KEPEMIMPINAN

“Teori Kepemimpinan Karismatik”

Dosen Pengampu: Dr. I Made Artha Wibawa, S.E.,M.M.

Oleh :

Ni Made Uri Rahayu Melastiani (1807521005) (80)

Kadek Leon Saputra (1807521127) (80)
Ida Bagus Wiwekananda (1807521140) (80)
Viere Ekadewi Reggina (1807521156) (80)
Kadek Dwi Supriyatna (1807521170) (80)

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS UDAYANA
2020
 PEMBAHASAN

1.1 Teori Atribusi Kepemimpinan Karismatik

Conger dan Kanungo (1987) mengajukan teori kepemimpinan karismatik

berdasarkan asumsi bahwa karisma adalah fenomena atribusi. Selanjutnya, versi
yang disempurnakan dari teori ini dikemukakan oleh Conger (1989) dan oleh
Conger dan Kanungo (1998). Berdasarkan Teorinya, atribusi pengikut kualitas
karismatik kepada seorang pemimpin ditentukan bersama oleh perilaku
pemimpin, keahlian, dan aspek situasi.

1.1.1 Perilaku Pemimpin

Atribusi pengikut karisma bergantung pada beberapa jenis perilaku pemimpin. Ini
perilaku tidak dianggap hadir di setiap pemimpin karismatik pada tingkat yang
sama, dan mereka Kepentingan relatif tergantung sampai batas tertentu pada
situasi kepemimpinan. Karisma lebih cenderung dikaitkan dengan pemimpin
yang mengadvokasi sebuah visi yang sangat berbeda dari status quo, tetapi tidak
terlalu radikal sehingga pengikut akan melihat pemimpin sebagai tidak kompeten
atau gila. Seorang pemimpin yang mendukung status quo atau hanya
mengadvokasi kecil, perubahan bertahap tidak akan dipandang sebagai
karismatik. Kemampuan untuk melihat peluang yang gagal dikenali orang lain
adalah alasan lain bagi seorang pemimpin untuk dipandang luar biasa.

1.1.2 Daya Tarik Emosional terhadap Nilai

Pengikut lebih cenderung mengaitkan karisma dengan pemimpin yang

menginspirasi mereka dengan daya tarik emosional terhadap nilai dan cita-cita
mereka. Pemimpin yang menggunakan otoritas untuk menerapkan strategi
inovatif untuk mencapai tujuan penting dapat memperoleh lebih banyak kekuatan
ahli jika strategi berhasil, tetapi kecuali mereka mengartikulasikan visi ideologis
untuk membenarkan strategi, mereka tidak mungkin tampak karismatik. Begitu
juga pengikut yang bertemu dengan pemimpin berkembang strategi konsensus
dapat dipenuhi dan sangat termotivasi oleh pengalaman pemberdayaan, tetapi
pemimpinnya tidak akan tampak luar biasa.
1.1.3 Perilaku Nonkonvensional

Karisma lebih cenderung dikaitkan dengan pemimpin yang bertindak cara yang
tidak konvensional untuk mencapai visi tersebut. Metode pemimpin untuk
mencapai tujuan yang diidealkan harus berbeda dari cara konvensional dalam
melakukan sesuatu untuk mengesankan pengikut sebagai pemimpin luar biasa.
Penggunaan strategi inovatif yang tampaknya berhasil menghasilkan pengaitan
keahlian unggul untuk pemimpin oleh pengikut. Risiko yang melekat dalam
penggunaan strategi baru membuat penting bagi pemimpin untuk memiliki
keterampilan dan keahlian untuk membuat penilaian yang realistis kendala
lingkungan dan peluang untuk menerapkan strategi. Pengaturan waktu sangat
penting; strategi yang sama mungkin berhasil pada satu waktu tetapi gagal
sepenuhnya jika diterapkan lebih awal atau lebih lambat.

1.1.4 Proses Pengaruh

Proses pengaruh utama adalah identifikasi pribadi, yang melibatkan

keinginan pengikut untuk menyenangkan dan meniru pemimpin. Pemimpin
karismatik tampil sangat luar biasa, karena wawasan strategis, keyakinan kuat,
kepercayaan diri, perilaku tidak konvensional, dan energi dinamis. Bahwa
bawahan mengidolakan para pemimpin ini dan ingin menjadi seperti mereka.
Persetujuan pemimpin menjadi ukuran harga diri bawahan itu sendiri.
Persetujuan ini diungkapkan dengan pujian dan pengakuan atas perilaku dan
prestasi bawahan, yang membangun kepercayaan diri dan lebih dalam rasa
kewajiban untuk memenuhi harapan pemimpin di masa depan. Banyak bawahan
pemimpin karismatik melaporkan bahwa keinginan untuk persetujuan pemimpin
adalah sumber motivasi utama mereka. Di saat yang sama, terbukti bahwa
pengikut juga dimotivasi oleh rasa takut akan mengecewakan pemimpin dan
ditolak.

1.1.5 Kondisi yang Memfasilitasi

Variabel kontekstual sangat penting untuk kepemimpinan karismatik

karena atribusi kemampuan luar biasa kepada seorang pemimpin jarang terjadi
dan mungkin sangat bergantung pada karakteristik situasi. Salah satu variabel
situasional penting adalah ketakutan dan kecemasan pengikut tentang masa
depan. Pemimpin karismatik lebih mungkin muncul dalam situasi krisis di mana
orang khawatir tentang kerugian ekonomi, bahaya fisik, atau ancaman terhadap
nilai-nilai inti. Namun demikian, Weber (1947), Conger dan Kanungo tidak
menganggap krisis obyektif sebagai kondisi yang diperlukan untuk
kepemimpinan karismatik. Meskipun tidak ada krisis yang sesungguhnya,
seorang pemimpin mungkin dapat menciptakan ketidakpuasan dengan kondisi
saat ini dan memberikan visi masa depan yang lebih menjanjikan.

1.1.6 Teori Konsep Diri Kepemimpinan Karismatik

House (1977) mengajukan sebuah teori untuk menjelaskan

kepemimpinan karismatik dalam kerangka serangkaian proposisi yang dapat diuji
yang melibatkan proses yang dapat diamati daripada cerita rakyat dan mistik.
Shamir dkk. (1993) merevisi dan memperluas teori dengan memasukkan lebih
banyak aspek motivasi manusia dan deskripsi yang lebih rinci tentang proses
pengaruh yang mendasarinya. Bukti kepemimpinan karismatik disediakan oleh
hubungan pemimpin-pengikut, dan a pemimpin karismatik memiliki efek
mendalam dan tidak biasa pada pengikutnya.

1.1.7 Sifat dan Perilaku Pemimpin

Pemimpin karismatik cenderung memiliki kebutuhan yang kuat akan

kekuasaan, kepercayaan diri yang tinggi, dan keyakinan yang kuat dalam
keyakinan dan cita-cita mereka sendiri. Perilaku kepemimpinan yang
menjelaskan caranya Seorang pemimpin yang karismatik mempengaruhi sikap
dan perilaku pengikutnya antara lain sebagai berikut:

(1) mengartikulasikan visi yang menarik, (2) menggunakan bentuk komunikasi

yang kuat dan ekspresif ketika mengartikulasikan visi, (3) mengambil risiko
pribadi dan membuat pengorbanan diri untuk mencapai visi, (4)
mengkomunikasikan harapan yang tinggi, (5) mengungkapkan optimisme dan
kepercayaan pada pengikut, (6) memodelkan perilaku yang sesuai dengan visi,
(7) mengelola tayangan pengikut pemimpin, (8) membangun identifikasi dengan
kelompok atau organisasi, dan (9) memberdayakan pengikut.
1.1.8 Proses Pengaruh

Identifikasi personal. Shamir dan rekan-rekannya menyadari bahwa

identifikasi pribadi adalah salah satu jenis proses pengaruh yang mungkin terjadi
pada beberapa pengikut pemimpin yang karismatik. Ketika identifikasi pribadi
yang kuat terjadi, pengikut akan meniru perilaku pemimpin, melaksanakan
permintaan pemimpin, dan melakukan upaya ekstra untuk menyenangkan
pemimpin. Identifikasi pribadi dan Atribusi pengikut karisma kepada seorang
pemimpin lebih mungkin ketika pemimpin mengkomunikasikan visi yang menarik
dengan cara yang ekspresif dan dramatis, menunjukkan keberanian dan
keyakinan, dan membuat pengorbanan diri untuk pengikut atau misi (misalnya,
Choi & Mai ‐ Dalton, 1999; DeCremer, 2002; Halverson, Holladay, Kazama, &
Quinones, 2004; Yorges et al., 1999).

Identifikasi Sosial. Identifikasi sosial yang kuat terjadi ketika orang

merasa bangga menjadi bagian dari kelompok atau organisasi dan menganggap
keanggotaan sebagai salah satu identitas sosial terpenting mereka (Ashforth &
Mael, 1989). Mereka melihat bagaimana upaya dan peran kerja mereka terkait
dengan entitas yang lebih besar, membuat pekerjaan mereka lebih bermakna
dan penting. Mereka lebih rela menempatkan kebutuhan kelompok di atas
kebutuhan individu dan membuat pengorbanan diri untuk kepentingan kelompok.
Selain itu, identifikasi sosial menghasilkan penguatan nilai, kepercayaan, dan
norma perilaku bersama di antara anggota kelompok.

Internalisasi. Dengan proses pengaruh ini, pengikut merangkul misi atau

tujuan pemimpin sebagai sesuatu yang layak untuk komitmen mereka.
Terkadang pemimpin karismatik memengaruhi pengikut untuk merangkul nilai-
nilai baru, tetapi lebih umum bagi pemimpin karismatik untuk mengartikulasikan
visi yang menggambarkan tujuan tugas dalam istilah ideologis yang
mencerminkan nilai-nilai pengikut yang ada. Dengan menekankan pada aspek
simbolis dan ideologis pekerjaan, pemimpin membuatnya tampak lebih
bermakna, mulia, heroik, dan benar secara moral.

Efikasi Diri dan Kolektif. Motivasi tugas juga bergantung pada

kemanjuran diri individu dan kemanjuran kolektif. Efikasi diri individu adalah
keyakinan bahwa seseorang kompeten dan mampu mencapai tujuan tugas yang
sulit. Orang dengan self-efficacy tinggi bersedia mengeluarkan lebih banyak
usaha dan bertahan lebih lama dalam mengatasi hambatan untuk pencapaian
tujuan tugas (Bandura, 1986). Kemanjuran kolektif mengacu pada persepsi
anggota kelompok bahwa mereka dapat mencapai prestasi luar biasa dengan
bekerja sama. Ketika efektivitas kolektif tinggi, orang lebih bersedia bekerja sama
dengan anggota kelompok mereka dalam upaya bersama untuk menjalankan
misi mereka.

Penularan Emosional. Efek dari pemimpin karismatik pada pengikut juga

mungkin terjadi penularan emosional, meskipun proses ini tidak ditekankan oleh
Shamir et al. (1993) kapan teori itu awalnya diajukan. Seorang pemimpin yang
sangat positif dan antusias dapat mempengaruhi mood pengikutnya untuk
menjadi lebih positif, yang kemungkinan akan meningkatkan antusiasme mereka
terhadap pekerjaan dan persepsi mereka bahwa mereka dapat mencapai tujuan
yang sulit (misalnya, efisiensi kolektif). Selain itu, penularan emosi dapat terjadi
di antara pengikut itu sendiri, sehingga perasaan senang dan optimis dapat
menyebar dengan cepat dalam suatu kelompok atau organisasi.

1.1.9 Konsekuensi Kepemimpinan Karismatik

Contoh karismatik positif dan negatif dapat ditemukan dalam studi tentang
pemimpin politik. FranklinD. Roosevelt mengangkat Amerika Serikat keluar dari
Depresi Hebat, menerapkan program sosial utama seperti Jaminan Sosial, dan
memobilisasi bangsa untuk Perang Dunia II. Dalam periode sejarah yang sama,
Adolf Hitler mengubah Jerman dengan cara yang mengakibatkan agresi
paranoid, penganiayaan, kehancuran, dan kematian jutaan orang. Bagian ini
membahas konsekuensi positif dan negatif dari kepemimpinan karismatik bagi
pengikut dan organisasi.

1.1.10 Karismatik Positif dan Negatif

Bagaimana membedakan antara pemimpin karismatik positif dan negatif

telah menjadi masalah bagi teori kepemimpinan. Tidak selalu jelas apakah
seorang pemimpin tertentu harus diklasifikasikan sebagai karismatik positif atau
negatif. Salah satu pendekatan adalah untuk memeriksa konsekuensi bagi
pengikut. Namun, sebagian besar pemimpin karismatik memiliki efek positif dan
negatif pada pengikutnya, dan tidak selalu jelas apakah hasil tertentu bermanfaat
atau merugikan. Pendekatan yang lebih baik untuk membedakan antara
karismatik positif dan negatif adalah dalam hal nilai dan kepribadian mereka
(House & Howell, 1992; Howell, 1988; Musser, 1987). Karakter negatif memiliki
orientasi kekuatan yang dipersonalisasi. Mereka menekankan identifikasi pribadi
daripada internalisasi. Mereka dengan sengaja berusaha menanamkan
pengabdian pada diri mereka sendiri lebih dari pada cita-cita.

Konsekuensi bagi pengikut lebih baik dengan pemimpin karismatik positif

daripada dengan karismatik negatif. Mereka lebih mungkin mengalami
pertumbuhan psikologis dan perkembangan kemampuan mereka, dan organisasi
lebih cenderung beradaptasi dengan lingkungan yang dinamis, bermusuhan, dan
kompetitif. Seorang pemimpin karismatik yang positif biasanya menciptakan
budaya "berorientasi pada prestasi" (Harrison, 1987), "sistem berkinerja tinggi"
(Vaill, 1978), atau organisasi "langsung, didorong oleh nilai" (Peters & Waterman,
1982 ).

1.1.11 Implikasi Praktis untuk Organisasi

Kepemimpinan karismatik menyiratkan perubahan radikal dalam strategi

dan budaya organisasi, yang mungkin tidak diperlukan atau tidak sesuai untuk
organisasi yang saat ini makmur dan sukses. Sulit untuk membuat perubahan
radikal dalam sebuah organisasi jika tidak ada krisis yang nyata dan banyak
anggota melihat tidak perlu perubahan. Jika ada lebih dari satu pemimpin
karismatik dalam organisasi dan mereka memiliki visi yang tidak sesuai,
organisasi dapat terkoyak oleh konflik yang mengganggu. Catatan sejarah
menunjukkan bahwa banyak pemimpin karismatik merasa terlalu sulit untuk
menerapkan visi radikal mereka dalam organisasi yang ada, dan mereka pergi
untuk mendirikan yang baru (misalnya, bisnis baru, tatanan agama, partai politik,
atau gerakan sosial).

2.1 Kepemimpinan Transformasional

Sebagian besar pemikiran tentang kepemimpinan transformasional

dipengaruhi oleh James McGregor Burns (1978), yang menulis buku terlaris
tentang kepemimpinan politik. Burns membandingkan kepemimpinan yang
berubah dengan kepemimpinan transaksional. Kepemimpinan yang
bertransformasi menarik nilai-nilai moral pengikut dalam upaya untuk
meningkatkan kesadaran mereka tentang masalah etika dan untuk
memobilisasi energi dan sumber daya mereka untuk mereformasi lembaga.
Kepemimpinan transaksional memotivasi pengikut dengan menarik
kepentingan pribadi mereka dan bertukar keuntungan. Kepemimpinan
transaksional mungkin melibatkan nilai-nilai, tetapi itu adalah nilai-nilai yang
relevan dengan proses pertukaran, seperti kejujuran, keadilan, tanggung
jawab, dan timbal balik.
Kepemimpinan transaksional memotivasi pengikut dengan menarik
kepentingan pribadi mereka dan bertukar keuntungan. Untuk seorang
pemimpin politik, kegiatan ini termasuk menyediakan pekerjaan, subsidi,
kontrak pemerintah yang menguntungkan, dan dukungan untuk legislasi yang
diinginkan sebagai imbalan atas kontribusi kampanye dan suara untuk
memilih kembali pemimpin tersebut. Kepemimpinan transaksional mungkin
melibatkan nilai-nilai, tetapi itu adalah nilai-nilai yang relevan dengan proses
pertukaran, seperti kejujuran, keadilan, tanggung jawab, dan timbal balik.
Terakhir, Burns juga mengidentifikasi bentuk ketiga dari pengaruh
kepemimpinan berdasarkan otoritas yang sah dan penghormatan terhadap
aturan dan tradisi.
Proses di mana para pemimpin menarik nilai-nilai dan emosi
pengikut adalah fitur sentral dalam teori saat ini tentang inorganisasi
kepemimpinan transformasional dan visioner (misalnya, Bass, 1985, 1996;
Bennis & Nanus, 1985; Sashkin & Fulmer, 1988; Tichy & Devanna, 1986 ).
Berbeda dengan Burns, bagaimanapun, teori kepemimpinan
transformasional yang lebih baru lebih mementingkan pencapaian tujuan
tugas pragmatis daripada dengan peningkatan moral pengikut atau
reformasi sosial. Dibangun dari ide Burns, inti dari teori ini adalah
perbedaan antara kepemimpinan transformasional dan transaksional.
Untuk Bass (1985), transformasional dan kepemimpinan transaksional
adalah proses yang berbeda tetapi tidak saling eksklusif.
Pemimpin mentransformasikan dan memotivasi pengikut dengan (1)
membuat mereka lebih sadar akan pentingnya hasil tugas, (2) mendorong
mereka untuk melampaui kepentingan diri mereka sendiri demi organisasi
atau tim, dan (3) mengaktifkan tingkat atas mereka kebutuhan. Sebaliknya,
kepemimpinan transaksional melibatkan proses pertukaran yang dapat
menghasilkan kepatuhan pengikut dengan permintaan pemimpin tetapi
tidak mungkin menghasilkan antusiasme dan komitmen untuk tujuan
tugas.
2.1.1 Perilaku Pemimpin
Perumusan asli teori mencakup tiga jenis perilaku transformasional.
Pengaruh yang diidealkan adalah perilaku yang meningkatkan identifikasi
pengikut dengan pemimpin, seperti memberikan contoh keberanian dan
dedikasi dan membuat pengorbanan diri untuk memberi manfaat bagi
pengikut.
1. Stimulasi intelektual
Perilaku yang mempengaruhi pengikut untuk melihat masalah dari
perspektif baru dan mencari solusi yang lebih kreatif. Pertimbangan
individual termasuk memberikan dukungan, dorongan, dan pembinaan
kepada pengikut. Sebuah revisi teori menambahkan perilaku
transformasional lain yang disebut motivasi inspirasional, yang mencakup
mengkomunikasikan visi yang menarik, dan menggunakan simbol untuk
memfokuskan upaya bawahan (Bass & Avolio, 1990a). Revisi lain oleh
Bass dan Avolio (1997) membedakan antara perilaku pengaruh ideal dan
atribusi karisma, meskipun tidak jelas mengapa skala terakhir
dipertahankan dalam kuesioner yang dirancang untuk mengukur perilaku
yang dapat diamati.
Perilaku ini diartikan sebagai mencari kesalahan dan menegakkan
aturan untuk menghindari kesalahan.Versi teori yang lebih baru juga
termasuk kepemimpinan laissez ‐ faire, yang didefinisikan sebagai
ketidakpedulian pasif tentang tugas dan bawahan (misalnya, mengabaikan
masalah, mengabaikan kebutuhan bawahan). Versi revisi teori kadang-
kadang disebut "Model Kepemimpinan Jangkauan Penuh" (Avolio, 1999).
Label ini tidak tepat karena model tersebut tidak memasukkan beberapa
perilaku kepemimpinan yang penting (Antonakis & House, 2002; Yukl,
1999a).
Perilaku transformasional
- Pengaruh yang diidealkan
- Pertimbangan individual
- Motivasi inspiratif
- Stimulasi intelektual
2.1.2 Proses Pengaruh
Proses pengaruh yang mendasari kepemimpinan transaksional dan
transformasional tidak dijelaskan dengan jelas, tetapi mereka dapat
disimpulkan dari deskripsi perilaku dan efeknya pada motivasi pengikut.
Proses pengaruh utama untuk kepemimpinan transaksional mungkin adalah
kepatuhan instrumental. Kepemimpinan transformasional mungkin melibatkan
internalisasi, karena motivasi inspirasional mencakup upaya untuk
menghubungkan tugas dengan nilai-nilai pengikut dan cita-cita dengan
perilaku seperti mengartikulasikan visi yang inspirasional. Seorang pemimpin
dapat meningkatkan motivasi intrinsik dengan meningkatkan persepsi
pengikut bahwa tujuan tugas konsisten dengan minat dan nilai otentik mereka
(lihat Bono & Judge, 2004; Charbonneau, Barling, & Kelloway, 2001).
Proses lain yang dapat memediasi efek kepemimpinan transformasional
pada kinerja pengikut telah diidentifikasi dalam penelitian tentang teori
tersebut. Kepemimpinan transformasional sangat berkorelasi dengan
kepercayaan pada pemimpin (Dirks & Ferrin, 2002). Perilaku transformasional
seperti motivasi inspirasional (misalnya, visi optimis) dan pertimbangan
individu (misalnya, pembinaan) dapat meningkatkan efikasi diri bawahan
individu (McColl-Kennedy & Anderson, 2002) dan efektivitas kolektif tim (lihat
Bab 10) . Stimulasi intelektual dapat meningkatkan kreativitas pengikut
individu (Howell & Avolio, 1993; Keller, 1992; Sosik, Kahai, & Avolio, 1998).
2.1.3 Kondisi yang Memfasilitasi
Menurut Bass (1996, 1997), kepemimpinan transformasional dianggap
efektif dalam situasi atau budaya apa pun. Teori ini tidak menentukan kondisi
apa pun di mana kepemimpinan transformasi yang otentik tidak relevan atau
tidak efektif. Untuk mendukung posisi ini, hubungan positif antara
kepemimpinan transformasional dan efektivitas telah direplikasi untuk banyak
pemimpin di berbagai tingkat otoritas, di berbagai jenis organisasi, dan di
beberapa negara yang berbeda. (Bass, 1997).
Sejumlah variabel situasional dapat meningkatkan kemungkinan bahwa
kepemimpinan transformasional akan terjadi atau dapat meningkatkan
 pengaruh kepemimpinan tersebut pada pengikut (Bass, 1985, 1996; Hinkin &
Tracey, 1999; Howell & Avolio, 1993; Pawar & Eastman, 1997; Pettigrew ,
1988; Purvanova & Bono, 2009; Waldman et al., 2001). Komponen
kepemimpinan transformasional yang berorientasi pada perubahan cenderung
lebih penting dalam lingkungan yang dinamis dan tidak stabil yang
meningkatkan kebutuhan akan perubahan, dan kepemimpinan seperti itu lebih
mungkin terjadi ketika para pemimpin didorong dan diberdayakan untuk
menjadi fleksibel dan inovatif.

3.1 Kepemimpinan Transaksional

Kepemimpinan transaksional mengacu pada sebagian besar model
kepemimpinan, yang berfokus pada pertukaran yang terjadi antara pemimpin dan
pengikut mereka. Seorang pemimpin politik, kegiatan ini termasuk menyediakan
pekerjaan, subsidi, kontrak pemerintah yang menguntungkan, dan dukungan
untuk undang-undang yang diinginkan sebagai imbalan atas kontribusi
kampanye dan suara untuk memilih kembali pemimpin tersebut. Hal lainnya
seperti di kelas, guru sedang transaksional ketika mereka memberi siswa nilai
untuk pekerjaan selesai. Dimensi pertukaran kepemimpinan transaksional sangat
umum dan dapat diamati di banyak tingkatan di semua jenis organisasi
(Northhouse, 2016: 162). Kepemimpinan transaksional dapat melibatkan nilai-
nilai, tetapi mereka adalah nilai-nilai yang relevan dengan proses pertukaran,
seperti kejujuran, keadilan, tanggung jawab, dan timbal balik (Yukl, 2014: 312).
Kepemimpinan transaksional berbeda dari kepemimpinan
transformasional karena pemimpin transaksional tidak individualisasi kebutuhan
pengikut atau fokus pada pengembangan pribadi mereka. Pemimpin yang
menggunakan pendekatan transaksional tidak ingin mengubah masa depan,
mereka hanya ingin menjaga hal-hal yang sama. Para pemimpin ini
memperhatikan pekerjaan pengikut untuk menemukan kesalahan dan
penyimpangan. Jenis kepemimpinan ini efektif dalam situasi krisis dan darurat,
serta ketika proyek perlu dilakukan secara tertentu.
Pemimpin transaksional menggunakan imbalan dan hukuman untuk
mendapatkan kepatuhan dari pengikut mereka. Mereka adalah motivator
ekstrinsik yang membawa kepatuhan minimal dari pengikut (Odumeru dan
Ogbonna, 2013). Mereka menerima tujuan, struktur, dan budaya organisasi yang
ada. Pemimpin transaksional cenderung direktif dan berorientasi pada tindakan.
1. Imbalan Kontingen
Imbalan kontingen adalah proses pertukaran antara pemimpin dan
pengikut di mana upaya oleh pengikut ditukar dengan imbalan yang
ditentukan. Dengan kepemimpinan semacam ini, pemimpin mencoba
untuk mendapatkan kesepakatan dari pengikut tentang apa yang harus
dilakukan dan apa hasilnya bagi orang-orang yang melakukannya.
Contoh dari jenis transaksi ini adalah orang tua yang bernegosiasi
dengan anak tentang berapa banyak televisi yang dapat ditonton anak
setelah berlatih piano. Contoh lain sering terjadi dalam pengaturan
akademik: Seorang dekan bernegosiasi dengan seorang profesor
perguruan tinggi tentang jumlah dan kualitas publikasi yang perlu
ditulisnya untuk menerima masa jabatan dan promosi.
2. Manajemen dengan Pengecualian (management-by-exception)
Manajemen dengan pengecualian adalah kepemimpinan yang
melibatkan kritik korektif, umpan balik negatif, dan penguatan negatif.
Manajemen dengan pengecualian mengambil dua bentuk: aktif dan pasif.
Seorang pemimpin yang menggunakan bentuk aktif manajemen dengan
pengecualian mengawasi pengikut dengan cermat untuk kesalahan atau
pelanggaran aturan dan kemudian mengambil tindakan korektif. Contoh
manajemen aktif berdasarkan pengecualian dapat diilustrasikan dalam
kepemimpinan pengawas penjualan yang setiap hari memantau
bagaimana karyawan mendekati pelanggan. Dia dengan cepat
mengoreksi tenaga penjualan yang lambat mendekati pelanggan dengan
cara yang ditentukan.
Seorang pemimpin yang menggunakan formulir pasif campur
tangan hanya setelah standar belum terpenuhi atau masalah muncul.
Contoh passive management-by-exception diilustrasikan dalam
kepemimpinan seorang supervisor yang memberikan evaluasi kinerja
yang buruk kepada karyawan tanpa pernah berbicara dengan karyawan
tentang kinerja kerja sebelumnya.
Kepemimpinan transaksional dan transformasional saling melengkapi;
mereka tidak menentang pendekatan untuk menyelesaikan sesuatu (Robbins
dan Judge, 2013: 188). Kepemimpinan transformasional dibangun pada
kepemimpinan transaksional dan menghasilkan tingkat upaya dan kinerja
pengikut di luar apa yang dapat dilakukan oleh kepemimpinan transaksional saja,
tetapi tidak sebaliknya. Jadi, jika seseorang adalah pemimpin transaksional yang
baik tetapi tidak memiliki kualitas transformasional, seseorang mungkin hanya
akan menjadi pemimpin yang biasa-biasa saja. Pemimpin terbaik adalah
transaksional dan transformasional.
 DAFTAR PUSTAKA

- New Jersey. 1998. Pretince Hall Eighth Edition Leadership in Organizations

Gary Yukl ( Halaman 301-312 )
- Odumeru, James A., Ifeanyi George Ogbonna. (2013). Transformational vs.
Transactional Leadership Theories: Evidence in Literature. International
Review of Management and Business Research. 2 (2).
- Northouse, Peter G. (2016). Leadership Theory and Practice: Seventh
Edition . SAGE. Singapore.
- Robbins, Stephen P., Timothy A. Judge. (2013). Essentials of Organizational
Behavior: Twelfth Edition. Pearson Eduation Limited. New Jersey
- Yukl, Gary A. (2014). Leadership in Organizations: Global-Eight Edition.
Pearson Education Limited. England
- Muchlisin Riadi. 2017. Kepemimpinan Transformasional. Dilihat pada 29
November 2020 <https://www.kajianpustaka.com/2017/08/kepemimpinan-
transformasional.html >
- Yowan.2012.Kepemimpinan Kharismatik. Dilihat pada 29 Novmber 2020
<http://ymayowan.lecture.ub.ac.id/files/2012/01/Kepemimpinan-
Karismatik.pdf>
- Cerdasco.2015. Contoh Pemimpin Kharismatik. Dilihat pada 30 November
2020 < https://cerdasco.com/kepemimpinan-karismatik/ >