2017
Tuas Kontrol Untuk Penerapan Strategi
Dalam bisnis diibaratkan bahwa bisnis merupakan pasien dan manajer adalah seorang dokter.
Manajer harus mampu mediagnosa kesehatan bisnis, memahami aturan pengukuran kinerja dan
alat kendali yang tersedia untuk mencapai tujuan serta memiliki keterampilan untuk menerapkan
solusi dalam berbagai situasi.
Tuas Kontrol
Setiap sistem kontrol dan tekniknya dibedakan sebanyak mungkin untuk menyororti
karakteristik-karakteristik yang unik beserta atributnya. Jika dilihat secara terpisah, maka dapat
dinyatakan: pengendalian startegi bisnis tercapai dengan mengintregasikan empat tuas dari
beliefs sytems, boundary systems, diagnostic systems dan interactive control systems. Kekuatan
dari levers ini adalah dalam penerapan strategi cara mereka saling melengkapi saat digunakan
bersama-sama.
Menggunakan Tuas Kontrol untuk Strategi Panduan
1. Intended strategies adalah rencana bahwa manajer mencoba untuk menerapkan pada
pasar produk tertentu berdasarkan analisis dinamika kompetitif dan kemampuan saat ini.
2. Emergent strategies adalah strategi yang muncul secara spontan dalam organisasi karena
karyawan merespon ancaman yang tidak terduga dan kesempatan melalui percobaan serta
trial and error. Jadi strategi tersebut merupakan strategi yang tidak direncanakan.
3. Reliazed strategies merupakan dari kedua strategi sebelumnya, dan merupakan apa yang
benar-benar terjadi.
Diagnostic control systems merupakan alat manajemen yang penting untuk mengubah
intended strategies menjadi realized strategies: mereka memusatkan perhatian pada pencapaian
tujuan untuk bisnis dan untuk setiap individu dalam bisnis. Diagnostic control systems
mengijinkan manajer untuk mengukur hasil dan membandingkan hasil tersebut dengan rencana
profit yang telah ditetapkan dan tujuan kinerja. Tanpa Diagnostic control systems, manajer tidak
akan mampu untuk mengetahui apakah intended strategies telah dicapai. “Diagnostic control
systems berhubungan dengan strategi sebagai sebuah rencana”.
Interactive control systems berbeda dengan diagnostic control system, karena
memberikan alat/sarana kepada manajer untuk mempengaruhi eksperimentasi dan “opportunity-
seeking” yang mungkin merupakan hasil dari emergent strategies. Tindakan taktis sehari-hari dan
percobaan kreatif dapat dikukuhkan menjadi pola kohensif yang merespon ketidakpastian
strategi dan mungkin lama kelamaan akan menjadi realized strategy. “System ini berkaitan
dengan strategi sebagai pola dalam bertindak”.
Beliefs systems, visi manajemen, dinyatakan dalam misi dan kredo, memotivasi
organisasi untuk berpartisipasi mencari dan membuat kesempatan untuk menjalankan semua misi
perusahaan. Beliefs systems membuat arah dan momentum untuk menyatukan intended
strategies dan emergent strategies dan memberikan panduan serta inspirasi dalam pencarian
kesempatan. “System tersebut berhubungan dengan strategi sebagai sebuah prespektif”.
Boundary systems memastikan realized strategies tersebut termasuk dalam aktivitas yang
dapat diterima, memasitikan bahwa aktivitas bisnis yang terjadi pada pasar produk dan pada
tingkat risiko yang dapat diterima. “Strategi boundary systems control sebagai posisi”.
Dynamic Interplay of Forces
Kontrol strategi dicapai melalui melalui beliefs systems, boundary systems, diagnostic
control systems dan interactive control systems yang saling bekerja sama untuk mengontrol
kedua pelaksanaan intended strategies, dan emergent strategies.
a. Beliefs systems dan interactive control systems (Yang) memotivasi anggota
organisasi untuk memperluas kesempatan dan mencari kesempatan sekreatif mungkin.
System ini menciptakan motivasi intrinsik dengan cara menciptakan lingkungan
informasi positif yang mendorong berbagi informasi dan pembelajaran.
b. Boundary systems dan diagnostic control systems (Yin) tergantung pada motivasi
ekstrinsik dengan mencapai tujuan eksplisit, formula-based rewards, dan tidak adanya
batasan dalam opportunity-seeking.
Setiap system yang digunakan dalam berbagai cara untuk meningkatkkan perhatian
manejemen dan memaksimalkan ROM. Diagnostic systems menjaga perhatian manajemen;
interactive control system memperkuat perhatian manajemen. Beliefs and boundary systems
menjamin bahwa nilai inti dan peraturan telah dipahami oleh setiap orang di organisasi.
LEVERS OF CONTROL
Levers of Control atau disingkat dengan LOC merupakan semacam prosedur dan
rutinitas formal berbasis informasi yang digunakan untuk mempertahankan dan
mengubah pola aktivitas organisasi. Di banyak perusahaan, penggunaan LOC
berpengaruh positif terhadap inovasi perusahaan. Semakin intensif penggunaan
LOC maka semakin tinggi tingkat inovasi.
Menurut Robert Simon, ada empat alat ( tools) untuk merekonsiliasi konflik antara
kreativitas dan pengendalian.
Secara bersama, empat daya ungkit (lever) pengendalian yang diatur dalam
mengisyaratkan kekuatan yang dahsyat yang saling menguatkan satu sama lain. Keempat daya
ungkit (lever) pengendalian tersebut adalah sebagai berikut:
Sistem pembatasan didasarkan pada prinsip yang disebut sebagai “power of negative
thingking”. Pertanyaan penting yang harus dijawab berkaitan dengan sistem ini adalah
“bila saya ingin para pegawai saya kreatif dan berjiawa kewirausahaan, apakah saya lebih
baik memberitahu mereka apa yang harus dilakukan atau memberitahu mereka apa yang
tidak boleh dilakukan”.
Jawabannya adalah memberitahu seseorang apa yang harus diperbuat dengan penetapan
prosedur operasi standar dan buku aturan menghambat inisiatif dan kreativitas yang
dihasilkan oleh pegawai yang cakap dan berjiwa kewirausahaan.
Memberitahu mereka apa yang tidak boleh dilakukan memungkinkan inovasi, tetapi dalam
batas yang jelas.
Manusia bersifat intentive dan ketika dihadapkan dengan kesempatan baru atau situasi
yang menantang, mereka seringkali mencari jalan untuk membuat tujuan atau mengatasi
rintangan. Tetapi pemberdayaan yang didorong oleh inspirasi dan penghargaan kinerja,
jangan pernah diartikan sebagai memberikan bawahan selembar cek kosong untuk
melakukan apa yang mereka suka. Manusia umumnya ingin melakukan hal yang benar
untuk bertindak secara etis sesuai dengan aturan moral yang ada. Tetapi tekanan untuk
mencapai hasil yang hebat kadangkala berbenturan dengan aturan kebiasaan yang ketat.
Pada organisasi yang kecil, manajer dan pegawai dapat duduk bersama dalam satu meja
dan secara informal mencari akibat dari ancaman dan kesempatan yang meluas. Tetapi
dengan semakin berkembangannya organisasi, para menajer senior makin sedikit memiliki
kontak terhadap orang-orang diseluruh organisasi.
Oleh sebab itu, sistem formal baru diciptakan untuk membagi informasi yang melimpah dan
mengontrol kreativitas yang sering kali menghasilkan produk baru, perluasaan jalur, proses,
bahkan pasar. Sistem formal tersebut adalah sistem kontrol interaktif.
Sistem kontrol interaktif merupakan system informasi formal yang digunakan para manajer
untuk melibatkan diri secara terus menerus dan personal dalam keputusan bawahaan.
Sistem ini umumnya mudah untuk dipahami. Melalui sistem ini, para manajer senior
berpartisipasi dalam keputusan bawahaan dan memfokuskan perhatian organisasional serta
belajar tentang masalah-masalah strategi utama.
Pembuataan suatu sistem kontrol yang interaktif biasanya menuntut perhatian dari
partisipasi di seluruh bisnis. Sistem kontrol interaktif memiliki empat karakteristik yang
memisahkan dari system kontrol diagnostic:
Pertama, system ini memfokuskan pada informasi yang berubah secara konstan dimana
manajer tingkat atas didentifikasi strategis secara potensial.
Kedua, informasi yang cukup signifikan menuntut perhatian yang rutin dari manajer operasi
diseluruh tingkat organisasi.
Ketiga, data yang dihasilkan oleh system interaktif lebih baik dijabarkan dan didiskusikan
dalam face to face meeting dari para supervisor, bawahaan, rekan sejawat.
Keempat, system control interaktif mereka katalis bagi debat yang akan berlangsung
tentang data, asumsi, dan action plans.
MENYEIMBANGKAN ANTARA KEBIASAAN/PEMBERDAYAAN MANUSIA DAN TUAS
PENGENDALIAN
Para manajer memiliki kekuasaan dan kewenangan yang besar, dengan kekuasaan dan
kewenangan tersebut mereka dapat memberikan kewenangan dan kepercayaan dalam
organisasi kepada bawahan potensial yang memiliki kemampuan berinovasi dan memiliki nilai
tambah, namun kendali atas berbagai macam keputusan dalam organisasi tetap pada para
manajer. Pada perusahaan yang lebih kecil para manajer dapat melakukan dengan cara
pendekatan secara informal misalnya melakukan makan atau bepergian bersama,
mengkomunikasikan nilai dan misi utama, aturan dan target yang akan dicapai perusahaan
serta mendiskusikan perubahaan yang signifikan. Para manajer tetap mengatur perusahaan
secara menyeluruh dan merancang strategi yang memastikan bahwa mereka mempunyai
kendali yang cukup atas operasional serta mengkomunikasikan nilai utama dan
mempercayakannya terhadap sistem. Perusahaan mempunyai pengaturan yang luas yang
mengacu pada pentingnya tanggung jawab, kebanggan bersama atas rancang bangun,
kesuksesan keuangan dan integritas.
Dengan menggunakan daya ungkit pengendalian secara efektif, manajer dapat lebih
percaya bahwa keuntungan, inovasi dan kreativitas tidak mungkin dicapai tanpa pengendalian
yang baik.
Tabel 14-2 Human Behavior, Organizational Blocks, and the Levers of Control
Dalam organisasi kecil, hal ini bisa dan harus dilakukan secara informal setiap kali manajer
senior berinteraksi dengan bawahan. Dalam organisasi yang lebih besar, manajer menggunakan
sistem formal untuk menginspirasi komitmen organisasi dan mengurangi masalah dalam
organisasi.
Model ini mengasumsikan bahwa setiap orang ingin bertindak sesuai dengan nilai moral
yang ada di masyarakat tapi godaan dan tekanan selalu ada dalam organisasi, yang dapat
menyebabkan seseorang melakukan penyimpangan, mengalihkan aset dengan tidak wajar, atau
melakukan program dan tindakan yang tidak sesuai dengan kode etik atau nilai moral. Manajer
mencoba untuk menghilangkan masalah ini dengan cara menentukan dan tegas dalam
menegakkan aturan permainan. Ada beberapa perilaku yang tidak dapat ditolerir. Dalam
organisasi yang lebih besar, manajer harus bergantung pada sistem formal untuk
mengkomunikasikan dan memastikan bahwa batasan-batasan perilaku dapat dipahami.
Model ini mengasumsikan bahwa seorang mempunyai keinginan untuk mencapai tujuan
yang berupa manfaat ekonomi dan kepuasan atas prestasi. Tetapi organisasi bisa saja membuat
tujuan dan prestasi yang sulit dicapai oleh karyawan. Karyawan tidak diberi kesempatan untuk
fokus dalam menggunakan energi yang mereka miliki untuk mencapai tujuan yang mungkin bisa
dicapai. Ada kalanya karyawan ingin mengembangkan potensi yang mereka miliki tetapi tidak
tersedia sumber daya yang mendukung mereka untuk mengembangkan potensi tersebut. manajer
yang efektif mencoba untuk menghapus masalah ini dengan berkomunikasi target yang jelas dan
menyediakan sumber daya yang diperlukan untuk mencapai target tersebut. Dalam organisasi
yang lebih besar, manajer menggunakan kontrol diagnostik untuk mencapai tujuan ini.
Akhirnya, model ini mengasumsikan bahwa individu ingin berinovasi dan menciptakan
sesuatu tapi organisasi sering menghambat keinginan tersebut. Individu tidak diberi kesempatan
untuk bereksperimen atau takut dengan resiko organisasi bersamaan dengan tantangan untuk
status quo. Manajer yang efektif menyelesaikan masalah ini dengan cara melakukan komunikasi
dengan seluruh anggota organisasi dan mendorong untuk belajar menghargai perbedaan pendapat
dan ide-ide baru. Dalam organisasi yang kecil, managers bisa melakukan secara informal
sedangkan untuk organisasi yang besar, manager bisa melakukan dengan menggunakan sistem
kontrol interaktif. Sistem kontrol interaktif adalah katalis yang diperlukan untuk belajar,
eksperimentasi, dan berbagi informasi. Asumsi tentang sifat manusia adalah inti dari
menggunakan tuas kontrol efektif. Gunakan Tabel 14-2 untuk menguji asumsi perilaku Anda
sendiri.
Masalah yang berbeda-tapi tidak lebih sulit - untuk manajer mengambil alih bisnis yang
sukses. Ia akan cenderung ingin memperkenalkan inisiatif strategis baru untuk memungkinkan
bisnis untuk beradaptasi dengan perubahan yang kompetitif. Pada saat yang sama, karena
keberhasilan dari manajemen sebelumnya dalam mencapai tujuan keuntungan dan strategi,
karyawan mungkin puas dan menolak perubahan yang diinginkan oleh manajer baru.
Namun, jika sebuah perusahaan ingin berhasil di masa depan dan beradaptasi dengan
perubahan kondisi pasar, pembaharuan strategis akan sangat diperlukan. Seperti dalam kasus
perubahan strategis, manajer dapat menggunakan tuas kendali untuk : 1. Mengatasi kelemahan
organisasi dan menciptakan rasa keterdesakan, 2. Mengkomunikasikan rencana baru untuk
pembaharuan strategis, dan 3. Menyusun jadwal pelaksanaan dan target
1. Untuk menciptakan rasa keterdesakan
Manajer baru dapat mematahkan kepuasan dan menciptakan rasa keterdesakan
dengan meningkatkan tingkat minimum tujuan pencapaian dan target untuk
diagnostic - seringkali dengan membuat pembandingan perusahaan terkemuka di
industry sejenis
Di samping itu, bonus manajemen dapat dihubungkan dengan rumus untuk target
keuangan dan variabel kinerja kritis yang mendukung inisiatif strategis baru
2. Untuk mengkomunikasikan rencana baru untuk pembaruan strategik
Manajer baru dapat mengkomunikasikan harapan menggunakan tujuan kinerja
top-down dan balanced scorecard.
Manajer kemudian dapat menggunakan proses penetapan tujuan untuk meninjau
dan merevisi tujuan bottom-up dan inisiatif yang diajukan oleh bawahan. Proses
ini dapat digunakan untuk mengajari bawahan tentang rencana baru dan kemudian
kecukupan mengenai pemahaman dan respon mereka
3. Untuk menyusun jadwal pelaksanaan target
Untuk mendukung tindakan ini, manajer harus memastikan bahwa sistem
pengendalian diagnostik harus memadai untuk memantau kemajuan dalam
mencapai tujuan keuntungan baru dan strategi. Jika kurang, sistem baru dapat
diinstal
Terlepas dari hak setiap manager puncak baru - yaitu, perputaran strategis atau
pembaharuan-setelah rencana strategis baru di lakukan, ia akan memfokuskan perhatian seluruh
organisasi pada ketidakpastian strategis terkait dengan strategi baru. Untuk itu, manajer puncak
dapat membuat satu atau lebih sistem kontrol interaktif. Sistem kontrol interaktif akan digunakan
di seluruh organisasi untuk memantau dinamika perubahan kompetitif dan mengkomunikasikan
perkembangan baru ke manajemen senior. Dari waktu ke waktu, system kontrol interaktif akan
memungkinkan para manajer untuk membimbing dan memfokuskan perhatian dan diskusi
organisasi sehingga eksperimen kreatif dapat menjadi lebih baik dalam pola kohesif tindakan
yang merespon ancaman dan peluang yang muncul
Untuk mencapai tujuan keuntungan dan strategi, manajer harus mengelola tekanan
yang melekat yang ada dalam semua organisasi berkinerja tinggi. Tekanan tersebut adalah
tekanan antara :
Profit, pertumbuhan dan kontrol.
Maksud dan tujuan strategiyang muncul.
Kesempatan dan perhatian yang terbatas.
Kepentingan dan keinginan untuk berkontribusi
Manajer harus tahu bagaimana menggunakan berbagai teknik pengukuran kinerja dalam
kombinasi dengan tuas control untuk mengatasi kendala ini dan mengelola tekanan ini.
Manajer puncak yang efektif menggunakan tuas kendali untuk menginspirasi komitmen
untuk tujuan organisasi, untuk menjaga daerah kekuasaan pada eksperimen dan kompetisi, untuk
mengkoordinasikan dan memonitor pelaksanaan strategi saat ini, dan untuk merangsang dan
membimbing untuk mencari strategi masa depan. Mengelola tekanan antara inovasi kreatif dan
prediksi pencapaian tujuan adalah kunci untuk pertumbuhan yang menguntungkan.
Tuas kontrol, berhubungan dengan teknik pengukuran kinerja - perencanaan laba,
analisis varians, ukuran kinerja perusahaan, balanced scorecard, dan system alokasi sumber daya
- memungkinkan para manajer untuk secara efektif mengambil alih dan mengelola bisnis. Secara
keseluruhan, alat pengukuran kinerja dan sistem kontrolini memberikan motivasi, pengukuran,
pembelajaran, dan kontrol yang memungkinkan untukpencapaian tujuan yang efisien, adaptasi
kreatif, dan pertumbuhan yang menguntungkan selama siklus hidup perusahaan.