Chapter 13 (Robert Simons) Levers of Control for Implementing Strategy

Intro
Levers of control: alat pengukuran kinerja dan sistem kendali yang menjadi model
koheren
contoh :
Melalui pelatihan, magang, dan pengalaman, sama seperi dokter, manajer diharapkan
mengetahui cara mendiagnosis kesehatan bisnis, memahami rangkaian alat pengukur kinerja
dan kontrol yang tersedia untuk mencapai tujuan yang diinginkan, dan memiliki keterampilan
untuk menerapkan solusi tersebut dalam keadaan yang berbeda.

Levers of controls
"alat bantu" pengukuran kinerja dan teknik kontrol, dan mengilustrasikan bagaimana top
manager dapat menggunakan perangkat ini untuk mencapai tujuan tertentu.
setiap sistem atau teknik kontrol didiferensisikan sebanyak mungkin untuk menonjolkan
karakteristik dan atributnya yang unik.

4 levers of control
Pengendalian strategi bisnis dapat dicapai dengan mengintegrasikan empat pengungkit yaitu
belief system, boundary systems, diagnostic control system, dan interactive control system
Kekuatan pengungkit ini dalam mengimplementasikan strategi tidak terletak pada bagaimana
masing-masing digunakan sendiri, melainkan pada bagaimana mereka saling melengkapi
ketika digunakan bersama.

Using the Levers of Control to Guide Strategy

Untuk membantu dalam analisis, pertimbangkan secara singkat perbedaan antara strategi
yang dimaksudkan, strategi yang muncul, dan strategi yang direalisasikan.

Intended strategy adalah rencana yang manajer coba terapkan dalam pasar produk tertentu
berdasarkan analisis dinamika persaingan dan kapabilitas saat ini. Strategi Ini adalah strategi
yang ingin dicapai manajer.

Emergent Strategy, sebaliknya, adalah strategi yang muncul secara spontan dalam
organisasi saat karyawan menanggapi ancaman dan peluang yang tidak terduga melalui
eksperimen dan coba-coba. Strategi yang disadari adalah hasil dari kedua aliran, itulah yang
sebenarnya terjadi.
Realized strategy adalah kombinasi dari strategi yang dimaksudkan yang benar-benar
diimplementasikan dan emergent yang tidak direncanakan yang terjadi secara spontan.
Perbedaan ini akan terbukti menjadi penting dalam memahami bagaimana pengungkit dapat
digunakan untuk mengendalikan strategi bisnis.

4 Levers of Control

Diagnostic Control System

Diagnostic control system adalah alat manajemen penting untuk mengubah strategi yang
dimaksudkan menjadi strategi nyata. Sistem kendali diagnostik berhubungan dengan strategy
as plan. Diagnostic control system memungkinkan manajer untuk mengukur hasil dan
membandingkan hasil dengan rencana laba yang telah ditetapkan sebelumnya dan tujuan
kinerja. Sekali lagi, diperlukan sistem kendali diagnostik untuk memantau sistuasi tersebut

Interactive Control System

Interactive Control Sytem berbeda dari sistem kontrol diagnostik. Mereka memberi manajer
alat untuk memengaruhi eksperimen dan pencarian peluang yang dapat menghasilkan strategi
yang muncul. Di tingkat bisnis, bahkan dengan tidak adanya rencana dan tujuan formal,
manajer yang menggunakan sistem pengendalian terpilih secara interaktif mampu
memberlakukan tindakan. Sistem ini terkait dengan strategy as pattern of action. Tindakan
taktis sehari-hari dan eksperimen kreatif dapat digabungkan menjadi pola kohesif yang
merespons ketidakpastian strategis dan dapat, seiring waktu, menjadi strategi yang terwujud.

Beliefs System
Beliefs Sytem organisasi menginspirasi strategi yang diinginkan dan yang muncul. Visi
Sistem ini memotivasi partisipan organisasi untuk mencari dan menciptakan peluang untuk
mencapai misi perusahaan secara keseluruhan. Sistem ini berhubungan dengan strategy
sebagai perspektif. Sistem keyakinan menciptakan arah dan momentum untuk
menggabungkan strategi yang diinginkan dan yang muncul bersama-sama dan memberikan
panduan dan inspirasi untuk pencarian peluang individu

Boundary System
Boundary System memastikan bahwa strategi yang direalisasikan berada dalam domain
aktivitas yang dapat diterima. Tanpa sistem batas, perilaku dan eksperimentasi pencarian
peluang yang kreatif dapat menghilangkan sumber daya perusahaan. Sistem batas
memperjelas biaya yang akan dikenakan pada peserta yang berkeliaran di luar batas untuk
terlibat dalam perilaku terlarang. Sistem ini terkait dengan strategy as oerspective.

Dynamic Interplay of Forces

Pengendalian strategis tidak dicapai melalui pengukuran kinerja dan sistem kendali yang baru
dan unik, tetapi 4 levers of control yang bekerja sama untuk mengendalikan baik
implementasi strategi maupun pembentukan strategi yang tepat..

Dua dari sistem kontrol, beliefs system dan interactive control system memotivasi partisipan
organisasi untuk mencari secara kreatif dan memperluas ruang kesempatan. Sistem ini
menciptakan motivasi intrinsik dengan menciptakan lingkungan informasi yang positif yang
mendorong berbagi informasi dan pembelajaran.. Dua lainnya, boundary system dan
diagnostic control system mengandalkan motivasi ekstrinsik dengan memberikan tujuan
eksplisit, penghargaan berbasis formula, dan batas yang jelas untuk pencarian peluang.

Sistem kendali diagnostik menghemat perhatian manajemen; sistem interaktif memperkuat

perhatian manajemen. Keyakinan dan sistem batas memastikan bahwa nilai inti dan aturan
permainan dipahami oleh semua orang di dalam organisasi

Ketika ketegangan antara inovasi kreatif kreatif dan pencapaian tujuan yang dapat diprediksi
diubah menjadi pertumbuhan yang menguntungkan. Ketegangan ini menyiratkan bahwa
manajer organisasi yang efektif harus tahu bagaimana mencapai tingkat pembelajaran yang
tinggi dan tingkat kontrol yang tinggi
Levers control mampu mendamaikan ketegangan antara inovasi dan efisiensi. Sistem batas
diberi beban berat untuk dikontrol dan dibatasi. Namun mereka juga mencerminkan
pembelajaran, karena kesalahan masa lalu dan langkah taktis dari para pelaksana mendikte
penyesuaian perilaku bisnis dan batas-batas strategis. Sistem kontrol diagnostik dengan jelas
menekankan kontrol dan efisiensi, tetapi menetapkan tujuan, mengukur hasil, memperbaiki
perbedaan, dan memberikan penghargaan melibatkan elemen inovasi dan pembelajaran.
Sistem kontrol interaktif juga melibatkan kontrol dan pembelajaran, meskipun pembelajaran
dan inovasi mendominasi karena manajer senior menggunakan proses kontrol interaktif
sebagai katalisator untuk mendorong organisasi memantau dinamika pasar yang berubah, dan
memotivasi perdebatan tentang asumsi data, dan rencana tindakan. Seiring waktu, informasi
dan pembelajaran yang dihasilkan oleh sistem kontrol interaktif dapat dimasukkan ke dalam
strategi dan tujuan yang dipantau oleh sistem kontrol diagnostik.

Sistem batas, misalnya, didukung oleh ancaman hukuman langsung dan keinginan bawaan
untuk melakukan yang benar. Sistem diagnostik dimotivasi oleh penghargaan ekonomi yang
meningkatkan kekayaan dan keinginan bawaan untuk mencapai dan diakui oleh orang lain.
Sistem interaktif didukung oleh intervensi pribadi dari manajer senior, serta keinginan
bawaan peserta untuk berinovasi dan berkreasi

Untuk peserta organisasi kapan saja, pasukan penyeimbang sedang bekerja. Ketegangan
kreatif antara belajar dan kontrol, antara bimbingan dan larangan, antara motivasi dan
paksaan, dan antara penghargaan dan hukuman menjadi yin dan yang. Kekuatan dinamis
yang secara bersamaan mendorong stabilitas dan perubahan

LEVERS OF CONTROL AND HUMAN BEHAVIOR

Manager dari sebuah perusahaan yang memiliki kinerja tinggi (kinerja yang sangat baik)
mengetahui bahwa orang-orang atau individu itu merupakan kunci dari keberhasilannya.
Menemukan, mempekerjakan, melatih dan motivating innovative, mencari peluang,
entrepreneurial employees merupakan satu-satunya cara untuk mencapai dan
mempertahankan keunggulan kompetitif di pasar yang dinamis. Tetapi yang perlu kita ingat
adalah adanya organizational blocks. Blocks ini bisa dengan mudah menghalangi untuk
melepas energi yang produktif sekalipun dari karyawan yang terbaik.
Organizational blocks ini bisa terjadi pada potensial individu karena :
 1. Mereka tidak yakin dengan tujuan dari organisasinya dan bagaimana cara mereka bisa
berkontribusi didalamnya
2. Menjadi subjektif terhadap tekanan dan bujukan/godaan
3. Kurangnya fokus dan/atau sumber daya
4. Kurangnya peluang untuk berinovasi, serta
5. Takut dengan tantangan status quo
Levers of control bisa digunakan untuk menghadapi blocks ini jika manager mengosongkan
asumsi mereka mengenaik perilaku manusia di dalam organisasi.

Seandainya seorang manager harus memilih antara 2 model dari perilaku manusia dan
meperlakukan bawahannya.
- Model pertama : karyawan jujur, pekerja keras, memenuhi komitmen mereka dengan
kemampuan terbaik yang dimiliki
- Model kedua : tidak jujur, malas, menghindari pekerjaan yang butuh effort

Kalau pilih tipe yang pertama, faktanya, bawahan itu jujur, kerja keras lalu manager jadi bisa
“mengeluarkan” potensi yang dimiliki oleh para bawahannya, siapa yang akan merespon
pada peluang yang tersedia untuk dicapai dan dikotribusikan.

- Kalau pilih tipe yang kedua ketika sebenarnya para bawahan ini bekerja dengan keras
dan jujur, lalu muncul Type I error. Para bawahan jadi tidak dipercaya dan tidak mau
untuk bekerja dalam rangka mencapai tujuan perusahaan/organisasi.
- Kalau tipe kedua yang dipilih, ketika manager itu percaya bahwa model pertama itu
yang benar tetapi bawahannya itu sebenarnya malas dan tidak mau berusaha, maka
muncul Type II error. Pada kasus ini, kurangnya control dan pemantauan akan
memungkinkan para bawahan ini untuk mementingkan kepentingan pribadi nya
daripada tujuan dari perusahaan.

Model dari perilaku manusia diadopsi pada text ini merekonsiliasi 2 pandangan dengan
mengasumsikan bahwa keinginan orang:
1. Untuk mencapai dan berkontribusi
2. Untuk melakukan hal yang benar
3. Untuk membuat dan berinovasi
- Model dari perilaku manusia mengasumsikan bahwa orang-orang ingin untuk
berkontribusi tetapi organisasi sering membuatnya menjadi sulit untuk individu untuk
mengerti tujuan yang lebih luas dari effort mereka atau bagaimana mereka bisa
menambah value dengan cara yang penting. Pada organisasi yang kecil bisa diatasi
dengan cara yang informal dimana senior manager bisa berinteraksi dengan
bawahannya, tetapi kalau di perusahan besar harus mengikuti formal systems yang ada
untuk mengurangi organizational blocks.
- Ingin berbuat yang sesuai dengan kode moral yang ada akan tetapi ada hambatan
berupa tekanan dan bujukan yang muncul di organasisasi. Bisa diatasi dengan cara
menetapkan dan menegakkan aturan permainan dengan jelas
- Ingin mencapai baik economic benefits dan karena kepuasan dari pencapaian tersebut
bisa menjadi tujuan tersendiri. Hambatannya berupa organisasi dapat membuat
pencapaian tersebut menjadi sulit. Bisa diatasi dengan cara manager
mengkomunikasikan target yang benar dan menyediakan sumber daya yang
dibutuhkan untuk mencapai target tersebut.
- Model yang terakhir mengasumsikan individu ingin berinovasi dan membuat sesuatu
tapi seringkali organisasi menahan keinginan tersebut. Hal tersebut dapat diatasi
dengan cara membuka saluran untuk dialog organisasi dan mendorong sebuah
lingkungan pembelajaran yang bisa menghargai perbedaan pendapat dan ide-ide baru.
APPLYING THE LEVERS OF CONTROL
Pengukuran kinerja dan control system tidak dibuat sama, dan penerapannya pada titik waktu
tertentu bergantung - seperti physician – pada saat mendiagnosis siklus hidup bisnis dan
menerapkan alat dan teknik kontrol yang tepat. Dalam contoh pertama, kami meninjau
bagaimana levers of control dapat diterapkan seiring waktu pertumbuhan dan kematangan
perusahaan. Dalam contoh kedua, kami meninjau bagaimana manajer yang baru diangkat
dapat menggunakan levers of control untuk mengambil alih bisnis dan mengimplementasikan
agenda dan strategi mereka.

LEVERS OF CONTROL AND ORGANIZATIONAL LIFE CYCLE

Ketika bisnis telah berkembang dari waktu ke waktu, kemajuan terjadi melalui tahapan
prediksi siklus hidup. Levers of control harus dilakukan di sepanjang siklus hidup dari sebuah
perusahaan supaya bisa menyeimbangkan keuntungan, pertumbuhan dan control secara
efektif.

Manager yang menjalankan perusahaan wirausaha kecil, seperti Boston Retail pada awalnya
dapat dan harus mengontrol strategi 4Ps secara informal. Nilai utama bisa dikomunikasikan
secara efektif dengan tindakan dari para pendiri dan diperkuat melalui diskusi sehari-hari
tentang apa yang mereka yakini itu penting. Resiko yang dapat dicegah juga bisa
dikomukasikan dengan mudah ketika pemilik belajar secara langsung – melalui tindakan
karyawan atau mengamati perusahaan lain – perilaku seperti apa yang bisa membahayakan
bisnisnya.
Ketika bisnis berkembang menjadi semakin luas, proses informal ini menjadi tidak cukup.
Kontak tatap muka biasa dengan karyawan dikurangi karena adanya tekanan waktu. Semakin
banyak orang, lokasi, pelanggan dan juga produk membuat manager harus memikirkan ke
lebih banyak bidang. Hal tersebut membuat manager semakin sulit untuk
mengkomunikasikan informasi mengenai strategi dan rencana (plan) kepada para karyawan
serta menjadi semakin sulit ketika manager ingin tetap up to date mengenai progress dalam
mencapai tujuan dan lebih waspada terhadap ancaman dan peluang yang muncul.
Siklus hidup perusahaan terdiri atas 3 tahap antara lain:
1. Start-up
2. Rapid growth
3. Maturity

Tahap 1: Start-Up
Pada tahap ini, diperlukan komitmen yang ditunjukkan dengan antusiasme terhadap
produk atau jasa yang baru. Ukuran yang paling utama pada tahap ini adalah pertumbuhan
pendapatan dan arus kas guna mempertahankan keberadaan perusahaan. Ketika nilai
perusahaan di pasar semakin meningkat, maka dibutuhkan karyawan baru untuk berkembang
ke pasar yang lebih besar. Kesempatan dan ancaman yang ada dapat ditindaklanjuti dengan
cepat ketika orang-orang berbagi ide dan rencana mengenai tindakan apa yang akan
dilakukan. Untuk dapat menyelesaikan sesuatu dengan baik, maka diperlukan kerjas ama
dengan berbagi tugas dan tanggung jawab.
Untuk perusahaan yang masih baru berdiri, belum dibutuhkan sistem pengendalian
secara formal, namun tetap harus memiliki sistem pengendalian internal untuk memastikan
bahwa semua aset yang dimiliki aman dan informasi akuntansi perusahaan dapat diandalkan.
Seiring dengan keberhasilan dan pertumbuhan perusahaan, pengendalian internal menjadi
sangat sulit untuk tangani secara informal. Oleh karena itu, diperlukan ukuran tingkat kinerja
dan pengendalian yang efektif untuk memanfaatkan peluang dari pasar.
 Untuk mempertahankan pertumbuhannya, entrepreneur harus membuat suatu rencana
laba yang efektif untuk mendukung kebutuhan manajemen dalam pembuatan keputusan dan
pelaksanaan pengendalian. Selain itu, diperlukan juga sistem pengendalian yang berkaitan
dengan variabel-variabel kinerja yang dianggap penting. Top manager kemudian dapat
memonitor pencapaian atas target-target tertentu termasuk rencana laba dengan menganalisis
laporan yang ada.
Penerapan sistem penilaian kinerja secara informal dapat dikatakan lebih berisiko,
karena kemungkinan karyawan mengambil jalan pintas atau menyalahgunakan aset
perusahaan semakin meningkat. Oleh karena itu, manajer harus memberikan batasan-batasan
untuk meminimalisir perilaku-perilaku yang dapat meningkatkan risiko bisnis.
Contoh: Manager di Boston Retail membuat rencana laba, arus kas, dan target ROE. Selain
itu juga membuat target atas nonfinancial performance seperti pembukaan toko baru dan
pangsa pasar. Rencana laba yang dibuat digunakan untu berkomunikasi dengan berbagai
pihak seperti bankir, pemegang saham, dan customer. Manajer juga terus menganalisa
sumber dari keuntungan perusahaan sehingga implementasi strategi perusahaan dipastikan
sudah sesuai.

Tahap 2: Rapid Growth

Seiring dengan pertumbuhan perusahaan, kantor-kantor baru dibuka dan produk-
produk baru di luncurkan. Untuk meningkatkan efisiensi, manajer perlu membentuk bisnis
unit fungsional sesuai dengan bidang yang dikuasai, antara lain manufaktur, R&D,
pemasaran, dan keuangan yang masing-masing ditetapkan sebagai cost center yang terpisah.
Top manager akan membuat target kinerja, anggaran, dan insentif bagi manajer fungsional
yang memberikan laporan dan melakukan pengawasan dengan baik.
Dengan adanya spesialisasi, efisiensi dan laba kotor mengalami peningkatan, dimana
hal ini juga memungkinkan adanya pertumbuhan dan profitabilitas. Namun, dengan
spesialisasi tersebut, timbul risiko kreativitas dan inisiatif pekerja berkurang, dikarenakan
spesialisasi yang sangat luas dan tujuan fungsional yang sangat ketat, sehingga karyawan
sulit untuk menanggapi kondisi market lokal dengan kreatif. Hal ini akan mengakibatkan
perusahaan kehilangan kemampuannya dalam beradaptasi dengan cepat kepada kesempatan
dan ancaman pasar yang ada.
Menanggapi hal ini, senior manager harus mendesentralisasikan proses pengambilan
keputusan, yaitu memberikan kebebasan dalam batas wajar bagi profit center manager untuk
menjalankan bisnisnya dalam rangka memenuhi kebutuhan konsumen lokal. Dimana hal ini
juga memberikan tanggungjawab kepada mereka untuk menentukan strategi bisnis,
penempatan karyawan, perolehan aset untuk mendukung R&D, produksi, dan pemasaran.
Dengan ini, perusahaan akan kembali mampu merespon kesempatan dan ancaman yang ada
dengan cepat.
Dengan sistem yang terdesentralisasi, diperlukan beberapa pengendalian tambahan
antara lain:
- Top manager harus membuat dan mengkomunikasikan nilai utama mereka, visi dan
misi harus dinyatakan untuk memotivasi, memberdayakan dan memberikan arahan.
- Manager harus menjelaskan dan mengkomunikasikan batasan-batasan, top manager
harus menyatakan aktivitas tertentu yang dilarang untuk menghindari gangguan,
investasi yang buruk, dan proyek yang gagal.
- Ukuran akuntansi tidak hanya fokus pada profitabilitas (yaitu, laba bersih sebagai
persentase dari penjualan), tetapi juga pada aset yang digunakan untuk menghasilkan
keuntungan tersebut. Dengan demikian, ROCE dan pendapatan sisa (misalnya, EVA)
menjadi ukuran kunci untuk mengevaluasi manajer dan bisnis desentralisasi mereka.
Langkah-langkah ini harus ditambah dengan balanced scorecard untuk
mengkomunikasikan strategi perusahaan dan inisiatif strategis di seluruh bisnis.

Tahap 3
Pada tahap ini, perusahaan sudah cukup besar, matang, dan kompleks. Perusahaan
sudah mempunyai beberapa divisi dan bersaing di berbagai pasar produk. Untuk
menyelaraskan rentang kendali, rentang akuntabilitas, dan rentang perhatian, manajer
mengelompokkan unit bisnis yang berbeda untuk membentuk sektor berbasis pasar yang
lebih besar, mengelompokkan bisnis serupa menurut produk, wilayah, atau pelanggan.
Kelompok staf baru dibentuk untuk mengelola sistem perencanaan yang menjadi semakin
penting dan untuk merancang sistem alokasi aset baru untuk mengalokasikan sumber daya
yang terbatas bagi seluruh bagian perusahaan. Spesialis staf memastikan bahwa strategi sudah
sesuai dengan perusahaan secara keselurhan dan bahwa halangan berkaitan dengan keuangan
sudah konsisten terselesaikan.
Manajer senior harus belajar bagaimana mengandalkan perilaku dari bawahan yang
mencari peluang untuk memberikan inovasi dan inisiasi strategi baru. Manajer harus
membuat satu atau lebih sistem kendali yang interaktif, dimana perdebatan dan pembelajaran
terjadi. Sebagai hasil dari kepentingan manajemen puncak, seluruh organisasi berfokus pada
ketidakpastian strategi dan pengaruhnya terhadap implementasi strategi. Kelompok staf
membantu mengumpulkan dan memfasilitasi arus informasi, namun tetap harus dibatasi.
Transisi dari satu tahap siklus hidup ke tahap lainnya tidak selalu jelas. Tidak adanya
pengukuran kinerja dan sistem kontrol yang efektif akan mengakibatkan perusahaan terjebak
dalam krisis yang dapat membahayakan manajer, karyawan, dan pada akhirnya seluruh
bisnis.

TAKING CHARGE OF A BUSINESS

Suatu manajer bisa direkrut untuk mengambil posisi manajer lama karena manajer lama gagal
untuk mencapai tujuan keuntungan perusahaan dan gagal mengimplementasikan strategi, atau
melanjutkan kesuksesan selanjutnya. Untuk memimpin dan mengeimplementasikan strategi
dengan efektif, manajer harus mengetahui bagaimana cara menggunakan levers of control.
Using the Levers of Control to Drive Strategic Turnaround
Jika bisnis gagal untuk mencapai tujuan profit dan implementasi di masa lalu, direksi atau
eksekutif akan berharap manajer baru untuk merubah bisnis dengan cepat dan mengatur
pertumbuhan profit yang baru. Dalam hal ini, manajer dapat menggunakan levers of control
untuk:
- Overcome organizational inertia.
o Batasan strategi dapat dibuat dan dikomunikasikan untuk memberitahu
karyawan bahwa strategi lama tidak lagi ditoleransi
- Communicate substance of new agenda.
o Manajer baru dapat mendaftarkan dan mengkomunikasikan misi baru dan
core values untuk memberi karyawan pengertian mengenai tujuan dan arahan
baru
o Manajer baru dapat menggunakan performance goals untuk
mengkomunikasikan kepada atasan mengenai tingkat pencapaian yang bisa
dicapai dan waktu pencapaiannya

- Establish implementation timetables and targets.

o Untuk mendorong rasa kepentingan dalam organisasi, manajer dapat
menggunakan jadwal dan target memberitahu apa tujuan yang diharapkan
kepada bawahan beserta jangka waktu untuk mencapai tujuan tersebut.
o Untuk menghubungkan diagnostic control system ke variabel kinerja penting
 - Ensure continuing attention through incentives.
o Membuat bonus insentif berdasarkan komitmen pada agenda strategis yang
baru

Using the Levers of Control to Drive Strategic Renewal

Kesulitan dapat timbul karena adanya karyawan yang berpuas diri atau menolak perubahan
atas kesuksesan manajer sebelumnya dalam mencapai strategi dan tujuan profit. Tetapi jika
perusahaan harus beradaptasi dengan perubahan kondisi pasar, penggunaan strategi baru
menjadi penting. Seperti saat melakukan strategic turnaround, manajer dapat menggunakan
levers of control untuk:
- To Create Sense of Urgency
o Manajer dapat meningkatkan tingkat pencapaian minimum (target) untuk
tujuan diagnostic, biasanya dengan melakukan benchmarking pada perusahaan
pemimpin dalam industri yang sama
o Bonus manajemen dapat dihubungkan dengan target finansial dan variabel
kinerja penting yang mendukung inisiatif strategi baru
- To Communicate the New Agenda for Strategic Renewal
o Manajer baru dapat mengkomunikasikan harapan yang baru dengan
menggunakan kinerja top-down dan balanced scorecards
o Manajer kemudian menggunakan goal setting process untuk meninjau dan
merevisi tujuan bottom-up dan inisiatif yang disampaikan bawahan. Proses ini
dapat digunakan untuk mengajarkan bawahan mengenai agenda baru dan
menguji respon dan pengertian mereka.
- To Establish Implementation Timetables and Targets
o Manajer harus memastikan diagnostic control system cukup untuk memonitor
pencapaian strategi dan tujuan profit baru.
Focusing on Strategic Uncertainties
Apapun tugas manajer baru, baik strategic turnaround atau strategic renewal, manajer
haruslah memusatkan perhatian kepada ketidakpastian strategi (strategic uncertainties) yang
berkaitan dengan strategi barunya. Maka dari itu, top managers dapat membuat sistem
pengendaliannya menjadi lebih interaktif. Sistem pengendalian interaktif akan digunakan
untuk melihat perubahan dalam dinamika kompetisi dalam pasar dan mengkomunikasikan
pengembangan baru kepada manajemen.

ACHIEVING PROFIT GOALS AND STRATEGIES

Untuk mencapai strategi dan tujuan profit, manajer harus mengatur inherent tensions yang
ditemukan pada semua organisasi yang berkinerja baik. Terdapat kesenjangan (tensions)
antara:
 - Profit, growth, dan control
- Intended and emergent strategies
- Unlimited opportunities and limited attention
- Self-interest and the desire to contribute

Manajer harus mengetahui tentang bagaimana menggunakan berbagai pengukuran kinerja

dalam kombinasi dengan levers of control untuk mengatasi gangguan kesenjangan tersebut.
Mengatur kesenjangan antara inovasi kreatif dan pencapaian tujuan yang dapat diperkirakan
adalah kunci untuk pertumbuhan yang profitable. Levers of control, digabung dengan teknik
pengukuran kinerja (performance measurement techniques) membuat manajer dapat secara
efektif mengambil alih dan mengelola bisnis. Secara keseluruhan, pengukuran kinerja dan
sistem pengendalian menyediakan motivasi, pengukuran, pembelajaran, dan pengendalian
yang membuat pencapaian tujuan yang efisien, adaptasi yang kreatif, dan pertumbuhan yang
profitable selama masa hidup perusahaan.