STRATEGI CONTROL AND CORPORATE GOVERNANCE

A. Dua jenis sistem kontrol

1. Pendekatan tradisional untuk kontrol strategis:
Metode berurutan dari kontrol organisasi di mana (1) strategi dirumuskan dan manajemen puncak
menetapkan tujuan, (2) strategi diimplementasikan, dan (3) kinerja diukur terhadap set sasaran yang
telah ditentukan. Kontrol didasarkan pada loop umpan balik dari pengukuran kinerja ke perumusan
strategi (lihat gambar di bawah).

Paling tepat digunakan:

 Ketika lingkungan stabil dan relatif sederhana;

 Tujuan dan sasaran dapat diukur dengan pasti;
 Sedikit kebutuhan untuk ukuran kinerja yang kompleks.

Keterbatasan:

 Proses biasanya melibatkan jeda waktu yang panjang, sering dikaitkan dengan siklus perencanaan
tahunan;
 Sedikit atau tidak ada tindakan yang diambil untuk merevisi strategi, tujuan dan sasaran sampai
akhir periode waktu.

2. Pendekatan kontemporer untuk pengendalian strategis:

pendekatan ini menyarankan pemantauan berkelanjutan lingkungan (internal dan eksternal) serta
mengidentifikasi tren dan peristiwa yang menandakan perlunya merevisi strategi, sasaran dan
sasaran. Hubungan antara implementasi dan pengendalian formulasi strategi sangat interaktif.

Pendekatan ini menggunakan dua jenis kontrol strategis: kontrol informasi dan kontrol perilaku.
Informasi kontrol = metode kontrol organisasi di mana perusahaan mengumpulkan dan menganalisa
informasi dari lingkungan internal dan eksternal untuk mendapatkan yang terbaik sesuai antara tujuan
organisasi dan strategi dan lingkungan strategis. Behavioral Control = sebuah metode kontrol organisasi
di mana perusahaan mempengaruhi tindakan karyawan melalui budaya, penghargaan, dan batas.
a. Kontrol informasi
Suatu metode atau kontrol organisasi di mana perusahaan mengumpulkan dan menganalisis
informasi dari lingkungan internal dan eksternal untuk mendapatkan kesesuaian terbaik antara
tujuan dan strategi organisasi dan lingkungan strategis ('melakukan hal yang benar').
b. Kontrol perilaku
Suatu metode atau kontrol organisasi di mana perusahaan memengaruhi tindakan karyawan
melalui budaya, penghargaan, dan batasan ('melakukan sesuatu dengan benar').

B. Mencapai Kontrol Perilaku: Menyeimbangkan Budaya, Insentif, dan Batasan dan Kendala
Kontrol perilaku difokuskan pada implementasi - melakukan hal-hal yang benar.
1. Budaya Organisasi
Suatu sistem nilai dan keyakinan bersama yang membentuk karyawan, struktur organisasi, dan
sistem kontrol perusahaan untuk menghasilkan norma perilaku. Budaya yang efektif harus
dipupuk, didorong, dan “dipupuk”. Mempertahankan budaya yang efektif dapat
 dicapai melalui mendongeng atau melalui rapat umum atau "pembicaraan singkat" oleh eksekutif
puncak.
2. Sistem Hadiah dan Insentif:
 Sarana yang kuat untuk mempengaruhi budaya organisasi;
 Memfokuskan upaya pada tugas-tugas prioritas tinggi;
 Memotivasi kinerja tugas individu dan kolektif;
 Dapat menjadi motivator dan mekanisme kontrol yang efektif.

Potensi Kelemahan
Sistem penghargaan dapat mengubah budaya organisasi sejauh:

 Informasi penting ditimbun daripada dibagikan;

 Individu mulai bekerja dengan berbagai tujuan;
 Dan mereka kehilangan tujuan keseluruhan.

3. Menetapkan batasan dan kendala

Karakteristik sistem penghargaan dan penghargaan yang efektif:

 Tujuannya jelas, dipahami dengan baik, dan diterima secara luas;

 Strukturnya fleksibel; itu dapat beradaptasi dengan mengubah keadaan;
 Hadiah jelas terkait dengan kinerja dan perilaku yang diinginkan;
 Ukuran kinerja jelas dan sangat terlihat;
 Umpan balik cepat, jelas, dan tidak ambigu;
 “Sistem” kompensasi dianggap adil dan merata;
 Strukturnya fleksibel; itu dapat beradaptasi dengan perubahan keadaan.

Batas dan kendala, bila digunakan dengan benar, dapat melayani banyak tujuan yang bermanfaat
bagi organisasi:

 Upaya Fokus pada Prioritas Strategis;

 Memberikan Tujuan Jangka Pendek dan Rencana Aksi;
 Meningkatkan Efisiensi dan Efektivitas;
 Meminimalkan perilaku yang tidak pantas dan tidak etis.

Kontrol Perilaku dalam Organisasi: Faktor Situasional

Pendekatan Beberapa Faktor Situasional

- Sering ditemukan di organisasi profesional

Budaya: Suatu sistem aturan tidak tertulis yang

- Terkait dengan otonomi tinggi
membentuk pengaruh internal terhadap perilaku
- Norma adalah dasar untuk perilaku

- Terkait dengan output terstandarisasi

Aturan: Pedoman tertulis dan eksplisit yang
- Tugas umumnya berulang dan rutin
memberikan kendala eksternal pada perilaku
- Sedikit kebutuhan untuk inovasi atau kegiatan kreatif
 - Pengukuran output dan kinerja agak mudah

- Paling tepat dalam organisasi yang mengejar strategi

Hadiah: Penggunaan sistem insentif berbasis kinerja
diversifikasi yang tidak terkait
untuk memotivasi
- Hadiah dapat digunakan untuk memperkuat cara
kontrol lainnya

Berevolusi dari Batas menjadi Imbalan dan Budaya

Di sebagian besar lingkungan, organisasi harus berusaha menyediakan sistem atau penghargaan dan insentif,
ditambah dengan budaya yang cukup kuat sehingga batas menjadi diinternalisasi dan kontrol eksternal
seperti aturan dan regulasi berkurang. Ada beberapa cara untuk bergerak ke arah ini:

 Pekerjakan orang yang tepat;

 Pelatihan memainkan peran kunci;
 Teladan manajerial sangat penting;
 Sistem hadiah harus secara jelas selaras dengan sasaran dan sasaran organisasi.

C. Peran Tata Kelola Perusahaan

a. Tata kelola perusahaan
Hubungan antara berbagai peserta dalam menentukan arah dan kinerja perusahaan. Peserta utama
adalah :
1. pemegang saham
2. manajemen, dan
3. dewan direksi.
b. Pemisahan Pemilik (Pemegang Saham) dan Manajemen
1. Pemegang saham (investor) memiliki kewajiban terbatas & dapat berpartisipasi dalam
keuntungan tanpa mengambil tanggung jawab langsung untuk operasi.
2. Manajemen dapat menjalankan perusahaan tanpa memberikan dana secara pribadi
3. Direksi dipilih oleh pemegang saham & memiliki kewajiban fidusia untuk melindungi
kepentingan pemegang saham.
c. Teori Agensi
Sebuah teori hubungan antara pelaku dan agen mereka, dengan penekanan pada dua masalah:
1. tujuan yang saling bertentangan dari pelaku dan agen, bersama dengan kesulitan pelaku untuk
memantau agen, dan
2. perbedaan sikap dan preferensi terhadap risiko pelaku dan agen.
D. Mekanisme tata kelola
Menyelaraskan Kepentingan Pemilik dan Manajer
Untuk meminimalkan potensi bagi manajer untuk bertindak demi kepentingan mereka sendiri, atau
“secara oportunis”, pemilik dapat menerapkan beberapa mekanisme tata kelola. Ini termasuk
1. dewan direksi yang berkomitmen dan terlibat yang bertindak dalam kepentingan terbaik
pemegang saham untuk menciptakan nilai jangka panjang dan
2. aktivisme pemegang saham, di mana pemilik memandang diri mereka sendiri sebagai pemilik
saham alih-alih pemegang saham dan secara aktif terlibat dalam tata kelola perusahaan.
E. Tugas direksi
1. Secara teratur mengevaluasi, dan, jika perlu, mengganti CEO, menentukan kompensasi manajemen,
perencanaan suksesi peninjauan.
2. Review & menyetujui tujuan keuangan, strategi utama, dan rencana korporasi. Memberikan saran
dan nasihat kepada manajemen puncak.
3. Pilih & recommend candidates for the Board of Directors; mengevaluasi proses Dewan. Tinjau
kecukupan semua sistem kepatuhan.
F. Tata Kelola Eksternal dan Mekanisme Kontrol
Metode yang memastikan bahwa tindakan manajerial mengarah pada maksimalisasi nilai pemegang
 saham dan tidak membahayakan kelompok pemangku kepentingan lainnya dan yang berada di luar
kendali sistem tata kelola perusahaan. Dengan asumsi bahwa mekanisme kontrol internal dalam sebuah
perusahaan gagal (misalnya dewan tidak efektif dalam memantau manajer dan pemegang saham pasif),
manajer dapat berperilaku oportunistik:

1. Mereka dapat mengelak dari tanggung jawab mereka (mengelak berarti manajer gagal untuk
mengerahkan diri sepenuhnya);
2. Mereka dapat terlibat dalam konsumsi pekerjaan (mis. Jet pribadi, keanggotaan klub, dll.);
3. Mereka mungkin terlibat dalam diversifikasi pasar-produk yang berlebihan (hanya mengurangi
risiko kerja para manajer daripada risiko keuangan para pemegang saham).

Mekanisme eksternal yang menyediakan setidaknya beberapa solusi parsial untuk masalah yang
dijelaskan adalah:

1. Pasar untuk kontrol perusahaan

Mekanisme kontrol eksternal di mana pemegang saham tidak puas dengan manajemen perusahaan
menjual saham mereka. Ketika semakin banyak pemegang saham memilih dengan kaki mereka, nilai
saham mulai menurun, menghasilkan suatu titik di mana nilai pasar perusahaan menjadi kurang dari
nilai buku. Seorang perampok perusahaan karena itu dapat mengambil alih perusahaan dengan harga
kurang dari nilai buku dari aset perusahaan.
2. Takeover constraint
Risiko terhadap manajemen perusahaan yang diakuisisi oleh raider yang bermusuhan.
3. Auditor
Formulir audit adalah organisasi independen yang dikelola oleh profesional bersertifikasi yang
memverifikasi pembukuan perusahaan. Audit dapat menemukan penyimpangan keuangan dan
memastikan bahwa pelaporan keuangan oleh perusahaan sesuai dengan praktik akuntansi standar.
4. Bank dan Analis
Bank telah meminjamkan uang kepada perusahaan dan oleh karena itu harus memastikan bahwa
keuangan perusahaan peminjam dalam keadaan teratur. Analis saham melakukan studi mendalam
yang berkelanjutan dari perusahaan-perusahaan yang mereka ikuti dan membuat rekomendasi
kepada klien mereka untuk membeli, menahan, atau menjual. Akses bank dan analis ke informasi,
pengetahuan industri dan perusahaan memungkinkan mereka untuk memberi tahu komunitas
investasi tentang perkembangan positif dan negatif yang berkaitan dengan perusahaan.
5. Badan Pengatur
Semua perusahaan tunduk pada beberapa peraturan oleh pemerintah. Sebagai contoh, semua
perusahaan publik diharuskan untuk mengungkapkan sejumlah besar informasi keuangan oleh
badan-badan seperti Securities and Exchange Commission (SEC).
6. Media dan aktivis publik
Pers biasanya tidak diakui sebagai mekanisme kontrol eksternal dalam literatur tata kelola
perusahaan. Namun, tidak dapat disangkal bahwa di semua ekonomi kapitalis maju, pers keuangan
dan media memainkan peran tidak langsung yang penting dalam memantau pengelolaan perusahaan
publik.
G. Tata Kelola Perusahaan: Perspektif Internasional
1. Konflik Pokok-Pokok Konflik
antara dua pelaku - pemegang saham pengendali dan pemegang saham minoritas - dalam konteks
sistem tata kelola perusahaan. Tiga syarat yang harus dipenuhi agar konflik PP terjadi:
a. Pemilik atau kelompok pemilik yang dominan yang memiliki kepentingan yang berbeda dari
pemegang saham minoritas;
b. Motivasi bagi pemegang saham pengendali untuk menjalankan posisi dominan mereka demi
keuntungan mereka;
2. Beberapa formal (seperti legislasi atau badan pengatur) atau kendala informal yang akan mencegah
atau mencegah pemegang saham pengendali dari mengeksploitasi posisi menguntungkan mereka.
3. Fitur lain di mana-mana kehidupan perusahaan di luar AS dan GB adalah kelompok bisnis seperti
"keiretsus" Jepang dan "chaebol" Korea Selatan.
4. Grup Bisnis
Seperangkat perusahaan yang, meskipun secara hukum independen, terikat bersama oleh konstelasi
ikatan formal dan informal dan terbiasa mengambil tindakan terkoordinasi.