TUGAS MANAJEMEN STRATEGI

BLUE OCEAN STRATEGY

1.

Ulva Aulia

041211331011

2.

Dodik Setiawan

041211331278

3.

Joko Satrio W

041211331291

4.

Pungki Andriani S

041211332022

5.

Reni Eka I. R

041211332024

6.

Riasty Dewi I

041211332066

Program Studi S1 Akuntansi/ Kelas M

Fakultas Ekonomi dan Bisnis
Universitas Airlangga Surabaya
2014

BAB 1
MENCIPTAKAN SAMUDRA BIRU

Istilah Samudra Biru ini merujuk pada sebuah ruang pasar baru yang belum terjelajahi dan
memiliki peluang untuk pertumbuhan yang sangat menguntungkan. Samudra biru ini
menjadikan persaingan tidak relevan lagi. Samudra biru diciptakan di luar industri yang
sudah ada, namun kebanyakan dibuat dari dalam samudra merah dengan cara memperluas
batasan-batasan industri yang sudah ada. Kondisi dan batasan industri itu bisa dibentuk oleh
aktor-aktor individual sehingga perusahaan tidak perlu bersaing gontok-gontokan dalam satu
ruang industri tertentu.
Istilah samudra merah sendiri merujuk pada dunia bisnis saat ini yang penuh persaingan.
Strategi samudra merah berbasis pada kompetisi yang dimulai dari menganalisis struktur
ekonomi yang mendasari sebuah industri, memilih posisi biaya rendah atau diferensiasi atau
fokus strategis, hingga melakukan perbandingan dengan pesaing (benchmarking) dalam
kompetisi. Perusahaan dalam samudra merah bersaing memenangi kompetisi dengan
membangun posisi kokoh dalam tatanan industri yang ada.

Kemajuan pesat teknologi secara substansial telah meningkatkan produktivitas industri dan
memungkinkan pemasok untuk menghasilkan ragam produk dan jasa yang belum pernah
terjadi sebelumnya. Inilah salah satu tuntutan untuk menciptakan samudra biru.
Hal yang konsisten membedakan pemenang dari pecundang dalam menciptakan samudra
biru adalah pendekatan mereka atas strategi. Mereka mengikuti logika strategis berbeda yang
disebut inovasi nilai.
Inovasi nilai ini berfokus menjadikan kompetisi tidak relevan dengan menciptakan lompatan
nilai bagi pembeli dan perusahaan. Dengan demikian, sekaligus membuka ruang pasar baru
dan tanpa pesaing. Inovasi nilai memberikan penekanan setara pada nilai dan inovasi. Nilai

tanpa inovasi cenderung berfokus pada penciptaan nilai dalam skala besar, sesuatu yang
meningkatkan nilai tapi tidak membuat unggul secara menonjol di pasar. Inovasi tanpa nilai
cenderung bersifat mengandalkna teknologi, pelopor pasar, atau futuristis dan sering
membidik sesuatu yang belum siap diterima dan dikonsumsi oleh pembeli. Inovasi nilai
tercapai hanya ketika perusahaan memadukan inovasi dengan utilitas, harga, dan posisi biaya
dengan tepat.
Inovasi nilai menolak mengenai dilema/pertukaran (tradeoff) nilai-biaya sehingga perusahaan
yang berusaha menciptakan samudra biru mengejar diferensiasi dan biaya rendah secara
bersamaan. Pendekatan keseluruhan ini menjadikan penciptaan samudra biru sebagai strategi
berkesinambungan (sustainable). Inovasi nilai adalah strategi yang merangkul seluruh sistem
kegiatan perusahaan (fungsional dan operasional).

Contoh perusahaan yang menciptakan samudra biru berupa ruang pasar baru yang belum ada
pesaing dan belum diberi nama yang kami kutip dari buku Blue Ocean adalah Cirque du
Soleil, sebuah industri sirkus layaknya teater yang mencapai diferensiasi sekaligus biaya
rendah.

BAB 2
KERANGKA KERJA DAN ALAT ANALISIS

Kanvas strategi
Kanvas strategi adalah kerangka aksi sekaligus diagnosis untuk membangun
strategi samudra biru yang baik. Kanvas strategy mempunyai

fungsi yaitu ia

merangkum situasi terkini dalam ruang pasar yang sudah dikenal.hal ini
memungkinkan

untuk

memahami

dimana

kompetensi

saat

ini

sedang

tercurah,memahami factor-faktor apa yang sedang dijadikan ajang kompetensi dalam

produk , jasa , pengiriman serta memahami apa yang didapat konsumen dari
penawaran kompetitif yang ada dipasar.

Kerangka

Kerja

Empat
Langkah
Untuk

merekonstruksi elemen-elemen nilai pembeli dalam membuat kurva nilai baru, ada
empat pertanyaan kunci untuk menantang logika strategi dan model bisnis sebuah
industri:
1. Faktor apa saja yang harus dihapuskan dari faktor-faktor yang telah diterima
begitu saja oleh industri?
2. Faktor apa saja yang harus dikurangi hingga di bawah standart industri?
3. Faktor apa saja yang harus ditingkatkan hingga diatas standart industri?
4. Faktor apa saja yang belum pernah ditawarkan industri sehingga harus
diciptakan?

 Tiga Ciri Strategi yang Baik

Strategi samudra biru yang efektif adalah strategi yang memiliki 3 kualitas
yang saling melengkapi :
1. Fokus
Setiap strategi hebat selalu memiliki fokus, dan suatu profil strategis harus
dengan jelas menunjukan fokus tersebut. Tanpa adanya fokus,perusahaan akan
membiarkan agenda mereka ditentukan oleh langkah para pesaing. Akibatnya
adalah model bisnis yang mahal
2. Divergensi / Gerak menjauh
Ketika strategi suatu perusahaan dibentuk secara reaktif dalam usaha
mengikuti irama kompetensi, strategi itu akan kehilangan keunikannya. Sehingga
perusahaan harus membedakan profil umum mereka dengan profil industri.
3. Moto yang memikat
Sebuah strategi yang baik memiliki moto yang jelas dan memikat. Seperti
contoh : Kecepatan pesawat dengan harga mobil kapanpun anda
membutuhkannya inilah moto dari Southwest Airlines.

 Membaca Kurva Nilai

Kanvas strategi memungkinkan perusahaan untuk melihat masa depan di masa
kini. Oleh karena itu, perusahaan harus bisa membaca kurva nilai. Yang ada dalam
kurva nilai suatu industry adalah banyaknya pengetahuan strategis mengenai status
terkini dan masa depan sebuah bisnis.
1. Penawaran berlebihan tanpa hasil yang memadai
Perusahaan harus memutuskan faktor-faktor mana yang harus dihapuskan
dan dikurangi, bukan hanya nilai yang harus ditingkatkan dan diciptaka untuk
membangun kurva nilai yang divergen.
2. Strategi yang tidak koheren
Ketika kurva nilai suatu perusahaan terlihat zig-zag tanpa pola atau alas an
yang jelas,maka hal itu menandakan bahwa perusahaan tidak memiliki strategi
yang koheren.
3. Kontradiksi strategis
Merupakan area dimana suatu perusahaan memberikan penawaran tingkat
tinggi pada satu faktor kompetisi tanpa mengabaikan faktor lain yang
mendukung faktor tersebut.
4. Perusahaan yang didorong secara internal
Jenis bahasa yang digunakan dalam kanvas strategi memberikan
pengetahuan apakah visi strategis suatu perusahaan dibangun berdasarkan
perspektif luar ke dalam atau dalam ke luar

BAB 3
MEREKONSTRUKSIKAN BATASAN-BATASAN PASAR

Ada pola-pola yang jelas untuk menciptakan samudra biru. Secara khusus ada 6
pendekatan dasar untuk membentuk ulang batasan-batasan pasar. Enam pendekatan ini
disebut dengan kerangka kerja enam jalan
1. Jalan 1 : Mencermati Industri-industri Alternative
Suatu perusahaan berkompetisi tidak hanya dengan perusahaan-perusahaan lain dalam
industrinya,tapi juga dengan perusahaan-perusahaan dalam industry lain yang
memproduksi jasa atau produk alternative. Alternative lebih luas dari pengganti
(substitutes). Produk atau jasa yang memiliki bentuk berbeda, tapi menawarkan fungsi
/ manfaat inti yang sama,seringkali merupakan pengganti bagi satu sama lain.
Alternative mencakup produk atau jasa yang memiliki fungsi dan bentuk berbeda, tapi
tujuan yang sama.
2. Jalan 2 : Mencermati Kelompok-Kelompok Strategis dalam Industri
Kelompok-kelompok strategis merupakan sekelompok perusahaan dalam suatu
industry yang mengejar strategi yang sama. Dalam kebanyakan industry, perbedaan
strategis fundamental diantara pemain dalam industry hanya dimiliki oleh segelintir
kelompok strategis.
Kunci untuk menciptakan samudera biru melintasi kelompok-kelompok strategis yang
ada adalah mendobrak wawasan sempit (tunnel vision) ini dengan memahami faktofaktor apa yang menentukan keputusan konsumen berpindah dari satu kelompok ke
kelompok lain.
3. Jalan 3 : Mencermati Rantai Pembeli
Dalam sebagian besar industry, competitor memiliki kesamaan definisi mengenai
siapa pembeli sasaran mereka. Tapi, dalam praktik ada rantai pembeli-pembeli yang
secara langsung atau tidak langsung terlibat dalam keputusan pembelian. Pembeli
yang membayar produk atau jasa mungkin berbeda dari pengguna sesungguhnya, dan
pada sejumlah kasus juga ada pemberi pengaruh yang penting.
4. Jalan 4 : Mencermati Penawaran Produk dan Jasa Pelengkap
Hanya sedikit produk dan jasa yang kedap dari pengaruh. Dalam kebanyakan kasus,
produk-produk dan jasa-jasa lain memengaruhi nilai suatu produk dan jasa. Tetapi,
dalam kebanyakan industri, para pesaing saling bertemu dalam batas-batas penawaran
produk dan jasa industri mereka.

Misalnya bioskop. Kemudahan dan kemurahan mencari pengasuh bayi dan memarkir
mobil dapat memengaruhi nilai yang dipersepsikan dari berangkat ke bioskop. Tapi,
jasa-jasa pelengkap ini berada di luar batasan-batasan industri bioskop sebagaimana
didefinisikan secara tradisional. Hanya sedikit bioskop yang memedulikan betapa sulit
atau mahalnya bagi orang untuk mendapatkan pengasuh bayi. Tetapi, bioskop
sebetulnya harus peduli karena hal ini memengaruhi permintaan terhadap produk
bisnis mereka.
Nilai yang belum dieksploitasi sering tersembunyi dalam produk dan jasa pelengkap.
Kuncinya adalah mendefinisikan solusi total yang dicari pembeli ketika mereka
memilih suatu produk atau jasa. Cara sederhana untuk melakukan itu adalah dengan
memikirkan apa yang terjadi sebelum, selama, dan setelah produk digunakan.
5. Jalan 5 : Mencermati Daya Tarik Emosional Atau Fungsional Bagi Pembeli
Kompetisi dalam suatu industri cenderung berfokus tidak hanya pada konsep umum
mengenai cakupan produk dan jasanya, tetapi juga pada salah satu dari dua
kemungkinan landasan daya tarik, yaitu daya tarik bersifat rasional dan daya tarik
bersifat emosional. Daya tarik bersifat rasional merupakan sejumlah industri
berkompetisi

terutama

pada

harga

dan

berfungsi

berdasarkan

kalkulasi

utilitas/manfaat. Sedangkan, daya tarik bersifat emosional merupakan industri-industri

lain berkompetisi terutama pada perasaan.
Namun, daya tarik sebagian besar produk atau jasa jarang bersifat intrinsik.
Sebaliknya, biasanya daya tarik itu adalah hasil dari cara perusahaan berkompetisi di
masa lalu, yang secara tidak sadar mengedukasi konsumen mengenai apa yang harus
diharapkan. Perilaku perusahaan memengaruhi ekspektasi pembeli dalam suatu siklus
yang saling menguatkan. Seiring waktu, industri-industri berorientasikan fungsi
menjadi semakin berorientasikan fungsi. Ketika perusahaan bersedia menentang
orientasi fungsional-emosional dari industri mereka, mereka sering menemukan pasar
baru. Ada dua pola, yaitu industri berorientasikan-emosional menawarkan banyak
kelebihan yang meningkatkan harga tanpa meningkatkan fungsionalitas, dan industri
berorientasi fungsional sering bisa menyuntikkan jiwa baru kepada produk-produk
komoditas dengan menambahkan emosi dan bisa merangsang permintaan baru.
6. Jalan 6 : Mencermati Waktu
Pengetahuan penting mengenai samudra biru diperoleh dari pengetahuan atau
wawasan mengenai tren-tren yang bisa diamati saat ini dimana tren tersebut akan
mengubah nilai bagi konsumen dan memengaruhi model bisnis di masa mendatang.

Oleh karena itu, perusahaan diharapkan mampu menciptakan ruang pasar baru dengan
berfikir melintasi tren waktu. Seperti yang dilakukan Apple dengan iTunes nya.

BAB 4
FOKUS PADA GAMBARAN BESAR, BUKAN PADA ANGKA

Strategy canvas adalah framework untuk menganalisa industri, pemain terbaik, dan
kompetitor kita dengan menjabarkan elemen-elemen penting dari persaingan. Strategy canvas
menggambarkan industri, pemain terbaik, dan apa kesempatan kita untuk menjadi berbeda.
4 Langkah Dalam Memvisualisasikan
1. Visual Awakening
Sebuah kesalahan umum mendiskusikan perubahan dalam strategi sebelum
menyelesaikan perbedaaan pendapat tentang keadaaan saat bermaain. Masalah lain
adalah bahwa manajer sering enggan menerima perlunya perubahan. Visual
Awakening berfungsi sebagai panggilan untuk bangkit bagi perusahaan untuk
menantang strategi yang telah ada.
2. Visual Exploration (Eksplorasi Visual)
Selama eksplorasi visual, tim manager diharuskan keluar ke lapangan untuk
mengeksplorasi kerangka enam jalur, dan mengumpulkan pengetahuan non customer
dan customer pesaing untuk mengobservasi perbedaan yang jelas dari produk dan
layanan alternative untuk melihat factor mana yang harus dieliminasi, dikurangi,
ditingkatkan dan dibuat dalam penawaran perusahaan
Six Path Framework
Melihat industri alternative
Melihat kelompok strategis dalam industri
Melihat rantai pembeli
Melihat barang dan jasa pelengkap
Melihat fungsi atau emosional penarik untuk pembeli
Melihat waktu

The Four Actions Framework

3. Visual Strategy Fair

Dalam tahap ini tim mulai untuk meggambar kanvas strategi mereka didasarkan pada
pengetahuan dari tahap visual awakening dan exploration. Tujuannya adalah untuk
meberika umpan balik dan membangun sebaik mungkin masa depan dari strategi
kanvas tersebut.
4. Visual Communication
Langkah terakhir adalah berkmunikasi dengan cara yang dapat dengan mudah
dipahami oleh semua karyawan. Visual communication dijalankan dengan cara
membagikan gambar satu halaman yang menunjukkan profil strategis baru dan lama
dari kanvas strategi agar setiap karyawan melihat keberadaan perusahaan dan dimana
mereka harus focus untuk usaha di masa depan. Perusahaan bisa menggunakan Peta
PMS (Pioneer-Migrator-Settler) yakni sebuah alat diagnostik dan perencanaan yang
membantu manajer menilai dan merencanakan pertumbuhan masa depan mereka di
tingkat portofolio.

BAB 5
MENJANGKAU MELAMPAUI PERMINTAAN YANG ADA

Bagaimana Anda memaksimalkan ukuran samudra biru yang sedang Anda ciptakan?
Pertama, berfokus pada konsumen yang ada. Kedua, dorongan mempertajam segmentasi
demi mengakomodasi perbedaan di pihak pembeli. Untuk menjangkau melampai permintaan
yang ada, pikirkan nonkonsumen sebelum konsumen; kesamaan sebelum perbedaan; dan
desegmentasi sebelum mengejar segmentasi yang lebih tajam.
Tiga Tingkatan Nonkonsumen
Untuk mengubah permintaan laten besar dari nonkonsumen menjadi permintaan riil dalam
bentuk banyaknya konsumen baru, perusahaan perlu memperdalam pemahaman mereka
mengenai dunia nonkonsumen. Ada tiga tingkatan nonkonsumen yang bisa diubah menjadi
konsumen.
1. Nonkonsumen Tingkat Pertama
Kelompok yang segera akan menjadi nonkonsumen ini adalah mereka yang minimal
menggunakan produk yang ditawarkan pasar saat ini untuk sementara karena
kebutuhan, sembari mencari sesuatu yang lebih baik. Ketika sudah menemukan
alternative yang lebih baik, mereka akan hengkang.
2. Nonkonsumen Tingkat Kedua
Mereka adalah nonkonsumen yang menolak, orang yang tidak menggunakan atau
tidak mampu menggunakan produk yang ditawarkan pasar saat ini karena mereka
merasa produk-produk itu tidak efektif atau di luar jangkauan mereka. Kebutuhankebutuhan mereka dipuaskan oleh sarana lain, atau diabaikan.
3. Nonkonsumen Tingkat Ketiga
Umumnya, nonkonsumen yang belum dijelajahi ini tidak dibidik atau dianggap
sebagai konsumen potensial oleh pemain mana pun dalam industry. Ini karena
kebutuhan mereka dan peluang bisnis terkait dengan kebutuhan itu selalu dianggap
telah menjadi milik pasar-pasar yang lain.

Mengejar Tangkapan Besar

Tidak ada aturan pasti mengenai tingkat nonkonsumen mana yang harus menjadi focus Anda
dan kapan Anda harus menempatkan fokus itu. Karena skala peluang samudra biru yang bias
dibuka oleh tingkat nonkonsumen tertentu itu berbeda sepanjang waktu dan dalam berbagai
industry. Poinnya di sini adalah bukan untuk berargumen bahwa berfokus pada konsumen
yang ada atau segmentasi adalah sesuatu yang salah. Poinnya di sini adalah bahwa kita perlu
menentang orientasi strategis yang ada dan sudah dianggap lumrah ini.

BAB 6
MENJALANKAN RANGKAIAN STRATEGIS SECARA BENAR

Gambar diatas menunjukkan perusahaan perlu membangun strategi samudra biru dalam
rangkaian utilitas pembeli, harga, biaya, dan pengadopsian.
Titik awalnya adalah produk memberikan utilitas pembeli (utilitas istimewa).
Selanjutnya menetapkan harga strategis yang tepat. Apakah harga produk anda mampu
menarik massa pembeli? Jika tidak, berarti mereka tidak mampu membelinya. Kedua langkah
ini berkaitan dengan sisi pemasukan dari model bisnis suatu perusahaan.

Langkah ketiga adalah biaya. Jangan sampai biaya mengendalikan harga dan juga
jangan sampai mengurangi utlitas ketika biaya tinggi menghalangi kemampuan anda untuk
mencetak laba pada harga yang strategis. Kombinasi dari utilitas istimewa, pemberian harga
yang strategis, dan pembiayaan yang ditargetkan memungkinkan perusahaan mencapai
inovasi nilai bagi pembeli dan perusahaan.
Langkah terakhir adalah menghadapi rintangan-rintangan pengadopsian. Perumusan
strategi samudra biru dikatakan selesai hanya jika bisa menghadapi rintangan-rintangan
pengadopsian sejak awal untuk memastikan suksesnya realisasi dari ide anda. Rintanganrintangan pengadopsian meliputi, misalnya, resistensi potensial dari peritel atau mitra bisnis
terhadap ide anda.
Menguji Utilitas Istimewa
Perusahaan dapat menentukan utilitas bagi pembeli dengan cara membuat peta utilitas
yang membantu para manajer untuk mengidentifikasi cakupan penuh dari ruang-ruang utilitas
yang secara potensial bias diisi oleh sebuah produk atau jasa.
Enam tahapan siklus pembeli
Pengalaman seorang pembeli biasanya bias dipecah menjadi siklus enam tahap
yang berjalan secara berangkai mulai dari pembelian hingga pembuangan. Tiap-tiap
tahap mencakup beragam pengalaman khas.
Tuas enam utilitas
Tuas utilitas adalah cara-cara perusahaan bias membuka utilitas istimewa bagi
pembeli. Untuk menguji utilitas istimewa perusahaan harus memeriksa apakah produk
mereka telah menghilangkan hambatan-hambatan terbesar terhadap utilitas melintasi
keseluruhan siklus pengalaman pembeli bagi konsumen dan non-konsumen.
Hambatan-hambatan terbesar utilitas biasanya menjadi peluang terbesar untuk
membuka nilai istimewa.

Dari Utilitas Istimewa ke Pemberian Harga Strategis

Untuk mengamankan aliran pendapatan dari penawaran Anda, Anda harus menetapkan
strategi harga yang tepat.
Ada dua alasan pentingnya mengetahui harga sejak awal yaitu

1. Perusahaan menemukan bahwa semakin besar volume yang dihasilkan semakin

banyak tingkat pengembalian yang diperoleh
2. Bagi seorang pembeli, nilai dari sebuah produk atau jasa terkait erat dengan total
orang yang menggunakannya
Exludability adalah fungsi dari sifat barang dan sitem hukum. Dikatakan excludability jika
barang tersebut bisa mencegah perusahaan lain untuk menggunakannya karena paten, hak
cipta dan sebagainya.
Koridor Harga Masa adalah alat yang dibuat untuk membantu manajer mendapatkan harga
yang tepat dan sulit ditolak oleh pembeli. Alat ini melibatkan dua langkah yang berbeda tapi
saling terkait.

Langkah 1 : Identifikasi Koridor Harga Massa

Dalam menentukan harga, perusahaan memahami sensitivitas harga dengan membandingkan
dengan produk lain yang sejenis. Tiga jenis produk/jasa alternative :

Bentuk yang sama

Bentuk sama, fungsi berbeda
Bentuk dan fungsi berbeda, tujuan sama

Pendekatan ini memberikan cara yang lugas dalam mengidentifikasi lokasi pembeli sasaran
dan dan tingkat harga yang bisa dibayar oleh pembeli untuk produk dan jasa yang mereka

gunakan saat ini. Rentang harga yang menangkap kelompok terbesar dari pembeli sasaran
adalah koridor harga massa.
Langkah 2 : Tentukan Level Tertentu Dalam Koridor Harga
Bagian kedua, dari alat ini membantu manajer menentukan seberapa tinggi harga yang bisa
mereka berikan dalm koridor tanpa mengundang persaingan dari produk/jasa pengekor. Dua
factor utama dalam penilaian ini :

Sejauh mana produk atau jasa tersebut dilindungi secara hukum melalui paten atau

hak cipta
Sejauh mana perusahaan memiliki asset eksklusif atau kemampuan inti

Dari Pemberian Harga Strategis ke Pembiayaan Sasaran

Pembiayaan sasaran, langkah berikutnya dalam rangkaian strategis, berkaitan dengan sisi laba
model bisnis. Untuk memaksimalkan laba dari ide samudra biru, harus dimulai dengan harga
strategis kemudian mengurangi margin laba yang diharapkan dari harga tersebut untuk
mendapatkan biaya sasaran. Di sini, pembiayaan berdasarkan harga bukan pemberian harga
berdasarkan biaya- menjadi penting jika anda ingin mendapatkan struktur biaya yang
menguntungkan dan sulit ditandingi oleh pengekor potensial.
Untuk mencapai biaya sasaran, perusahaan harus memiliki tiga tuas utama. Tuas pertama
meliputi kegiatan merampingkan operasional dan memperkenalkan inovasi biaya dari
manufaktur ke distribusi. Misalnya mengurangi jumlah bagian atau langkah yang digunakan
dalam produksi dengan mengubah cara produksi.
Tuas kedua untuk mencapai biaya sasaran adalah dengan bermitra. Bermitra memberi
perusahaan cara untuk mendapatkan kapabilitas yang dibutuhkan secara cepat dan efektif,
sembari sekaligus menurunkan struktur biaya.
Tuas ketiga yaitu dengan mengubah model pemberian harga yang digunakan. Misalnya ketika
kaset video muncul di pasaran, hanya sedikit orang yang mau membayar $ 80 untuk
menonton video film yang sama lebih dari dua atau tiga kali.
Dari Utilitas, Harga dan Biaya ke Pengadopsian
Secara definisi, model bisnis berdasarkan samudra biru itu mengancam status quo dan karena
itulah ia bisa mengundang rasa takut dan resistensi dari tiga stakeholder utama perusahaan:

karyawan, mitra bisnis, dan khalayak umum. Sebelum menggali dan menanamkan investasi
pada ide baru, perusahaan terlebih dulu harus mengedukasi pihak-pihak yang cemas tersebut.
Karyawan / Pegawai
Kegagalan untuk secara tepat menangani kepedulian-kepedulian karyawan mengenai
dampak-dampak yang ditimbulkan ide bisnis baru terhadap penghidupan mereka bisa
berakibat fatal. Sebelum memublikasikan idenya, perusahaan harus mengomunikasikan
kepada karyawan bahwa perusahaan menyadari ancaman yang ditebarkan oleh eksekusi ide
tersebut. Perusahaan harus bekerja sama dengan karyawan untuk mengatasi ancamanancaman tersebut, sehingga semua pihak dalam perusahaan diuntungkan.
Mitra Bisnis
Hal yang secara potensial bisa lebih merusak dibandingkan dengan ketidakpuasan karyawan
adalah resistensi dari mitra yang takut bahwa arus pemasukan atau posisi pasar mereka
terancam oleh ide bisnis baru. Cara untuk mengatasinya adalah membahas isu-isu yang
berkaitan dengan ide bisnis baru secara terbuka dengan mitra.

Khalayak Umum
Tantangan bagi ide bisnis baru juga bisa datang dari khalayak umum, terutama jika ide
tersebut sangat baru dan inovatif, sehingga mengancam norma-norma politik atau sosial yang
mapan.
Dalam mengedukasi ketiga stakeholder ini tantangan utamanya adalah melakukan diskusi
terbuka soal kenapa pengadopsian ide baru itu perlu. Perusahaan perlu menjelaskan
manfaatnya,

membeberkan

kemungkinan

dampak-dampaknya,

dan

menggambarkan

bagaimana perusahaan menangani dampak-dampak itu. Stakeholder harus tahu bahwa suara
mereka didengarkan dan bahwa tidak ada kejutan.
Indeks Ide Samudra Biru
Rangkaian utilitas pembeli, harga, biaya, dan pengadopsian yang diperlukan dalam
membangun strategi samudra biru merupakan satu kesatuan yang menjamin suksesnya
komersil. Kriteria-kriteria tersebut merupakan indeks ide samudra biru yang memberikan tes
sederhana namun handal.

BAB 7
MENGATASI RINTANGAN-RINTANGAN UTAMA ORGANISASI

Setelah mengembangkan strategi samudra biru dengan model bisnis yang menguntungkan,
perusahaan harus mengeksekusi strategi tersebut. Tentu saja, setiap strategi memiliki
kesulitan tersendiri untuk dieksekusi.
Banyak manajer yang meyakini bahwa mereka menghadapi empat rintangan. Salah satunya
rintangan kognitif, yaitu bagaimana meyakinkan karyawan akan pentingnya perpindahan
strategis. Rintangan kedua adalah keterbatasan sumber daya. Semakin besar pergesaran
strategi maka semakin besar pula sumber daya yang dibutuhkan. Rintangan ketiga adalah
motivasi. Bagaimana memotivasi pemain-pemain kunci untuk bergerak cepat dan tangkas.
Rintangan terakhir adalah rintangan politis, yaitu tantangan dari kepentingan-kepentingan
yang ada.
Penerapan Kepemimpinan Tipping Point
Lihatlah Kepolisian New York (NYPD) yang mengeksekusi strategi samudra biru pada 1990an dalam sektor publik. Dalam istilah bisnis, NYPD adalah organisasi dengan kas minim,
36.000 karyawan yang sudah lekat dengan status quo, tidak punya motivasi dan dibayar
rendah. Konsumen yang tidak puas adalah warga kota New York. Pesaingnya adalah para
penjahat. Namun dalam waktu kurang dari dua tahun dan tanpa peningkatan anggaran,
komisaris NYPD saat itu berhasil mengubah New York menjadi kota paling aman di AS. Ia
mendobrak samudra biru dengan strategi pemolisian samudra biru yang merevolusi dunia
kepolisian sebagaimana saat itu dikenal.
Tuas Penting: Faktor-faktor Pengaruh yang Tidak Proporsional
Kepemimpinan tipping point dilandaskan pada realitas koporat yang jarang dimanfaatkan,
yaitu bahwa dalam setiap organisasi, ada orang, tindakan, dan kegiatan yang memberikan
pengaruh tidak proporsional terhadap kinerja. Jadi, menghadapi tantangan yang masif adalah
soal melestarikan sumber daya dan memangkas waktu dengan berfokus pada upaya
mengidentifikasi dan kemudian memperbaiki faktor-faktor pengaruh tak proporsional dalam
organisasi.

Mendobrak Rintangan Kognitif

Untuk merobohkan rintangan kognitif pemimpin tipping point membuat karyawannya
melihat dan mengalami realitas yang keras secara langsung sebab rangsangan positif
memperkuat perilaku dan rangasangan negatif merubah sikap dan perilaku. Kepemimpinan
tipping point melandaskan diri pada pengetahuan ini untuk mengilhami perubahan cepat pada
kerangka berpikir, yang didorong secara internal oleh pikiran karyawan itu sendiri.
Caranya adalah dengan :
1. Naik Gorong-gorong Listrik
2. Bertemu Konsumen yang Tidak Puas
3. Melompati Rintangan Sumber Daya
4. Meredistribusikan Sumber Daya ke Titik Panas
5. Mengarahkan Ulang Sumber Daya ke Titik Dingin
6. Melakukan Dagang Sapi
7. Melompati Rintangan Emosional
8. Memusatkan Perhatian pada Kingpin
9. Menempatkan Kingpin dalam Kolam Ikan
10. Atomisasi untuk membuat Organisasi Mengubah Dirinya Sendiri
Merobohkan Rintangan Politis
Untuk mengatasi tantangan-tantangan politis, pemimpin tipping point berfokus pada tiga
faktor pemberi pengaruh tak proporsional: memanfaatkan malaikat, membungkam iblis, dan
merekrut seorang consigliere pada tim manajemen atas. Malaikat adalah orang-orang yang
paling mendapat manfaat dengan adanya perubahan strategis. Sedangkan iblis adalah orangorang yang paling mendapat kerugian dengan adanya perubahan strategis. Dan consigliere
adalah orang dalam yang piawai secara politis, tapi sangat dihormati, yang sudah tahu
mengenai semua jebakan yang ada, termasuk orang-orang yang akan menentang dan
mendukung Anda.

BAB 8
MENGINTEGRASIKAN EKSEKUSI KE DALAM STRATEGI

Gambar
diatas

menampilkan arus sebab-akibat diantara proses yang adil, sikap, dan perilaku. Proses yang
adil mengintegrasikan eksekusi ke dalam strategi dengan menciptakan penerimaan orang
terlebih dahulu. Ketika proses yang adil diterapkan dalam proses yang pembuatan strategi,
orang percaya bahwa ada medan permainan yang setara. Ini mengilhami mereka untuk
bekerja sama secara sukarela dalam mengeksekusi keputusan-keputusan strategis yang
dihasilkan.
Kerjasama sukarela lebih dari eksekusi mekanis, dimana orang hanya melakukan apa
yang diperlukan untuk bertahan. Kerjasama sukarela melibatkan kegiatan yang melebihi
kewajiban yang digariskan, dimana individu mengerahkan energi dan inisiatif mereka sebaik
mungkin demi mengeksekusi strategi yang dihasilkan.

Ada tiga elemen saling menguatkan yang mencirikan proses yang adil, antara lain :
Emosi Keterlibatan (engagement)

Emosi keterlibatan berarti melibatkan individu dalam keputusan-keputusan strategis

yang memengaruhi mereka dengan meminta masukan dari mereka dan memberi
kesempatan bagi mereka untuk saling menolak ide dan asumsi satu sama lain.
Penjelasan (explanation)
Penjelasan berarti bahwa setiap orang yang terlibat dan terpengaruh harus memahami
kenapa keputusan strategis dibuat.
Ekspektasi yang Jelas (expectation clarity)
Ekspektasi yang jelas menuntut bahwa setelah sebuah strategis siap, manajer
menyatakan aturan-aturan permainan dengan jelas.
Proses yang adil penting karena pengakuan emosional dan intelektual. Secara
emosional, individu mencari pengakuan terhadap nilai mereka. Sedangkan, secara intelektual,
individu mencari pengakuan bahwa ide-ide mereka diperhatikan dan bahwa orang lain
merasa mereka memiliki intelektualitas yang layak untuk mendapatkan penjelasan.

Gambar diatas menunjukkan konsekuensi kehadiran dan ketiadaan proses yang adil
dalam perumusan strategi terhadap eksekusi.
Dengan mengorganisasi proses perumusan strategi berdasarkan prinsip yang adil,
anda bisa mengintegrasikan eksekusi ke dalam perumusan strategi dari awal. Dengan proses
yang adil, orang cenderung berkomitmen untuk mendukung strategi yang dihasilkan.

BAB 9
KESIMPULAN : KELANGGENGAN DAN PEMBARUAN STRATEGI SAMUDRA
BIRU
Menciptakan smudera biru bukanlah pencapaian yang statis, melainkan sebuah proses
dinamis. Ketika perusahaan sudah menciptakan samudra biru dan akibat-akibatnya yang kuat
terhadap kinerja sudah diketahui, cepat atau lambat akan muncul pengekor. Ketika
perusahaan dan para pengekor awalnya berhasil dan meluaskan samudera biru, semakin
banyak perusahaan akan ikut terjun.
Strategi samudra biru memiliki hambatan-hambatan cukup besar untuk bisa ditiru.
Sejumlah hambatan itu bersifat operasional, dan sejumlah yang lain bersifat kognitif.
Seringkali, suatu strategi smudera biru akan berjalan tanpa tantangan-tantangan berarti
selama 10 hingga 15 tahun. Hambatan-hambatan untuk meniru strategi samudera biru, antara
lain :

Inovasi nilai tidak masuk akal bagi logika konvensional suatu perusahaan
Strategi samudera biru bisa berkonflik dengan citra merek perusahaan lain
Monopoli alamiah : pasar kerap tidak bisa mendukung pemain kedua
Paten atau izin hukum menghalangi peniruan
Volume tinggi menghasilkan keunggulan biaya yang cepat bagi sang innovator nilai,

dan menciutkan nyali pengekor untuk memasuki pasar

Eksternalitas jaringan menghambat perusahaan untuk melakukan peniruan
Peniruan kerap menuntut perubahan politik, operasional, kultural yang signifikan
Perusahaan yang melakukan inovasi nilai mendapatkan popularitas dari mulut-kemulut dan konsumen loyal yang cenderung menciutkan pengekor
Namun, pada akhirnya, hampir setiap strategi samudera biru pasti akan ditiru. Ketika
para pengekor berusaha merebut pangsa pasar, biasanya perusahaan melancarkan serangan
untuk mempertahankan basis konsumen. Namun, para pengekor sering kali melawan.
Terobsesi untuk mempertahankan pangsa pasar, kemungkinan perusahaan terperosok ke
dalam perangkap persaingan dan berlomba untuk memenangi kompetisi baru. Seiring waktu,
kompetisi yang akan menjadi pusat pemikiran dan tindakan strategis perusahaan, bukan
pembeli. Jika dilihat dalam kurva nilai, bentuk dasar kurva nilai perusahaan akan mulai
menyatu dengan bentuk dasar kurva nilai para pesaing.
Untuk menghindarinya, perusahaan perlu memonitor kurva-kurva nilai dalam kanvas
strategi. Memonitor kurva nilai dapat memberi peringatan kepada perusahaan untuk

menciptakan samudera biru lain ketika kurva nilai perusahaan mulai menyatu dengan kurva
nilai para pesaing. Selain itu, juga mencegah perusahaan menciptakan samudera biru baru
ketika masih ada arus laba yang besar dari produk perusahaan saat ini. Ketika kurva nilai
perusahaan masih memiliki fokus, divergensi, dan moto memikat, perusahaan bukan
melakukan inovasi nilai kembali, melainkan harus berfokus untuk memperlebar, memperluas,
dan memperdalam arus perwalabaan perusahaan melalui perbaikan operasional dan perluasan
geografis demi mencapai cakupan pasar dan economies of scale maksimal.

DAFTAR PUSTAKA

Kim, W Chang dan Renee Mauborgne. 2006. Blue Ocean Strategy (Strategi Samudra Biru).
Jakarta: Serambi