KEPEMIMPINAN

“Kepemimpinan Tim dan Kelompok Keputusan”

Dosen Pengampu: Dr. I Made Artha Wibawa, S.E.,M.M.

Oleh :

Ni Made Uri Rahayu Melastiani (1807521005) (80)

Kadek Leon Saputra (1807521127) (80)
Ida Bagus Wiwekananda (1807521140) (80)
Viere Ekadewi Reggina (1807521156) (80)
Kadek Dwi Supriyatna (1807521170) (80)

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS UDAYANA
2020
 PEMBAHASAN

1.1 PERBEDAAN TIM DAN KELOMPOK

Kelompok dan Tim adalah dua konsep berbeda. Kelompok atau group
didefinisikan sebagai 2 atau lebih individu yang saling bergantung dan
bekerjasama, yang secara bersama berupaya mencapai tujuan bersama.
Kelompok kerja (work group) adalah kelompok yang berinteraksi utamanya untuk
saling berbagi informasi untuk membuat keputusan guna membantu satu sama
lain dalam hal wilayah kewenangannya masing-masing. Kelompok kerja tidak
memiliki kebutuhan ataupun kesempatan guna terlibat di dalam kerja kolektif yang
memerlukan upaya gabungan. Akibatnya, kinerja mereka sekadar totalitas
kontribusi dari seluruh individu anggota kelompok. Tidak ada sinergi positif yang
menciptakan tingkat kinerja keseluruhan yang lebih besar ketimbang totalitas input
yang mereka berikan. Sementara itu, Tim Kerja mengembangkan sinergi positif
melalui upaya yang terkoordinasi. Upaya individual mereka menghasilkan suatu
tingkat kinerja yang lebih besar ketimbang totalitas input para individunya.
Tim yang semakin berkembang dalam banyak organisasi memberikan
tanggung jawab yang lebih besar untuk aktivitas penting kepada sejumlah tim.
Dalam banyak kasus, tim-tim ini diberdayakan untuk membuat keputusan secara
kolektif yang dilakukan sebelumnya oleh para manajer individu. Dengan semakin
meningkatnya penggunaan tim, terdapat pula peningkatan penelitian tentang
kepemimpinan dalam tim. Kebanyakan organisasi memiliki sub unit kecil
(departemen, seksi) yang melakukan tugas fungsi (produksi, penjualan, operasi,
akuntansi, penenlitian, dll) dibawah pengawasan dari manajer yang ditunjuk.
Dalam sub unit ini, para anggotanya melakukan pekerjaan yang sama, tetapi
mereka tidak saling tergantung dan hanya membutuhkan sedikit koordinasi. Jenis
unit pekerjaan tersebut terkadang disebut dengan “kelompok kolegial” karena
rendahnya derajat interpendensi peran dikalangan anggotanya.
Kata tim sendiri mengacu pada gugus tugas yang kecil dengan anggotanya
yang memiliki tujuan yang sama, peran yang saling ketergantungan, dan
keterampilan yang saling melengakapi. Teori kepemimpinan dalam hubungan dua
pihak juga berguna untuk menjelaskan kepemimpinan dalam kelompok kolegial,
tetapi dalam tim yang berinteraksi dibutuhkan beberapa proses kepemimpinan
tambahan untuk menjelaskan kinerja tim. Proses tersebut amatlah rumit kalau
terdapat banyak kepemimpinan bersama yang terjadi di kalangan anggota tim.

1.2 KINERJA TIM

1.2.1 Faktor Penentu kinerja Tim
Sejumlah pakar telah mengusulkan model kinerja tim (Gladstein, 1984;
Hackman, Brousseau,& Weiss,1987; Hewett, O‟Brien,&Hornik, 1974;
McGrarth,1884;O‟Brien&Kabanoff,1981;Pearce&Ravlin,1987;Shiflett,1979;Woffor
d,1982;Zaccaro,Rittman,& Marks,2001).
a. Komitmen atas Tujuan Bersama
Komitmen terhadap tugas lebih tinggi ketika tim mempertimbangkan tujuan
yang bernilai bagi upaya mereka. Peran kepemimpinan yang penting dalam tim
adalah untuk memastikan bahwa semua anggota sangat setia dan bersedia
memeberikan upaya maksimal guna melaksanakan misi tim secara sukses. Visi
yang dimiliki oleh semua anggota dan keyakinan tim (kapasita diri) yang kuat
memfasilitasi jerja tim (Pearce&Ensley,2004). Perilaku kepemimpinan yang sangat
relevan untuk meningkatkan kimitmen anggtota terhadap tujuan bersama
mencakup artikulasi visi yang menarik tentang apa yang bisa dicapai oleh tim
tersebut, dengan menggambarkan tugas dalam cara yang menghubungkan tugas
itu ke nilai dan prinsip anggota, menjelaskan mengapa proyek atau tugas itu
penting, melibatkan anggota dalam merencanakan strategi untuk mencapai tujuan
itu, dan memberdayakan anggota guna menemukan solusi kreatif atas masalah
yang ada.
b. Model Mental Bersama yang Akurat
Cara seseorang melihat sifat dan penyebab masalah serta kemungkinan solusi
yang ada disebut “model mental” (Cannon-Bowers,salas,&Converse,1993).
Pemimpin dapat membantu anggota mengidentifikasi asumsi mereka tentang
hubungan sebab-akibat, menentukan cara untuk menilai keakuratan asumsi-
asumsi ini, dan bersama-sama mengembangkan model mental yang lebih akurat.
Cara untuk meningkatkan pemahaman dan kesepakatan tentang penyebab
masalah solusi serta metode untuk meningkatkan kinerja mencakup mengadakan
pertemuan untuk membahas anggapan dan keyakinan anggota dan
mengidentifikasi bukti pendukung , memeriksa publikasi yang relevan tentang
subjek, menerapkan ukuran proses tim dan determinan kinerja yang lebih akurat,
melakukan percobaan terkontrol untuk menilai hubungan sebab-akibat, melakukan
tinjauan afteraktif untuk meningkatkan pembelajaran dari pengalaman.
c. Keterampilan Anggota dan Kejelasan Peran
Kinerja tim akan lebih tinggi ketika anggota memiliki pengetahuan dan
keterampilan yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan, dan mereka mengerti
apa yang harus dilakukan, bagaimana melakukannya, dan kapan harus dilakukan.
Pada waktu yang tepat dalam siklus kinerja, para pemimpin dapat menilai
keterampilan saat ini anggota untuk mengenali kebutuhan pelatihan, memberikan
umpan balik dan pelatihan yang membangun, dan mengatur bagi anggota untuk
menerima instruksi yang diperlukan dengan cara lain (misal, dari anggota yang
lebih berpengalaman, atau lokakarya dan kursus).
d. Organisasi dan Koordinasi Internal
Kinerja tim tidak hanya bergantung pada motivasi dan keterampilan anggota,
tetapi juga bagaimana anggota diatur untuk menggunakan keterampilan mereka.
Desain peran kerja dan penugasan orang-orang kepada mereka menentukan
seberapa efisien tim melakukan pekerjaannya. Kinerja akan menderita jika tim
memiliki orang-orang berbakat tetapi mereka diberi tugas yang ketrampilannya
tidak tidak sesuai atau jika tim menggunakan strategi kinerja yang tidak konsisten
dengan keterampilan anggota. Kinerja tim juga tergantung pada sejauh mana
kegiatan interdependen dari anggota yang berbeda saling konsisten danselaras.
Koordinasi tingkat tinggi sangat penting ketika tim melakukan tugas yang rumit di
bawah kondisi yang berubah dengan cepat.
e. Kondisi eksternal
Kinerja tim juga bergantung pada penyesuaian aktivitas mereka yang
konsisten dengan aktivitas unit yang saling terkait, baik di dalam maupun diluar
organisasi. Koordinasi eksternal membutuhkan informasi yang tepat waktu dan
akurat tentang kebutuhan klien dan peristiwa diluar organisasi yang memengaruhi
kerja tim. Banyak jenis perilaku kepemimpinan yang cocok untuk meningkatkan
koordinasi eksternal dan adaptasi eksternal.
f. Sumber Daya dan Dukungan Politis
Kinerja kelompok juga tergantung pada tersedianya informasi, sumber daya,
dan dukungan politis yang penting untuk dapat melakukan pekerjaan tersebut
(Durskat&Wheeler,2003;Peters,O‟Connor,Eulberg,&Rudolf,1980;Peters,O‟Coono
r, &Eulberg,1985;Tesluk&Mathieu,1999). Sumber daya yang relevan mencakup
dana yang dianggarkan, peralatan dan perlengkapan, perlengkapan dan material,
serta fasilitas. Perilaku kepemimpinan yang sesuai untuk mendapatkan sumber
daya yang diperlukan dari pihak luar mencakup perencanaan sumber daya yang
diperlukan untuk proyek atau aktivitas khusus, mempersiapkan anggaran dan
melakukan rapat singkat dengan penyedia utuk memastikan permintaan, melobi
atasan untuk memeberikan sumber daya tambahan, memengaruhi atasan untuk
melakukan otoritasi penggunaan peralatan, perlengkapan atau material,
mempromosikan dan mempertahankan reputasi tim dihadapan atasan,
membangun hubungan yang kooperatif dengan pihak luar yang merupakan
sumber penting, dan menegosiasikan kesepakatan yang menguntungkan dengan
para pemasok dan vendor.
g. Rasa Saling Percaya dan Kerja Sama
Bahkan tim yang cakap dan sangat terorganisir bisa gagal dalam
melaksanakan misinya kecuali adanya kerja sama tim dan rasa saling percaya
tingkat tinggi diantara anggotanya. Ketika peran anggota saling bergantung,
penting mereka berbagi informasi dan sumber daya serta saling membantu. Kerja
sama juga penting ketika misi membutuhkan anggota untuk beerja sama secara
intensif oada periode waktu yang lama di bawah kondisi yang penuh tekanan.
h. Daya Kemampuan (Efficacy) dan Potensi Kolektif
Komitmen anggota sebagian bergantung pada keyakinan bersama anggota ini
dibawah tim mampu melaksanakan secara sukses misinya dan mencapai tujuan
tugastertentu(Bandura,2000;Guzzo,Yost,Campbell&Shea,1993;Pearce,Gallagher
,Ensley,2002).
Keyakinan bersama ini disebut „daya kemampuan” atau “potensi kolektif”.
Daya kemampuan diri kemungkinan lebih tinggi untuk tim dengan keterampilan
anggota yang kuat, rasa saling percaya dan kerja sama yang tinggi, sumber daya
yang banyak, dan strategi kinerja yang relevan. Keberhasilan sebelumnya dapat
meningkatkan daya kemampuan kolektif, yang pada akhirnya bisa meningkatkan
kinerja tim selanjutnya.
1.3 PEMBENTUKAN TIM
1.3.1 Penerapan : Panduan untuk Pembentukan Tim
Tujuan pembentukan tim adalah meningkatkan kekompakan, saling bekerja
sama, dan identifikasi kelompok (Dyer, 1997). Hasil penelitian mengenai pengaruh
dari pembentukan adalah bercampur, tetapi penelitian itu menyatakan bahwa
aktivitas pembentukan tim dapat menguntungkan bahwa beberapa kondisi
(Sundstrom et al, 1990; Tannenbaum, Beard & Salas, 1992). Kebanyakan literatur
pembentukan tim menjelaskan intervensi sekala besar yang dilakukan oleh
fasilitator eksternal, namun, pemimpin tim juga dapat melakukan banyak hal untuk
meningkatkan kekompakan dan kerja sama anggota, dua sasaran umum
intervensi pembentukan tim. Pedoman berdasarkan pada penelitian, teori, dan
wawasan praktisi yang mengembangkan prosedur pembangunan tim yang dapat
diterapkan sendiri atau dalam banyak kombinasi yang sesuai untuk situasi yang
ada (lihat pada Tabel 11-8).
1. Tekanan kepentingan dan nilai Bersama
Identifikasi kolektif dengan kelompok lebih kuat ketika anggota sepakat
tentang tujuan, nilai, prioritas, strategi, dan kebutuhan untuk kerja sama.
Pemimpin seharusnya menekankan kepentingan bersama,
mengidentifikasi tujuan bersama, dan menjelaskan mengapa kerja sama
penting untuk mencapai hal tersebut.
Tabel 11-8 Pedoman Pembentukan Tim
 Tekankan kepetingan dan nilai Bersama
 Gunakan upacara dan ritual
 Gunakan symbol untuk mengembangakan identifikasi dengan
kelompok
 Dorong dan memfasilitasi interaksi social
 Beritahu orang mengenai aktivitas dan keberhasilan kelompok
 Lakukan analisis proses
 Lakukan sesi pengaturan
 Tingkatkan insentif untuk saling kerja sama
2. Gunakan upacara dan ritual
Upacara dan ritual dapat digunakan untuk mengingatkan identifikasi
dengan kelompok dan membuat keanggotaan terlihat menjadi amat
khusus. Ritual awal digunkan untuk melantik anggota baru ke dalam
kelompok tertentu, dan ritual pension digunakan untuk
merasakankeberhasilan khusus untuk menandai hari jadi peristiwa khusus
dalam sejarah kelompok itu. Ritual dan upacara amat efektif untuk
menekankan nilai dan tradisi kelompok.
3. Gunakan symbol untuk mengembangkan identifikasi dengan kelompok
Symbol identifikasi kelompok seperti nama tim, slogan, logo, lencana, dan
emblem dapat diperlihatkan pada bendera, spanduk, pakian, atau
perhiasan. Bahkan jenis atau warna tertentu pakaian dapat menunjukkan
keanggotan kelompok, seperti dalam kasus banyak gang di perkotaan.
Symbol dapat jadi sangat efektif membantuk menciptakan dentitas terpisah
tim tertentu. Identifikasi kelompok diperkuat saat para anggotanya sepakat
mengenakan atau memperllihatkan symbol keanggotaannya.
4. Dorong dan fasilitasi interaksi social
Perkembngan kelompok kohesif akan lebih dimungkinkan jika para
anggotanya salig mengenal secara pribadi dan merasa puas berinteraksi
sesara social. Satu cara untuk memudahkan interaksi social yang
menyenagkan adalah melakukan aktivitas social secara periodic seperti
makan malam, makan siang, dan pesta. Berbagai jenis perjalan keluar
dapat digunakan un tuk memudahkan interaksi social (misalnya, Bersama
– sama pergi ke acara olahraga atau konser, atau berkemah ata jeram).
Saat anggota kelompok bekerja dalam fasilitas yang sama, interaksi sosial
dapat ditingkatkan dengan memberi ruang bagi kelompok itu untuk
digunakan sebagai tempat rapat dan sntirahat minum kopi. Ruang itu dapat
dihias dengan symbol keberhasilan kelompok,pernyataan nilainya, dan
bagan yang memperlihatkan kemajuan dalam mencapai tujuan kelompok.
5. Beritahu orang mengenai aktivitas dan keberhasilan kelompok
Orang cenderung merasa tersaing dan tidak dihargai ketika mereka
menerima sedikit informasi mengenai rencna, aktivitas dan keberhasilan
tim atau departemen mereka. Amat penting untuk memberitahukan kepada
 para anggota mengenai hal ini dan menjelakan bagaimana pekerjaan
mereka berkontribusi terhadap keberhasilan misi tersebut.
6. Lakukan sesi analisi proses
Sesi analisis proses melibatkan diskusi terbuka dan terus terang mengenai
hubungan antar pribadi dan proses kelompok dan upaya membuat
kelompok semakin lebih baik. Satu pendekatan adalah meminta setiap
orang untuk menyarankan cara membuat kelompok itu menjadi lebih
efektif. Usulan ini harus berfokus pada bagaimana para anggota
berkomunikasi, bekerja Bersama, membuat keputusan, dan
menyelesaikan perselisihan, bukan berfokus pada aspek teknis pekerjaan
itu. Pendekatan serupa adalah meminta setiap anggota menjelaskan apa
yang dapat dilakukan anggota lainnya agar membuat perannya dalam
kelompok itu menjadi lebih mudaah. Diskusi itu harus menghasilkan daftar
usulan yang konkret untuk meningkatkan hubungan kerja. Rapat tindak
lajut dapat digunakan untuk membuat rencana kemajuan dalam
menerapkan usulan tersebut. Biasanya lebih baik bila memiliki fasilitator
terlatih untuk melakukan sesi analisis proses bukannya hanya pemimpin
tim. Mendiskusikan hubungan antarpribadi adalah lebih sulit daripada
mendiskusikan prosedur kerj, dan membutuhkan keteampilan yang cukup
besar untuk melakukan jenis sesi ini. Pemimpin tim tanpa pelatihan dalam
konsultasi proses dapat menyebabkan hubungan tim menjadi buruk
bukannya baik. Fasilitator dari luar akan lebih objektif dan tidak memihak,
yang amat penting jika pemimpin itu berkontribusi pada kesulitan kelompok
itu dalam bekerja sama.
7. Lakukan sesi pengaturan
Hanya ada sedikit rasa saling mempercayai dan penerimaan antar orang
yang saling memiliki stereotip dan pengakuan negative. Stereotip negative
adalah hal umum dalam tim dengan anggota memiliki perbedaan yang
tajam mengenai masalah tugas. Sebagai contoh, seseorang yang berada
di pihak yang berbeda mengenai masalah tertentu dipandang sebagai tidak
wajar, egois, penuh tipu daya, tidak sensitive, atau tidak cerdas.
Pengakuan pribadi cenderung untuk bertahan,bahkan saat tidak benar,
dan pengakuan itu dapat menjadi ramalan yang terbukti dengan sendirinya.
Biasanya, orang memerhatikan bukti yang meyakinkan mengenai stereotip
 dan pengakuan, lebih dari bukti yang tidak meyakinkan. Tindakan yang
didasarkan pada pengekuan yang salah mengenai sesorang dapat
mendatangkan reaksi yang kelihatannya menguatkan pengekuan itu.
Tujuan sesi pengaturan adalah meningkatkan pemahaman Bersama di
antara anggota tim (Mintchell, 1986).
8. Tingkat insentif untuk saling kerja sama
Insentif yang didasarkan pada kinerja individu akan mendorong para
anggota tim untuk saling bersaing, sedangkan insentif yang didasarkan
pada kinerja kelompok mendorong kerja sama. Satu cara untuk
meningkatkan kekompakan dan identifikasi tim dengan menekankan sentif
formal seperti bonus yang didasarkan pada perbikan kinerja tim. Cara
lainnya adalah dengan menggunakan penghargaan spontan dan informal
untuk menekankan pentingnya layanan sebagai tim. Sebagai contoh,
khususnya yang melibatkan kerja lembur atau kerja saat akhir pekn.
Adakanlah pesta perayaan khusus bagi para anggota tin dan keluarga
mereka setelah itu mencapai tujuan penting.

1.4 PENGAMBILAN KEPUTUSAN KELOMPOK

Kelompok sering digunakan untuk menyelesaikan masalah dan membuat
keputusan organisasi. Adapun keuntungan potensial jika keputusan dibuat tidak
hanya oleh pemimpinnya saja, kelompok memiliki pengetahuan yang lebih relevan
dapat digabungkan untuk meningkatkan kualitas keputusan, partisipatif aktif akan
pemahaman anggota akan keputusan tersebut dan bagaimana komitmen anggota
untuk menerapkannya. Pada sisi negatifnya, keputusan kelompok biasanya
memakan waktu yang lebih lama, para anggota mungkin tidak mampu mencapai
kesepakatan jika mereka memiliki tujuan yang bertentangan, dan masalah proses
mungkin merendahkan kualitas keputusan tersebut.
1.4.1 Faktor Penentu Proses Kelompok
Proses kelompok dipengaruhi oleh beberapa karakteristik kelompok atau tim itu
(Guzzo 1992; Hackman, 1992). Tiap-tiap karakteristik akan dijelaskan secara
singkat
1. Ukuran Kelompok. Kelompok yang besar mungkin memiliki informasi
yang lebih banyak dan ragam perspektif yang lebih luas mengenai
masalah tertentu, dan terdapat lebih banyak kesempatan untuk melibatkan
 semua pihak yang akan terpengaruh oleh keputusan tertentu. Namun,
saat jumlah anggotanya bertambah, komunikasi menjadi lebih sulit, waktu
yang tersedia bagi tiap-tiap orang untuk berbicara semakin sedikit,
kemungkinan terjadinya faksi akan makin besar, dan lebih sulit mencapai
konsensus (Hill, 1982; Shull, Delbecq & Cummings, 1970)
2. Perbedaan Status. Perbedaan yang besar status anggota dapat
menghalangi pertukaran informasi dan evaluasi ide yang akurat. Para
anggota yang berstatus rendah biasanya segan mengkritik atau tidak
setuju dengan anggota yang berstatus tinggi. Selanjutnya, ide dan opini
anggota yang berstatus tinggi memiliki pengaruh yang lebih besar dan
cenderung dievaluasi secara lebih detail, bahkan saat dasar dari status
mereka tidak relevan dengan masalah keputusan itu (Berger, Cohen
&Zelditch, 1972; Harvey, 1953).
3. Kekompakan. Rasa saling mengasihi antar anggota dan daya tarik
terhadap kelompok adalah faktor penentu penting atas proses kelompok,
tetapi kekompakan yang tinggi dapat menjadi berkat campuran. Kelompok
orang yang kohesif yang memiliki nilai dan sikap yang serupa akan lebih
mungkin sepakat atas keputusan tertentu, tetapi para anggota cenderung
terlalu cepat setuju tanpa evaluasi yang lengkap dan objektif atas
beberapa alternatif. Para anggota kelompok yang kohesif tidak terlalu
bersedia mendapatkan risiko penolakan sosial karena mempertanyakan
sudut pandang mayoritas atau menyajikan opini yang berbeda. Kelompok
itu berusaha memelihara ilusi keharmonisan internal dengan menghindari
ketidaksepakatan yang dinyatakan secara terbuka. Para anggota
mengembangkan ilusi kekebalan, dan kelompok kemungkinan terlalu
yakin akan kemungkinan keberhasilan rangkaian tindakan yang berisiko.
Selanjutnya, ilusi kelompok itu mengenai superioritas moral akan
memudahkan mereka membenarkan rangkaian tindakan yang normalnya
dianggap tidak etis oleh tiap-tiap anggota.
4. Keberagaman Anggota. Sejauh mana para anggota bervariasi
kepribadian, karakter demografi (misalnya, umur, jenis kelamin, identitas
etnis, pendidikan), dan spesialisasi fungsinya memiliki implikasi bagi
proses kelompok dan hasilnya (Triandis, Kurowski, & Watson, Kumar, &
Michaelsen, 1993). Kelompok yang anggotanya beragam mungkin
 menjadi tidak terlalu kompak, karena orang cenderung tidak dapat
menerima orang yang memiliki keyakinan, nilai, dan tradisi yang berbeda.
Keragaman juga dapat menghalangi komunikasi ketika para anggota
menggunakan Bahasa, jargon atau kriteria yang berbeda adapun sisi
positifnya, dengan memiliki yang memiliki perspektif, pengalaman dan
pengetahuan yang berbeda dapat menghasilkan solusi masalah yang
lebih kreatif. Lebih mudah mengubah keragaman menjadi pemecahan
masalah yang kooperatif saat para anggota amat saling tergantung untuk
pencapaian tujuan bersama yang penting, tetapi mewujudkannya
merupakan tantangan besar bagi kepemimpinan
5. Kematangan Emosi. Kelompok dengan anggota yang kematangan
emosinya rendah cenderung lebih memiliki perilaku yang berorientasi
pada diri sendiri yang mengganggu (misalnya, membuat komentar yang
provokatif, melucu, membual, pamer) dan perilaku yang agresif (misalnya,
menginterupsi atau "meneriaki" anggota lainnya, mengancam, atau
menghina secara pribadi). Perilaku anggota yang seperti ini dapat
mengurangi kekompakan kelompok dan rasa saling percaya (Bradford,
1976; Fourizos, Hutt &Guetzkow, 1950).
6. Lingkungan Fisik. Lingkungan fisik untuk rapat juga dapat
mempengaruhi proses kelompok (Bradford, 1976; Golde, 1972; Jay,
1976). Pengaturan tempat duduk dapat menciptakan pemisahan
psikologis antara pemimpin dan anggota lainnya, yang mengakibatkan
iklim formalitas yang kaku. Meja yang berbentuk persegi panjang dapat
menekankan perbedaan status dan menghalangi percakapan, sedangkan
meja yang berbentuk lingkaran atau pengaturan kursi yang berbentuk
lingkaran lebih kondusif untuk komunikasi terbuka dan informalitas.
7. Teknologi Komunikasi. Jenis teknologi komunikasi yang tersedia bagi
kelompok itu dapat memengaruhi proses kelompok dan keputusan yang
dihasilkan (Nunamaker, Briggs & Mitleman, 1995). Teknologi komunikasi
yang baru menawarkan manfaat tidak hanya bagi kelompok virtual yang
para anggotanya terpisah secara geografis, tetapi juga bagi kelompok
dengan rapat tatap muka. Komputer berjaringan dapat digunakan sebagai
sistem pendukung keputusan untuk rapat antar orang yang berada di
ruangan yang sama atau ribuan mil jauhnya. Jenis baru pemakaian
 perangkat lunak kelompok memungkinkan para anggotanya memberikan
saran atau mengevaluasi ide secara anonim dan ide serta peringkat yang
diberikan oleh anggota kelompok itu dapat disusun dan ditampilkan dalam
bentuk daftar, bagan, atau grafik tanpa mengidentifikasikan sumbernya.
Teknologi ini dapat mengurangi hambatan untuk mengekspresikan sikap
dan dominasi diskusi oleh orang yang asertif atau berstatus tinggi.

1.5 KEPEMIMPINAN DALAM TIM

1.5.1 Definisi Kepemimpinan Tim
Tim adalah kelompok didalam organisasi yang anggota-anggotanya saling
bergantung satu sama lain, saling berbagi tujuan bersama, dan dicirikan oleh
adanya satu orang yang mengkoordinasikan kegiatan bersama mereka.
Koordinasi tersebut dilakukan demi mencapai tujuan bersama. Contoh dari sebuah
tim adalah tim manajemen proyek, gugus tugas, unit-unit kerja, atau tim
pengembang organisasi. Di dalam tim, fungsi utama kepemimpinan adalah
berupaya mencapai tujuan organisasi (tim) secara kolektif, bukan individual. Tim
umumnya memiliki seorang pemimpin yang telah ditentukan. Pemimpin tersebut
dapat berasal dari dalam tim itu sendiri maupun dari luar. Peran kepemimpinan
didalam tim dapat saja dirotasi sehingga mungkin saja diisi oleh para anggota lain
antar waktu. Peran kepemimpinan di dalam tim juga bisa disebar di antara
sejumlah anggota tim tanpa harus ditentukan seorang pemimpin secara formal.
Kepemimpinan yang tersebar tersebut umum ditemukan dalam kepemimpinan tim.
Posisi kepemimpinan dalam tim tidak lagi bercorak satu pemimpin formal selaku
pemegang tanggung jawab utama melainkan jatuh ke tangan beberapa orang
yang berpengalaman di dalam tim. Kepemimpinan didalam tim umumnya
digariskan ke daftar serangkaian keputusan utama yaitu sejumlah kondisi yang
menentukan kapan dan bagaimana seorang pemimpin baru ikut campur guna
meningkatkan fungsi tim. Pertimbangan pertama apakah lebih baik meneruskan
pengamatan dan memonitoring tim ataukah mengintervensi kegiatan tim dengan
mengambil tindakan. Pertimbangan kedua, apakah intervesi yang dilakukan lebih
kepada tugas yang tengah dilaksanakan ataukah dalam konteks hubungan yang
dengan anggota tim lain. Pertimbangan ketiga apakah intervensi sebaiknya
dilakukan pada tingkat internal (di dalam tim itu sendiri) atau eksternal (di
lingkungan sekeliling tim).Tindakan kepemimpinan eksternal adalah tindakan yang
dibutuhkan untuk menjaga tim agar terlindung dari dampak lingkungan eksternal,
tetapi di saat sama,mempertahankan hubungan tim dengan lingkungan eksternal.
Termasuk kedalam tindakan ini adalah Tindakan yang juga umum diambil dalam
kepemimpinan tim terbagi menjadi dua yaitu : Internal dan Eksternal.
- Tindakan Internal artinya adalah tindakan yang dilakukan di dalam tim itu
sendiri, yang terdiri atas tugas dan hubungan.
- Tindakan Eksternal artinya tindakan dilakukan pada lingkungan sekeliling
tim.
Tindakan kepemimpinan dalam tugas internal terdiri atas model yang merinci
serangkaian skill atau tindakan yang dilakukan pemimpin untuk meningkatkan
kinerjanya, yaitu :
- Fokus pada tujuan (menjelaskan, memperoleh persetujuan)
- Merinci hasil (perencanaan, pemvisian, pengorganisasian, penjelasan
peran,dan pendelegasian wewenang)
- Pemfasilitasian proses pembuatan keputusan (penginformasian,
pengendalian, pengkoordinasian, pemediasian, pensintesisan, dan
pemfokusan pada masalah)
- Pelatihan anggota tim sehubungan keahlian yang dibutuhkan dalam
pekerjaannya (pendidikan, pengembangan)
- Pemeliharaan standar prima (penilaian tim dan kinerja individual,
pembahasan kinerja yang tidak sesuai)
Dalam sebuah tim kerja fungsional, tanggung jawab kepemimpinan biasanya
dikonsentrasikan pada seorang pemimpin formal walaupun anggota kelompok
lainnya dapat membantu dalam melakukan beberapa fungsi kepemimpinan
khusus.

- Penjajaran dan Komitmen Tugas.

Kinerja kelompok akan lebih tinggi saat para anggotanya amat termotivasi
untuk mencapai sasaran bersama. Komitmen tugas lebih tinggi saattim
menganggap sasaran itu penting dan para anggota memiliki keyakinan
atas kemampuan dari tim untuk mencapainya (“kemajuan kolektif”).
Perilaku kepemimpinan yang amat relevan untuk meningkatkan komitmen
ini meliputi menyampaikan isi yang menarik mengenai apa yang dapat
dicapai oleh tim, yang menghubungkan sasaran tugas dengan nilai dan
 idealisme anggota,membangun keyakinan anggota dalam kemampuan tim
untuk mencapai sasaran ini, danmerayakan kemajuan yang dilakukan
dalam pencapaian sasaran itu.
- Keterampilan Anggota dan Kejelasan Peran.
Keterampilan dan kejelasan peran amatlah penting saat tim melakukan
tugas yang amat rumit yang meminta para anggotanya menyesuaikan diri
dan mengoordinasikan perilaku mereka secara rutin saat kondisnya
berubah. Perilaku kepemimpinan yang amat relevan untuk meningkatkan
keterampilan anggota meliputi keterampilan menilai untuk mengenali
kebutuhan pelatihan, mengatur para anggota agar menerima instruksi yang
diperlukan, memberikan pelatihan kepada anggota yang
membutuhkannya, meminta anggota yang berpengalaman untuk melatih
anggota yang kurang berpengalaman, dan memilih anggota baru yang
memiliki keterampilan relevan.
- Strategi Kinerja.
Strategi kinerja yang digunakan oleh sebuah kelompok juga menetukan
bagaimana pekerjaan itu dilakukan secara efisien. Hackman dan Morris
(1975) menemukan bahwa sebuah tim biasanya melakukan tugas baru
dengan lebih baik jika mereka mengambil waktu untuk merencanakan
strategi yang jelas sebelum memulai mengerjakan tugasitu. Perilaku
kepemimpinan yang relevan untuk mempengaruhi organisasi pekerjaan
dan strategi kinerja meliputi perencanaan bagaimana menggunakan
personalia dan sumber daya secara efisien, merencanakan strategi kinerja
secara efektif, yang melibatkan para anggota yangmemiliki keahlian yang
relevan dalam merencanakan operasi bagi tim, menerapkan praktik
pembelajaran tim, dan mengumpulkan informasi mengenai strategi kinerja
yang efektif yang digunakan oleh tim lainnya.
- Saling Percaya dan Kerja Sama.
Kerja sama amatlah penting saat kelompok memiliki tugas yang meminta
para anggota untuk berbagi informasi, peralatan, dan sumber daya
lainnya,saling membantu, dan bekerja bersama secara berdekatan untuk
periode waktu yang lama di bawah kondisi yang menekan. Perilaku
kepemimpinan untuk membangun kepercayaan dan identifikasi dengan tim
(disebut “pembentukan tim).
- Sumber daya dan Dukungan Politis.
Kinerja kelompok juga bergantung pada mendapatkan sumber daya yang
dibutuhkan untuk pekerjaan itu. Sumber daya yang relevan bisa meliputi
dana anggaran, perangkat dan peralatan, persediaan dan materi, dan
fasilitas yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan. Perilaku
kepemimpinan yang relevan untuk mendapatkan sumber daya yang
diperlukan dari orang luar meliputi merencanakan sumber daya yang
dibutuhkan untuk proyek atau aktivitas khusus; menyiapkan anggaran dan
membuat taklimat bagi para atasan untuk menguatkan permintaan;
melakukan lobby dengan para atasan untuk memberikan sumber daya
tambahan; mempengaruhi para atasan untuk mengizinkan penggunaan
peralatan, persediaan atau bahan-bahan yang tidak biasa;
mempromosikan dan menjaga reputasi tim terhadap atasan; membuat
hubungan kerja sama dengan orang luar yangmerupakan sumber daya
yang potensial dari sumber daya dan bantuan yang dibutuhkan; dan
menegosiasikan kesepakatan yang menguntungkan dengan para
pemasok dan penyedia.
- Koordinasi Eksternal dan Adaptasi.
Kinerja sebuah kelompok juga bergantung pada hubungan eksternal.
Perilaku kepemimpinan yang relevan untuk memudahkan koordinasi
eksternal dan adaptasi meliputi berkonsultasi dengan klien dan para
pengguna mengenai rencanadan keputusan yang mempengaruhi mereka,
bertemu dengan klien atau pengguna untuk lebih mempelajari kebutuhan
mereka, mendapatkan umpan balik dari klien dan para pengguna
mengenai hal-hal yang dapat dilakukan tim itu untuk meningkatkan
pelayanan pelanggan,mempromosikan citra yang menguntungkan dari tim
di antara orang luar, dan menengahi konflik antara para anggota tim
dengan orang luar.
 DAFTAR PUSTAKA

- Yukl, Gary.2005. Kepemimpinan Dalam Organisasi Edisi kelima. Jakarta: PT

INDEKS
- Semarang State Polytechnic. 2017. Kepemimpinan Dan Kerjasama. Dilihat
pada 14 November 2020.
<https://www.coursehero.com/file/63804893/KEPEMIMPINAN-DAN-
KERJASAMA-TIMdoc/ >
- Agus Priyanto. 2018. Team Leadership. Dilihat pada 14 November 2020.

<https://www.academia.edu/37903612/MAKALAH_Kepemimpinan_Tim_Te
am_Leadership_ >
- Yukl, Gary. 2015. Kepemimpinan dalam organisasi (edisi ketujuh).
(Ati Cahayani, Trans). Jakarta: PT. Indeks.
- Yukl, Gary (1994). Leadership in Organisations. Terjemahan Jusuf
Udayana. Kepemimpinan dalam Organisasi. Edisi 3. Penerbit Prenhallindo,
Jakarta.
- Eighth Edition Leadership in Organizations Gary Yukl (Halaman 247-248)

- Batanghari. 2011. Perbedaan Kelompok dan Tim dalam Organisasi. Dilihat

pada 16 November 2020
<https://batangharikebs.blogspot.com/2011/11/perbedaan-kelompok-dan-
tim-dalam.html>

- Wahyu A.Rini.2018.Kepemimpinan Tim. Dilihat pada 16 November 2020.

<https://www.researchgate.net/publication/307701713_KEPEMIMPINAN_Y
ANG_MEMBANGUN_TIM>