunia.
IBBA bagi GERY merupakan pengakuan atas jerih payahnya membangun
dan memelihara kekuatan merek di pasar biskuit nasional, khususnya untuk
kategori biskuit salut (wafer coating). GERY sendiri saat ini di pasar biskuit
dikenal sebagai varian produk biskuit yang identik dengan coklat (ingat tagline:
Cokelat di Luar Cokelat di Dalam!).
Sementara Kacang Garuda (KG) lebih duluan dikenal sebagai merek kacang
paling digemari di Indonesia juga berkepentingan mempertahankan dan
meningkatkan mereknya agar tetap menjadi yang terbaik. IBBA kedua kalinya
yang diraih KG kian menegaskan posisinya sebagai market leader di bisnis kacang
bermerek nasional.
Upaya membangun dan memelihara merek KG penting dilakukan,
mengingat semakin ketatnya persaingan di pasar kacang bermerek nasional.
Dalam kaitan ini Garudafood menyadari, bukan pekerjaan mudah untuk
mempertahankan posisi market leader di industri kacang. Lebih dari itu,

mempertahankan KG sebagai market leader sekaligus Best Brand di pasar kacang
bermerek merupakan pekerjaan besar dari seluruh jajaran manajemen Garudafood.
Riset and Development
Raih ICSA Hingga 6 Kali, Kacang Garuda “Best of the Best
Kacang Garuda dari Garudafood Group berhasil meraih predikat “Best of

the Best ICSA 2005”. Predikat ini diberikan kepada merek-merek yang berhasil
meraih dan mempertahankan anugerah kepuasaan pelanggan Indonesia atau
Indonesian Customer Satisfaction Award (ICSA) tiga kali berturut-turut atau
lebih. Sebelumnya Kacang Garuda meraih ICSA pada tahun 2000, 2001, 2002,
2003, dan 2004.
Menurut Budiman, Head of Marketing Garudafood Group, sukses Kacang

Garuda mempertahankan ICSA untuk keenam kalinya merupakan merupakan
hasil dari jerih payah dan konsistensi perusahaan dalam mempertahankan kualitas
produk. “Kami juga bertekad selalu memberikan yang terbaik bagi para
penggemar Kacang garuda terutama dalam hal kualitas produk dan kepuasan
pelanggan,” ungkap Budiman di Jakarta (30/9). Sukses meraih ICSA hingga enam
kali dan predikat “Best of the Best ICSA” bagi Kacang Garuda semakin
mempertegas dominasinya di pasar kacang bermerek nasional. Hal ini dicapai
berkat inovasi yang terus dilakukan dengan mengutamakan kepuasan pelanggan.
Hingga kini Kacang Garuda masih menjadi market leader di pasar kacang
bermerek. ICSA sendiri bisa menjadi tolok ukur pertumbuhan sebuah industri,
termasuk industri makanan dan minuman serta distribusi yang digeluti
Garudafood Group. Maklum, jika semua produsen berlomba-lomba memberikan
kepuasan terbaik bagi para pelanggannya, maka produsen pun akan mendapat
manfaatnya. Bagi Garudafood, keberhasilan meraih predikat “Best of the Best
ICSA” pada tahun 2005 ini merupakan tantangan untuk terus berinovasi dalam hal
strategi dan pengembangan produk, yang bisa memberi nilai tambah (added value)
dan kepuasan bagi pelanggan (customer satisfaction).

Sejak dua tahun terakhir Kacang Garuda juga mengusung sederet program
terkait dengan tekadnya sebagai “Health Icon”. Untuk itu Kacang Garuda
menjalin kerjasama dengan Yayasan Jantung Indonesia (YJI) dan Persatuan Ahli
Gizi Indonesia (Persagi). ICSA merupakan anugerah yang digelar Frontier
(lembaga riset independen ternama) dan majalah SWA untuk produk yang mampu
memberi kepuasan kepada pelanggan. Tingkat kepuasan pelanggan itu sendiri
diukur melalui tiga faktor, yakni kepuasan terhadap kualitas produk/layanan
(QSS), dan kepuasan terhadap harga berdasarkan kualitas yang diterima (VSS),
serta persepsi bahwa salah satu merek dinilai terbaik secara keseluruhan
dibanding merek lainnya (PBS). ICSA 2005 didasarkan pada hasil survey atas 10
ribu responden berusia 15-65 tahun yang tersebar di enam kota besar di Indonesia
(Jakarta, Bandung, Semarang, Surabaya, Medan, Makassar) periode Juni-Juli
2004.
Pelayanan terhadap pelanggan atau konsumen
Customer service merupakan sesuatu yang penting, dikarenakan apa yang

diterima, atau suatu saat pelanggan pasti akan membutuhkan tanya jawab dan
apabila ada keluhan, maka harus ada yang menanggapi. Nah dalam meriahkan
pesta ulang tahun bersama GarudaFood, tentu hal ini sudah diantisipasi oleh
ultahku.com.
Aspek Kelemahan :
 Ketersediaan bahan baku
 Biaya Produksi yang Tinggi
 Ancaman terhadap pesaing produk yang semakin banyak
 Kebijakan Pemerintah
 Kandungan bahan pengawet dalam produk

BAB 5
VISI, MISI DAN GENERAL STRATEGY
PT. GARUDAFOOD
Visi (Vision)
Menurut Wibisono (2006, p. 43), visi merupakan rangkaian kalimat yang
menyatakan cita-cita atau impian sebuah organisasi atau perusahaan yang ingin
dicapai di masa depan. Atau dapat dikatakan bahwa visi merupakan pernyataan
want to be dari organisasi atau perusahaan. Visi juga merupakan hal yang sangat
krusial bagi perusahaan untuk menjamin kelestarian dan kesuksesan jangka
panjang. Dalam visi suatu organisasi terdapat juga nilai-nilai, aspirasi serta
kebutuhan organisasi di masa depan seperti yang diungkapkan oleh Kotler yang
dikutip oleh Nawawi (2000:122), Visi adalah pernyataan tentang tujuan organisasi
yang diekspresikan dalam produk dan pelayanan yang ditawarkan, kebutuhan
yang dapat ditanggulangi, kelompok masyarakat yang dilayani, nilai-nilai yang
diperoleh serta aspirasi dan cita-cita masa depan.
Jadi dapat disimpulakan bahwa visi adalah cita - cita atau impian sebuah
organisasi atau perusahaan yang ingin dicapai di masa depan untuk menjamin
kelestarian dan kesuksesan jangka panjang.
Misi (Mission)
Misi (mission) adalah apa sebabnya kita ada (why we exist / what we
believe we can do). Menurut Prasetyo dan Benedicta (2004:8), Di dalam misi
produk dan jasa yang dihasilkan oleh perusahaan, pasar yang dilayani dan
teknologi yang digunakan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan dalam pasar
tersebut. Pernyataan misi harus mampu menentukan kebutuhan apa yang dipuasi
oleh perusahaan, siapa yang memiliki kebutuhan tersebut, dimana mereka berada
dan bagaimana pemuasan tersebut dilakukan.
Menurut Drucker (2000:87), Pada dasarnya misi merupakan alasan
mendasar eksistensi suatu organisasi. Pernyataan misi organisasi, terutama di
tingkat unit bisnis menentukan batas dan maksud aktivitas bisnis perusahaan. Jadi

perumusan misi merupakan realisasi yang akan menjadikan suatu organisasi
mampu menghasilkan produk dan jasa berkualitas yang memenuhi kebutuhan,
keinginan dan harapan pelanggannya (Prasetyo dan Benedicta, 2004:8) Menurut
Wheelen sebagaimana dikutip oleh Wibisono (2006, p. 46-47) Misi merupakan
rangkaian kalimat yang menyatakan tujuan atau alasan eksistensi organisasi yang
memuat apa yang disediakan oleh perusahaan kepada masyarakat, baik berupa
produk ataupun jasa.
Jadi dapat disimpulkan bahwa Misi adalah pernyataan tentang apa yang
harus dikerjakan oleh lembaga dalam usahanya mewujudkan Visi. Dalam
operasionalnya orang berpedoman pada pernyataan misi yang merupakan hasil
kompromi intepretasi Visi. Misi merupakan sesuatu yang nyata untuk dituju serta
dapat pula memberikan petunjuk garis besar cara pencapaian Visi.
VISI
 Menjadi salah satu perusahaan terbaik di industri makanan dan
minuman di Indonesia dalam aspek profitabilitas, penjualan dan
kepuasan konsumen melalui karya yang kreatif dan inovatif dari
seluruh karyawan yang kompeten.
MISI
 Memuaskan konsumen dengan menyediakan: 1. Produk-produk
makanan & minuman berkualitas; dan 2. Produk-produk konsumsi
dan layanan berkualitas; yang bukan berasal dari bahan-bahan yang
merupakan hasil pengorbanan hewan atas kehendak langsung
perusahaan;
 Membentuk komunitas karyawan untuk tumbuh bersama dan
mengembangkan kualitas kehidupan, lingkungan kerja dan pekerjaan
para karyawan;
 Menciptakan kemanfaatan jangka panjang yang berkesinambungan

dalam hubungan antara perusahaan dengan seluruh mitra usaha.
 Meningkatkan nilai tambah bagi pemegang saham dengan
menjalankan etika bisnis dan pengelolaan perusahaan yang baik.
BAB 6
STRATEGY FORMULATION : SITUATION
ANALYSIS AND BUSINESS STRATEGY
Analisis situasi
Untuk menghasilkan tahap perencanaan yang maksimal maka kita perlu
sebuah metode yang tepat, salah satunya adalah Analisis Situasi. Analisis situasi
sebenarnya sebuah pendekatan agar dalam proses perencanaan program kerja kita
bisa membahasnya secara sistematis dan segala informasi mengenai tahap
perencanaan bisa terklarifikasi.
Analisis situasi itu sendiri terdiri atas beberapa analisis antara lain :
1. Analisis Masalah
2. Analisis Situasi
3. Analisis Kebutuhan
Ketiga analisis diatas memiliki fungsi masing-masing dalam

menggambarkan kondisi organisasi dan penggambaran inilah yang kita butuhkan
dalam menjalankan tahap perencanaan.
Pertama, analisis masalah adalah sebuah metode agar kita mampu

menentukan akar masalah dari berbagai masalah yang terjadi dalam sebuah
lembaga atau realita. Untuk melakukan analisis masalah dengan menggunakan
pendekatan ekspektasi (baca, harapan) dan pendekatan realita (baca, masalah).
Segala informasi tentang harapan dan realita dieksplorasi kemudian diklarifikasi.
Misalnya jika proses ini dilakukan dalam kelompok maka sebaiknya ada
kelompok yang mengeksplorasi tentang harapan dari sebuah lembaga baik yang

sifatnya harapan tingkatan anggota maupun tingkatan lembaga itu sendiri. Dan
kelompok yang lain juga melakukan eksplorasi terhadap realita dalam hal ini
masalah. Setelah mengeksplorasi maka setiap hal yang ditemukan kemudian
dibentuk dalam keyword (kata kunci) dan diklasifikasikan. Membuat bagan alur
atau mensistematiskan/analisis pohon hasil klasifikasi tadi dengan prinsip sebab
akibat sehingga nantinya kita bisa tahu yang mana merupakan daun masalah,
batang masalah, dan akar masalah. Perlunya keseriusan dalam melakukan analisis
masalah ini agar jangan sampai bentuk penyelasian/ terapi masalah tidak samapai
menyelesaikan akar masalah sehingga nantinya masalah itu bisa muncul kembali.
Kedua, analisis situasi adalah metode pendekatan dalam berupaya

menggambarkan kondisi obyektif pada sebuah lembaga atau organisasi. Untuk
melakukan analisis ini dibagi dalam beberapa klasifikasi gambaran obyektif yaitu;
Strenghnes (kekuatan), Weaknes (kelemahan), Opportunity (peluang), dan Treat
(ancaman). Analisis ini juga biasa disebut dengan analisis SWOT. Pentingnya
analsisis ini dalam menentukan metode pelaksanaan program atau rencana kerja
karena dengan adanya gambaran obyektif ini maka kita tidak akan overload dalam
melakukan sesuatu sehingga setiap rencana kerja yang diputuskan dapat efektif
dan efisien. Selain itu dengan melihat gambaran tentang kelemahan dan ancaman
kita juga bisa menurunkannya kedalam program kerja untuk yaitu upaya dalam
menghilangkan kelemahan dan acaman yang dimiliki oleh suatu lembaga.
Business Level Strategy

Business Level Strategy adalah langkah yang ditempuh oleh para manager
dalam memanfaatkan sumberdaya dan kompetensi perusahaan untuk menciptakan
keunggulan kompetitif terhadap pesaing di dalam suatu industri.
Dasar perumusan BLS ialah kebutuhan pelanggan (apa yang diinginkan),
kelompok pelanggan (siapa yang membutuhkan), dan distinctive competencies
(kompetensi yang menonjol) untuk merespons kebutuhan pelanggan.
1. Diferensiasi Produk berdasarkan Kebutuhan Pelanggan. Kebutuhan

pelanggan adalah keinginan pelanggan yang dapat dipuaskan dengan

barang atau jasa. Diferensiasi produk adalah proses penciptaan keunggulan
kompetitif melalui disain produk atau jasa; setiap perusahaan sampai batas
tertentu harus berupaya memproduksi produk dalam berbagai bentuk,
mutu, disain dsb. sesuai keinginan berbagai kelompok masyarakat yang
tingkat pendapatan dan seleranya berbeda-beda.
2. Segmentasi Pasar yg muncul oleh adanya Kelompok Pelanggan.
Segmentasi pasar adalah pengelompokan pelanggan berdasar kebutuhan
atau preferensi (keinginan). Ini diadopsi dalam strategi penciptaan
keunggulan kompetitif. Misalnya, GM mengelompokkan pelanggan
berdasar income dan membuat mobil sesuai dengan income tersebut.
3. Pada dasarnya terdapat 3 strategi untuk segmentasi pasar
(a) Mengabaikan perbedaan kebutuhan pelanggan, semua pelanggan
sama.
(b) Mengelompokkan pasar dan membuat produk untuk setiap
kelompok.
(c) Memperhatikan kelompok pelanggan dan memilih satu kelompok
sebagai target.
4. Distinctive competencies adalah kompetensi menonjol dan unik yang
dimiliki perusahaan, dan dapat dimanfaatkan untuk memenangkan
persaingan dalam memuaskan pelanggan. Kompetensi ini meliputi
efisiensi, mutu, inovasi, dan respon pada pelanggan.
Analisis situasi pasar PT. GarudaFood

(Businessreview) - Rencana PT GarudaFood Putra-Putri mencatatkan
saham perdananya (Initial Public Offering/IPO) kembali tertunda dari rencana
sebelumnya di tahun 2009 menjadi 2012. Perseroan berencana mematangkan
bisnis terlebih dahulu dalam 2 tahun ke depan baru kemudian melaksanakan IPO.
Demikian disampaikan Chief Executive Office (CEO) PT GarudaFood
Putra-Putri Sudhamek AWS dalam press gathering di Djakarta Theater Jalan MH
Thamrin Jakarta Selasa (23/3/2010). "Keputusan manajemen, dan telah mendapat
kesepakatan dengan share holder, bahwa IPO kita tunda dulu. Yang paling
realistis 2012," ungkap Sudhamek.

Ia menerangkan, GarudaFood lebih memilih untuk menunda IPO karena
sesuai dengan road map yang telah disusun perseroan. Perseroan berencana
mematangkan bisnis selama 2 tahun ke depan, baru kemudian melaksanakan IPO
dengan target mewujudkan sebagai pemain terbesar ke-2 F&B di Indonesia pada
2015.
Terlebih industri makanan dan minuman sedang mencatat pertumbuhan
yang baik. Dalam tahun lalu saja, perseroan mencatat penjualan Rp 4,1 triliun, dan
akan menjadi Rp 5 triliun di tahun 2010. Tahun 2009 lalu perseroan sebetulnya
telah merencankan IPO, namun tertunda karena masih menunggu kepastian arah
ekonomi Indonesia.
Menurut Managing Director GarudaFood, Hartono Atmadja, tahun lalu
kondisi perekonomian maupun pasar modal Indonesia sedang kurang kondusif
untuk melepas saham ke publik. Apalagi, ia melanjutkan, Indonesia sedang
menghadapi masa pemilu yang akan menimbulkan kontraksi pada perekonomian
nasional.
Bidik Penjualan Rp 5 Triliun di 2010

GarudaFood menargetkan pertumbuhan penjualan 22% pada tahun 2010,
dari Rp 4,1 triliun pada tahun lalu menjadi Rp 5 triliun. Untuk 5 tahun kedepan,
perusahaan makanan dan minuman ringan ini mencanangkan penjualan hingga Rp
20 triliun.
Menurut CEO GarudaFood, Sudamek AWS penetapan target didasarkan
atas tren pertumbuhan bisnis perseroan yang meningkat dalam 20 tahun terakhir,
serta makro ekonomi yang terus membaik di Indonesia. "Kami optimis dapat
mencapai pertumbuhan penjualan Rp 5 triliun di tahun ini, dari pencapaian di
2009 sebesar Rp 4,1 triliu," terang Sudamek.
Optimisme juga didasarkan atas angka pertumbuhan ekonomi 6% yang
dicanangkan pemerintah pada tahun 2010. Proyeksi terakhir IMF juga menyebut,
dunia akan mengalami pertumbuhan ekonomi yang tajam dari minus 1,1% di
tahun lalu menjadi 3,1%. Berdasarkan data Gabungan Perusahaan Makanan dan
Minuman Indonesia (GAPMMI), industri makanan minuman tumbuh 6% di 2009,
atau turun dibandingkan tahun sebelumnya, 8%. "Pada periode tersebut,

GarudaFood bisa tumbuh 16%, atau di atas rata-rata GAPMMI," ucap Komisaris
Utama perseroan Dorodjatun Kuntjoro Jakti.
GarudaFood tetap akan fokus pada pasar dalam negeri untuk menjajakan 20
merek andalan mereka. Namun ekspansi ke pasar intenasional serta penetrasi ke
bisnis baru, juga tidak dikesampingkan perseroan. "Prospek Indonesia masih
bagus. Potensi domestik juga internasional China dan India juga menjanjikan
untuk beberapa tahun ke depan," papar Sudamek.
GarudaFood memulai bisnis pada tahun 1990 dengan produk awal kacang
garing Garuda. Tahun 1994, perseroan yang memulai bisnis tapioka di Pati, Jawa
Tengah, merintis jaringan distribusi di Indonesia. Inilah yang menjadi kunci
sukses Sedamek di bidang makanan dan minuman nasional, dengan penguasaan
bidang distribusi. GarudaFood memiliki 100 jenis produk, dengan 20 diantaranya
merupakan merek andalan. Perseroan memiliki 11 pabrik di Jawa, Sumatera,
Lombok dan Sulawesi.
Strategi dalam memanfaatkan peluang pasar

Leading in innovation. Begitulah motto yang selalu didengung-dengungkan
oleh produsen makanan terkemuka di Indonesia, Garuda Food. Bukan tanpa
alasan bila President Direktur Garuda Food, Sudhamek AWS, memperkenalkan
corporate tag line itu pada 1999, ketika krisis ekonomi hebat menghujam
Indonesia. Dalam berbagai kesempatan, pria kelahiran Rembang itu kerap
menyampaikan visi Garuda Food yang ingin menjadi produsen makanan yang
tidak semata identik dengan kacang. Ia juga bercita-cita, pasar domestik harus
lebih dulu dikuasai sebelum merambah pasar global.
Faktanya, tag line itu laksana tuah yang mampu menjadi kompas bagi
pertumbuhan dan perjalanan Garuda Food. Rupanya, bagi manajemen Garuda
Food arti krisis bukanlah kesulitan, namun peluang. Itu sebabnya, disaat produsen
lain tiarap, Garuda Food tetap melaju dengan memperkenalkan berbagai produk
inovatif. Langkah itu sejalan dengan penataan jaringan pasar yang mampu
menjangkau retailer paling akhir. Begitu juga dengan aktifitas promosi yang tidak
kendur.
Keberanian Garuda Food di masa-masa krisis berbuah manis. Kini, satu
dekade setelah motto leading in innovation diperkenalkan, Indonesia boleh

bangga memiliki perusahaan yang mampu berjaya di pasar domestic. Produk-
produk Garuda Food selalu mendominasi pasar di berbagai segmen, baik kacang,
biskuit, jelly, maupun makanan kecil lainnya. Bahkan, di ajang penghargaan
prestisius seperti ICSA (Indonesia Costumer Satisfaction Award) atau IBBA
(Indonesia Best Brand Award), produk-produk Garuda Food kerap menjadi
jawara.
Kini disaat ekonomi Indonesia terimbas krisis ekonomi global, Garuda Food
terlihat lebih siap. Meski pertumbuhan ekonomi melambat, Garuda Food pada
2009 yakin dapat mencetak total penjualan Rp 3,65 trilyun dari sebelumnya Rp 3,
04 trilyun tahun lalu.
Tranformasi Garuda Food berikutnya adalah menggapai impian lebih tinggi,
yakni menjadi perusahaan terkemuka di pasar global. Sesuai riset Goldman and
Sachs, pada 2050 mendatang Indonesia bersama China, US, India, Brazil, Mexico
dan Rusia, akan menjelma menjadi negara dengan kekuatan ekonomi ketujuh di
dunia. Sesuai proyeksi itu, pihaknya jauh-jauh hari sudah mencanangkan untuk
mengambil peran yang signifikan dari berbagai peluang pasar yang ada.
Itu sebabnya, jika belakangan Garuda Food juga melirik pasar minuman
berenergi dengan meluncurkan Enerfill, tentu hal itu adalah bagian dari strategi
untuk merebut pasar di segmen yang terbilang gemuk. Sekedar catatan, pada 2008
nilai bisnis di sektor ini mencapai Rp 2 trilyun.
Strategi Bisnis dalam Memasuki Pasar Global
Garudafood sebagai suatu perusahaan yang bergerak di industri makanan

ringan mengemban misi untuk memberikan kepuasan kepada pelanggan dengan
menciptakan produk-produk dan pelayanan yang berkualitas sesuai dengan
harapan yang diinginkan konsumen di dalam maupun luar negeri. Sebelumnya
terbentuk sebagai Divisi Eksport, International Operation Division (IOD)
terbentuk pada tahun 2000.
Sebagai perusahaan dinamis, Garudafood sudah sejak lama memasuki pasar
internasional. Berbagai produk yang dihasilkan telah dipasarkan dan diterima
dengan baik di seluruh belahan dunia. Beberapa di antaranya seperti negara-
negara ASEAN meliputi Malaysia, Thailand, Filipina, Vietnam, Kamboja, dan

Brunei Darussalam; Singapura, Hongkong, Taiwan, India, Bangladesh, Korea
Selatan, dan Timor Leste. Kawasan Eropa meliputi Belanda dan Jerman. Kawasan
Timur Tengah meliputi Yordania, Yemen, Arab Saudi, Israel, Palestina, dan Uni
Emirat Arab. Kawasan Amerika meliputi Amerika Serikat, Kanada, Guatemala,
dan Bolivia. Nigeria untuk kawasan Afrika. Serta kawasan Australia, Selandia
Baru dan Papua Nugini.
Pada awal berdirinya perusahaan Kacang Garuda, total produksi yang dapat
dicapai hanya 150-an ton per tahun dan produk yang dihasilkan pun masih satu
jenis, yaitu kacang kulit. Tidak ingin membuang waktu, Sudhamek Agoeng yang
merupakan generasi kedua dari pemilik perusahaan melakukan lompatan-
lompatan jauh ke depan dengan menggebrak pasar secara signifikan dan
menaikkan mutu produk. Ia datang sendiri ke lapangan dan memasarkan
produknya hingga ke pelosok pedesaan agar dapat mengetahui keinginan
konsumen. Hasilnya, produknya menjadi lebih beragam dan tidak sekadar kacang
kulit lagi. Pada akhir tahun 1995, menurut riset yang muncul ketika itu, produk
Kacang Garuda sudah meraih pangsa terbesar di Indonesia.
Dan untuk mempersiapkan diri dalam memasuki pasar global perusahaan
terus menerobos pasar dengan melakukan diversifikasi sehingga lahir produk-
produk yang lebih beragam. Bukan lagi beraneka jenis kacang, tetapi sudah
mencakup biskuit dan jeli. Lalu merek perusahaan diganti, bukan lagi Kacang
Garuda, tetapi Garudafood. Total produksi Garudafood kini mencapai 50.000 ton.
Ini menarik dibandingkan dengan produk tahun 1991 yang hanya 150 ton
(meningkat 333,4 kali lipat). Item produk pun meningkat dari satu item menjadi
68 item, termasuk jeli dan biskuit. Jumlah karyawannya dari ratusan orang
menjadi 15.400 orang. Kalau jumlah ini ditambahkan dengan 18.000 petani yang
terlibat dalam kemitraan aktif dengannya, terdapat lebih kurang 33.400 orang
yang bekerja untuk produk Garudafood.
GarudaFood berkomitmen untuk memberikan produk yang berkualitas
tinggi kepada pelanggan. GarudaFood selalu mengupayakan perbaikan-perbaikan
untuk tetap memuaskan pelanggan. Sebagai hasilnya Garudafood berhasil
memperoleh ISO 9002 dan Indonesia Customer Satisfaction Award (ICSA) di
tahun 2000, 2001, 2002, 2003, 2004, and 2005. Semuanya itu merupakan langkah
awal dan tantangan untuk memberikan yang terbaik. Kami berusaha yang terbaik

untuk menciptakan hubungan yang berkesinambungan bagi setiap pelanggan
Strategi Bisnis Untuk Bertahan dalam Pasar Global

Dengan semakin menjamurnya industri makanan dan minuman di Indonesia
khususnya semenjak Indonesia memasuki krisis berkepanjangan, tentu hal ini
akan menjadikan ancaman dan peluang bagi pemain lama di bisnis makanan dan
minuman.
Lebih jauh dapat dilihat bahwa setiap bisnis termasuk di industri makanan
dan minuman harus mempunyai strategi bisnis yang tepat untuk membuat
perusahaan lebih mampu mengatasi persaingan baik di pasar domestik maupun
pasar global, serta tumbuh berkembang. Salah satu yang penting dalam
menentukan arah dari bisnis mereka adalah dalam menentukan Disiplin Nilai
(Value Discipline) yang harus menjadi pilihan perusahaan. Sebagaimana
GarudaFood yang melakukan diversifikasi pada produk kacangnya agar dapat
mempertahankan pertumbuhan dan profit perusahaan. Perusahaan harus memilih
satu disiplin nilai yang akan dipakai untuk membangun persepsi dan image
perusahaan serta sekaligus merupakan diferensiasi strategi bisnis mereka. Adapun
disiplin nilai itu terdiri dari:
1.Product Leadership
2.Operation Excellence
3.Customer Intimacy
Tiga disiplin nilai di atas adalah merupakan pilihan strategis yang akan
menentukan masa depan perusahaan untuk dilihat/dipersepsi seperti apa oleh
pelanggan. Di mana pelanggan akan selalu ingat produk anda karena terkenal
dengan harga yang kompetitif, atau karena inovasi produk anda yang handal atau
anda punya kedekatan dengan pelanggan. Memang perlu secara seksama
memikirkan dengan mendalam dan strategis disiplin nilai mana yang menjadi
pilihan di mana menjadi Diferensiasi Bisnis. Pemimpin Pasar hanya memilih Satu
Disiplin Nilai sebagai Diferensiasinya. Meskipun disiplin nilai yang lainnya juga
harus memenuhi minimum standard tentunya.
Tentunya setiap perusahaan harus disiplin untuk membangun Proposisi Nilai
(Value Proposition) yang ada dalam pilihan disiplin nilai mereka karena disitulah
letak differensiasi mereka dibandingkan pesaing. Disiplin nilai merupakan hal

strategis yang harus dipilih perusahaan dan selalu secara konsisten ditingkatkan
meskipun seringkali tidak mudah karena pengusaha sering tergiur dengan peluang
bisnis disekelilingnya yang menyebabkan Proposisi Nilai tidak membentuk
diferensiasi secara kuat di pasar.
Sekalipun berada di tengah krisis, bisnis mau tidak mau harus terus
meningkatkan kemampuan bersaingnya terutama perusahaan yang berkiprah
dalam pasar global. Kemampuan itu adalah kesanggupan untuk bisnis
memenangkan pangsa pasar atau minimal mempertahankan pangsa yang sudah
dimilikinya. Dari sudut pandang pasar global kemampuan ini adalah daya tarik
(attractiveness) suatu produk atau jasa yang membuat pelanggan global memilih
produk atau jasanya diantara banyak pilihan yang tersedia. Adapun unsur-unsur
daya tarik yang menpengaruhi pilihan itu dari sudut pandang pelanggan ada empat
faktor yaitu:
1. Mutu (Quality)
2. Harga (Price)
3. Penyerahan (Delivery)
4. Jasa Pelayanan (Service).
Dengan keempat faktor tersebut mutu yang ditawarkan haruslah sepadan

dengan ekspetasi pelanggan dalam membayarkan harga dalam arti adanya nilai
tambah dan penyerahan tepat waktu sesuai kesepakatan dan jasa pelayanan purna
jual (after sales service) yang bermutu tanpa pengorbanan yang mengakibatkan
harga menjadi tidak kompetitif, karena itu efisiensi dalam perhitungan harga
pokok merupakan syarat untuk mampu menyajikan harga yang memberi nilai
tambah bagi pelanggan. Dengan kemampuan bersaing, suatu bisnis dapat
memperoleh keunggulan bersaing (competitive advantage). Proses untuk
memperoleh keunggulan ini merupakan perjuangan tersendiri apalagi dalam pasar
global yang tidak memberikan proteksi. Keunggulan ini dalam situasi nyata
adalah membalikkan pilihan yang diketahui (converting informed choice)
kedalam tindakan yang tepat waktu dengan cara yang lebih menjamin
dibandingkan pemecahan yang telah dilakukan pesaingnya agar lebih berkualitas
dalam pemasarannya.
Persaingan adalah ibaratnya perang. Para direktur dan manajer pemasaran

dalam era globalisasi memasuki suatu era persaingan total. Mereka itu memasuki
suatu era dimana memenangkan persaingan akan menjadi makin sulit. Mereka
ditantang dan diuji secara jelas kemampuan mereka untuk merumuskan strategi
bersaing dan memperoleh (generate) kapabilitas bersaing nyata dan berlangsung
lama. Persaingan demikian itu terjadi disemua industri baik manufaktur maupun
jasa. Bersaing dan berhasil dalam lingkungan global yang dinamis berarti bagi
SDM-nya haruslah inovatif yaitu selalu siap untuk menanggapi perubahan yang
cepat. Inovasi bukan sebagai subtitusi kerja keras melainkan inovasi itu adalah
kerja dengan cerdas (work smart not work hard). Memasuki era globalisasi ini
dibutuhkan SDM yang senantiasa memiliki visi dan misi, tidak cepat putus asa,
inovatif/kreatif, cekatan memanfaatkan teknologi yang dibutuhkan bisnisnya, dan
yang sangat penting adalah mampu bekerjasama dalam tim dengan kredibilitas
yang andal. Kredibilitas itu diukur atas dasar 6 K : Keyakinan (conviction),
Karakter (character), Kepedulian (care), Keberanian (courage), Ketenangan
bersikap (composure), dan Kompetensi (competence). Dalam realitasnya harus
diakui bahwa bisnis di Indonesia masih jauh dari global. Internasionalisasi bisnis
baru sebatas pada suatu upaya yang seringkali dilakukan secara setengah hati atau
coba-coba. Karena itu, dalam situasi krisis perlu para CEO dan manajernya
melakukan penilaian diri (self assessment) untuk dapat lebih berbobot dalam
menata ulang strategi bisnis untuk bertahan dalam globalisasi.
Adapun ketrampilan-ketrampilan yang mampu memberi bobot dalam
kredibilitas untuk memasuki dan bertahan dalam pasar global antara lain :
Kemampuan penalaran secara logis (reasoning) dengan mengembangkan
ketegasan berwawasan dalam berargumentasi yang didukung oleh informasi
lingkungan bisnis
Komunikasi bisnis yaitu kemampuan membaca, menafsirkan laporan dan
informasi dari lingkungan. Selain itu kemampuan menyampaikan gagasan baik
secara lisan maupun tertulis secara sistematik. Kefasihan dalam Bahasa Inggris
menjadi syarat dalam komunikasi bisnis internasional. Ketrampilan lintas budaya.
Kehandalan berinteraksi dengan aneka ragam budaya, gaya menajemen/bisnis
negara lain.

BAB 7
STRATEGY FORMULATION : CORPORATE
STRATEGY
Strategi Korporasi adalah menentukan arah kebijakan perusahaan secara

keseluruhan tentang orientasi umum terhadap pertumbuhan dan manajemen bisnis
dan lini produk untuk mencapai keseimbangan portofolio produk dan jasa.
Perhatian utama strategi korporasi ialah mengenali area bisnis di mana perusahaan
harus memusatkan perhatian untuk beroperasi dan bersaing untuk maksimisasi
profit dalam jangka panjang.
1. Konsentrasi pada satu bisnis

Keuntungan utama bila konsentrasi pada satu area bisnis ialah agar dapat
memanfaatkan seluruh sumberdaya untuk sukses bersaing di bisnis yang di pilih.
Strategi ini terutama sesuai untuk industri yang tumbuh cepat yang membutuhkan
sumberdaya besar dengan prospek laba besar. Keuntungan lain dari konsentrasi
ialah perusahaan melakukan apa yang paling ketahuinya dan tidak melakukan apa
yang kurang dikuasai (sticks to its knitting).
2. Integrasi Vertikal.
Strategi integrasi vertikal ialah:
1. Integrasi hulu, dimana perusahaan memproduksi sendiri bahan baku
(backward atau upstream integration, atau integrasi hulu),
2. Integrasi hilir (forward atau downstream integration), yaitu perusahaan
mendistribusi/menjual sendiri produk. Tujuan utama ialah memperkuat posisi
kompetitif dari bisnis inti.
Dikenal pula:

1. Integrasi penuh full integration di mana perusahaan memproduksi seluruh
input tertentu untuk proses produksi atau mendistribusi seluruh output
melalui operasi sendiri.
2. Taper integration adalah jika perusahaan memproduksi hanya sebagian dari
input tertentu, dan mendistribusi sendiri hanya sebagian dari produk yang
dihasilkan.
3. Diversifikasi
Perusahaan umumnya melakukan diversifikasi karena mempunyai kelebihan
finansial. Diversifikasi dapat dilakukan dengan berbagai cara :
(a) Memiliki dan memperbaiki (acquiring & restructuring)
• Mengambil alih perusahaan yang tidak sehat dan meyehatkannya.
• Perusahaan yang diambil alih dapat dalam industri yang berbeda.
• Penyehatan dapat dilakukan melalui:
• Mengganti top manajemen
• Menjual asset tidak produktif
• Memperbaiki pilar-pilar keunggulan kompetilif
• Menerapakan sistem insentif yang tepat.
(b) Mentransfer kompetensi. Strategi diversifikasi berdasarkan transfer
kompetensi:
• Mentransfer dari perusahaan lama ke yang baru.
• Mentransfer dari perusahaan baru ke yang lama.
• Dapat meningkalkan keunggulan kompetitif. Contoh: Rockwell
International
(c) Menciptakan economies of scope
Economies of scope terjadi bila beberapa unit bisnis menggunakan
sumberdaya yang sama seperti saluran distribusi, iklan, R&D, dll. Contoh: Proctor
& Gamble dalam produksi diaper dan paper towel, dengan saluran distribusi
sama, R & D sama.
Diversifikasi yang ekstensif cenderung menurunkan laba perusahaan;
ternyata lebih banyak perusahaan yang diakuisisi dilepas kembali dari pada
dipertahankan.

4. Aliansi Strategis
Persekutuan antara perusahaan yang menggabungkan sumber daya, kemampuan
dan core competence untuk mencapai tujuan bersama.
Bentuknya : Joint venture, R&D, kontrak layanan pelanggan, dll.
Analisis pada PT. GarudaFood
PT. Garuda Food merupakan perusahaan besar yang memproduksi makanan

dan minuman. Dari beberapa hal yang kami teliti tentang perusahaan ini,
kebanyakan strategi yang digunakan di perusahaan ini adalah strategi diversfikasi
dan aliansi.
Berikut ini beberapa strategi yang dilakukan oleh PT. Garuda Food :
a. Diversifikasi Produk
Diversifikasi produk pada suatu perusahaan sangat berpengaruh dengan
kelancaran perusahaan tersebut dalam menjalankan aktifitas perusahaannya.
Diversifikasi produk dalam perusahaan sangat penting dan harus dilakukan setiap
perusahaan karena dalam masa sekarang banyak perusahaan pesaing yang
mempunyai produk lebih bagus dan berkualitas. Oleh sebab itu perusahaan harus
memiliki strategi untuk membuat perusahaanya tetap bertahan. Penentuan strategi
perusahaan yang tepat dapat membantu perusahaan tersebut tetap bertahan dalam
menghadapi persaingan pasar diluar. Maka untuk menentukan stategi perlu
diketahui variabel – variabel internal maupun eksternal yang mempengaruhi
perusahaan baik berupa kekuatan, kelemahan maupun berbagai ancaman dan
peluang yang harus dihadapi oleh perusahaan.
Diversifikasi produk Merupakan Kegiatan menganekaragamkan produk
yang awalnya hanya berupa satu produk utama dapat dibuat berbagai produk dan
dilakukan agar konsumen mendapat inovasi selara dalam pemuasan kebutuhan.
Diversifikasi sangat perlu, untuk memberikan lapangan usaha, kerja dan pendapat
kepada masyarakat dan dunia usaha.
Diversifikasi tetap berorientasi pasar yakni mempertimbangkan kebutuhan,
selera, harapan, daya beli dan segmen pasarnya. Untuk industri pedesaan yang
perlu dipertimbangan adalah ketersediaan bahan baku lokal, tentu dengan
diadakannya program kerjasama antara dunia usaha dan pemerintah.

Diversifikasi sebagai salah satu alternatif strategi korporasi dapat
diklasifikasikan ke dalam tiga jenis: konsentrik, konglomerate, dan horisontal .
Ketiga jenis diversifikasi tersebut termasuk dalam kelompok alternatif strategi
dalam membangun Grand Strategy, yang dimaksudkan untuk memberi arah dan
landasan bagi upaya koordinasi dan pencapaian sasaran jangka panjang. Dari
pendekatan lain. diversifikasi dapat pula dibedakan ke dalam dua type: terkait
(related diversification) dan tak terkait (unrelated diversification). Alasan
Perusahaan Melakukan Diversifikasi Produk Sebagian besar perusahaan
mempertimbangkan untuk melakukan diversifikasi ketika menghasilkan sumber
daya keuangan yang melebihi (in excess) dari jumlah yang dibutuhkan untuk
mempertahankan keunggulan daya saing (competitive advantage) bisnis
utamanya. dua alasan diversifikasi, internal dan eksternal yang merupakan
dorongan (inducement) bagi pertumbuhan.
Beberapa produk yang dihasilkan oleh PT Tudung Putra Putri Jaya (GARUDA
FOOD) diantarannya adalah :
1. Kacang. Inovasi Kacang Garuda mampu membuat rasa bawang maupun
keju menembus kulit kacang dan terus meresap hingga kedalam isinya.
Kombinasi kacang dan rasa bawang maupun keju membuat kacang lebih
ber-RASA dan gurih. Disamping asam lemak tak jenuh, Kacang Kulit
Rasa juga mengandung banyak protein, magnesium, vitamin E dan
mineral lain seperti fosfor, zat besi, kalsium, kalium, dan natrium. Tanpa
zat pengawet, tanpa zat pewarna dan tanpa minyak goreng menjadikan
Kacang Kulit Rasa sehat dikonsumsi kapan dan oleh siapa saja.
2. Jelly. Jelly Drink merupakan inovasi dari divisi jelly, dimana produk ini
mengkombinasikan fungsi jelly sebagai makanan sekaligus sebagai
minuman. Produk ini mengandung jelly dengan nata de coco dan tersedia
dalam kemasan cup dengan pilihan rasa jeruk, jambu (guava), apel, dan
anggur. Okky Jelly Drink memberikan kesegaran dengan menghilangkan
dahaga sekaligus membantu menahan lapar. Okky Jelly Drink sangat
cocok disajikan saat kita membutuhkan kesegaran setelah melakukan
berbagai kegiatan maupun di saat-saat bersantai bersama.

3. Snack. Snack Kentang Leo terbuat dari kentang pilihan dengan bumbu-
bumbu yang menambah kenikmatan rasa produk ini. Saat ini, Snack
Kentang Leo hadir dengan rasa ayam original dengan kemasan yang
menarik dan isi lebih banyak.
4. Biscuit. Contohnya adalah Gery Chocolatos merupakan inovasi baru dari
Gery Wafer Stik dengan menghadirkan wafer stik yang lebih besar dan isi
krim coklat yang lebih padat. Perpaduan antara wafer stik dan krim
coklatnya memberikan citarasa serta kepuasan tersendiri dalam menikmati
wafer stik, yang tidak dapat kita temui pada produk-produk wafer stik
pada umumnya. Kombinasi wafer stik dan coklatnya merupakan
perpaduan selera dan kualitas prima. “Gery Chocolatos, mama mia
lezatos”
5. Basic Food. Baru dari Garuda Food. ENERFILL, Minuman Susu Sereal
Yang Nikmat & Bergizi. Di setiap porsinya mengandung kombinasi 8
vitamin & kalsium yang dibutuhkan tubuh untuk menambah energimu,
tersaji dengan bahan-bahan yang sehat & bergizi. ENERFILL lebih
mengenyangkan dibandingkan produk sejenis karena di dalamnya terdapat
Sereal & butiran-butiran Oats yang sehat, cocok sebagai pengganjal perut
di saat lapar menyerang dengan sensasi rasa yang nikmat. Tersedia dalam
kemasan sachet yang terdiri dari 2 varian rasa coklat & vanilla “Susu
Sereal Nikmat & Bergizi Dengan Butiran Oats…Lebih Sehat, Lebih
Kenyang”
6. Minuman. Mountea, minuman teh dengan rasa buah yang menyegarkan.
Sensasi rasa buah yang terdapat dalam Mountea menawarkan kenikmatan
tersendiri dalam minum teh. Tampil dengan kemasan cup, Mountea
memberikan kepraktisan bagi konsumen, yaitu langsung sedot tanpa repot
harus membuka tutup lagi. Mountea tersedia dengan varian rasa buah
seperti Apel, Blackcurrant, Jambu, Stroberi, Persik dan Leci. Selain rasa
buah, Mountea juga tersedia dalam rasa Teh Manis Original. Kesegaran
rasanya memberikan sensasi yang berbeda. Kini, Mountea hadir dengan
kemasan botol – Mountea Green Tea Starfruit. Kenikmatan rasa eksotis
belimbing dipadu dengan ekstrak green tea dari daun teh hijau berkualitas

yang berasal dari pegunungan, memberikan kesegaran di sela-sela aktivitas
harian anda. Mountea, ini Tehku!
b. Ekspansi ke bidang agribisnis yaitu CPO (kelapa sawit)

PT GarudaFood berencana melakukan aksi korporasi berupa ekspansi ke
bidang agrobisnis. Rencananya, perusahaan akan melakukan terintegrasi dengan
refinery produksi mencapai 45 ton per jam dengan nilai investasi tahap pertama
Rp75 miliar.
c. Akuisisi lahan kelapa sawit di Kalimantan

GarudaFood berencana mengakuisisi lahan kelapa sawit seluas 10 ribu ha di
wilayah Kalimantan pada 2010. Investasi awal yang disiapkan sebesar Rp 300
miliar. Langkah ini merupakan bagian dari strategi perseroan melakukan
diversifikasi usaha dari sektor makanan dan minuman ke sektor agribisnis,
khususnya CPO. Dana yang disiapkan perseroan untuk masuk ke bisnis CPO ini
mencapai Rp 300 miliar. Sumber dana berasal dari kombinasi kas internal dan
pinjaman perbankan.
d. Joint venture dengan perusahaan di China

Garuda Food berencana akan memperkuat penetrasi pasar produk
kacangnya ke China. Perseroan tengah mengkaji melakukan joint venture dengan
perusahaan di China untuk produk kacang. Saat ini Garuda Food telah memiliki
pabrik patungan dengan pengusaha lokal di China untuk produk biskuit dan
permen kacang merek Ting Ting. Selain juga melakukan ekspor langsung untuk
produk unggulan mereka.
Langkah joint venture dengan memproduksi makanan dan minuman di
China menjadi penting ketika kebijakan pemerintah China melakukan hambatan
'halus' bagi produk-produk makanan minuman impor. Artinya ruang gerak produk
makanan minuman impor dibatasi pemasarannya.
e. Program UKM lewat O’Corn

GarudaFood (GF) kian intensif merambah bisnis makanan dan minuman.
Beberapa kemajuan dicapai ditandai peresmian logo baru, pembukaan pabrik
baru, peluncuran produk makanan ringan dan minuman, serta program
pemberdayaan usaha kecil dan menengah (UKM).
Di usia ke-17 GF juga ditandai peluncuran program pemberdayaan
kelompok usaha kecil dan menengah (UKM) khususnya di bisnis makanan ringan
berbahan baku jagung dengan merek O’Corn.
UKM O’Corn adalah para pengusaha kecil dan menengah yang dibina oleh
team Cornindo (O’Corn). Dimana mereka memperoleh training memasak yang
benar, pengadaan bahan baku, seragam, perlengkapan memasak, konsultasi bisnis
serta monitoring program secara berkala. Target pemberdayan UKM O’Corn
adalah menumbuhkan jiwa kewirausahaan dengan jalan berjualan popcorn
(matang maupun mentah ), serta memperkenalkan O’Corn popcorn instant sebagai
habit baru makan snack di Indonesia.
Kesimpulan Analisis
Dengan melakukan strategi tingkat korporat maka perusahaan besar seperti
PT. Garuda Food ini akan bisa terus beroperasi dan bersaing untuk maksimisasi
profit dalam jangka panjang. Adanya diversifikasi menyebabkan bidang bisnis
yang dilakukan tidak hanya dalam produksi makanan dan minuman saja tetapi
memaksimalkan keuntungan dari industri hilirnya juga dengan cara menguasai
lahan kelapa sawit yang menghasilkan keuntungan besar.
Ekspansi, akuisisi, dan program kemitraan lainnya merupakan bentuk-
bentuk stragei korporasi yang dilakukan oleh perusahaan ini sehingga dalam
perkembangan bisnisnya bisa menyebar ke sektor lain diluar bisnis intinya.

BAB 8
STRATEGY FORMULATION : FUNCTIONAL
STRATEGY AND STRATEGIC CHOICE
Strategi fungsional adalah strategi yang lebih bersifat teknis yang

merupakan rumusan arahan dan pedoman dan operasional. Startegi tersebut terdiri
dari 6 jenis, yaitu:
1. Strategi produksi, strategi ini untuk menetapkan apa yang menjadi produk
unggulan, produk kompetitif, produk baru, sesuai dengan kompetensi
pokok yang dimiliki.
2. Strategi pemasaran, strategi ini untuk menetapkan pasar mana yang akan
digarap, kondisi pasar yang bagaimana yang akan diinginkan, dan lain
sebagainya.
3. Strategi promosi, strategi ini merupakan kelanjutan dari pemasaran dan
produksi, dimana promosi apa yang dihendak diluncurkan, media apa yang
akan digunakan untuk promosi dan sebagainya.
4. Strategi keuangan, dimana berkaitan dengan pendanaan serta ketersediaan
dana baik untuk produksi, pemasaran dan bagian fungsional lainnya. Dari
mana dana tersebut didapat dan bagaimana penggunaannya.
5. Strategi sumber daya manusia (SDM), merupakan strategi yang penting
dan harus mencakup seluruh fungsi manajemen. Pemilihan SDM yang
tepat dan berkompeten pada bidang yang tepat sangat lah diperlukan.
6. Strategi fungsional lainnya, ini berkaitan dengan pihak luar seperti suplier,
konsultan, agen dan lain sebagainya dengan memperhatikan transparansi,
kejujuran, dan keterbukaan.
Dalam pengembangan strategi fungsionalnya, PT. GarudaFood menerapkan

keenam jenis strategi fungsional tersebut.

a. Strategi Produksi
Garudafood mentargetkan sedikitnya 10% pangsa pasar makanan ringan
(snack) untuk jenis dan varian Leo pada tahun 2008, sebagai produk baru
dengan kategori berbahan baku kentang, singkong dan pisang.
b. Strategi Pemasaran
Penjualan produk-produk garudafood difokuskan melalui PT Sinar Niaga
Sejahtera, dimana hal tersebut dapat menunjukkan perhatian yang besar dari
garudafood akan distribusi produknya agar mencapai penjualan yang
maksimal secara tepat waktu, tepat jumlah dan tepat sasaran.
Chief Executive Officer (CEO) GarudaFood Sudhamek AWS
mengungkapkan bahwa ia tidak menyia-nyiakan kepercayaan keluarga. Fokus
utamanya adalah bagaimana membenahi distribusi. Itu saja yang pertama-
tama dibuatnya.
Menurut dia, yang penting adalah bagaimana bisa menjual dengan cara
yang unik dan yang tidak dilakukan orang lain. Prinsip itu dipegangnya
dengan penuh kesabaran selama 19 tahun. Pokoknya, demikian Sudhamek,
konsumen harus direbut.
Untuk mencapai itu, dia membangun distribution selling point sebanyak-
banyaknya hingga 115 titik.
Seiring dengan pengembangan distribusi yang kuat, Sudhamek
menggagas diversifikasi produk. Misalnya pada Desember 1997 kelompok
usaha ini masuk ke bisnis biskuit. Menyusul tahun berikutnya Garuda Food
memulai jelly sebagai snak.
Dalam perjalanan, Sudhamek mengaku pernah gagal ketika merilis
instant rice pada 1994. Sebagai produk, ujarnya, barang itu bagus. Nasi
goreng siap saji ini matang dalam waku 8 menit dan tidak rusak. Gagal bukan
karena produknya, tetapi karena persepsi pasarnya (market insight) yang tidak
tepat.
“Ya beginilah, orang Indonesia menganggap nasi itu harus ada lauk,
sedangkan di produk ini kami tidak menyiapkan lauknya.”
Namun, kegagalan ini membuat dia semakin matang. Itu sebabnya dia
berani bermimpi bahwa dalam 5 tahun ke depan, kelompok usaha ini akan
menjadi nomor dua setelah Indofood dengan aset sebesar Rp20 triliun.

Untuk mencapai itu, fondasi bisnis harus semakin diperkuat. Itulah yang
mulai dilakukan secara serius pada 2010 ini, yaitu pengembangan distribusi,
pembangunan gudang secara besar-besaran, pusat distribusi regional, jaringan
suplai serta pembenahan sistem.
Tentang sistem, Sudhamek mengakui bahwa hal itu sangat bergantung
pada pembentukan kultur dan nilai.
System Pemasaran Produk kami,saya percayakan pada anak perusahaan
kami yang khusus menangani masalah pemasaran produk,yaitu PT SNS.
Produk-produk Garudafood didistribusikan oleh PT Sinar Niaga

Sejahtera (SNS) yang merupakan Divisi Distribusi dari holding company.
Didirikan 1994, peran SNS sangat menentukan bagi perkembangan
Garudafood. Karena perannya, berbagai macam produk Garudafood bisa
diperoleh konsumen di wilayah-wilayah pelosok seluruh Indonesia.
Hingga tahun 2006 ini, SNS telah memiliki 96 depo, yang melayani
hampir 150.000 outlet pelanggan di seluruh Indonesia. Tidak hanya itu, untuk
lebih memperluas jaringan, SNS juga bermitra dengan subdistributor besar
yang tersebar dari Aceh sampai Papua.
Dengan kekuatan jaringan serta armada distribusi yang sangat memadai,
sejak 1994 SNS telah menjadi 5 besar perusahaan distributor FMCG terbaik
untuk kategori makanan dan minuman. Dalam perkembangannya SNS kini
tidak hanya mendistribusikan produk dari Garudafood, tetapi juga dari
principal lain baik untuk produk food maupun non food.
c. Strategi Promosi
GarudaFood melakukan berbagai macam bentuk promosi supaya
produknya lebih dikenal lagi di pasaran. Media yang digunakan berupa media
elektronik dan media cetak. Perusahaan ini juga melakukan acara sponsoring
event, hal ini merupakan bentuk pengiklanan produk dalam bentuk lain.

d. Strategi Keuangan
Walaupun tidak dapat dihitung dengan jumlah uang dan modal yang
telah ditempatkan, namun hal tersebut dapat dibuktikan dengan garudafood
sebagai market leader makanan kacang. Selain dari kesemuanya itu,
garudafood memiliki internal power melalui corporate philosophy dan visi
misi perusahaan yang baik, dan jelas.
e. Strategi SDM
Dibawah ini adalah cara GarudaFood memilih penetapan standar
pegawai yang kompeten.
Standar pegawai di PT. GarudaFood

1. Management
a. Sumber strategis officer (ssow)
Persyaratan :
1) Sarjana dari Setiap Disiplin
2) Min. 4 tahun pengalaman dalam Ekspor-Impor / R & D /
Pengembangan Bisnis
3) Bagus Kepemimpinan keterampilan / Mengelola Orang
4) Sudah baik Jaringan
5) Baik interpersonal dan keahlian komunikasi yang baik
6) Fasih berbahasa Inggris dan Mandarin
b. Petugas pembeli untuk bahan baku (bormw)
Persyaratan :
1) Pria / Wanita, max. 32 tahun.
2) Sarjana dari Any Disiplin.
3) Min. 2 tahun pengalaman dalam Pengadaan sebagai Bahan Baku
Buyer.
4) Negosiasi Skill yang baik, keahlian interpersonal dan komunikasi
yang baik.
5) Fasih dalam bahasa Inggris atau Mandarin.
6) Bersedia untuk melakukan perjalanan secara intensif.

c. General Manager
Persyaratan :
1. Pria/Wanita, maks. 35 tahun.
2. Bachelor Gelar dari universitas terkemuka.
3. Min. 3-5 tahun pengalaman sebagai Media Relations & Komunikasi
Spv.
4. Having pemahaman yang baik pada Media Planner, CSR, Marcomm
5. Strategi, Kesadaran Merek dan Hubungan Masyarakat.
6. Having Excellent interpersonal, komunikasi dan keterampilan
presentasi.
7. Penyaluran kuat dan pengalaman berurusan dengan media.
d. Manager Keuangan
Persyaratan :
2) Bachelor / Master Degree dalam Bisnis / Manajemen /
Keuangan / Pemasaran.
3) Memiliki pengalaman 3-5 tahun sebagai Corporate Finance
Analyst (pengalaman disukai di FMCG Company).
4) Memiliki pengetahuan dan keterampilan dalam Corporate
Finance dan Keuangan Modelling.
5) Mampu membangun Integral Bisnis Konsep dan Implementasi
Bisnis, Good Analytical
2. Operasional
a. Supervisor
Persyaratan :
2) Diploma Degree dari Pariwisata / Sarjana Teknologi Pangan.
3) Min. 2 tahun pengalaman sebagai SUPERVISOR ROTI di
Industri Makanan.
4) Memiliki pengalaman membuat kue, kue pengantin, dan kue-kue.
5) Analisis yang baik dan Kreatif dalam menciptakan produk roti
baru.

6) Memiliki pengetahuan dan keterampilan di Keamanan Pangan
dan Kebersihan.
b. QC/QA
Persyaratan :
1) Max Pria / Wanita, •. 28 tahun.
2) Sarjana Teknologi Pangan Hasil Pertanian dan Teknologi Industri
dengan IPK min. 2.8
3) Memiliki pengetahuan dan keterampilan dalam Sistem Keamanan
Pangan, Food Hygiene, Makanan Peraturan dan QC System.
4) Memiliki pengalaman sebagai trainer dan kemampuan
komunikasi yang baik
5) Antusiasme tinggi, Bersedia untuk belajar, Kreatif dan Good
inovasi.
6) Bersedia untuk melakukan perjalanan secara intensif.
c. NPD
Persyaratan :
1) Male/Female, maks. 28 tahun.
2) Bachelor Sarjana Teknologi Pangan, Kimia.
3) Min. 1-2 tahun pengalaman sebagai NPrD di Biskuit, penganan,
Jelly Atau Produk Susu di Perusahaan FMCG.
4) Responsible untuk produk baru berkembang.
5) Mempunyai Pengetahuan keterampilan di Keamanan Pangan,
Makanan kebersihan, QC System.
6) Antusiasme 6.High, Bersedia untuk belajar, Kreatif dan Good
inovasi.
7) Willing untuk melakukan perjalanan secara intensif.
d. Packaging
Persyaratan :
2) S1 dari Teknologi Pangan / Teknik Kimia / Kimia.
3) Memiliki min. 3 tahun pengalaman sebagai Packaging Specialist
di Industri F& B Atau Perusahaan Kemasan.

4) Memiliki Pengetahuan & Ketrampilan yang baik dalam Penelitian
dan Pengembangan Aplikasi Kemasan.

BAB 9
STRATEGY FORMULATION : INTERNATIONAL
STRATEGY AND ALLIANCE STRATEGY
Strategi internasional adalah penjualan produk di pasar-pasar yang berada

di luar pasar domestik perusahaan. Salah satu alasan diterapkannya strategi
internasional adalah bahwa pasar internasional menghasilkan peluang baru yang
potensial. Motif tradisional lainnya bagi perusahaan untuk menjadi perusahaan
multinasional adalah untuk mengamankan sumber daya yang dibutuhkan.
Persediaan kunci untuk bahan baku mentah (khususnya mineral dan energi).
Sementara sebagian perusahaan lain bertujuan untuk mengamankan akses ke
faktor-faktor produksi yang berbiaya rendah. Sebagai contoh adalah tarif upah di
Turki lebih rendah dibandingkan dengan negara-negaradi Eropa. Oleh karena itu
banyak perusahaan multinasional membangun operasi mereka di Turki.
Motif-motif tradisional di atas walaupun masih berlaku, akan tetapi masih
ada juga motif lain untuk mendorong ekspansi internasional. Misalnya, tekanan
telah meningkat untuk mengintegrasikan operasi secara global, terutama didorong
oleh permintaan produk yang lebih universal. Di sebagian industri, teknologi
merupakan penggerak globalisasi karena skala ekonomi yang diperlukan untuk
mengurangi biaya sampai tingkat yang terendah seringkali memerlukan investasi
yang lebih besar daripada yang dibutuhkan untuk memenuhi permintaan pasar
domestik. Selain itu, juga terdapat tekanan untuk pengurangan biaya, dicapai
dengan membeli dari pemasok global dengan biaya terendah.
Pasar skala besar yang baru seperti China dan India juga memberikan
insentif yang besar karena potensi permintaan yang dimiliki oleh kedua negara
tersebut. Alasan lain, yaitu karena fluktuasi mata uang, perusahaan mungkin ingin
memiliki jaringan operasi di lintas negara untuk mengurangi devaluasi di suatu
negara.
Dengan motivasi tradisional dan motivasi yang terus berkembang untuk
merambah pasar internasional, perusahaan dapat mencapai 4 manfaat dari
diversifikasi internasional:

 Meningkatkan ukuran pasar
 Keuntungan yang lebih besar dari investasi modal besar atau
investasi pada produk atau proses baru.
 Skala ekonomi yang lebih besar, ruang lingkup ekonomi yang lebih
besar dan pembelajaran.
 Keuntungan kompetitif melalui lokasi-lokasi, misal akses tenaga
kerja yang lebih rendah, sumber daya yang penting, atau pelanggan.
Aliansi strategis adalah hubungan formal antara dua atau lebih kelompok
untuk mencapai satu tujuan yang disepakati bersama ataupun memenuhi bisnis
kritis tertentu yang dibutuhkan masing-masing organisasi secara independen.
Aliansi strategis pada umumnya terjadi pada rentang waktu tertentu, selain itu
pihak yang melakukan aliansi bukanlah pesaing langsung, namun memiliki
kesamaan produk atau layanan yang ditujukan untuk target yang sama.
Strategi aliansi memainkan peranan yang penting dalam strategi global,
karena hal ini mejadikan pesaing kekurangan salah satu faktor kunci sukses untuk
beberapa pasar. Misalnya dalam hal distribusi, sebuah nama merk, sebuah
organisasi penjualan, tekonologi, kemampuan R & D, atau kamampuan
manufacturing.
Dengan melakukan aliansi, maka pihak-pihak yang terkait haruslah
menghasilkan sesuatu yang lebih baik melalui sebuah transaksi. Rekanan dalam
aliansi dapat memberikan peran dalam aliansi strategis dengan sumberdaya seperti
produk, saluran distribusi, kapabilitas manifaktur, pendanaan projek, pengetahuan,
keahlian ataupun kekayaan intelektual. Dengan aliansi maka terjadi kooperasi atau
kolaborasi dengan tujuan muncul sinergi. Dengan aliansi, perusahaan dapat saling
berbagi kemampuan transfer teknologi, risiko, dan pendanaan. Aliansi strategis
terkait pula dengan konsep seperti koalisi internasional, jaringan strategis, joint
venture.
Keuntungan Aliansi Strategis
Dalam era ekonomi dewasa ini, aliansi strategis memungkinkan korporasi
meningkatkan keunggulan bersaing bisnisnya melalui akses kepada sumber daya
partner atau rekanan. Akses ini dapat mencakup pasar, teknologi, kapital dan

sumber daya manusia. Pembentukan team dengan korporasi lain akan
menambahkan sumber daya dan kapabilitas yang saling melengkapi
(komplementer), sehingga korporasi mampu untuk tumbuh dan memperluas
secara lebih cepat dan efisien.
Dengan melakukan aliansi strategis, beberapa keuntungan adalah (1)
memungkinkan partner untuk konsentrasi pada aktivitas terbaik yang sesuai
dengan kapabilitasnya, (2) pembelajaran dari partner dan pengembangan
kompetensi yang mungkin untuk memperluas akses pasar, (3) memperoleh
kecukupan sumber daya dan kompetensi yang sesuai agar organisasi dapat hidup.
Siklus Hidup Strategi Internasional PT. GarudaFood
GarudaFood Perusahaan Melakukan ekspor

memperkenalkan berkembang dan ke luar negeri
produk kacang di permintaan
domestik. produk meningkat
Membuat
produknya di luar
Membuat negeri seperti
standarisasi ting-ting di China
Penggunaan Aliansi Strategis
produknya di luar oleh PT. GarudaFood bertujuan untuk :
negeri
· Mengurangi biaya melalui skala ekonomi
· Melakukan perbaikan posisi terhadap pesaing
· Mengurangi waktu siklus produk
· Memperbaiki usaha-usaha riset dan pengembangan
· Memperbaiki kualitas produk agar diterima oleh pasar global
Perencanaan Aliansi GarudaFood
Sebelum korporasi melakukan aliansi strategi dengan rakanan, secara
internal korporasi harus melakukan beberapa persiapan. Hal ini dilakukan agar
aliansi yang dijalankan berhasil sukses. Pemikiran yang mendalam tentang
struktur dan rincian bagaimana aliansi akan dikelola perlu mempertimbangkan hal
berikut dalam perencanaan proses aliansi.
Korporasi terlebih dahulu mendefinisikan outcome yang diharapkan melalui
hubungan aliansi strategis, selain juga menentukan elemen-elemen apa saja yang
dapat disediakan oleh masing-masing pihak dan keuntungan yang akan diperoleh.

Korporasi juga perlu terlebih dahulu melakukan proteksi atas berbagai hak
kekayaan intelektual melalui beberapa kesepakatan dan perjanjian legal agar tidak
terjadi proses transer pengetahuan yang merugikan. Korporasi juga harus sejak
awal menentukan pada layanan atau produk apa yang akan dijalankan. Untuk
keberhasilan pengoperasian layanan ataupun produk, korporasi perlu mengkaji
sejauh mana terdapat kompatibilitas budaya perusahaan agar terciptas tingkat
kepercayaan yang baik. Setelah beberapa kajian tersebut dilakukan,
sesungguhnya proses pembentukan aliansi strategis adalah melalui tahapan
berikut:
1. Pengembangan Strategi. Jajaran manajemen PT. GarudaFood
melakukan studi tentang kelayakan aliansi yang akan dilakukan dan
membentuk sasaran yang tepat.
2. Penilaian Rekanan. Pada tahap ini dilakukan analisis potensi rekan
yang akan dilibatkan, baik kekuatan maupun kelemahan, penciptaan strategi
untuk mengakomodasi semua gaya manajemen rekanan, menyiapkan kriteria
pemilihan rekanan, memahami motivasi rekanan dalam membangun aliansi
dan memperjelas gap kapabilitas sumber daya yang mungkin akan
dikeluarkan oleh rekanan.
3. Negosiasi Kontrak. Tahap ini mencakup penentuan apakah semua
pihak memiliki sasaran yang realistik, pembentukan team negosiasi,
pendefinisian kontribusi masing-masing pihak dan pengakuan atas proteksi
informasi penting, pasal-pasal terkait pemutusan hubungan, hukuman/ penalti
untuk kinerja yang buruk, dan prosedur yang jelas dan dapat dipahami dalam
interaksi.
4. Operasionalisasi Aliansi. Operasionalisasi aliansi mencakup
penegasan komitmen manajemen senior masing-masing pihak, penentuan
sumber daya yang digunakan untuk aliansi, menghubungkan dan
menyesuaian anggaran dan sumberdaya dengan prioritas strategis, penegasan
kinerja dan hasil dari aktivitas aliansi.
5. Pemutusan Aliansi. Aliansi dapat dihentikan dengan syarat-syarat
tertentu yang disepakati. Pada umumnya ketika sasaran tidak tercapai, atau
ketika partner melakukan perubahan prioritas strategis, atau melaukan
realokasi sumberdaya ke tempat yang berbeda.

Tipe Aliansi Strategis
Ada empat tipe aliansi strategi, yaitu joint venture, equity strategic alliance, non-
equity strategic alliance, dan global strategic alliances.
1. Joint venture
2. Equity strategic alliance
3. Nonequity strategic alliance
4. Global Strategic Alliances
Dari keempat tipe aliansi tersebut, GarudaFood melakukan joint venture
dengan perusahaan di China dalam memproduksi produk Ting-Ting. Garuda Food
berencana akan memperkuat penetrasi pasar produk kacangnya ke China.
Perseroan tengah mengkaji melakukan joint venture dengan perusahaan di China
untuk produk kacang. Saat ini Garuda Food telah memiliki pabrik patungan
dengan pengusaha lokal di China untuk produk biskuit dan permen kacang merek
Ting Ting. Selain juga melakukan ekspor langsung untuk produk unggulan
mereka.
Langkah joint venture dengan memproduksi makanan dan minuman di
China menjadi penting ketika kebijakan pemerintah China melakukan hambatan
'halus' bagi produk-produk makanan minuman impor. Artinya ruang gerak produk
makanan minuman impor dibatasi pemasarannya.
BAB 10
STRATEGY IMPLEMENTATION : STRUCTURE AND
ORGANIZATION DESIGN
Struktur organisasi adalah salah satu sarana yang digunakan manajemen

untuk mencapai sasarannya. Karena sasaran diturunkan dari strategi organisasi
secara keseluruhan, logis kalau strategi dan struktur harus terkait erat. Tepatnya,
struktur harus mengikuti strategi. Jika manajemen melakukan perubahan

signifikan dalam strategi organisasinya, struktur pun perlu dimodifikasi untuk
menampung dan mendukung perubahan ini. Sebagian besar kerangka strategi
dewasa ini terfokus pada tiga dimensi -inovasi, minimalisasi biaya, dan imitasi-
dan pada desain struktur yang berfungsi dengan baik untuk masing-masing
dimensi.
Komisaris Presiden Komisaris

Vice President, Vice President,
Operations Services
President Director Vice Precident,

Commercials
Dewan Komisaris adalah sebuah dewan yang bertugas untuk melakukan

pengawasan dan memberikan nasihat kepada direktur Perseroan terbatas (PT). Di
Indonesia Dewan Komisaris ditunjuk oleh RUPS dan di dalam UU No. 40 Tahun
2007 Tentang Perseroan Terbatas dijabarkan fungsi, wewenang, dan tanggung
jawab dari dewan komisaris.
Pengangkatan dan pemberhentian

Anggota dewan komisaris diangkat dan diberhentikan dengan persetujuan
dari RUPS yang kemudian dilaporkan kepada Menteri Hukum dan HAM untuk
dicatatkan dalam daftar wajib perusahaan atas pergantian dewan komisaris. Dalam
pengangkatan dewan komisaris diusulkan oleh anggota RUPS yang memiliki
wewenang untuk mengusulkan dewan komisaris.
Dalam hukum Indonesia, selain Dewan Komisaris dikenal Dewan Pengawas
Syariah yang merupakan pengawas yang harus dibentuk dalam sebuah PT yang
menjalankan usaha dengan prinsip syariah yang ditunjuk oleh RUPS dan
rekomendasi dari Majelis Ulama Indonesia.

Tugas dan kewenangan
 melakukan pengawasan atas jalannya usaha PT dan memberikan nasihat
kepada direktur
 dalam melakukan tugas, dewan direksi berdasarkan kepada kepentingan
PT dan sesuai dengan maksud dan tujuan PT.
 kewenangan khusus dewan komisaris, bahwa dewan komisaris dapat
diamanatkan dalam anggaran dasar untuk melaksanakan tugas-tugas
tertentu direktur, apabila direktur berhalangan atau dalam keadaan tertentu
Kewajiban
 membuat risalah rapat dewan komisaris dan menyimpan salinan rapat
 melaporkan kepada PT mengenai kepemilikan saham dan/atau keluarga
atas saham PT dan saham di PT lainnya
 memberikan laporan tentang tugas pengawasan yang telah dilakukan
Struktur organisasi PT. GarudaFood Putra Putri Jaya
Tugas atau kewajiban dari masing-masing tingkat jabatan yang ada di

PT GPPJ Coated Peanuts Division Pati adalah sebagai berikut :

Plant Manager
• Mengontrol kinerja manajer
• Bertanggung jawab atas keseluruhan pabrik
• Mengontrol business plant
Manager
• Bertugas mengatur masing-masing departemen
Supervisor
• Bertugas sebagai trainer keterampilan karyawan
• Sub. Seksi area
Kepala shift
• Mengawasi kinerja karyawan yang ada di bawahnya yaitu pengawas, staf,
dan harian.
• Mengatur job description.
• Melakukan koordinasi terhadap produksi
• Menambah keterampilan bawahan untuk menjadi karyawan yang
• efektif
Pengawas
• Mengontrol kondisi mesin
• Mengawasi kinerja karyawan yang ada di di bawahnya dalam
• melaksanakan tugas lapangan.
• Memberikanb reaffing pada awal shift.
Kepala Regu (staf)

• Bertugas untuk memastikan kinerja regunya atau kelompok
kerjanya
• Membantu pekerja harian dalam bekerja sesuai dengan
kelompoknya

BAB 11

STRATEGY IMPLEMENTATION : LEADERSHIP
AND CULTURAL
Kepemimpinan
Kepemimpinan didefinisikan sebagai ”kegiatan yang mempengaruhi orang-
orang agar mereka suka berusaha mencapai tujuan kelompok” (Terry dalam
Anoraga & Suryati, 1993: 186).
Organisasi masa depan yang mampu bertahan adalah organisasi yang
memiliki kepemimpinan yangefektif. Pemimpin yang efektif memiliki 10
karakteristik: 1) mengembangkan, melatih, dan mengayomi bawahan; 2)
berkomunikasi secara efektif dengan bawahan; 3) memberi informasi kepada
bawahan mengenai apa yang diharapkan perusahaan dari mereka; 4) menetapkan
standar hasil kerja yang tinggi; 5) mengenali bawahan serta kemampuannya; 6)
memberi peranan kepada para bawahan dalam proses pengambilan keputusan; 70
selalu memberi informasi kepada para bawahan mengenai kondisi perusahaan; 8)
wasapada terhadap kondisi moral perusahaan dan selalu berusaha untuk
meningkatkannya; 9) bersedia melakukan perubahan dalam melakukan sesuatu,
dan 10) menghargai prestasi bawahan (Purnama, 2000: 59).
Hubungan yang ditemukan antara perilaku efektif seorang pemimpin cukup
kuat dalam banyak kasus dibanding hubungan antara sifat-sifat pemimpin dan
efektifitasnya (dalam Wexley & Yulk, 1992: 197).
Berikut pendekatan umum untuk mengembangkan kepemimpinan
organisasi.
1. Seleksi atau pendekatan yang beranggapan bahwa terdapat kemungkinan
untuk mengidentifikasikan potensi-potensi pemimpin yang efektif, baik
antara bawahan yang dapat dipromosikan maupun di antara pelamar dari
luar yang dapat dikontrak untuk mengisi posisi kepemimpinan.
2. Latihan dan pengembangan manajemen yang beranggapan bahwa terdapat
kemungkinan untuk mengidentifikasi dan mengajar kecakapan dan
perilaku kepemimpinan yang diperlukan.

3. Mengubah situasi kepemimpinan secara langsung yang mencakup
perubahan, seperti iklim organisasi, kekuasaan posisi serta lingkup
wewenang pemimpin, banyaknya bawahan dan tipe pekerjaan bawahan.
Gaya Kepemimpinan
Perilaku dan sikap pemimpin terhadap kelompok dan proses kelompok
merupakan gaya kepemimpinan yang dapat dibedakan sebagai berikut.
1. Pemimpin otoriter menjalankan pengendalian, pengarahan dan
pengawasan yang tinggi.
2. Pemimpin yang demokratis mencari kerja sama dan partisipasi dari
anggota kelompok. Pemimpin demokratis memberikan pengarahan dan
instruksi sesuai kebutuhan, mendorong kelompok untuk mengembangkan
atau menyarankan prosedur, menerapkan metode operasional dan pola
komunikasi yang mengalir bebas.
3. Pemimpin yang nondirektif berusaha untuk merangsang kelompok untuk
melakukan pengarahan diri. Pemimpin yang nondirektif tidak
memaksakan gagasan atau keyakinan kepada kelompok.
4. Pemimpin laissez-faire menjalankan sedikit pengendalian dan pengarahan
terhadap kegiatan kelompok. Anggota kelompok yang berada di bawah
pemimpin laissez-faire memiliki kebebasan yang tinggi, tetapi mungkin
tidak menyelesaikan tugas yang diberikan secepat anggota dari pemimpin
jenis pertama dari ketiga jenis pemimpin tadi.

Budaya organisasi
Pemimpin adalah manajer informasi karena menghubungkan unit-unit
organisasi melalui pengkomunikasian informasi antara kelompok dan individu.
Pemimpin mendapatkan kerja sama di antara kelompok dan berusaha mencegah
atau berurusan dengan konflik demi kesatuan dan produktifitas organisasi (curtis,
2000: 147-183).
Budaya organisasi adalah suatu pola asumsi dasar dari pembagian

pembelajaran kelompok, seperti pemecahan masalah yang berkaitan dengan
adaptasi eksternal dan internal (Schein dalam Taliziduhu Ndraha, 1997: 43); nilai

dan praktik yang dimiliki bersama di seluruh kelompok dalam suatu perusahaan,
setidaknya dalam manajemen senior (Kotter & Heskett, 1992: 6); seperangkat
nilai, norma, persepsi dan pola perilaku yang diciptakan atau dikembangkan
dalam sebuah perusahaan untuk mengatasi masalah, baik menyangkut adaptasi
eksternal maupun integrasi secara internal (Cheki dalam Sunuantari, 2000: 15).
Keberdaaan budaya tersebut menurut Schein terdiri dari tiga tingkatan: artefak
yang ditentukan pada permukaan: nilai dan norma perilaku (dalam Hatch, 1997:
211).
Budaya organisasi mengandung unsur-unsur keseluruhan yang dapat
dirasakan dan dialami dalam kehidupan organisasi, yakni:
1) nilai, kepercayaan, dan norma ketentuan yang dihayati bersama;
2) mitos, cerita, dan ungkapan bahasa tertentu tentang sisi manusiawi
pimpinan, pencapaian kedudukan puncak, penanganan penyimpangan
atau menghadapi berbagai hambatan;
3) upacara dan perayaan dalam pelantikan, kenaikan pangkat, penurunan
pangkat, pembaharuan, peredaman konflik, dan integrasi ke dalam
sistem,
4) interaksi simbolik berbagai inti dan proses manajerial (Hardjana).

Jalan keluar untuk memecahkan masalah cenderung menjadi sebagian dari
budaya, meskipun berasal dari per orangan atau kelompok dan dari tingkat bawah
atau puncak organisasi. Dalam perusahaan dengan budaya kuat, gaagasan sering
dihubungkan dengan pendiri atau pemimpin awal sebagai suatu divisi, strategi
bisnis atau ketiga-tiganya (Kotter dan Heskett, 1992: 6-7).
Denison menunjukkan empat jenis budaya yang dapat dikembangkan

perusahaan sehubungan dengan strategi dan keadaan lingkungan sebagai berikut.
1. Budaya adaptasi atau budaya yang ditandai oleh lingkungan yang tidak
stabil dengan strategi terfokus pada kegiatan ekstern. Pada budaya
adaptasi ini orang-orang dalam perusahaan diarahkan untuk dapat
mendukung kapasitas organisasi untuk menangkap tanda-tanda dan
menafsirkan tindakan terhadap perubahan lingkungan ke dalam perilaku

baru. Perusahaan yang menganut budaya ini memerlukan tanggapan yang
segera untuk menyesuaikan diri dengan perubahan lingkungan.
2. Budaya misi atau budaya yang ditandai oleh keadaab lingkungan yang
relatif stabil. Dalam keadaan lingkungan yang stabil, perusahaan mulai
memperhatikan orang-orang di,luar perusahaan. Tujuannya adalah
menyebarkan visi pada khalayak. Visi tersebut memberi arti bagi para
anggota dengan mendefinisikan secara jelas perannya dalam perusahaan.
3. Budaya partisipatif, yakni budaya yang memfokuskan pada keterlibatan
seluruh orang dalam perusahaan terhadap perubahan dalam lingkungan
yang labil. Perusahaan membangkitkan inisiatif para karyawan agar
terlibat dalam kebersamaan melalui rasa tanggung jawab dan rasa
memiliki serta komitmen yang tinggi terhadap perusahaan. Rasa
kepemilikan dikembangkan melalui profit sharing atau gain sharing.
4. Budaya konsisten atau budaya yang dikembangkan dalam lingkungan
yang stabil. Perusahaan memfokuskan strategi ke arah intern perusahaan.
Simbol kepahlawanan dan protokoler yang didesain khusus dimaksudkan
untuk mendukung kerja sama, tradisi dan mengikuti kebijakan perusahaan
dalam mencapai sasaran tertentu. Dalam perusahaan ini, keterlibatan
individu tidak terlalu menonjol, tetapi diimbangi dengan niat baik untuk
menyesuaikan diri dan kerja sama antaranggota. Keberhasilan perusahaan
ditimbulkan oleh hubungan antara bagian-bagian dan manusianya yang
saling bersatu dan efisien (dalam Kasali, 1994: 112-113).

Komunikasi yang terjalin baik memudahkan manajemen untuk
menanamkan budaya perusahaan, disepakati oleh seluruh karyawan. Semua pihak
mengerti dan memahami budaya perusahaan mereka, baik anggota baru maupun
lama. Singkatnya, komunikasi efektif sangat menunjang keberhasilan organisasi,
karena pengertian masing-masing pihak memudahkan hal yang dikomunikasikan
untuk dimenerti, dipikirkan dan dilaksanakan.
Kepemimpinan dan budaya yang diterapkan oleh pimpinan PT. Garuda Food

Chief Executive Officer (CEO) Garudafood Group, ini terpilih sebagai salah
satu “CEO Idaman 2005” versi majalah Warta Ekonomi. Sebelumnya, pria
kelahiran Rembang 20 Maret 1956, ini terpilih sebagai Entrepreneur of the Year
(EoY) 2004 versi Ernst & Young. Sudhamek AWS pun menjadi salah satu dari 34
peserta kontes World Entrepreneur of the Year (WEOY) 2005 di Monte Carlo,
Monaco 28 Mei 2005.
Dinilai memiliki karakter entrepreneur sukses dan tangguh, Sudhamek
dinobatkan sebagai Entrepreneur of the Year (EoY) 2004 versi Ernst & Young
setelah menyisihkan finalis lainnya oleh Dewan juri yang terdiri dari Mari
Pangestu, Eva Riyanti Hutapea, Noke Kiroyan, Stanley Atmadja dan Sihol
Siagian.
Dewan juri juga menetapkan, pria kelahiran Rembang 20 Maret 1956 itu
berhak mewakili Indonesia dalam forum World Entrepreneur of The Year
(WEOY) di Monte Carlo, Monaco, 28 Mei 2005.
Pada gelanggang CEO terbaik sedunia, World Entrepreneur of the Year
(WEOY) 2005 yang diikuti 34 peserta pemenang di tingkat negara (country
winners), itu Sudhamek AWS membawa misi mengharumkan nama bangsa. Dia
memaparkan visi Garudafood dalam hal komitmen, keterlibatan (partisipasi), dan
menjadi model.
Paparannya mengtundang pujian dari sejumlah peserta. Sebab meski
Garudafood menjadikan kacang sebagai bisnis inti, karyawannya mencapai
16.000 orang dan melibatkan lebih kurang 3.000 petani. Produk Kacang Garuda
saat ini bahkan telah menjangkau lebih dari 25 negara di lima benua.
Sudhamek seperti dilaporkan harian Kompas dari Paris Minggu pagi
(29/5/2005) menyatakan, ia bangga menjadi wakil Indonesia di forum dunia itu. Ia
bangga bisa menerangkan tentang sebuah perusahaan yang dimulai dari bawah,
kemudian bisa berkembang sedemikian rupa karena menekankan kebersamaan,
kejujuran, inovasi, reputasi, dan kredibilitas.
Sebelumnya, tahun 2004, Sudhamek AWS juga termasuk dalam urutan 10
Besar CEO Idaman para eksekutif perusahaan besar. Yakni: (1). Budi
Setiadharma (Presdir PT Astra International Tbk.) 4,63%; (2). Anthony Salim
(Presdir PT Indofood Sukses Makmur Tbk) 12,89%; (3). Kristiono (Dirut PT
Telekomunikasi Indonesia Tbk.) 11,85%; (4). Sigit Pramono (Dirut PT Bank BNI

Tbk) 5,57%; (5). Hilmi Panigoro (Presdir PT Medco Energi International Tbk)
5,23%; (6). Djohan Emir Setijoso (Dirut PT Bank Central Asia Tbk.) 3,83%; (7).
Maurits Lalisang (Presdir PT Unilever Indonesia Tbk) 3,48%; (8). Sudhamek
AWS (Presdir/CEO PT Garudafood) 3,48%; (9). Agus Martowardojo (Dirut PT
Bank Mandiri Tbk.) 2,79%; (10).Widya Purnama (Dirut PT Pertamina) 2,79%.
(WARTA EKONOMI No.12/XVII/13 Juni 2005)
Best of the Best

Di bawah kendali kepemimpinannya, Kacang Garuda dari Garudafood
Group berhasil meraih predikat “Best of the Best ICSA 2005”. Sebab inilah
keenam kalinya Kacang Garuda meraih Indonesian Customer Satisfaction Award
(ICSA) Predikat “Best of the Best" ini diberikan hanya kepada merek-merek yang
berhasil meraih dan mempertahankan anugerah kepuasaan pelanggan Indonesia
atau Indonesian Customer Satisfaction Award (ICSA) tiga kali berturut-turut atau
lebih. Sebelumnya Kacang Garuda telah meraih ICSA pada tahun 2000, 2001,
2002, 2003, dan 2004.
Menurut Budiman, Head of Marketing Garudafood Group, sukses Kacang
Garuda mempertahankan ICSA untuk keenam kalinya merupakan hasil dari jerih
payah dan konsistensi perusahaan dalam mempertahankan kualitas produk.
“Kami juga bertekad selalu memberikan yang terbaik bagi para penggemar
Kacang garuda terutama dalam hal kualitas produk dan kepuasan pelanggan,”
ungkap Budiman di Jakarta (30/9).
Sukses meraih ICSA hingga enam kali dan predikat “Best of the Best
ICSA” bagi Kacang Garuda semakin mempertegas dominasinya di pasar kacang
bermerek nasional. Hal ini dicapai berkat inovasi yang terus dilakukan dengan
mengutamakan kepuasan pelanggan. Hingga kini Kacang Garuda masih menjadi
market leader di pasar kacang bermerek.
ICSA sendiri bisa menjadi tolok ukur pertumbuhan sebuah industri,
termasuk industri makanan dan minuman serta distribusi yang digeluti
Garudafood Group. Maklum, jika semua produsen berlomba-lomba memberikan
kepuasan terbaik bagi para pelanggannya, maka produsen pun akan mendapat
manfaatnya.
Bagi Garudafood, keberhasilan meraih predikat “Best of the Best ICSA” pada

tahun 2005 ini merupakan tantangan untuk terus berinovasi dalam hal strategi dan
pengembangan produk, yang bisa memberi nilai tambah (added value) dan
kepuasan bagi pelanggan (customer satisfaction).
Sejak dua tahun terakhir Kacang Garuda juga mengusung sederet program
terkait dengan tekadnya sebagai “Health Icon”. Untuk itu Kacang Garuda
menjalin kerjasama dengan Yayasan Jantung Indonesia (YJI) dan Persatuan Ahli
Gizi Indonesia (Persagi).
ICSA merupakan anugerah yang digelar Frontier (lembaga riset independen
ternama) dan majalah SWA untuk produk yang mampu memberi kepuasan kepada
pelanggan. Tingkat kepuasan pelanggan itu sendiri diukur melalui tiga faktor,
yakni kepuasan terhadap kualitas produk/layanan (QSS), dan kepuasan terhadap
harga berdasarkan kualitas yang diterima (VSS), serta persepsi bahwa salah satu
merek dinilai terbaik secara keseluruhan dibanding merek lainnya (PBS).
ICSA 2005 didasarkan pada hasil survey atas 10 ribu responden berusia
15-65 tahun yang tersebar di enam kota besar di Indonesia (Jakarta, Bandung,
Semarang, Surabaya, Medan, Makassar) periode Juni-Juli 2004.
BAB 12

CONTROL STRATEGY
Pengendalian strategi dipusatkan dengan mengikuti jalannya strategi yang

dimplementasikan, mendeteksi setiap bidang masalah atau bidang masalah yang
potensial dan membuat penyesuaian yang diperlukan. Newman and Logan
menggunakan terminologi “pengendalian sistem kemudi” untuk menyoroti
beberapa karakteristik penting dari pengendalian strategi. Biasanya, suatu rentang
waktu yang penting terjadi antara awal implementasi strategi dengan pencapaian
dari hasil yang diharapkannya. Selama waktu itu, sejumlah proyek dilaksanakan,
investasi dibuat dan tindakan dilakukan untuk mengimplentasikan strategi baru.
Juga situasi lingkungan dan internal perusahaan sedang tumbuh dan berkembang.
Pengendalian strategi diperlukan untuk mengendalikan perusahaan melalui
peristiwa tersebut. Pengendalian strategi harus menyediakan beberapa koreksi
langsung berdasarkan pada kinerja menengah dan informasi baru.
Henry Mintzberg menyatakan bahwa persoalan sebagaimana baiknya
organisasi membuat rencana strategi, tetapi strategi yang berbeda mungkin akan
muncul. Memulai dengan strategi yang direncanakan atau yang diharapkan
berhubungan dengan beberapa hal :
 Strategi yang diharapkan yang dapat direalisasikan yang
disebut strategi dengan sengaja (deliberate strategy)
 Strategi yang diharapkan yang tidak dapat direalisasikan
yang disebut strategi tak terealisasi (unrealized strategy)
 Strategi yang terealisasi yang tidak pernah diharapkan
disebut strategi darurat (emergent strategy)
Mengenali sejumlah dengan cara yang berbeda mengenai strategi yang

diharapkan dan strategi yang direalisasikan memungkinkan untuk membedakan
secara tegas pentingnya pengendalian dan evaluasi sistem yang membuat
perusahaan dapat memantau kinerjanya dan melakukan tindakan koreksi jika
kinerja aktual berbeda dengan strategi yang diharapkan dan hasil yang
direncanakan.

Robert Anthony dari Harvard Business School menyatakan bahwa
perencanaan dan pengendalian dihubungkan antara keduanya secara dekat dalam
organisasi sehingga untuk membuat pemisahan antara keduanya tidak diinginkan
dan tidak diartikan. Perencanaan harus mendahului pengendalian, pengendalian
harus merefleksikan perencanaan. Anthony menyarankan bahwa perencanaan dan
pengendalian organisasi disegmantasi ke dalam tiga kategori, yaitu perencanaan
strategis, pengendalian manajemen dan pengendalian tugas (operasional). Ia
menyatakan bahwa perencanaan strategis berarti perencanaan dan pengendalian
strategis, serupa pula dengan pengendalian manajemen adalah melibatkan
aktivitas perencanaan dan pengendalian.
Sistem pengendalian manajemen dapat dibagi dalam 5 (lima) jenis, yaitu :

a. Pengendalian pencegahan (preventive controls)
Pengendalian pencegahan dimaksudkan untuk mencegah terjadinya suatu
kesalahan. Pengendalian ini dirancang untuk mencegah hasil yang tidak
diinginkan sebelum kejadian itu terjadi. Pengendalian pencegahan berjalan
efektif apabila fungsi atau personel melaksanakan perannya. Contoh
pengendalian pencegahan meliputi kejujuran, personel yang kompeten,
pemisahan fungsi, review pengawas dan pengendalian ganda.
Pengendalian pencegahan jauh lebih murah biayanya dari pada
pengendalian pendeteksian atau korektif. Ketika dirancang ke dalam
sistem, pengendalian pencegahan memperkirakan kesalahan yang mungkin
terjadi sehingga mengurangi biaya perbaikannya. Namun demikian,
pengendalian pencegahan tidak dapat menjamin tidak terjadinya kesalahan
atau kecurangan sehingga masih dibutuhkan pengendalian lain untuk
melengkapinya.
b. Pengendalian deteksi (detective controls)
Pengendalian deteksi dimaksudkan untuk mendeteksi suatu kesalahan
yang telah terjadi. Rekonsiliasi bank atas pencocokan saldo pada buku
bank dengan saldo kas buku organisasi merupakan kunci pengendalian
deteksi atas saldo kas. Pengendalian deteksi biasanya lebih mahal daripada
pengendalian pencegahan, namun tetap dibutuhkan karena pengendalian
deteksi dapat mengukur efektivitas pengendalian pencegahan.

Pengendalian deteksi meliputi review dan pembandingan seperti catatan
kinerja dengan pengecekan independen atas kinerja, rekonsilasi bank,
konfirmasi saldo bank, kas opname, penghitungan fisik persediaan,
konfirmasi piutang/utang dan sebagainya.
c. Pengendalian koreksi (corrective controls)
Pengendalian koreksi melakukan koreksi masalah-masalah yang
teridentifikasi oleh pengendalian deteksi. Tujuannya adalah agar kesalahan
yang telah terjadi tidak terulang kembali. Masalah atau kesalahan dapat
dideteksi oleh manajemen sendiri atau oleh auditor. Apabila masalah atau
kesalahan terdeteksi oleh auditor, maka wujud pengendalian koreksinya
adalah dalam bentuk pelaksanaan tindak lanjut dari rekomendasi auditor.
d. Pengendalian pengarahan (directive controls)
Pengendalian pengarahan adalah pengendalian yang dilakukan pada saat
kegiatan sedang berlangsung dengan tujuan agar kegiatan dilaksanakan
sesuai dengan kebijakan atau ketentuan yang berlaku. Contoh atas
pengendalian ini adalah kegiatan supervisi yang dilakukan langsung oleh
atasan kepada bawahan atau pengawasan oleh mandor terhadap aktivitas
pekerja.
e. Pengendalian kompensatif (compensating controls)
Pengendalian kompensatif dimaksudkan untuk memperkuat pengendalian
karena terabaikannya suatu aktivitas pengendalian. Pengawasan langsung
pemilik usaha terhadap kegiatan pegawainya pada usaha kecil karena
ketidak-adanya pemisahan fungsi merupakan contoh pengendalian
kompensatif.
Pengendalian yang dilakukan PT. Garuda Food

Penanganan quality control
Quality control adalah suatu pengawasan dan pengendalian mutu yang
dilakukan pada setiap tahap/stasiun proses pembuatan produk mulai dari tahap
bahan baku yang datang dari supplier sampai produk jadi yang siap dikonsumsi.
Tujuan quality control : untuk mengawasi dan mengendalikan proses
pembuatan produk sehingga dihasilkan produk jadi yang sesuai dengan standart
mutu atau persyaratan yang telah ditetapkan.
Pengawasan mutu PT Garuda Food Putra Putri Jaya, dibagi menjadi tiga
bagian yaitu :
1. Pengawasan mutu bahan baku

Untuk melakukan pemeriksaan atau inspeksi terhadap barang yang datang
dari supplier sebelum disimpan sementara digudang atau sebelum dipakai proses
produksi. (pada umumnya barang yang dating ini merupakan bahan baku yang
dipakai untuk proses produksi).
Pemeriksaan ini dimaksudkan untuk mengidentifikasi barang/bahan baku
yang masuk apakah sesuai dengan spec yang distandartkan.Karena biasanya
bahan baku/barang masuk dalam jumlah banyak, maka yang dapat dilakukan
untuk pemeriksaan/inspeksi adalah dengan sampling (pengambilan sampel).
Sampling dilakukan dengan tingkat kepercayaan tergantung pada keadaan bahan
baku atau supplier.
Pengawasan mutu bahan baku dilakukan oleh Quality Control Raw Material
(QC RM) yang dibagi menjadi dua bagian yaitu :
1) Quality Control Field Raw Material
Tugas QC Field RM adalah melaksanakan sistem pengendalian bahan baku
secara fisik dan organoleptik serta melakukan monitoring kualitas bahan
baku selama penyimpanan bahan baku di gudang.
2) Quality Control Analyst Raw Material
Tugas QC Analyst RM adalah melakukan analisa kimia bahan baku
sebelum digunakan untuk proses produksi.
Tugas pokok dari QC Analyst RM adalah melakukan analisa di
laboratorium terhadap bahan baku saat incoming dan saat penyimpanan di
gudang sebelum bahan baku dipakai untuk produksi. Maksud pemeriksaan

ini adalah untuk mengidentifikasi bahan baku yang masuk, apakah sesuai
dengan spesifikasi yang distandarkan.
2. Pengawasan mutu selama proses produksi

Pengawasan mutu selama proses dilakukan oleh Quality Control Proses
yang dibagi menjadi dua bagian yaitu :
1) Quality Control Field Proses
Tugas Field Proses adalah melaksanakan system pengendalian mutu proses
produksi secara harian.
2) Quality Control Analyst Proses
Tugas QC Analyst Proses adalah melakukan analisa organoleptik, bahan
baku, bahan ½ jadi dan finished good pada proses produksi serta
melaksanakan pengendalian mutu harian.
Pengawasan mutu selama proses dimaksudkan untuk mengawasi dan
mengendalikan system pengendalian mutu terhadap proses produksi
sehingga dihasilkan produk yang berkualitas dan memenuhi standart mutu.
3. Pengawasan mutu barang jadi

Pengawasan mutu barang jadi atau produk akhir dilakukan oleh Quality
control Finished Good yang dibagi menjadi dua bagian yaitu :
1) Quality Control Field Finished Good
Tugas QC FG adalah melaksanakan system pengendalian mutu produk akhir
dan memonitoring penyimpanan barang jadi di gudang, dan melakukan
pemeriksaan kualitas organoleptik produk selama masa simpan.
2) Quality Control Analyst Good (yang disebut dengan sample shelf life)
Tugas QC Analyst FG adalah dengan melakukan analisa kimia produk jadi
baik sample dari monitoring FG di gudang penyimpanan, juga sample
produk shelf life. Sample shelf life adalah sample sample berupa produk
yang disampling saat produksi dan disimpan selama masa simpan tertentu.
Sample produk shelf life tersebut dianalisa kimia setiap bulannya untuk
mengetahui kualitas produk selama umur simpan.
Pengawasan yang dilakukan oleh QC Finished Good diantaranya adalah :
1. Kehalalan produk

2. Fisik kemasan
3. Etiket
4. Shef life
Penerapan sistem ERP

Penerapan ERP Pada PT. Garuda Food, Jakarta PT.Garuda Food Indonesia
yang merupakan anak perusahaan Tudung Group.yang memproduksi makanan
dan minuman. Perusahaan ini berskala nasional dalam memperkejakan 19.000
karyawan. Untuk memudahkan proses data dari menelusuri status penjualan,
persediaan, pengiriman, dan pembuatan faktur, serta perkiraan bahan baku dan
kebutuhan sumber daya manusia Garuda Food Indonesia mengimplemantasikan
ERP untuk proses dalam kegiatan perusahaan.
Garuda Food memakai sistem ERP bertujuan untuk mengintegrasikan dan
mengoptomasikan proses bisnis yang berhubungan dengan aspek operasi,
produksi maupun distribusi di perusahaan bersangkutan. ERP berkembang dari
manufacturing resource planning (MRP II) dimana MRP II sendiri adalah hasil
evolusi dari material requirement planning (MRP) yang berkembang sebelumnya.
Sistem ERP secara modular biasanya menangani proses manufaktur,
logistik, distribusi, persediaan, pengapalan, invoice dan akunting perusahaan. Ini
berarti bahwa sistem ini nanti akan membantu mengontrol aktivitas bisnis seperti
penjualan, pengiriman, produksi, manajemen persediaan, manajemen kualitas dan
sumber dayamanusia. ERP sering disebut sebagai Back Office System yang
mengindikasikan bahwa pelanggan dan publik secara umum tidak dilibatkan
dalam sistem ini. Berbeda dengan Front Office System yang langsung berurusan
dengan pelanggan seperti sistem untuk e-Commerce, Costumer Relationship
Management (CRM), e-Government dan lain-lain. Garuda Food merupakan
perusahaan besar yang telah menjadi produsen makanan dan minuman di
Indonesia. Maka Garuda Food membuka cabang-cabang di daerah-daerah untuk
memudahkan pengiriman atau melakukan pemasaran di daerah tertentu. Oleh
sebab itu Garuda Food melakukan hubungan ERP yang di setiap cabangnya telah
menerapkan sistem ERP.
Pada prinsipnya, dengan sistem ERP Garuda Food dapat dijalankan secara
optimal dan dapat mengurangi biaya-biaya operasional yang tidak efisien seperti

biaya inventory (slow moving part, dll.), biaya kerugian akibat ‘achine fault dll.
Dinegara-negara maju yang sudah didukung oleh infrastruktur yang memadaipun,
mereka sudah dapat menerapkan konsep JIT (Just-In-Time). Di sini, segala
sumberdaya untuk produksi benar-benar disediakan hanya pada saat diperlukan
(fast moving). Termasuk juga penyedian suku cadang untuk maintenance, jadwal
perbaikan (service) untuk mencegah terjadinya machine fault, inventory, dsb.
Garuda Food memerlukan efisiensi dan komputerisasi dari segi penjualan,
maka ada tambahan bagi konsep ERP yang bernama Sales Force Automation
(SFA). Sistem ini merupakan suatu bagian penting dari suatu rantai pengadaan
(Supply Chain) ERP. Pada dasarnya, Sales yang dilengkapi dengan SFA dapat
bekerja lebih efisien karena semua informasi mengenai suatu pelanggan atau
produk yang dipasarkan ada di databasenya.
Garuda Food bersifat assemble-to-order atau make-to-order, sistem ERP
dapat juga dilengkapi dengan Sales Configuration System (SCS). Dengan SCS,
Sales dapat memberikan penawaran serta proposal yang dilengkapi dengan
gambar, spesifikasi, harga berdasarkan keinginan/pesanan pelanggan.
BAB 13
STRATEGIC ISSUES IN MANAGING TECHNOLOGY
AND INNOVATION

Peran teknologi
Teknologi menjadi bagian penting yang mendukung keberhasilan strategi
suatu perusahaan ataupun organisasi. Karena itu, pihak manajemen tidak segan-
segan menginvestasikan sejumlah dana untuk kepentingan teknologi. Teknologi
menjadi penentu perusahaan saat berhadapan dengan para pesaingnya.
UNDP (2001), melaporkan bahwa bahwa transformasi teknologi dewasa ini
berkaitan dengan transformasi lainnya yakni globalisasi; dan bersamaan dengan
kegiatan menciptakan jaringan. Selanjutnya dijelaskan kaitan antara kapabilitas
masyarakat yang didukung oleh kemajuan penerapan teknologi dalam bidang
obat-obatan, komunikasi, pertanian, energi, dan manufaktur telah nyata
meningkatkan kapabilitas dan kesejahteraan masyarakat. Akan tetapi, teknologi
sendiri ditentukan oleh perkembangan kapasitas dan kesejahteraan daripada
masyarakat itu sendiri.
Satu hal penting lainnya yang dapat dicatat dari laporannya bahwa
perkembangan industri sekarang telah memasuki zaman jaringan dimana
teknologi bekerja dalam berbagai bidang, utamanya:
 Riset dan inovasi
Dengan tersedianya teknologi maka kolaborasi antar lembaga dan bisnis
dalam satu negara semakin nyata dan tidak dapat dihalangi.
 Produksi
Pusat teknologi bisa saja di negara-negara maju seperti Amerika Utara,
Kanada dan Jepang, akan tetapi fasilitas lain dapat berlokasi di negara-
negara lain yang telah menjadi jaringan korporasi demikian.
 E-business
Penggunaan internet dan bentuk lainnya telah memungkinkan kontak
bisnis secara langsung yang dikenal dengan business to business, dan
sampai sekarang diprediksikan akan naik secara nyata.

 Diaspora
Sebaran daripada ilmu dan teknologi demikian cepat, yang apabila
datang dari negara berkembang akan dapat menciptakan nilai kepada
negara tersebut dengan memberikan nilai kepada bisnis, hubungan, dan
transfer keahlian dari negara basisnya.
 Advokasi
Dengan tersedianya teknologi maka antara pihak yang berkaitan dapat
memberikan advokasi satu dengan lainnya.
Dari penjelasan di atas, dapat disimpulkan bahwa teknologi bukan saja

berperan untuk kemajuan satu perusahaan, akan tetapi lebih dari itu teknologi
menjadi tumpuan satu bangsa untuk mensejahterakan rakyatnya. Teknologi
diyakini tergantung pada kesejahteraan dan kapasitas dari bangsa itu sendiri.
Penerapan Teknologi dan Inovasi Di Perusahaan

Teknologi tidak harus “high-tech”, akan tetapi perubahan teknologi akan
mengakibatkan perubahan nyata perusahaan. Inovasi kecil akan dapat
memberikan nilai tambah kepada perusahaan.
Teknologi dapat dibedakan menjadi:
1. Radical innovation. Teknologi ini demikian besar pengaruhnya terhadap
perusahaan sehingga membuat berbagai perubahan yang radikal bahkan
revolusiner. Produk yang dihasilkan mungkin mendapatkan hak paten,
mungkin memberikan kekuatan nyata kepada perusahaan. Contoh
daripada teknologi ini adalah listrik, telepon, dan temuan dalam bidang
obat-obatan.
2. Incremental innovations. Merupakan kelanjutan dari praktek perusahaan
yang sedang berlangsung. Dampak yang ditimbulkannya bersifat
evolusioner. Akan tetapi teknologi demikian bisa menjadi sumber
pendapatan baru perusahaan karena dapat memperpanjang produk lini
dan perbaikan dalam manufaktur. Contoh daripada teknologi ini adalah
penjualan makanan yang dibekukan, minuman sport, ban radial, buku
elektronik, dan telepon digital.

Satu hal yang harus digarisbawahi bahwa tipe inovasi ini adalah kontinum.
Temuan yang pada mulanya bersifat radical kemudian bergerak secara kontinum
memberi kontribusi kepada temuan berikutnya sampai kepada incremental
innovation.
Product Innovation Vs. Process

Pada kenyataannya inovasi berkaitan dengan pertimbangan produk dan
proses. Dalam kaitan ini product innovation mengacu pada penciptaan desain
produk dan aplikasi teknologi yang dimaksudkan untuk mengembangkan produk
baru. Inovasi produk berkaitan dengan strategi diferensiasi yang dilakukan oleh
perusahaan baik melalui fitur produk ataupun perluasan produk. Sedangkan
inovasi proses berkaitan dengan perbaikan proses produksi yang efisien. Dengan
adanya teknologi maka perusahaan selalu dapat melakukan perbaikan proses
melalui pemanfaatan material, siklus yang lebih pendek, dan strategi untuk
menghadapi permintaan.
Tantangan Inovasi
Inovasi tidak selalu berkaitan dengan hal yang besar. Inovasi diakui menjadi
bagian perusahaan dalam menentukan daya saingnya, sehingga dikenal ungkapan
“melakukan inovasi atau mati”. Inovasi bagaimanapun sudah dikenal perannya,
akan tetapi tidak selalu dapat digunakan dengan baik. Ditemui adanya penolakan
resistensi dalam perusahaan.
Resistensi yang muncul utamanya berkaitan dengan dampak yang diterima
perusahaan. Manakala perusahaan akan menerapkan inovasi, maka resistensi
pertama adalah kekuatiran terhadap dampak yang akan diterima, apakah
dampaknya nyata atau tidak.
Kenyataannya ada lima dilema dalam menerapkan inovasi yaitu:

 Seeds versus weeds. Setiap perusahaan menghadapi banyak ide tentang
pemanfaatan usulan teknologi. Akan tetapi selalu dihadapkan pada

pertanyaan apa manfaat dari usulan teknologi ini terhadap perusahaan;
jenis mana yang akan digunakan atau mana pula yang akan diabaikan.
 Experience versus initiative. Blamana telah diterima satu usulan, maka
persoalan yang muncul adalah siapa yang akan melaksanakannya. Senior
memang berpengalaman akan tetapi cenderung menghindari resiko.
Sementara manajer level menengah adalah inovatif akan tetapi mau benar
sendiri.
 Internal versus external staffing. Dalam mengelola usulan teknologi
adakalanya dihadapkan pada pilihan penggunaan karyawan internal
ataukah eksternal. Karyawan internal memang mempunyai kultur dan rasa
memiliki yang tinggi kepada perusahaan, akan tetapi tidak selalu
mempunyai kompetensi yang memadai untuk usulan teknologi yang akan
digunakan. Sementara sumberdaya eksternal lebih mempunyai spirit untuk
melaksanakan usulan teknologi.
 Building capabilities versus collaborating. Usulan teknologi juga
membutuhkan kapabilitas dan kemahiran yang berbeda, bukan hanya
membutuhkan biaya. Apabila usulan akan dikerjakan bersama (kolaborasi)
nantinya akan menimbulkan ketergantungan kepada orang lain. Dalam hal
ini alternatifnya adalah perusahaan dapat mengembangkan sendiri
kemampuan karyawan untuk menerapkan usulan teknologi.
 Incremental versus preemptive launch. Bagaimanapun perusahaan harus
mempertimbangkan apakah usulan diterapkan perlahan-lahan, sehingga
tidak menimbulkan resiko – incremental. Sementara preemptive adalah
penerapan yang langsung dilakukan secara besar-besaran akan tetapi
dengan resiko yang besar. Bagaimanapun harus ada pertimbangan
ketersediaan dana dan ketersediaan umpan balik sebelum menerima usulan
teknologi.
Oleh karena itu, harus dicatat sejak dini bahwa peran teknologi berkaitan
dengan inovasi yang memungkinkan seluruh jajaran di perusahaan dapat
memberikan pelayanan yang lebih kepada pelanggan. Peran teknologi haruslah

diorientasikan kepada pelayanan, baik terhadap pelanggan internal maupun
eksternal. Inovasi dalam hal ini diartikan sebagai pemanfaatan pengetahuan untuk
mentransformasikan proses produk dan jasa secara komersil, guna memperoleh
keuntungan. Terminologi inovasi yang berasal dari kata novus sesungguhnya
berarti memperkenalkan sesuatu yang baru, sehingga pekerjaan inovasi juga
terkait dengan masalah manajemen. Dalam kaitan ini maka sumber daripada
inovasi adalah teknologi, sehingga dua hal ini berkaitan erat satu dengan lainnya.
Walau harus dicatat bahwa teknologi bukanlah sumber satu-satunya.
Sesuai dengan itu harus dicatat pula bahwa keberadaan teknologi – inovasi
dalam satu perusahaan berada dalam satu pengelolaan. Sehingga pengelolaan
yang baik akan mendorong penggunaan teknologi dan inovasi yang
memungkinkan strategi dapat terlaksana dan tujuan dapat tercapai.
Implementasi Strategi
Perusahaan yang berencana menerapkan suatu teknologi harus memastikan
bahwa sistem dan budaya perusahaan sesuai dengan teknologi tersebut. Dana yang
tersedia harus menjamin pemakaian teknologi dimaksud, sementara proses yang
ada juga harus diperbaiki, dan inovasi yang akan dilakukan harus berinteraksi
dengan perusahaan secara keseluruhan.
Ada 6 tahapan yang harus dilalui:
1. Penciptaan ide. Konsep produk baru harus terdefenisikan secara jelas.
2. Konsep skrining. Teknik skrining jelas harus dilakukan untuk menguji
validitas dan kesempatan pasar dari pemakaian teknologi baru. Studi
pendahuluan dilakukan guna mengidentifikasi kesempatan yang akan
diperoleh.
3. Rancangan awal. Rancangan awal produk yang akan diperkenalkan
harus mendapat spesifikasi yang jelas.
4. Membangun prototipe dan pengujian. Keberfungsian produk harus
dihasilkan untuk berbagai pengujian yang akan dilakukan.
5. Rancangan final dan percontohan produk. Rancangan awal dan produk
akhir dalam jumlah terbatas dihasilkan guna melakukan uji pasar yang
akan dilakukan oleh para pemasar.

6. Pengembangan bisnis baru. Seluruh komponen perusahaan harus
terdorong untuk memperkenalkan produk baru ke pasar.
Penerapan Teknologi dan Informasi pada PT. GarudaFood
Seiring dengan kemajuan yang dicapai produk kacang garingnya,
perusahaan terus melakukan inovasi dengan melakukan upaya diversifikasi
produk dan penerapan mesin-mesin baru berteknologi modern. Pada tahun 1995,
melalui PT Garuda Putraputrijaya, perusahaan mendirikan pabrik kacang lapis
yang meliputi kacang atom, kacang telur, dan kacang madu.
Ekspansi ke berbagai produk kacang ini ternyata mendapat sambutan hangat
dari pasar. Buktinya, meskipun masih baru, daya serap pasar atas produk kacang
lapis (coated peanuts)ini ternyata mampu melampaui yang dicapai produk kacang
garing.
Untuk menjamin pasokan bahan baku utama (kacang tanah) yang
berkualitas tinggi dan tersedia sesuai kapasitas produksi, tahun 1996 telah
didirikan PT Bumi Mekar Tani, yang bergerak di perkebunan kacang. Selain
memiliki kebun sendiri, perusahaan ini lebih banyak menjalin kerja sama dengan
para petani kacang, khususnya di Jawa tengah dan Jawa Barat, untuk menampung
hasil pertanian mereka dengan harga bersaing. Dengan demikian, secara aktif
perusahaan mengembangkan sistem kemitraan usaha yang saling menguntungkan.
Semua jerih payah, keseriusan dan sikap professional seluruh karyawan
membuahkan hasil nyata.
Dari hasil surveinya yang berjudul Study Regarding Snack Industry and
Marketing in Indonesia, 1998, Corinthian Infopharma Corpora (CIC) menemukan
bahwa Kacang Garuda berhasil menguasai 65% pangsa pasar produk makanan
kacang di Indonesia, jauh meninggalkan merek produk kacang di posisi kedua
yang menguasai 20%, sedangkan 15% lainnya diperebutkan oleh berbagai merek.
Untuk memperkokoh basis di Industri makanan ringan, tahun 1997
perusahaan memasuki pasar biskuit melului PT Garudafood Jaya. Meskipun di
tengah krisis ekonomi, merek biskuit Danza dan Gery berhasil melakukan
penetrasi pasar, untuk tahap I (karena keterbatasan kapasitas), ke sejumlah pasar
wafer stick di Jawa Timur dan Jawa Tengah.
Selanjutnya, di tengah menghebatnya krisis ekonomi, bulan Mei 1998
perusahaan memberanikan diri masuk ke bisnis jelly, melalui PT Triteguh

Manunggal Sejati. Meskipun relatif baru, pertumbuhan laba atas penjualan
memperlihatkan bahwa bisnis ini berpeluang besar untuk tumbuh. Permintaan
pasar dari semua jaringan distribusi selalu bergerak naik, permintaan pasar dari
luar negeri, seperti negara-negara di Timur Tengah, juga terus menguat.
Perusahaan-perusahaan yang dinamis dan inovatif di atas, kini bernaung di
bawah payung Grup GarudaFood. Sesuai visi dan misinya, kelompok usaha ini
tentu saja tidak puas atas prestasi yang dicapai selama ini. Inovasi terus dilakukan
untuk menemukan produk-produk baru, manajemen yang efisien serta cara
berproduksi baru didukung teknologi modern. Semua itu tidak lain demi kepuasan
yang sebesar-besarnya bagi pelanggan, yang merupakan penentu utama denyut
nadi perusahaan.
Keberhasilan inovatif GarudaFood

Diversifikasi produk
Grup Garudafood memiliki aneka ragam produk makanan ringan berbahan
baku kacang dalam beragam rasa seperti Kacang Kulit Rasa Bawang, Kacang
Kulit rasa Keju.Kemudian memperkukuh basis industri makanan ringan dengan
mengeluarkan produk biscuit merek Danza dan Gery dan bisnis Jelly.
Penerapan mesin-mesin baru berteknologi modern

Garudafood didukung oleh mesin dan peralatan berteknologi modern. Mesin
oven yang mencakup drying machine dan roasting machine, khusus didatangkan
dari Belgia dan Jerman.
Memiliki sumberdaya manusia yang berpengetahuan

Proses kreatif dan inovatif ini hanya bias terjadi jika sumber daya manusia
Garudafood adalah karyawan-karyawan berpengetahuan (learning and growth
perspective).
Menciptakan iklim kreatif

Selain itu, Garudafood berupaya menciptakan iklim agar setiap individu
secara proaktif mengekspresikan potensi belajar dan kreativitasnya untuk

menghasilkan suatu proses perubahan. Potensi ini akan tumbu apabila terdapat
suasana kerja yang kondusif dalam kebebasan berekspresi.
Hasil Yang Didapat ???

Memiliki beberapa pabrik diberbagai lokasi. Kini di atas areal lebih dari 35
hektar yang tersebar di berbagai lokasi, telah berdiri pabrik-pabrik industri
Garudafood.
65% menguasai pangsa pasar produk makanan kacang di Indonesia
Dari hasil survey yang berjudul Study Regarding Snack Industry and Marketing in
Indonesia, 1998, Corinthian infopharma Corpora (CIC) menemukan bahwa
Kacang Garuda berhasil menguasai 65% pangsa pasar produk makanan kacang di
Indonesia.
Produk diekspor ke berbagai Negara Selain menguasai pasar nasional,
produk Garudafood diekspor ke berbagai Negara seperti Singapura, Malaysia,
Hong Kong, Filipina, Brunei Darussalam, Cina, Australia, Kepulauan Pasifik,
Amerika Serikat, Kanada, Guatemala, Meksiko, Bangladesh, India, Arab Saudi
(KSA), Uni Emirat Arab, Jordania, Lebanon, Yaman, Belanda, Jerman, dan lain-
lain.
Inovasi baru kacang garuda

PADA awal 2011, GarudaFood mulai melancarkan kampanye edukasi new
uses Kacang Kulit Garuda sebagai teman minum kopi dan Kacang Atom Garuda
sebagai teman makan. Komunikasi pemasaran new uses Kacang Garuda ini,
merupakan hasil pengamatan kebiasaan masyarakat Indonesia sehari-hari dan riset
Garuda- Food. Ini bukti nyata GarudaFood peduli dengan konsumennya dengan
terus memimpin inovasi, dengan tagline Jangan Ngopi, Tanpa Kacang Garuda
untuk Kacang Kulit Garuda, yang merupakan kelanjutan kampanye sebelumnya
yaitu Jangan Nonton Bola Tanpa Kacang Garuda. Kampanye juga dilakukan
Kacang Atom dengan tagline Tambah Kacang Atom Garuda, Makan Enak Makin
Enak.
Untuk mengomunikasikan new uses ini Kacang Garuda menggelar Jalan
Sehat dan Jajan Bareng Seleb di Area Parkir Stadion Joyokusumo - Pati pada
Minggu (23/1) lalu, dimeriahkan brand ambassador Kacang Kulit Garuda yaitu

Deddy Mizwar dan Farah Quinn, untuk Kacang Atom Garuda. Acara dilanjutkan
dengan Lomba Mewarnai tingkat TK dan Lomba Menggambar tingkat SD. Amel
Carla menyanyi menghibur pengunjung Ada lagi Lomba Pentas Seni tingkat SMA
dan demo masak bersama Farah Quinn. Konsumen Kacang Garuda pun
dimanjakan dengan bazar kuliner khas Kota Pati, yang menyediakan Nasi Gandul,
Soto Kemiri, Manggut Panggang, Sayur Tempe Semangit dan sebagainya.
BAB 14
EVALUATION AND PERFORMANCE

Evaluasi kinerja adalah suatu metode dan proses penilaian dan pelaksanaan
tugas seseorang atau sekelompok orang atau unit-unit kerja dalam satu perusahaan
atau organisasi sesuai dengan standar kinerja atau tujuan yang ditetapkan lebih
dahulu. Evaluasi kinerja merupakan cara yang paling adil dalam memberikan
imbalan atau penghargaan kepada pekerja.
Tujuan evaluasi kinerja adalah untuk menjamin pencapaian sasaran dan
tujuan perusahaan dan juga untuk mengetahui posisi perusahaan dan tingkat
pencapaian sasaran perusahaan, terutama untuk mengetahui bila terjadi
keterlambatan atau penyimpangan supaya segera diperbaiki, sehingga sasaran atau
tujuan tercapai. Hasil evaluasi kinerja individu dapat dimanfaatkan untuk banyak
penggunaan.
 Peningkatan kinerja
 Pengembangan SDM
 Pemberian kompensasi
 Program peningkatan produktivitas
 Program kepegawaian
 Menghindari perlakuan diskriminasi
Tujuan Penilaian kinerja

Ada pendekatan ganda terhadap tujuan penilaian prestasi kerja sebagai
berikut:
1. Tujuan Evaluasi
Hasil-hasil penilaian prestasi kerja digunakan sebagai dasar bagi evaluasi
reguler terhadap prestasi anggota-anggota organisasi, yang meliputi:
a. Telaah Gaji. Keputusan-keputusan kompensasi yang mencakup
kenaikan merit-pay, bonus dan kenaikan gaji lainnya merupakan
salah satu tujuan utama penilaian prestasi kerja.
b. Kesempatan Promosi. Keputusan-keputusan penyusunan pegawai
(staffing) yang berkenaan dengan promosi, demosi, transfer dan

pemberhentian karyawan merupakan tujuan kedua dari penilaian
prestasi kerja.
2. Tujuan Pengembangan
Informasi yang dihasilkan oleh sistem penilaian prestasi kerja dapat
digunakan untuk mengembangkan pribadi anggota-anggota organisasi,
yang meliputi:
a. Mengukuhkan Dan Menopang Prestasi Kerja. Umpan balik prestasi
kerja (performance feedback) merupakan kebutuhan pengembangan
yang utama karena hampir semua karyawan ingin mengetahui hasil
penilaian yang dilakukan.
b. Meningkatkan Prestasi Kerja. Tujuan penilaian prestasi kerja juga
untuk memberikan pedoman kepada karyawan bagi peningkatan
prestasi kerja di masa yang akan datang.
c. Menentukan Tujuan-Tujuan Progresi Karir. Penilaian prestasi kerja
juga akan memberikan informasi kepada karyawan yang dapat
digunakan sebagai dasar pembahasan tujuan dan rencana karir
jangka panjang.
d. Menentukan Kebutuhan-Kebutuhan Pelatihan. Penilaian prestasi
kerja individu dapat memaparkan kumpulan data untuk digunakan
sebagai sumber analisis dan identifikasi kebutuhan pelatihan.
Faktor-Faktor Penilaian Kinerja

Tiga dimensi kinerja yang perlu dimasukkan dalam penilaian prestasi kerja,
yaitu:
1. Tingkat kedisiplinan karyawan sebagai suatu bentuk pemenuhan
kebutuhan organisasi untuk menahan orang-orang di dalam organisasi,
yang dijabarkan dalam penilaian terhadap ketidakhadiran,
keterlambatan, dan lama waktu kerja.
2. Tingkat kemampuan karyawan sebagai suatu bentuk pemenuhan
Kebutuhan organisasi untuk memperoleh hasil penyelesaian tugas yang
terandalkan, baik dari sisi kuantitas maupun kualitas kinerja yang harus
dicapai oleh seorang karyawan.

3. Perilaku-perilaku inovatif dan spontan di luar persyaratan-persyaratan
tugas formal untuk meningkatkan efektivitas organisasi, antara lain
dalam bentuk kerja sama, tindakan protektif, gagasan-gagasan yang
konstruktif dan kreatif, pelatihan diri, serta sikap-sikap lain yang
menguntungkan organisasi.
Evalusi yang dilakukan PT. GarudaFood

Memasuki era knowledge-based economy, korporasi harus mampu menjadi
learning organization yang melahirkan para knowledge worker, yang merupakan
faktor penting dalam meningkatkan keunggulan kompetitif perusahaan.
Garudafood Group telah menerapkan model knowledge management untuk
melahirkan para knowledge worker yang mendukung terwujudnya sustainable
enterprise, melalui kreativitas dan inovasi yang dihasilkan.
Setelah revolusi teknologi informasi, masalah utama abad ini adalah
bagaimana memanfaatkan informasi dan data menjadi knowledge yang
melahirkan informasi. Kemampuan knowledge management sangat penting
namun belum banyak disentuh dan dimanfaatkan oleh para pelaku bisnis di
Indonesia.
Garudafood telah mengembangkan kultur yang membiasakan setiap orang
semakin kritis dalam menganalisis fakta dan data sehingga menjadi knowledge
yang akan melahirkan kreativitas dan inovasi yang mampu memberikan value
added bagi perusahaan. Kultur ini pada akhirnya akan mendukung terwujudnya
sustainable enterprise.
Dalam struktur business model kami fondasinya ada pada knowledge
worker. Kami melihat knowledge management (KM) merupakan kebutuhan yang
paling mendasar bagi sebuah perusahaan yang ingin memenangkan persaingan.
Kami terus mengembangkan kemampuan analytical ability, membiasakan setiap
orang cermat menganalisis data dan informasi, sehingga mendalami bidang
pekerjaannya dan mampu memberikan penilaian yang kritis. Dalam setiap rapat,
kami terbiasa dengan format ringkas yang berbicara data. Di Garudafood dikenal
format seven sheets. Melalui kemampuan analisis yang tajam, masalah yang
kompleks harus dapat dipresentasikan dalam format maksimal tujuh slide saja.

Pada akhirnya, kemampuan knowledge management (KM) ini harus bisa
membuat setiap bagian mampu mengembangkan sendiri model of excellence di
bagiannya masing-masing. Ini bagian dari functional management system. Kami
meyakini, pada hakikatnya esensi bisnis itu sudah bukan lagi persaingan antara
barang dan jasa melainkan sudah menjadi persaingan kompetensi. Bisnis sudah
harus dapat dilihat dengan pengertian ini. Di Garudafood pengertian ini sudah
diterima tanpa keraguan, bahkan telah menjadi keyakinan. Kami meyakini bahwa
sebuah perusahaan untuk memenangkan persaingan perlu mengembangkan aspek
kompetensinya. Karyawan Garudafood terus mengalami proses pengembangan
kompetensi, baik dari skill, knowledge, hingga understanding dan attitude-nya.
Oleh karena itu, muncul ungkapan bahwa bekerja di Garudafood itu “belajar yang
dibayar”.
Kultur yang Meningkatkan Value Added Perusahaan

Proses pengembangan kompetensi dimulai dari menggali core compentence
dengan menilai generic competency, hingga masing-masing karyawan
mendapatkan grade-nya. Tahap selanjutnya, karyawan akan dibekali dengan
specific competency yang sesuai spesifikasi pekerjaannya. Ini adalah bagian dari
learning model kami. Tidak hanya berhenti sampai di situ, kami bahkan
mengembangkan tingkat kompetensi hingga mencapai wisdom dan intuition,
supaya mereka semakin peka dan terlatih melakukan penilaian-penilaian yang
tepat. Kemampuan ini kami yakini akan mendukung proses kreatif dan inovasi
yang pada akhirnya meningkatkan value added bagi perusahaan. Jika proses ini
dilakukan terus menerus akan menghasilkan sustainable enterprise.
Kami juga menerapkan project management untuk memberikan kesempatan
kepada setiap karyawan bisa belajar di tempat lain atau di bidang-bidang lain
melalui beberapa proyek tertentu. Mereka akan belajar bidang-bidang lain sesuai
proyek yang sedang dikerjakan. Ini semua merupakan bagian dari cara kami
menjalankan KM. Dengan cara ini setiap orang di Garudafood disiapkan untuk
menjadi generalis, sehingga pada waktu perusahaan berkembang mereka siap
mengisi berbagai kemungkinan posisi yang ada. Selain memberikan peluang
career path yang lebih luas, cara ini juga akan membiasakan para karyawan
bekerja sama dengan kolega-kolega yang lain dan membuat perusahaan tidak

bergantung pada satu orang tertentu. Di Garudafood hampir tidak ada seorang pun
yang hanya memegang satu jabatan.
Pengembangan multi-kompetensi ini manfaatnya sangat strategis. Ketika
kami merencanakan bisnis baru, kami dapat langsung memilih beberapa calon
project manager yang akan menjalankan rencana tersebut. Dengan cara ini kami
juga dapat melakukan internal promotion. Merekrut dari luar sering kali
memerlukan proses lagi untuk penyesuaian dengan kultur perusahaan. Organisasi
kami relatif bertumbuh cukup cepat sehingga kami sering kekurangan orang. Jika
kami tidak siasati dengan cara ini maka kami akan sulit mendapatkan orang yang
siap untuk menjalankan pengembangan yang kami lakukan. Meskipun demikian
kami masih merekrut dari luar karena sumber daya manusia yang ada tidak
mencukupi.
Bersama 16.000 karyawan yang tergabung dalam sembilan anak
perusahaan, saat ini Garudafood terus mengembangkan langkah-langkah
ekspansif di industri makanan dan minuman. Para karyawan yang diarahkan untuk
menjadi knowledge worker telah berhasil melahirkan beberapa produk inovatif
yang beberapa di antaranya menjadi best brand. Melalui berbagai kompetensi
yang dikembangkan, Garudafood menargetkan untuk menjadi the big five di
bisnis makanan dan minuman nasional.
BAB 15

KESIMPULAN
Garudafood sebagai industri makanan ringan hingga saat ini bisa tetap
bertahan walau krisis masih terus mendera Indonesia. Lebih dari itu, Garudafood
bahkan masih bisa terus berkembang. Hal tersebut terjadi karena Garudafood telah
berhasil mensiasati "ancaman" (krisis ekonomi) menjadi sebuah "peluang", yaitu
melalui usaha penajaman dan penciptaan Competitive Advantages lama maupun
baru.
Sebagai market leader di industri makanan kacang, Garudafood secara
kontinyu terus melakukan inovasi dengan menghasilkan produk-produk dan jenis
layanan baru yang memberikan Added Value kepada Customers nya, baik di
dalam maupun di luar negeri.
Kacang tanah yang semula hanyalah sebuah komoditi, telah diubah dan
dikembangkan sedemikian rupa keanekaragamannya sesuai dengan keinginan dan
ekspektasi setiap Market segment yang dapat dibidik. Product variety itu antara
lain berupa : kacang garing, kacang salut (kacang atom, kacang telur, kacang
madu, kacang oven) bahkan "kacang kulit rasa" (bawang dll). Di samping itu,
sejak tiga tahun yang lalu Garudafood juga terjun ke indutri makanan ringan lain,
yakni biskuit (1997) dan makanan jelly (1998).
Dimana diketahui bahwa kelanggengan suatu perusahaan tak bisa
dilepaskan dari konsumennya. Karena, kepuasan konsumen merupakan aset yang
tak ternilai, karena konsumen yang puas apabila dirawat dengan baik akan
melahirkan Loyal Costumers. Key Success Factors ini terus dikelola dengan baik
dan konsisten oleh pihak Garudafood. Selama dua tahun berturut-turut garudafood
telah berhasil meraih penghargaan ICSA 2000 dan 2001 (Indonesian Customer
Satisfaction Award). Penghargaan ini diberikan sesuai dengan hasil survey yang
dilakukan oleh lembaga independen, yaitu FRONTIER, sebuah marketing
researcher terkemuka, bekerja sama dengan majalah SWA. Penghargaan ini
diberikan kepada produk atau merek yang dapat memberikan total kepuasan
kapada pelanggannya, ditinjau dari aspek product quality dan value -nya.
Memperoleh penghargaan ini untuk kedua kalinya, merupakan sebuah

kepercayaan dari konsumen yang harus dipertanggungjawabkan seperti sebuah
ungkapan Yunani kuno : NOBLESSE OBLIGE (: Kehormatan itu melahirkan
tanggung jawab).
Selain itu Garudafood juga telah memperoleh ISO 9002. ISO 9002 bukanlah
hanya sebagai sebuah Selling Point belaka, melainkan lebih sebagai suatu
pembenahan sistem secara menyeluruh melalui pendekatan "Total Quality
Management". Artinya pembenahan itu bukan demi perolehan sertifikat ISO,
melainkan lebih kepada kebutuhan mendasar yang harus dilakukan apabila
garudafood ingin menjaga bahkan terus meningkatkan kepuasan pelanggan, baik
di dalam negeri mapun mancanegara.
Selain itu kemitraan dengan berbagai pihak, utamanya dengan para petani
kacang terus dikembangkan. Kehadiran Garudafood memang bukan hanya untuk
dinikmati oleh shareholdernya saja, melainkan juga oleh seluruh Stakeholdernya
sesuai dengan peran dan kontribusi mereka masing-masing. Itu semuanya
dilakukan bukan karena idealisme semata-mata, melainkan karena kesadaran dan
keyakinan bahwa sesungguhnya membangun sebuah Sustainable Enterprise itu
perlu pendekatan Strategic Management. Dan Pendekatan Strategic Management
itu mensyaratkan secara mutlak mengenai pentingnya interaksi yang positif antara
perusahaan dengan lingkungan bisnisnya, sehingga tercipta Sustainable Mutual
Benefit
Tidak kurang dari 15.600 karyawan kini bernaung di bawah bendera Grup
Garudafood. Jelas, ini bukan jumlah yang sedikit.
Tentu, Sumber daya manusia (SDM) yang terlatih merupakan investasi
strategis yang bisa melahirkan pemimpin-pemimpin masa depan. Pada abad 21
investasi SDM merupakan keharusan demi menambah daya saing perusahaan atau
organisasi.
Salah satu upaya yang sudah dilakukan adalah menyelenggarakan program.
Management Development Program (MDP) sebagai salah satu jalur pematangan
sumber daya manusia. Melalui seleksi yang ketat dan terstruktur, ditambah
program pembelajaran yang integratif, program ini diharapkan mampu memenuhi
kebutuhan Garudafood atas kepemimpinan masa depan.

DAFTAR PUSTAKA
• http://artikel-manajemen.blogspot.com/2009/06/sekilas-corporate-social-
responsibility.html
• http://www.google.co.id/url?
sa=t&source=web&cd=6&ved=0CEkQFjAF&url=http%3A%2F
%2Frepository.binus.ac.id%2Fcontent
%2FF0552%2FF055292597.ppt&ei=rcKVTdixEIeJrAfQ9qCCDA&usg=A
FQjCNGaChtVjFqUKUK9McVBtsFihCsHPQ
• http://www.google.co.id/url?
sa=t&source=web&cd=3&ved=0CDQQFjAC&url=http%3A%2F
%2Ftaya.files.wordpress.com%2F2007%2F09%2Fbab-3-pengantar-
bisnis.pdf&ei=rcKVTdixEIeJrAfQ9qCCDA&usg=AFQjCNEV7iUfrR9Ws
FYtbKjrPnK0OgIiZA
• http://arymah.wordpress.com/2010/12/16/penanganan-limbah-garuda-food/
• http://www.garudafood.com/pressrelease.aspx?guid=29b9f98d-0f1e-4db8-
adcc-ae4fe9de70e9
• http://www.krjogja.com/news/detail/36430/Garuda.Food.Tawarkan.Kacang.
Keriting.html
• http://bataviase.co.id/node/287040
• http://arik_mgt.student.fkip.uns.ac.id/page/18/
• http://www.garudafood.com/pressrelease.aspx?guid=b51a386d-0b10-4a18-
9a82-fb9bcee53728
• http://garudafood.blogspot.com/
• http://mix.co.id/index.php?
option=com_content&task=view&id=170&Itemid=55
• http://siva-id.jobstreet.com/_profile/previewProfile.asp?advertiser_id=365
• Visi dan Misi PT. GarudaFood diambil dari website
http://chandraseri.blogspot.com/
• Strategi PT. Garuda Food diambil dari

http://arik_mgt.student.fkip.uns.ac.id/2009/06/16/pri-kon/

• http://www.mm-ukrida.co.cc/sm-rct/6-Strategi_tingkatan_bisnis.pdf
• http://www.businessreview.co.id/berita-pasar-modal-334.html
• http://udayrayana.blogspot.com/2009/06/dongeng-garuda-food.html
• http://www.nasriyadinasir.co.cc/2009/05/analisis-situasi.html
• http://www.garudafood.com
• http://diditprasetya91.blogspot.com/2009/11/difersifikasi-produk.html
• http://www.detikfinance.com/read/2010/07/01/183012/1391293/4/garuda-
food-lebarkan-pasar-ke-china
• http://economy.okezone.com/read/2010/03/23/320/315228/320/ekspansi-ke-
agrobisnis-garudafood-rogoh-rp75-m
• http://arymah.wordpress.com/2010/12/16/komoditas-pt-garuda-food/
• http://arymah.wordpress.com/2010/12/09/system-distribusi-pt-tudung-putra-
putri-jaya-garuda-food/
• http://arymah.wordpress.com/2010/12/05/standar-pegawai-di-pt-tudung-
putra-putri-jaya-garudafood/
• http://blog.uad.ac.id/sulisworo/2009/04/22/aliansi-strategis/
• http://www.scribd.com/doc/13564887/strategi-internasional
• http://id.wikipedia.org/wiki/Dewan_Komisaris
• http://www.garudafood.com/_images/BOD.JPG
• http://www.garudafood.com/_images/BOC.JPG
• http://www.scribd.com/doc/38738289/Garuda-Food
• http://msuyanto.com/baru/wp-content/uploads/2008/09/pengendalian-
strategi.doc
• http://uswatunkhasanah170.wordpress.com/2010/12/16/penanganan-quality-
control-di-garuda-food/
• http://fridayfitricia.blogspot.com/
• http://08003mnj.blogspot.com/2009/10/hasil-studi-kasus-keberhasilan-
inovatif.html
• http://hileud.com/hileudnews?
title=Inovasi+Baru+Kacang+Garuda&id=568862
• http://www.scribd.com/doc/38738289/Garuda-Food
• http://johannessimatupang.files.wordpress.com/.../makalah-teknologi-dan-
inovasi-dalam-korporasi-januaary-2011.doc

• http://jurnal-sdm.blogspot.com/2009/04/penilaian-kinerja-karyawan-
definisi.html
• http://shelmi.wordpress.com/2009/02/27/evaluasi-kinerja/
o http://auronzp1.blogspot.com/2011/01/knowledge-management-sebagai-
kunci.html

PROFIL DAN FILOSOFI

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

PROFIL DAN FILOSOFI

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

BAB 1

Manajemen Strategi | PT. GarudaFood 1

Manajemen Strategi | PT. GarudaFood 2

Manajemen Strategi | PT. GarudaFood 3

DYNAMICS AND PEACEFUL:

Manajemen Strategi | PT. GarudaFood 4

Manajemen Strategi | PT. GarudaFood 5

Corporate Social Responsibility

Manajemen Strategi | PT. GarudaFood 6

Pelaporan dan pemeriksaan

Manajemen Strategi | PT. GarudaFood 7

Sumber Daya Manusia

Strategi Pengelolaan Tanggung Jawab Sosial Perusahaan (CSR)

Manajemen Strategi | PT. GarudaFood 8

Ethic and CSR PT. GarudaFood

Sejalan dengan perkembangan perusahaan serta sebagai wujud peran sosial

Manajemen Strategi | PT. GarudaFood 9

 Membentuk komunitas ‘knowledge worker’ yang mampu menjadi ‘agent of

 Memberi kontribusi positif bagi peningkatan kesejahteraan masyarakat luas

SEHATI bermakna berempati.

5 Pilar Program Sehati Garudafood :

Di bidang sosial, perusahaan memelopori pendirian Yayasan Darmo

Manajemen Strategi | PT. GarudaFood 10

Penanganan limbah perusahaan

Manajemen Strategi | PT. GarudaFood 11

Sedangkan untuk limbah anorganik dilakukan pengolahan sbb:

Manajemen Strategi | PT. GarudaFood 12

Tujuan Analisis Lingkungan : untuk menilai lingkungan organisasi secara

Peran/Fungsi Analisis Lingkungan :

Manajemen Strategi | PT. GarudaFood 13

Manajemen Strategi | PT. GarudaFood 14

Lingkungan Industri (Industry Environment) adalah serangkaian faktor-

Secara singkat, dapat disimpulkan bahwa Lingkungan industri adalah

Manajemen Strategi | PT. GarudaFood 15

1. Analisis Lingkungan Umum PT. GarudaFood

Sosial dan Budaya

Manajemen Strategi | PT. GarudaFood 16

Manajemen Strategi | PT. GarudaFood 17

2. Analisis Kekuatan Persaingan Industri PT. GarudaFood

Selanjutnya Porter (1997) menyatakan, dalam jangka panjang suatu

Krisis ekonomi yang mendera dunia hingga pengujung 2008 memicu

Manajemen Strategi | PT. GarudaFood 18

Untuk mempertahankan posisi sebagai pemimpin pasar di berbagai

GarudaFood menggunakan tiga situasi lingkungan antara lain :

Manajemen Strategi | PT. GarudaFood 19

3. Peluang dan Ancaman Perusahaan

Manajemen Strategi | PT. GarudaFood 20

Pengertian Analisis Internal

Proses Analisis Lingkungan Internal

1. Identifikasi variabel internal.

Pendekatan dalam mengidentifikasi variabel internal

Terdapat beberapa pendekatan yang dapat digunakan di dalam

Manajemen Strategi | PT. GarudaFood 21

Pendekatan dalam mengevaluasi variabel internal

Setelah memperoleh variabel internal diperoleh, maka variable-variabel

Analisis internal untuk menciptakan sustainable competitive advantage

Setiap perusahaan perlu untuk meningkatkan kekuatan internalnya dalam

Core Competencies adalah dasar dari pengembangan kekuatan internal

Manajemen Strategi | PT. GarudaFood 22

Tangible resource adalah yang mudah untuk diidentifikasi dan dievaluasi

Analisis lingkungan Internal ini menggambarkan kekuatan perusahaan, baik

Manajemen Strategi | PT. GarudaFood 23

Analisis PT. GarudaFood