TUGAS MANAJEMEN STRATEGIK

BLUE OCEAN STRATEGY

Oleh :

M. Yafits

Zakariyya Bahreisy
041411331109

Fahrizal K
Faisal Dita N
Decky Yusub
Rahmat Fathony S
Hibban Razan Afani
Mohammad Husen R

041411331218
041411331231
041411331236
041411331256
041411331259
041411331264

JURUSAN AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS AIRLANGGA
2016

A. Blue Ocean Strategy

Blue ocean strategy adalah istilah dalam ilmu manajemen strategi
yang merujuk pada siasat untuk menciptakan pasar baru yang belum
dipenuhi persaingan yang ketat. Hal ini dilakukan dengan menciptakan
dan menjangkau demand baru yang belum dipikirkan oleh para pesaing.
Blue ocean strategy pada dasarnya merupakan sebuah siasat untuk
menaklukan pesaing melalui tawaran fitur produk yang inovatif, dan
selama ini diabaikan oleh para pesaing. Fitur produk ini biasanya juga
berbeda secara radikal dengan yang selama ini sudah ada di pasar.
Blue ocean mendorong pelakunya untuk memasuki sebuah arena
pasar baru yang potensial, dan yang selama ini dilupakan oleh para
pesaing. Hal ini tentu berbeda dengan red ocean, dimana semua
kompetitor memberikan tawaran fitur produk yang seragam, sama, dan
semua saling memperebutkan pasar yang juga sama. Alhasil, yang acap
terjadi

adalah

persaingan

pertarungan

diperebutkan

yang

oleh

berdarah-darah,

para

pemain

lantaran

yang

arena

menawarkan

keseragaman produk dan pendekatan.

Esensi dari strategi blue ocean adalah mengidentifikasi dan mencari
potensi pasar baru yang masih belum disadari oleh pemain lain. Dengan
demikian suatu perusahaan bisa melenggang sendirian menguasai pasar
itu; sebelum para pemain lain menyadarinya.Konsep dasar Blue Ocean
Strategy adalah Value Innovation. Bagaimana kita mengalihkan diri dari
persaingan di Red Ocean yang sangat kompetitif dan berdarah, menuju
pada Blue Ocean yang membuat kompetisi jadi tidak relevan lagi. Value
Innovation tidak selalu berupa inovasi teknologi, tetapi berupa inovasi
untuk peningkatan keuntungan pelanggan yang disesuaikan dengan
harga jual dan biaya. Setiap strategi selalu mempunyai resiko yang harus
diperhitungkan dengan saksama. Formulasi dan eksekusi BOS haruslah
dilakukan dengan tepat dan cermat.
Red Ocean Strategy vs Blue Ocean Strategy
Red Ocean Strategy
Blue Ocean Strategy
Bersaing pada market space yang Menciptakan market space yang
sama
Mengalahkan
sudah ada

kompetitor

baru
yang Kompetitor sudah tidak relevan lagi

Eksploitasi demand yang sudah Menciptakan

dan

menangkap

ada
demand baru
Mengikuti value-cost trade-of
Memecahkan value-cost trade-of
Aliansi sistem dan aktivitas Aliansi
sistem
dan
aktivitas
pada diferensiasi atau low cost

mengejar diferensiasi baru dan low

cost

B. Tiga Ciri Blue Ocean Strategy

Suatu strategi blue ocean yang efektif, paling tidak memiliki tiga
kualitas yang saling melengkapi, yakni fokus, gerak menjauh (divergensi),
dan moto utama.
1. Fokus, perusahaan tidak menyebarkan usahanya ke semua faktor
utama dalam kompetisi.
2. Divergensi, menjauh dari pemain-pemain lain,sebuah hasil dari
mencari dan melihat alternatif dan bukan dari membanding
bandingkan dari pesaing.
3. Motto yang memikat, sebuah moto yang bagus tidak hanya harus
mampu menyampaikan pesan secara jelas, tapi juga mengiklankan
penawaran atau produk secara jujur.
C. Strategy Canvas

Strategy Canvas adalah framework untuk menganalisa industri,

pemain terbaik, dan kompetitor kita dengan menjabarkan elemen-elemen
penting dari persaingan. Pemahaman akan produk, service, delivery, dan
kelebihan atau kekurangan dari masing-masing elemen penting dalam
bisnis ini akan berguna untuk membangun Blue Ocean Strategy baru yang
berbeda dengan persaingan pada Red Ocean.
Harus diperhatikan pula ketajaman memilih apa saja yang perlu
diperhatikan dalam Strategy Canvas ini. Misalkan dalam industri sirkus
seperti pemain bintang, hewan, lelucon, panggung, harga, dan lain-lain.
Strategy Canvas menggambarkan industri, pemain terbaik, dan apa
kesempatan kita untuk menjadi berbeda.
D.

Four Actions Framework

Dalam membentuk Blue Ocean Strategy ada 4 kunci action yang harus

dipilih supaya lepas dari persaingan dan memberi nilai tambah luar biasa.
1) Eliminate
Faktor apa yang dianggap umum dalam industri ini yang perlu
dihilangkan sama sekali?

2) Reduce
Faktor apa yang menjadi standar industri ini perlu untuk sangat
dikurangi sampai dibawah standar?
3) Raise
Faktor apa yang perlu dinaikkan dengan banyak diatas standar
industri?
4) Create
Faktor baru apa yang perlu diciptakan untuk menciptakan value
innovation yang sangat menarik pelanggan dan tidak ada pada
standar industri ini?
E.

Perumusan Blue Ocean Strategy

Dalam mewujudkan strategi Blue Ocean Strategy menurut Kim dan Mauborgne (2005)

terdapat enam prinsip yang harus dijalankan. Prinsip pertama hingga prinsip ke empat
merupakan bagian dari merumuskan BOS, sedangkan prinsip ke lima hingga ke enam
merupakan bagian dari eksekusi BOS
Prinsip prinsip Perumusan

Faktor resiko yang ditangani

Merekontruksi batasan-batasan pasar

Fokus pada gambaran besar, bukan pada angka
Menjangkau melampaui permintaan yang ada
Melakukan rangkaian strategis dengan tepat
Mengatasi hambatan-hambatan utama dalam

oleh setiap prinsip

Resiko pencarian
Resiko perencanaan
Resiko skala
Resiko model bisnis
Resiko organisasi

organisasi
Mengintegrasikan eksekusi kedalam strategi

Resiko manajemen

1. Merekontruksi Batasan-Batasan Pasar

Dalam penentuan sebuah strategi, kita selalu dihadapkan pada
pilihan. Dalam keterbatasan kita, kita harus menentukan apa yang perlu
dan apa yang tidak. Berdasarkan pilihan-pilihan inilah kita membentuk
strategi kita.
Merekonstruksi
kompetisi dan

batasan

pasar

diperlukan

untuk

menjauh

dari

menciptakan Blue Ocean. Mengidentifikasi kemungkinan

dan peluang yang ada merupakan tantangan tersendiri. Walaupun

demikian,

hal

pengetahuan
realitas

ini

merupakan

bagaimana

market

dan

dasar

memahami

kemudian

yang

dan

memberi

kemudian

menciptakan

Blue

perusahaan

merekonstruksi
Ocean.

Proses

merekonstruksi batasan pasar secara ringkas ditunjukkan oleh tabel di

berikut ini.

Head to Head

Blue Ocean Creation

Industri

Competition
Fokus pada kompetitor

Mencari alternatif

Strategic Group

di dalam industri.
Fokus pada kelompok

industri lain.
Mencari kelompok

Buyers Group

kelas dari produk.

Melayani lebih baik

kelas yang lain.

Menciptakan kelompok

lagi pada kelompok

pembeli baru.

Scope of

pembeli.
Produk dan servis

Menawarkan produk

Product/Service

yang ditawarkan pada

dan servis lain yang

Ofering
Orientasi

industri ini.
Fokus memperbaiki

tidak ada sebelumnya.

Membuat nilai fungsi

Functional-

nilai dan harga dari

atau emosional yang

Emotional

fungsi dan emosi

baru dan berbeda.

Time

produk.
Mengantisipasi apa

Proaktif dalam

yang terjadi di luar

menciptakan tren baru

dan mengadaptasi diri. dari waktu ke waktu.

2. Fokus pada Gambaran Besar, Bukan pada Angka
Prinsip ini merupakan kunci untuk mengurangi risiko perencanaan
investasi tenaga dan waktu yang terlalu besar dengan hasil hanya berupa
langkah taktis Red Ocean. Disini, kita mengembangkan pendekatan
alternatif bagi proses perencanaan strategis yang ada berdasarkan bukan
pada

mempersiapkan dokumen

tapi

menggambar

kanvas

strategi.

Pendekatan ini secara konsisten menghasilkan strategi yang membuka

kreativitas dari beragam jenis orang dalam suatu organisasi, membuka
perusahaan kepada Blue Ocean, dan mudah dipahami serta dikomunikasikan untuk bisa
diterapkan secara efektif.

Terdapat empat langkah dalam memvisualkan strategi samudra biru. Dibawah ini
merupakan tabel yang membahas tentang empat langkah dalam memvisualkan strategi.

Kebangkitan
Visual
(Visual
Awakening)
Membandingkan

Eksplorasi Visual
(Visual
Exploration)

Pameran Strategi
Visual
(Visual Strategy

Komunikasi Visual
(Visual
Comunication)

Pergi ke lapangan

Fair)
Menggambar Kanvas

Tuangkan profil

bisnis dengan

untuk menjejalahi

Strategi masa depan

strategis Anda yang

bisnis pesaing anda

enam jalan

Anda didasarkan pada

lalu dan yang akan

dengan

penciptaan

wawasan yang didapat

datang di satu

menggambar

samudera biru

dari pengalaman

halaman untuk

Kanvas Strategi
Melihat perubahan

Mengamati

lapangan
Mendapatkan umpan

mudah dibandingkan
Dukung hanya

apa yang perlu

keunggulan khas

balik mengenai

proyek proyek dan

dilakukan pada

dari produk dan

kanvas strategi

langkah langkah

strategi Anda

jasa alternative

alternative dari

operasional yang

konsumen, konsumen

memungkinkan

pesaing, dan non

perusahaan menutup

konsumen

celah
demi mewujudkan
strategi baru

Melihat faktor apa

Menggunakan umpan

yang Anda harus

balik itu untuk

hapuskan, ciptakan,

membangun strategi

atau ubah

masa depan terbaik

3. Menjangkau Melampaui Permintaan yang Ada

Hal ini merupakan komponen kunci dalam mencapai inovasi nilai. Untuk mencapai hal
ini, perusahaan harus menentang dua praktik strategi konvensional. Pertama, berfokus pada
konsumen yang ada. Kedua, dorongan mempertajam segmentasi demi mengakomodasi
perbedaan di pihak pembeli. Dibawah ini menggambarkan letak dari nonkonsumen tingkat
pertama, non konsumen tingkat kedua, dan nonkonsumen tingkat ketiga terhadap pasar

Tiga Tingkatan Non Konsumen

1) Nonkonsumen Level Pertama
Mereka yang segera akan menjadi nonkonsumen ini adalah yang minimal menggunakan
produk yang ditawarkan pasar saat ini untuk sementara karena kebutuhan, sembari
mencari sesuatu yang lebih baik. Ketika sudah menemukan alternatif yang baik, mereka
akan hangkang. Dalam pengertian ini, mereka berada ditubir pasar. Suatu pasar menjadi
stagnan dan menimbulkan masalah pertumbuhan ketika jumlah kelompok yang akan
menjadi nonkonsumen meningkat. Tetapi sebenarnya, didalam nonkonsumen tingkat
pertama ini terdapat sebuah samudra yang mengandung permintaan potensial yang
menunggu diwujudkan
2) Nonkonsumen Tingkat Kedua
Mereka adalah nonkonsumen yang menolak, orang yang tidak menggunakan atau tidak
mampu menggunakan produk yang ditawarkan pasar saat ini karena mereka merasa
produk-produk itu tidak efektif atau diluar jangkauan mereka. Kebutuhan kebutuhan
mereka dipuaskan oleh sarana lain atau diabaikan. Namun, menangani nonkonsumen
yang menolak adalah sebuah samudra permintaan potensial yang menunggu untuk
dibuka.
3) Nonkonsumen Tingkat Ketiga Tingkat ketiga dari nonkonsumen adalah yang sudah ada
dalam suatu industri. Umumnya, nonkonsumen yang belum dijelajahi ini tidak dibidik
atau dianggap sebagai konsumen potensial oleh pemain mana pun dalam industri. Ini
karena kebutuhan mereka dan peluang bisnis yang terkait dengan kebutuhan itu selalu
dianggap telah menjadi pemilik pasar-pasar lain.
4. Melakukan Rangkaian Strategis dengan Tepat
Dalam menciptakan Blue Ocean Strategy ada 4 urutan yang harus
diikuti secara benar, yaitu:
1) Buyer Utility. Kunci

utama

dari

BOS

adalah

adanya

nilai

keuntungan/kepuasan luar biasa yang diciptakan.

2) Price. Apakah harga yang anda tawarkan dengan adanya nilai
tersebut masih dapat dijangkau oleh target pembeli?
3) Cost. Dapatkah kita mencapai target biaya untuk

dapat

menghasilkan profit pada target harga tersebut?

4) Adoption. Untuk menjalankan strategi ini apakah kita dapat
melewati hambatan-hambatan yang ada? Adaptasi apa saja baik
internal maupun eksternal yang harus kita lakukan?

Urutan-urutan di atas harus dilaksanakan secara urut. Bila tidak

tepat solusinya, jangan masuk dahulu ke nomor berikutnya, dan
seterusnya.
F. Contoh-contoh Penerapan Blue Ocean Strategy
a. Yamaha Mio
Contoh yang paling fenomenal dari dari kisah blue ocean ini misalnya dapat dilihat
pada kisah keberhasilan Yamaha dengan skutik Mio-nya. Dulu sebelum motor jenis ini
muncul, pasar sepeda motor didominasi oleh jenis konvensional dengan Honda sebagai
penguasanya.
Melalui skutik Mio, Yamaha mengintroduksi motor dengan fitur yang berbeda secara
radikal dengan produk yang selama ini ada di pasaran. Ia juga segera membidik segmen
pasar baru (new market segment) yakni para pelanggan perempuan (female bikers).
Dengan pendekatan blue ocean ini, saat itu praktis Yamaha berenang dalam arena pasar
baru, yang tidak ada players lain di dalamnya. Dengan mudah Yamaha memimpin pasar
baru itu, dan itu terus bertahan hingga kini. Keberhasilan ini memang fenomenal, sebab
melalui Mio-lah, Yamaha kemudian pelan-pelan merangsek singgasana yang sudah
puluhan tahun digenggam sang jawara, Honda.
b. iPod
Contoh blue ocean strategy yang juga legendaris adalah drama kemenangan produk
iPod dari Apple yang merebut habis pasar musik digital. Produk iPod ini sungguh
inovatif, dan sama sekali berbeda dengan produk sebelumnya, seperti walkman atau CD
music player yang dikuasai oleh Sony. Digitalisasi musik adalah fitur kunci dari iPod,
selain kemudahan penggunaannya. Dengan segera iPod menguasai pasar baru musik
digital, dan jauh meninggalkan Sony yang terpuruk dalam debu keterpurukan dan luka
kekalahan.
c. Mbah Surip
Contoh lain blue ocean strategy yang tak kalah dramatis tentu saja adalah kisah
mendiang mbah Surip dengan lagu Tak Gendong-nya. Ketika arena musik tanah air
didominasi oleh musik pop yang mendayu-dayu, ia hadir menawarkan produk dengan
fitur yang secara radikal berbeda dengan yang selama ini ada di pasaran: sepotong lagu
reggae yang jenaka dalam balutan gaya bohemian. Plus selarik tagline yang amat brilian:
I love you full. Dengan segera ia menjelma menjadi ikon baru, menciptakan new market
space, dan dalam arena ini ia dengan mudah menaklukkan pasar.

Kisah Yamaha Mio, iPod, dan mbah Surip adalah sepenggal kisah tentang
bagaimana konsep blue ocean strategy dibentangkan dalam kenyataan. Semua kisah ini
selalu diawali dengan kejelian melihat potensi pasar yang selama ini diabaikan oleh para
kompetitor. Dan kemudian semuanya segera disertai dengan tawaran produk dengan fitur
yang unik, inovatif dan berbeda (different) dengan yang selama ini ada di pasar.
Melalui cara itulah, para pelaku blue ocean strategy kemudian bisa menciptakan
ruang pasar baru, menjangkau new market demand dan sekaligus membuat kompetisi
menjadi tidak relevan. Atau mungkin lebih tepatnya: mereka kemudian bisa
meninggalkan para pesaingnya dalam kekalahan. Mio melesat jauh meninggalkan Honda
Beat. iPod membuat produk audio Sony tergeletak dalam ambang kehancuran. Dan nama
mbah Surip tiba-tiba melambung dibanding artis lain.