Anda di halaman 1dari 30

PERTEMUAN 1 - MANAGEMENT AND CONTROL AND RESULTS CONTROLS

Chapter 1 : Management and Control


Sistem pengendalian manajemen adalah sistem yang digunakan oleh manajemen untuk
mengendalikan aktivitas organisasi agar sesuai dengan tujuan organisasi
Elemen Sistem Pengendalian Manajemen
Perencanaan strategis Penganggaran Alokasi sumber daya Pengukuran kinerja Penetapan
pusat pertanggungjawaban Transfer pricing

Tujuan & Fungsi Management Control System :


Melakukan apa yang manajemen ingin lakukan dari rencana yang telah dibuat untuk mencapai tujuan
organisasi
Mempengaruhi perilaku orang dengan cara yang diinginkan agar sesuai dengan ketentuan

Manfaat :
Meningkatkan kemungkinan bahwa tujuan organisasi akan tercapai

Elemen-Elemen Sistem Pengendalian


Detector perangkat yang mengukur apa yang sebenarnya terjadi dalam proses yang sedang
dikendalikan
Assessor perangkat yang menentukan signifikansi dari peristiwa aktual dengan cara
membandingkannya dengan beberapa standar atau ekspektasi dari apa yang seharusnya terjadi
Effector perangkat mengubah perilaku jika assessor mengindikasikan kebutuhan untuk melakukan
hal tersebut
Jaringan komunikasi perangkat yang meneruskan informasi antara detector dengan assessor dan
antara assessor dengan effector

Manajemen adalah proses pengendalian manajemen adalah proses mempengaruhi anggota organisasi
untuk mengimplementasikan strategi perusahaan.
1|Page

Sistem adalah suatu cara tertentu dan bersifat repetitif untuk melaksanakan suatu aktivitas
(rutin,terkoordinasi, dan berulang)

Pengendalian Manajemen
Aspek pengendalian manajemen

kegiatan pengendalian manajemen, keselarasan tujuan,

perangkat penerapan strategi, tekanan finansial dan nonfinansial, bantuan dalam mengembangkan
strategi baru
Kegiatan pengendalian manajemen, meliputi :
Merencanakan apa yang seharusnya dilakukan (Planning)
Mengkoordinasikan aktivitas-aktivitas dari beberapa bagian organisasi (Coordinating)
Mengkomunikasikan informasi (Communicating)
Mengevaluasi informasi (Evaluating)
Memutuskan tindakan apa yang seharusnya diambil jika ada (Deciding)
Mempengaruhi orang-orang untuk mengubah perilaku mereka (Influencing)

Chapter 2 : Results Control

Result Controls & the Control Problems


Direction problems
Motivational problems
Personal limitation problems
Non motivational problems
Elements of Result Controls
1. Menetapkan dimensi apa saja yang tepat untuk menilai kinerja unit suatu organisasi
2. Menetapkan bagaimana mengukur dimensi kinerja tersebut
3. Menetapkan target
4. Melakukan monitoring atas kinerja yang diperoleh
5. Memberikan reward

2|Page

Kondisi yang Menentukan Efektivitas atas Result Controls


1. Organisasi dapat menentukan hasil apa yang diinginkan di daerah yang di control
2. Karyawan yang diberi tanggung jawab memiliki pengaruh signifikan terhadap hasil yang diharapkan
3. Organisasi dapat mengukur hasil secara efektif

3|Page

PERTEMUAN 2 - ACTION, PERSONNEL, AND CULTURAL CONTROLS

Action Controls
Definisi :
Action control merupakan bentuk pengendalian langsung dari pihak manajemen untuk memastikan
bahwa karyawan dapat bertindak sebaik mungkin dalam perusahaan dimana mereka bekerja dengan
langkah-langkah yg ditetapkan dan membentuk sikap karyawan terfokus pada pengendalian yang
diberikan.
Bentuk Action controls
1. Behavioral Constraint :
Physical
Administrative
2. Preaction Reviews :
Formal
Informal
3. Action Accountability, implementasinya :
Mendefinisikan sikap apa yang dapat diterima / tidak diterima
Mengkomunikasikan definisi yang telah diterapkan
Mengamati dan menelusuri kegiatan apa yg dilakukan oleh karyawan
Memberikan reward dan punishment
4. Redundancy
Cara untuk menelusuri tindakan yang dilakukan :
Secara langsung dan berkesinambungan
Secara periodic
Menguji bukti dan tindakan yang telah diambil
Action Controls & Control Problems
Preaction review dapat mengatasi masalah pengendalian
Action accountability dapat mengatasi masalah pengendalian
Redundancy efektif menyelesaikan tugas tertentu jika terjadi keraguan
4|Page

Action control efektif dilakukan, jika :


Manajer mengetahui tindakan apa yang benar dan salah
Manajer memiliki kemampuan untuk memastikan tindakan yang benar-benar terjadi

Personnel Controls
Definisi :
Serangkaian pengendalian yang tidak tertulis yang ditekankan pada sikap dan motivasi orang yang
terlibat dalam organisasi.
Tujuan dasar personnel control :
Klarifikasi ekspektasi
Membantu meyakinkan bahwa tiap karyawan punya kemampuan kerja yang baik
Meningkatkan kemungkinan bahwa tiap karyawan punya kemampuan kerja yang baik
Meningkatkan kemungkinan bahwa tiap karyawan akan terlibat self-monitoring
Implementasi Personnel Control
Seleksi dan penempatan
Pelatihan
Desain kerja

Cultural Controls
Definisi :
Didesain untuk mendorong terjadinya mutual monitoring yang merupakan bentuk paling kuat dari
kontrol yang dilakukan oleh kelp. kepada individu yang melakukan pelanggaran terhadap nilai dan
norma yang berlaku pd kelompok tsb.
Cara membentuk budaya organisasi :
(1) Codes of conduct Kode dan statement ini dibuat untuk membantu karyawan memahami perilaku
seperti apa yang diharapkan oleh organisasi untuk mereka milikimeskipun tanpa adanya aturan

5|Page

khusus.

Statement

ini

bisa

berisi

pesan-pesan

tentang

dedikasi

terhadap

kualitaskepuasan pelanggan, perlakuan yang adil dari staf dan pemasok, keselamatan karyawan, ino
vasi, pengambilan risiko, kepatuhan terhadap prinsip etika, komunikasi terbuka,
keinginan untuk berubah
(2) Group rewards Memberikan imbalan berdasarkan pencapaian kolektif juga dapat mendorong
kontrol budaya.Imbalan yang diberikan atas pencapaian kolektif ini dapat berupa bonus, profit
sharing, ataugain sharing dimana imbalan ini diberikan berdasarkan kinerja perusahaan atau entitas
dalamhal pengembalian akuntansi, profit, atau pengurangan biaya. Group reward pada dasarnya
mendelegasikan pemantauan(monitoring) aktivitas karyawan kepada rekan kerjanya.
(3) Pendekatan lainnya, diantaranya :
Rotasi karyawan
Physical/social arrangement
Proper tone at the top
Control Problems
Lack-of-direction problem merupakan situasi dimana orang-orang dalam organisasi tidak
memahami sepenuhnya apa yang dimaui oleh organisasi dari dirinya. Ex : Visi dan misi organisasi
belum terinternalisasi ke sebagian besar jajaran struktural karyawan. Ketidakpahaman ini
mengakibatkan tidak adanya spirit dan rasa memiliki para karyawan terhadap pencapaian tujuan
organisasi.
Motivational problem merupakan situasi dimana orang-orang dalam organisasi tidak mau bekerja
sekeras yang seharusnya. Ex : Sistem punishment and reward belum diterapkan dengan baik.
Hal ini menyebabkan karyawan tidak terdorong untuk berprestasi karena bekerja baik
maupun tidak baik akan sama saja akibatnya, Sistem kompensasi yang disamaratakan\

Personal limitation merupakan situasi dimana orang-orang yang melaksanakan tugas tidak mampu
mengerjakan tugas tersebut dengan baik karena keterbatasan kemampuan mereka. Ex : Perekrutan
sumber daya manusia yang cenderung non-formal dan kekeluargaan sehingga kurang dapat
menempatkan SDM sesuai dengan kompetensinya. Kurangnya program pelatihan dan
pengembangan ketrampilan baru bagi SDM, sehingga tidak menambah keahlian,
ketrampilan, dan pengalaman baru bagi karyawan.
6|Page

Efektivitas dari personnel / cultural culture


(1) Keuntungan yang dimiliki personnel / cultural control
(2) Tingkat efektivitas personel / cultural control.

7|Page

PERTEMUAN 3 - CONTROL SYSTEM TIGHTNESS

Tight Action Control


Tight action control pada awalnya muncul karena action control yang semakin ketat dalam sebuah
perusahaan. Menurut Merchant (1998), pada dasarnya suatu action control dikatakan ketat hanya jika
kontrol tersebut memungkinkan para karyawan, melaksanakan tugasnya dengan konsisten untuk
mencapai tujuan perusahaan dan tidak mengambil suatu tindakan yang membahayakan yang mungkin
menghambat tercapainya tujuan perusahaan.
Behavioral Constraints
Ada beberapa hal yang harus diperhatikan sebagai syarat terciptanya Behavioral Constraints yang
ketat. Behavioral Constraints ini sendiri adalah bentuk sistem control formal. Menurut Anthony &
Govindarajan (1998), harus ada rules atau peraturan yang mendukung terciptanya suatu formal
control yang baik. Wujud dari rules ini antara lain :

Physical Control
Pengendalian pada tindakan karyawan dilakukan dengan memberikan hambatan secara fisik
yang meliputi sistem identifikasi personal, password, serta pembatas akses pada area dimana
inventaris dan informasi vital disimpan.

Administrative Control
Selain Physical Control juga terdapat Administrative control. Contoh dari Administrative
Control ini adalah pembatasan pembuatan keputusan. Jadi terdapat pemisahan jabatan dalam
perusahaan. Top manajement diberi wewenang dalam mengambil keputusan lebih luas
daripada lower dan di harapkan kemampuan dalam pengambilan keputusan lebih baik
daripada lower manajement.

Preaction Review
Preaction review ini biasanya menyebabkan pertimbangan sistem pengendalian yang sangat ketat
yang melibatkan alokasi sumber daya karena merupakan investasi yang menentukan kesuksesan
atau kegagalan suatu bisnis dalam perusahaan. Preaction control yang ketat ini sering diterapkan
keseluruhan pada tingkat direktur, karena mereka adalah orang orang yang terlalu sibuk dan tidak
mempunyai waktu untuk menjelaskan proposal perusahaan yang ada, sehingga tidak tahu apakah
itu salah atau tidak.
8|Page

Action Accountability
Ada beberapa hal yang perlu diperhatikan agar tercipta suatu action accountability yang ketat.
Menurut Merchant (1998), definisi dari action accountability itu harus :

Congruent
Congruent berarti pelaksanaan dari action yang ditegaskan dalam sistem pengendalian akan
sungguh sungguh menunjukan pencapaian tujuan organisasi.

Specific
Adanya penjelasan tentang kinerja yang diinginkan dalam bentuk peraturan kerja atau
kebijakan spesifik. Jadi peraturan yang ada harus dijelaskan dengan detil dan terperinci.

Well Communicated
Pada pengendalian yang ketat, orang harus mengerti dan menerima semua peraturan sehingga
peraturan tersebut mampu mempengaruhi mereka. Pada dasarnya, seseorang yang tidak
mengerti tentang peraturan akan melanggar peraturan tersebut. Jadi kepatuhan karyawan
terhadap peraturan tersebut bergantung pada cara penyampaian perusahaan terhadap
karyawannya.

Complete
Complete artinya adalah bahwa hal hal yang boleh ataupun tidak boleh dilakukan dijelaskan
semua dengan lengkap. Artinya jangan sampai ada peraturan yang mungkin tidak dijelaskan
yang dapat menjadi kelemahan dalam peraturan itu sendiri.

Anthony & Govindarajan (1998), menambahkan agar tercipta suatu sistem control formal yang baik,
dalam hal ini accountability, yang harus diperhatikan adalah :

Action Tracking
Adalah suatu proses yang menjamin bahwa suatu tugas telah dilaksanakan secara efisien dan
efektif. Biasanya tugas tugas ini dikontrol oleh peraturan peraturan atau jika dijalankan
secara otomatis, maka sistem otomatis itu sendiri biasanya menyediakan kontrol. Hal ini sama
dengan yang dikemukakan oleh Merchant (1998), pada dasarnya seorang karyawan yang tahu
bahwa ia sedang diawasi akan melakukan tugasnya dengan sebaik mungkin disbanding
karyawan yang tidak tahu bahwa ia sedang diawasi atau merasa bahwa perusahaan tidak
mengetahui apa yang dilakukannya. Dengan mengefektifkan action tracking, maka
pengendalian terhadap action accountability dapat diperketat.

9|Page

Terakhir, Goold (1993) melengkapi dengan :

Reward
Adalah suatu bentuk balas jasa perusahaan terhadap karyawan yang memberikan kontribusi
luar biasa. Reward ini cukup efektif dalam memotivasi karyawan untuk bekerja lebih baik.

Sanctions
Adalah bentuk hukuman kepada karyawan yang melakukan hal yang merugikan perusahaan.
Pengendalian dapat diperketat dengan pemberian hadiah atau hukuman sehingga dapat
mempengaruhi tingkah laku karyawan. Dengan pemberian hadiah atau hukuman sehingga
dapat mempengaruhi tingkah laku karyawan. Dengan pemberian hadiah dan hukuman yang
berbeda beda setiap individu, maka reaksi yang ditimbulkan juga akan berbeda pula. Hal ini
untuk meminimalkan karyawan melakukan pelanggaran yang mungkin mengakibatkan tujuan
perusahaan menjadi terganggu atau bahkan tidak tercapai.

Tight Personnel (Cultural Control)


Management Control System yang didominasi oleh personnel atau cultural control terkadang
dapat sangat ketat. Dalam organisasi nir-laba, personnel control akan sangat berpengaruh bagi kinerja
organisasi, karena kebanyakan sukarelawan mendapatkan rasa puas hanya dengan melakukan
pekerjaan dengan baik sehingga termotivasi untuk melakukan yang terbaik.
Personnel control dan cultural control yang ketat juga terdapat dalam berbagai situasi bisnis.
Control yang ketat ini sering terjadi dalam bisnis dengan skala kecil yang dikelola oleh keluarga. Pada
kondisi ini personel control yang ada dapat berjalan efektif karena adanya kesesuaian tujuan individu
dan perusahaan, serta rendahnya tingkat keragaman orang orang di dalamnya.
Secara umum, personnel control yang efektif adalah suatu fungsi dari pengetahuan yang
tersedia untuk menghubungkan mekanisme pengendalian dengan solusi atas problem pengendalian
yang sudah terjadi. Tingkat efektivitas langkah langkah yang digunakan untuk meningkatkan kekuatan
personnel control biasanya sulit untuk dinilai. Informasi tentang seberapa baik faktor yang
mempengaruhi kinerja seperti pendidikan, pengalaman dan kepribadian, seringkali tidak dapat
diandalkan.
Disisi lain, cultural contol seringkali lebih kuat dan stabil. Budaya melibatkan sekumpulan
kepercayaan dan nilai bersama yang digunakan para karyawan sebagai petunjuk dan pandangan dalam

10 | P a g e

berperilaku baik. Budaya dalan beberapa perusahaan bisa dikatakan kuat karena budaya itu berisi
kepercayaan dan nilai nilai yang dipegang erat dan dibagi bersama.
Bagi perusahaan yang mempunyai budaya organisasi yang kuay, pengendalian yang ketat
mungkin tidak dapat dipengaruhi hanya dengan personnel atau cultural control saja. Kebanyakan
personnel atau cultural control lebih fleksibel. Hal ini disebabkan karena dalam sebuah organisasi terdiri
dari beragam individu yang memiliki cara pandang yang berbeda.

11 | P a g e

PERTEMUAN 4 - CONTROL SYSTEM COSTS

Direct And Indirect Control System Costs


Out of Pocket costs
Biaya out of pocket adalah biaya yang dapat secara langsung terlihat ketika mengimplementasikan
suatu system pengendalian manajemen.
Biaya out of pocket dapat dengan mudah diukur, tetapi biaya waktu yang dihabiskan karyawan dalam
dalam aktivitas perencanaan dan kegiatan pembuatan anggaran atau preaction reviews secara umum
hanya dapat diestimasikan.
Biaya out of pocket yang berlebih dapat mengakibatkan kegagalan system pengandalian manajemen.

System pengendalian manajemen dapat menyebabakan indirect cost lebih besar dari direct cost. Hal ini
disebabkan adanya :
Behavioral Displacement
Penyimpangan perilaku merupakan efek samping penerapan system pengendalian manajemen
yang paling umum dan membebani perusahaan dengan indirect cost yang signifikan. Penyimpangan
perilaku ini terjadi karena MSC memicu terjadinya perilaku yang tidak konsisten pada tujuan
perusahaan maupun strategi yang diterapkan.
Behavioral displacement ini identik dengan control type accountability dimana spesifikasi dari result
atau kebutuhan action tidak sejalan atau tidak terpenuhi.
Beberapa bentuk dari pengendalian dapat menyebabkan masalah, yaitu:

Penyimpangan perilaku dan result control


Dalam result control system, penyimpangan perilaku terjadi ketika perusahan atau organisasi
mendefinisikan suatu ukuran terhadap hasil yang tidak sejalan dengan tujuan perusahaan yang
sebenarnya.
Tidak sesuainya sasaran perusahaan dengan hasil yang didapatkan disebabkan karena:
(1) Rendahnya/ kurangnya pengertian tentang hasil yang diharapkan perusahaan. Result
control

itu

sendiri

dapat

mengakibatkan

penyimpangan

apabila

adanya

ketidaksempurnaan dari hasil yang ingin dicapai.


(2) Kecenderungan untuk mengkonsentrasikan pada persoalan yang konkret dan dapat
diperhitungkan daripada konsep, intagible yang mungkin lebih penting.

12 | P a g e

Penyimpangan perilaku dan action control


Penyimpangan perilaku dapat terjadi ketika action control digunakan. Salah satu bentuk
penyimpangan perilaku yang terjadi adalah Means-ends inversion yaitu karyawan terdorong
untuk lebih memperhatikan mengenai apa yang mereka lakukan (the means) daripada apa
yang harus mereka capai (the ends). Terkadang penyimpangan perilaku terkait dengan
tindakan juga terjadi ketika seperangkat tindakan yang telah ditetapkan tidak sejalan dengan
apa yang diinginkan perusahaan (ketidaksamaan persepsi).

Pengendalian tindakan akan sangat berguna untuk membuat perilaku karyawan lebih teratur
dalam jangka waktu tertentu. Namun setelah itu, pengendalian tersebut dapat menyurutkan
niat karyawan untuk berinovasi dalam hal pekerjaan atau memikirkan cara bekerja yang lebih
baik. Hal ini dapat berakibat buruk apabila karyawan hanya berfokus untuk mengejar bahwa ia
telah melaksanakan apa yang sesuai dengan aturan yang ada, tanpa memikirkan sisi lain dibalik
hal tersebut.

Penyimpangan perilaku dan personnel / cultural control


Penyimpangan ini dapat terjadi ketika perusahaan menempatkan orang yang salah untuk
sebuah posisi atau mengadakan pelatihan yang salah. Selain itu pengaruh budaya yang kuat
juga dapat menimbulkan penyimpangan, dimana tata tertib dalam suatu kelompok terkait
dengan reward untuk kinerja kelompok tidak sejalan dengan apa yang diinginkan perusahaan.
Penyimpangan perilaku juga dapat terjadi karena penerapan pengendalian personnel atau
cultural dalam lingkungan yang salah.

Solusi untuk penyimpangan perilaku


Kunci untuk mengatasi masalah penyimpangan perilaku ini adalah ketepatan dan keakuratan dalam
mengidentifikasi masalah dan mengenali penyebab - penyebabnya. Proses ini memerlukan
pemikiran lebih lanjut apabila terjadi perbedaan antara tindakan karyawan yang seharusnya dan
pengaruh penerapan system pengendalian yang diinginkan terhadap perilaku karyawan.

13 | P a g e

Gamesmanship
Gamesmanship berarti tindakan yang diambil karyawan untuk seolah-olah menunjukan
peningkatan indikator kinerja mereka tetapi tindakan tersebut tidak menghasilkan sesuatu efek
ekonomis yang positif. Ada dua bentuk gamesmanship :

Creation of slack resources


Slack pada bagian ini terkait dengan konsumsi sumber daya dari suatu organisasi oleh
karyawan melebihi dari yang dibutuhkan, dimana sumber daya tersebut tidak sebanding
dengan kontribusinya terhadap pencapaian tujuan organisasi.

Data Manipulation
Manipulasi merupakan suatu usaha dari karyawan agar terlihat baik dengan cara memalsukan
data atau melaporkan data yang salah (falsification) dan mengubah hasil laporan (data
management), dimana hal ini kadangkala dapat menyebabkan kerugian pada perusahaan.
Selain itu efek yang ditimbulkan dari manipulasi yang terlalu besar dapat merusak keakuratan
semua sistem informasi pada sistem pengendalian manajemen (MCS) pada perusahaan.

Operating Delays
Penundaan operasi merupakan suatu konsekuensi yang sering tidak dapat dihindari dari preaction
review dalam action control review dan dari hambatan perilaku. Operating delays sering
dihubungkan dengan action control, karena adanya:

Pre-action review Peninjauan kembali atas tindakan yang telah dilakukan.

Behavioral constrain Pemaksaan mengenai apa yang harus dilakukan.

Bureaucratic organizations Tata cara yang harus dilakukan oleh perusahaan.

Operating delays ini lebih efisien dalam situasi jangka panjang, sehingga tidak cocok bila digunakan
pada perusahaan yang menerapkan fast action. Operating delays ini dapat menyebabkan reaksi
manajerial yang mungkin diinginkan.

Negative Attitude
Walaupun suatu control telah dirancang dengan baik, masih saja dapat menimbulkan suatu perilaku
negatif, seperti tekanan dalam pekerjaan, konflik, frustasi dan pertentangan. Perilaku perilaku
tersebut penting karena tidak hanya digunakan sebagai indikator kesejahteraan karyawan, tetapi

14 | P a g e

juga karena dapat menyebabkan banyak perilaku yang merugikan, misalnya sikap main main,
kurangnya usaha, bolos kerja dan tingginya tingkat keluar-masuk karyawan.
Faktor faktor penyebab perilaku negatif berasal dari kondisi ekonomi, struktur organisasi dan
proses administrasi.

Perilaku negatif yang disebabkan action control


Kebanyakan orang, khususnya para profesional, bereaksi negatif terhadap penggunaan action
control. Pre-action review dapat menyebabkan rasa frustasi pada manager ketika mereka
merasa bahwa tidak ada manfaat yang berguna pada review. Sama halnya yang terjadi pada
bawahan karena mereka merasa bahwa semua aspek pekerjaan mereka diatur sedemikian
rupa. Misalnya banyaknya larangan larangan bahkan hingga ke hal yang kecil.

Perilaku negatif yang disebabkan result control


Beberapa penyebab terjadinya perilaku negatif:

Kurangnya komitmen karyawan untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan dalam
sistem pengendalian manajemen. Ini dikarenakan karyawan merasa bahwa tujuan
tersebut terlalu sulit, tidak berarti, tidak terkendali, tidak bijaksana, ilegal dan tidak etis.

Sistem penilaian kinerja yang dirasa tidak fair.

Reward dan punishment. Dimana reward dianggap tidak sebanding dan sebagian besar
bentuk punishment cenderung untuk menciptakan perilaku negatif. Sebaiknya, para
karyawan diajak berpartisipasi dalam menentukan target, sehingga dapat mengurangi
pikiran negatif mereka pada control system yang berorientasi pada hasil (result).

15 | P a g e

PERTEMUAN 5 - DESIGNING AND EVALUATING MANAGEMENT CONTROL SYSTEM

Dalam mendesign kerangka umum spm ada 2 pertanyaan yang menjadi dasar
A. Apa yang diinginkan?
B. Apa yang mungkin terjadi
Jika antara apa yang diinginkan dan yang terjadi berbeda,manajer harus memperhatikan
pertanyaan design spm berikutnya :
C. Pengendalian apa yang seharusnya digunakan?
D. Seberapa ketat setiap pengendalian harus diaplikasikan?

Apa yang diinginkan dan apa yang mungkin terjadi


Apa itu tujuan?
Dimulain dengan penatapan tujuan dan strategi yang tepat berdasarkan tujuan yang
sudah ditetapkan.Selain menentukan tujuan dan strategi juga harus menilai apa yang
mungkin akan terjadi.Karna pada dasarnya pada saat penetapan tujuan dan strategi
resiko telah ada atau akan terjadi.Dengan kata lain sseharusnya perushaan bertanya :
apakah karyawan memahami apa yang harus mereka lakukan, apakah mereka
termotivasi sebagai mestinya dan apakah mereka dapat memenuhi tugas yang
seharusnya.
Mengidentifikasi Key action
Mengidentifikasi Key result

16 | P a g e

PERTEMUAN 6 - FINANCIAL RESPONSIBILITY CENTERS

Tiga elemen inti :


(1) Pusat Tanggung Jawab Keuangan
Membagi secara adil akuntabilitas untuk hasil keuangan dalam organisasi .
(2) Proses Manajemen Formal (Perencanaan & Penganggaran)
Untuk menentukan ekspektasi kinerja dan standar untuk mengevaluasi kinerja .
(3) Kontrak Motivasi
Untuk menentukan hubungan antara hasil dan berbagai insentif organisasi

PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN
Definisi :
Suatu unit organisasi yang dipimpin seorang manajer yang bertanggung jawab atas aktivitas unit
organisasinya.S ifat pusat pertanggungjawabanPusat pertanggungjawaban ada untuk memenuhi tujuan
perusahaan, karena membantumengimplementasikan strategi perusahaan. Hubungan antara input dan
ouput.
Contoh pengendalian di departemen produksi berfokus pada penggunaan input yang minimal
untuk memproduksi output yang dibutuhkan sesuai spesifikasi yang tepat dan kualitas standar, pada
saatdiminta dan dalam jumlah yang diinginkan. Pengukuran input dan ouput efisiensi dan efektivitas.
Efisiensi terkait jumlah ouput per unit input. Sedangkan efektivitas merupakan hubungan
antaraouput dengan tujuannya (outcome).
PUSAT PENDAPATAN (REVENUE CENTRE)

Merupakan pusat pertanggungjawaban dimana pimpinannya bertanggung jawab atas pendapatan.


Bertanggungjawab artinya mempunyai kewenangan atas hal-hal yang dapat meningkatkan
pendapatan, seperti menentukan harga jual dan biaya-biaya yang secara tidak langsung bisa
relevan atau tidak sama sekali.

17 | P a g e

Pendapatan merupakan sesuatu yang lebih banyak dipengaruhi oleh factor eksternal (sentiment
pasar), sehingga upaya untuk meningkatkannya tidak sebanding lurus dengan pengorbanan atau
biaya yang terjadi. Hal ini menjadi isyarat bagi pimpinan untuk cermat dalam mengkaji
pengendalian biaya yang relative dimaksudkan untuk meningkatkan pendapatan. Contohnya : Biaya
Riset Pemasaran.
Pada pusat pendapatan dikenal dua macam aktivitas pemasaran:
1) ORDER-GETTING, adalah upaya untuk memikat pasar. Aktivitas ini mencakup iklan, promosi, dan
mencari order. Pengendaliannya biasanya malalui budget.
2) ORDER-FILLING (LOGISTIC ACTIVITIES), adalah kegiatan kasat mata yang sifatnya berulang,
contohnya packaging, pengiriman, dan administrasi yang berhubungan dengan pemasaran atau
penjualan.
Dalam menganalisa kinerja pimpinan pusat pendapatan jangan hanya melihat dari sisi
kemampuannya dalam menghasilkan laba, tetapi juga harus diperhatikan tingkat penguasaan pasar
yang dapat dicakup. Dalam hal ini, analisis industry menjadi sangat relevan. Adapun tahapan dalam
pemakaian analsis industry adalah sebagai berikut:
Membuat proyeksi permintaan pasar
Menilai posisi perusahaan dalam persaingan, dapat dihitung dengan
PUSAT BIAYA (Cost Centre)
Pusat biaya merupakan pusat pertanggungjawaban yang memiliki ciri (karakteristik) :
1)

Melaksanakan tugas/pekerjaan yang tidak terkait dengan perolehan pendapatan atau laba.

2)

Diberi wewenang untuk mengatur biaya dalam rangka melaksanakan pekerjaan yang menjadi
tugasnya.

3)

Prestasinya diukur berdasarkan perbandingan biaya yang dianggarkan dengan realisasinya.


Input atau biaya pada pusat biaya diukur dalam unit moneter (nilai uang) tetapi output-nya
tidak selalu dapat diukur dalam unit moneter.

Pusat biaya terdiri atas:


1)

Pusat biaya tekhnik (engineered expenpense center)

18 | P a g e

Merupakan pusat biaya yang sebagian besar biayanya mempunyai hubungan fisik yang erat
dengan output yang dihasilkan. Karakteristiknya :
Input dan outputnya dapat diukur dengan satuan unit moneter
Input dan outputnya dapat diukur dalam bentuk fisik
Jumlah optimum input yang akan diproduksi untuk satu unit output produksi bisa diukur.
Pengukuran kinerjanya adalah efisiensi biayanya, disamping itu mutu produk dan volume
produksinya.
Contoh : Biaya produksi suatu barang di unit produksi.
2) Pusat biaya kebijakan (discreationary expense center),
Merupakan pusat biaya yang sebagian besar biayanya tidak mempunyai hubungan fisik yang
erat dengan output yang dihasilkan. Karakteristiknya :
Inputnya dapat diukur dengan satuan unit moneter
Outputnya diukur bukan bentuk fisik (moneter)
Jumlah optimum input yang akan diproduksi untuk satu unit output produksi tidak bisa
diukur. Pengukuran kinerjanya adalah bukan selisih realisasi dan anggaran atau efisiensi,
melainkan peran manajer dalam perencanaan program kerja serta pengendalian dalam
pengeluaran uang harus disetujui oleh atasannya.
Contoh : Biaya administrasi dan pendukung, biaya penelitian atau pengembangan, serta
sebagian biaya pemasaran.
Walaupun konotasinya kebijakan, tidak berarti bahwa pertimbangan manajemen tidak
dapat diduga atau bersifat insidentil. Oleh sebab itu biaya yang telah ditetapkan harus
diawasi

agar

tidak

melewati

jumlah

yang

telah

ditetapkan

(anggarannya).

Terdapat empat jenis pusat biaya kebijakan, yaitu sebagai berikut:


1.

Pusat Administratif (Administrative Center), meliputi manajemen senior korporat


(kantor pusat), dan manajemen unit bisnis serta para manajer unit pendukung.

19 | P a g e

2.

Pusat Pendukung (Support Centre) adalah unit-unit pendukung yang menyediakan


layanan kepada pusat pertanggungjawaban yang lain. Karakteristik pengendaliannya
adalah sebagai berikut :
Kesulitan mengukur outputnya.
Kadang kala tidak terdapat kesesuaian antara cita-cita staf departemen dengan citacita perusahaan secara keseluruhan (lack of goal congruence). Hal ini disebabkan
karena manajer administratif ingin mencapai keunggulan fungsional.
Pengendaliannya dilakukan melalui anggarannya serta evaluasi apakah program
kerja yang diajukan telah secara rinci yang mencakup biaya administratif dan
pendukung termasuk untuk tetap dalam bisnis-nya (being in business), kebijakan
pusat tersebut termasuk diskripsi tujuan biaya serta estimasinya, alasan semua
tambahan biaya di luar inflasi.

3.

Pusat Penelitian dan Pengembangan (Rersearch and Development Centre), adalah


suatu unit perusahaan yang mempunyai tugas dan tanggung jawab melakukan
penelitian dan pengembangan produk-produk baru, proses baru dan patent.
Karakteristik pengendaliannya adalah sebagai berikut:
Kesulitan menghubungkan input dan outputnya, karena termasuk penelitian pada
tahun-tahun sebelumnya.
Tidak terdapat kesesuaian cita-cita, karena manajer litbang ingin mencapai
penelitian yang terbaik dan unggul, walaupun biayanya mahal (lack of goal
congruence).
Litbang merupakan suatu rangkaian awal penelitian dan akhir pengujian produk,
sifatnya tidak terencana dan tenggang waktu yang lama serta berjangka panjang.
Dalam program litbang tidak ada cara ilmiah untuk menentukan skala optimum
anggaran litbang.
Pengendaliannya melalui anggarannya, dengan sistem

proyek

dan cara

kalenderisasi atas pengeluaran dalam periode anggaran.


Pengukuran kinerja secara periodik membandingkan biaya aktual dengan
anggarannya, untuk kendali pengeluran berikutnya.

20 | P a g e

4.

Pusat Pemasaran (Marketing Centre), meliputi aktivitas pemenuhan pesanan (order


filling) dan aktivitas penciptaan pendapatan dan aktivitas pencarian pesanan (order
getting). Karakteristik pengendaliannya adalah sebagai berikut:
Aktivitas pemenuhan (order filling) pesanan seperti halnya pusat biaya di pabrik,
sehingga biayanya disusun secara standar sesuai dengan berbagai tingkatan
volume, tetapi dengan adanya internet aktivitas ini bisa diselesaikan dengan cepat
dan biayanya rendah.
Aktivitas penciptaan pendapatan, sehingga yang dievaluasi adalah membandingkan
antara pendapatan (unit moneter) dan kuantitas fisik aktual yang dijual dengan
pendapatan dan kuantitas fisik yang dianggarkan, seperti pada Pusat Pendapatan.
Aktivitas pencarian pesanan (order getting), yang dievaluasi adalah biaya pencarian
pesanan merupakan biaya kebijakan, sehingga tidak seorangpun tahu akurasi
berapa jumlah optimal yang harus dikeluarkan. Dengan demikian Pusat Pemasaran
bisa bersifat campuran (hybrid).

PUSAT LABA (PROFIT CENTRE)


Pusat laba merupakan pusat pertanggungjawaban dimana kinerja finansialnya diukur dalam ruang
lingkup laba, yaitu selisih antara pendapatan dan pengeluaran. Laba merupakan ukuran kinerja
yang berguna karena laba memungkinkan pihak manajemen senior dapat menggunakan satu
indikator yang komprehensif dibandingkan harus menggunakan beberapa indikator. Keberadaan
suatu pusat laba akan relevan ketika perencanaan dan pengendalian laba mengaku kepada
pengukuran unit masukan dan keluaran dari pusat laba yang bersangkutan. Manfaat pusat laba
yaitu :
1.

Keputusan operasional dapat dilakukan lebih cepat karena tidak memerlukan pertimbangan
dari kantor pusat.

2.

Kualitas keputusan cenderung lebih baik, karena dilakukan oleh orang yang benar-benar
mengerti tentang keputusan tersebut.

3.

Manajemen kantor pusat bebas dari urusan operasional rutin dan bias lebih focus pada
keputusan yang lebih luas.

21 | P a g e

4.

Kesadaran laba (Profit Consciousness) lebih meningkat pada manajer pusat laba, karena
ukuran prestasinya adalah laba.

5.

Pengukuran prestasi pusat laba lebih luas daripada hanya pengukuran pada pusat pendapatan
dan pusat biaya yang terpisah.

6.

Manajer pusat laba lebih bebas berkreasi.

7.

Dapat difungsikan sebagai pusat atau sarana pelatihan yang handal, karena pusat laba hampir
sama dengan satu perusahaan yang independen.

8.

Memudahkan kantor pusat untuk memperoleh informasi profitabilitas dari komponen produkproduk perusahaan.

9.

Untuk meningkatkan kinerja bersaing karena outputnya siap pakai atau jelas, dan sangat
responsif terhadap tekanan.

Kelemahan pusat laba adalah :


1. Manajemen kantor pusat kehilangan kendali menegenai keputusan yang telah didelegasikan.
2. Manajer pusat laba cenderung hanya memperhatikan laba jangka pendek.\Organisasi yang
pada awalnya bekerja sama antara fungsi satu dengan lainnya menjadi saling bersaing.
3. Terdapat kemungkinan peningkatan perbedaan pendapat dalam pengambilan keputusan yang
dapat menimbulkan pertentangan antar pusat pertanggungjawaban.
4. Tidak ada yang menjamin bahwa divisionalisasi pada masing-masing pusat laba akan menjamin
peningkatan laba perusahaan menjadi lebih optimal.
5. Kualitas pengambilan keputusan oleh manajer divisi mungkin bisa lebih jelek daripada manajer
puncak.
6. Menimbulkan terjadinya tambahan biaya yang dikeluarkan untuk kegiatan manajerial divisi.
7. Kompetensi general manajer seringkali menjadi tidak diperlukan.
PUSAT INVESTASI (Investment Centre)
Yaitu pusat pertanggungjawaban yang kinerja pimpinannya dinilai dari prestasinya memanfaatkan
asset perusahaan, sehingga menghasilkan pendapatan atau laba yang maksimal bagi perusahaan.
Kewenangan pusat investasi menyangkut pengelolaan laba (yang terdiri atas pendapatan dan biaya)
serta mengelola asset yang dipergunakan untuk memperoleh laba. Pusat investasi prestasinya

22 | P a g e

diukur berdasarkan perbandingan antara laba yang diperoleh dengan asset (investasi) yang
dipergunakan. Tujuan dari pengukuran prestasi pada pusat investasi adalah sebagai berikut:
1. Menyediakan informasi yang bermanfaat dalam pengambilan keputusan mengenai investasi
yang digunakan oleh manajer divisi dan memotivasi mereka untuk melakukan keputusan yang
tepat.
2. Mengukur prestasi divisi sebagai kesatuan usaha yang berdiri sendiri.
3. Menyediakan alat perbandingan prestasi antar divisi untuk penentuan alokasi sumber
ekonomi.
Masalah yang mungkin muncul dapat diidentifikasi sebagai berikut :
Pada umumnya tujuan manajer unit usaha adalah memperoleh laba yang memuaskan dari
investasi yang ditanamkan.
Laba yang diperoleh berasal dari modal yang ditanam untuk memperoleh laba tersebut.
Makin besar modal yang ditanam belum tentu makin besar pula labanya.:
Keuntungan dengan menggunakan metode ini adalah sebagai berikut :
Mendorong manajer untuk memberikan perhatian yang lebih luas terhadap hubungan antara
penjualan, biaya, dan investasi yang seharusnya menjadi focus bagi manajer investasi.
Mendorong

efisiensi

biaya,

bisa

mengurangi

investasi

yang

berlebihan.

Adapun kelemahannya adalah sebagai berikut:


Manajer pusat investasi cenderung menolak investasi yang bisa menurunkan ROI pusat
pertanggungjawabannya, walaupun akan meningkatkan profitabilitas perusahaan secara
keseluruhan.
Mendorong manajer pusat investasi hanya berpikiran jangka pendek tanpa memperhatikan
kepentingan jangka panjang.

23 | P a g e

TRANSFER PRICING
Merupakan mekanisme untuk mendistribusikan pendapatan yang dihasilkan dari penjualansuatu produk
jika dua atau lebih pusat laba bertanggung jawab bersama atas pengembangan, pembuatan,dan
pemasaran produk tersebut.Mekanisme harga transfer ini harus dirancang dengan sedemikian rupa
guna memenuhi sejumlah tujuan:
Memberikan informasi yang relevan kepada masing-masing unit usaha untuk menenentukan feed
back yang optimum antara biaya dan pendapatan perusahaan
Menghasilkan keputusan yang selaras dengan tujuan perusahaan (goal congruence)
Membantu pengukuran kinerja ekonomi dari unit usaha individual
Menghasilkan suatu sistem yang mudah dimengerti dan dikelola.

24 | P a g e

PERTEMUAN 7 - PLANNING AND BUDGETING


Anggaran merupakan rencana terperinci pemerolehan dan penggunaan sumber daya perusahaan dalam
satu periode tertentu.

Tujuan perencanaan dan penganggaran


1. Fungsi perencanaan
Perusahaan melakukan operasinya, pimpinan dari perusahaan tersebut harus lebih dahulu
merumuskan kegiatan-kegiatan apa yang akan dilaksanakan di masa datang dan hasil yang akan
dicapai dari kegiatan-kegiatan tersebut, serta bagaimana melaksanakannya. Dengan adanya
rencana tersebut, maka aktifitas akan dapat terlaksana dengan baik.
2. Fungsi pengawasan
Pengawasan itu merupakan usaha-usaha yang ditempuh agar rencana yang telah disusun
sebelurnnya dapat dicapai. Dengan demikian pengawasan adalah mengevaluasi prestasi kerja
dan tindakan perbaikan apabila perlu. ujuan pengawasan itu bukanlah mencari kesalahan akan
tetapi mencegah dan nemperbaiki kesalahan
3. Fungsi Koordinasi
Dengan demikian dapat dikatakan bahwa
untuk menciptakan adanya koordinasi diperlukan perencanaan yang baik, yang dapat
menunjukkan keselarasan rencana antara satu bagian dengan bagian lainnya. Anggaran yang
berfungsi sebagai perencanaan harus dapat menyesuaikan rencana yang dibuat untuk berbagai
bagian dalam perusahaan, sehingga rencana kegiatan yang satu akan selaras dengan lainnya.
Untuk itu anggaran dapat dipakai sebagai alat koordinasi untuk seluruh bagian yang ada dalam
perusahaan, karena semua kegiatan yang saling berkaitan antara satu bagian dengan bagian
lainnya sudah diatur dengan baik.

4. Anggaran sebagai pedoman kerja


Lazimnya penyusunan anggaran berdasarkan pengalaman masa lalu dan taksir-taksiran pada
masa yang akan datang, maka ini dapat menjadi pedoman kerja bagi setiap bagian dalam
perusahaan untuk menjalankan kegiatannya.
Tujuan yang paling utama dari anggaran adalah untuk pengawasan luar, yaitu untuk membatasi
sumber-sumber daya keseluruhan yang tersedia untuk suatu instansi dan untuk
25 | P a g e

mencegah pengeluaran-pengeluaran bagi hal-hal atau aktivitas-aktivitas yang tidak dibenarkan


oleh undang-undang.

Hieraki siklus perencanaan


Perencanaan Strategi
Dimana perusahaan menetapka visi,misi dan tujuan yang ingin dicapai oleh perusahaan.
Capital Budget
Setelah melakuakan perencanaan,perusahaan pasti membutuhkan modal untuk menjalankan apa
yang sudah dicapai.Para proses ini perusahaan mengelola dana yang dijadikan modal (diinvestasikan)
untuk memperoleh keuntungan.
Penganggaran Oprasional
Adalah penganggaran tahunan,peganggaran yang bersifat jangka pendek.Biasanya hanya digunakan
untuk 1 tahun,pada tahun berikutnya.

Karakteristik Anggaran :
Mengestimasi potensi laba unit bisnis
Dinyatakan dalam istilah moneter
Biasanya mencakup periode satu tahun
Komitmen manajemen untuk bertanggung jawab memenuhi anggaran
Direview dan disahkan otoritas yanglebih tinggi
Anggaran yang telah disahkan hanya bisa diubah dalam kondisi khusus
Kinerja keuangan aktual dibandingkan dengan anggaran, dan selisihnya dianalisis

Keunggulan dan Kelemahan Anggaran


Menurut Tendi Haruman & Sri Rahayu (2007:8) keunggulan yang dapat diperoleh bila perusahaan
menerapkan penyusunan anggaran yang baik, antara lain :
1. Hasil yang diharapkan dari suatu rencana tertentu diproyeksikan sebelum rencana tersebut
dilaksanakan. Bagi manajemen, hasil proyeksi ini menciptakan peluang untuk memilih rencana yang
paling menguntungkan untuk dilaksanakan.
2. Dalam menyusun anggaran, diperlukan anlisis yang sangat teliti terhadap setiap tindakan yang akan
dilakukan. Analisis ini sangat bermanfaat bagi manajemen sekalipun ada pilihan untuk tidak
melanjutkan keputusan tersebut.
26 | P a g e

3. Anggaran merupakan penelitian untuk kerja sehingga dapat dijadikan patokan untuk menilai baik
buruknya suatu hasil yang diperoleh.
4. Anggaran memerlukan adanya dukungan organisasi yang baik sehingga setiap manajer mengetahui
kekuasaan, kewenangan dan kewajibannya. Anggaran sekaligus berfungsi sebagai alat pengendalian
pola kerja karyawan dalam melakukan suatu kegiatan.
5. Mengingat setiap manajer dan atau penyelia dilibatkan dalam penyusunan anggaran, maka
memungkinkan terciptanya perasaan ikut berperan serta (sense of participation).

Di samping beberapa keunggulan tersebut di atas, terdapat pula beberapa kelemahan antara lain :
1. Karena anggaran disusun berdasarkan estimasi (permintaan efektif, kapasitas produksi dan lainlain) maka terlaksananya dengan baik kegiatan-kegiatan tergantung pada ketepatan estimasi
tersebut.
2. Anggaran hanya merupakan rencana dan rencana tersebut baru berhasil apabila dilaksanakan
secara sungguh-sungguh.
3. Anggaran hanya merupakan suatu alat yang dipergunakan untuk membantu manajer dalam
melaksanakan tugas-tugasnya, bukan menggantikannya.
4. Kondisi yang terjadi tidak selalu seratus persen sama dengan yang diramalkan sebelumnya, sebab
itu anggaran perlu memiliki sifat yang luwes.

Jenis-Jenis Anggaran
1.

Menurut dasar penyusunan, anggaran terdiri dari :


Anggaran variabel adalah anggaran yang disusun berdasarkan interval (kisar), kapasitas
(aktivitas) tertentu dan pada intinya merupakan suatu seri anggaran yang dapat disesuaikan
pada tingkat-tingkat aktivitas (kegiatan) yang berbeda.
Anggaran tetap adalah anggaran yang disusun berdasarkan suatu tingkat kapasitas tertentu.

2.

Menurut cara penyusunan, anggaran terdiri dari :


Anggaran periodik adalah anggaran yang disusun untuk suatu periode tertentu, pada umumnya
periodenya satu tahun yang disusun setiap akhir periode anggaran.
Anggaran kontinyu adalah anggaran yang dibuat untuk mengadakan perbaikan anggaran yang
pernah dibuat misalnya tiap bulan diadakan perbaikan sehingga anggaran yang dibuat setahun
mengalami perubahan.

27 | P a g e

3.

Menurut jangka waktu, anggaran terdiri dari :


Anggaran jangka pendek (anggaran taktis) adalah anggaran yang dibuat dalam jangka waktu
paling lama sampai satu tahun. Anggaran untuk keperluan modal kerja merupakan anggaran
jangka pendek.
Anggaran jangka panjang (anggaran strategis) adalah anggaran yang dibuat dengan jangka
waktu lebih dari satu tahun. Anggaran yang dibuat untuk keperluan investasi barang modal
merupakan anggaran jangka panjang yang disebut anggaran modal (capital budget). Anggaran
jangka panjang tidak harus berupa anggaran modal. Anggaran jangka panjang diperlukan
sebagai dasar penyusunan anggaran jangka pendek.

4.

Menurut bidangnya, anggaran terdiri dari:


Anggaran Operasional
Anggaran Keuangan

Kedua anggaran ini bila digabungkan disebut anggaran induk (master budget). Anggaran induk adalah
suatu jaringan kerja yang berisi berbagai macam anggaran yang terpisah namun saling berhubungan dan
saling berkaitan satu sama lain. Anggaran induk yang mengkonsolidasikan rencana keseluruhan
perusahaan untuk jangka pendek, biasanya disusun atas dasar tahunan. Anggaran tahunan dipecah lagi
menjadi anggaran triwulan dan anggaran triwulan dipecah lagi menjadi anggaran-anggaran bulanan.
Tipe Target Kinerja Keuangan:
1. Target berbasis model, historis, dan negosiasi
Target kinerja dapat:

Diturunkan dari model kuantitatif dari kinerja yang seharusnya dijalankan.

Berdasarkan pada kerja historis

Diturunkan dari proses negosiasi antara manajer level bawah dan manajer level atas

2. Target tetap atau fleksibel


Target tetap tidak berubah selama periode waktu yang diberikan. Target fleksibel berubah sesuai
dengan kondisi yang dihadapi selama periode waktu tertentu.
3.

Target internal atau eksternal


Hampir semua proses perencanaan dan penganggaran melibatkan pendekatan penetapan target
yang berfokus secara internal. Manajer memerhatikan apa yang mungkin dalam organisasi dan

28 | P a g e

fokus pada periode ke periode, perbaikan terus- menerus. Tetapi, proses perencanaan dan
penganggaran juga dapat melibatkan pendekatan penentuan target yang berfokus secara eksternal.
Kasus ini terjadi ketika organisasi menggunakan evaluasi dan acuan kinerja relatif untuk kinerja dan
praktik mereka dengan perusahaan lain.
Pendekatan dalam penyusunan Anggaran
Dari atas ke bawah (Top-down)
Proses penyusunan anggaran dari atas ke bawah ini secara garis besar berupa pemberian sejumlah uang
dari pihak atasan kepada para karyawannya agar menggunakan uang yang diberikan tersebut untuk
menjalankan sebuah program. Terdapat 5 metode penyusunan anggaran dari atas ke bawah:

Metode kemampuan (The affordable method) adalah metode dimana perusahaan


menggunakan sejumlah uang yang ada untuk kegiatan operasional dan produksi tanpa
mepertimbangkan efek pengeluaran tersebut.

Metode pembagian semena-mena (Arbitrary allocation method) merupakan proses


pendistribusian anggaran yang tidak lebih baik dari metode sebelumnya. Metode ini tidak
berdasar pada teori, tidak memiliki tujuan yang jelas, dan tidak membuat konsep
pendistribusian anggaran dengan baik.

Metode persentase penjualan (Percentage of sales) menggambarkan efek yang terjadi antara
kegiatan iklan dan promosi yang dilakukan dengan persentase peningkatan penjualan di
lapangan. Metode ini mendasarkan pada dua hal, yaitu presentase penjualan dan sejumlah
pengembalian yang diterima dari aktivitas periklanan dan promosi yang dilakukan.

Melihat pesaing (Competitive parity) karena sebenarnya tidak ada perusahaan yang tidak mau
tahu akan keadaan pesaingnya. Tiap perusahaan akan berusaha untuk melakukan promosi yang
lebih baik dari para pesaingnya dengan tujuan untuk menguasai pangsa pasar.

Pengembalian investasi (Return of investment) merupakan pengembalian keuntungan yang


diharapkan oleh perusahaan terkait dengan sejumlah uang yang telah dikeluarkan untuk iklan
dan aktivitas promosi lainnya. Sesuai dengan arti katanya, investasi berarti penanaman modal
dengan harapan akan adanya pengembalian modal suatu hari.

29 | P a g e

Dari bawah ke atas (Bottom-up)


Merupakan proses penyusunan anggaran berdasarkan tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya dan
anggaran ditentukan belakangan setelah tujuan selesai disusun. Proses penyusunan anggaran dari
bawah ke atas merupakan komunikasi strategis antara tujuan dengan anggaran Terdapat 3 metode
dasar proses penyusunan anggaran dari bawah ke atas, yakni:

Metode tujuan dan tugas (Objective and task method) dengan menegaskan pada penentuan
tujuan dan anggaran yang disusun secara beriringan. Terdapat 3 langkah yang ditempuh dalam
langkah ini, yakni penentuan tujuan, penentuan strategi dan tugas yang harus dikerjakan, dan
perkiraan anggaran yang dibutuhkan untuk mencapai tugas dan strategi tersebut.

Metode pengembalian berkala (Payout planning) menggunakan prinsip investasi dimana


pengembalian modal diterima setelah waktu tertentu. Selama tahun pertama, perusahaan akan
mengalami rugi dikarenakan biaya promosi dan iklan masih melebihi keuntungan yang diterima
dari hasil penjualan. Pada tahun kedua, perusahaan akan mencapai titik impas (break even
point) antara biaya promosi dengan keuntungan

Metode perhitungan kuantitatif (Quantitative models) menggunakan sistem perhitungan


statistik dengan mengolah data yang dimasukkan dalam komputer dengan teknik analisis regresi
berganda (multiple regression analysis). Metode ini jarang digunakan karena kompleks dalam
pemakaiannya.

Kurva / grafik good vs ineffective management


teams ini menunjukkan hubungan antara efektif/ tidak efektif nya manajemen tim dengan target yang
akan di capai.
Good management team
Manajemen tim yang bagus/efektif dan bekerja keras akan mencapai target yang tinggi yaitu sekitar 90%
dari target yang telah ditentukan
Ineffective management team
Manajemen tim yang buruk/tidak efektif dan kurang bekerja keras akan mencapai target yang rendah
yaitu berkisar antara 20-40% dari target yang telah di tentukan

30 | P a g e