- karakteristik

https://tpsfood.id/wps/wp-content/uploads/2020/08/Layout-TPSF-2019-200804.pdf

- Corporate dan busnis strategy (swot dan porter analysis)

CHAPTER 2 – BASICS FOR SUCCESSFUL STRATEGY (BUKU

SIMONS WARNA OREN)

 STRATEGI PERUSAHAAN DAN STRATEGI BISNIS

Strategi perusahaan (Corporate Strategy) fokus pada kemana dan dimana perusahaan mau
“berkompetisi” atau “berbisnis” dan alokasi dari sumber daya perusahaan. Pertanyaan kyk
"Bisnis apa yang harus kita bersaing?" atau "Tingkat sumber daya apa yang harus kita
investasikan di seluruh portofolio bisnis kita?" adalah tipikal keputusan alokasi sumber daya
tingkat perusahaan.

Strategi bisnis (Business Strategy) berkaitan dengan cara bersaing di pasar produk yang
ditentukan.

Gambar 1 (DIATAS) menggambarkan perbedaan antara strategi perusahaan dan strategi bisnis.
Gambar 2  Proses formal untuk merumuskan dan menerapkan strategi bisnis dapat
digambarkna dalam hierarki bertingkat; menggambarkan bahwa sebuah misi mengarah pada
pembentukan strategi bisnis. Strategi bisnis nnti menentukan tujuan dan langkah-langkah
kinerja, dan, pada akhirnya, pola tindakan.

Sebelum mengembangkan strategi bisnis tertentu, manajer harus menganalisis dan memahami
(1) dinamika pasar yang kompetitif di industri mereka dan (2) sumber daya dan
kemampuan perusahaan mereka sendiri. Dengan demikian, tahap pertama analisis harus
menghubungkan kekuatan internal dan kelemahan perusahaan terhadap peluang eksternal dan
ancaman di pasar.

Tujuan dari analisis SWOT: menghubungkan kekuatan dan kelemahan perusahaan kembali ke
peluang dan ancaman industri. Hanya dengan begitu kita dapat memahami konteks di mana
strategi yang berhasil dapat dirumuskan.

 DINAMIKA PASAR YANG KOMPETITIF

Pertanyaan kyk apa sifat pasar? Siapa pesaing utama? Apa aturan permainannya? Seberapa besar
potensi keuntungan? harus dijawab oleh semua manajer saat mereka menciptakan keunggulan
kompetitif di pasar tertentu.
Analisis "fiveforces" menyediakan kerangka kerja yang berguna untuk menganalisis dinamika
kompetitif dari industri tertentu.

(1) pelanggan, (2) pemasok, (3) produk pengganti, (4) pendatang baru, dan (5) persaingan
kompetitif.

a. Pelanggan

• Siapa pelanggan kami? Berapa banyak yang masing-masing membeli dari kami? Apakah
mereka bersedia membeli lebih banyak? Dalam keadaan apa?

• Apakah ada pelanggan atau kelompok pelanggan yang sangat penting bagi kami?

• Bagaimana kita menarik bagi berbagai segmen pasar? Mengapa mereka membeli produk atau
layanan kami? Keuntungan apa yang ditawarkannya kepada mereka?

• Seberapa sensitif mereka terhadap harga? Untuk kualitas? Untuk layanan? Untuk faktor lain?

b. Pemasok

• Siapa pemasok utama kami? Berapa banyak yang kita beli dari masing-masing? Apakah kita
bersedia untuk membeli lebih atau kurang? Dalam keadaan apa?

• Apakah ada pemasok atau kelompok pemasok yang sangat penting bagi kami?

• Faktor pasokan apa yang penting bagi kami — kualitas, harga, keandalan, layanan, dan
sebagainya?

• Seberapa mahal bagi kita untuk beralih ke pemasok atau sumber alternatif?

c. Produk Pengganti

• Pengganti produk atau layanan kami apa yang ada di pasar?

• Bagaimana mereka berbeda dari penawaran kami dalam hal harga, kualitas, dan kinerja?
• Seberapa besar kemungkinan pelanggan kami untuk beralih ke produk atau layanan pesaing?

d. Pendatang Baru

• Apa hambatan untuk masuk untuk mencegah pesaing baru memasuki pasar kita?

• Seberapa kuat waralaba merek kami?

• Betapa sulitnya bagi pesaing baru untuk meniru cara kita melakukan bisnis?

e. Persaingan Kompetitif

• Apakah industri tumbuh atau menyusut?

• Apakah ada sedikit atau banyak pesaing?

• Apakah ada kelebihan kapasitas?

• Apa biaya peralihan untuk pelanggan yang mungkin mempertimbangkan pembelian barang dan
jasa dari perusahaan yang bersaing?

• Apa struktur kepemilikan perusahaan yang bersaing? Seberapa penting pasar kita untuk
masing-masing dari mereka?

Dari analsis ini, perusahaan bisa nentuin strategy. Tapi, untuk strategi yang berhasil, perusahaan
jga harus menilai kekuatan internal dan kelemahan bisnis. Perusahaan harus menganalisis
sumber daya dan kemampuan perusahaan.

- Strategy as 4Ps

STRATEGI 4 PS

Diatas udah dibahas tdi, (figure 2) analisis SWOT mempertimbangkan kekuatan (S), kelemahan
(W), peluang (O), dan ancaman (T) yang diciptakan oleh dinamika pasar yang kompetitif dan
sumber daya dan kemampuan khusus perusahaan. SWOT adalah latar belakang
pembentukan dan implementasi strategi bisnis. Selanjutnya, untuk merumuskan dan menerapkan
strategi secara efektif, kita harus memahami penerapan dari mission, bussines strategy,
performance goals & measurements, dan action (4 kotak di figure 2); penting untuk pengukuran
kinerja dan teknik kontrol yang dikembangkan nanti. Di bagian ini, kita menganalisis strategi
dari empat sudut yang berbeda ini: strategi sebagai perspektif (perspective), strategi sebagai
posisi (positions), strategi sebagai rencana (plan), dan strategi sebagai pola tindakan (pattern
of actions).

1. Membuat Misi—Strategi sebagai Perspektif

Misi adalah titik awal untuk analisis perumusan & implementasi strategi bisnis. Misi merujuk
pada tujuan dan alasan terbentuknya bisnis.

Misi yang baik: memberi inspirasi dan arahan untuk bisnis kedepannya.

Contohnya Sony Corporation, didirikan pada tahun 1945 dengan tujuan berikut:

• Untuk membangun tempat kerja di mana insinyur dapat merasakan sukacita inovasi
teknologi, menyadari misi mereka kepada masyarakat, dan bekerja sepenuh hati.

• Untuk mengejar kegiatan dinamis dalam teknologi dan produksi untuk rekonstruksi
Jepang dan peningkatan budaya bangsa.

• Menerapkan teknologi canggih pada kehidupan masyarakat umum.

Misi Sony dimaksudkan untuk menginspirasi karyawan untuk upaya patriotik dan
membuat setiap karyawan bangga dengan hubungannya dengan perusahaan dan nilai-
nilainya.

Misi ditulis dalam dokumen formal yang dikenal sebagai mission statements

 mengkomunikasikan nilai-nilai inti bisnis; untuk mengkomunikasikan tujuan yang lebih besar
dari organisasi dan memotivasi pekerja/anggota.

Perhatikan bahwa dalam contoh Sony dan Johnson & Johnson — serta misi sebagian besar
perusahaan highperformance — memaksimalkan keuntungan bukanlah alasan utama untuk
eksistensi. Tentu saja, setiap perusahaan harus mendapatkan keuntungan — sama seperti kita
masing-masing membutuhkan oksigen dan air untuk bertahan hidup. Namun, bernapas dan
memuaskan dahaga kita bukanlah tujuan utama di mana kita mendefinisikan keberadaan manusia
kita. Seperti keuntungan, mereka diperlukan, tetapi tidak cukup sbg kondisi untuk sukses.

Misi perusahaan membatu menyampaikan tujuan perusahaan dari berbagai perspektif aktivitas
bisnis. Mission statement menjadi guidepost buat karyawaan/pekerja ngerti gmn respon
perusahaan terhadap opportunities yang ada. Di masing-masing perusahaan ini, keseluruhan
perspektif frames peluang yang dikejar manajer dan jenis keputusan yang mereka buat ketika
dihadapkan dengan pilihan.

2. Memilih Cara Bersaing - Strategi sebagai Posisi

Strategi sebagai posisi adalah tentang bagaimana perusahaan menempatkan posisinya di

pasar. Posisi mungkin terkait dengan citra, produk, atau merek perusahaan, relatif terhadap pesaing.
Dengan misi bisnis yang sebagai awalan dalam merumuskan strategi, langkah selanjutnya adalah
fokus pada dua pertanyaan kunci tentang posisi bisnis di pasar kompetitifnya:

1. Bagaimana kita menciptakan nilai bagi pelanggan kami?

2. bagaimana kita membedakan produk dan layanan kita dari produk dan layanan pesaing
kita.

Manajer perusahaan pesaing mungkin menjawab pertanyaan ini dengan cara yang sangat
berbeda. Beberapa perusahaan mungkin memilih untuk menciptakan nilai dengan menawarkan
barang dan jasa mereka dengan biaya rendah, berharap dapat menarik pelanggan yang sensitif
terhadap harga; perusahaan lain mungkin bersaing dengan membedakan produk dan layanan
mereka dengan cara yang menambah manfaat unik bagi pelanggan, atau dengan menyesuaikan
penawaran produk untuk menanggapi kebutuhan khusus segmen pelanggan tertentu.

Dalam industri reksa dana, misalnya, Fidelity Investments memiih cara bersaing nya dengan cara
membedakan dirinya dengan menyediakan layanan tingkat tinggi dan pengembalian investasi
yang sangat baik atas dana yang dikelola secara aktif. Kemampuan manajer investasi untuk
mengungguli indeks pasar sangat penting untuk strategi diferensiasinya. Karena sejarah
pengembalian yang lebih tinggi dan tingkat layanan yang tinggi, membuat banyak pelanggan
yang bersedia membayar Fidelity dengan biaya yang lebih tinggi daripada beberapa pesaing lain
dalam industri. Sebaliknya, Vanguard Mutual Funds bersaing berdasarkan harga dan menarik
pelanggannya dengan menawarkan biaya manajemen serendah mungkin. Vanguard tidak
mencoba untuk mengungguli pasar, tetapi sebagai gantinya mengkhususkan diri pada dana
indeks yang mencerminkan naik turunnya pasar saham. Terakhir, beberapa reksa dana khusus
menargetkan penawaran mereka hanya pada kelompok pelanggan tertentu, seperti dana
Penghasilan Guru dan Anuitas, yang menyesuaikan layanannya dengan dana pensiun perguruan
tinggi.

Perspektif dan Posisi di British Petroleum

John Browne, CEO British Petroleum, menjelaskan aspek-aspek kunci untuk sukses dalam
menjalankan bisnisnya yaitu Bisnis harus memiliki tujuan yang jelas. Tujuan yang jelas
memungkinkan perusahaan untuk memfokuskan upaya pembelajarannya untuk meningkatkan
keunggulan kompetitifnya. Apa yang John maksud dengan tujuan? Tujuan John sebagai CEO
British Petroleum adalah siapa dan apa yang membuat mereka berbeda. Itulah yang ingin dicapai
sebagai perusahaan, dan apa yang ingin mereka lakukan untuk mencapainya. Mereka hanya
berada dalam empat komponen bisnis energi: eksplorasi dan produksi minyak dan gas;
pemurnian dan pemasaran; petrokimia; dan fotovoltaik, atau surya. Mereka adalah perusahaan
publik yang harus bersaing memperebutkan modal, yang berarti mereka harus memberikan
pengembalian kompetitif kepada pemegang saham. Namun, dalam mengejar kinerja yang luar
biasa dan pertumbuhan yang berkelanjutan, ada batasan finansial tertentu yang tidak akan
mereka langgar dan nilai-nilai yang tidak akan dilanggar. Nilai-nilai itu menyangkut etika;
kesehatan, keselamatan, dan lingkungan, serta cara mereka memperlakukan karyawan, dan
hubungan eksternal.

3. Menetapkan Sasaran Kinerja—Strategi sebagai Rencana

Setelah menentukan misi dan posisi strategis yang diinginkan untuk bisnis, penyusunan
rencana dan tujuan digunakan sbg:

- Sarana komunikasi strategi bisnis kepada perusahaan

- Koordinasi kepada sumber daya agar memastikan strategi dapat dicapai.
Rencana dan tujuan dapat digunakan untuk mengkomunikasikan strategi dan
mengkoordinasikan tindakan.

Tujuan adalah hasil yang ingin dicapai manajemen dalam menerapkan strategi bisnis.

Contoh sasaran untuk Boston Retail dapat mencakup:

• meningkatkan pangsa pasar

• buka toko baru

• meluncurkan lini produk baru

• mengurangi pengeluaran

• mengembangkan kemampuan teknologi informasi

• meningkatkan kepuasan pelanggan

Namun, tujuan menjadi dapat dilakukan hanya ketika kerangka waktu dan indikator
kuantitatif keberhasilan ditambahkan. Tanpa indikator kinerja dan kerangka waktu, manajer
tidak dapat melacak kemajuan dan mengevaluasi keberhasilan mereka dalam mencapai tujuan.

Misalnya, untuk dapat ditindaklanjuti, sasaran kinerja yang tercantum di atas dapat ditulis ulang
sebagai berikut:

• meningkatkan pangsa pasar sebesar 4% dalam waktu 18 bulan

• buka dua toko baru selama setahun ke depan

• meluncurkan lini produk baru pada tanggal 1 Juli

• mengurangi pengeluaran sebesar 5% selama setahun ke depan

• menginstal sistem inventaris otomatis baru dalam enam bulan ke depan

• meningkatkan kepuasan pelanggan sebesar 12%

Persyaratan akhir untuk komunikasi dan implementasi tujuan yang efektif adalah ukuran atau
skala; digunakan oleh manajer untuk memantau kemajuan menuju tujuan ini. Misalnya, ketika
mengendarai mobil Anda dalam perjalanan panjang, Anda dapat menetapkan tujuan untuk
mencakup 100 mil lebih sebelum berhenti untuk bensin. Namun, tanpa odometer dan pengukur
bahan bakar, Anda tidak memiliki cara untuk melacak keberhasilan Anda dalam mencapai tujuan
itu. Langkah-langkah sama pentingnya untuk setiap bisnis. Untuk tujuan dan tujuan bisnis yang
tercantum di atas, kami dapat mengukur:

• jumlah unit produk yang dikirim

• jumlah pembukaan toko baru

• jumlah peluncuran produk baru

• tingkat pengeluaran dalam dolar

• peringkat kepuasan pelanggan pada skala 1 hingga 10

Rencana dapat digunakan untuk mengkomunikasikan strategi, menetapkan tujuan, dan

mengoordinasikan sumber daya.

Feedback & Adjustment—Strategi sebagai Pola dalam Tindakan

Perumusan strategi dapat muncul dari aksi; strategi memang dapat dirancang dari awal mula,
tetapi ide baru sesuai dengan kondisi dari penerapan dapat menemukan kesempatan baru. Tidak
semua strategi yang berhasil direncanakan. Banyak yang muncul secara spontan.

Dengan demikian, strategi dapat direncanakan — seperti yang telah kita bahas panjang lebar
dalam analisis strategi kita sebagai posisi dan rencana — tetapi juga dapat muncul dengan cara
yang tidak terduga dan tidak terduga.

Di Boston Retail, keputusan untuk fokus pada mahasiswa tidak direncanakan. Toko pertama
perusahaan ini menyediakan berbagai macam barang dagangan: pakaian untuk pria dan wanita,
serta bermacam-macam barang-barang rumah tangga. Namun, mahasiswa perempuan yang
bekerja di toko menarik teman-teman yang menikmati mencampur aksesoris fashion yang tidak
biasa untuk membuat pernyataan berani. Seiring waktu, toko ini dikenal di kalangan wanita
perguruan tinggi lokal sebagai sumber aksesoris fashion yang unik. Tanpa banyak forethought
oleh pemilik, volume dalam kategori ini tumbuh terus. Pada waktunya, keputusan dibuat oleh
pemilik / presiden untuk mengkhususkan diri dalam ceruk mode perguruan tinggi dan
menghilangkan lini produk lainnya. Mereplikasi formula ini, bisnis makmur dan toko tambahan
dibuka.

Misalnya, pada tahun 1980-an, Intel Corporation mengubah strateginya dari produsen memori
komputer komoditas menjadi produsen mikroprosesor bernilai tambah tinggi. Perubahan ini
tidak direncanakan dari atas; sebaliknya didorong oleh manajer tingkat menengah dan orang-
orang operasi yang membuat keputusan sehari-hari yang bertujuan untuk memaksimalkan nilai
kapasitas produksi yang langka. Namun, manajer top siap untuk belajar. Mereka waspada
terhadap perubahan pola dalam bisnis dan mampu merangkul strategi baru ketika terbukti dari
tindakan karyawan tingkat bawah bahwa pendekatan baru ini dapat membuka jalur yang
menguntungkan untuk masa depan.

Untuk menangkap manfaat strategi yang muncul, manajer harus meningkatkan kemampuan
organisasi untuk memantau perubahan lingkungannya dan menyesuaikan proses, produk, dan
layanannya untuk memanfaatkan perubahan tersebut. Mereka harus menggunakan sistem
pengukuran dan kontrol kinerja mereka untuk mendorong karyawan untuk terus berinovasi dan
mencari tanda-tanda perubahan dalam bisnis. Manajer harus mendorong karyawan untuk
bereksperimen, menemukan peluang baru, dan menguji ide-ide baru. Dan, mungkin yang paling
penting, mereka harus memastikan bahwa pengukuran kinerja dan sistem kontrol menciptakan
saluran komunikasi yang efektif untuk memindahkan informasi ini ke atas garis dari karyawan
ke manajer senior di kantor pusat. Feedback menjadi penting untuk belajar: memungkinkan
manajer untuk menyempurnakan dan, kadang-kadang, secara radikal mengubah strategi bisnis
mereka.

KESIMPULAN
Menerapkan strategi membutuhkan kemampuan untuk melakukan analisis SWOT terhadap
dinamika pasar dan kemampuan internal. Manajer harus dapat mengontrol berbagai dimensi
strategi yang tercermin dalam empat Ps implementasi strategi

Strategi sebagai perspektif  Cita-cita, nilai, dan sejarah harus dijalin bersama ke dalam
perspektif keseluruhan yang menyediakan lensa untuk melihat peluang yang mengelilingi bisnis.

Strategi sebagai Positions  Five-foces analysis untuk mengerti konsumen, supplier, produk,
dan kompetitor. Perusahaan bs tau gmn mereka mau create value buat konsumen, dari
harga/diferensiasi/kualitas/jasa dll

Strategi sebagai plan  Stlh ada strategi, manajer hrs siapin tools untuk implementasinya. Siapin
gmn rencananya, gmn mengkomunikasikan tujuannya, koordinasi sumber daya, memotivasi
pekerja, dan memantau implementasinya.

Strategi sebagai pattern on action  Untuk bs bertahan dlm jangka pnjng, perusahaan hrs trs
memantau perkembangan pasarnya, ada yg berubah dr konsumennya atau kompetitornya ato ga.
Hrs bs menyesuaikan, beradaptasi dan bljr dr pengalaman yg bs dijadiin pembelajaran

- Levers of Control

- Action, People and Cultural Control Systems

https://core.ac.uk/download/pdf/16508512.pdf