KEPEMIMPINAN

“Kepemimpinan Strategis”

Dosen Pengampu: Dr. I Made Artha Wibawa, S.E.,M.M.

Oleh :

Ni Made Uri Rahayu Melastiani (1807521005) (80)

Kadek Leon Saputra (1807521127) (80)
Ida Bagus Wiwekananda (1807521140) (80)
Viere Ekadewi Reggina (1807521156) (80)
Kadek Dwi Supriyatna (1807521170) (80)

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS UDAYANA
2020
 BAB II

PEMBAHASAN

1.1 Kepemimpinan Strategis

Banyak dari literatur kepemimpinan awal berkaitan dengan supervisor

atau manajer menengah dalam organisasi, tetapi dalam beberapa tahun terakhir
telah terjadi peningkatan minat dalam "kepemimpinan strategis" oleh eksekutif
puncak (Cannella & Monroe, 1997). Pergeseran fokus mencerminkan minat yang
meningkat dalam memahami bagaimana para eksekutif dapat mengubah
perusahaan mereka untuk menghadapi globalisasi, meningkatkan persaingan
internasional, dan perubahan teknologi dan sosial yang cepat. Bab ini membahas
apa yang telah dipelajari tentang kepemimpinan yang efektif oleh para eksekutif
puncak dalam organisasi. Pembahasan ini dimulai dengan uraian tentang
penentu kinerja itu menentukan kemakmuran dan kelangsungan hidup suatu
organisasi. Berikutnya adalah tinjauan tentang cara-cara yang dapat dilakukan
para pemimpin mempengaruhi penentu kinerja ini.

1.1.1. Faktor Penentu Kinerja Organisasi

Efektivitas organisasi merupakan kemakmuran dan kelangsungan hidup

organisasi dalam jangka panjang. Agar suatu organisasi sukses harus
beradaptasi dengan lingkungan mereka, memperoleh sumber daya yang
diperlukan, dan melakukan operasi dengan cara yang efisien. Pemimpin dapat
mempengaruhi organisasi kinerja dalam beberapa cara, termasuk keputusan
tentang strategi bersaing, sumber daya manusia, dan program manajemen,
sistem, dan struktur organisasi. Penentu kinerja organisasi saling terkait erat, dan
ketika memutuskan bagaimana meningkatkan kinerja para pemimpin harus
memahami pertukaran yang melekat dan potensi sinergi .

1.1.2 Adaptasi terhadap Lingkungan

Adaptasi lebih penting apabila lingkungan eksternal mudah berubah dan

tidak pasti, yang mungkin terjadi dalam situasi perubahan teknologi yang cepat,
kekacauan politik dan ekonomi, atau ancaman baru dari pesaing atau musuh
eksternal. Perusahaan lebih mungkin untuk berhasil beradaptasi dengan
lingkungannya jika memiliki strategi bersaing yang relevan menentukan jenis
produk atau layanan yang akan ditawarkan dan cara untuk memengaruhi calon
pelanggan atau klien. Adaptasi yang berhasil terkadang membutuhkan
perubahan besar dalam produk organisasi dan layanan, atau prosedur untuk
memasarkan dan memasoknya. Respon cepat untuk berubah kondisi dan
tindakan pesaing sangat penting bagi organisasi dengan strategi yang
menekankan pada produk atau layanan yang unik dan terdepan yang dirancang
untuk memenuhi perubahan kebutuhan pelanggan dan klien.

Adaptasi ditingkatkan dengan interpretasi informasi yang akurat tentang

lingkungan;

1. pembelajaran kolektif oleh anggota, dan model mental yang akurat

tentang penentu kinerja; manajemen pengetahuan yang efektif
(retensi dan difusi pengetahuan baru dalam organisasi);
2. fleksibilitas proses kerja (kapasitas untuk mengubahnya dengan
cepat sesuai kebutuhan);
3. inovasi dalam produk, layanan, atau proses; dan
4. ketersediaan sumber daya diskresioner (untuk mendukung inisiatif
baru dan manajemen krisis).

1.1.3 Efisiensi dan Keandalan Proses

Efisiensi adalah penggunaan orang dan sumber daya untuk

melaksanakan operasi demi meminimalkan biaya dan menghindari usaha dan
sumber daya yang sia-sia. Efisiensi sangat penting ketika strategi kompetitif
organisasi menawarkan produk dan jasanya dengan harga yang lebih rendah
dibandingkan pesaing, atau ketika krisis keuangan terjadi dan tidak ada cukup
dana untuk mendukung operasi penting. Efisiensi dapat ditingkatkan dengan
mendesain ulang proses kerja, menggunakan teknologi baru, dan kegiatan unit
koordinasi untuk menghindari kegiatan yang tidak perlu dan terbuang percuma
sumber daya.

Keandalan proses berarti menghindari penundaan yang tidak perlu,

kesalahan, cacat kualitas, atau kecelakaan. Contohnya seperti pencurian atau
penyalahgunaan sumber daya, biaya untuk memperbaiki atau mengganti produk
yang rusak atau layanan yang tidak memadai, biaya untuk memperbaiki atau
mengganti peralatan yang rusak, dan tuntutan hukum oleh pelanggan atau
karyawan yang terluka karena kesalahan, kecelakaan, atau paparan zat
berbahaya. Keandalan proses dapat ditingkatkan dengan menggunakan sumber
daya tambahan untuk memastikan kualitas dan standar keselamatan
dipertahankan, produk atau layanan dikirimkan tepat waktu, dan kecelakaan
dapat terjadi dihindari.

1.1.4 Sumber Daya Manusia dan Hubungan

Sumber daya manusia terkadang digunakan untuk menggambarkan

kualitas organisasi sumber daya manusia, yang mencakup keterampilan dan
pengalaman anggota yang relevan Kinerja juga bergantung pada motivasi
anggota dan kualitas hubungan dan jaringan sosial mereka (terkadang disebut
modal sosial). Kerja kolektif dilakukan secara lebih efektif oleh orang-orang yang
memiliki keterampilan yang kuat, komitmen yang kuat terhadap tujuan tugas,
kepercayaan pada mereka kemampuan untuk mencapai tujuan yang menantang,
rasa saling percaya yang tinggi, dan identifikasi yang kuat dengan organisasi dan
misinya. Karyawan berbakat dan berdedikasi sering berperan penting untuk
pencapaian efisiensi dan adaptasi inovatif.

1.1.5 Strategi Kompetitif

Strategi bersaing mencakup keputusan tentang jenis produk atau layanan

yang ditawarkan,dasar untuk menarik pelanggan potensial dan metode yang
digunakan untuk memengaruhi calon pelanggan atau klien. Strategi tersebut
mungkin juga melibatkan cara-cara untuk memperoleh sumber keuangan yang
diperlukan dan cara untuk menumbuhkan organisasi dan berkembang menjadi
baru pasar. Kompetitif strategi merupakan penentu penting dari kinerja keuangan
dan kelangsungan hidup organisasi. Pemimpin merumuskan strategi bersaing
dengan menggunakan perilaku yang berorientasi pada perubahan seperti
memantau lingkungan eksternal, menilai ancaman dan peluang, mengidentifikasi
kompetensi inti, mengusulkan strategi inovatif, dan mengevaluasi strategi
alternatif.

Program dan sistem untuk memantau lingkungan eksternal berguna untuk

membantu mendeteksi ancaman dan peluang serta mengidentifikasi strategi
yang sesuai untuk organisasi. Keputusan untuk menyediakan produk yang lebih
unik atau meningkatkan layanan pelanggan mungkin membuatnya perlu untuk
merekrut lebih terampil karyawan atau mengubah cara karyawan saat ini dilatih
dan diberi penghargaan. Menerapkan file Strategi biasanya membutuhkan
beberapa modifikasi program manajemen, sistem, dan struktur di dalamnya
organisasi, dan mungkin juga melibatkan negosiasi perjanjian baru dengan
organisasi lain.

1.1.6 Program, Sistem, dan Struktur Manajemen

Program memiliki tujuan utama untuk meningkatkan adaptasi, efisiensi,

atau sumber daya manusia. Beberapa jenis program atau inisiatif manajemen
telah digunakan untuk meningkatkan efisiensi dan keandalan proses. Contohnya
termasuk program pengurangan biaya proses dan kualitas program perbaikan
manajemen kinerja dan program penetapan tujuan dan sistem penilaian,
pengakuan, dan penghargaan yang menekankan efisiensi dan keandalan.
Beberapa jenis program telah digunakan untuk meningkatkan inovasi dan
adaptasi Contohnya termasuk program itu meningkatkan pemahaman tentang
preferensi pelanggan dan tindakan pesaing. Banyak jenis program dan sistem
manajemen digunakan untuk meningkatkan sumber daya manusia .
Keterampilan karyawan dapat ditingkatkan dengan perekrutan dan seleksi
program, manajemen bakat dan program perencanaan suksesi, dan
pengembangan karyawan program. Program dan sistem manajemen
dimaksudkan untuk meningkatkan salah satu penentu kinerja sering memiliki
efek samping yang tidak diinginkan pada penentu kinerja lainnya.

1.2 PEMIMPIN MEMPENGARUHI KINERJA ORGANISASI

Pemimpin dapat melakukan banyak hal untuk mempengaruhi hal-hal

yang menentukan kinerja organisasi, dan dua pendekatan umum dijelaskan oleh
Teori Kepemimpinan Fleksibel (Yukl, 2008; Yukl & Lepsinger, 2004). Salah satu
pendekatannya adalah menggunakan perilaku kepemimpinan untuk secara
langsung memengaruhi individu dan kelompok. Pendekatan umum kedua adalah
membuat keputusan tentang strategi bersaing, struktur organisasi, dan program
manajemen. Eksekutif puncak biasanya memiliki tanggung jawab dan wewenang
utama untuk keputusan tentang strategi kompetitif dan pembuatan atau
modifikasi program formal, sistem, dan struktur (Hambrick, Nadler, & Tushman,
1998; Hunt, 1991). Namun, upaya terkoordinasi oleh para pemimpin di semua
tingkatan dalam organisasi diperlukan untuk memastikan bahwa strategi,
program perbaikan, atau sistem manajemen diterapkan secara efektif.

Perilaku langsung dan keputusan tentang strategi dan program adalah

bentuk pelengkap dari pengaruh pemimpin (Yukl, 2008). Perilaku langsung dapat
digunakan untuk memfasilitasi implementasi strategi atau program baru dan
keberhasilan penggunaannya. Misalnya, program pelatihan baru lebih mungkin
berhasil ketika pemimpin mendorong bawahan untuk menghadiri program dan
memberikesempatan untuk menggunakan keterampilan yang baru dipelajari di
tempat kerja.

Program dan sistem manajemen dapat meningkatkan efek dari perilaku

kepemimpinan langsung (Yukl, 2008). Misalnya, mendorong pemikiran inovatif
jauh lebih mungkin untuk meningkatkan pengembangan produk dan proses baru
ketika organisasi memiliki program yang dirancang dengan baik untuk
memfasilitasi dan menghargai inovasi. Tanpa program semacam itu, karyawan
mungkin ragu bahwa ide kreatif mereka akan didukung dan pada akhirnya
digunakan oleh organisasi. Namun, program dan struktur juga dapat membatasi
penggunaan perilaku kepemimpinan atau meniadakan efek dari perilaku ini.
Misalnya, sulit untuk memberdayakan bawahan jika ada aturan yang rumit dan
prosedur standar untuk melakukan pekerjaan.

1.2.1 Trade-off dan Sinergi

Saling ketergantungan yang kompleks dan trade-off di antara penentu

kinerja menciptakan tantangan yang sulit bagi para pemimpin (Beer, 2001;
Quinn, 1988; Yukl & Lepsinger, 2004). Keputusan dan tindakan yang
dimaksudkan untuk meningkatkan satu penentu kinerja dapat mempengaruhi
yang lain dengan cara yang positif atau negatif, dan konsekuensi yang tidak
diinginkan adalah hal biasa. Seorang pemimpin yang terlalu menekankan pada
mempengaruhi satu penentu kinerja mungkin memiliki efek buruk pada penentu
kinerja lainnya, yang mengakibatkan kinerja organisasi yang lebih rendah.
Contoh berikut dari Home Depot menunjukkan bagaimana upaya untuk
meningkatkan efisiensi dapat mempengaruhi hubungan manusia dan adaptasi
(Foust, 2003).

Ketika ada trade-off yang sulit, penting untuk menemukan keseimbangan

yang sesuai yang mencerminkan prioritas relatif penentu kinerja dan potensi
untuk meningkatkan masing-masing. Dalam beberapa kasus, tidak mungkin
untuk meningkatkan determinan kinerja tanpa perubahan yang konsisten pada
kasus lainnya. Misalnya, sulit untuk meningkatkan efisiensi atau inovasi jika
perubahan yang diperlukan bergantung pada karyawan yang kurang memiliki
motivasi dan keterampilan yang diperlukan untuk mencapai tujuan tersebut.
Kapan pun memungkinkan, pemimpin harus mencari cara untuk meningkatkan
lebih dari satu penentu kinerja pada saat yang bersamaan.Kinerja tim atau
organisasi kemungkinan besar akan lebih baik ketika para pemimpin mampu
meningkatkan adaptasi inovatif dan efisiensi secara bersamaan, yang kadang-
kadang disebut sebagai "keteraturan organisasi".

Tugas menyeimbangkan trade-off di antara determinan kinerja

selanjutnya dipersulit oleh perubahan dalam kondisi yang mempengaruhi
kepentingan relatif dari determinan kinerja (Yukl, 2008). Contohnya termasuk
perubahan kondisi ekonomi dan politik, persaingan baru dari organisasi lain,
perubahan preferensi pelanggan, dan perubahan teknologi yang mempengaruhi
proses atau produk perusahaan. Seorang pemimpin mungkin mencapai
keseimbangan yang baik hanya untuk menemukan bahwa kondisi yang berubah
telah membuatnya kesal lagi. Para pemimpin harus sering menilai situasi dan
menentukan jenis perilaku, program, sistem manajemen, dan bentuk struktural
yang relevan dan kompatibel satu sama lain. Menggunakan jenis perilaku,
program, atau strategi tertentu karena terbukti berhasil di masa lalu atau untuk
para pemimpin lain mungkin tidak memberikan hasil yang diinginkan.

1.2.2 Mengoordinasikan Kepemimpinan di Seluruh Tingkat dan Subunit

Kepemimpinan dalam organisasi adalah proses yang melibatkan banyak

pemimpin formal dan informal di semua tingkatan dan di berbagai subunit
organisasi. Nasib pemimpin yang berbeda terkait erat dalam cara yang
kompleks, dan keseluruhan kinerja organisasi cenderung menderita jika
keputusan yang dibuat oleh pemimpin yang berbeda tidak kompatibel satu sama
lain (Yukl, 2008). Meskipun eksekutif puncak memiliki tanggung jawab utama
untuk keputusan strategis, mereka tidak mungkin dilaksanakan dengan sukses
tanpa dukungan dan komitmen dari pemimpin tingkat menengah dan bawah
dalam organisasi.

Bahkan dalam organisasi dengan CEO yang kuat, penerapan strategi

baru atau perubahan besar dapat ditunda oleh konflik berkepanjangan di antara
eksekutif puncak, atau oleh penolakan terhadap perubahan dari manajer di
tingkat menengah dan bawah. Pemimpin mungkin tidak setuju tentang sifat
ancaman dan peluang eksternal, alasan keberhasilan atau kegagalan masa lalu,
prioritas untuk tujuan yang berbeda, kelayakan strategi alternatif, dan kebutuhan
untuk perubahan besar. Pemahaman yang baik tentang alasan potensi
perlawanan diperlukan untuk mengidentifikasi visi atau strategi bersaing yang
akan menghasilkan kerjasama dan komitmen yang cukup.

Penting untuk memahami saling ketergantungan kompleks yang

menentukan konsekuensi dari keputusan strategis untuk eksekutif lain dan
organisasi secara keseluruhan. Tanggung jawab utama untuk menyelesaikan
perselisihan dan mencapai integrasi biasanya berada pada CEO, dan dapat
difasilitasi dengan penggunaan proses keputusan yang tepat. Namun,
alternatifPendekatannya adalah membuat seluruh tim eksekutif bertanggung
jawab atas integrasi.

1.3 SITUASI YANG MEMPENGARUHI KEPEMIMPINAN STRATEGIS

Kesempatan para eksekutif puncak untuk memberikan pengaruh yang
kuat pada kinerja organisasi lebih besar untuk beberapa situasi daripada untuk
yang lain. Hal ini sebagian bergantung pada keberhasilan strategi organisasi saat
ini dalam mencapai kinerja keuangan tingkat tinggi, pada kondisi eksternal yang
menentukan apakah strategi tersebut efektif, pada kekuatan CEO untuk
membuat perubahan besar, dan pada kendala internal dan eksternal yang
membatasi keputusan CEO (Lord & Maher, 1991; Miller & Friesen, 1984;
Tushman & Romanelli, 1985; Tushman, Newman, & Romanelli, 1986). Batasan
pada Eksekutif Tertinggi bahwa manajer menghadapi banyak kendala yang
membatasi kebijaksanaan mereka. Seberapa besar pengaruh eksekutif puncak
terhadap kinerja organisasi mereka sebagian ditentukan oleh kendala internal
dan eksternal pada keputusan dan tindakan mereka (Hambrick & Finkelstein,
1987).

1.3.1 KENDALA PADA EKSEKUTIF PUNCAK

Salah satu jenis kendala internal melibatkan kekuatan dalam atau koalisi
dalam organisasi. Kekuasaan dan kebijaksanaan lebih besar ketika CEO adalah
pemilik utama atau pemegang saham perusahaan atau ketika dewan direksi
dengan mudah dipengaruhi untuk mendukung CEO. Kebijaksanaan juga
meningkat ketika cadangan keuangan surplus tersedia untuk mendanai usaha
baru, atau kemakmuran perusahaan memudahkan untuk mendanai inovasi
dengan meminjam dana.
Batasan eksternal atas kebijaksanaan seorang CEO mencakup sifat
produk dan layanan utama organisasi dan jenis pasar tempat organisasi
beroperasi. Kebijaksanaan manajerial lebih besar jika organisasi berada dalam
industri yang berkembang dengan permintaan yang meningkat pesat daripada
permintaan yang datar atau menurun, jika produk atau layanan organisasi dapat
dibedakan dari produk atau layanan pesaing (bukan "komoditas" standar seperti
bensin atau semen) , dan jika organisasi mendominasi pasarnya dan
menghadapi sedikit atau tanpa persaingan langsung (misalnya, itu adalah
monopoli atau memiliki pangsa pasar yang dominan)..
1.3.2 KETIDAKPASTIAN DAN KRISIS LINGKUNGAN
Kebijaksanaan seorang eksekutif untuk membuat perubahan besar
sebagian bergantung pada bagaimana pemangku kepentingan internal dan
eksternal memandang kinerja organisasi saat ini. Perubahan inovatif besar
cenderung tidak terjadi dalam periode stabilitas dan kemakmuran relatif bagi
organisasi. Ketika orang tidak melihat adanya krisis, upaya pemimpin untuk
membuat perubahan besar kemungkinan besar akan dianggap tidak tepat,
mengganggu, dan tidak bertanggung jawab. Namun, dalam situasi krisis, para
pemimpin diharapkan mengambil tindakan yang lebih tegas dan inovatif. efek
dramatis pada kelangsungan hidup jangka panjang dan efektivitas organisasi.
Upaya untuk memperkuat strategi saat ini dengan memotong biaya dan
memperketat kontrol sering kali menghasilkan perbaikan sementara dalam
kinerja, membuat manajemen puncak tampak berhasil (Johnson, 1992). Seorang
CEO yang mengakar dapat terus menginvestasikan lebih banyak sumber daya
dalam strategi saat ini daripada mengakui bahwa itu gagal (Staw & Ross, 1987).
Ketika kinerja organisasi menurun dan kelangsungan hidup organisasi diragukan,
adalah hal yang umum untuk mendatangkan CEO baru dari luar organisasi
dengan mandat untuk melakukan perubahan besar. CEO baru biasanya
membuat beberapa perubahan awal untuk mencari bantuan segera, mengulur
waktu untuk solusi jangka panjang, dan mendapatkan lebih banyak keleluasaan
untuk perubahan di masa mendatang.

1.4 Tim Eksekutif

Semua organisasi memiliki grup manajemen puncak yang mencakup

CEO dan eksekutif puncak lainnya, tetapi organisasi sangat berbeda dalam cara
grup ini beroperasi. Eksekutif di tim secara kolektif memikul tanggung jawab chief
operating officer dalam mengelola operasi internal organisasi, dan mereka
membantu CEO dalam merumuskan strategi. Lainnya, kurang variasi yang
umum adalah struktur "jabatan ketua" di mana tanggung jawab dari CEO dibagi,
meskipun satu eksekutif (ketua) biasanya memiliki lebih banyak kekuasaan
daripada orang lain (wakil ketua).

Terlepas dari struktur formal suatu organisasi, perbedaan akan terjadi

dalam luasnya di mana kepemimpinan strategis sebenarnya dibagi di antara para
eksekutif puncak. Sebuah organisasi dengan sebuah tim eksekutif mungkin
memiliki CEO otokratis yang membiarkan eksekutif lain sedikit mempengaruhi
keputusan strategis, sedangkan organisasi dengan hierarki tradisional mungkin
memiliki CEO yang memberdayakan eksekutif puncak lainnya untuk berbagi
tanggung jawab dalam membuat keputusan strategis. Tim eksekutif menjadi lebih
dapat diterima karena penggunaannya yang efektif di negara lain (seperti
Jepang) dan kesadaran yang berkembang bahwa kepemimpinan bersama dapat
bermanfaat bagi yang kompleks organisasi dalam lingkungan yang bergejolak.

1.4.1 Keuntungan Potensial Tim Eksekutif

Menawarkan sejumlah keuntungan potensial untuk sebuah organisasi

(Ancona & Nadler, 1989; Bradford & Cohen, 1984; Eisenstat & Cohen, 1990;
Hambrick, 1987; Nadler, 1998). Itu Anggota sering kali memiliki keterampilan dan
pengetahuan relevan yang tidak dimiliki CEO dan dapat diganti rugi kelemahan
dalam keterampilan CEO. Tugas-tugas penting kecil kemungkinannya diabaikan
jika beberapa orang tersedia untuk berbagi beban kepemimpinan. Saat eksekutif
dari subunit yang berbeda bertemu secara teratur sebagai sebuah tim,
komunikasi dan kerja sama kemungkinan besar akan ditingkatkan. Keputusan
dibuat oleh tim lebih mungkin untuk mewakili beragam kepentingan anggota
organisasi, dan keterlibatan dalam pengambilan keputusan ini akan
meningkatkan komitmen anggota untuk melaksanakannya efektif.

Sebuah studi baru-baru ini menemukan bahwa CEO mengizinkan

anggota lain dari tim eksekutif puncak mempengaruhi keputusan strategis,
kualitas keputusan lebih baik, keputusan dianggap sebagai lebih adil, anggota
tim lebih berkomitmen untuk melaksanakan keputusan, kepercayaan mereka
pada pemimpin meningkat, dan mereka mengidentifikasi lebih banyak dengan
tim (Korsgaard, Schweiger, & Sapienze, 1995). Sebuah studi tentang tim
manajemen puncak dari 116 perusahaan Israel menemukan bahwa tingkat
mutual yang tinggi pemahaman dan kolaborasi di antara anggota (disebut
"integrasi perilaku") terkait untuk kualitas keputusan strategis yang lebih baik dan
peringkat kinerja organisasi yang lebih baik (Carmeli & Schaubroeck, 2006).

1.4.2 Kondisi yang Memfasilitasi

Keuntungan potensial memiliki tim eksekutif sebagian bergantung pada

situasi, dan mereka sangat penting dalam lingkungan yang kompleks dan cepat
berubah yang menempatkan banyak orang tuntutan eksternal pada CEO
(Ancona & Nadler, 1989; Edmondson et al., 2003). Tumbuh turbulensi di
lingkungan karena perubahan teknologi yang pesat dan meningkatnya
persaingan global telah mempersulit tanggung jawab untuk mengembangkan
strategi yang berhasil bagi banyak organisasi. Tim juga lebih penting ketika
organisasi memiliki unit bisnis yang beragam tetapi sangat saling bergantung
yang memerlukan koordinasi yang erat antar unit. Dalam organisasi dengan
beberapa unit bisnis yang beragam, seorang pemimpin tidak mungkin memiliki
keahlian luas yang diperlukan untuk mengarahkan dan mengkoordinasikan
kegiatan unit-unit ini.

Membuat keputusan strategis bersama-sama lebih mungkin

menghasilkan keputusan berkualitas tinggi jika eksekutif memiliki "model mental"
yang akurat dan bersama tentang penentu kinerja organisasi, kepentingan relatif
mereka, dan bagaimana mereka dapat dipengaruhi untuk meningkatkan kinerja
(Cannon ‐ Bowers dkk., 1993; Klimoski & Mohammed, 1994; Senge, 1990).
Model yang lebih akurat dapat dikembangkan dengan diskusi eksplisit tentang
perbedaan bagaimana para eksekutif memandang dunia, dengan meningkatkan
tindakan dan sistem informasi (untuk memastikan informasi yang akurat dan
tepat waktu tentang variabel kunci), dan dengan melakukan eksperimen tentang
pengaruh berbagai jenis perubahan dan program perbaikan. Pelatihan yang
relevan dalam pengembangan model mental yang akurat tentang penyebab hasil
penting dalam sistem yang kompleks adalah cara lain untuk meningkatkan
keputusan strategis oleh eksekutif individu dan tim (Marcy & Mumford, 2010).

1.4.3 Kepemimpinan Tim Eksekutif

Apakah keuntungan potensial dari tim eksekutif direalisasikan tergantung

pada kepemimpinan yang diberikan oleh CEO (Eisenstat & Cohen, 1990).
Kepemimpinan yang efektif lebih mungkin jika CEO memiliki nilai, sifat, dan
keterampilan yang relevan. Misalnya studi kasus komparatif terhadap 17 CEO
(misalnya, Peterson, Smith, Martorana, & Owens, 2003) menemukan bahwa
kepribadian CEO terkait dengan karakteristik tim manajemen puncak (optimisme,
keterpaduan, fleksibilitas, dan pengambilan risiko yang moderat), yang pada
gilirannya terkait dengan ukuran kinerja keuangan.

Tim eksekutif lebih mungkin berhasil ketika CEO memilih anggota tim
dengan keterampilan dan pengalaman yang relevan, dengan jelas
mendefinisikan tujuan yang konsisten dengan nilai-nilai bersama, memberikan
kebijaksanaan tim tetapi dengan jelas menetapkan batas otoritas tim dalam
kaitannya dengan CEO otoritas, membantu tim menetapkan norma yang akan
memfasilitasi proses kelompok, memfasilitasi pembelajaran keterampilan dalam
bekerja sama secara efektif, dan mendorong keterbukaan dan rasa saling
percaya di antara tim anggota.

Penting juga bagi CEO untuk membantu tim menghindari masalah proses
yang dapat dicegah mereka dari membuat keputusan yang baik. Jika CEO
mendominasi keputusan, manfaat potensial beragam anggota dengan
pengetahuan yang relevan mungkin tidak terwujud. Kualitas keputusan strategis
cenderung lebih baik jika individu dengan keahlian paling untuk jenis keputusan
tersebut pengaruh yang cukup besar atasnya. Penting juga untuk membuat
keputusan tepat waktu. CEO harus mencari konsensus di antara para eksekutif
yang akan paling terpengaruh oleh keputusan, bukan memperpanjang diskusi
dalam upaya mencapai konsensus di antara semua orang. Berikut adalah contoh
dari bagaimana CEO baru menerapkan tim eksekutif yang efektif (George, 2003,
hlm. 96–97)

Untuk membentuk eksekutif puncak menjadi tim yang baik dan

membangun kesepakatan tentang tujuan dan sasaran utama, kami membentuk
komite eksekutif yang mencakup para pemimpin bisnis perusahaan besar dan
unit staf perusahaan. Setiap pertemuan dimulai dengan sesi eksekutif untuk
berdiskusi mengeluarkan setiap anggota yang dianggap penting. Kemudian kami
meninjau dan menyetujui semua strategi, investasi, dan rencana keuangan untuk
setiap bisnis dan perusahaan secara keseluruhan.

1.4.4 Contoh Studi tentang Tim Eksekutif

Eisenhardt (1989) melakukan studi terhadap delapan perusahaan

komputer mini untuk menyelidiki caranya kecepatan dan kualitas keputusan
strategis dipengaruhi oleh proses keputusan di dalamnya perusahaan.
Wawancara dilakukan dengan anggota tim eksekutif di masing-masing
perusahaan tentang proses yang digunakan untuk keputusan penting, termasuk
kapan dan bagaimana keputusan itu diambil. Kuisioner, dokumen perusahaan,
dan laporan industri digunakan untuk mendapatkan informasi tambahan tentang
proses pengambilan keputusan dan kinerja perusahaan. Studi tersebut
menemukan bahwa keputusan strategis lebih cepat dan lebih baik ketika
dilakukan oleh eksekutif tim melakukan evaluasi simultan dari beberapa alternatif
daripada menggunakan prosedur umum yang "memuaskan" untuk memeriksa
alternatif secara berurutan sampai yang memuaskan adalah ditemukan.

memberikan pemahaman yang lebih baik tentang alternatif dan

implikasinya, dan dengan demikian cenderung mengurangi kecemasan tentang
kemungkinan konsekuensi yang merugikan meningkatkan kepercayaan dalam
evaluasi tim dan kemauan untuk bergerak maju dengan keputusan.
 DAFTAR PUSTAKA

- New Jersey. 1998. Pretince Hall Eighth Edition Leadership in

Organizations Gary Yukl ( Halaman 287-289 )
- Eighth Edition Leadership in Organizations Gary Yukl (Halaman 272)
- Dewi Ratnasari. 2020. Kepemimpinan Strategis. Dilihat pada 22
November 2020
<https://www.academia.edu/9655821/Kepemimpinan_strategis_oleh_para
_eksekutif>
- Indonesia Dokumen. Kepemimpinan Strategis oleh Para Eksekutif. Dilihat
pada 21 November 2020 <https://dokumen.tips/leadership-
management/bab-13-kepemimpinan-strategis-oleh-para-eksekutif.html>
- Arif Partono Prasetyo. 2011. Teori Kepemimpinan Strategik. Dilihat pada
22 November 2020.
<https://www.academia.edu/11697325/Kajian_Teori_Kepemimpinan_Str
ategik >
- Lia Permatasi Sari. 2018. Faktor yang Mmempengaruhi Kinerja
Organisasi. Dilihat pada 22 November 2020 <https://www.dictio.id/t/faktor-
faktor-apa-saja-yang-mempengaruhi-kinerja-organisasi/117055>
- Victor Madrista. 2013. Situasi yang Mempengaruhi Kepemimpinan
Strategik. Dilhat pada 23 November 2020.
< https://www.slideshare.net/victordevie/strategi-dalam-kepemimpinan >
- Nur Fatin. 2014. Tim Eksekutif. Dilihat pada 23 November 2020.
<http://seputarpengertian.blogspot.com/2014/09/seputar-pengertian-
tim.html >