PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Pasar (Market) selalu dipenuhi oleh persaingan dan tantangan. Tantangan
yang paling utama adalah bagaimana melihat Market secara lebih kreatif, melihat
peluang yang ada, melihat ceruk pasar yang belum tergarap, melakukan inovasi
tentang bagaimana membidik pasar secara tepat, bagaimana memposisikan produk
agar sesuai dengan segmen pasar yang dipilih, dan differensiasi produk
dibandingkan dengan pesaing sehingga mengena ke target market yang dibidik,
tentunya ini merupakan hal yang tidak mudah tetapi mutlak harus dilakukan agar
dapat tetap eksis dan survive di kondisi market serta kompetisi yang semakin ketat
ini.
Karena itu, perlu targeting yang tepat untuk membidik pasar secara tepat.
Pada hakekatnya, targeting adalah menentukan segmen-segmen pasar yang
potensial baik itu bagi perusahaan pada umumnya dan produk pada khususnya,
sehingga dari kasus di atas tidak sembarang segmen yang dapat dibidik tetapi harus
disesuaikan dengan potensi sumber daya yang dimiliki, misalnya, dana, asset dan
SDM yang dimiliki.
Selain targeting, juga perlu melakukan positioning, menurut Kotler
Positioning diartikan sebagai tindakan merancang tawaran dan citra perusahaan
sehingga menempati posisi yang khas (dibandingkan dengan para kompetitor) di
dalam benak pelanggan yang menjadi targetnya yang tujuannya adalah
menempatkan Brand dalam pikiran konsumen untuk memaksimalkan potensi
manfaat perusahaan, sehingga dengan menentukan positioning brand yang baik
membantu strategi marketing dalam hal mengklarifikasi esensi merek , tujuan, yang
hasil akhirnya adalah penciptaan proporsi nilai yang berfokus pada pelanggan.
Ketiga hal yang di atas STP (Segmentasi, Targeting dan Positioning),
menurut Kottler, merupakan hal fundamental pembangunan strategi pemasaran,
tetapi lebih dari itu dalam menciptakan suatu Marketing Stategy perlu diperluas dan
dikaji lagi apakah strategi yang dibuat sudah menangkap nilai/Value yang
B. Rumusan Masalah
BAB II
C. Inovasi Nilai
Menciptakan Blue Ocean pada dasarnya adalah menekan biaya sambil
meningkatkan nilai. Ini dilandasi oleh perspektif bahwa nilai pembeli berasal dari
utilitas (kegunaan) dan harga yang ditawarkan perusahaan kepada pembeli, dan
karena nilai bagi perusahaan merupakan dampak dari harga pembeli dan struktur
biaya, maka inovasi nilai tercapai ketika keseluruhan sistem kegiatan utilitas, harga
D. Kanvas Strategi
2. Fokus pada gambaran besar dan bukan pada angka. Proses strategic plan
justru sering membuat perusahaan terjebak dalam Red Ocean: bagaimama
meningkatkan pangsa pasar, menangkap segmen baru atau memangkas biaya
dengan melibatkan sejumlah anggaran berikut tujuan-tujuannya. Proses ini
berujung pada persiapan satu berkas dokumen yang disusun dari setumpuk data
yang diberikan oleh masing-masing entitas yang bahkan saling bertabrakan
kepentingannya. Dalam proses ini sebagian besar waktu dihabiskan untuk
mengisi angka-angka ketimbang berpikir out of the box dan mencipatakan Blue
Ocean. Pendekatan alternatif menggunakan kanvas strategi dengan sejumlah
gambaran-gambaran visual akan membantu memfokuskan tujuan dan sasaran
dalam menciptakan Blue Ocean.
3. Menjangkau melampui permintaan yang ada. Hal umum yang terjadi dalam
competitive strategy: fokus pada konsumen yang ada dan memertajam segmentasi
demi mengakomodasi perbedaan di pihak pembeli. Semakin ketat kompetisinya,
semakin besar kustomisasi pada penawaran produk. Ketika perusahaan-perusahaan
bersaing untuk memenuhi preferensi konsumen melalui segmentasi yang lebih
tajam, maka hanya akan tercipta pasar yang sangat kecil saja. Ketimbang
berkonsentrasi pada konsumen, Blue Ocean Strategy mempertimbangkan untuk
melihat yang non konsumen dan kemudian mempertimbangkan hal-hal yang
dihargau pembeli secara umum. Ini lebih memungkinkan perusahaan untuk
mencapai melampaui permintaan yang ada dan membuka pasar konsumen baru
yang sebelumnya belum ada.
2. iPod
Contoh blue ocean strategy yang juga legendaris adalah drama
kemenangan produk iPod dari Apple yang merebut habis pasar musik digital.
Produk iPod ini sungguh inovatif, dan sama sekali berbeda dengan produk
sebelumnya, seperti walkman atau CD music player yang dikuasai oleh Sony.
Digitalisasi musik adalah fitur kunci dari iPod, selain kemudahan
penggunaannya. Dengan segera iPod menguasai pasar baru musik digital, dan
jauh meninggalkan Sony yang terpuruk dalam debu keterpurukan dan luka
kekalahan.
3. Mbah Surip
Contoh lain blue ocean strategy yang tak kalah dramatis tentu saja adalah
kisah mendiang mbah Surip dengan lagu Tak Gendong-nya. Ketika arena musik
tanah air didominasi oleh musik pop yang mendayu-dayu, ia hadir menawarkan
produk dengan fitur yang secara radikal berbeda dengan yang selama ini ada di
pasaran: sepotong lagu reggae yang jenaka dalam balutan gaya bohemian. Plus
selarik tagline yang amat brilian: I love you full. Dengan segera ia menjelma
Kisah Yamaha Mio, iPod, dan mbah Surip adalah sepenggal kisah tentang
bagaimana konsep blue ocean strategy dibentangkan dalam kenyataan. Semua
kisah ini selalu diawali dengan kejelian melihat potensi pasar yang selama ini
diabaikan oleh para kompetitor. Dan kemudian semuanya segera disertai dengan
tawaran produk dengan fitur yang unik, inovatif dan berbeda (different) dengan
yang selama ini ada di pasar.
Melalui cara itulah, para pelaku blue ocean strategy kemudian bisa
menciptakan ruang pasar baru, menjangkau new market demand dan sekaligus
membuat kompetisi menjadi tidak relevan. Atau mungkin lebih tepatnya: mereka
kemudian bisa meninggalkan para pesaingnya dalam kekalahan. Mio melesat jauh
meninggalkan Honda Beat. iPod membuat produk audio Sony tergeletak dalam
ambang kehancuran. Dan nama mbah Surip tiba-tiba melambung dibanding artis
lain.
BAB III
PENUTUP
DAFTAR PUSTAKA