Pengungkit Kontrol untuk Menerapkan Strategi

Dalam bab ini, kami merangkum dan meringkas pengukuran kinerja dan alat sistem
kontrol yang tersedia bagi manajer saat mereka bekerja untuk mencapai tujuan dan strategi
laba mereka. Dengan demikian, kita dapat menarik analogi antara manajer dan dokter. Dokter
—melalui pelatihan, magang, dan pengalaman—diharapkan untuk:
1. mengetahui cara mendiagnosis kesehatan pasien,
2. memahami berbagai perawatan dan pengobatan yang tersedia untuk setiap masalah,
3. memiliki keterampilan untuk menerapkan perawatan dan pengobatan tersebut untuk
memastikan kesehatan pasien yang berkelanjutan.

Untuk manajer mana pun, bisnisnya adalah pasien. Seperti dokter, manajer
diharapkan mengetahui cara mendiagnosis kesehatan bisnis, memahami rangkaian
pengukuran kinerja dan alat kontrol yang tersedia untuk mencapai tujuan yang diinginkan,
dan memiliki keterampilan untuk menerapkan solusi tersebut dalam situasi yang berbeda.
Di bagian selanjutnya, kami mengatur pengukuran kinerja dan alat sistem kontrol ke
dalam model koheren yang disebut tuas kontrol. Kemudian, kami mengilustrasikan
bagaimana seorang manajer, seperti seorang dokter, dapat mendiagnosis suatu organisasi
untuk menentukan kapan dan bagaimana menerapkan pengungkit ini dalam keadaan yang
berbeda untuk mencapai sasaran dan strategi laba tertentu.

LEVERS KONTROL1
Kami sekarang telah meletakkan asumsi dasar, membangun "peti alat" dari
pengukuran kinerja dan teknik kontrol, dan menggambarkan bagaimana manajer puncak
dapat menggunakan alat ini untuk mencapai tujuan tertentu. Setiap sistem atau teknik kontrol
dibedakan sebanyak mungkin untuk menonjolkan karakteristik dan atributnya yang unik.
Sekarang kita telah mempertimbangkan masing-masing secara terpisah, sebuah proposisi
penting dapat dinyatakan: Kontrol bisnis
Strategi dicapai dengan mengintegrasikan empat tuas sistem kepercayaan, sistem
batas, sistem kontrol diagnostik, dan sistem kontrol interaktif. Kekuatan pengungkit ini dalam
menerapkan strategi tidak terletak pada bagaimana masing-masing digunakan sendiri,
melainkan bagaimana mereka saling melengkapi ketika digunakan bersama. Interaksi
kekuatan positif dan negatif menciptakan ketegangan dinamis antara inovasi oportunistik dan
pencapaian tujuan yang dapat diprediksi yang diperlukan untuk merangsang dan
mengendalikan pertumbuhan yang menguntungkan.

Menggunakan Levers of Control untuk Memandu Strategi

Sebelum berfokus pada dinamika empat tuas kontrol, kita harus meninjau kembali
sifat proses strategi. Strategi dapat digambarkan sebagai rencana, pola tindakan, posisi
produk-pasar, atau perspektif yang unik. Agar efektif, tuas kontrol harus mengenali peran
masing-masing jenis strategi ini. Untuk membantu dalam analisis, pertimbangkan secara
singkat perbedaan antara strategi yang dimaksudkan, strategi yang muncul, dan strategi yang
direalisasikan. Strategi yang dimaksudkan adalah rencana yang coba diterapkan oleh manajer
di pasar produk tertentu berdasarkan analisis dinamika persaingan dan kemampuan saat ini.
Ini adalah strategi yang ingin dicapai oleh manajer. Strategi yang muncul, sebaliknya, adalah
strategi yang muncul secara spontan dalam organisasi ketika karyawan merespons ancaman
dan peluang yang tidak terduga melalui eksperimen dan coba-coba.
Strategi yang direalisasikan adalah hasil dari kedua aliran—yaitu, apa yang
sebenarnya terjadi. Strategi yang direalisasikan adalah kombinasi dari strategi yang
dimaksudkan yang benar-benar dilaksanakan dan strategi yang muncul tidak direncanakan
yang terjadi secara spontan. Perbedaan ini akan terbukti menjadi penting dalam memahami
bagaimana pengungkit dapat digunakan untuk mengendalikan strategi bisnis (lihat Gambar
1).

Sistem kontrol diagnostik adalah alat manajemen penting untuk mengubah strategi
yang dimaksudkan menjadi strategi yang direalisasikan: mereka memusatkan perhatian pada
pencapaian tujuan untuk bisnis dan untuk setiap individu dalam bisnis. Sistem kontrol
diagnostik terkait dengan strategi sebagai rencana. Sistem kontrol diagnostik memungkinkan
manajer untuk mengukur hasil dan membandingkan hasil dengan rencana laba yang telah
ditetapkan dan sasaran kinerja. Tanpa sistem kontrol agnostik, manajer tidak akan dapat
mengetahui apakah strategi yang dimaksudkan telah tercapai.
Beberapa strategi yang dimaksudkan, bagaimanapun, mungkin tidak terealisasi;
tujuan dapat ditetapkan secara tidak tepat atau keadaan dapat berubah, membuat pencapaian
tujuan menjadi tidak mungkin atau kurang diinginkan. Beberapa strategi yang dimaksudkan
tidak pernah dilaksanakan karena hambatan yang tidak terduga ditemui atau sumber daya
tidak mencukupi. Sekali lagi, sistem kontrol diagnostik diperlukan untuk memantau situasi
ini. Sistem kontrol interaktif berbeda dari sistem kontrol diagnostik. Mereka memberi
manajer alat untuk mempengaruhi eksperimen dan pencarian peluang yang dapat
menghasilkan strategi yang muncul.
Pada tingkat bisnis, bahkan tanpa adanya rencana dan tujuan formal, manajer yang
menggunakan sistem kontrol terpilih secara interaktif mampu memaksakan konsistensi dan
memandu proses pencarian kreatif. Sistem ini berhubungan dengan strategi sebagai pola
tindakan. Tindakan taktis sehari-hari dan eksperimen kreatif dapat digabungkan menjadi pola
kohesif yang merespons ketidakpastian strategis dan mungkin, seiring waktu, menjadi strategi
yang direalisasikan. Sistem keyakinan organisasi mengilhami strategi yang dimaksudkan dan
yang muncul. Visi manajemen, yang dinyatakan dalam pernyataan misi dan kredo,
memotivasi peserta organisasi untuk mencari dan menciptakan peluang untuk menyelesaikan
misi perusahaan secara keseluruhan.
Sistem ini berhubungan dengan strategi sebagai perspektif. Sistem kepercayaan
menarik keinginan bawaan dari peserta organisasi untuk menjadi bagian dan berkontribusi
pada organisasi yang bertujuan. Sistem kepercayaan menciptakan arah dan momentum untuk
menggabungkan strategi yang dimaksudkan dan yang muncul bersama-sama dan
memberikan panduan dan inspirasi untuk pencarian peluang individu.
Sistem batas memastikan bahwa strategi yang direalisasikan berada dalam domain
aktivitas yang dapat diterima. Strategi pengendalian sistem batas sebagai posisi, memastikan
bahwa aktivitas bisnis terjadi di pasar produk yang ditentukan dan pada tingkat risiko yang
dapat diterima. Tanpa sistem batas, perilaku dan eksperimen mencari peluang yang kreatif
dapat menghabiskan sumber daya perusahaan. Sistem batas membuat eksplisit biaya yang
akan dikenakan pada peserta yang berkeliaran di luar batas untuk terlibat dalam perilaku
terlarang. Tabel 1 merangkum hubungan antara empat tuas kontrol dan strategi.

Interaksi Dinamis Kekuatan

Kontrol strategis tidak dicapai melalui pengukuran kinerja dan sistem kontrol yang
baru dan unik, tetapi melalui sistem keyakinan, sistem batas, sistem kontrol diagnostik, dan
sistem kontrol interaktif yang bekerja sama untuk mengontrol implementasi strategi yang
dimaksudkan dan pembentukan strategi yang muncul. Energi dinamis untuk mengendalikan
strategi berasal dari ketegangan yang melekat di antara dan di dalam sistem ini (lihat Gambar
2).
Dua dari sistem kontrol—sistem kepercayaan dan sistem kontrol interaktif
memotivasi peserta organisasi untuk mencari secara kreatif dan memperluas ruang peluang.
Sistem ini menciptakan motivasi intrinsik dengan menciptakan lingkungan informasi yang
positif yang mendorong berbagi informasi dan belajar. Sistem kepercayaan dan sistem
kontrol interaktif adalah sistem positif—yang dalam filosofi Cina. Dua sistem lainnya—
sistem batas dan sistem kontrol diagnostik—digunakan untuk membatasi perilaku pencarian
dan mengalokasikan perhatian yang langka. Sistem ini mengandalkan motivasi ekstrinsik
dengan memberikan tujuan eksplisit, penghargaan berbasis formula, dan batasan yang jelas
untuk mencari peluang. Sistem batas dan sistem kontrol diagnostik adalah sistem negatif—
yin yang berlawanan.

Seperti disebutkan sebelumnya, setiap sistem digunakan dengan cara yang berbeda
untuk meningkatkan perhatian manajemen yang langka dan memaksimalkan ROM. Sistem
kontrol diagnostik menghemat perhatian manajemen; sistem interaktif memperkuat perhatian
manajemen. Keyakinan dan sistem batas memastikan bahwa nilai-nilai inti dan aturan main
dipahami oleh semua orang dalam organisasi.
Kontrol strategis tercapai, oleh karena itu, ketika ketegangan antara inovasi kreatif
dan pencapaian tujuan yang dapat diprediksi diubah menjadi pertumbuhan yang
menguntungkan. Ketegangan ini menyiratkan bahwa manajer organisasi yang efektif harus
tahu bagaimana mencapai tingkat pembelajaran yang tinggi dan tingkat kontrol yang tinggi.
Tuas kontrol mampu mendamaikan ketegangan antara inovasi dan efisiensi. Sistem batas
sangat terbebani untuk dikendalikan dan dibatasi. Namun, mereka juga mencerminkan
pembelajaran, karena kesalahan masa lalu dan langkah taktis pesaing menentukan
penyesuaian perilaku bisnis dan batasan strategis. Sistem kontrol diagnostik dengan jelas
menekankan kontrol dan efisiensi, tetapi menetapkan tujuan, mengukur hasil, memperbaiki
varians, dan memberikan penghargaan melibatkan elemen inovasi dan pembelajaran. Ini
sebagian besar pembelajaran satu putaran, tetapi, kadang-kadang, pembelajaran dua putaran
terjadi
Sistem kontrol interaktif juga melibatkan kontrol dan pembelajaran, meskipun
pembelajaran dan inovasi mendominasi karena manajer senior menggunakan proses kontrol
interaktif sebagai katalis untuk memaksa organisasi memantau dinamika pasar yang berubah
dan memotivasi perdebatan tentang data, asumsi, dan rencana tindakan. Seiring waktu,
informasi dan pembelajaran yang dihasilkan oleh sistem kontrol interaktif dapat dimasukkan
ke dalam strategi dan tujuan yang dipantau oleh sistem kontrol diagnostik.
Tidak hanya ada interaksi kekuatan motivasi antara empat sistem, ada juga
ketegangan kekuatan motivasi dalam setiap sistem. Sistem batas, misalnya, didorong oleh
ancaman hukuman langsung dan keinginan bawaan untuk melakukan yang benar. Sistem
diagnostik dimotivasi oleh penghargaan ekonomi yang meningkatkan kekayaan dan
keinginan bawaan untuk mencapai dan diakui oleh orang lain. Sistem interaktif didukung
oleh intervensi pribadi manajer senior, serta keinginan bawaan peserta untuk berinovasi dan
berkreasi.
Untuk setiap peserta organisasi kapan saja, kekuatan penyeimbang sedang bekerja.
Ketegangan kreatif antara pembelajaran dan kontrol, antara bimbingan dan larangan, antara
motivasi dan paksaan, dan antara penghargaan dan hukuman menjadi yin dan yang—
kekuatan dinamis yang secara simultan mendorong stabilitas dan perubahan.