KEPEMIMPINAN

“Konsep Kepemimpinan Partisipatif dan Pendelegasian”

Dosen Pengampu: Dr. I Made Artha Wibawa, S.E.,M.M.

Oleh :

Ni Made Uri Rahayu Melstiani (1807521005) (80)

Kadek Leon Saputra (1807521127) (80)
Ida Bagus Wiwekananda (1807521140) (80)
Viere Ekadewi Reggina (1807521156) (80)
Kadek Dwi Supriyatna (1807521170) (80)

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS UDAYANA
2020-2021
 PEMBAHASAN

1.1 Kepemimpinan Partisipatif

Membuat keputusan adalah salah satu fungsi terpenting yang dilakukan

oleh pemimpin. Banyak aktivitas manajer dan administrator melibatkan
pengambilan dan implementasi keputusan. Kepemimpinan partisipatif melibatkan
upaya seorang pemimpin untuk meminta bantuan orang lain dalam membuat
keputusan penting. Masyarakat demokratis menjunjung hak orang untuk
mempengaruhi keputusan yang akan mempengaruhi mereka dengan cara-cara
penting.

Kepemimpinan partisipatif didefinisikan sebagai persamaan kekuatan dan

sharing dalam pemecahan masalah bersama dengan bawahan, dengan cara
melakukan konsultasi dengan bawahan sebelum membuat keputusan.
Kepemimpinan partisipatif berkaitan erat dengan penggunaan berbagai macam
prosedur pengambilan keputusan, yang memberikan kepada orang lain suatu
pengaruh tertentu terhadap keputusan-keputusan pemimpin tersebut.
Terdapat tiga istilah yang terkait dengan kepemimpinan partisipatif, yaitu:

1. Konsultasi, yaitu pimpinan menanyakan opini dan gagasan bawahan,

kemudian pemimpin mengambil keputusan,

2. Keputusan bersama, yaitu pimpinan bersama-sama bawahan mengambil

sebuah keputusan dan keputusan tersebut menjadi keputusan final,

3. Pendelegsian, dimana seorang pemimpin memberikan kewenangan dan

tanggung jawab kepada individu atau kelompok untuk mengambil sebuah
keputusan.

Pada intinya kepemimpinan pertisipatif adalah kepemimpinan yang selalu

melibatkan seluruh elemen organisasi dalam mengambil kebijakan organisasi.
Titik tekannya hanya kepada penggunaan patisipasi mereka, pemimpin hanya
akan menjadi seseorang yang melegalkan apa yang menjadi keputusan semua
pihak. Sebagai contoh, berdiskusi dengan karyawan untuk merancang sistem
waktu yang fleksibel, dapat menghasilkan perencanaan jadwal kerja yang lebih
baik dan dapat sebagai tanda perhatian pemimpin atas kebutuhan karyawannya.

Kepemimpinan partisipatif melibatkan penggunaan berbagai prosedur

keputusan yang memungkinkan lainnya orang mempengaruhi beberapa
keputusan pemimpin. Istilah lain yang biasa digunakan untuk merujuk aspek
kepemimpinan partisipatif meliputi konsultasi, pengambilan keputusan bersama,
pembagian kekuasaan, desentralisasi, pemberdayaan, dan manajemen
demokrasi.
1.1.2 Varietas Partisipasi

Berbagai prosedur keputusan yang berbeda dapat digunakan oleh seorang

manajer, dan prosedur tersebut melibatkan jumlah pengaruh yang berbeda atas
keputusan oleh bawahan atau anggota kelompok. Sarjana kepemimpinan
mengusulkan beberapa taksonomi prosedur keputusan yang berbeda, dan tidak
ada kesepakatan tentang jumlah prosedur keputusan yang optimal atau cara
terbaik untuk mendefinisikannya. Namun, sebagian besar sarjana kepemimpinan
akan mengenali empat prosedur keputusan berikut sebagai berbeda dan
bermakna :

1. Keputusan Otokratis. Manajer membuat keputusan sendiri tanpa meminta

pendapat atau saran dari orang lain, dan orang-orang ini tidak memiliki
pengaruh langsung terhadap keputusan yang tidak ada partisipasi.
2. Konsultasi. Manajer meminta pendapat dan gagasan orang lain dan
kemudian membuat keputusan sendiri setelah secara serius
mempertimbangkan saran dan perhatian mereka.
3. Keputusan Bersama. Manajer bertemu dengan orang lain untuk
membahas masalah keputusan dan membuat keputusan bersama;
manajer tidak memiliki pengaruh lebih atas keputusan akhir daripada yang
lain peserta.
4. Delegasi. Manajer memberikan otoritas dan tanggung jawab kepada
individu atau kelompok Membuat keputusan; manajer biasanya
menentukan batasan di mana pilihan akhir harus jatuh, dan persetujuan
sebelumnya mungkin atau mungkin tidak diperlukan sebelum keputusan
dapat diimplementasikan.
 Empat prosedur pengambilan keputusan dapat disusun sepanjang satu
kontinum mulai dari tidak ada pengaruh oleh orang lain hingga pengaruh tinggi.
Beberapa peneliti membedakannya subvarietas dari empat prosedur dasar ini.
Misalnya, Tannenbaum dan Schmidt (1958) membedakan dua jenis keputusan
otokratis: satu di mana pemimpin hanya mengumumkan keputusan otokratis (gaya
"katakan") dan yang lainnya di mana pemimpin membuat keputusan sendiri tetapi
menggunakan dan dapat memengaruhi taktik seperti persuasi rasional (gaya
"jual") untuk mendapatkan dukungan untuknya.

Kepemimpinan partisipatif memiliki kualitas yang dinamis dan dapat

berubah waktu. Misalnya, apa yang awalnya konsultasi bisa menjadi keputusan
bersama saat itu juga terbukti bahwa ada konsensus tentang alternatif terbaik. Apa
yang awalnya merupakan keputusan kelompok dapat menjadi konsultasi ketika
menjadi jelas bahwa kelompok tersebut menemui jalan buntu dan pemimpinnya
harus membuat keputusan akhir. Penting juga untuk membedakan antara
prosedur terbuka dan pengaruh aktual.

1.1.3 Manfaat Potensial Kepemimpinan Partisipatif :

1. Kualitas Keputusan.
Melibatkan orang lain dalam pengambilan keputusan kemungkinan besar
akan meningkatkan kualitas keputusan ketika peserta memiliki informasi
dan pengetahuan yang kurang dari pemimpin dan mereka bersedia bekerja
sama dalam menemukan solusi yang baik untuk masalah keputusan. Kerja
sama dan berbagi pengetahuan akan tergantung pada sejauh mana
peserta mempercayai pemimpin dan pandangan mereka proses sebagai
sah dan bermanfaat. Jika peserta dan pemimpin memiliki tujuan yang tidak
sesuai, kerjasama tidak mungkin terjadi. Jika tidak ada kerja sama,
partisipasi dapat berkurang daripada meningkatkan kualitas keputusan.
Kerja sama yang tinggi pun tidak menjamin bahwa partisipasi akan
membuahkan hasil dalam keputusan yang lebih baik. Proses keputusan
yang digunakan oleh kelompok akan menentukan apakah anggota dapat
mencapai kesepakatan, dan itu akan menentukan sejauh mana setiap
keputusan dimasukkan keahlian dan pengetahuan anggota Ketika anggota
memiliki persepsi yang berbeda tentang masalah atau prioritas yang
 berbeda untuk berbagai hasil, sulit untuk ditemukan keputusan berkualitas
tinggi.
2. Penerimaan Keputusan

Orang yang memiliki pengaruh besar dalam mengambil keputusan

cenderung demikian mengidentifikasi dengan itu dan menganggapnya
sebagai keputusan mereka. Perasaan memiliki ini meningkatkan rasa
kepemilikan mereka motivasi untuk mengimplementasikannya dengan
sukses. Partisipasi juga memberikan pemahaman yang lebih baik tentang
sifat dari masalah keputusan dan alasan mengapa alternatif tertentu
diterima dan yang lainnya ditolak. Peserta mendapatkan pemahaman yang
lebih baik tentang bagaimana mereka akan terpengaruh oleh a keputusan,
yang kemungkinan akan mengurangi ketakutan dan kecemasan yang tidak
beralasan tentang hal itu. Saat merugikan konsekuensi mungkin terjadi,
partisipasi memungkinkan orang kesempatan untuk mengungkapkan
keprihatinan mereka dan membantu menemukan solusi yang menangani
masalah ini.

3. Kepuasan dengan Proses Keputusan.

Penelitian tentang keadilan prosedural (misalnya, Earley & Lind, 1987; Lind
& Tyler, 1988) menemukan bahwa kesempatan untuk mengungkapkan
pendapat dan preferensi sebelumnya keputusan yang dibuat (disebut
"suara") dapat memiliki efek menguntungkan terlepas dari jumlah aktualnya
pengaruh yang dimiliki peserta terhadap keputusan akhir (disebut
"pilihan"). Orang-orang lebih cenderung merasa bahwa mereka
diperlakukan dengan bermartabat dan hormat ketika mereka memiliki
kesempatan mengungkapkan pendapat dan preferensi tentang keputusan
yang akan mempengaruhi mereka. Kemungkinan hasilnya lebih banyak
persepsi keadilan prosedural dan kepuasan yang lebih kuat dengan proses
keputusan (Roberson, Moye, & Locke, 1999). Namun, dengan tidak adanya
pengaruh nyata atas suatu keputusan, hanya bersuara mungkin tidak
menghasilkan komitmen yang kuat untuk melaksanakan keputusan
tersebut.
 4. Pengembangan Keterampilan Peserta.

Pengalaman membantu membuat keputusan yang kompleks dapat

menghasilkan pengembangan lebih banyak keterampilan dan kepercayaan
diri peserta. Apakah manfaat potensial dapat direalisasikan tergantung
pada seberapa banyak keterlibatan yang sebenarnya dimiliki oleh para
peserta proses mendiagnosis penyebab masalah, menghasilkan solusi
yang layak, mengevaluasi solusi untuk mengidentifikasi yang terbaik, dan
merencanakan bagaimana menerapkannya. Peserta yang terlibat dalam
semua aspek proses keputusan, pelajari lebih dari peserta yang hanya
berkontribusi satu aspek. Untuk peserta dengan sedikit pengalaman dalam
membuat keputusan yang kompleks, juga belajar tergantung sejauh mana
peserta menerima pembinaan dan dorongan dari pemimpin selama tahap
sulit dari proses pengambilan keputusan.

5. Tujuan untuk Peserta Berbeda

Manfaat potensial dari partisipasi tidak identik untuk semua jenis peserta.
Itu tujuan utama dari pemimpin untuk menggunakan partisipasi mungkin
berbeda tergantung pada apakah peserta adalah bawahan, rekan kerja,
atasan, atau orang luar. Konsultasi ke bawah dapat digunakan untuk
meningkatkan kualitas keputusan dengan memanfaatkan pengetahuan
dan keahlian pemecahan masalah bawahan. Mungkin tujuan ketiga
mengembangkan keterampilan pengambilan keputusan bawahan dengan
memberi mereka pengalaman dalam membantu untuk menganalisis
masalah keputusan dan mengevaluasi solusi. Tujuan keempat adalah
memfasilitasi konflik resolusi dan pembangunan tim. Konsultasi lateral
dengan orang-orang di subunit yang berbeda dapat digunakan untuk
meningkatkan keputusan kualitas ketika rekan kerja memiliki pengetahuan
yang relevan tentang penyebab masalah dan kemungkinan solusinya.

1.2 DELEGASI DAN PEDOMAN

1.2.1 Pendelegasi

Pendelegasi menyangkut penugasan tanggung jawab baru kepada

bawahan dan otoritas tambahan untuk melaksanakannya. Namun pendelegasi
juga sering dianggap sebagai bentuk kepemimpinan yang pastisipatif, terdapat
cukup banyak alasan untuk memperlakukannya sebagai katagori prilaku
manajerial tersendiri. Pendelegasi dalam beberapa hal secara kualitatif berbeda
dari bentuk lain kepemimpinan partisipatif, seperti konsultasi dan pembuatan
keputusan bersama. Manajer mungkin saja berkonsultasi dengan bawahan, rekan
sejawat, namum dalam banyak hal, pendelegasi hanya cocok bila dengan
bawahan.

1.2.2 Keragaman Pendelegasian

Istilah pendelegasi umumnya digunakan untuk menjelaskan berbagai

bentuk dan tingkatan berbeda mengenai pembagian kekuasaan dengan tiap-tiap
bawahan. Aspek utama pendelegasian mencakup keragaman dan besarnya
tanggung jawab, besarnya tanggung jawab atau rentang pilihan yang
diperkenankan dalam memutuskan bagaimana melaksanakan tanggung jawab,
otoritas untuk mengambil tindakan dan melaksankan keputusan tanpa persetujuan
terlebih dahulu, frekuensi dan sifat persyaratan pelaporan, serta arus informasi
tentang kinerja (Sherman, 1966;Webber,1981).

Dalam bentuk paling umum, pendelegasian menyangkut pemberian tugas

atau tanggung jawab yang baru dan berbeda kepada bawahan. Misalnya,
seseorang yang bertanggung jawab memproduksi sesuatu juga diberi tanggung
jawab memeriksa hasil produksi tersebut dan melakukan perbaikan terhadap
kesalahan apapun yang ditemukannya, bila diberikan tugas yang baru, maka
kewenangan tambahan yang diperlukan untuk menyelesaikan tugas tersebut
biasanya didelegasi juga.

Terkadang, pendelegasian hanya mencakup spesifikasi wewenang dan

tanggung jawab tambahan untuk pekerjaan dan penugasan yang sama serta telah
dilakukan oleh bawahan tersebut. Misalnya, penjualan diizinkan melakukan
negosiasi penjualan dalam kisaran harga, kuantitas dan waktu pengiriman
tertentu, namum ia tidak dapat melewati batas tersebut tanpa persetujuan terlebih
dahulu dari manajer bagian penjualan. Pendelegasian ditingkatkan dengan
memberikan kebebasan kepada penjualan tersebut untuk menerapkan harga dan
waktu pengiriman.
 Persyaratan untuk melapor merupakan aspek lain dari pendelegasian yang
cukup banyak variasi. Jumlah otonomi bawahan adalah lebih besar bilamana
laporan tersebut hanya dibutuhkan secara tidak teratur. Otonomi juga lebih besar
bilamana laporan-laporan tersebut hanya menjelaskan baik angka maupun
prosedur yang digunakan untuk mencapainya.

1.2.3 Manfaat Potensial Pendelegasian

Pendelegasian menawarkan sejumlah keuntungan potensial, bila

dilaksanakan dengan cara yang sesuai oleh seorang manajer. Salah satu
keuntungan potensial pendelagasian, seperti halnya dengan bentuk-bentuk lain
dari partisipasi dan pembagian kekuasaan, adalah perbaikan kulitas keputusan.
Kualitas keputusan kemungkinan juga akan meningkat pekerjaan dari bawahan
tersebut meminta tanggapan yang cepat terhadap suatu situasi yang berubah-
ubah dan bila garis komunikasi tidak mengizinkan manajer tersebut untuk
memantau situasi tersebut dari dekat dan cepat membuat penyesuaian.

Manfaat potensial lainnya dari pendelegasian adalah komitmen yang lebih

besar dari bawahan untuk melaksanakan keputusan secara efektif. Komitmen
dihasilkan dari indentifikasi dengan keputusan serta hasrat untuk membuat
kegiatan itu menjadi sukses. Namum, komitmen tidak mungkin meningkat jika
bawahan masih memandang pendelegasian sebagai taktik manipulative dari
manajer. Menganggap tugasnya tidak mungkin dilakukan, atau yakin tugas yang
baru didelegasikan itu meningkatkan beban kerja secara tidak adil.

Pendelegasian adalah salah satu metode utama manajemen waktu bagi

seorang manajer yang dibebani tanggungjawab yang berlebihan. Dengan
mendelegasikan tugas-tugas dan fungsi-fungsi yang kurang penting kepada para
bawahan, seorang manajer mendapatkan waktu bebas tambahn untuk
tanggungjawab yang lebih penting.

Pendelegasian tanggungjawab dan kewenangan tambahan adalah sebuah bentuk

dari pengkayaan tugas ( job enrichment ) yang kemungkinan akan membuat
pekerjaan seseorang bawahan akan lebih menarik, menantang dan lebih berarti.

1.2.4 Alasan Kurangnya Pendelegasian

 Dengan semua keuntungan potensial dari pendelegasian, terdapat
sejumlah alasan mengapa manajer gagal dalam melakukan pendelegasian (
leana, 1986; Newwan & Warren, 1977; Preston & Zimmerer, 1978; Yukl & Fu,1999)

Beberapa aspek kepribadian yang dikaitkan dengan kegagalan

pendelegasian adalah kebutuhan yang kuat akan kekuasaan, persaan tidak aman
kebutuhan yang tinggi akan keberhasilan, dan kesulitan dalam membentuk
hubungan. Beberapa manajer lebih menyukai menggunakan rasa kekuasaan dan
berkuasa atas bawahannya.

Pendelegasian tidak akan pernah mutlak karena manajer selalu

bertanggung jawab atas kinerja bawahannya. Untuk menghindari resiko
kesalahan, seorang manajer dapat mendelegasikan tugas-tugas yang sensitive
hanya kepada beberapa orang bawahan yang dipercaya atau tidak sama
sekali.Kurangnya pendelegasian merupakan sebuah masalah pada para manajer
yang merasa tidak mantap atau yang merupakan seorang perfectionist.

1.2.5 Apa yang didelegasi

Beberapa pedoman tentang apa tugas yang harus didelegasi sebagai berikut:

a. Delegasikan tugas apa yang harus yang baik yang harus dilakukan oleh
bawahan
b. Delegasi tugas yang mendesak tetapi bukan yang mempunyai prioritas
tinggi
c. Delegasikan tugas yang relevan bagi karyawan
d. Delegasikan tugas dengan kesulitan yang sesuai
e. Delegasikan tugas yang menyenangkan maupun yang tidak
menyenangkan

1.2.6 Bagaimana menedelegasikan

Keberhasilan pendelegasian tergantung pada bagaimana pendelegasian itu

dilakukan dan apa yang didelegasikan. Empat pedoman dalam pendelegasian :

a. Spesifikasikan tanggung jawab secara jelas

b. Berikan otoritas yang cukup dan tetapkan batas tanggung jawabnya
c. Spesifikasi persyaratan pelaporan
 d. Pastikan penerimaan tanggung jawab oleh bawahan

1.2.7 Bagaimana mengelola pendelegasian

Langkah – langkah yang harus dilakukan manajer setelah mendelegasikan
tanggung jawab kepada bawahan, langkah – langkah ini yang memastikan bahwa
delegasi itu dapat sukses :

a. Teruskan informasi kepada mereka yang mengetahuinya

b. Pantaulah kemajuan dengan cara yang sesuai
c. Usahakan agar bawahan memperoleh informasi yang dibutuhkan
d. Berilah dukungan dan bantuan, namum hindari pendelegasian terbalik
e. Buatlah kesalahan itu sebagai proses belajar

1.3 PEMBERDAYAAN DAN PROGRAM PEMBERDAYAAN

1.3.1 Sifat Pemberdayaan Psikologis

Istilah pemberdayaan psikologis menggambarkan bagaimana motivasi

intrinsik dan kemajuran diri seseorang dipengaruhi oleh perilaku kepemimpinan,
karakteristik pekerjaan, struktur organisasi, dan kebutuhan serta nilai mereka
sendiri. Teori pemberdayaan psikologis berusaha untuk menjelaskan kapan dan
mengapa upaya pemberdayaan orang cenderung berhasil. Praktek partisipatif dan
program keterlibatan karyawan tidak serta merta mengurangi perasaan tidak
berdaya atau membuat orang merasa bahwa pekerjaan mereka bermakna dan
berharga (Conger & Kanungo, 1988).

Unsur-unsur yang menentukan dari pemberdayaan psikologis telah

dikemukakan oleh berbagai sarjana, tetapi penelitian tentang pertanyaan ini hanya
terbatas (misalnya, Bowen & Lawler, 1992; Conger & Kanungo, 1988; Kanter,
1983; Spreitzer, 2008; Thomas & Velthouse, 1990). Sebuah studi oleh Spreitzer
(1995) menemukan dukungan untuk proposisi bahwa pemberdayaan psikologis
mencakup empat elemen yang menentukan: (1) makna, (2) penentuan nasib
sendiri, (3) efikasi diri, dan (4) dampak. Pemberdayaan yang lebih besar akan
dirasakan ketika isi dan konsekuensi pekerjaan sejalan dengan nilai-nilai
seseorang, orang tersebut memiliki kemampuan untuk menentukan bagaimana
dan kapan pekerjaan tersebut dilakukan, orang tersebut memiliki kepercayaan diri
yang tinggi untuk dapat melakukannya secara efektif, dan orang percaya bahwa
mungkin untuk mempengaruhi peristiwa dan hasil penting.

1.3.2 Bagaimana Pemimpin Dapat Meningkatkan Pemberdayaan

Teori dan penelitian tentang pemberdayaan psikologis membuktikan
bahwa kepemimpinan partisipatif dan pendelegasian bukanlah satu-satunya jenis
perilaku kepemimpinan yang dapat membuat orang merasa diberdayakan. Jenis
lain dari perilaku kepemimpinan dapat secara langsung mempengaruhi
pemberdayaan psikologis, dan perilaku ini juga dapat meningkatkan efek
kepemimpinan partisipatif dan delegasi (Ahearne, Mathieu & Rapp, 2005;
Forrester, 2000; Howard, 1998; Konczak et al., 2000; Vecchio, Justin & Pearce,
2010; Zhang & Barthol, 2010). Misalnya, pemimpin dapat mendorong bawahan
untuk melihat masalah sebagai peluang, mendorong pemikiran inovatif, bertindak
mendukung ketika bawahan berkecil hati, menyediakan sumber daya yang
dibutuhkan untuk menangani masalah dalam pekerjaan, dan menghilangkan
batasan birokrasi yang tidak perlu. Seorang pemimpin yang ingin bawahannya
menjadi lebih berdaya juga harus menghindari sikap defensif ketika bawahan
mempertanyakan usulan dan keputusan pemimpin.

1.3.3 Program Pemberdayaan

Upaya untuk meningkatkan pemberdayaan karyawan sering kali
melibatkan program organisasi daripada hanya tindakan pemimpin individu
dengan bawahan langsung. Berbagai program pemberdayaan yang berbeda telah
digunakan, termasuk tim yang dikelola sendiri, struktur dan proses demokratis, dan
kepemilikan perusahaan oleh karyawan (Heller, 2000; Lawler, Mohrman, &
Benson, 2001; Yukl & Becker, 2007 ; Yukl & Lepsinger, 2004). Beberapa program
pemberdayaan untuk organisasi dijelaskan secara singkat dibawah ini :
a. Pemilihan dan Penilaian Pemimpin
Pemberdayaan lebih mungkin terjadi ketika anggota memilih pemimpin
mereka untuk masa jabatan terbatas, yang merupakan praktik umum
dalam organisasi sukarela, asosiasi profesional, dan unit politik demokratis
(misalnya, dewan kota, dewan sekolah, badan legislatif negara bagian).
Sebagian besar organisasi bisnis swasta memiliki pemimpin yang diangkat
daripada dipilih, tetapi beberapa perusahaan menggunakan bentuk seleksi
 hibrida. Para pemimpin dipilih oleh dewan perwakilan yang dipilih oleh
anggota (c.f., de Jong & van Witteloostuijn, 2004). Misalnya, di beberapa
perusahaan milik karyawan, karyawan memilih manajemen puncak dan
dapat memilih untuk menggantikan mereka jika kinerja mereka tidak
memuaskan (Heller, 2000).
b. Prosedur Pengambilan Keputusan Secara Demokratis
Pemberdayaan juga meningkat ketika prosedur formal untuk membuat
keputusan penting memberi pengaruh signifikan terhadap keputusan
tersebut. Dalam beberapa organisasi, piagam menetapkan bahwa rapat
atau referendum harus diadakan untuk memungkinkan anggota
memutuskan hal-hal penting dengan suara mayoritas. Dalam organisasi
besar di mana partisipasi langsung tidak memungkinkan, bentuk
pemberdayaan alternatif yang kadang-kadang digunakan adalah memilih
perwakilan dari setiap subunit utama di dewan pengatur, atau untuk
mengizinkan anggota tingkat yang lebih rendah untuk memilih satu atau
lebih dewan perwakilan yang mewakili investor.
c. Tanggung Jawab Kepemimpinan Bersama
Pemberdayaan juga meningkat ketika tanggung jawab kepemimpinan
dibagikan oleh anggota organisasi atau tim kecil daripada diinvestasikan
pada seorang pemimpin tunggal. Bentuk paling ekstrim dari kepemimpinan
bersama terjadi ketika semua keputusan penting dibuat secara kolektif, dan
tanggung jawab kepemimpinan untuk operasi harian didistribusikan di
antara anggota dan sering dirotasi. Bentuk pemberdayaan ini paling
mungkin ditemukan di usaha kecil milik karyawan, koperasi, dan organisasi
sukarela.
d. Berbagi informasi
Sulit bagi karyawan untuk mempengaruhi keputusan atau menilai
keefektifan eksekutif puncak kecuali mereka memiliki akses ke informasi
yang akurat tentang kinerja bisnis, rencana, sasaran dan strategi, dan
banyak perusahaan enggan untuk membagikan informasi ini dengan
karyawan (Lawler, Mohrman, & Ledford, 1998). Program buku terbuka
adalah salah satu cara untuk memberdayakan karyawan melalui
komunikasi dan pembelajaran. Seperti namanya, manajemen puncak
"membuka pembukuan" kepada karyawan untuk memberi mereka
 pemahaman yang jelas tentang informasi keuangan, seperti pendapatan,
keuntungan, dan biaya. Agar berhasil, program jenis ini juga harus
memberikan pelatihan yang memungkinkan karyawan memahami
informasi dan menggunakannya untuk meningkatkan kinerja perusahaan.
e. Konsekuensi Program Pemberdayaan
Manfaat potensial dari pemberdayaan telah diidentifikasi oleh para sarjana
(misalnya, Block, 1987; Howard, 1998; Thomas & Velthouse, 1990).
Manfaatnya termasuk (1) tugas yang lebih kuat, (2) inisiatif yang lebih besar
dalam melaksanakan tanggung jawab peran, (3) ketekunan yang lebih
besar dalam menghadapi rintangan dan kemunduran sementara, (4) lebih
banyak inovasi dan pembelajaran, dan optimisme yang lebih kuat tentang
keberhasilan akhirnya pekerjaan, (5) kepuasan kerja yang lebih tinggi, (6)
komitmen organisasi yang lebih kuat, dan (7) pergantian yang lebih sedikit.
 DAFTAR PUSTAKA
- Yukl, Gary. 8th Edition. Leadership in Organization. New Jersey: Prentice
Hall, Inc.
- Budi Tjatur Prasetijo. 2013. Kepemimpinan Partisipatif. Dilihat pada 11
Oktober 2020 http://smart-pustaka.blogspot.com/2013/05/kepemimpinan-
partisipatif.html
- Brian Nur Islahhudin. 2016. Kepemimpinan Suportif. Dilihat pada 11
Oktober 2020 https://www.dictio.id/t/bagaimanakah-kepemimpinan-
partisipatif-itu/1276
- Yukl, G.A. (2013) Leadership in Organizations. 8th Edition, Prentice-Hall,
Upper Saddle River.
- Medusyam. 2012. Pemberdayaan. Dilihat pada 9 Oktober 2020. <
http://thepublicadministration.blogspot.com/2012/04/pemberdayaan-
masyarakat.html>
- Universitas Psikologi. 2018. Pendelegasian. Dilihat pada 09 Oktober 2020
< https://www.universitaspsikologi.com/2018/06/pengertian-delegasi-dan-
pemberdayaan.html>
- Harmoni Huruf. 2012. Kepemimpinan Pemberdayaan. Dilihat pada 10
Oktober 2020 < http://vaahanifah.blogspot.com/2012/01/tugas-makalah-
kepemimpinan-dan.html>
- Manggar Debilizer.2015.Delegasi. Dilihat pada 10 Oktober 2020
< https://slideplayer.info/slide/3275874/>