Nama : Haura Mahirah

NIM : 041911333226
Kelas : N

RESUME
(Week 5)

Chapter 9 : Strategic Control and Corporate Governance

1. Ensuring Informational Control: Responding Effectively to Environmental Change

a. A Traditional Approach to Strategic Control, adalah metode sekuensial dari
pengendalian organisasi di mana (1) strategi dirumuskan dan manajemen puncak
menetapkan tujuan, (2) strategi diterapkan, dan (3) kinerja diukur terhadap tujuan yang
telah ditetapkan.
b. A Contemporary Approach to Strategic Control
• Informational Control, adalah metode pengendalian organisasi di mana perusahaan
mengumpulkan dan menganalisis informasi dari lingkungan internal dan eksternal
untuk mendapatkan kesesuaian terbaik antara tujuan dan strategi organisasi dan
lingkungan strategis.
• Behavioral Control, adalah metode pengendalian organisasi di mana perusahaan
mempengaruhi tindakan karyawan melalui budaya, penghargaan, dan batasan.
Sistem kontrol kontemporer harus memiliki empat karakteristik agar efektif :
1) Fokusnya adalah pada informasi yang terus berubah yang memiliki potensi
kepentingan strategis.
2) Informasi tersebut cukup penting untuk menuntut perhatian yang sering dan teratur
dari semua tingkatan organisasi.
3) Data dan informasi yang dihasilkan paling baik ditafsirkan dan didiskusikan secara
tatap muka pertemuan.
4) Sistem kontrol adalah katalis utama untuk perdebatan yang sedang berlangsung
tentang data yang mendasari, asumsi, dan rencana tindakan.

2. Attaining Behavioral Control: Balancing Culture, Rewards, and Boundaries

a. Building a Strong and Effective Culture
• Organizational Culture, adalah sistem nilai dan keyakinan bersama yang
membentuk orang-orang perusahaan, struktur organisasi, dan sistem kontrol untuk
menghasilkan norma perilaku.
• The Role of Culture, budaya memakai banyak topi yang berbeda, masing-masing
dijalin dari jalinan nilai-nilai yang menopang sumber utama keunggulan kompetitif
organisasi.
• Sustaining an Effective Culture, budaya organisasi yang kuat tidak terjadi begitu
saja dalam semalam, dan tidak akan bertahan tanpa komitmen yang kuat oleh para
pemimpin di seluruh organisasi. Budaya organisasi yang layak dan produktif dapat
diperkuat dan berkelanjutan. Namun, itu tidak dapat "dibangun" atau "dirakit";
sebaliknya, itu harus dibudidayakan, didorong, dan “dipupuk.”
b. Motivating with Rewards and Incentives
Sistem penghargaan dan insentif mewakili cara yang kuat untuk mempengaruhi
budaya organisasi, memfokuskan upaya pada tugas prioritas tinggi, dan memotivasi
kinerja tugas individu dan kolektif. Reward system adalah kebijakan yang menentukan
 siapa yang mendapat imbalan dan mengapa, ini merupakan motivator dan mekanisme
kontrol yang efektif.
• The Potential Downside
Di tingkat individu, insentif bisa salah karena berbagai alasan. Pertama, jika
pekerja individu tidak melihat bagaimana tindakan mereka berhubungan dengan
bagaimana mereka diberi kompensasi, insentif dapat menurunkan motivasi. Kedua,
jika insentif terlalu terkait erat dengan pekerjaan individu mereka, mereka dapat
menyebabkan hasil disfungsional.
Sistem penghargaan dan insentif juga dapat menyebabkan masalah di seluruh
unit organisasi. Ketika perusahaan tumbuh dan berkembang, mereka sering
mengembangkan unit bisnis yang berbeda dengan berbagai sistem penghargaan.
Sejauh sistem penghargaan memperkuat norma-norma perilaku, sikap, dan sistem
kepercayaan seperti itu, keterpaduan berkurang; informasi penting ditimbun
daripada dibagikan, individu mulai bekerja di lintas tujuan, dan mereka melupakan
tujuan keseluruhan.
• Creating Effective Reward and Incentive Programs
Agar efektif, sistem insentif dan penghargaan perlu memperkuat nilai-nilai inti
dasar, meningkatkan kohesi dan komitmen terhadap tujuan dan sasaran, dan
memenuhi misi dan tujuan organisasi secara keseluruhan. Sistem penghargaan dan
insentif yang efektif memiliki sejumlah karakteristik, yaitu :
1) Tujuan jelas, dipahami dengan baik, dan diterima secara luas.
2) Penghargaan jelas terkait dengan kinerja dan perilaku yang diinginkan.
3) Ukuran kinerja jelas dan sangat terlihat.
4) Umpan balik cepat, jelas, dan tidak ambigu.
5) “Sistem” kompensasi dianggap adil dan merata.
6) Strukturnya fleksibel; dapat beradaptasi dengan keadaan yang berubah.
c. Setting Boundaries and Constraints
Aturan yang menentukan perilaku yang dapat diterima dan tidak dapat diterima.
Batas dan kendala dapat melayani banyak tujuan yang berguna bagi organisasi,
termasuk :
• Focusing individual efforts on strategic priorities, batas dan kendala memainkan
peran berharga dalam memfokuskan prioritas strategis perusahaan. Misalnya, pada
tahun 2017, GM menjual operasinya di Eropa sehingga dapat lebih fokus pada
pasar Amerika Utara dan Asia.
• Providing short-term objectives and action plans to channel efforts, tujuan jangka
pendek dan rencana aksi memberikan manfaat yang sama. Artinya, mereka
mewakili batasan yang membantu mengalokasikan sumber daya secara optimal
dan untuk menyalurkan upaya karyawan di semua tingkatan di seluruh organisasi.
Agar efektif, tujuan jangka pendek harus memiliki beberapa atribut, yaitu :
1) Jadilah spesifik dan terukur.
2) Sertakan cakrawala waktu tertentu untuk pencapaiannya.
3) Dapat dicapai, namun cukup menantang untuk memotivasi para manajer yang
harus berusaha keras untuk mencapainya.
• Improving efficiency and effectiveness, kontrol berbasis aturan paling tepat dalam
organisasi dengan karakteristik berikut :
1) Lingkungan stabil dan dapat diprediksi.
2) Karyawan sebagian besar tidak terampil dan dapat dipertukarkan.
3) Konsistensi dalam produk dan layanan sangat penting.
4) Risiko penyimpangan sangat tinggi
 • Minimizing improper and unethical conduct, banyak perusahaan memiliki aturan
eksplisit mengenai praktik komersial, termasuk larangan segala bentuk
pembayaran, suap, atau sogokan. Misalnya, Singapore Airlines memiliki kebijakan
tiga halaman yang menguraikan kode etiknya.
d. Behavioral Control in Organizations: Situational Factors
Pendekatan alternatif untuk kontrol perilaku dan beberapa faktor situasional yang
terkait dengannya, yaitu :
• Budaya, suatu sistem aturan tidak tertulis yang membentuk pengaruh yang
terinternalisasi atas perilaku. Beberapa faktor situasional :
- Sering ditemukan dalam organisasi profesi.
- Terkait dengan otonomi yang tinggi.
- Norma adalah dasar dari perilaku.
• Aturan, pedoman tertulis dan eksplisit yang memberikan batasan eksternal pada
perilaku. Beberapa faktor situasional :
- Terkait dengan keluaran standar.
- Paling tepat bila tugas umumnya berulang dan rutin.
- Sedikit kebutuhan akan inovasi atau aktivitas kreatif.
• Imbalan, penggunaan sistem insentif berbasis kinerja untuk memotivasi. Beberapa
faktor situasional :
- Pengukuran output dan kinerja cukup mudah.
- Paling tepat dalam organisasi yang mengejar strategi diversifikasi yang tidak
terkait.
- Hadiah dapat digunakan untuk memperkuat cara kontrol lainnya.
e. Evolving from Boundaries to Rewards and Culture
Di sebagian besar lingkungan, organisasi harus berusaha untuk menyediakan
sistem penghargaan dan insentif, ditambah dengan budaya yang cukup kuat sehingga
batasan menjadi terinternalisasi. Ini mengurangi kebutuhan akan kontrol eksternal
seperti aturan dan regulasi.
• Pertama, pekerjakan orang yang tepat yaitu individu yang sudah mengidentifikasi
dengan nilai-nilai dominan organisasi dan memiliki atribut yang konsisten
dengannya. Misalnya Kroger, sebuah jaringan supermarket, menggunakan tes pra-
kerja untuk menilai sejauh mana calon karyawan akan ramah dan berkomunikasi
dengan baik dengan pelanggan.
• Kedua, pelatihan memainkan peran kunci. Misalnya, di unit militer elit seperti
Baret Hijau dan Navy SEAL, rejimen pelatihan begitu menyeluruh
menginternalisasi budaya sehingga individu, pada dasarnya, kehilangan identitas
mereka. Kelompok menjadi perhatian utama dan titik fokus energi mereka.
• Ketiga, model peran manajerial sangat penting. Andy Grove, mantan CEO dan
salah satu pendiri Intel, tidak membutuhkan (atau menginginkan) sejumlah besar
aturan birokrasi untuk menentukan siapa yang bertanggung jawab atas apa, siapa
yang seharusnya berbicara dengan siapa, dan siapa yang mendapat penerbangan
kelas satu ( tidak ada yang melakukannya).
• Keempat, sistem penghargaan harus secara jelas selaras dengan tujuan dan sasaran
organisasi. Misalnya, sebagai bagian dari upayanya untuk mendorong upaya
keberlanjutan melalui pemasoknya, Marks and Spencer mendorong pemasok untuk
mengembangkan sistem penghargaan karyawan yang mendukung upah layak dan
kolaborasi tim.
3. The Role of Corporate Governance
Corporate governance adalah hubungan antara berbagai peserta dalam menentukan arah
dan kinerja perusahaan. Peserta utama adalah (1) pemegang saham, (2) manajemen
(dipimpin oleh chief executive officer), dan (3) dewan direksi.
a. The Modern Corporation: The Separation of Owners (Shareholders) and
Management
Corporation adalah mekanisme yang dibuat untuk memungkinkan berbagai pihak
untuk menyumbangkan modal, keahlian, dan tenaga kerja untuk keuntungan maksimal
masing-masing pihak.
Agency theory adalah teori tentang hubungan antara prinsipal dan agennya, dengan
penekanan pada dua masalah : (1) tujuan prinsipal dan agen yang saling bertentangan,
disertai dengan kesulitan prinsipal untuk memantau agen, dan (2) perbedaan sikap dan
preferensi terhadap risiko prinsipal dan agen.
b. Governance Mechanisms: Aligning the Interests of Owners and Managers
• A Committed and Involved Board of Directors
Board of directors adalah kelompok yang memiliki kewajiban fidusia untuk
memastikan bahwa perusahaan dijalankan secara konsisten dengan kepentingan
jangka panjang pemilik, atau pemegang saham, dari suatu korporasi dan yang
bertindak sebagai perantara antara pemegang saham dan manajemen. Business
Roundtable, mewakili perusahaan terbesar AS, menjelaskan tugas dewan sebagai
berikut :
1) Membuat keputusan mengenai pemilihan, kompensasi dan evaluasi CEO yang
berkualitas dan beretika. Dewan juga menunjuk atau menyetujui anggota lain
dari tim manajemen senior.
2) Direksi memantau manajemen atas nama pemegang saham korporasi.
Melakukan pengawasan yang kuat dan rajin terhadap urusan korporasi. Ini
termasuk kegiatan berikut.
3) Mewakili kepentingan seluruh pemegang saham.
• Shareholder Activism, tindakan oleh pemegang saham besar untuk melindungi
kepentingan mereka ketika mereka merasa bahwa tindakan manajerial suatu
perusahaan menyimpang dari maksimalisasi nilai pemegang saham.
• Managerial Rewards and Incentives
Dari perspektif tata kelola, salah satu peran terpenting dewan direksi adalah
menciptakan insentif yang menyelaraskan kepentingan CEO dan eksekutif puncak
dengan kepentingan pemilik perusahaan—pengembalian pemegang saham jangka
panjang. Pemegang saham bergantung pada CEO untuk mengadopsi kebijakan dan
strategi yang memaksimalkan nilai saham mereka. Kombinasi dari tiga kebijakan
dasar dapat menciptakan insentif moneter yang tepat bagi CEO untuk
memaksimalkan nilai perusahaan mereka, yaitu :
1) Dewan dapat meminta CEO menjadi pemilik substansial saham perusahaan.
2) Gaji, bonus, dan opsi saham dapat disusun sedemikian rupa sehingga
memberikan imbalan bagi kinerja yang unggul dan hukuman untuk kinerja
yang buruk.
3) Pemecatan karena kinerja yang buruk harus menjadi ancaman yang realistis.
c. CEO Duality: Is It Good or Bad?
Mengacu pada struktur kepemimpinan ganda di mana CEO bertindak secara
bersamaan sebagai ketua dewan direksi. Dua aliran pemikiran mewakili posisi
alternatif, yaitu :
• Unity of Command, pendukung perspektif kesatuan perintah percaya bahwa ketika
satu orang memegang kedua peran, dia mampu bertindak lebih efisien dan efektif.
 Dualitas CEO memberi perusahaan fokus yang jelas pada tujuan dan operasi serta
menghilangkan kebingungan dan konflik antara CEO dan ketua.
• Agency Theory, pendukung teori keagenan berpendapat bahwa posisi CEO dan
ketua harus terpisah. Kasus pemisahan didasarkan pada prinsip sederhana
pemisahan kekuasaan. Dualitas CEO dapat menimbulkan konflik kepentingan
yang dapat berdampak negatif terhadap kepentingan pemegang saham.
d. External Governance Control Mechanisms
Metode yang memastikan bahwa tindakan manajerial mengarah pada
maksimalisasi nilai pemegang saham dan tidak merugikan kelompok pemangku
kepentingan lain yang berada di luar kendali sistem tata kelola perusahaan.
• The Market for Corporate Control, mekanisme kontrol eksternal di mana
pemegang saham yang tidak puas dengan manajemen perusahaan menjual saham
mereka.
• Auditors, semua laporan akuntansi harus diaudit dan disertifikasi keakuratannya
oleh auditor eksternal. Perusahaan audit ini adalah organisasi independen yang
dikelola oleh profesional bersertifikat yang memverifikasi pembukuan perusahaan.
Audit dapat mengungkap penyimpangan keuangan dan memastikan bahwa
pelaporan keuangan oleh perusahaan sesuai dengan praktik akuntansi standar.
• Banks and Analysts, bank komersial dan investasi telah meminjamkan uang kepada
perusahaan dan oleh karena itu harus memastikan bahwa keuangan perusahaan
peminjam teratur dan bahwa perjanjian pinjaman dipatuhi. Analis saham
melakukan studi mendalam yang sedang berlangsung tentang perusahaan yang
mereka ikuti dan membuat rekomendasi kepada klien mereka untuk membeli,
menahan, atau menjual.
• Governmental Regulatory Bodies, luasnya peraturan pemerintah seringkali
merupakan fungsi dari jenis industri. Bank, utilitas, dan farmasi tunduk pada
pengawasan yang lebih ketat karena kepentingannya bagi masyarakat. Perusahaan
publik tunduk pada persyaratan peraturan yang lebih banyak daripada perusahaan
swasta.
• Media and Public Activists, pers biasanya tidak diakui sebagai mekanisme kontrol
eksternal dalam literatur tentang tata kelola perusahaan. Tidak dapat disangkal
bahwa di semua ekonomi kapitalis maju, pers keuangan dan media memainkan
peran tidak langsung yang penting dalam memantau manajemen perusahaan
publik.
e. Corporate Governance: An International Perspective
Principal–Principal Conflicts adalah konflik antara dua kelas prinsipal—pemegang
saham pengendali dan pemegang saham minoritas—dalam konteks sistem tata kelola
perusahaan.
 Chapter 10 : Creating Effective Organizational Designs

1. Traditional Forms of Organizational Structure

Organizational structure adalah pola interaksi formal yang menghubungkan tugas,
teknologi, dan orang-orang perusahaan.
a. Patterns of Growth of Large Corporations: Strategy-Structure Relationships
Strategi dan struktur perusahaan berubah seiring bertambahnya ukuran, diversifikasi
ke pasar produk baru, dan perluasan cakupan geografisnya.
b. Simple Structure, bentuk organisasi di mana pemilik-manajer membuat sebagian
besar keputusan dan mengendalikan kegiatan, dan staf berfungsi sebagai perpanjangan
dari eksekutif puncak.
• Keuntungan : Struktur sederhana sangat informal, dan koordinasi tugas dilakukan
dengan pengawasan langsung. Karakteristik struktur ini termasuk pengambilan
keputusan yang sangat terpusat, sedikit spesialisasi tugas, sedikit aturan dan
peraturan, dan evaluasi informal dan sistem penghargaan.
• Kekurangan : Struktur yang sederhana dapat menumbuhkan kreativitas dan
individualisme karena pada umumnya hanya ada sedikit aturan dan regulasi.
Namun, "informalitas" seperti itu dapat menyebabkan masalah.
c. Functional Structure, bentuk organisasi di mana fungsi utama perusahaan, seperti
produksi, pemasaran, R&D, dan akuntansi, dikelompokkan secara internal.
• Keuntungan : Dengan menyatukan spesialis ke dalam departemen fungsional,
perusahaan dapat meningkatkan koordinasi dan kontrolnya dalam setiap area
fungsional. Pengambilan keputusan di perusahaan akan dipusatkan di puncak
organisasi.
• Kekurangan : Perbedaan nilai dan orientasi antar area fungsional dapat
menghambat komunikasi dan koordinasi.
d. Divisional Structure, bentuk organisasi di mana produk, proyek, atau pasar produk
dikelompokkan secara internal.
• Keuntungan : Dengan membuat divisi terpisah untuk mengelola pasar produk
individu, ada pemisahan kontrol strategis dan operasi.
• Kekurangan : Ini bisa sangat mahal; dapat terjadi peningkatan biaya karena
duplikasi personel, operasi, dan investasi karena setiap divisi harus memiliki
beberapa departemen fungsional. Ada juga persaingan disfungsional antar divisi
karena setiap divisi cenderung hanya mementingkan operasinya sendiri.
Terdapat dua variasi bentuk divisi, yaitu :
1) Strategic Business Unit (SBU) Structure, bentuk organisasi di mana produk,
proyek, atau divisi produk-pasar dikelompokkan ke dalam unit yang homogen.
- Keuntungan : Struktur SBU membuat tugas perencanaan dan pengendalian
oleh kantor perusahaan lebih mudah dikelola. Juga, dengan desentralisasi
wewenang yang lebih besar, bisnis individu dapat bereaksi lebih cepat
terhadap perubahan penting dalam lingkungan daripada jika semua divisi
harus melapor langsung ke kantor perusahaan.
- Kekurangan : Karena divisi dikelompokkan ke dalam SBU, mungkin sulit
untuk mencapai sinergi antar SBU. Jika divisi di SBU yang berbeda memiliki
potensi sumber sinergi, mungkin sulit untuk direalisasikan.
2) Holding Company Structure, suatu bentuk organisasi yang merupakan variasi dari
struktur organisasi divisi dimana divisi-divisi tersebut memiliki otonomi yang
tinggi baik dari divisi lain maupun dari kantor pusat perusahaan.
 - Keuntungan : Struktur perusahaan induk memiliki penghematan biaya yang
terkait dengan lebih sedikit personel dan overhead yang lebih rendah yang
dihasilkan dari kantor perusahaan kecil dan tingkat hierarki yang lebih
sedikit.
- Kekurangan : Ada kekurangan kontrol dan ketergantungan yang melekat
yang dimiliki eksekutif tingkat korporat pada eksekutif divisi.
e. Matrix Structure, bentuk organisasi di mana ada beberapa garis wewenang dan
beberapa individu melapor kepada setidaknya dua manajer.
• Keuntungan : Struktur matriks memfasilitasi penggunaan personel, peralatan, dan
fasilitas khusus.
• Kekurangan : Struktur pelaporan ganda dapat mengakibatkan ketidakpastian dan
menyebabkan perebutan kekuasaan yang intens dan konflik atas alokasi personel
dan sumber daya lainnya.
f. International Operations: Implications for Organizational Structure
Di pasar global, manajer harus memastikan konsistensi antara strategi mereka (di
tingkat bisnis, perusahaan, dan internasional) dan struktur organisasi mereka. Ketika
perusahaan berekspansi ke pasar luar negeri, mereka umumnya mengikuti pola
perubahan struktur yang paralel dengan perubahan strategi mereka. Tiga kemungkinan
utama yang mempengaruhi struktur yang dipilih adalah (1) jenis strategi yang
mendorong operasi asing perusahaan, (2) keragaman produk, dan (3) sejauh mana
perusahaan bergantung pada penjualan asing.
g. Global Start-Ups: A Recent Phenomenon
Global start-up adalah sebuah organisasi bisnis yang, sejak awal, berusaha untuk
memperoleh keuntungan yang signifikan dari penggunaan sumber daya dan penjualan
output di banyak negara.
h. How an Organization’s Structure Can Influence Strategy Formulation
Hubungan antara strategi dan struktur biasanya sangat menyiratkan bahwa struktur
mengikuti strategi. Strategi yang dipilih perusahaan (misalnya, diversifikasi terkait)
menentukan elemen struktural seperti pembagian tugas, kebutuhan untuk integrasi
kegiatan, dan hubungan otoritas dalam organisasi. Namun, struktur yang ada dapat
mempengaruhi perumusan strategi. Setelah struktur perusahaan berada di tempatnya,
sangat sulit dan mahal untuk berubah.

2. Boundaryless Organizational Designs

Organisasi di mana batas-batasnya, termasuk batas vertikal, horizontal, eksternal, dan
geografis, dapat ditembus.
a. The Barrier-Free Organization, desain organisasi di mana perusahaan menjembatani
perbedaan nyata dalam budaya, fungsi, dan tujuan untuk menemukan kesamaan yang
memfasilitasi berbagi informasi dan bentuk lain dari perilaku kooperatif.
• Membuat Batas Internal Permeabel, agar organisasi bebas hambatan dapat bekerja
secara efektif, tingkat kepercayaan dan kepentingan bersama di antara semua
bagian organisasi harus ditingkatkan.
• Mengembangkan Hubungan yang Efektif dengan Konstituen Eksternal, dalam
organisasi bebas hambatan, manajer juga harus menciptakan batas-batas organisasi
yang fleksibel dan keropos dan membangun arus komunikasi dan hubungan yang
saling menguntungkan dengan konstituen internal (misalnya, karyawan) dan
eksternal (misalnya, pelanggan).
• Risiko, Tantangan, dan Potensi Kerugian
- Kelebihan :
1) Memanfaatkan bakat semua karyawan.
 2) Meningkatkan kerjasama, koordinasi, dan pertukaran informasi antar
fungsi, divisi, SBU, dan konstituen eksternal.
3) Memungkinkan respons yang lebih cepat terhadap perubahan pasar
melalui fokus satu tujuan.
4) Dapat mengarah pada inisiatif menang-menang yang terkoordinasi dengan
pemasok utama, pelanggan, dan mitra aliansi.
- Kekurangan :
1) Sulit untuk mengatasi batas-batas politik dan otoritas di dalam dan di luar
organisasi.
2) Kurangnya kepemimpinan yang kuat dan visi bersama, yang dapat
menyebabkan masalah koordinasi.
3) Proses demokrasi yang memakan waktu dan sulit dikelola.
4) Kurangnya tingkat kepercayaan yang tinggi, yang dapat menghambat
kinerja.
b. The Modular Organization, sebuah organisasi di mana fungsi-fungsi nonvital
dialihdayakan, menggunakan pengetahuan dan keahlian pemasok luar sambil
mempertahankan kendali strategi.
• Di perusahaan modular, outsourcing fungsi non-inti menawarkan tiga keuntungan:
1) Sebuah perusahaan dapat menurunkan biaya keseluruhan, merangsang
pengembangan produk baru dengan mempekerjakan pemasok dengan bakat
yang lebih unggul dari personel internal, menghindari kapasitas menganggur,
mengurangi persediaan, dan menghindari terkunci dalam teknologi tertentu.
2) Sebuah perusahaan dapat memfokuskan sumber daya yang langka pada area di
mana ia memiliki keunggulan kompetitif. Manfaat ini dapat diterjemahkan
menjadi lebih banyak dana untuk R&D untuk mempekerjakan insinyur terbaik
dan untuk penjualan dan layanan untuk memberikan pelatihan berkelanjutan
bagi staf.
3) Sebuah organisasi dapat memanfaatkan pengetahuan dan keahlian dari mitra
rantai pasokan khusus, menambahkan keterampilan penting dan mempercepat
pembelajaran organisasi.
• Risiko Strategis Outsourcing
1) Hilangnya keterampilan kritis atau mengembangkan keterampilan yang salah.
2) Hilangnya keterampilan lintas fungsi.
3) Hilangnya kendali atas pemasok.
c. The Virtual Organization, jaringan perusahaan independen yang terus berkembang
yang terhubung bersama untuk berbagi keterampilan, biaya, dan akses ke pasar satu
sama lain.
• Kelebihan :
1) Memungkinkan pembagian biaya dan keterampilan.
2) Meningkatkan akses ke pasar global.
3) Meningkatkan daya tanggap pasar.
4) Menciptakan organisasi “terbaik dari segalanya” sejak setiap mitra membawa
kompetensi inti ke aliansi.
5) Mendorong baik individu dan berbagi pengetahuan organisasi dan
mempercepat pembelajaran organisasi.
• Kekurangan :
1) Lebih sulit untuk menentukan di mana satu perusahaan berakhir dan yang lain
dimulai, karena saling ketergantungan yang erat di antara para pemain.
2) Menyebabkan potensi hilangnya kendali operasional di antara para mitra.
3) Menghasilkan hilangnya kendali strategis atas teknologi yang muncul.
 4) Membutuhkan keterampilan manajerial yang baru dan sulit diperoleh.
d. Boundaryless Organizations: Making Them Work
Merancang organisasi yang secara simultan mendukung persyaratan strategi
organisasi, konsisten dengan tuntutan lingkungan, dan dapat diterapkan secara efektif
oleh orang-orang di sekitar manajer adalah tugas yang sulit bagi manajer mana pun.
Solusi paling efektif biasanya adalah kombinasi dari tipe organisasi. Artinya,
perusahaan dapat mengalihdayakan banyak bagian dari rantai nilainya untuk
mengurangi biaya dan meningkatkan kualitas, terlibat secara simultan dalam berbagai
aliansi untuk mengambil keuntungan dari perkembangan teknologi atau menembus
pasar baru, dan meruntuhkan hambatan dalam organisasi untuk meningkatkan
fleksibilitas.

3. Creating Ambidextrous Organizational Designs

a. Ambidextrous Organizations: Key Design Attributes
Sebuah studi oleh Charles O'Reilly dan Michael Tushman memberikan beberapa
wawasan tentang bagaimana beberapa perusahaan mampu menciptakan desain
organisasi ambidextrous yang sukses. Ambidextrous organizational designs adalah
desain organisasi yang berusaha untuk secara simultan mengejar inovasi yang
sederhana dan bertahap serta inovasi terobosan yang lebih dramatis.Perusahaan
menyusun proyek terobosan mereka dengan salah satu dari empat cara utama :
1) Tujuh dilakukan dalam struktur organisasi fungsional yang ada.
2) Sembilan diorganisir sebagai tim lintas fungsi.
3) Empat diorganisir sebagai tim yang tidak didukung.
4) Lima belas dilakukan dalam organisasi ambidextrous.
b. Why Was the Ambidextrous Organization the Most Effective Structure?
Visi yang jelas dan meyakinkan, yang secara konsisten dikomunikasikan oleh tim
manajemen senior perusahaan, sangat penting dalam membangun desain yang
ambidextrous. Struktur memungkinkan fertilisasi silang sambil menghindari
kontaminasi silang. Koordinasi dan integrasi yang ketat di tingkat manajerial
memungkinkan unit yang lebih baru untuk berbagi sumber daya penting dari unit
tradisional, seperti uang tunai, bakat, dan keahlian. Berbagi tersebut didorong dan
difasilitasi oleh sistem penghargaan yang efektif yang menekankan tujuan perusahaan
secara keseluruhan.