Analisis BSC

ANALISIS PENERAPAN KONSEP BALANCED SCORECARD (BSC) SEBAGAI SUATU ALAT PENGUKURAN KINERJA SUMBER DAYA MANUSIA DI PT.
EXCELCOMINDO PRATAMA, TBK REGIONAL SUMATERA
TESIS
Oleh TIRTA PERDANA PURBA 067019069/IM
SEKOLAH PASCASARJANA UNIVERSITAS SUMATERA UTARA MEDAN 2008
Tirta Perdana : Analisis penerapan konsep balanced scorecard (bsc) sebagai suatu alat pengukuran kinerja sumber daya manusia di pt. Excelcomindo pratama, tbk regional sumatera, 2008. USU Repository2008
ANALISIS PENERAPAN KONSEP BALANCED SCORECARD (BSC) SEBAGAI SUATU ALAT PENGUKURAN KINERJA SUMBER DAYA MANUSIA DI PT. EXCELCOMINDO PRATAMA, TBK REGIONAL SUMATERA
TESIS
Untuk Memperoleh Gelar Magister Sains dalam Program Studi Ilmu Manajemen pada Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara
Oleh TIRTA PERDANA PURBA 067019069/IM
SEKOLAH PASCASARJANA UNIVERSITAS SUMATERA UTARA MEDAN 2008
Judul Tesis
Nama Mahasiswa Nomor Pokok Program Studi
: ANALISIS PENERAPAN KONSEP BALANCED SCORECARD (BSC) SEBAGAI SUATU ALAT PENGUKURAN KINERJA SUMBER DAYA MANUSIA DI PT. EXCELCOMINDO PRATAMA, TBK REGIONAL SUMATERA : Tirta Perdana Purba : 067019069 : Ilmu Manajemen
Menyetujui Komisi pembimbing
(Dr. Rismayani, MS) Ketua
(Drs. M. Lian Dalimunthe, M.Ec, Ac) Anggota
Ketua Program Studi,
Direktur,
(Dr. Rismayani, MS)
(Prof. Dr. Ir. T. Chairun Nisa B., M.Sc)
Tanggal Lulus : 15 Juli 2008
ABSTRAK Balanced scorecard merupakan suatu alat pengukuran kinerja yang paling banyak mendapat perhatian dunia bisnis saat ini. Pengukuran finansial belum mampu mendeteksi kemampuan asset yang bersifat intangible seperti kemampuan karyawan perusahaan yang brilliant, bisnis proses perusahaan yang handal, cepat dan tidak birokrasi serta pelanggan perusahaan yang sangat dinamis dan loyal. Yang kemungkinan bisa saja faktor-faktor tersebut mendorong keunggulan perusahaan bersaing dan berkompetisi dengan perusahaan lainnya. Balanced Scorecard memiliki empat perspektif yang mendasari yaitu perspektif pembelajaran dan pertumbuhan karyawan, perspektif bisnis proses, perspektif pelanggan dan perspektif finansial. Penelitian ini difokuskan pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan karyawan, sebagai akar dari proses menuju kesuksesan bagi perusahaan. Dibantu dengan varibel kepuasan karyawan dalam bekerja, pelatihan ataupun training yang dilakukan oleh karyawan, turnover karyawan dalam perusahaan dan produktivitas karyawan. Hipotesis penelitian ini dirumuskan bahwa perspektif pembelajaran dan pertumbuhan karyawan berpengaruh terhadap kinerja sumberdaya manusia pada PT. Excelcomindo Pratama Tbk, Regional Sumatera. Penelitian ini bersifat deskriptif dengan pendekatan studi kasus yang didukung oleh metode survey. Jumlah sampel yang digunakan sebanyak 44 orang. Data yang dikumpulkan menggunakan kuesioner dengan satuan skala Likert. Uji validitas dan uji reliabilitas dilakukan dengan menggunakan SPSS versi 16. Dari hasil penelitian diketahui variabel kepuasan dalam bekerja (X1) dan pelatihan (X2), turnover (X3) dan produktivitas karyawan (X4) secara bersama-sama mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap kinerja sumberdaya manusia pada PT. Excelcomindo Pratama Tbk, Regional Sumatera. Secara parsial, variabel kepuasan dalam bekerja (X1) dan pelatihan (X2), turnover (X3) dan produktivitas karyawan (X4) secara parsial berpengaruh signifikan dan nyata terhadap kinerja sumberdaya manusia pada PT Excelcomindo Pratama Tbk Regional Sumatera. Variabel kepuasan karyawan dalam bekerja (X1) merupakan variabel yang paling dominan terhadap kinerja sumberdaya manusia pada PT Excelcomindo Pratama, Tbk Regional Sumatera. Teknik analisa regresi berganda untuk menguji hipotesis digunakan uji F dan uji t pada tingkat kepercayaan 95 % dengan 0,05. Dari koefisien determinasi (Adjusted R Square) dihasilkan regresi sebesar 0,863 yang berarti 86,3% kinerja karyawan dapat dijelaskan oleh variasi variabel kepuasan dalam bekerja, pelatihan, turnover dan produktivitas karyawan sedangkan sisanya 13,7% dijelaskan oleh variabel lain yang tidak diteliti. Kata kunci: Kinerja, Kepuasan Dalam Bekerja dan Balanced Scorecard.
ABSTRACT Balanced Scorecard is a performance indicator which has been widely viewed in the business world process nowadays. Although its undeniable that many companies still need conventional/traditional appraisal standard to detect intangible asset within an employee i.e. capabilities, brilliance, fasten business process and lesser bureaucracy and ability to retain dynamic dan loyal customer. All of these aspects, to extend, could probably increase competitiveness of one company. Balance Scorecard based on four perspectives which is employee learning and growth, business process, customer and financial perspective. But this research will limit the elaboration based on employee learning and growth perspective only as the basic to successful achievement of the company. These aspects are assisted by employee satisfaction variable, coaching/training conducted or received by the employee, productivity and percentage of employee turnover within one company. Formulation of hypothesis for the research is that employee learning and growing perspective affect human resource performance in PT. Excelcomindo Pratama, Tbk Sumatra region. The research is descriptive and is using case-study approach supported by various survey methods. Number of sample used were 78 people. Data sample were obtained using questionnaire method using likert indicator, whilst, data validity and reliability was performed using SPSS v.16 method Research variable shows that if employee satisfaction in working is defined as (X1), Training as (X2), turnover as (X3) and productivity as (X4); all of these variables contribute significant improvement for human resource in PT. Excelcomindo Pratama, Tbk Sumatra region. Employee satisfaction in working (X1), coaching(X2), turnover (X3) and employee productivity(X4) in partial way give significant contribution to performance of human resources at PT. Excelcomindo Pratama, Tbk Regional Sumatera. Employee working satisfaction variable (X1) is the most dominant variable. This hypothesis is tested and proven by using test F in double regression analysis technique. The result shows 95% level of trust with 0,05. A regression value of 0.863 is produced by determination coefficient (adjusted R Square); which mean 86.3% of employee performance can be rate by variety of satisfaction variable in working, training, turnover and productivity. While, the others 13.7% is defined by other non-researched variable.
Key words: Performance, working satisfaction and balance scorecard.
KATA PENGANTAR
Dengan penuh rasa syukur kepada Tuhan Yang Maha Esa, yang telah melimpahkan rahmat dan kasih serta bimbingan-Nya selama mengikuti perkuliahan dan menyelesaikan tesis ini, Penulis menyadari bahwa tanpa bantuan berbagai pihak tidak mungkin tesis ini dapat terselesaikan. Untuk itu perkenankan penulis menyampaikan rasa terimakasih yang tulus kepada: 1. Bapak Prof. Chairudin P. Lubis, DTM&H, SpA(K), selaku Rektor Universitas Sumatera Utara, atas kesempatan dan fasilitas yang diberikan kepada saya untuk mengikuti dan menyelesaikan pendidikan program magister. 2. Ibu Prof. Dr. Ir. T. Chairun Nisa B., M.Sc., dan Prof.Dr.Ir. Rahim Matondang selaku direktur dan pembantu direktur 1 sekolah pascasarjana Universitas Sumatera Utara, atas kesempatan menjadi mahasiswa program magister manajemen pada sekolah pascasarjana Univeristas Sumatera Utara. 3. Ibu Dr. Rismayani, MS dan Drs. M. Lian Dalimunthe, M.Ec, Ac, selaku pembimbing yang telah memberikan perhatian dan dorongan melalui bimbingan dan saran dalam menyelesaikan tesis ini. 4. Bapak Syahyunan, M.Si, Bapak HB. Tarmizi, SU dan Ibu Nisrul Irawaty, MBA selaku dosen penguji. Terimakasih atas saran dan masukannya untuk kesempurnaan tesis ini. 5. Terimakasih penulis kepada Ayah dan Ibunda tercinta yang tak henti-hentinya berdoa dan memberikan semangat kepada penulis.
6. Kepada istriku tercinta terimakasih atas cinta dan kasih sayangnya yang selalu diberikan kepada penulis dan anakku Samuel Abigail Purba, kehadiranmu membuat Ayah kuat dalam perjuangan menyelesaikan studi ini. 7. Keluarga Besar PT. Excelcomindo Pratama, Tbk Regional Sumatera, atas segala bantuan dan dukungan kepada penulis untuk menyelesaikan studi ini. 8. Teman-teman Angkatan 10 yang tidak dapat penulis cantumkan namanya pada kesempatan ini, terimakasih atas kerjasama dan dukungannya dalam kita menyelesaikan studi ini. Penulis menyadari bahwa dengan keterbatasan pengetahuan penulis, maka itu dengan segala kerendahan hati penulis memohon segala kritik dan saran demi perbaikan hasil penelitian ini. Terimakasih.
Medan, September 2008 Penulis
Tirta Perdana Purba
DAFTAR ISI
Halaman
ABSTRAK ................................................................................................................... i ABSTRACT..................................................................................................................ii KATA PENGANTAR .................................................................................................iii RIWAYAT HIDUP.......................................................................................................v DAFTAR ISI................................................................................................................vi DAFTAR TABEL........................................................................................................ix DAFTAR GAMBAR ...................................................................................................xi DAFTAR LAMPIRAN...............................................................................................xii PENDAHULUAN............................................................................... ...1
BAB I
1.1 Latar Belakang ........................................................................................1 1.2 Perumusan Masalah. ...............................................................................6 1.3 Tujuan Penelitian.......................................................................... ...........6 1.4 Manfaat Penelitian. .................................................................................6 1.5 Kerangka Berpikir...................................................................................7 1.6 Hipotesis..................................................................................................12 BAB II TINJAUAN PUSTAKA ..................................................................... ...13 2.1. Penelitian Terdahulu .............................................................................13 2.2. Konsep Penilaian Kinerja.......................................................................15 2.3. Konsep Perumusan Misi Dan Strategi ...................................................18 2.4. Proses Perencanaan Strategik.................................................................20 2.5. Sejarah Singkat Balanced Scorecard .....................................................23 2.6 Pengukuran kinerja Perusahaan dengan Balanced Scorecard ..............25 2.7. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (Learning & Growth Perspective) ...........................................................................................26 2.8 Keunggulan Metode Balanced Scorecard .............................................28
BAB III METODOLOGI PENELITIAN ....................................................... ...31 3.1 Tempat dan Waktu Penelitian .................................................................31 3.2 Metode Penelitian. ..................................................................................31 3.2.1 Jenis Penelitian. .............................................................................31 3.2.2 Pendekatan Penelitian. ..................................................................31 3.2.3 Sifat Penelitian. .............................................................................31 3.3 Populasi dan Sampel. .............................................................................32 3.4 Teknik Pengumpulan Data......................................................................33 3.5 Jenis dan Sumber Data. ..........................................................................33 3.6 Identifikasi Variabel................................................................................34 3.7 Definisi Operasional Variabel.................................................................34 3.8 Uji Validitas Dan Reliabilitas. ................................................................37 3.9 Model Analisis Data................................................................................37 3.10 Uji Asumsi Klasik. ...............................................................................40 3.10.1 Uji Normalitas Data. .................................................................40 3.10.2 Uji Multikolenieritas . ...............................................................40 3.10.3 Uji Heterokedastisitas ................................................................41 BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN................................. ...42 4.1 Gambaran Umum PT. Excelcomindo Pratama, Tbk...............................42 4.2 Karakteristik Responden. ........................................................................44 4.2.1 Berdasarkan Jenis Kelamin Responden. ....................................45 4.2.2 Berdasarkan Usia Responden. ....................................................45 4.2.3 Berdasarkan Tingkat Pendidikan Responden. ...........................46 4.2.4 Berdasarkan Lama Bekerja Responden. ....................................46 4.2.5 Berdasarkan Level/Golongan Jabatan Responden. ....................47 4.2.6 Berdasarkan Atasan Langsung Responden. ...............................48 4.3 Analisis Deskriptif Variabel....................................................................48 4.4 Analisis Statistik. ...................................................................................56
4.4.1 Uji Validitas. ..............................................................................56 4.4.2 Uji Realibilitas. ..........................................................................58 4.5 Evaluasi Model........................................................................................58 4.5.1 Uji Normalitas Data. ..................................................................59 4.5.2 Uji Multikolinearitas. .................................................................60 4.5.3 Uji Heterokedastisitas. ...............................................................61 4.5.4 Pengujian Goodness of Fit .........................................................63 4.6 Pengujian Hipotesis.................................................................................64 4.6.1 Pengaruh faktor pembelajaran dan pertumbuhan karyawan terhadap kinerja sumber daya manusia perusahaan melalui metode balanced scorecard.. ....................................................64 4.6.2 Pengujian Koefisien Determinasi (R2) ........................................65 4.7 4.8 Uji Serempak (Simultan). .....................................................................67 Uji Parsial..............................................................................................68 karyawan pada PT Excelcomindo Pratama Tbk Regional Sumatera... 71 4.10 Pengaruh pelatihan karyawan, terhadap kinerja karyawan pada PT Excelcomindo Pratama Tbk Regional Sumatera... ...............................72 4.11 Pengaruh Turnover terhadap kinerja karyawan pada PT Excelcomindo Pratama Tbk Regional Medan... ...................................73 4.12 Pengaruh Produktivitas terhadap Kinerja Karyawan pada PT Excelcomindo Pratama Tbk Regional Medan.... ..................................73 BAB V KESIMPULAN DAN SARAN .............................................................. ...75 5.1 Kesimpulan .............................................................................................75 5.2 Saran........................................................................................................76 DAFTAR PUSTAKA. ..............................................................................................77
4.9 Pengaruh kepuasan karyawan dalam bekerja terhadap kinerja
DAFTAR TABEL
Halaman
3.1 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9 4.10 4.11 4.12 4.13 4.14 4.15 4.16 4.17 4.18 Definisi Operasional Variabel........................................................... 36 Berdasarkan Jenis Kelamin .............................................................. 45 Berdasarkan Usia ............................................................................ 45 Berdasarkan Tingkat Pendidikan .................................................... 46 Berdasarkan Lama Bekerja ............................................................. 46 Berdasarkan Level Jabatan .............................................................. 47 Berdasarkan Atasan Langsung ........................................................ 48 Penjelasan Responden Atas Indikator Kepemimpinan pada PT. Excelcomindo Pratama, Tbk ............................................................ 49 Penjelasan Responden Atas Indikator Hubungan Atasan dengan Bawahan pada PT. Excelcomindo Pratama, Tbk ............................. 49 Penjelasan Responden Atas Indikator Kerjasama Tim pada PT. Excelcomindo Pratama, Tbk ............................................................ 50 Penjelasan Responden Atas Indikator Fokus Terhadap Pelanggan pada PT. Excelcomindo Pratama, Tbk ............................................. 50 Penjelasan Responden Atas Indikator Pelatihan pada PT. Excelcomindo Pratama, Tbk ............................................................ 51 Penjelasan Responden Atas Indikator Fasilitas Kerja pada PT. Excelcomindo Pratama, Tbk ............................................................ 51 Penjelasan Responden Atas Indikator Suasana Kerja pada PT. Excelcomindo Pratama, Tbk ............................................................ 52 Penjelasan Responden Atas Indikator Pengembangan Karir pada PT. Excelcomindo Pratama, Tbk ..................................................... 53 Penjelasan Responden Atas Indikator Pekerjaan pada PT. Excelcomindo Pratama, Tbk ............................................................ 53 Penjelasan Responden Atas Indikator Strategi Perusahaan pada PT. Excelcomindo Pratama, Tbk ..................................................... 54 Penjelasan Responden Atas Indikator Kebijakan Perusahaan pada PT. Excelcomindo Pratama, Tbk ..................................................... 54 Penjelasan Responden Atas Indikator Gaji dan Kesejahteraan pada PT. Excelcomindo Pratama, Tbk ..................................................... 55
4.19 4.20 4.21 4.22 4.23 4.24 4.25 4.26 4.27
Penjelasan Responden Atas Indikator Komunikasi pada PT. Excelcomindo Pratama, Tbk ............................................................ 55 Validitas Tiap Butir Pertanyaan ........................................................ 57 Hasil Uji Multikolinearitas .............................................................. 61 Pengujian Goodness of Fit ............................................................... 63 Hasil Uji Statistik Koefisien Regresi ............................................... 64 Pengujian Determinasi ...................................................................... 65 Koefisien Determinasi ...................................................................... 66 Hasil Uji F Hitung ............................................................................ 68 Hasil Uji Parsial ................................................................................ 70
DAFTAR GAMBAR
Halaman
1.1 1.2 Kerangka Balanced Scorecard .................11 Kerangka Pemikiran Analisis Balanced Scorecard Sebagai Suatu Alat Pengukuran Kinerja Sumber daya Manusia di PT. Excelcomindo Pratama, Tbk Regional Sumatera...............12 Elemen-elemen Kunci Sistem Penilaian Kinerja...............17 Peran Awal Balanced Scorecard Dalam Sistem Manajemen Strategik.................................................................................................... 22 Dimensi Dalam Balanced Scorecard ........................................................25 Kerangka Kerja Ukuran Pembelajaran dan Pertumbuhan.........................28 Struktur Organisasi PT. Excelcomindo Pratama, Tbk............ ..................44 Normalitas Data ........................................................................................60 Uji Heterokesidasitas Perspektif Kinerja (Y1) sebagai variabel dependen....................................................................................................62
2.1 2.2 2.3 2.4 4.1 4.2 4.3
DAFTAR LAMPIRAN
Halaman
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Pengantar Kuesioner ....................................................................................... 80 Kepuasan Karyawan Dalam Bekerja (X1) ..................................................... 81 Pelatihan (X2).................................................................................................. 82 Turnover Karyawan (X3) ................................................................................. 83 Produktivitas Karyawan (X4) .......................................................................... 84 Kinerja Karyawan (Y)..................................................................................... 85 Tabulasi Data Kuesioner ................................................................................ 86 Regresion ....................................................................................................... 87 Realibility ....................................................................................................... 92
BAB I PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Perusahaan maupun organisasi selalu menghadapi masalah atau tantangan yang sangat mendasar yaitu bagaimana bisa bertahan (to survive) pada masa kini, sekaligus mampu menghadapi persaingan di masa yang akan datang. Hal ini membuat perusahaan maupun organisasi harus beroperasi dengan fungsi yang dinamis, berorientasi pada kepuasan pelanggan (service oriented), serta efisien dalam biaya (cost efficiency). Sehingga diharapkan perusahaan akan lebih siap menghadapi perubahaan dan bisa unggul dalam setiap kompetisi yang dihadapinya. Seperti diketahui bersama bahwa perusahaan maupun organisasi dalam berbagai bidang sedang dalam tahap transisi dari era persaingan industri ke persaingan informasi. Pada lingkungan yang terus berubah, manajemen perusahaan perlu mendesain, memasang, mengoperasikan sistem perumusan strategi, sistem perencanaan strategik, dan sistem penyusunan program serta memotivasi seluruh personel perusahaan untuk bersama-sama membangun perusahaan mereka. Biasanya ukuran finansial selalu menjadi perhatian terbesar bagi perusahaan dalam menilai keberhasilan kinerjanya daripada ukuran-ukuran lainnya. Namun pengukuran dari sisi finansial masih memberikan pandangan yang terbatas terhadap apa yang akan terjadi dimasa mendatang pada perusahaan. Satu triwulan yang hebat dengan keberhasilan finansial, enam bulan yang luar biasa, atau bahkan satu tahun
yang luar biasa bukan merupakan indikasi akan apa yang akan terjadi di kemudian harinya. Penyebabnya adalah kunci keberhasilan suatu perusahaan selain dilihat dari faktor finansial, seharusnya diperhatikan juga bahwa perusahaan berinteraksi secara langsung dengan karyawan, konsumen, bahkan pesaingnya. Kondisi ini kemudian membawa dunia usaha maupun organisasi kepada pemikiran-pemikiran baru untuk meciptakan suatu sistem yang dapat mengimbangi lajunya kemajuan dunia usaha itu sendiri, baik berupa informasi maupun sistem manajerial. Hal ini terlihat dari bermunculannya ide-ide managerial baru seperti, six sigma, total quality management, balanced scorecard, dan sebagainya. Saat ini pengunaan balanced scorecard di dunia telah diadopsi lebih dari 50% perusahaan yang masuk dalam Fortune 1000, dan belum termasuk dihitung perusahaan-perusahaan diluar kategori lainnya, sehingga balanced scorecard diakui juga sebagai satu dari 75 ide bisnis paling berpengaruh diabad ke-20, yang telah digunakan oleh perusahaan publik, swasta dan nirlaba saat ini. Dari informasi di atas dapat diketahui bahwa metode ini telah menjadi alat yang sangat terkenal dan efektif dalam menyelesaikan berbagai permasalahan yang sedang dihadapi berbagai organisasi tersebut. Suatu perusahaan maupun organisasi sebenarnya memiliki strategi di bidangnya masing-masing, namun balanced scorecard adalah alat yang dapat menghidupkan strategi tadi ke dalam kehidupan sehari-hari perusahaan / organisasi tersebut. Selain itu dengan mengunakan metode balanced scorecard, membuat
perusahaan semakin memiliki prioritas atau target yang jelas dan panduan bagi setiap karyawan baik manajemen maupun staf untuk memberi kontribusi yang berarti bagi tercapainya visi misi perusahaan. Manfaat panduan inilah yang menjadi nilai lebih dari balanced scorecard, dikarenakan setiap pihak yang memiliki peran akan saling ketergantungan antara satu dengan lainnya, sehingga akan mensukseskan cita-cita yang diinginkan oleh perusahaan. PT. Excelcomindo Pratama, Tbk adalah sebuah perusahaan jasa
telekomunikasi selular swasta pertama yang beroperasi di cakupan wilayah 2G dan 3G yang pertama di Indonesia yang didirikan pada tanggal 8 Oktober 1996. Sampai saat ini, perusahaan sudah beroperasi di seluruh wilayah Indonesia, terkecuali wilayah Maluku dan Papua. Perusahaan melayani jasa panggilan dan penerimaan telepon seluler dengan pascabayar maupun prabayar baik domestik maupun internasional. Selama ini, perusahaan hanya mengunakan faktor finansial sebagai alat pengukuran kinerja perusahaan. Sehingga Perusahaan beroperasi tidak dalam proses yang dinamis, kurang memperhatikan keinginan / trend dari customer dan kurang efficiency dikarenakan hanya terfokus dari sisi finansial saja. Di Indonesia saat ini ada sebanyak 11 operator telekomunikasi yang sudah beroperasi baik dalam model operasi GSM maupun CDMA. Walaupun berbeda-beda dalam produk yang ditawarkan, namun pada dasarnya mempunyai kesamaan pasar yang dilayani, cara kerja produk yang dihasilkan, sistem operasi yang dijalankan oleh perusahaan, sehingga diyakini bahwa akan terjadi persaingan antar operator
telekomunikasi dalam segala bidang untuk merebut sebanyak-banyaknya pasar yang tersedia. Selanjutnya jumlah karyawan yang cukup besar yaitu sejumlah 600 karyawan yang terdiri dari 200 orang karyawan permanent dan 400 orang karyawan kontrak, membuat tugas dan tanggung jawab departemen sumber daya manusia perusahaan semakin sulit untuk mengukur kinerja karyawan tersebut satu persatu, karena tidak efektif dan efisien lagi. Sedangkan perusahaan belum memiliki suatu metode pengukuran kinerja yang baik, dimana karyawan belum mengetahui target yang diberikan perusahaan kepada setiap karyawan, dan kompensasi yang diberikan kepada karyawan masih bersifat kenaikan pertahun (annual base). Pada periode sebelumnya, pada tahun 2006, perusahaan mengunakan metode mangement by objective (MBO) dan penilaian 3600. Yaitu metode pengukuran kinerja berdasarkan target yang di raih oleh karyawan serta penilaian dari atasan, bawahan serta karyawan satu level sebagai pelengkap penilaian diluar target yang di raih oleh karyawan perusahaan tersebut, metode performance ini lebih condong atau fokus terhadap faktor finansial dan target departemennya saja. Sehingga konsentrasi karyawan terhadap pengembangan / pembelajaran, perubahan atau continous improvement terhadap bisnis proses, dan meningkat kepuasan pelanggan hanya dikerjakan oleh bagian departemen yang berhubungan langsung saja. Sementara departemen lain, masing-masing mengerjakan tugasnya yang menjadi targetnya sendiri sehingga mengurangi keunggulan perusahaan untuk jangka panjangnya. Oleh sebab itu
balanced scorecard menjadi alat atau perlengkapan departemen sumber daya manusia untuk menerapkan berbagai fungsi di sumber daya manusia tersebut. Dalam hal karir, kompensasi, benefit atau hal lainnya perusahaan biasanya memberikan perhatian terbesar kepada departemen utama (core function), sedangkan departemen pendukung (support function) biasanya sebaliknya. Metode balanced scorecard tidak mengenal pembedaan ini, maka baik departemen core function maupun support function sama-sama dinilai dan diberikan target yang sesuai dengan tanggung jawabnya masing-masing. Dengan demikian, rekaman (record) dari kinerja (performance) dari karyawan tersebut akan tersimpan dengan baik, sehingga tidak selalu departemen fungsi utama selalu lebih dahulu mendapatkan prioritas, karena bisa saja karyawan yang difungsi utama tersebut tidak mencapai kinerjanya. Sementara karyawan yang di fungsi pendukung, sudah bekerja maksimal dan bahkan melampui target yang diberikan kepadanya. Dengan demikian balanced scorecard dapat memfasilitasi sehingga tidak terjadi diskriminasi antara fungsi utama dengan fungsi pendukung dalam perusahaan. Sebelum medote balanced scorecard ini diterapkan pada perusahaan masih ditemukan pembedaan perlakuan terhadap fungsi utama dan fungsi pendukung.
1.2. Perumusan Masalah Berdasarkan latar belakang di atas, maka dirumuskan masalah sebagai berikut: bagaimana mengukur perspektif pembelajaran dan pertumbuhan karyawan (Learn and Growth Perspective) berdasarkan metode balanced scorecard (BSC) pengaruhnya terhadap kinerja sumber daya manusia pada PT. Excelcomindo Pratama, Tbk Regional Sumatera.
1.3. Tujuan Penelitian Adapun tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui dan menganalisis dampak kinerja sumber daya manusia dari karyawan PT. Excelcomindo Pratama, Tbk Regional Sumatera dari sisi perspektif pembelajaran dan pertumbuhan karyawan berdasarkan metode balanced scorecard (BSC).
1.4. Manfaat Penelitian Adapun manfaat dari penelitian ini dapat dipergunakan untuk: a. Bagi PT. Excelcomindo Pratama, Tbk Regional Sumatera, dimana hasil dari penelitian ini dapat memberikan masukan bagi manajemen perusahaan untuk melakukan penyesuaian ataupun perbaikan dalam pelaksanaan balanced scorecard dalam perusahaan.. b. Bagi Program studi Magister Ilmu Manajemen USU, merupakan tambahan kekayaan penelitian studi kasus untuk dapat dipergunakan dan dikembangkan.
c. Peneliti / penulis sendiri, sebagai bahan pembuktian teori bagi penulis yang diperoleh dari bangku perkuliahan dengan kenyataan yang terjadi di lapangan. d. Peneliti selanjutnya, sebagai bahan referensi dalam meneliti dan mengkaji masalah yang sama di masa yang akan datang.
1.5. Kerangka Berpikir Konsep pengukuran kinerja yang tepat dan cocok dengan dunia usaha sangat diidamkan-idamkan oleh setiap perusahaan ataupun organisasi yang ingin unggul dalam dunia persaingan. Sebab bila hanya fokus dengan ukuran keuangan saja, diyakini kurang mewakili karena memiliki beberapa kelemahan (Mulyadi, 1997), yaitu: 1. Pendekatan finansial hanya bersifat historis sehingga hanya mampu memberikan indikator dari kinerja manajemen dan tidak mampu sepenuhnya menuntun perusahaan kearah yang lebih baik. 2. Pengukuran finansial lebih berorientasi kepada manajemen operasional dan kurang mengarah kepada manajemen strategis. 3. Pengukuran finansial tidak mampu mempresentasikan kinerja intangible assets yang merupakan bagian struktur aset perusahaan. Selanjutnya menurut penelitian Srimindarti dalam Balanced Scorecard sebagai alternatif untuk mengukur kinerja menyatakan bahwa penilaian kinerja digunakan untuk menekan perilaku yang tidak semestinya dan merangsang serta menegakkan perilaku yang semestinya diinginkan, melalui umpan balik hasil kinerja
pada waktunya serta pemberian penghargaan, baik yang bersifat intrinsik maupun ekstrinsik. Oleh karena itu, metode pengukuran kinerja dalam perusahaan harus terusmenerus diperbaharui sesuai dengan tuntutan perkembangan zaman. Menurut Andreasson & Svartling (1999) menyatakan bahwa:The Balanced Scorecard provides a new way to manage more of companys resources than just financial. It was one of the first management controls to use with the aim to change management awareness into focusing on both strategy and long term success, and short term financial earnings. The changed focus is achieved by a widened scope for essential management activities and process for future competitiveness. Selanjutnya menurut Niven (2005) menyatakan bahwa balanced scorecard tidak hanya sebagai alat pengukur kinerja namun juga bermanfaat untuk merencanakan, melaksanakan serta mengawasi strategi. Karena dalam prakteknya, strategi hebat yang sudah ditentukan perusahaan, ternyata belum tentu bisa dilaksanakan. Menurut hasil penelitian Kaplan dan Norton dalam Niven (2005), diperoleh keterangan bahwa: 1. Hanya 5%, dari total keseluruhan karyawan yang mengerti, memahami serta melaksanakan kegiatan sesuai strategi perusahaan. Hal ini disebabkan minimnya komunikasi antara pimpinan dan bawahannya mengenai visi dan misi perusahaan. 2. Hanya 25% manajer perusahaan yang mendapat insentif terkait dengan strategi yang dilaksanakannya. Hal ini terjadi karena reward manajemen belum jelas. 3. Hanya 85% waktu yang diluangkan oleh eksekutif perusahaan untuk berdiskusi selama satu jam waktunya untuk membahas strategi perusahaan. 4. Hanya 40% saja, perusahaan mengkaitkan budget / anggaran yang disiapkan dengan rencana strategi perusahaan.
Jadi dari penelitian tersebut, terlihat bahwa masih banyak sumber daya yang ada dalam perusahaan belum memfokuskan diri terhadap hal yang penting, dan hanya beroperasi apa adanya dan kemudian berdiskusi bila terdapat perubahan yang besar. Dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan karyawan, terdapat beberapa indikator yang menjadi bagian penting dalam keberhasilan perspektif ini. Indikator tersebut adalah kepuasan karyawan, pelatihan, tingkat turnover, dan produktivitas karyawan. Menurut Blau, dalam Panggabean (2004) kepuasan kerja adalah kepuasan terhadap setiap perlakuan yang mereka terima di tempat kerja, termasuk kepuasan terhadap evaluasi pekerjaan, seleksi, pemberian fasilitas dan tunjangan (benefits), insentif, atau pemberhentian, dan kepuasan kerja bukan merupakan konsep yang berdimensi tunggal, melainkan berdimensi jamak. Seseorang bisa saja merasa puas dengan dimensi yang satu, namun tidak puas dengan dimensinya yang lain. Menurut Pangabean (2004) pelatihan dapat di definisikan sebagai suatu cara yang digunakan untuk memberikan atau meningkatkan keterampilan yang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaannya sekarang. Adapun langkah-langkah dalam pelatihan terdiri atas, analisis kebutuhan, rancangan instruksional, validasi, implementasi dan evaluasi. Turnover karyawan merupakan hal yang ingin di hindari oleh perusahaan, dikarenakan dengan tingginya nilai turnover ini akan menyebabkan biaya rekrutmen, training yang sudah diberikan hilang akibat keluarnya karyawan perusahaan, dan biaya psikologis lainnya bagi perusahaan diantaranya kehilangan karyawan berbakat
dan kemungkinan karyawan tersebut masuk ke perusahaan pesaing, sehingga memungkinkan akan merugikan perusahaan suatu saat nanti. Produktivitas karyawan perusahaan harus dipacu oleh seluruh pimpinan perusahaan, karena dengan demikian perusahaan akan beroperasi dengan maksimal. Jika terdapat unit maupun pribadi karyawan perusahaan yang belum memiliki produktivitas tinggi, maka tugas pimpinanlah untuk memberikan motivasi, pelatihan, dan seterusnya kepada karyawan tersebut. Dengan penerapan balanced scorecard, nantinya sumber daya yang ada di perusahaan baik itu sumber daya manusia, finansial, teknologi, informasi, produk, dan lain-lain, dapat seluruhnya difokuskan sesuai dengan strategi untuk mencapai visi dan misi perusahaan tadi. Sehingga tidak ada sumber daya yang mengangur karena kurang produktivitas, ataupun sumber daya yang sia-sia karena salah dalam penempatan dan pelaksanaannya. Scorecard yang dimiliki oleh masing-masing karyawan perusahaan pada dasarnya memiliki pengukuran dari 4 perspektif, sehingga terjadi kesamarataan antar sesama karyawan. Diharapkan bila semua pihak melaksanakan bersama-sama scorecard yang menjadi tanggung jawabnya masing-masing, maka akan diperoleh kinerja perusahaan yang berlipat ganda.
Finansial
ROCE
Konsumen
Loyalitas Pelanggan
Penyerahan Tepat Waktu
Internal Bisnis Proces
Proses Mutu
Proses Siklus Waktu
Pembelajaran dan Pertumbuhan
Keahlian Pekerja
(Sumber: Mulyadi, 2001) Gambar 1.1: Kerangka Balanced Scorecard ROCE (return on capital employed) merupakan suatu hasil dalam perspektif finansial dari rantai sebab akibat yang dimulai dari pembelajaran dan pertumbuhan, internal bisnis proses, yang akhirnya ke tangan konsumen sehingga memberikan dampak kepuasan bagi konsumen yang akhirnya memotivasi pelanggan untuk membeli produk yang ditawarkan oleh perusahaan.
Berikut adalah gambaran kerangka berpikir penelitian ini:

Balanced Scorecard
Perspektif Keuangan Perspektif Pelanggan Perspektif Bisnis Proses
Kepuasan Dalam Bekerja Training/Pelatihan Karyawan Turnover Karyawan
Kinerja SDM Perusahaan
Perspektif Pembelajaran Pertumbuhan Karyawan
Produktivitas Karyawan
Gambar 1.2: Kerangka Pemikiran Analisis Balanced Scorecard Sebagai x xx xxxxxxxxxxx Suatu Alat Pengukuran Kinerja Sumber daya Manusia di PT. Xx xx Excelcomindo Pratama, Tbk Regional Sumatera
1.6. Hipotesis Berdasarkan kerangka pemikiran diatas maka hipotesis penelitian ini adalah bahwa perspektif pembelajaran dan pertumbuhan karyawan berpengaruh terhadap kinerja sumber daya manusia perusahaan.
BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Penelitian Terdahulu Berdasarkan penelitian Octavia (2005) dalam pengukuran dan analisis kerja dengan mengunakan metode balanced scorecard, menyatakan bahwa terdapat kinerja perusahaan yang meningkat untuk perspektif finansial, pelanggan serta pertumbuhan dan pembelajaran karyawan sedangkan bisnis proses internal menunjukkan pada level yang buruk. Dan berdasarkan analisa, faktor utama yang dapat meningkatkan kinerja perusahaan secara keseluruhan adalah pada penyelesaian order tepat waktu untuk produksi ekspor, perbaikan proses dan kualitas produk perusahaan. Sedangkan dalam penelitian Yurniwati (2003), yang menganalisis perspektif lingkungan bisnis internal dan perencanaan strategik terhadap perusahaan manufaktur yang terdaftar pada Bursa Efek Jakarta (BEJ) menyatakan bahwa pengaruh lingkungan bisnis eksternal terhadap perencanaan strategik cukup tinggi dan sifatnya kurang pasti dan pengaruh perencanaan strategik terhadap kinerja tergolong cukup tinggi. Hasil pengujian hipotesis menunjukkan bahwa secara langsung lingkungan bisnis eksternal berpengaruh terhadap kinerja perusahaan sebesar 0.372%. Perencanaan strategik berpengaruh terhadap kinerja perusahaan sebesar 84.5% dan secara tak langsung lingkungan bisnis eksternal melalui perencanaan strategik berpengaruh terhadap kinerja perusahaan sebesar 47.1% dan metode yang digunakan
adalah penelitian survey, sedangkan jenis atau bentuk penelitian adalah deskriptifverifikatif. Selanjutnya penelitian Prihananto (2006), dengan judul penerapan balanced scorecard sebagai tolok ukur penelitian kinerja pada badan usaha berbentuk rumah sakit (studi kasus pada RS Kristen Tayu Pati), dimana penelitian dilakukan dengan mengunakan data primer dan skunder, dimana teknik pengambilan sample yang digunakan adalah metode penelitian sensus, yaitu mencatat semua elemen yang diselidiki. Metode pengujian instrument penelitian digunakan pengujian validitas dan realibilitas, sedangkan metode analisis mengunakan metode kualitatif (untuk analisis tidak dengan angka) dan metode kuantitatif (untuk analisis mengunakan angkaangka). Rasio pengukuran finansial memiliki beberapa keterbatasan, antara lain: 1. Rasio tersebut disusun berdasarkan data akuntansi dan data ini dipengaruhi oleh cara penafsiran yang berbeda dan bahkan bisa merupakan hasil manipulasi. 2. Jika perusahaan mengunakan tahun fiskal yang berbeda atau jika faktor musiman merupakan pengaruh yang penting maka akan mempunyai pengaruh pada rasiorasio pembandingnya. 3. Analisis harus sangat hati-hati dalam menentukan baik buruknya suatu rasio dalam membentuk suatu penilaian menyeluruh dari perusahaan berdasarkan serangkaian rasio keuangan. Rasio yang sesuai dengan rata-rata industri tidak memberikan kepastian bahwa perusahaan berjalan normal dan memiliki manajemen yang baik.
2.2. Konsep Penilaian Kinerja Jika perusahaan ingin membangun kemampuan bersaing melalui SDM sebagai sumber keunggulan kompetitif, maka sistim penilaian terhadap kinerja SDM dalam organisasi harus memiliki daya pembeda mana karyawan yang berprestasi dan mana yang tidak berprestasi. Pada akhirnya penilaian kinerja, baik yang menyatakan kelemahan maupun keberhasilannya, pada dasarnya merupakan informasi yang sangat penting bagi manajemen. Keberhasilan yang perlu dipertahankan bahkan ditingkatkan atau sebaliknya kegagalan pekerja yang harus diperbaiki, sebagian diantaranya disebabkan oleh keputusan atau kebijaksanaan yang tepat ataupun tidak tepat dari pada manajer. Menurut Nawawi (1996), penilaian kinerja adalah sebuah proses manajemen SDM yang melakukan proses pengamatan (observasi) terhadap pelaksanaan pekerjaan oleh seorang pekerja. Dari hasil observasi itu dilakukan pengukuran yang dinyatakan dalam bentuk penetapan keputusan mengenai keberhasilan atau kegagalannya dalam bekerja. Selanjutnya menurut Mangkuprawira (2002) penilaian kinerja bermanfaat untuk pengembangan perusahaan, khususnya departemen sumber daya manusia,
diantaranya adalah untuk: a. Perbaikan kinerja, Penilaian kinerja akan menjadi umpan balik yang bermanfaat bagi karyawan, manajer dan pihak yang berkepentingan lainnya untuk memperbaiki kinerja
pekerjaan itu sendiri. Sehingga dengan demikian pekerjaan dapat lebih up to date dengan kondisi perusahaan saat ini b. Penyesuaian kompensasi, Membantu manajemen untuk menentukan siapa yang sebenarnya berhak mendapatkan kenaikan gaji maupun bonus dari perusahaan. Sehingga fairness dalam perusahaan dapat terjaga jika akhirnya kompensasi tersebut diberikan. c. Keputusan penempatan, Promosi, transfer dan penuruan jabatan biasanya didasarkan pada kinerja. d. Kebutuhan pelatihan dan pengembangan, Manajemen dapat menentukan dan memilah-milah kira-kira training atau pelatihan yang tepat / sesuai bagi karyawannya untuk menunjang kinerja karyawan perusahaan agar dapat bekerja lebih baik lagi dan dapat memberikan kontribusi kepada perusahaan sesuai dengan bidangnya masing-masing. e. Perencanaan dan pengembangan karir, Hasil dari kinerja yang telah dilakukan dapat digunakan oleh manajemen perusahaan untuk pengembangan karir karyawan perusahaan tersebut. f. Defisiensi proses penempatan staf, Penilaian kinerja juga bermanfaat untuk melihat kelemahan maupun keunggulan dari sebuah departemen yang ada pada perusahaan tersebut, yang kemudian dapat memberikan kesempatan manajemen perusahaan untuk mengambil langkah korektif terhadap departemen terkait.
Saat ini hampir sebahagian besar perusahaan melakukan penilaian kinerja karyawannya dengan mengukur faktor finansial saja. Sementara pengukuran keuangan tidak dapat menjelaskan penyebab perubahan yang disebabkan misalnya dari banyaknya produk baru yang diciptakan oleh karyawan yang sangat berdampak terhadap kemajuan perusahaan tersebut. Pendekatan penilaian kinerja hendaknya mengidentifikasikan standar kerja yang terkait, mengukur kriteria, dan kemudian memberikan umpan balik pada karyawan dan departement SDM.
Kinerja Karyawan
Penilaian Kinerja
Umpan Balik Karyawan
Ukuran Kinerja
Standar Kinerja
Keputusan SDM
Catatan Karyawan
(Sumber: Mulyadi, 2001) Gambar 2.1 : Elemen-elemen Kunci Sistem Penilaian Kinerja
2.3. Konsep Perumusan Misi dan Strategi Menurut Sinamo (2005), dalam Visi dan Misi; Kekuatan atau Hiasan agar visi dan misi perusahaan dapat hidup dan efektif, beberapa kriteria yang harus dipernuhi adalah sebagai berikut ini: 1. Visi-misi harus sesuai dengan roh zaman dan semangat perjuangan organisasi 2. Visi-misi harus mampu menggambarkan sosok organisasi idaman yang mampu memikat hati orang 3. Visi-misi harus mampu menjelaskan arah dan tujuan organisasi 4. Visi-misi harus mudah dipahami karena diungkapkan dengan elegan sehingga mampu menjadipanduan taktis dan strategis 5. Visi-misi harus memiliki daya persuasi yang mampu mengungkapkan harapan, aspirasi, sentimen, penderitaan para stakeholder organisasi 6. Visi-misi harus mampu mengungkapkan keunikan organisasi dan menyarikan kompetensi khas organisasi tersebut yang menjelaskan jati dirinya dan apa yang mampu dilakukannya 7. Visi-misi harus ambisius, artinya ia harus mampu mengkiristalkan keindahan, ideal kemajuan, dan sosok organisasi dambaan masa depan, sehingga mampu meminta pengorbanan dan investasi emosional dari segenap stakeholder organisasi. Kebanyakan perusahaan memiliki visi dan misi yang nyatanya hanya dimengerti oleh direktur atau pemilik perusahaan saja. Sementara itu karyawan yang sudah memahami visi dan misi perusahaannya tersebut, tidak mengerti peranan atau
kontribusi yang bagaimana semestinya mereka lakukan untuk mencapai visi dan misi perusahaan. Visi perusahaan harus mampu menjelaskan kondisi perusahaan yang akan diwujudkan di masa depan. Dengan satu kalimat, pernyataan misi harus mampu menentukan kebutuhan apa yang akan dipuaskan oleh perusahaan, siapa yang memiliki kebutuhan tersebut, dimana mereka berada, dan bagaimana pemuasan tersebut dilakukan. Menurut Lestari (2007) menyatakan bahwa perumusan visi misi biasanya merupakan proses yang melelahkan bahkan sering menjadi perdebatan sendiri internal perusahaan. Tetapi pada saat visi dan misi sudah terbentuk, pelaksanaannya malah menjadi tidak sesuai. Dikarenakan visi dan misi tersebut terkadang tidak sesuai lagi dengan situasi dan keadaan yang dihadapi perusahaan, dan bisa jadi visi dan misi tersebut datangnya dari manajemen puncak saja, sementara karyawan staf lain tidak diikutkan dalam perumusannya. Sehingga para pelaksana bertindak tidak sesuai dengan visi dan misi yang sudah ditentukan tersebut. Visi perusahaan adalah kemampuan atau daya perusahaan untuk melihat atau mengimaginasikan dirinya sendiri di masa depan. Misi perusahaan artinya tugas khusus yang akan diemban perusahaan dalam mencapai tujuannya sehingga memberikan arah dan fokus bagi manajemen terhadap aktivitas-aktivitasnya. Sementara strategi adalah pola tindakan utama yang dipilih untuk mewujudkan visi perusahaan melalui misi. Strategi dirumuskan untuk mengalang berbagai sumber daya perusahaan dan mengarahkannya ke pencapaian visi organsasi.
Tanpa strategi yang tepat, sumber daya perusahaan akan terhambur konsumsinya, sehingga akan berakibat pada kegagalan perusahaan dalam mewujudkan visinya. Dalam lingkungan bisnis yang kompetitif, strategi memainkan peran penting dan menentukan dalam mempertahankan hidup dan pertumbuhan perusahaan. (Mulyadi, 2001)
2.4. Proses Perencanaan Strategik Untuk mencapai visi dan misi setiap perusahaan, harus memiliki suatu rencana strategik yang diyakininya akan dapat membawa perusahaan menuju visi dan misi yang sudah disepakati bersama. Banyak perusahaan yang sudah memiliki rencana strategik, namun pada umumnya masih mengunakan sistem perencanaan dengan anggaran yang tradisional yaitu perencanaan anggaran tahunan yang hanya membuat perusahaan fokus kepada langkah-langkah kecil yang berdimensi waktu satu tahun atau kurang. Dengan metode perencanaan anggaran tahunan ini maka perusahaan tidak dapat berbuat banyak terhadap potensi persaingan antar perusahaan yang makin sering dihadapi perusahaan. Karena perusahaan kompetitor akan secepatnya mengambil alih pangsa pasar, karena mampu lebih fleksibel dalam menghasilkan produk, jasa, program, dan lain-lain dalam hitungan bulan bahkan minguan untuk mengeser pasar yang sudah kita kuasai. Sangat penting bagi manajemen perusahaan memiliki kemampuan melihat jauh ke masa yang akan datang untuk menentukan nasib perusahaan di masa depan.
Balanced scorecard membagi tahap perencanaan strategik sebagai berikut (Mulyadi, 2001): 1. Penerjemahan strategi ke dalam berbagai sasaran strategik yang komprehensif, koheren dan seimbang. 2. Penentuan ukuran sasaran strategik: ukuran hasil (outcome measure) dan ukuran pemacu kinerja (performance driver measure) 3. Penentuan target yang akan diwujudkan dalam pencapaian sasaran strategik untuk jangka waktu tertentu di masa depan. 4. Perumusan inisiatif strategik untuk mencapai sasaran straregik Dalam proses perencanaan strategik, memiliki 3 keluaran yaitu: a. Sasaran strategik, proses dimana penentuan strategik yang terbaik pada setiap perspektif yang diyakini mampu mewujudkan visi dan misi perusahaan tersebut. b. Inisiatif strategik, yaitu suatu langkah perumusan pernyataan kualitatif yang berupa langkah besar yang akan dilaksanakan di masa depan untuk mewujudkan sasaran strategik. c. Target, yaitu suatu penentuan target yang hendak dicapai dalam mewujudkan strategik dalam waktu kurun waktu tertentu. Selanjutnya menurut Mulyadi (2001) sistem manajemen strategik terdiri atas (1) perumusan strategi (strategy formulation), (2) perencanaan strategi (strategy planning), (3) penyusunan program (programming), (4) penyusunan anggaran
(budgettinyg), (5) implementasi (implementation), (6) pemantauan (monitoring). Dapat digambarkan sebagai berikut:
Perumusan Strategi
Perencanaan Strategi
Penyusunan Program
Penyusunan Anggaran
Implementas i
Pada tahap awal perkembangan (1990-1992), Balanced Scorecard diterapkan untuk pengukuran secara komprehensif kinerja eksekutif
Pemantauan
(Sumber: Mulyadi, 2001) Gambar 2.2 : Peran Awal Balanced Scorecard Dalam Sistem Manajemen Strategik
2.5. Sejarah Singkat Balanced Scorecard Perkembangan balanced scorecard dimulai pada tahun 1990-an oleh Robert Kaplan, seorang professor akuntasi dari Harvard University dan David Norton, seorang konsultan di sebuah Kantor Akuntan Publik ternama di Amerika Serikat. Kaplan yang seorang visioner, menyadari bahwa angka-angka financial saja tidak akan cukup untuk organisasi yang berusaha bertahan atau bahkan bersaing di abad ke-21. Untuk tujuan itu, Kaplan Dan Norton mengorganisir suatu studi penilitian terhadap beberapa perusahaan, dan berusaha membedakan praktik terbaik dalam pengukuran kinerja. Balanced scorecard dapat diartikan sebagai sebuah konsep atau metode pengukuran kinerja perusahaan yang disesuaikan dengan visi-misi serta strategi perusahaan yang sudah ditentukan sebelumnya. Dalam hal ini seorang manajer atau pimpinan perusahaan, harus memiliki metriks atau ukuran yang akan membawa kunci keberhasilan perusahaan. Dengan cara demikian, akan dapat memberikan informasi yang jelas dan lengkap kepada seorang pimpinan, untuk mengarahkan sumber dayanya tidak hanya berfokus pada faktor finansial namun issue-issue lainnya yang bisa mempengaruhi faktor finansial tersebut, seperti faktor customer, proses bisnis (business process), maupun proses pertumbuhan dan pembelajaran dari karyawan perusahaan tersebut. Dasar pemikiran dibalik balanced scorecard sebenarnya sangatlah sederhana, namun mendalam. Dimana ukuran keuangan memang selalu dianggap paling penting, namun harus dilengkapi ataupun dibantu dengan indikator lain yang dapat
memprediksi kesuksesan finasial perusahaan di masa depan. Berikut adalah kendalakendala yang memacu munculnya Balanced Scorecard menurut Paul (2005) adalah: 1. Ketergantungan tradisional terhadap ukuran-ukuran financial 2. Munculnya aktiva tidak berwujud 3. Munculnya resiko reputasi (goodwill) 4. Kesulitan yang dihadapi sebagian besar organisasi dalam menjalankan strategi. Balanced Scorecard pada awalnya terdiri atas 4 perspective, yang saling terkait antara perspective yang satu dengan yang lain. Balanced scorecard mencoba menterjemahkan visi-misi dan strategi perusahaan menjadi ukuran kinerja, yang dapat ditelusuri dan digunakan untuk mengukur kesuksesan kita dalam keberhasilan implementasinya. Hal ini bisa dicapai bila kita bisa menentukan objektif dan pengukuran yang tepat terhadap masing-masing scorecard yang saling terkait. Balanced Scorecard terdiri dari dua kata yaitu balanced (keseimbangan) dan scorecard (kartu nilai). Kartu nilai, digunakan untuk mencatat skor hasil nilai kinerja seseorang, dan bisa digunakan untuk merencanakan skor yang hendak ditargetkan. Sedangkan kata keseimbangan merepresentativekan kepada perimbangan dua aspek yaitu aspek keuangan dan non keuangan, aspek internal dan eksternal, serta aspek jangka pendek dan jangka panjang. Balanced Scorecard menjadi sebuah metode yang banyak diterapkan di perusahaan dan organisasi baik profit dan non profit oriented karena metode ini tidak hanya memperbaiki kinerja saat ini hanya untuk bertahan hidup, namun tujuannya
adalah keberlangsungan, yang memungkinkan perusahaan berhasil dalam persaingan pada abad global ini.
2.6. Pengukuran Kinerja Perusahaan dengan Balanced Scorecard Untuk mengatasi masalah tentang kelemahan sistem pengukuran kinerja perusahaan yang berfokus pada aspek keuangan dan mengabaikan kinerja non keuangan, seperti kepuasan pelanggan, pengembangan produk (inovasi) dan pertumbuhan serta pembelajaran karyawan, maka balanced scorecard dapat membantunya karena pada model ini tidak hanya mencakup keuangan melainkan non keuangan. Balanced Scorecard melengkapi seperangkat ukuran finansial kinerja masa lalu dengan ukuran pendorong (drivers) kinerja masa depan. Tujuan dan ukuran scorecard diturunkan dari visi dan strategi. Tujuan dan ukuran memandang kinerja perusahaan dari empat perspektif: finansial, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. (Kaplan & Norton, 1996)
(Sumber: www.balancescorecard.org) Gambar 2.3: Dimensi Dalam Balanced Scorecard
2.7. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (Learning and Growth Perspective) Dihadapkan pada abad informasi yang saat ini sedang terjadi, membuat banyak asumsi dasar persaingan abad industri menjadi usang. Perusahaan tidak dapat lagi menghasilkan keunggulan kompetitif yang berkesinambungan dengan hanya menerapkan teknologi baru kedalam aktiva fisik secara cepat atau hanya dengan menerapkan secara baik manajemen aktiva dan kewajiban finansial. Maka kemampuan perusahaan untuk memobilisasi dan dan mengeksploitasi aktiva tak berwujud menjadi jauh lebih menentukan daripada melakukan investasi dan mengelola aktiva fisik yang berwujud. Pertumbuhan (growth) yang dimaksudkan dalam perspektif ini adalah peningkatan dari sisi kemampuan karyawan dalam kecapakan bekerja serta kemampuan dalam menghadapi persaingan baik antara sesama karyawan perusahaan maupun persaingan antara perusahaan. Sehingga dengan demikian, mampu mendukung perusahaan secara langsung maupun tidak langsung untuk mencapai visi misi perusahaan, dan memenangkan perusahaan dalam persaingan. Semua pekerja harus memberi kontribusi nilai sesuai dengan apa yang mereka ketahui dan dengan informasi yang dapat mereka berikan. Melakukan investasi, mengelola dan mengembangkan pengetahuan setiap pekerja menjadi amat penting bagi keberhasilan perusahaan pada abad informasi. Inti landasan adalah seluruh balanced scorecard dibangun dengan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan kerja. Segera setelah kita menentukan tujuan dalam perspektif konsumen dan proses
internal, maka akan muncul gap (kesenjangan) antara infrastruktur keahlian tenaga kerja yang ada saat ini dengan masing-masing tujuan perspektif sebelumnya seperti model organisasi yang kurang mendukung, sistem informasi yang kurang memadai. Untuk mengukur perspektif pembelajaran dan perkembangan, maka dapat ditelusuri melalui beberapa pendekatan, yaitu: 1. Employee Capabilities (Employee Satisfaction, Retention, Productivity) Saat ini telah terjadi pergeseran dimana hampir semua pekerjaan yang rutin sudah bisa dilaksanakan secara otomatis dengan bantuan mesin, komputer, dsb, sehingga diperlukan perubahan dan kreativitas dalam karyawan bersama-sama untuk ikut dalam mencapai tujuan perusahaan. Untuk itu sebenarnya karyawan harus lebih banyak dibekali informasi dan komunikasi serta kemampuan lainnnya, agar karyawan perusahaan mampu dalam memenuhi kepuasan yang diharapkan oleh pelanggan yang dari waktu ke waktu semakin haus akan pelayanan yang sempurna dari perusahaan yang diminatinya. 2. Information System Capabilities Agar para pekerja dapat dapat efektif dalam persaingan yang semakin kompetitif saat ini, maka karyawan perlu dilengkapi dengan informasi mengenai pelanggan, informasi proses internal, informasi finansial keputusan perusahaan. Sistem informasi yang baik adalah suatu persyaratan bagi pekerja untuk meningkatkan secara berkesinambungan proses bisnis dan keunggulan bersaing perusahaan. 3. Motivation, empowerment and alignment
Skill karyawan dan informasi yang diperlukan telah tersedia, namun jika tidak disertai dengan motivasi untuk take action, maka pelaksanaan Balanced Scorecard pada perusahaan tersebut akan berjalan timpang, karena pelaksanaan yang telaten merupakan roh-nya dalam model ini.
Ukuran Inti Hasil
Retensi Pekerja
Produktivitas Pekerja
Kepuasan Pekerja
Faktor Yang Mempengaruhi
Kompetensi Staf
Infrastruktur Teknologi
Iklim Untuk Bertindak
(Sumber: Mulyadi, 2001) Gambar 2.4: Kerangka Kerja Ukuran Pembelajaran dan Pertumbuhan
2.8. Keunggulan Metode Balanced Scorecard Melalui metode Balanced Scorecard,sebenarnya perusahaan mampu
memperoleh keuntungan maupun kinerja yang berlipat ganda, karena dapat mendongkrak kemampuan perusahaan dalam bersaing dan fokus pada masa yang lebih panjang, seperti terlihat pada perspektif pelanggan, internal bisnis proses dan pembelajaran. Sebab jika perusahaan hanya terfokus pada kinerja keuangan yang bersifat sementara saja, maka perusahaan tersebut akan semakin sulit bersaing, karena
akan banyak pelanggan kecewa karena produk yang kurang baik dan kurang inovatif, karyawan yang tidak ramah dan tidak serius menanggani keluhan pelanggan, dan lain sebagainya. Dalam sebuah perusahaan, sumber daya manusianya merupakan asset yang sangat penting, sebab walaupun aktiva perusahaan (mesin, peralatan, teknologi, dan lain-lain) tersebut bernilai tinggi, namun tanpa di dukung SDM yang mempunyai kemampuan dan tanggung jawab, maka aktiva perusahaan itu malah tidak berarti. Menurut Mulyadi (2001), balanced scorecard paling tidak memiliki 4 keunggulan, yaitu: 1. Komprehensif Balanced Scorecard memotivasi personel untuk mengarahkan usahanya ke sasaran-sasaran strategik yang menjadi penyebab utama dihasilkannya kinerja keuangan. Sehingga perusahaan tidak membuang percuma energi yang ada didalam perusahaan untuk pekerjaan-pekerjaan yang ternyata tidak membawa pengaruh yang signifikan terhadap kinerja keuangan perusahaan nantinya, sementara itu aktifitas yang berdampak signifikan malah tidak diperhatikan. 2. Koheren Balanced Scorecard mengarahkan kepada karyawan perusahaan yang ingin menerapkannya untuk memahami motode hubungan sebab akibat (causal relationship). Misalnya, setiap strategi yang disusun pada masing-masing perspektif harus memiliki hubungan dengan perspektif finansial, karena untuk inilah perusahaan tersebut dibangun, yaitu untuk mencapai profit maksimum.
3. Seimbang Balanced Scorecard juga bersifat seimbang, karena ikut juga memperhatikan internal perusahaan maupun eksternal perusahaan. Yang dimaksud dengan internal perusahaan adalah perspektif internal bisnis proses dan pembelajaran dan pengembangan karyawan. Sedangkan eksternal perusahaan adalah perspektif yang memperhatikan finansial perusahaan dan perspektif pelanggan. 4. Terukur Melalui sistem yang ditetapkan dalam balanced scorecard ini, maka tiap sasaran strategik yang sudah dipilih oleh perusahaan, baik itu perspektif yang bersifat finansial maupun non finansial harus dapat ditentukan ukurannya. Dimana ukurannya ditentukan berdasarkan fokus yang ditentukan oleh perusahaan sendiri.
BAB III METODOLOGI PENELITIAN
3.1.
Tempat dan Waktu Penelitian Penelitian dilakukan pada kantor PT. Excelcomindo Pratama, Tbk Regional
Sumatera, yang berada pada daerah Sumatera seperti Medan, Pekanbaru, Palembang dan Lampung. Waktu penelitian dimulai pada Januari sampai Maret 2008.
3.2.
Metode Penelitian
3.2.1. Jenis Penelitian Adapun sifat dalam penelitian ini adalah penelitian penjelasan (explanatory research). Format eksplanasi dimaksud untuk mengambarkan suatu generalisasi atau menjelaskan hubungan satu variabel dengan variabel yang lain. (Bungin, 2001). 3.2.2. Pendekatan Penelitian Penelitian ini adalah studi kasus yang didukung oleh survey yang mengumpulkan data mengenai faktor-faktor terkait dengan variabel penelitian. Penelitian survey mengunakan kuesioner yang berkisar pada ruang lingkup; demografis masyarakat, lingkungan sosial masyarakat, aktivitas masyarakat, dan pendapat serta sikap masyarakat. 3.2.3. Sifat Penelitian Berdasarkan masalah yang diteliti, teknik dan alat yang digunakan maka pendekatan yang digunakan pada penelitian ini adalah deskriptif kuantitatif. Menurut
(Bungin, 2001) metode penelitian ini bertujuan untuk mengambarkan, meringkaskan berbagai kondisi, berbagai situasi atau berbagai variabel yang timbul di masyarakat yang menjadi objek penelitian tersebut.
3.3.
Populasi dan Sampel Dalam penelitian ini populasi adalah seluruh karyawan PT. Excelcomindo
Pratama, Tbk Regional Sumatera, pada saat penelitian berlangsung, berada pada level Supervisor sampai Vice President yang berjumlah 78 orang yang berlokasi dari Medan sebanyak 32 orang, Pakanbaru sebanyak 15 orang, Palembang sebanyak 21 orang dan Lampung sebanyak 10 orang. Level Staff belum diterapkan metode Balanced Scorecard, dimana pertimbangan perusahaan adalah jumlah karyawan level staff yang cukup besar dan tersebar, tanggung jawab, serta fungsi controlling dari level supervisor yang lebih besar dari staff. Teknik pengambilan sample adalah dengan mengunakan metode Slovin dan Umar (2005:78): n=
N 1 + Ne 2 n = Jumlah sampel N = Ukuran Populasi e = Standar error = 10% Sehingga jumlah sampel menjadi n = 78 = 44 orang 1 + 78.10% 2
dimana
Dari jumlah sampel sebanyak 44 orang, kemudian berdasarkan jumlah karyawan yang ada di masing-masing area, ditentukan kemudian bahwa sample di wilayah Medan terdapat sebanyak 18 orang, di wilayah Pekanbaru sebanyak 8 orang, di wilayah Palembang sebanyak 12 orang, dan di wilayah Lampung sebanyak 6 orang. Pendistribusian sample ini didasarkan besarnya jumlah karyawan yang berada pada daerah tersebut kemudian dibagi berdasarkan jumlah sample.
3.4.
Teknik Pengumpulan Data
Teknik pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini adalah : 1. Wawancara (interview) dengan karyawan level Supervisor sampai VP pada PT. Excelcomindo Pratama, Tbk Regional Sumatera. 2. Daftar pertanyaan (questioner) yang diberikan kepada karyawan PT.
Excelcomindo Pratama, Tbk Regional Sumatera. 3. Studi Dokumentasi, yaitu studi yang mempelajari dan mengumpulkan data-data dari literatur serta sumber bacaan yang relevan dan mendukung penelitian.
3.5.
Jenis dan Sumber Data
Jenis dan sumber data yang dikumpulkan dalam penelitian ini adalah : 1. Data primer, yaitu data yang langsung diperoleh dari daftar pertanyaan dan wawancara terhadap responden. 2. Data sekunder, yaitu data diperoleh dari dokumen-dokumen perusahaan dan dari website perusahaan yaitu www.xl.co.id.
3.6.
Identifikasi Varibel
Memperjelas antara variabel yang satu dengan yang lain, maka variabel dalam penelitian dibedakan menjadi : a. Variabel Independen (X) adalah fenomena atau gejala yang
mempengaruhi atau menjadi sebab perubahannya atau timbulnya variabel terikat (Y). Dalam penelitian ini yang menjadi variabel bebas (X), adalah dimensi kepuasan karyawan dalam bekerja (X1), pelatihan karyawan (X2), turnover karyawan (X3), dan produktivitas karyawan(X4). b. Variabel dependen (Y) adalah merupakan variabel yang dipengaruhi atau menjadi akibat karena adanya variabel bebas (X). Dalam penelitian ini yang menjadi variabel terikat adalah kinerja sumber daya manusia perusahaan PT. Excelcomindo Pratama, Tbk (Y1).
3.7.
Definisi Operasional Variabel
Dalam penelitian ini yang menjadi variabel bebas (X) adalah kepuasan karyawan dalam bekerja (X1), pelatihan (X2), turnover (X3), dan produktivitas karyawan (X4) yaitu tindakan yang dilakukan perusahaan dalam upaya untuk meningkatkan kinerja sumberdaya manusia di perusahaan melalui perspektif pembelajaran dan pengembangan karyawan perusahaan.
Untuk mengukur variabel ini dapat dilakukan dengan menghitung: 1. Indeks kepuasan karyawan dalam bekerja (employee satisfaction index) 2. Data jenis training atau pelatihan yang telah diberikan perusahaan terhadap karyawannya selama satu tahun. 3. Data atau informasi mengenai turn over karyawan. 4. Jumlah ataupun jenis pekerjaan yang di tanggung oleh pekerjaan serta strategi perusahaan dalam menghadapi perusahaan. Sedangkan variabel terikat (Y1) ada kinerja sumberdaya manusia perusahaan yang bila terpenuhi faktor-faktor pendukungnya maka produktivitas maksimum akan tercapai yang diikuti profit yang diraih oleh perusahaan. Namun sebelum menuju laba atau profit, maka perusahaan terlebih dahulu harus memuaskan para pelanggan agar mau mengunakan produk yang dihasilkan perusahaan. Dan hasil akhir yang ingin dicapai oleh perusahaan adalah kondisi atau situasi dimana karyawan bekerja dengan sepenuh hati untuk membantu ataupun memuaskan segala kebutuhan pelanggan melalui produk-produk yang dihasilkan oleh perusahaan. Dalam artian yang lebih ringkas dimana karyawan harus fokus terhadap kebutuhan pelanggan.
Tabel 3.1.
Variabel
Definisi Operasional Variabel

Indikator Pengukuran
Definisi
- Kepuasan karyawan dalam bekerja ( X1)
- Situasi dimana karyawan merasa senang / aman dimana kebutuhan mendasarnya sudah terpenuhi dengan bekerja pada perusahaan - Kegiatan dimana perusahaan memberikan pelatihan bagi karyawan untuk bekerja maksimal sesuai dengan bidangnya masingmasing
1. 2. 3. 4. -
Peningkatan kepuasan, motivasi serta loyalitas karyawan dalam bekerja, yaitu; pimpinan, hubungan atasan bawahan, kerjasama tim, fokus pada pelanggan
Skala Likert
- Training / pelatihan (X2)
Peningkatan keahlian karyawan dan jenis training yang berikan kepada karyawan yaitu; 1. pelatihan, 2. fasilitas kerja
Skala Likert
- Turnover Karyawan (X3)
- Situasi yang menunjukkan jumlah karyawan yang masuk dan keluar perusahaan 1. 2. - Produk / jasa yang berhasil di berikan oleh karyawan kepada konsumen - Produktivitas karyawan perusahaan -
Penurunan tingkat keluar masuknya karyawan dalam perusahaan, yaitu; suasana kerja, pengembangan karir.
Skala Likert
- Produktivitas Karyawan (X4)
Peningkatan produk yang bisa ditangani, yaitu; 1. pekerjaan, 2. strategi perusahaan. Peningkatan pelayanan dan produk yang diberikan,yaitu; 1. kebijakan perusahaan, 2. gaji dan kesejahteraan, 3. komunikasi
Skala Likert
- Kinerja Sumber Daya Manusia Perusahaan (Y)
Skala Likert
3.8
Uji Validitas dan Realibilitas
Uji Validitas digunakan untuk mengetahui kelayakan butir-butir dalam suatu daftar pertanyaan dalam mendefinisikan suatu variabel. Suatu instrument yang valid atau sahih mempunyai validitas yang tinggi. Instrumen pengukuran dikatakan valid jika instrument tersebut mengukur apa yang seharusnya diukur. Uji Reliabilitas adalah untuk mengetahui konsistensi atau keterpercayaan hasil ukur yang mengandung kecermatan pengukuran. Teknik yang digunakan untuk melakukan uji reliabilitas adalah teknik internal consistency dengan teknik belah dua yang dianalisis dengan Spearman Brown. Perhitungan reliabilitas menggunakan rumus Cronbach Alpha.
3.9
Model Analisis Data
Model analisis yang digunakan adalah regresi linier berganda dengan pengolahan data rnenggunakan software SPSS (Statistical Package for Social Science) versi 16.0 dengan formulasi sebagai berikut : Y1 = a + b1X1 + b2X2 + b3X3 + b4X4 + e Dimana: Y1 a b1, b2, b3, b4 e X1 = kinerja sumberdaya manusia = intercept/konstanta = koefisien regresi, i = 1,2,3,4 = term of error = kepuasan karyawan dalam bekerja (employee statisfaction)
X2 X3 X4
= training/pelatihan = turnover karyawan = produktivitas karyawan Dengan tingkat kepercayaan (confindence interval) 95 % atau = 0.05 %
maka hasil perumusan diatas dilakukan tahap analisis sebagai berikut : a. Uji regresi secara serempak (uji F) Kriteria pengujian hipotesis untuk uji secara serempak adalah: 1. Ho : b1, b2, b3, b4, = 0 ; secara serempak perspektif pembelajaran dan pertumbuhan karyawan tidak berpengaruh terhadap kinerja sumber daya manusia perusahaan. 2. Ha : Minimal satu b 0; secara serempak perspektif pembelajaran dan pertumbuhan karyawan berpengaruh terhadap kinerja sumber daya manusia perusahaan. i= 1,2,3,4 Alat uji yang digunakan untuk menerima atau menolak hipotesis adalah dengan uji statistik F, dengan ketentuan jika Fhitung Ftabel maka Ho ditolak dan Ha diterima. sedangkan jika Fhitung
Ftabel maka Ho diterima dan Ha ditolak. Untuk
memperoleh F hitung digunakan rumus sebagai berikut: F hitung = Dimana :

MS R MS E
MSR MSE
= kuadrat rata-rata baris = kuadrat rata-rata sisa
b. Uji parsial (uji t) Kriteria uji secara parsial adalah: 1. H0 : b1, b2, b3, b4, = 0, artinya secara parsial tidak terdapat pengaruh yang signifikan dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan karyawan terhadap kinerja sumber daya manusia perusahaan. 2. H0 : b1, b2, b3, b4, 0, artinya secara parsial terdapat pengaruh yang signifikan dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan karyawan terhadap kinerja sumber daya manusia perusahaan. i= 1,2,3,4 Alat uji yang digunakan untuk menerima atau menolak hipotesis adalah uji statistik t dua arah, dengan ketentuan apabila hasil t hitung t tabel atau thitung ttabel maka Ho ditolak dan Ha diterima, sedangkan jika ttabel thitung ttabel , maka Ho diterima dan Ha ditolak. Untuk memperoleh t hitung digunakan rumus sebagai berikut: thitung =
bi S bi
Dimana : bi
= koefisien regresi variabel Xi ,
Sbi = deviasi standar bi
3.10.
Uji Asumsi Klasik
3.10.1 Uji Normalitas Data
Pengujian hipotesis dalam penelitian ini digunakan uji keselarasan chi kuadrat. Uji ini dapat dilakukan untuk menentukan apakah suatu frekwensi yang diobservasi (Oi) sesuai dengan frekwensi yang diharapkan (Ei) yang distribusinya mendekati kurva normal. Rumus yang digunakan untuk uji chi-kuadrat adalah: X =
2
i =1
(oi Ei )2
Ei
Dimana: X2 Oi Ei K = nilai chi-kuadrat = frekwensi yang diamati dalam kategori = frekwensi yang diharapkan dalam kategori = jumlah kategori
3.10.2 Uji Multikolenieritas
Pengujian ini dilakukan untuk menunjukkan adanya hubungan linier diantara variabel-variabel bebas dalam model regresi. Model regresi yang baik tidak menghendaki adanya masalah multikolinieritas ini. Suatu model regresi dikatakan bebas dari masalah multikolinieritas jika Variance Inflation Factor (VIF) lebih kecil dan pada 5. Dan jika nilal VIF lebih besar dari 5 menandakan adanya gejala multikolinieritas.
3.10.3 Uji Heterokedastisitas
Uji ini digunakan untuk menguji apakah model regresi terjadi ketidaksamaan varians dari residual dan satu pengamatan ke pengamatan yang lain. Jika varians berbeda maka disebut heterokedastisitas. Model regresi yang baik adalah yang homokedastisitas atau tidak terjadi heterokedastisitas.
BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN 4.1. Gambaran Umum PT. Excelcomindo Pratama, Tbk
PT Excelcomindo Pratama Tbk (XL) memperoleh alokasi spektrum Global System for Mobile Communications (GSM) 900 dari pemerintah Indonesia pada September 1995, dan memulai beroperasi secara komersial pada Oktober 1996 untuk memberikan layanan seluler GSM pada jalur GSM 900 dan GSM 1800. Visi perusahaan adalah untuk menjadi juara seluler Indonesia, memuaskan pelanggan, pemegang saham dan karyawan. Untuk memberikan pelayanan dan dukungan terbaik bagi para pelanggannya, hingga kwartal I tahun 2007 telah tersedia lebih dari 156 gerai XL Center di seluruh Indonesia, didukung oleh layanan Contact Center yang selalu siap menyediakan informasi kepada pelanggan selama 24 jam sehari, tujuh hari seminggu. Pada tahun 2006, XL resmi memperoleh lisensi 3G, dan selain menggelar layanan 3G yang inovatif, pelanggan XL semakin dimanjakan dengan hadirnya dukungan Video Contact Center, layanan dukungan pelanggan berbasis teknologi 3G. Sejak tahun 2007, perusahaan mempercepat pertumbuhan dan pelayanan terhadap pelanggan, dengan membagi 4 wilayah kerja yang disebut dengan regional. Dimana ke empat regional tersebut adalah: regional barat (West Region) yang
wilayah kerjanya adalah seluruh kepulauan Sumatera, kemudian regional timur (East
Region) yang wilayah kerjanya adalah Jawa Timur dan Sulawesi, kemudian regional
tengah (Central Region) yang wilayah kerjanya meliputi Jawa Barat, Jawa Tengah,
serta regional Jabodetabek yang wilayahnya kerjanya meliputi Jakarta, Bogor, Tangerang, Bekasi dan Kalimantan. Tempat penelitian ini dilaksanakan di regional barat (West Region), yang kantor pusatnya dibagi lagi menjadi empat regional office (RO), yaitu Medan, Pekanbaru, Palembang dan Lampung dengan pusat regionalnya berada di Medan, tepatnya di Jl. Diponegoro No. 5, Medan. Dan diluar dari regional office masih terdapat lagi kantor cabang (branch office), yang tersebar di setiap provinsi dimulai dari provinsi Aceh sampai dengan provinsi Lampung. Sampai dengan saat ini, jumlah kantor cabang XL di Sumatera mencapai 15 buah kantor. Pengambilan sampel pada penelitian ini dilakukan di kantor regional (regional
office), yakni di Medan, Pekanbaru, Palembang dan Lampung, karena faktor-faktor
yang sangat mendukung penelitian ini. Faktor tersebut diantaranya adalah kantor regional memiliki jumlah karyawan yang lebih banyak daripada kantor cabang, kantor regional masing-masing dipimpin oleh Manager sedangkan kantor cabang oleh Supervisor dan kemudahan dalam berkomunikasi antara kantor regional spt; email, telepon, surat, dll. Sehingga peneliti memilih kantor regional sebagai wilayah penelitian.
Berikut ini adalah struktur organisasi perusahaan:

Director Of Commerce
Vice President West Region
Spec Opr. Monitoring West
GM Network Northern
GM Sales & Northern
GM Network Southern
GM Sales & Southern
Mgr MMS
Mgr. Finance
Marketing Manager
Secretaries GM
Secretaries GM
Secretaries GM
Secretaries GM
Manager Promo
Mgr Network Sum 1
RSOM Sum 1
Mgr Network Sum 3
RSOM Sum 3
Mgr Network Sum 2
RSOM Sum 2
Mgr Network Sum 4
RSOM Sum 4
Mgr C&I Sumatera
Mgr XL Center Sumatera
Mgr Channel Operation
Mgr Network Support Sumate Optim Sumatera
Mgr Direct Sales
Gambar 4.1: Struktur Organisasi Perusahaan PT. Excelcomindo Pratama, Tbk
4.2. Karakteristik Responden
Responden dalam penelitian ini adalah karyawan tetap (permanent) dengan posisi supervisor ke atas dengan jumlah sample sebanyak 44 orang dan telah melaksanakan penerapan balanced scorecard dalam pekerjaannya masing-masing.
Berikut ini diperlihatkan data karakteristik responden:

4.2.1. Berdasarkan Jenis Kelamin Responden Tabel 4.1 Berdasarkan Jenis Kelamin Frekuensi % Jenis Kelamin Pria 41 93,18 Wanita 3 6,82 Total 44 100,00 Sumber: Hasil Penelitian, 2008. (Data Diolah)
Tabel 4.1 menunjukkan bahwa mayoritas jenis kelamin responden adalah pria sebesar 93,18% dan wanita mencapai 6,82%. Menunjukkan bahwa hubungan dengan jasa perusahaan yang bergerak di bidang telekomunikasi, menuntut pembangunan jaringan hingga ke pelosok daerah, menuntut kondisi fisik yang prima, sehingga pria lebih dominan bekerja pada perusahaan untuk level sampel yang di teliti ini.
4.2.2. Berdasarkan Usia Responden Tabel 4.2 Berdasarkan Usia Usia Frekuensi % 20-25 0 0,00 26-30 6 13,64 31-35 23 52,27 36-40 11 25,00 41-45 4 9,09 46-50 0 0,00 Total 44 100,00 Sumber: Hasil Penelitian, 2008. (Data Diolah)
Tabel 4.2 menunjukkan bahwa mayoritas usia responden adalah pada usia 30 35 tahun, mencapai sebesar 52,27%; dan usia 40 45 tahun mencapai 9,09%. Hal ini menunjukkan bahwa perusahaan, guna mencapai visi dan misinya, melakukan recrutment terhadap karyawan yang berumur masih muda, sehingga dengan demikian
perusahaan memiliki sumberdaya yang masih prima dan memiliki kreativitas sehingga tidak terhambat dalam menghadapi tantangan di lapangan kerja.
4.2.3. Berdasarkan Tingkat Pendidikan Responden Tabel 4.3 Berdasarkan Tingkat Pendidikan
Pendidikan SMA / Setara D3 / Setara Strata 1 (S-1) Strata 2 (S-2)
Frekuensi 0 20 24 0
% 0,00 45,45 54,55 0,00 100,00
Total 44 Sumber: Hasil Penelitian, 2008. (Data Diolah)
Tabel 4.3 menunjukkan bahwa mayoritas tingkat pendidikan responden yang tertinggi adalah Strata 1 (S-1) yang mencapai 54,55% sedangkan tingkat pendidikan D3 / Setara mencapai 45,45% dari total keseluruhan responden. Hal ini menunjukkan bahwa dari segi pendidikan perusahaan sudah baik, dimana minimal pendidikan yang diterima adalah diploma, sehingga dengan demikian diharapkan menunjang kemajuan perusahaan.
4.2.4. Berdasarkan Lama Kerja Responden Tabel 4.4 Berdasarkan Lama Bekerja Lama Bekerja Frekuensi %
<1 Tahun 2 1.1 3 Tahun 11 3.1 5 Tahun 7 5.1 10 Tahun 15 > 10 Tahun 9 Total 44 Sumber: Hasil Penelitian, 2008. (Data Diolah)
4,55 25,00 15,91 34,09 20,45 100,00
Tabel 4.4 menunjukkan bahwa mayoritas lama bekerja responden di perusahaan adalah sebanyak 5 10 tahun yaitu mencapai 34,09%; lama bekerja < 1 tahun mencapai 4,55%; lama bekerja 1 3 tahun mencapai 25%; lama bekerja 3 -5 tahun mencapai 15,91%, sedangkan responden yang lama bekerjanya > 10 tahun mencapai 20,45%. Hal ini menunjukkan bahwa perusahaan yang sudah berdiri selama 12 tahun ini, cukup menarik bagi karyawan sehingga 54% karyawannya sudah bekeja dengan masa waktu lebih dari 5 tahun.
4.2.5. Berdasarkan Level / Golongan Jabatan Responden Tabel 4.5 Berdasarkan Level Jabatan Frekuensi % Level Jabatan Supervisor 32 72,73 Manager 7 15,91 General Manager 4 9,09 Vice President 1 2,27 Total 44 100 Sumber: Hasil Penelitian, 2008. (Data Diolah)
Tabel 4.5 menunjukkan bahwa mayoritas level / golongan jabatan reponden adalah
supervisor yang mencapai 72.73%, sedangkan level manager mencapai
15,91% dan level general manager (GM) sebesar 9,09% dari seluruh total responden. Hal ini menunjukkan bahwa struktur organisasi perusahaan sudah baik, dimana untuk lini manager atau supervisor cukup banyak, yaitu sekitar 32 orang, sehingga dengan demikian pelanggan perusahaan dapat terlayani dengan lebih baik.
4.2.6. Berdasarkan Atasan Langsung Responden Tabel 4.6 Berdasarkan Atasan Langsung Atasan Langsung Frekuensi % Supervisor/ 0 0,00 Manager 33 75,00 General Manager 7 15,91 VP 4 9,09 Total 44 100,00 Sumber: Hasil Penelitian, 2008. (Data Diolah)
Tabel 4.6 menunjukkan bahwa mayoritas atasan langsung responden adalah

manager yaitu sebesar 75%, sedangkan atasan langsung responden level general manager (GM) mencapai 15,91% dan atasan langsung responden level vice president
(VP) mencapai 9,09%. Hal ini menunjukkan bahwa peranan para manager perusahaan sangat penting, dikarenakan jumlah bawahannya secara langsung cukup besar yaitu 75%.
4.3. Analisis Deskriptif Varibel
Instrumen yang digunakan dalam penelitian ini adalah kuesioner. Jumlah pertanyaan seluruhnya adalah 8 butir untuk varibel X1, 6 butir untuk variabel X2, 6 butir untuk variabel X3, 6 butir untuk variabel X4 dan 7 butir untuk variabel Y, jadi total seluruh pertanyaan adalah 33 butir. Tabel berikut adalah hasil pengolahan data primer yang merupakan deskriptif penelitian pendapat responden mengenai Varibel Kepuasan Karyawan.
Tabel 4.7 Penjelasan Responden Atas Indikator Kepemimpinan Pada PT. XxxxxxxxxExcelcomindo Pratama, Tbk NO 5 4 3 2 1 Total F % F % F % F % F % F % X1.1.1 18 40,91 21 47,73 5 11,36 0 0 0 0 44 100 X1.1.2 19 43,18 19 43,18 6 13,64 0 0 0 0 44 100 Sumber: Hasil Penelitian, 2008.(Data Diolah)
Pertanyaan pertama dan kedua adalah pertanyaan untuk perspektif kepuasan karyawan dengan indikator kepemimpinan terhadap karyawan (leadership), dari total jawaban diketahui 42,045 % responden menyatakan sangat setuju, dan 45,455 % responden setuju terhadap indikator kepemimpinan yang diterapkan oleh pimpinan XL. Dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan terhadap karyawan XL cukup baik.
Tabel 4.8 Penjelasan Responden Atas Indikator Hubungan Atasan xxxxxxxxxxxdengan Bawahan Pada PT. Excelcomindo Pratama, Tbk NO 5 4 3 2 1 Total
F X1.2.3 X1.2.4 26 15
% 59,09 34,09
F 16 22
% 36,36 50,00
F 2 7
% 4,55 15,91
F 0 0
% 0 0
F 0 0
% 0 0
F 44 44
% 100 100
Sumber: Hasil Penelitian, 2008. (Data Diolah) Pertanyaan ketiga dan keempat adalah pertanyaan untuk perspektif kepuasan karyawan dengan indikator hubungan antara atasan dengan bawahan, dari total jawaban dapat dilihat bahwa 46,59 % responden menyatakan sangat setuju, dan 43,18 % menyatakan sangat setuju sehingga indikator hubungan antara atasan dan bawahan yang selama ini terjadi sudah cukup baik diantara karyawan XL.
Tabel 4.9 Penjelasan Responden Atas Indikator Kerjasama Tim Pada PT. XxxxxxxxxExcelcomindo Pratama, Tbk NO 5 4 3 2 1 Total
X1.3.5 X1.3.6
F 18 33
% 40,91 75,00
F 22 10
% 50,00 22,73
F 4 1
% 9,09 2,27
F 0 0
% 0 0
F 0 0
% 0 0
F 44 44
% 100 100
Sumber: Hasil Penelitian, 2008. (Data Diolah) Pertanyaan kelima dan keenam adalah pertanyaan untuk perspektif kepuasan karyawan dengan indikator kerjasama tim, dari total jawaban dapat dilihat bahwa 57,955 % responden menyatakan sangat setuju, dan 36,365 % responden menyatakan setuju sehingga indikator kerjasama tim yang sudah terlaksana terhadap karyawan XL cukup baik. Dan hal ini menunjukkan bahwa kerjasama tim yang terjadi diantara karyawan XL, mampu meningkatkan kepuasan karyawan dalam bekerja.
Tabel 4.10 Penjelasan Responden Atas Indikator Fokus Terhadap x xx xxxxxxxxxxx Pelanggan Pada PT. Excelcomindo Pratama, Tbk NO 5 4 3 2 1 Total
F X1.4.7 X1.4.8 30 11
% 68,18 25,00
F 13 23
% 29,55 52,27
F 1 7
% 2,27 15,91
F 0 2
% 0 5
F 0 1
% 0 2
F 44 44
% 100 100
Sumber: Hasil Penelitian, 2008. (Data Diolah) Pertanyaan ketujuh dan kedelapan adalah pertanyaan untuk perspektif kepuasan karyawan dengan indikator fokus terhadap pelanggan, dari total jawaban dapat dilihat bahwa 46,59 % responden menyatakan sangat setuju, dan 40,91 % responden menyatakan setuju, sehingga indikator fokus terhadap pelanggan yang sudah dilaksanakan karyawan XL sudah cukup baik. Hal ini menunjukkan bahwa
tingkat fokus pada pelanggan akan meningkat seiring dengan meningkatnya kepuasan karyawan dalam bekerja.
Tabel 4.11 Penjelasan Responden Atas Indikator Pelatihan Pada PT. Xxxxxxxxxx Excelcomindo Pratama, Tbk
NO 5 4 3 2 1 Total
F % F % F % X2.1.1 7 15,91 2 4,55 12 27,27 X2.1.2 4 9,09 1 2,27 15 34,09 X2.1.3 7 15,91 1 2,27 16 36,36 Sumber: Hasil Penelitian, 2008. (Data Diolah)
F 23 24 20
% 52,27 54,55 45,45
F 0 0 0
% 0 0 0
F 44 44 44
% 100 100 100
Pertanyaan pertama sampai ketiga adalah pertanyaan untuk perspektif pelatihan karyawan dengan indikator program terhadap pelatihan, dari total jawaban dapat dilihat bahwa 13,63 % responden menyatakan sangat setuju, dan 3,03 % responden menyatakan setuju, sehingga indikator program pelatihan dianggap kurang memiliki peranan penting terhadap pelatihan karyawan. Hal ini menunjukkan bahwa program-program pelatihan karyawan yang saat ini disusun perlu ditingkatkan sesuai dengan kebutuhan karyawan perusahaan.
Tabel 4.12 Penjelasan Responden Atas Indikator Fasilitas Kerja Pada PT. xxxxxxxxxxExcelcomindo Pratama, Tbk NO 5 4 3 2 1 Total
F X2.2.4 X2.2.5 X2.2.6 25 23 21
% 56,82 52,27 47,73
F 14 13 15
% 31,82 29,55 34,09
F 4 6 4
% 9,09 13,64 9,09
F 1 2 2
% 2,27 4,55 4,55
F 0 0 2
% 0 0 4,55
F 44 44 44
% 100 100 100
Sumber: Hasil Penelitian, 2008. (Data Diolah)
Pertanyaan keempat sampai keenam adalah pertanyaan untuk perspektif pelatihan karyawan dengan indikator fasilitas kerja, dari total jawaban dapat dilihat bahwa 52,27 % responden menyatakan sangat setuju, dan 31,82 responden menyatakan setuju, sehingga hal ini menunjukkan bahwa fasilitas kerja yang diterima karyawan sangat mendukung karyawan dalam melaksanakan pelatihan yang sudah diterima oleh karyawan.
Tabel 4.13 Penjelasan Responden Atas Suasana Kerja Pada PT. xxxxxxxxxxExcelcomindo Pratama, Tbk. NO 5 4 3 2 1 F % F % F % F % F % X3.1.1 17 38,64 23 52,27 4 9,09 0 0 0 0 X3.1.2 28 63,64 13 29,55 2 4,55 0 0 1 2,27 X3.1.3 10 22,73 14 31,82 12 27,27 6 13,64 2 4,55 Sumber: Hasil Penelitian, 2008. (Data Diolah)
Total F % 44 100 44 100 44 100
Pertanyaan pertama sampai ketiga adalah pertanyaan untuk perspektif turnover karyawan dengan indikator suasana kerja, dari total jawaban dapat dilihat bahwa 41,67 % responden menyatakan sangat setuju, dan 37,88 % responden menyatakan setuju, sehingga indikator suasana kerja memiliki peranan penting terhadap penurunan turnover karyawan. Hal ini menunjukkan bahwa suasana kerja yang dibangun di lingkungan perusahaan sudah sangat baik, sehingga dapat menurunkan tingkat turnover karyawan perusahaan.
Tabel 4.14 Penjelasan Responden Atas Pengembangan Karir Pada PT. xxxxxxxxxxxExcelcomindo Pratama, Tbk NO 5 4 3 2 1 Total F % F % F % F % F % F % X3.2.4 16 36,36 15 34,09 8 18,18 3 6,82 2 4,55 44 100 X3.2.5 20 45,45 18 40,91 4 9,09 0 0 2 4,55 44 100 X3.2.6 26 59,09 13 29,55 3 6,82 0 0 2 4,55 44 100 Sumber: Hasil Penelitian, 2008. (Data Diolah)
Pertanyaan keempat sampai keenam adalah pertanyaan untuk perspektif turnover karyawan dengan indikator pengembangan karir, dari total jawaban dapat dilihat bahwa 46,96 % responden menyatakan sangat setuju, dan 34,85 % responden menyatakan setuju. Dan hal ini menunjukkan bahwa pengembangan karir yang saat ini diterapkan perusahaan sudah cukup baik, sehingga dapat menurunkan tingkat turnover karyawan.
Tabel 4.15 Penjelasan Responden Atas Pekerjaan Pada PT. Excelcomindo x xxx Pratama, Tbk NO 5 4 3 2 1 Total F % F % F % F % F % F % X4.1.1 17 38,64 16 36,36 8 18,18 2 4,55 1 2,27 44 100 X4.1.2 21 47,73 20 45,45 3 6,82 0 0 0 0 44 100 X4.1.3 26 59,09 16 36,36 2 4,55 0 0 0 0 44 100 Sumber: Hasil Penelitian, 2008. (Data Diolah)
Pertanyaan pertama sampai ketiga adalah pertanyaan untuk perspektif produktivitas karyawan dengan indikator pekerjaan, dari total jawaban dapat dilihat bahwa 48,48 % responden menyatakan sangat setuju, dan 39,39 % responden menyatakan setuju, sehingga indikator pekerjaan memiliki peranan penting terhadap produktivitas karyawan. Hal ini menunjukkan bahwa pekerjaan yang dilaksanakan
oleh karyawan sudah sesuai dengan bidangnya masing-masing, sehingga dapat meningkatkan produktivitas karyawan.
Tabel 4.16 Penjelasan Responden Atas Strategi Perusahaan Pada PT. xxxxxxxxxxxExcelcomindo Pratama, Tbk NO 5 4 3 2 1 Total F % F % F % F % F % F % X4.2.4 28 63,64 14 31,82 2 4,55 0 0 0 0 44 100 X4.2.5 28 63,64 14 31,82 2 4,55 0 0 0 0 44 100 X4.2.6 26 59,09 17 38,64 1 2,27 0 0 0 0 44 100 Sumber: Hasil Penelitian, 2008. (Data Diolah)
Pertanyaan keempat sampai keenam adalah pertanyaan untuk perspektif produktivitas karyawan dengan indikator strategi perusahaan, dari total jawaban dapat dilihat bahwa 42,42 % responden menyatakan sangat setuju, dan 34,09 % responden menyatakan setuju, sehingga indikator strategi perusahaan memiliki peranan penting terhadap produktivitas karyawan. Hal ini juga menunjukkan bahwa strategi yang diterapkan oleh perusahaan saat ini sudah tepat, karena hal ini dapat meningkatkan produktivitas karyawan.
Tabel 4.17 Penjelasan Responden Atas Kebijakan Perusahaan Pada PT. xxxxxxxxxxxExcelcomindo Pratama, Tbk NO 5 4 3 2 1 Total F % F % F % F % F % F % Y1.1.1 26 59,09 13 29,55 5 11,36 0 0 0 0 44 100 Y1.1.2 20 45,45 21 47,73 3 6,82 0 0 0 0 44 100 Y1.1.3 22 50,00 16 36,36 5 11,36 1 2,28 0 0 44 100 Y1.1.4 18 40,91 21 47,73 5 11,36 0 0 0 0 44 100 Sumber: Hasil Penelitian, 2008. (Data Diolah)
Pertanyaan pertama sampai keempat adalah pertanyaan untuk kinerja karyawan dengan indikator kebijakan perusahaan, dari total jawaban dapat dilihat
bahwa 48,86 % responden menyatakan sangat setuju, dan 40,34 % menyatakan setuju, sehingga indikator kebijakan perusahaan memiliki peranan penting terhadap kinerja karyawan. Hal ini juga menunjukkan bahwa kebijakan perusahaan yang diterapkan bagi seluruh karyawan berdampak positif terhadap kinerja karyawan perusahaan.
Tabel 4.18 Penjelasan Responden Atas Gaji dan Kesejahteraan Pada PT. xxxxxxxxxxExcelcomindo Pratama, Tbk NO 5 4 3 2 1 Total F % F % F % F % F % F % Y1.2.5 33 75,00 10 22,73 1 2,27 0 0 0 0 44 100 Y1.2.6 12 27,27 21 47,73 8 18,18 2 5 1 2 44 100 Sumber: Hasil Penelitian, 2008. (Data Diolah)
Pertanyaan kelima dan keenam adalah pertanyaan untuk kinerja karyawan dengan indikator gaji dan kesejahteraan, dari total jawaban dapat dilihat bahwa 51,13 % responden menyatakan sangat setuju, dan 35,23 % responden menyatakan setuju, sehingga indikator gaji dan kesejahteraan memiliki peranan penting terhadap kinerja karyawan. Hal ini menunjukkan bahwa gaji dan kesejahteraan yang diterima oleh karyawan perusahaan memiliki peranan yang cukup besar terhadap peningkatan kinerja karyawan.
Tabel 4.19 Penjelasan Responden Atas Komunikasi Pada PT. xxxxxxxxxxxExcelcomindo Pratama, Tbk NO 5 4 3 2 1 F % F % F % F % F % Y1.3.7 18 40,91 19 43,18 7 15,91 0 0 0 0 Sumber: Hasil Penelitian, 2008. (Data Diolah)
Total F % 44 100
Pertanyaan ketujuh adalah pertanyaan untuk kinerja karyawan dengan indikator komunikasi dalam perusahaan, dari total jawaban dapat dilihat bahwa 40,91
% responden menyatakan sangat setuju, dan 43,18 % responden menyatakan setuju, sehingga indikator komunikasi dalam perusahaan memiliki peranan penting terhadap kinerja karyawan. Hal ini menunjukkan bahwa komunikasi yang selama ini berjalan di dalam karyawan perusahaan, mampu meningkatkan kinerja karyawan perusahaan.
4.4 Analisis Stasistik 4.4.1 Uji Validitas
Valid berarti instrumen tersebut dapat digunakan untuk mengukur apa yang seharusnya diukur dan data-data yang diperoleh dengan menggunakan instrumen dapat menjawab tujuan penelitian. Pengujian validitas instrumen digunakan dengan menggunakan program SPSS
16,0 for Windows, dengan kriteria sebagai berikut:

Jika r hitung > r tabel, maka pertanyaan dinyatakan valid. Jika r hitung < r tabel , maka pertanyaaan dinyatakan tidak valid. Tahap survei yang dilakukan dengan menyebarkan kuesioner yang berisi 33
pertanyaan menyangkut variabel Variabel Kepuasan Karyawan Dalam Bekerja (X1), Pelatihan Karyawan (X2), Turnover Karyawan (X3), Produktivitas Karyawan (X4) dan Variabel Kinerja Karyawan (Y) pada PT Excelcomindo Pratama Tbk. Medan disebarkan kepada 44 orang responden yang hasilnya dapat dijelaskan sebagai berikut:
Tabel 4.20 Validitas tiap butir pertanyaan (Item-Total Statistics)

Scale Mean if Item Deleted butir1 butir2 butir3 butir4 butir5 butir6 butir7 butir8 butir9 butir10 butir11 butir12 butir13 butir14 butir15 butir16 butir17 butir18 butir19 butir20 butir21 butir22 butir23 butir24 butir25 butir26 butir27 butir28 butir29 butir30 butir31 butir32 butir33 129.3000 129.2667 129.4000 129.6333 129.4000 128.9667 128.9667 129.7333 129.6000 129.4667 129.7000 129.1667 129.8000 129.4333 129.6333 129.5000 130.4667 129.8667 129.6000 129.4333 129.6000 129.5000 129.2000 129.0000 129.1333 129.3333 129.3333 129.5333 129.0000 129.3000 129.3333 129.8333 129.5667 Scale Variance if Corrected ItemItem Deleted Total Correlation 457.321 458.202 454.179 457.620 454.179 459.964 458.585 452.271 462.110 464.051 462.148 454.282 440.441 452.392 443.206 453.845 450.120 446.809 451.076 452.323 451.076 447.431 449.752 461.241 456.257 435.885 435.885 430.395 461.241 465.252 435.885 443.316 454.047 .674 .677 .660 .532 .660 .618 .713 .735 .526 .391 .444 .540 .681 .523 .785 .680 .594 .686 .593 .556 .593 .661 .627 .406 .477 .661 .661 .748 .406 .540 .661 .612 .619 Cronbach's Alpha if Item Deleted .949 .949 .949 .949 .949 .949 .949 .948 .950 .950 .950 .949 .948 .950 .947 .948 .949 .948 .949 .949 .949 .948 .949 .950 .950 .949 .949 .948 .950 .950 .949 .949 .949
Kolom Corrected Item-Total Correlation pada tabel 4.20 merupakan korelasi antara skor item dengan skor total item yang akan digunakan untuk menguji validitas instrument. Pada signifikansi 5% dengan derajat bebas df= 28 (jumlah kasus-2), r tabel sebesar 0.361. Berdasarkan tabel 4.13, terlihat bahwa hasil uji validitas menunjukkan bahwa semua pertanyaan valid karena r hitung > r tabel pada taraf signifikansi 5%.
4.4.2 Uji Reliabilitas
Pengujian dilakukan dengan menggunakan program SPSS versi 16.00. Butir pertanyaan yang sudah dinyatakan valid dalam uji validitas akan ditentukan reliabilitasnya dengan kriteria sebagai berikut: 1. Jika r alpha positif atau lebih besar dari r tabel maka pertanyaan reliabel. 2. Jika r alpha negatif atau lebih kecil dari r tabel maka pertanyaan reliabel Pada 33 butir pertanyaan yang valid pada tingkat signifikansi 5%, koefisien alpha sebesar 0,950. Ini berarti r
alpha
> r
tabel
(0,950 > 0.361) sehingga dapat
dinyatakan kuesioner tersebut telah reliabel dan dapat disebarkan kepada responden dan dapat dijadikan instrumen dalam penelitian ini.
4.5 Evaluasi Model
Pada pengujian faktor kepuasan karyawan dalam bekerja (X1), pelatihan karyawan (X2), turnover karyawan (X3), produktivitas karyawan (X4) terhadap pembangunan kinerja karyawan (Y) digunakan analisis regresi linier berganda dengan menggunakan bantuan komputer program statisitik SPSS 16.00. for windows. Dalam
model regresi terdapat asumsi-asumsi yang harus dipenuhi agar model tidak bias dan kuat. Asumsi-asumsi tersebut menurut Gujarati dalam Zamzami (2004) adalah (1) Normalitas data, (2) Tidak terdapat multikolinearitas yaitu hubungan linier yang pasti antar variabel bebas, (3) Tidak terdapat heterokedastisitas (bersifat homokedastisitas) dan (4) Tidak terdapat korelasi berurutan atau autokorelasi. Pengujian yang dilakukan dalam model analisis model regresi ini adalah : 1. Pengujian normalitas data 2. Pengujian kriteria BLUES (Best Linear Unbiased Estimator) yaitu pengujian multikolinearitas dan heterokedastisitas 3. Pengujian goodness of fit
4.5.1 Uji Normalitas Data
Pengujian normalitas data untuk melihat normal tidaknya sebaran data yang akan di analisis. Model regresi yang baik adalah distribusi normal atau mendekati normal. Untuk melihat normalitas data ini digunakan pendekatan grafik, yaitu
Normality Probability Plot.
Deteksi normalitas dengan melihat penyebaran data (titik) pada sumbu diagonal dan grafik. Menurut Santoso (2002), dasar pengambilan keputusan adalah: 1. Jika data menyebar di sekitar garis diagonal dan mengikuti arah garis diagonal, maka model regresi memenuhi asumsi normalitas, 2. Jika data menyebar jauh dan garis diagonal dan/atau tidak mengikuti arah garis diagonal, maka model regresi tidak memenuhi asumsi normalitas.
Pada output SPSS bagian Normal P-P Plot of Regression, dapat dijelaskan bahwa data-data cenderung lurus mengikuti garis diagonal, sehingga data dalam penelitian cenderung berdistribusi normal seperti terlihat pada gambar dibawah ini:
Normal P-P Plot of Regression Standardized Residual Dependent Variable: KINERJA

1,0
Expected Cum Prob

,8
,5
,3
0,0 0,0 ,3 ,5 ,8 1,0
Observed Cum Prob
Gambar 4.2 Normalitas Data 4.5.2 Uji Multikolinearitas
Uji Multikolinearitas bertujuan untuk menguji adanya korelasi antara variabel independent yaitu pelayanan dan komunikasi pelanggan. Jika terjadi korelasi maka ada gejala multikol yaitu adanya masalah multikolinearitas. Model regresi yang baik seharusnya tidak terjadi korelasi antara variabel independennya.
Tabel 4.21 Hasil Uji Multikolinearitas

Collinearity Statistics Model 1 (Constant) kepuasan pelatiha turnover produkti .305 .492 .479 .456 3.279 2.035 2.088 2.195 Tolerance VIF
Pedoman suatu model regresi yang bebas multikol adalah dengan melihat
Variance Inflation Factor (VIF) dan Tolerance , jika VIF < 5 menunjukkan bahwa
semua variabel bebas tidak mempunyai masalah multikolinearitas. Tabel 4.21 menjelaskan besarnya nilai VIF untuk masing-masing variabel bebas kurang dari 5, yaitu untuk variabel kepuasan dalam bekerja , nilai VIF 3.279 < 5, variabel pelatihan karyawan, nilai VIF 2.035 < 5, varibel turnover karyawan, nilai VIF 2.088 < 5 dan variabel produktivitas karyawan, nilai VIF 2,195 < 5. Maka dapat dinyatakan bahwa masalah multikolinearitas tidak ada.
4.5.3 Uji Heterokedastisitas
Uji ini digunakan untuk menguji apakah dalam sebuah model regresi, terjadi ketidaksamaan varians dari residual suatu pengamatan ke pengamatan yang lain. Pemeriksaan terhadap gejala heterokedastisitas adalah dengan melihat pola diagram pencar (scatter plot) yaitu grafik yang merupakan diagram pencar residual yaitu selisih antara nilai Y prediksi dengan Y observasi.
Hipotesis: a. Jika diagram pencar yang ada membentuk pola-pola tertentu yang teratur maka regresi mengalami gangguan heterokedastisitas. b. Jika diagram pencar tidak membentuk pola atau acak maka regresi tidak mengalami gangguan heterokedastisitas.
Scatter plot Dependent Variable: KINERJA

Regression Standardized Predicted Value
2
-1
-2
-3 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3
Gambar 4.3 : Uji Heterokesidasitas Perspektif Kinerja (Y1) sebagai variabel xxxxxxxxxxxxdependent
Berdasarkan grafik scatter plot dapat dilihat bahwa titik-titik menyebar secara acak di atas sumbu Y, sehingga dapat dinyatakan regresi tidak mengalami gangguan heterokedastisitas. Artinya model regresi layak untuk memprediksi penerapan
balanced socrecard untuk mengukur kinerja karyawan PT Excelcomindo Pratama,
Tbk Regional Sumatera.
4.5.4
Pengujian Goodness Of Fit
Pengujian goodness of fit dilakukan untuk menentuan kelayakan suatu model regresi yang dilihat dari R Square yang diperoleh dari hasil pengolahan data dilihat pada tabel dibawah ini :
Tabel 4.22 Pengujian Goodness of Fit
Model Summaryb Adjusted R Model 1 R .936a R Square .876 Square .863 Std. Error of the Estimate 1.29848 Durbin-Watson 2.172
a. Predictors: (Constant), produkti, turnover, pelatiha, kepuasan b. Dependent Variable: kinerja
Berdasarkan tabel 4.22 pengujian koefisien determinasi, pada kolom R dapat dilihat bahwa koefisien korelasi (Adjusted R Square) sebesar 0,863 menunjukkan kemampuan variabel pada pengujian faktor kepuasan karyawan dalam bekerja, pelatihan karyawan, turnover karyawan, produktivitas karyawan terhadap
pembangunan kinerja karyawan. Dari analisis Adjusted R Square sebesar 0,863 berarti 86,3% kinerja karyawan dapat dijelaskan oleh variabel kepuasan dalam bekerja, pelatihan, turnover dan produktivitas karyawan sedangkan sisanya 13,7% dijelaskan oleh varibel lain yang tidak diteliti. Pada pengujian normalitas data, kriteria BLUES dan goodness of fit disimpulkan bahwa model regresi dalam penelitian ini dapat digunakan untuk estimasi.
4.6 Pengujian Hipotesis 4.6.1 Pengaruh faktor pembelajaran dan pertumbuhan karyawan terhadap kinerja sumber daya manusia perusahaan melalui metode balanced scorecard.
Hasil analisis regresi disajikan pada tabel berikut ini :

Tabel 4.23 Hasil uji statistik koefisien regresi
Coefficients
a
Standardized Unstandardized Coefficients Model 1 (Constant) kepuasan pelatiha turnover produkti B -2.431 .743 .083 -.057 .232 Std. Error 2.091 .096 .080 .069 .108 .787 .083 -.068 .179 Coefficients Beta T -1.163 7.697 1.029 -.832 2.143 Sig. .252 .000 .310 .410 .038
Berdasarkan Tabel 4.23 dapat diperoleh persamaan regresi linier berganda:

Y = -2,431 +0,743 X1 + 0,83 X2 - 0,057 X3+ 0,232 X4 + e
Persamaan diatas menjelaskan bahwa koefisien regresi X1 (kepuasan karyawan dalam bekerja) mempunyai tanda positif. Hal ini menunjukan bahwa pengaruh kepuasan kerja adalah searah dengan kinerja karyawan. Dengan kata lain kepuasan karyawan mempunyai pengaruh signifikan terhadap pembangunan kinerja karyawan melalui balanced scorecard. Bila ada kebijakan terhadap kepuasan karyawan dalam bekerja akan memberikan dampak signifikan terhadap kinerja karyawan.
Koefisien X2 (pelatihan karyawan) juga mempunyai tanda positif hal ini menunjukan pengaruh pelatihan adalah searah dengan kinerja karyawan, artinya pelatihan mempunyai pengaruh terhadap kinerja karyawan. Koefisien X3 (turnover karyawan) mempunyai tanda negatif hal ini menunjukan pengaruh yang diharapkan terhadap turnover karyawan ini adalah berbeda arah dengan kinerja karyawan, artinya turnover karyawan yang negatif mempunyai pengaruh positif terhadap kinerja karyawan. Koefisien X4 (produktivitas karyawan) mempunyai tanda positif hal ini menunjukan pengaruh yang diharapkan terhadap turnover karyawan ini adalah searah dengan kinerja karyawan, artinya produktivitas karyawan yang positif mempunyai pengaruh positif terhadap kinerja karyawan.
4.6.2 Pengujian Koefisien Determinasi (R2)
Hasil analisis regresi disajikan pada tabel berikut ini :

Tabel 4.24 Pengujian Determinasi
Variables Entered/Removedb Variables Model 1 Entered produkti, turnover, pelatiha, kepuasana a. All requested variables entered. b. Dependent Variable: kinerja . Enter Variables Removed Method
Pada tabel 4.24 Variables Entered/Removed kolom kedua variables entered dinyatakan bahwa variabel bebas yaitu kepuasan karyawan dalam bekerja, pelatihan karyawan, turnover karyawan dan produktivitas karyawan tidak ada yang dikeluarkan dari persamaan yang ditunjukkan dari kolom variables removed yang kosong. Kedua variabel bebas dimasukkan dalam persamaan yang ditunjukkan pada kolom keempat
Enter. Setelah mengetahui bahwa seluruh variabel dimasukkan dalam analisis
persamaan maka dilakukan pengujian koefisien determinasi. Pengujian koefisien determinasi (R2) digunakan untuk mengukur kemampuan variabel bebas untuk menjelaskan variabel tidak bebas. Hasil pengujian koefisien determinasi dalam penelitian ini menggunakan bantuan SPSS 16,0 for Windows seperti terlihat pada tabel di bawah ini.
Tabel 4.25 Koefisien Determinasi
Model Summaryb Adjusted R Model 1 R .936a R Square .876 Square .863 Std. Error of the Estimate 1.29848 Durbin-Watson 2.172
Berdasarkan tabel 4.25 pengujian koefisien determinasi, pada kolom R dapat dilihat bahwa koefisien korelasi Adjusted R Square sebesar 0,863 menunjukkan kemampuan variabel kepuasan dalam bekerja, pelatihan, turnover dan produktivitas karyawan dalam menjelaskan kinerja karyawan pada perusahaan.
Dari analisis Adjusted R Square sebesar 0,863 berarti 0,863% Kinerja Karyawan dapat dijelaskan oleh variabel kepuasan dalam bekerja, pelatihan, turnover dan produktivitas karyawan sedangkan sisanya 13,7% dijelaskan oleh variabel lain yang tidak diteliti.
4.7 Uji Serempak (simultan)
Alat uji yang digunakan dalam uji serempak ini adalah dengan menggunakan uji F
hitung.
Uji F dilakukan untuk menguji apakah variabel kepuasan karyawan dalam
bekerja, pelatihan, turnover dan produktivitas karyawan secara bersama-sama mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap kinerja karyawan perusahaan. Model hipotesis yang digunakan dalam uji F ini adalah: H0: b1, b2, b3, b4,
=
0 artinya variabel perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
karyawan terhadap kinerja sumber daya manusia perusahaan secara simultan tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan pada perusahaan. H0 : b1, b2, b3, b4, 0 artinya variabel perspektif pembelajaran dan pertumbuhan karyawan terhadap kinerja sumber daya manusia perusahaan secara simultan berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan pada perusahaan. Nilai F
hitung
akan dibandingkan dengan nilai F
tabel
dengan tingkat kesalahan
5% dan derajat kebebasan (df) = (k-1) (n-k) = (4-1), (44-2), maka diperoleh nilai F
hitung
> F tabel 68,604 > 2,61 dengan kriteria uji sebagai berikut:
a. H0 diterima bila F hitung < F tabel b. H1 diterima bila F hitung > F tabel
Nilai F hitung diperoleh dengan menggunakan bantuan SPSS 16,0 for Windows seperti terlihat pada tabel di bawah ini :
Tabel 4.26 Hasil Uji F hitung
ANOVAb Model 1 Regression Residual Total Sum of Squares 462.676 65.756 528.432 df 4 39 43 Mean Square 115.669 1.686 F 68.604 Sig. .000a
a. Predictors: (Constant), produktif, turnover, pelatihan, kepuasan b. Dependent Variable: kinerja
Tabel 4.26 Hasil Uji F
hitung,
menunjukkan nilai F
hitung
= 68,604. Nilai ini
signifikan pada tingkat kesalahan 5% dengan membandingkannya pada kolom Sig yang bernilai 0.000 yaitu lebih kecil dari tingkat kesalahan 0,05. Berdasarkan kriteria uji hipotesis F
hitung
>F
tabel
yaitu 68,604 > 2,61 artinya H1 diterima dan H0 ditolak.
Maka diambil kesimpulan bahwa variabel kepuasan dalam bekerja, pelatihan, turnover dan produktivitas karyawan berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan perusahaan.
4.8 Uji Parsial
Alat uji yang digunakan dalam uji parsial ini adalah dengan menggunakan uji t hitung. Uji t dilakukan untuk menguji secara parsial apakah variabel kepuasan dalam bekerja, pelatihan, turnover dan produktivitas karyawan mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap pembangunan kinerja karyawan melalui balanced scorecard
pada perusahaan. Melalui pengujian ini akan diketahui variabel bebas yang paling dominan mempengaruhi variabel terikat. Model hipotesis yang digunakan adalah: H0 : b1, b2, b3, b4 = 0, artinya secara parsial tidak terdapat pengaruh yang signifikan dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan karyawan terhadap kinerja sumber daya manusia perusahaan. H0 : b1, b2, b3, b4 0, artinya secara parsial terdapat pengaruh yang signifikan terhadap perspektif pembelajaran dan pertumbuhan karyawan terhadap kinerja sumber daya manusia perusahaan. Kriteria pengambilan keputusan: H0 diterima jika t hitung < t tabel pada = 5% Ha ditolak jika t hitung > t tabel pada = 5% Nilai t hitung akan dibandingkan dengan nilai t tabel dengan tingkat kesalahan () = 5% dan derajat kebebasan (df) = (44-4), maka diperoleh nilai t tabel = t tabel 2,021. Nilai t hitung dapat diperoleh dengan menggunakan bantuan SPSS 16,00 for
Windows seperti terlihat pada tabel di bawah ini:
Tabel 4.27 Hasil Uji Parsial

Coefficientsa Standardized Unstandardized Coefficients Model 1 (Constant) kepuasan pelatiha turnover produkti a. Dependent Variable: kinerja B -2.431 .743 .083 -.057 .232 Std. Error 2.091 .096 .080 .069 .108 .787 .083 -.068 .179 Coefficients Beta T -1.163 7.697 1.029 -.832 2.143 Sig. .252 .000 .310 .410 .038
Sumber : Pengolahan Data SPSS (2008) Berdasarkan tabel 4.27, maka dapat dilihat: a. Hasil Uji t hitung pada kolom kelima, nilai t hitung untuk variabel Kepuasan Karyawan Dalam Bekerja (X1) = 7,697 > 2,021. Pada kolom Sig tingkat signifikansi untuk pelayanan = 0,000 lebih kecil dari tingkat kesalahan 5%. Berdasarkan kriteria tersebut berarti Kepuasan Karyawan Dalam Bekerja (X1) secara parsial berpengaruh signifikan dan nyata terhadap kinerja karyawan pada PT Excelcomindo Pratama Tbk Regional Sumatera. b. Nilai t hitung untuk variabel Pelatihan (X2) = 1,029 < 2,021. Pada kolom Sig tingkat signifikansi untuk nilai-nilai ekonomis = 0,310 lebih besar dari tingkat kesalahan 5%. Berdasarkan kriteria tersebut berarti Pelatihan Karyawan (X2) secara parsial tidak berpengaruh signifikan dan nyata terhadap kinerja karyawan pada PT Excelcomindo Pratama Tbk Regional Sumatera.
c. Nilai t hitung untuk variabel turnover (X3) = -0,832 < 2,021. Pada kolom Sig tingkat signifikansi untuk nilai-nilai ekonomis = 0,410 lebih besar dari tingkat kesalahan 5%. Berdasarkan kriteria tersebut berarti turnover (X3) secara parsial tidak berpengaruh signifikan dan nyata terhadap kinerja karyawan pada PT Excelcomindo Pratama Tbk Regional Sumatera. d. Nilai t hitung untuk variabel produktivitas (X4) = 2,143 > 2,021. Pada kolom
Sig tingkat signifikansi untuk nilai-nilai ekonomis = 0,038 lebih kecil dari
tingkat kesalahan 5%. Berdasarkan kriteria tersebut berarti produktivitas (X4) secara parsial berpengaruh signifikan dan nyata terhadap kinerja karyawan pada PT Excelcomindo Pratama Tbk Regional Sumatera.
4.9 Pengaruh kepuasan karyawan dalam bekerja terhadap kinerja karyawan pada PT Excelcomindo Pratama Tbk Regional Sumatera
Berdasarkan hasil uji t hitung pada kolom kelima, nilai t hitung untuk variabel Kepuasan Karyawan Dalam Bekerja (X1) = 7,597 > 2,021 Pada kolom Sig tingkat signifikansi untuk pelayanan = 0,000 lebih kecil dari tingkat kesalahan 5%. Berdasarkan kriteria tersebut berarti Kepuasan Karyawan Dalam Bekerja (X1) secara parsial berpengaruh signifikan dan nyata terhadap kinerja karyawan pada PT Excelcomindo Pratama Tbk Regional Sumatera. Hal ini berarti mendukung pendapat Prasetyo dan Wahyudin (2004) dalam penelitiannya berjudul pengaruh kepuasan dan motivasti kerja terhadap produktivitas kerja karyawan, menyatakan bahwa karyawan sebagai penunjang terciptanya
produktivitas kerja dalam bekerja senantiasa disertai dengan perasaan senang dan tidak terpaksa sehingga akan tercipta kepuasan kerja para karyawan. Untuk itu perlu diperhatikan bahwa kepuasan karyawan dalam bekerja berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Hal yang sama juga di ungkapkan oleh Almigo (2004), dalam penelitiannya, menyatakan bahwa kepuasan kerja adalah ungkapan kepuasan karyawan tentang bagaimana pekerjaan mereka dapat memberikan manfaat bagi organisasi.
4.10 Pengaruh pelatihan karyawan, terhadap kinerja karyawan pada PT Excelcomindo Pratama Tbk Regional Sumatera
Berdasarkan hasil uji t hitung untuk variabel Pelatihan (X2) = 1,029 < 2,021 Pada kolom Sig tingkat signifikansi untuk nilai-nilai ekonomis = 0,310 lebih kecil dari tingkat kesalahan 5%. Berdasarkan kriteria tersebut berarti variabel pelatihan (X2) secara parsial tidak berpengaruh signifikan dan nyata terhadap Kinerja Karyawan pada PT Excelcomindo Pratama Tbk Regional Sumatera. Pada penelitian ini pelatihan karyawan kurang berpengaruh disebabkan kecenderungan pelatihan karyawan tidak semuanya dapat diaplikasikan dalam praktek kerja sehari-hari. Hal ini sesuai dengan hasil kuesioner yang disebarkan dimana dapat dilihat bahwa hanya 13,63 % responden menyatakan sangat setuju, dan 3,03 % responden menyatakan setuju, sehingga indikator program pelatihan dianggap kurang memiliki peranan penting terhadap pelatihan karyawan. Hal ini menunjukkan
bahwa program-program pelatihan karyawan yang saat ini disusun perlu ditingkatkan sesuai dengan kebutuhan karyawan perusahaan.
4.11 Pengaruh Turnover terhadap kinerja karyawan pada PT Excelcomindo Pratama Tbk Regional Medan
Nilai t hitung untuk variabel turnover (X3) = -0,832 < 2,021. Pada kolom Sig tingkat signifikansi untuk nilai-nilai ekonomis = 0,410 lebih kecil dari tingkat kesalahan 5%. Berdasarkan kriteria tersebut berarti turnover (X3) secara parsial tidak berpengaruh signifikan dan nyata terhadap Kinerja Karyawan pada PT Excelcomindo Pratama Tbk Regional Sumatera. Hal ini berarti mendukung pendapat Novliadi (2007), bahwa turnover yang terjadi merugikan perusahaan baik dari segi biaya, sumber daya, maupun motivasi karyawan dimana perusahaan harus mengeluarkan biaya dari mulai perekrutan hingga mendapatkan tenaga kerja yang siap pakai. Dalam hal ini pendapat tersebut mendukung bahwa turnover berpengaruh terhadap kinerja karyawan.
4.12 Pengaruh
Produktivitas
terhadap
Kinerja
Karyawan
pada
PT
Excelcomindo Pratama Tbk Regional Medan
Berdasarkan hasil uji t hitung untuk variabel produktivitas (X4) = 2,143 > 2,021. Pada kolom Sig tingkat signifikansi untuk nilai-nilai ekonomis = 0,038 lebih kecil dari tingkat kesalahan 5%. Berdasarkan kriteria tersebut berarti produktivitas (X4)
secara parsial berpengaruh signifikan dan nyata terhadap kinerja karyawan pada PT Excelcomindo Pratama Tbk Regional Sumatera. Hal ini berarti mendukung pendapat Kaplan dan Norton (dalam Niven, 2005), bahwa produktivitas karyawan dalam bekerja untuk menghasilkan suatu produk atau jasa kepada pelanggan sangat berpengaruh terhadap kinerja perusahaan.
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN
Berdasarkan hasil analisis dan pembahasan, penulis menarik kesimpulan atas penelitian yang dilakukan, serta memberikan saran yang mungkin bermanfaat bagi PT. Excelcomindo Pratama, Tbk Regional Sumatera agar dapat memperbaiki kenyamanan karyawan dalam bekerja dan meningkatkan produktivitas karyawannya.
5.1. Kesimpulan
Faktor kepuasan dalam bekerja, turnover, pelatihan dan produktivitas karyawan secara bersama-sama mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap pembangunan kinerja karyawan pada PT. Excelcomindo Pratama, Tbk Regional Sumatera. Secara parsial, faktor kepuasan karyawan bekerja (X1), pelatihan (X2),
turnover karyawan (X3) dan produktivitas karyawan (X4) secara parsial berpengaruh
signifikan
dan
nyata
terhadap
pembangunan
kinerja
karyawan
(employee
performance) melalui metode balanced scorecard pada PT. Excelcomindo Pratama,
Tbk Regional Sumatera. Variabel Kepuasan Karyawan Dalam Bekerja (X1) merupakan faktor yang paling dominan terhadap pembangunan kinerja karyawan (employee performance) melalui metode balanced scorecard pada PT. Excelcomindo Pratama, Tbk Regional Sumatera.
5.2. Saran
Berdasarkan kesimpulan diatas maka peneliti memberi saran kepada PT. Excelcomindo Pratama, Tbk Regional Sumatera: 1. Memperbaiki kondisi-kondisi yang menumbuhkan kenyamanan karyawan dalam bekerja, karena dengan telah dipenuhinya rasa aman karyawan, maka bisa dipastikan karyawan akan bekerja dengan kinerja yang tinggi. Misalnya dengan melindungi karyawan dengan program dana pensiun dan kesehatan yang memadai bagi keluarganya. Selain itu, kondisi kenyamanan karyawan juga datang dari pimpinan yang handal yang menghadapi persaingan di masa depan, hubungan atasan dan bawahan yang terbuka. Selain itu, perbaikan kualitas training yang diberikan kepada karyawan harus selalu di perbaiki agar karyawan dapat melaksanakan pekerjaannya sebaik mungkin di tengah persaingan yang terjadi di dalam perusahaan serta pekerjaan yang menantang bagi karyawan dan strategi perusahaan kedepan yang menarik perhatian karyawan. 2. Langkah-langkah yang dapat dilakukan oleh PT. Excelcomindo Pratama, Tbk Regional Sumatera untuk meningkatkan kinerja karyawan adalah seperti: menerapkan kebijakan (peraturan) perusahaan secara tegas dan konsisten agar tidak di anggap berpihak terhadap pihak-pihak tertentu. Menjalankan metode pengukuran kinerja yang sudah di tentukan secara konsisten oleh perusahaan. Serta gaji dan kesejahteraan karyawan yang terus diperbaiki.
DAFTAR PUSTAKA
Alwi, Syafrudin, 2001, Manajemen Sumber Daya Manusia: Strategi Keunggulan Kompetitif Bungin, Burhan, 2001, Metodologi Penelitian Sosial: Format-format Kuantitatif dan Kualitatif, Surabaya, Airlangga University Press. Kaplan, Robert S, and Norton, David P, 1996, Balanced Scorecard: Menerapkan Strategi Menjadi Aksi, Jakarta: Erlangga Kotler, Philip. (editor AB. Susanto). 2000. Manajemen Pemasaran di Indonesia (Analisis, Perencanaan, Implementasi dan Pengendalian). Jakarta: Salemba Empat. Mangkuprawira, Sjafri. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik, Jakarta: Ghalia Indonesia. Mulyadi, 2001, Balanced Scorecard: Alat Manajemen Kontemporer untuk Pelipatgandaan Kinerja Keuangan Perusahaan, Jakarta: Salemba Empat Niven, Paul R, 2005, Balanced Scorecard Diagnostic: Mempertahankan Kinerja Maksimal, Jakarta, Elex Media Komputindo. Sinamo, Jansen, 2005, Visi dan Misi: Kekuatan atau Hiasan Yogyakarta, Andi Offset. Santoso, Singgih,2005, SPSS Mengolah Data Statistik Secara Profesional, Cetakan Keempat, Penerbit PT Elexmedia Komputindo, Jakarta. Nawawi, Hadari, 1996, Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Bisnis yang Kompetitif, Yogyakarta: Pers Universitas Gajah Mada Srimindarti, Ceacilia, Balanced Scorecard Sebagai Alternatif Untuk Mengukur Kinerja, Sumber: http://www.stie-stikubank.ac.id/webjurnal Pangabean, Mutiara S, 2004, Manajemen Sumber Daya Manusia, Jakarta: Ghalia Indonesia
Jurnal
Prihananto, Aji Dwi, Penerapan Balanced Scorecard sebagai tolok ukur pengukuran kinerja pada badan usaha berbentuk rumah sakit (Studi Kasus pada Rumah Sakit Kristen Tayu Pati), 2006, http://www.bapsi.usd.ac.id/~diar/download/aji/PENERAPANBALANCED SCORECARD.pdf Octavia, Reni, Pengukuran dan Analisis kerja dengan mengunakan metode balanced scorecard, 2005, http://www.petra.ac.id/~puslit/journals/request.php?PublishedID=IND01030 202 Yurniwati, Pengaruh Lingkungan bisnis internal dan perencanan strategis terhadap kinerja perusahaan manufaktur, 2003, http://www.damandiri.or.id/detail.php?id=297 Zamzami, Fachrurazzi, 2004, Pengaruh Perilaku Manajer Dalam Sistem Anggaran Terhadap Pencapaian Anggaran Pada Industri Perbankan Di Banda Aceh, Majalah Usahawan Indonesia, No 02/Th/XXXIII Februari Hal 43-52. Jakarta
Internet
Andreasson, Magdalena and Svartling, Andreas, The Balanced Scorecard A Tool for managing knowledge? Almigo, Nuzsep, Hubungan Antara Kepuasan Kerja Dengan Produktivitas Kerja Karyawan, http://psikologi.binadarma.ac.id/jurnal/jurnal_nuzsep.pdf Diakses Mei 2008. Lestari, Diah Pipit, Bagaimana Perumusan Visi dan Misi yang Efektif? http://diahpipitl.wordpress.com/2007/04/13/bagaimana-perumusan-visi-danmisi-yang-efektif/ Diakses 20 April 2007 Novliadi, Ferry, Intensi Turnover Karyawan Ditinjau Dari Budaya Perusahaan Dan Kepuasan Kerja, http://paul02583.files.wordpress.com/2008/05/132316960.pdf Diakses 1 Mei 2008
Prasetyo, Edi, Pengaruh Kepuasan Dan Motivasi Kerja Terhadap Produktivitas Kerja Karyawan Riyadi Palace Hotel di Surakarta, http://eprints.ums.ac.id/151/1/EDI_PRASETYO.pdf Diakses 1 Mei 2008. Permana, Aditya Wahyu, Pengembangan Desain Materi Pelatihan Sebagai Upaya Peningkatan Kompetensi Karyawan Teknis Divisi Pertanian PT. Nusa Indo Agromadani Surabaya, http://www.damandiri.or.id/file/aitiyawahyupermanaunairbab2.pdf Diakses 1 Mei 2008.
KUESIONER
PENGANTAR
Responden yang terhormat, survey ini bertujuan untuk mengetahui pendapat anda mengenai aspek-aspek yang ada pada perusahaan, yakni : Pimpinan, Hubungan Atasan dan Bawahan, Kerjasama Tim, Fokus Pada Pelanggan, Pelatihan, Fasilitas Kerja, Suasana Kerja, Pengembangan Karir, Pekerjaan, Strategi Perusahaan, Kebijakan Perusahaan, Gaji dan Kesejahtaraan dan Komunikasi.
Terima kasih atas kesediaan Anda mengisi kuesioner ini
Silakan Anda lingkari pernyataan yang sesuai dengan diri Anda. 1 Jenis Kelamin A. Pria B. Wanita 2 Pendidikan Terakhir A. SMA / Setara B. D3 / Setara C. Strata 1 (S-1) D. Strata 2 (S-2) 3 Lama Bekerja A. <1 Tahun B. 1 - < 3 Tahun C. 3 - 5 Tahun D. > 5 Tahun 4 Level Anda saat ini A. Staff B. Supervisor C. Manager D. General Manager E. Vice President
5 Atasan Langsung Anda saat ini A. Supervisor/Team Leader B. Manager
General Manager VP Direktur KEPUASAN KARYAWAN DALAM BEKERJA (X1) Pernyataan berikut ini merupakan sikap Anda terhadap kepuasan anda bekerja di Perusahaan
Sangat Setuju Sangat Tidak Setuju Tidak Setuju Ragu-Ragu Setuju
C. D. E.
No.
Pernyataan
Saya percaya para pemimpin XL saat ini akan memberikan prospek yang baik dimasa mendatang Saya percaya para pemimpin XL saat ini dapat mengatasi tantangan-tantangan yang dihadapi perusahaan Atasan saya memberikan kepercayaan kepada saya dalam menyelesaikan pekerjaan Manajemen membangun komunikasi terbuka dengan karyawan Saya merasa puas dengan kerjasama yang terjalin di departemen saya Manajemen selalu menekankan bahwa Kepuasan pelanggan internal atau eksternal merupakan prioritas utama Saya berusaha memahami karakter, apa yang diinginkan dan bagaimana memenuhi keinginan dan permintaan pelanggan Tanggung jawab dan kerja yang diminta sebanding dengan gaji yang saya terima
3 4 5 6
1 1 1 1
2 2 2 2
3 3 3 3
4 4 4 4
5 5 5 5
PELATIHAN (X2)
Pernyataan berikut ini merupakan sikap Anda terhadap kepuasan anda bekerja di Perusahaan Sangat Setuju Sangat Tidak Setuju Tidak Setuju Ragu-Ragu Setuju
No.
Pernyataan
1 Perusahaan menyediakan pelatihan yang sesuai dengan fungsi dan kebutuhan dalam pekerjaan untuk meningkatkan kinerja saya Program-program pelatihan yang disediakan sesuai dan1 bermanfaat untuk pengembangan kemampuan dan karir karyawan Atasan langsung saya mengerti dan memfasilitasi pelatihan yang saya butuhkan XL menyediakan fasilitas yang mendukung agar saya dapat bekerja efektif (seperti: telepon, alat tulis, ruang kerja) Fasilitas keselamatan kerja perusahaan membuat saya merasa aman dalam menjalankan tugas dimanapun lokasinya Adanya perpustakaan dan layanan sharing internet sangat membantu pekerjaan saya 1 1
3 4
2 2
3 3
4 4
5 5
TURNOVER KARYAWAN (X3)
Pernyataan berikut ini merupakan sikap Anda terhadap kepuasan anda bekerja di Perusahaan Sangat Setuju Sangat Tidak Setuju Tidak Setuju Ragu-Ragu Setuju
No.
Pernyataan
Perusahaan melakukan kegiatan-kegiatan yang 1 mendukung keakraban dan meningkatkan kebersamaan antara karyawan, seperti : Family Gathering, Kartini, dan Fun Program Tengah dan Akhir tahun Perusahaan memberikan kemudahan kepada karyawan untuk memenuhi kewajiban keagamaan Perusahaan menyediakan fasilitas yang cukup untuk penyaluran hobi seperti : klub olahraga, klub kesenian dan lain-lain 1
2 3
4 5
XL mempunyai sistem penilaian prestasi kerja yang 1 objektif Saya percaya perusahaan memberikan peluang 1 mengembangkan karir bagi karyawan yang berprestasi Kemampuan dan keahlian yang saya miliki menentukan jenjang karir saya di XL 1
2 2
3 3
4 4
5 5
PRODUKTIVITAS KARYAWAN (X4) Pernyataan berikut ini merupakan sikap Anda terhadap kepuasan anda bekerja di Perusahaan Sangat Setuju Sangat Tidak Setuju Tidak Setuju Ragu-Ragu Setuju
No.
Pernyataan
1 2
Antara beban pekerjaan, kehidupan pribadi dan 1 keluarga saya cukup seimbang Atasan saya memberikan beban kerja sesuai 1 dengan kemampuan saya Saya mengetahui dengan jelas standar kerja yang 1 harus saya penuhi untuk mendukung pencapaian tujuan perusahaan Perkembangan pasar saat ini menuntut 1 Perusahaan untuk melakukan perubahan strategi Saya memiliki komitmen yang kuat terhadap strategi dan tujuan Perusahaan Saya siap mengalami perubahan jika memang diperlukan untuk meningkatkan kinerja Perusahaan 1 1
2 2
3 3
4 4
5 5
4 5 6
2 2 2
3 3 3
4 4 4
5 5 5
KINERJA KARYAWAN (Y) Pernyataan berikut ini merupakan sikap Anda terhadap kepuasan anda bekerja di Perusahaan Sangat Tidak Setuju Tidak Setuju Ragu-Ragu Setuju
No.
Pernyataan
1 2 3
Atasan saya berlaku adil dalam memberikan reward dan punishment Karyawan pada umumnya memahami pentingnya melayani pelanggan dengan baik Antar departemen dalam perusahaan bekerja sama saling mendukung untuk mencapai strategi dan tujuan perusahaan Kebijakan di XL berlaku untuk semua karyawan tanpa pengecualian Unit kerja saya berusaha meningkatkan citra XL dibandingkan dengan perusahaan pesaing dimata pelanggan Gaji saya sudah kompetitif dibandingkan dengan gaji pada posisi yang setara di Industri sejenis Terjalin komunikasi yang baik antara manajemen dan karyawan, atasan dan bawahan, maupun sesama karyawan XL
1 1 1
2 2 2
3 3 3
4 4 4
4 5
1 1
2 2
3 3
4 4
6 7
1 1
2 2
3 3
4 4
No.
full_name Agus Nelwan Hengky Witarsa Swandi Tjia Haryo Wibowo Tofian Gunardi Darwin L. Tobing Awaluddin Ridwan Harianja Suryono Moh.Sofyan Rambe A.A Dino Arsidananto Agus Rahman Arifianto Tria Nugrahaningrat Gunawan Wibisono Yulius Nanang Mamimpin Sinambela Dea Rendra Kirana Sofyana . Edward Rahmad Tambunan Agus Susanto Muhamad Reza Zakky Mubarok Damon Arachdian Budianto Sinurat Eddi Irawan Tarigan Toddy Christo Siburian Rafki . Rentina Lucy Andriaini Dani Fardian Nadra Dwiyana P. Ponco Priyatno Darwing . Zulkarnaen . Budi Utama Lubis
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34
Age 44 38 39 40 35 34 41 36 40 37 36 30 37 34 37 38 33 33 28 27 34 30 32 30 29 30 29 34 33 30 33 35 33 31
YIS 12,12 11,42 2,21 11,85 11,07 8,15 11,78 6,25 7,13 11,78 10,52 4,89 4,89 4,74 4,94 6,46 4,93 6,96 3,01 7,6 6,04 2,65 3,96 6,88 7,6 1,67 2,43 2,1 1,84 6,98 10,19 8,17 2,6 2,68
Pendidikan S1 S1 S1 S1 D3 S1 S1 D3 D3 S1 S1 D3 S1 S1 D3 D3 D3 D3 D3 S1 D3 S1 D3 S1 D3 S1 S1 S1 D3 D3 D3 D3 S1 S1 VP VP VP VP GM GM GM GM GM GM GM
Atasan
Field O
Field O
Sales &
Sales &
Field M
Field M
Regiona
Constru
Field M
Promot
Regiona
MANAGER MANAGER MANAGER MANAGER MANAGER MANAGER MANAGER MANAGER MANAGER MANAGER MANAGER MANAGER MANAGER MANAGER MANAGER MANAGER MANAGER MANAGER MANAGER MANAGER MANAGER MANAGER MANAGER
Constru
Constru
Field M
Field M
Field M
Field M
Constru
Constru
Field M
Field M
Field M
Field M
Field M
Field M
Regiona
Regiona
Regiona
XL Cen
XL Cen
XL Cen
Regiona
Regiona
Regiona
35 36 37 38 39 40 41 42 43 44
Ilham Reza Fahlevi Ober Nixon Marpaung Gerrit Londok Kawengian Cut Maha Ratu Iqbal . Markus Rudi Haposan Siburian Amrul Azhar Oloan Martua Rajagukguk Paredo . Tomas Sudoro Yekti
29 33 32 34 34 34 31 31 28 35
2,93 6,4 1,84 7,9 5,01 5,58 10,52 1,56 0,48 0,94
S1 S1 D3 D3 S1 D3 S1 D3 S1 S1
MANAGER MANAGER MANAGER MANAGER MANAGER MANAGER MANAGER MANAGER MANAGER MANAGER
Regiona
Regiona
XL Cen
XL Cen
Field M
Networ
Networ
Promot
Promot
Promot
Regression Notes
Output Created Comments Input Data Active Dataset Filter Weight Split File N of Rows in Working Data File Missing Value Handling Definition of Missing Cases Used
03-Apr-2008 08:53:18 G:\copy flashdisk\data p tirta edit.sav DataSet1 <none> <none> <none> 44 User-defined missing values are treated as missing. Statistics are based on cases with no missing values for any variable used. REGRESSION /MISSING LISTWISE /STATISTICS COEFF OUTS R ANOVA COLLIN TOL CHANGE ZPP /CRITERIA=PIN(.05) POUT(.10) /NOORIGIN /DEPENDENT kinerja /METHOD=ENTER kepuasan pelatiha turnover produkti /SCATTERPLOT=(*ZPRED ,*SRESID) /RESIDUALS DURBIN NORM(ZRESID).
Syntax
Resources
Processor Time Elapsed Time Memory Required Additional Memory Required for Residual Plots
00:00:00.953 00:00:01.048 2300 bytes 544 bytes
Variables Entered/Removedb
Model 1
Variables Entered produkti, turnover, pelatiha, kepuasana
Variables Removed
Method
. Enter
a. All requested variables entered. b. Dependent Variable: kinerja

Model Summaryb
Mod el 1
R .936a
Change Statistics Std. Error R Adjusted of the R Square F Square R Square Estimate Change Change df1 df2 .876 .863 1.29848 .876 68.604 4 39
Durbin Sig. F Watso Change n .000 2.172

ANOVAb
Model 1 Regression Residual
Sum of Squares 462.676 65.756
df 4 39
Mean Square 115.669 1.686
F 68.604
Sig. .000a
Total b. Dependent Variable: kinerja
528.432
43
a. Predictors: (Constant), produkti, turnover, pelatiha, kepuasan
Coefficientsa
Unstandardized Coefficients Model 1 (Consta nt) kepuasa n pelatiha turnove r produkt i B -2.431 .743 .083 -.057 .232 Std. Error 2.091 .096 .080 .069 .108
Standardiz ed Coefficien ts Beta t -1.163 .787 7.697 .083 1.029 -.068 -.832 Sig. .252 .000 .310 .410 .038
Correlations Zeroorder Partial
Collinearity Statistics Toleran Part ce VIF
.922 .693 .639 .754
.777 .163 -.132 .325
.435 .058 -.047 .121
.305 3.279 .492 2.035 .479 2.088 .456 2.195
.179 2.143
a. Dependent Variable: kinerja

Collinearity Diagnosticsa
Variance Proportions Model 1 Dime Eigenvalu Condition (Constant produ nsion e Index ) kepuasan pelatiha turnover kti 1 2 3 4 5 4.971 .014 .009 .004 .003 1.000 18.770 24.076 34.909 44.039 .00 .19 .23 .55 .02 .00 .00 .00 .06 .93 .00 .00 .72 .25 .03 .00 .58 .14 .08 .20 .00 .02 .00 .58 .40
ANOVAb
Model 1 Regression Residual Total
Sum of Squares 462.676 65.756 528.432
df 4 39 43
Mean Square 115.669 1.686
F 68.604
Sig. .000a
a. Dependent Variable: kinerja

Residuals Statisticsa
Minimum Maximum Predicted Value Std. Predicted Value Standard Error of Predicted Value Adjusted Predicted Value Residual Std. Residual Stud. Residual Deleted Residual Stud. Deleted Residual Mahal. Distance Cook's Distance Centered Leverage Value a. Dependent Variable: kinerja 20.0147 -3.162 .211 19.5940 -2.87357 -2.213 -2.275 -3.24453 -2.412 .163 .000 .004 35.0109 1.410 .973 35.0881 2.72630 2.100 2.180 3.03225 2.296 23.166 .612 .539
Mean 30.3864 .000 .407 30.3306 .00000 .000 .018 .05577 .015 3.909 .047 .091
Std. Deviation 3.28023 1.000 .163 3.22871 1.23661 .952 1.032 1.48108 1.055 4.687 .117 .109
N 44 44 44 44 44 44 44 44 44 44 44 44
Charts
Reliability
Notes Output Created Comments Input Active Dataset Filter Weight Split File N of Rows in Working Data File Matrix Input Missing Value Handling Definition of Missing User-defined missing values are treated as missing. Cases Used Statistics are based on all cases with valid data for all variables in the procedure. Syntax RELIABILITY /VARIABLES=butir1 butir2 butir3 butir4 butir5 butir6 butir7 butir8 butir9 butir10 butir11 butir12 butir13 butir14 butir15 butir16 butir17 butir18 butir19 butir20 butir21 butir22 butir23 butir24 butir25 butir26 butir27 butir28 butir29 butir30 butir31 butir32 butir33 /SCALE('ALL VARIABLES') ALL /MODEL=ALPHA /STATISTICS=DESCRIPTIVE SCALE /SUMMARY=TOTAL. DataSet2 <none> <none> <none> 30 24-Jun-2008 09:27:22
Resources
Processor Time Elapsed Time
00:00:00.032 00:00:00.031
[DataSet2]
Scale: ALL VARIABLES

Case Processing Summary N Cases Valid Excludeda Total 30 0 30 % 100.0 .0 100.0
a. Listwise deletion based on all variables in the procedure. Reliability Statistics Cronbach's Alpha .950 N of Items 33
Item Statistics Mean butir1 butir2 butir3 butir4 butir5 butir6 butir7 butir8 butir9 butir10 butir11 butir12 butir13 butir14 4.2000 4.2333 4.1000 3.8667 4.1000 4.5333 4.5333 3.7667 3.9000 4.0333 3.8000 4.3333 3.7000 4.0667 Std. Deviation .76112 .72793 .88474 .93710 .88474 .73030 .68145 .85836 .75886 .88992 .88668 1.06134 1.31700 1.17248 N 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
butir15 butir16 butir17 butir18 butir19 butir20 butir21 butir22 butir23 butir24 butir25 butir26 butir27 butir28 butir29 butir30 butir31 butir32 butir33
3.8667 4.0000 3.0333 3.6333 3.9000 4.0667 3.9000 4.0000 4.3000 4.5000 4.3667 4.1667 4.1667 3.9667 4.5000 4.2000 4.1667 3.6667 3.9333
1.07425 .87099 1.12903 1.09807 1.09387 1.11211 1.09387 1.11417 1.08755 1.00858 1.09807 1.51050 1.51050 1.51960 1.00858 .61026 1.51050 1.34762 .94443
30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Item-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted butir1 butir2 butir3 butir4 butir5 butir6 butir7 butir8 129.3000 129.2667 129.4000 129.6333 129.4000 128.9667 128.9667 129.7333 Scale Variance if Item Deleted 457.321 458.202 454.179 457.620 454.179 459.964 458.585 452.271 Corrected Item- Cronbach's Alpha Total Correlation .674 .677 .660 .532 .660 .618 .713 .735 if Item Deleted .949 .949 .949 .949 .949 .949 .949 .948
butir9 butir10 butir11 butir12 butir13 butir14 butir15 butir16 butir17 butir18 butir19 butir20 butir21 butir22 butir23 butir24 butir25 butir26 butir27 butir28 butir29 butir30 butir31 butir32 butir33
129.6000 129.4667 129.7000 129.1667 129.8000 129.4333 129.6333 129.5000 130.4667 129.8667 129.6000 129.4333 129.6000 129.5000 129.2000 129.0000 129.1333 129.3333 129.3333 129.5333 129.0000 129.3000 129.3333 129.8333 129.5667
462.110 464.051 462.148 454.282 440.441 452.392 443.206 453.845 450.120 446.809 451.076 452.323 451.076 447.431 449.752 461.241 456.257 435.885 435.885 430.395 461.241 465.252 435.885 443.316 454.047
.526 .391 .444 .540 .681 .523 .785 .680 .594 .686 .593 .556 .593 .661 .627 .406 .477 .661 .661 .748 .406 .540 .661 .612 .619
.950 .950 .950 .949 .948 .950 .947 .948 .949 .948 .949 .949 .949 .948 .949 .950 .950 .949 .949 .948 .950 .950 .949 .949 .949
Scale Statistics Mean 1.3350E2 Variance 479.845 Std. Deviation 21.90536 N of Items 33

Analisis BSC

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Analisis BSC

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

ANALISIS PENERAPAN KONSEP BALANCED SCORECARD (BSC) SEBAGAI SUATU ALAT PENGUKURAN KINERJA SUMBER DAYA MANUSIA DI PT.

EXCELCOMINDO PRATAMA, TBK REGIONAL SUMATERA

Oleh TIRTA PERDANA PURBA 067019069/IM

SEKOLAH PASCASARJANA UNIVERSITAS SUMATERA UTARA MEDAN 2008

Oleh TIRTA PERDANA PURBA 067019069/IM

SEKOLAH PASCASARJANA UNIVERSITAS SUMATERA UTARA MEDAN 2008

Nama Mahasiswa Nomor Pokok Program Studi

Menyetujui Komisi pembimbing

(Dr. Rismayani, MS) Ketua

(Drs. M. Lian Dalimunthe, M.Ec, Ac) Anggota

Ketua Program Studi,

(Dr. Rismayani, MS)

(Prof. Dr. Ir. T. Chairun Nisa B., M.Sc)

Tanggal Lulus : 15 Juli 2008

Key words: Performance, working satisfaction and balance scorecard.

Medan, September 2008 Penulis

Tirta Perdana Purba

4.9 Pengaruh kepuasan karyawan dalam bekerja terhadap kinerja

4.19 4.20 4.21 4.22 4.23 4.24 4.25 4.26 4.27

2.1 2.2 2.3 2.4 4.1 4.2 4.3

Penyerahan Tepat Waktu

Internal Bisnis Proces

Proses Siklus Waktu

Pembelajaran dan Pertumbuhan

Berikut adalah gambaran kerangka berpikir penelitian ini:

Perspektif Keuangan Perspektif Pelanggan Perspektif Bisnis Proses

Kepuasan Dalam Bekerja Training/Pelatihan Karyawan Turnover Karyawan

Kinerja SDM Perusahaan

Perspektif Pembelajaran Pertumbuhan Karyawan

Umpan Balik Karyawan

(Sumber: www.balancescorecard.org) Gambar 2.3: Dimensi Dalam Balanced Scorecard

Faktor Yang Mempengaruhi

Iklim Untuk Bertindak

BAB III METODOLOGI PENELITIAN

Teknik Pengumpulan Data

Jenis dan Sumber Data

Definisi Operasional Variabel

Definisi Operasional Variabel

- Kepuasan karyawan dalam bekerja ( X1)

- Training / pelatihan (X2)

- Turnover Karyawan (X3)

- Produktivitas Karyawan (X4)

- Kinerja Sumber Daya Manusia Perusahaan (Y)

Uji Validitas dan Realibilitas

Model Analisis Data

Ftabel maka Ho diterima dan Ha ditolak. Untuk

memperoleh F hitung digunakan rumus sebagai berikut: F hitung = Dimana :

= kuadrat rata-rata baris = kuadrat rata-rata sisa

= koefisien regresi variabel Xi ,

Sbi = deviasi standar bi

Uji Asumsi Klasik

3.10.1 Uji Normalitas Data

3.10.2 Uji Multikolenieritas

3.10.3 Uji Heterokedastisitas

Berikut ini adalah struktur organisasi perusahaan:

Vice President West Region

Spec Opr. Monitoring West

GM Sales & Northern

GM Sales & Southern

Mgr Network Sum 1

Mgr Network Sum 3

Mgr Network Sum 2

Mgr Network Sum 4

Mgr C&I Sumatera