RINGKASAN MATERI

Levers of Control for Implementing

Strategy

Levers of Control for Implementing Strategy, Robert Simons Chapter 14

Di bagian ini, akan dibahas pengukuran kinerja dan alat pengendalian sistem dimana
masing-masing tersedia bagi manager untuk membantu pekerjaan manager dalam mencapai
target profit dan strategi. Kita dapat menggambarkan analogi anatara manager dan dokter.
Dokter melalui training ataupun pengalamannya diharapkan dapat (1)mengetahui diagnosa
kesehatan pasien, (2)memahami cara mengobati dan

memberi resep obat bagi banyak

penyakit (3) memakai kemampuan pengobatan dan penyembuhan tersebut untuk memastikan
kesehatan pasien. Bagi banyak manager, bisnis seperti pasien dan manager adalah dokternya.
Manager diharapkan dapat mendiagnosa kondisi suatu bisnis, memahami susunan dari
pengukuran kinerja, alat pengendali untuk mencapai target yang diharapkan, dan skill untuk
digunakan sebagai solusi di kenyataan yang berbeda.
Levers of control sebagai model koheren yang mengorganisasikan pengukuran kinerja
dan alat pengendalian sistem. Seperti ilustrasi sebelumnya bagaimana manager, seperti dokter,
dapat mendiagnosis sebuah organisasi dan menentukan kapan dan bagaimana memakai
pengungkit di kenyataan yang berbeda-beda untuk mencapai target keuntungan dan strategi
yang spesifik.
A. Levers of Control
Setiap sistem pengendalian atau teknik memiliki perbedaan yang memberikan ciri
unik baik dari karakteristik maupun atributnya. Pengendalian strategi bisnis dapat diraih
dengan menggabungkan empat pengungkit-nya yaitu, sistem kepercayaan (Belief system),
sistem perbatasan (Boundary system), sistem pengendalian diagnosis (Diagnostic control
system), dan sistem pengendalian interaktif(Interactive control system). Kekuatannya terletak
pada penggabungan keempat pengungkit yang saling melengkapi dalam penerapannya.
Using the Levers of Control to Guide Strategy
Agar efektif, suatu rencana dan tindakan dalam levers of control harus mengikuti
peran dari masing-masing tipe strategi. Dalam suatu analisa, dianjurkan untuk

mempertimbangkan perbedaan antara intended strategies, emergent strategies, dan realized

strategis.
Intended strategies merupakan rencana yang berusaha untuk dilaksanakan manajemen
terkait strateginya dalam sebuah pasar produk yang spesifik pada suatu analisis kompetisi
dinamis dan dengan kemampuan yang ada. Emergent strategies adalah strategi yang muncul
secara spontan dalam sebuah organisasi ketika manajemen menanggapi sebuah ancaman dan
peluang yang terjadi di luar prediksi. Realized strategies adalah kombinasi dari intended
strategies yang dilaksanakan dan emergent strategies yang tidak direncanakan yang muncul
secara spontan.
Setelah mengetahui ketiga strategi diatas, kita masuk ke dalam pengungkit yang
pertama yaitu Diagnostic control system. Sistem pengendalian diagnosis atau sering disebut
strategi sebagai suatu rencana merupakan alat esensial manajemen untuk mengubah
intended strategies ke realized strategies; perhatiannya berfokus pada pencapaian tujuan untuk
bisnis dan setiap individu dalam bisnis. Diagnostic control system mengijinkan manager
untuk mengukur hasil dan membandingkan hasil dengan rencana keuntungan yang telah
ditetapkan serta target kinerja. Tanpa diagnostic control system, manager tidak dapat
mengetahui apakah intended strategi tercapai. Selain itu, sistem ini juga dibutuhkan untuk
memonitor situasi yang ada. Tujuan lain dari diagnostic control system adalah memonitor
keadaan dengan memotivasi karyawan untuk melakukan, menyelaraskan perilaku karyawan
dengan tujuan organisasi, dan untuk menyediakan mekanisme pemantauan. Selain itu, dengan
dengan adanya diagnostic control system, karyawan memiliki kebebasan dalam berinovasi,
membuat serta mencapai target tertentu dalam sebuah organisasi. Contoh dari diagnostic
control system yaitu: Rencana laba dan penganggaran, sistem tujuan organisasi, sistem
pemantauan kegiatan, dan sistem pemantauan pendapatan.
Interactive control sistem memberikan manager alat untuk mempengaruhi percobaan
dan pencarian peluang yang mungkin menghasilkan emergent strategies. Di level bisnis,
meski tidak adanya rencana dan target formal, manager yang menggunakan system
pengendalian yang interaktif dapat menciptakan konsistensi dan memandu pencarian proses
kreatif. Strategi ini dikaitkan dengan strategi sebagai pola dari aksi. Taktis aksi hari ke hari
dan eksperimen kreatif dapat menjadi pola kohesif dimana respon kepada uncertainties
strategy(strategi yang tidak pasti) menjadi realized strategy. Dalam sistem ini, manajer secara
teratur dan aktif melibatkan diri ke dalam pengambilan keputusan dan aktivitas karyawan.
Interactive control system merupakan proses komunikasi dua arah yaitu antara manajer

dengan karyawan bawahan pada berbagai tingkat organisasi. Manajer dapat menggunakan
interactive control system dari sistem mengenai agenda penting organisasi dan
mendiskusikannya dengan bawahan, Fokusnya perhatian rutin manajemen di seluruh operasi
organisasi, partisipasi dalam diskusi yang berhadapan langsung dengan bawahan, melakukan
debat secara berkelanjutan mengenai data, serta asumsi dan tindakan perencanaan.
Berikutnya, Belief system merupakan sistem formal yang digunakan oleh manajer
untuk mendefinisikan, mengkomunikasikan nilai-nilai inti perusahaan dalam rangka untuk
menginspirasi dan memotivasi karyawan untuk mencari, mengeksplorasi, membuat, serta
mengeluarkan upaya dalam tindakan yang tepat. Belief system menjelaskan tentang nilai-nilai
inti organisasi, definisi organisasi, tujuan dan arah organisasi. Hal tersebut berupa visi dan
misi organisasi. Contoh dari belief system yaitu: Pernyataan tentang Visi organisasi,
Pernyataan tentang

Misi organisasi,

Pernyataan tentang tujuan organisasi. Sistem ini

dikaitkan dengan strategi sebagai perspektif.

Boundary sistem dikaitkan dengan strategi sebagai posisi, yang memastikan aktivitas
bisnis terjadi dalam gambaran pasar produk dan pada level resiko yang dapat diterima.
Boundary system merupakan sistem formal yang digunakan oleh top manajer untuk
mengkomunikasikan batasan dan aturan organisasi untuk dihormati. Boundary system
memberitahukan karyawan apa yang mereka tidak dapat lakukan. Tujuannya adalah untuk
memungkinkan karyawan memiliki kebebasan untuk berinovasi, menggali, menciptakan, dan
mencapai standar tertentu tetapi tetap dalam batasan organisasi. Beberapa contoh dari
boundary system: kode etik organisasi, sistem perencanaan strategis, dan sistem
penganggaran.

Dynamic Interplay of Forces

Pengendalian

strategi
tercapai
melalui
belief
system,

boundary system, diagnostic control system, dan interactive

control system yang bekerja bersama-sama untuk mengatur
implementasi dari intended strategies dan formasi strategi emergent. Dua control system,
kepercayaan dan sistem pengendalian interaktif memotivasi karyawan dalam organisasi untuk
bekerja secara kreatif dan memperbesar peluang. Kedua sistem ini menciptakan motivasi
intrinsik dengan membuat lingkungan informasi positif yang mendorong berbagi informasi
dan pembelajaran. Sistem kepercayaan dan interaktif disebut sabagai sistem positif seperti
filosofi China. Dua sistem lain yaitu batasan dan pengendalian diagnosis lebih memotivasi
secara ekstrinsik seperti target yang jelas, formula-based rewards, dan batasan yang jelas dari
pencarian peluang. Kedua sistem merupakan sistem negatif.
Seperti dibahas sebelumnya, setiap sistem terpakai dengan banyak cara untuk
mempengaruhi perhatian manajemen dan memaksimalkan ROM(Return on Management).
Sistem pengendalian diagnosis menjaga perhatian manajemen; sistem interaktif menambah
perhatian manajemen. Sistem kepercayaan dan batasan meyakinkan nilai utama dan peraturan
dimengerti oleh semua bagian organisasi.
Levers of control mampu untuk menyeimbangkan antara inovasi dan efisiensi.
Boundary sistem menitikberatkan kepada pengendalian dan batasan dari pembelajaran masa
lalu maupun langkah taktis dari kompetitor. Pengendalian diagnosis secara jelas menekankan
kepada control dan efisiensi, tapi dalam merencanakan tujuan, tetap diperlukan adanya
pengukuran pengeluaran, perbaikan varian, dan menetapkan penghargaan dari inovasi dan

pembelajaran. Menurut Simons, ini lebih disebut pembelajaran single-loop, tapi sesekali dapat
terjadi double-loop. Interaktif sistem kontrol juga terlibat dalam pengendalian dan
pembelajaran, meskipun pembelajaran dan inovasi mendominasi dari senior manager
menggunakan proses pengendalian interaktif sebagai katalis untuk memberikan organisasi
kekuatan untuk mengamati perubahan pasar yang dinamid dan memotivasi perdebatan tentang
data, asumsi, dan rencana. Akhirnya, informasi dan pembelajaran yang dihasilkan dari sistem
pengendalian interaktif dapat melekat dalam strategi dan target yang termonitor oleh sistem
pengendalian diagnosis.
Terdapat tekanan motivasi dari setiap sistem. Tensi yang kreatif antara pembelajaran
dan pengendalian, penduan dan larangan, motivasi dan paksaan, serta hadiah dan hukuman
menjadi ying dan yang, tekanan yang dinamis secara simultan mendorong perkembangan
antara stabilitas dan perubahan.

B. Levers of Control and Human Behavior

Manager di beberapa bisnis dengan performa yang tinggi mengetahui bahwa manusia
merupakan kunci dari kesuksesan. Terdapat dua model dari perilaku manusia, yaitu model
pertama dimana bawahan punya kelebihan jujur, pekerja keras, dan penuh komitmen(bawahan
potensial) lalu, model kedua dimana bawahan tidak jujur, malas, dan tidak memiliki usaha

(perlu pengawasan dan pengendalian terpadu). Jika manajer memilih model pertama maka
dikenyataan manager dapat lebih melepas kendali karena bawahan dapat bekerja secara baik
memanfaatkan peluang dan berkontribusi. Tapi jika manajer memilih model kedua ketika
bawahan berubah menjadi lebih bekerja keras dan jujur, bawahan akan kehilangan peluang
berpartisipasi dalam pembuatan keputusan karena tentu perusahaan akan kuatir kalau-kalau
bawahan merusak perusahaan. Bawahan ini kehilangan kepercayaan dan tidak mau
berkomitmen untuk bekerja sesuai tujuan perusahaan. Selanjutnya, eksalahan tersebut
menutup kontribusi bawahan dan memberikan konsekuensi negatif pada perusahaan. Jika
manajer percaya bahwa karyawannya merupakan model pertama padahal kenyataannya
karyawan malas dan tidak mau berusaha, dari sini akan berpengaruh pada tidak tercapainya
tujuan organisasi.

Oleh karena itu dari gambaran model di atas, perlu pengendalian efektif dalam
menerapkan kedua model. Model dari perilaku manusia dilihat dari sudut pandang yang
berbeda, yaitu (1)pencapaian dan kontribusi (2)Melakukan dengan benar (3)Membuat dan
inovasi. Pada tabel dapat terlihat hubungan antara asumsi dan aksi managerial. Dari model ini
mengasumsikan keinginan orang untuk berkontribusi tapi terkadang perusahaan membuat
hambatan yang justru menyembunyikan potensi karyawannya. Pada tabel juga dijelaskan
solusi manajerial yang dapat diambil dan levers of control yang relevan.
Asumsi pertama dari model ini adalah orang berkeinginan untuk berkontribusi tetapi
perusahaan tidak memiliki tujuan yang jelas sehingga karyawan tidak memahami tujuan
perusahaan dan bagaimana ia memberikan nilai lebih pada perusahaan. Untuk mengatasinya,

perusahaan dapat secara aktif mengkomunikasikan nilai utama dan misi perusahaan pada
karyawan agar lebih dapat dipahami.
Asumsi kedua dari model ini adalah orang berkeinginan untuk bertindak seiring
dengan kode moral dari sosialitas namun godaan dan tekanan selalu ada. Oleh karena itu di
organisasi besar, yang dapat dilakukan manager harus sesering mungkin mengkomunikasikan
sistem batasan formal untuk meyakinkan batasan telah dipahami betul.
Asumsi ketiga adalah orang berkeinginan mendapat pencapaian untuk benefit ekonomi
yang terlihat. Terkadang, organisasi dapat membuat pencapaian dan penilaian hasil yang sulit.
Manager dapat mencoba menghilangkannya dengan komunikasi target yang jelas dan
menyediakan sumber daya yang cukup untuk mencapai target. Di perusahaan besar, manager
menggunakan pengendalian diagnosis untuk pencapaian akhir.
Terakhir, asumsi bahwa individu ingin mengimprovisasi dan membuat suatu hal tapi
organisasi menahan keinginan tersebut sehingga muncul status quo. Manager dapat
menghilangkan hambatan ini dengan membuka ruang untuk berdialog dan mendorong
lingkungan pembelajaran atas pendapat dan ide baru. Untuk organisasi kecil dapat dilakukan
secara informal, namun di organisasi besar dapat menggunakan pengendalian interaktif.
C. Applying the Levers of Control
Levers of Control and Organizational Life Cycle
Sebagai bisnis berkembang dan tumbuh dari waktu ke waktu, kemajuan perusahaan
dilewati melalui serangkaian tahapan siklus hidup diprediksi. Tuas pengendalian harus
bertahap selama siklus hidup perusahaan untuk secara efektif menyeimbangkan keuntungan,
pertumbuhan, dan pengendalian. Sebagaimana yang kita lihat, kemampuan untuk menerapkan
tuas pengendalian pada tahap yang sesuai dari pertumbuhan bisnis sangat penting untuk
membangun waralaba yang berkelanjutan.
Manajer yang menjalankan perusahaan kecil, seperti Boston di tahun-tahun awal,
dapat dan harus mengontrol strategi 4P informal. Sistem informasi formal dengan persyaratan
mereka untuk staf ahli, dukungan teknologi, dan pelatihan manajemen, tidak diperlukan.
Nilai-nilai inti dapat dikomunikasikan secara efektif oleh tindakan para pendiri dan diperkuat
melalui diskusi harian tentang apa yang mereka yakini penting. Risiko yang harus dihindari
juga dapat dikomunikasikan dengan mudah. Sebagai pemilik, perlu belajar mengenali
tindakan langsung karyawan atau mengawasi perilaku perusahaan lain/pesaing yang bisa saja
menempatkan bisnis pada risiko.

Seiring bisnis bertumbuh makin besar, seringkali membuat proses informal menjadi
tidak memadai. Perusahaan yang biasanya tatap muka dengan karyawan berkurang karena
waktu, tekanan, lebih banyaknya orang, lebih luasnya lokasi, lebih banyaknya pelanggan, dan
lebih banyak produk. Semua manajer puncak terfokus di terlalu banyak arah. Akibatnya,
semakin sulit bagi manajer untuk mengkomunikasikan informasi tentang stategi dan rencana
untuk karyawan. Hal ini juga membuat manajer semakin sulit untuk tetap mendapat informasi
tentang kemajuan untuk mncapai tujuan dan menyadari ancaman atau peluang yang muncul.
Control Systems over the Life Cycle of a Business
Tahap 1: Start Up
Pada tahap pertama, start-up merupakan awal periode evolusi organisasi. Perusahaan
menetapkan tujuan inti bisnis juga membuat komitmen yang hendak dicapai dengan antusias
terkait produk atau layanan baru. Yang penting untuk diperhatikan yaitu pendapatan dan arus
kas karena hal tersebut inti bagaimana bisnis berjuang untuk bertahan hidup. Jika pasar
makin meluas, karyawan tambahan disewa untuk membawa produk dan layanan ke calon
pasar tersebut. Ancaman dan peluang harus segera dieksekusi dengan rencana aksi. Setiap
orang dibagi dengan berbagi peran dan tanggung jawab agar perusahaan dapat berjalan lancar.
Sistem pengendalian yang dibutuhkan pada tahap ini yaitu pengendalian internal.
Tahap 2: Pertumbuhan yang cepat
Seiring laju pertumbuhan yang meningkat, biasanya banyak kantor baru dibuka dan lini
produk baru yang diluncurkan. Untuk mengurangi redundansi dan meningkatkan efisiensi,
manajer membuat unit kerja fungsional, masing-masing dengan daerah spesialisasi sendiri.
Manufaktur, R & D, pemasaran, dan keuangan ditetapkan sebagai pusat biaya yang terpisah.
Manajer puncak menetapkan tujuan rinci kinerja, anggaran, dan insentif bagi para manajer
fungsional yang melaporkan kepada mereka dan memonitor sistem ini dengan hati-hati.
Dengan meningkatnya spesialisasi, efisiensi meningkat dan margin kotor meningkat, hal ini
berdampak baik bagi angka pertumbuhan dan profitabillity.
Tahap 3: Jatuh Tempo
Dalam perusahaan besar, manajer senior harus belajar bagaimana mengandalkan kesempatan
serta mengenali perilaku bawahan untuk inovasi dan inisiatif strategis baru. Pada titik ini,
manajer harus membuat satu atau lebih sistem pengendalian interaktif. Sistem pengendalian
interaktif memberikan sinyal di mana perdebatan dan pembelajaran harus terjadi. Sebagai

hasil dari kinerja manajemen puncak, seluruh organisasi berfokus pada ketidakpastian
strategis dan kepentingan manajemen serta efek potensial mereka terhadap pelaksanaan
strategi. Kelompok staf membantu dalam mengumpulkan dan memfasilitasi arus informasi,
namun untuk menghindari birokrasi yang tidak diperlukan, peran kelompok staf dapat lebih
dibatasi.
D. Taking Charge of a Business
Using the Levers of Control to Drive Strategic Turnaround
Jika bisnis telah gagal untuk mencapai tujuan keuntungan dan stategi di masa lalu,
dewan direksi atau komite eksekutif akan berharap manajer baru dapat mengubah bisnis di
sekitar dengan cepat dan meletakkannya di lapangan baru dari pertumbuhan yang
menguntungkan. Manajer harus bertindak dengan tekad untuk mengubah rutinitas dan stategi
yang sebelumnya telah menyebabkan performa bisnis buruk. Dalam situasi ini, manajer baru
dapat menggunakan levers of control untuk:
(1) To Overcome Organizational Inertia
Batasan strategis dapat dibuat dan dikomunikasikan untuk memberitahu
karyawan bahwa strategi lama dan asumsi tidak akan lagi ditolerir.
(2) To Communicate the Substance of the New Agenda
Seorang manajer baru dapat menyusun dan berkomunikasi dengan misi baru
juga pernyataan nilai-nilai inti untuk memberikan karyawan rasa, tujuan, dan arah
yang baru.
Manajer baru mengambil alih dalam menggunakan tujuan kinerja untuk
berkomunikasi dengan atasan, lalu menghasilkan tingkat pencapaian yang diharapkan
dan jangka waktu di mana tujuan keuntungan dan strategi akan dicapai.
(3) To Establish Implementation Timetables and Targets
Untuk mendesak organisasi, manajer dapat menggunakan sistem pengendalian
diagnosis dan target/tujuan untuk berkomunikasi dengan bawahan apa yang
diharapkan dari mereka dan jangka waktu di mana mereka harus mencapai tujuan
utama.

Untuk

memastikan

pelaksanaan

tujuan

strategis,

manajer

dapat

menghubungkan target sistem pengendalian diagnosis untuk menentukan variabel

kinerja penting yang mendasari strategi.
(4) To Ensure Continuing Attention Through Incentives
Untuk mendapatkan kesetiaan karyawan, bonus kompensasi dapat ditentukan
secara subjektif. Bonus dapat diberi berdasarkan persepsi atas manajer baru melihat

komitmen dan kesetiaan masing-masing bawahan untuk mendukung dan bekerja ke

arah agenda strategis yang baru.
Using the Levers of Control to Drive Strategic Renewal
Jika sebuah perusahaan ingin berhasil di masa depan dan beradaptasi dengan perubahan
kondisi pasar, pembaharuan strategis sangat diperlukan. Seperti dalam kasus turnaround
strategis, manajer dapat menggunakan tuas pengendalian untuk:
(1) To Create a Sense of Urgency
Seorang manajer baru dapat mencapai rasa puas ataupun menciptakan rasa
urgensi dengan menaikkan tingkat minimum prestasi baik tujuan/target dari industri
sejenis. Selain itu, manajemen bonus dapat dikaitkan dengan rumus untuk target
secara keuangan dan variabel kinerja kritis yang mendukung inisiatif strategis baru.
(2) Communicate the New Agenda for Strategic Renewal
Manajer baru dapat mengkomunikasikan harapan menggunakan tujuan kinerja
top down dan BSC(Balance Scorecard). Manajer kemudian dapat menggunakan
proses penetapan tujuan untuk meninjau dan merevisi dari sasaran dan inisiatif yang
dikirim oleh bawahan. Proses ini dapat digunakan untuk mengajar bawahan tentang
agenda baru dan menguji pemahaman serta respon mereka.
(3) Establish Implementation Timetables and Targets
Untuk

mendukung

tindakan

ini,

manajer

harus

memastikan

sistem

pengendalian diagnosis yang memadai untuk memantau kemajuan dalam mencapai

tujuan keuntungan baru dan strategi. Jika ada kekurangan, sistem baru dapat
ditambahkan.
Focusing on Strategic Uncertainties
Dengan adanya sistem strategis yang baru, terdapat risiko ketidakpastian yang
mungkin dihadapi. Manajemen dapat mengantisipaasi dengan melakukan satu atau lebih
sistem pengendalian interaktif. Sistem ini dapat memonitor perubahasn kompetisi dinamis dan
mengkomunikasikan pengembangan yang baru pada atasan.
E. Achieving Profit Goals and Startegies

Untuk mencapai tujuan keuntungan dan strategi, manajer harus mengelola tensi yang
ditemukan dalam semua organisasi yang memiliki performa tinggi. Beberapa tensi tersebut
antara lain:
- Profit, Growth, and Control
- Intended and emergent strategies
- Unlimited opportunities and limited attention
- Self interest and the desire to contribute
Mengelola tekanan antara inovasi dan tujuan perusahaan yang sudah diprediksi
merupakan kunci pertumbuhan yang menguntungkan.
PEMBAHASAN KASUS
Citibank: Performance Evaluation
Citibank merupakan niche player di pasar California dimana hanya memiliki 80
cabang dibandingkan kompetitor terbesarnya dengan 400 kantor cabang. Strategi Citibank di
California adalah membangun franchise yang menguntungkan dengan menyediakan
relationship banking dengan pelayanan kualitas tinggi untuk konsumennya. Jasa diberikan
secara tatap muka atau jarak jauh, tergantung keinginan konsumen. Konsumen meminta
layanan berkualitas yang personal dan produk keuangan yang banyak pilihannya. Citibank
menyediakan banyak pilihan layanan jasa termasuk ATM, perbankan 24 jam, dan home
banking.
Masalah yang dihadapi
Salah satu cabang yang paling penting Citibank di Los Angeles dipimpin oleh James
McGaran dengan 15 karyawan. Performanya paling baik tetapi hanya di sisi financial
performance saja. Namun sekarang, Citibank memperkenalkan Performance Scorecard yang
tidak hanya mengukur kinerja secara finansial saja tetapi juga non finansialnya. Salah
satunya, terdapat aspek kepuasan konsumen, implementasi strategi, pengukuran pengendalian
oleh auditor internal, serta orang dan standar. Setiap aspek dinilai dan dinyatakan dalam 3
kategori, yaitu di atas standar(above par), standar(par), dan di bawah standar(below par).
Di cabang yang dipimpin James McGaran, kinerja secara finansialnya sangat baik
namun secara non-finansial masih di bawah standar penilaian, khususnya pada tingkat
kepuasan pelanggan. .Kinerja keuangan telah mendominasi evaluasi kinerja Citibank di masa
lalu. Namun menurut top manajer, ukuran tersebut kurang sesuai dengan strategi bank untuk

memberikan layanan berkualitas tinggi. Frits Seegers, Presiden dari Citibank California, ingin
para karyawan memiliki pandangan lebih luas dari bisnis dan memfokuskan perhatian pada
dimensi yang penting untuk kesuksesan franchise dalam jangka panjang.
Divisi California membuat performance scorecard untuk merefleksikan pentingnya
indikator non keuangan dalam penerapan strategi. Scorecard ini ditambahkan ukuran baru
yang menjadi dimensi kompetitif dalam strategi bank. Versi pertama diuji pada tahun 1995
dan digunakan mulai kuartal pertama tahun 1996, performance scorecard menjadi alat
manajemen untuk mengimplementasikan strategi dan mengevaluasi kinerja.

Kinerja dari Financial District Branch

Fritz mereview evaluasi kinerja than 1996 untuk James McGaran. Kinerja finansialnya
luar biasa yaitu 20% diatas target dan merupakan pendapatan tertinggi dan margin laba
tertinggi dari seluruh kantor cabang. Namun untuk kepuasan konsumen below par.
Lisa dan Frits sadar bahwa dengan peraturan yang ketat, James tidak akan bisa
mendapat par di setiap ukurannya. Namun kantor cabang James merupakan kantor cabang
terbesar dan terkuat di divisinya. Kantor cabang James memiliki tuntutan dan kompetisi yang
sengit. Selain itu agak sulit untuk mengelola indikator yang beragam dan kepuasan konsumen
terkadang sulit untuk direkonsiliasi dengan kinerja keuangan. James sudah berdiskusi dengan
Lisa, bahwa penilaian kepuasan konsumen tidak hanya terkait dengan kantor cabang namun
juga termasuk ATM yang berada di luar kendali manajer. Mungkin saja layanan dari sentral
tidak mencukupi untuk memuaskan konsumen sophisticated di cabang James.
James bekerja keras untuk meningkatkan rating kepuasan konsumen di kuarter
terakhir. Dia membuat perubahan dalam stafnya untuk memperbaiki penilaian. Satu karyawan
di cabang bertugas untuk memberikan salam bagi konsumen ketika tiba di kantor dan
membantu ketika ada masalah muncul. Dia juga mengadakan rapat dan membimbing
karyawan untuk fokus dalam memperbaiki kepuasan konsumen.
James sangat peduli akan penilainnya, dan untuk bisa mendapat rating above par
merupakan kebanggaan dan menunjukkan bahwa dia bisa sukses menjalankan cabang
terberat. James merasa kecewa ketika dalam 2 kuartal dalam setahun, ratingnya hanya par.
Cabangnya sangat sulit dan dia berhasil memberikan kinerja keuangan terbaik di divisi. Dia
merasa dengan usahanya dia berhak mendapat above par meskipun kepuasan karyawannya
kurang.

Jika Frits memberikan above par, maka pihak lain akan berpikir bahwa divisi tidak
serius dengan ukuran non finansial. James mendapat below par dalam kepuasan konsumen
di setiap kuarter 1996 dan ukuran ini sangat penting, dia tidak bisa mendapat above par.
Disisi lainnya, dia berhak mendapat above par karena kinerjanya yang luar biasa di dimensi
yang lain.
Tujuan Performance Scorecard
Performance scorecard Citibank menyediakan pengaturan untuk mengevaluasi
keuntungan dan kerugian menggunakan ukuran keuangan maupun non-keuangan untuk
mengkomunikasikan strategi dan mengevaluasi kinerja. Asumsi yang mendasari keputusan
penggunaan indikator non-keuangan adalah adanya model bisnis yang menghubungkan
ukuran non-keuangan untuk menciptakan nilai.
Tekanan itu timbul ketika sistem pengukuran kinerja diperluas dan mencakup
pengukuran yang tidak hanya sekedar hasil keuangan saja. Ukuran non-keuangan
mengkomunikasikan strategi organisasi, tetapi pada saat yang sama, menghilangkan otonomi
dari orang-orang yang berhubungan dengan pelanggan yang harus bekerja lebih keras terkait
dengan ketetapan tujuan non-keuangan yang baru.
Strategi Citibank adalah Untuk membangun franchise yang menguntungkan dengan
menyediakan relationship banking dengan pelayanan kualitas tinggi untuk konsumennya. Di
mana kualitas pelayanan yang tinggi berarti perhatian secara khusus terhadap tiap individu
dan pilihan produk keuangan yang banyak.
Tujuan utama dari performance scorecard adalah untuk mengkomunikasikan suatu
strategi ke seluruh organisasi dan menetapkan dasar untuk evaluasi berdasarkan strategi
tersebut. Namun, bila performance scorecard dijadikan dasar untuk menentukan bonus atas
pencapaian yang ada, maka top manajer harus mengetahui dengan jelas strategi yang akan
mereka capai dan memiliki pengukuran yang tepat. Jika tidak maka akan menimbulkan
konsekuensi yang tidak diharapkan, sehingga upaya yang dilakukan organisasi akan salah
arah.
Performance scorecard ini merupakan suatu bentuk terjemahan strategi Citibank
dalam ukuran operasional. Yang sering terjadi ialah ketika perusahaan menetapkan strategi
namun kurang dalam pengimplementasian serta komunikasi ke anggota perusahaan. Dengan
adanya performance scorecard ini, Citibank dapat mengkomunikasikan strategi perusahaan
serta menerjemahkan strategi dalam ukuran yang jelas. Dalam kasus ini, performance
scorecard merupakan sebuah alat dalam manajemen kinerja bisnis. Diharapkan setelah

menggunakan performance scorecard, strategi Citibank dapat dikelola serta dapat mengukur
sejauh mana strategi telah dicapai sehingga bisa digunakan untuk evaluasi dan perbaikan ke
depannya.

Intinya, Citibank memperkenalkan performance scorecard dikarenakan kinerja

keuangan saja tidak bisa digunakan untuk mengukur keberhasilan strategi Citibank.
Ada ukuran-ukuran non finansial lainya yang mencerminkan strategi Citibank yang
perlu dinilai kinerjanya. Selain itu, performance scorecard ini merupakan terjemahan
strategi Citibank.

Levers of Control
James McGaran dalam perannya sebagai manajer di salah satu cabang harus
memahami masalah dan situasi yang dihadapi kantornya, yaitu kepuasan pelanggan, sehingga
penilaian kinerja cabang yang dipimpinnya bisa memperoleh penilaian yang baik di semua
aspek. Startegi-strategi yang dilakukan James McGaran merupakan gabungan dari beberapa
levers of control yang dapat membantu pencapaian tujuannya.
Beliefs systems merupakan sistem formal yang digunakan oleh manajer untuk
mendefinisikan, mengkomunikasikan nilai-nilai inti perusahaan dalam rangka untuk
menginspirasi dan memotivasi karyawan untuk mencari, mengeksplorasi, membuat, serta
mengeluarkan upaya dalam tindakan yang tepat. Belief system menjelaskan tentang nilai-nilai
inti organisasi, definisi organisasi, tujuan dan arah organisasi. Contohnya adalah visi dan misi
organisasi. Cara yang dilakukan James pada kuartal terakhir sudah tepat dengan
mengumpulkan karyawannya dan mengkomunikasikan tujuan dari divisinya untuk
meningkatkan kepuasan konsumen, sehingga seluruh karyawan memahami apa yang ingin
dicapai kantor cabang California. Hal ini merupakan implementasi dari beliefs system.
Diagnostic control systems mempunyai tujuan dari memotivasi karyawan untuk
melakukan, menyelaraskan perilaku karyawan dengan tujuan organisasi, dan untuk
menyediakan mekanisme pemantauan. Contohnya dengan cara melakukan rencana laba dan
penganggaran, sistem pemantauan kinerja. Top manajer Citibank telah menentukan bahwa
utnuk memperoleh penilaian kinerja above par, suatu cabang harus memperoleh nilai par di
setaip aspek. Pada cabang yang dipimpin James, aspek kepuasan konsumen memiliki rating
dibawah par yaitu di bawah 74. Maka dari itu, untuk mendapatkan penilaian kinerja above
par, cabang yang dipimpin James harus mencapai target rating di atas 74 untuk nilai par dan di
atas 80 untuk nilai above par. Adanya tujuan yang jelas dan terukur ini merupakan
implementasi diagnostic control system dimana ada target yang jelas yang harus dicapai.

Namun, untuk mendukung hal ini, pihak manajemen juga perlu menyediakan sumber daya
yang cukup.
Interactive control systems merupakan sistem pengendalian dimana manajer secara
teratur dan aktif melibatkan diri ke dalam pengambilan keputusan dan aktivitas karyawan.
Interactive control system merupakan proses komunikasi dua arah yaitu antara manajer
dengan karyawan bawahan pada berbagai tingkat organisasi. Contohnya adalah melakukan
diskusi bersama dengan karyawan mengenai data, asumsi, dan perencanaan. Pada cabang
yang dipimpin James, ia juga telah mengadakan rapat bersama dengan seluruh karyawannya
untuk bertukar pikiran dan memberikan arahan untuk berfokus pada peningkatan kepuasan
pelanggan. James juga menugaskan seorang karyawan untuk menyambut setiap tamu yang
datang ke kantor cabangnya.
KESIMPULAN
Pengendalian strategi tidak harus dicapai melalui pengukuran kinerja atau sistem
pengendalian yang baru dan unit, tetapi dapat tercapai melalui kombinasi beberapa levers of
control yang meliputi belief system, boundary system, diagnostic control system, dan
interactive control system yang bekerja bersama-sama untuk mengendalikan implementasi
strategi yang ingin dilakukan(intended strategy) dan strategi yang muncul tiba-tiba(emergent
startegy).
Kantor cabang Citibank yang dipimpin James McGaran dapat mencapai tujuannya
untuk memperoleh penilaian kinerja di atas standar dalam semua aspek, karena James
McGaran mampu menjadi manajer yang dapat mendiagnosis situasi yang dihadapi cabangnya
dan menentukan kombinasi levers of control apa yang diperlukan dan teknik yang tepat untuk
mengatasi masalah tersebut, yaitu beliefs system, diagnostic control system, dan interactive
control system.