Learning Diary 2

Kesimpulan dari memilih antara menjadi first mover atau late mover dan perlu
tidaknya memakai sebuah brand adalah tergantung dari masing-masing perusahaan
masing-masing. Yang jelas, tiap keputusan tersebut memiliki konsekuensi pada
strategi apa yang dipakai oleh perusahaan tersebut.

Adapun perbedaan antara first mover dan late mover adalah:

First mover: Menciptakan pasar, sebagai price maker, dan dapat menjadi top of mind.
Late mover: Sudah mengetahui kondisi pasar, lebih minin cost research, menjadi price
taker, serta memiliki peluang untuk memperbaiki kekurangan dari first mover.

Contoh First mover dan Late mover:

Apple–Samsung, Yahoo-Google, Honda-Yamaha, Sanyo-Shimizu, Teh Botol Sosro-
Teh Pucuk Harum.

Beberapa produk yang tidak perlu menggunakan brand, antara lain produk yang tidak
memerlukan differensiasi, produk yang homogen, produk yang ada pada pasar
persaingan sempurna. Contohnya: Listrik, ikan lele, pasir, batu bata, garam, dan
sayuran yang dijual di pasar tradisional.

Singkatnya, jika strategi adalah cara, maka misi merupakan alasan (reason) untuk apa
organisasi/perusahaan itu ada, dan visi diartikan sebagai tujuan yang hendak dicapai
oleh organisasi/perusahaan tersebut. Dalam hal ini, maka perlu diketahui misi terlebih
dahulu, baru kemudian menentukan visi organisasi.

Strategic Management merupakan proses untuk menganalisis situasi,

memformulasikan strategi, implementasi, dan melakukan evaluasi atas strategi yang
dilakukan. Dalam manajemen strategi, kita harus mengenali diri kita sendiri dan pihak
lain (kompetitor), mengenali sifat dan situasi yang dihadapi, untuk meraih
kemenangan secara paripurna tanpa risiko.

Mintzberg’s 5 Ps of Strategy menjelaskan 5 P dalam sebuah strategi, yang meliputi:

1. Plan (rencana) terdiri atas = as-is dan to-be
2. Ploy (alokasi) terdiri atas = manuvers dan mid-course corrections
3. Pattern (pola) terdiri atas = consistency in behaviour dan architectural system
4. Position (posisi) terdiri atas = environtment dan market/industry
5. Perspective (sudut pandang) terdiri atas = vision/mision dan values/philosophy

5 Elemen dalam strategi

1. Arena menentukan dimana industri yang sedang dijalankan dan seberapa banyak
tekanan yang dihadapi, meliputi: kategori produk, segmen pasar, area geografis,
teknologi utama yang digunakan, tahapan dalam menciptakan nilai (value creation).
2. Vehicles menentukan bagaimana mencapai tujuan, meliputi pilihan: pengembangan
internal, joint ventures, franchising/licensing, atau melalui akuisisi.
3. Differentiation menentukan bagaimana memenangkan kompetisi, melalui image
yang dimiliki, kustomisasi produk, harga, model, serta tingkat reliabilitas produk.
4. Staging menetukan kapan menjalankan strategi, meliputi: kecepatan ekspansi dan
tahapan dari inisiatif.
5. Economic logic menentukan bagaimana kita meraih hasil, meliputi: biaya terendah
melalui economic of scale (memproduksi jumlah yang besar), economic of scope
(memproduksi jenis yang beragam), serta melalui manfaat dari replikasi. Selain itu
dapat melalui harga premium disebabkan karena layanan yang tidak tertandingi atau
karena fitur yang dimiliki produk tersebut.

Strategic Management Process meliputi:

- Environmental Scanning, baik itu lingkungan internal maupun eksternal.
- Strategic Formulation, yang dimulai dari misi, visi, strategi jangka panjang,
kebijakan (policy) yang situasional/temporer.
- Strategic Implementation, yang meliputi pelaksanaan program, anggaran/budget,
dan prosedur yang telah disusun.
- Evaluation & Control terhadap kinerja (performance) yang dihasilkan.

The CAGE Framework adalah kerangka berfikir bagi perusahaan untuk

mengidentifikasi perbedaan atau jarak antar negara yang dihadapi oleh perusahaan
ketika menyusun strategi internasional, yang terdiri atas:
*C*ultural Distance (bahasa, etnis, jaringan sosial, agama, nilai dan norma)
*A*dministrative Distance (mata uang, politik, membership pada organisasi
internasional, perijinan)
*G*eographic Distance (zona waktu, jarak, batas negara, iklim, ukuran geografi,
transportasi yang lemah, jaringan komunikasi)
*E*conomic Distance (tingkat ekonomi, ketersediaan sumber daya, infrastruktur,
informasi atas pengetahuan, ukuran ekonomi, pendapatan per kapita

Five majors element of strategy

1.Arena, dimana anda harus berkompetisi.
2.Staging, kapan menjalankan strategi.
3.Differentiation, win the competition.
4.Vehicles, how to reach the goals.
5.Economic Logic (ex: economics of scale and economics of scope
-----------------------------------------------------------------------------------------
Learning Diary 3
Diawali dengan case mengenai STARBUCKS white spot in Europe yaitu di Italia dan
mengapa COCA-COLA tetap kekeuh masuk ke pasar China.

Kita melihat banyak hambatan yang dihadapi 2 perusahaan tersebut melalui The
CAGE Framework (Cultural, Administrative, Geographic, dan Economic Distance).
Mereka sama-sama memiliki berbagai hambatan, namun keduanya mengambil pilihan
yang berbeda, yaitu STARBUCKS tidak masuk ke Italia, sedangkan COCA-COLA
tetap memasuki China. Hal ini dapat dijelaskan menggunakan Structure-Conduct-
Performance (SCP) Framework.

Dalam SCP dijelaskan tentang pengaruh struktur pasar terhadap kinerja suatu bisnis.
Structure dapat berupa jumlah atau ukuran perusahaan yang ada dalam pasar (degree
of concentration, yaitu bentuk pasar monopoly hingga perfect competition), entry
condition, vertical integration, atau diversification.
Conduct atau perilaku perusahaan dalam merespon struktur pasar tersebut, dapat
berupa strategi harga, reklame, R&D, differentiation, collusion, atau merger.
Performance atau kinerja perusahaan sebagai hasil dari perilakunya, dapat berupa
tingkat keuntungan (profit), growth, kualitas produk yang dihasilkan, efisiensi dalam
produksi, maupun kemajuan teknis lainnya.
Ketika STARBUCKS menghadapi pasar persaingan sempurna pada market kopi di
Italia, ia menyadari bahwa ia akan menjadi price taker. Dan untuk dapat diterima oleh
pasar, ia harus memaksa harga rendah pada produknya. Perilaku itu akan berdampak
negatif pada profitability-nya. Karena itulah, STARBUCKS memutuskan untuk tidak
masuk ke pasar Italia, dari pada ujung-ujungnya hanya menanggung kerugian.

Lain halnya dengan COCA-COLA. Kondisi pasar cola di China pada saat itu belum
terbentuk, sehingga ia akan menjadi pemain satu-satunya (pasar monopoli) ketika
memasuki pasar China. Struktur pasar demikian memberi kesempatan besar bagi
COCA-COLA untuk menjadi price maker. Konsekuensinya, ia lebih mampu
mengendalikan profit yang diraupnya. Karena itulah, walaupun banyak hambatan
untuk memasuki pasar China (terutama cultural distance yaitu budaya minum teh),
namun COCA-COLA tetap berani mengambil langkah untuk entry the market karena
struktur pasar memberi kesempatan bagi COCA-COLA untuk mencapai performa
yang baik.

# team 2 memaparkan SCP Framework dengan contoh Seven Eleven.

Eisenhower Framework dipakai untuk menentukan peringkat prioritas ‘what should I

do next’ dalam mencapai visi. Framework ini memilah pekerjaan menjadi 4 kategori,
yaitu:
 Not Important & Urgent, untuk didelegasikan.
 Not Important & Not Urgent, untuk di-drop/delete.
 Important & Not Urgent, untuk direncanakan pelaksanaannya.
 Important & Urgent , untuk dilakukan.

# team 1 memaparkan Eisenhower Framework dengan contoh bisnis Angkringan.

Proses pembuatan & eksekusi strategi terbagi menjadi 5 fase:

1. menentukan visi.
2. menyusun tujuan/milestones yang SMART (*S*pecific, *M*easureable,
*A*cieveable, *R*ealistic, & *T*ime bound).
3. menyusun strategi untuk mencapai tujuan dan visi.
4. implementasi dan eksekusi strategi.
5. monitoring, pengembangan, evaluasi kinerja, serta membuat penyesuaian.
(setiap fase dapat direvisi dan disesuaikan dengan perubahan kondisi, peluang baru,
atau adanya ide-ide baru)

Elemen kunci pada Visi Strategis meliputi:

1. menggambarkan harapan dari manajemen atas bisnis yang dijalankan.
2. menjadi sebuah panoramic view yang menunjukkan kemana arah tujuan bisnis.
3. memetakan jalur strategi.
4. unik & spesifik bagi sebagian organisasi.
5. menggugah emosi karyawan sehingga terarah pada satu
6. challenging.

Manfaat dari sebuat Visi Strategis yang jelas

1. crystallizes an organization’s long-term direction (melakukan segala sesuatu yang
sesuai visi).
2. mengurangi risiko.
3. menciptakan komitmen yang menyeluruh.
4. memberi arah (seperti mercusuar) agar implementasi strategi berada pada jalan
yang benar.
5. mempersiapkan masa depan.

Objectives/tujuan dibedakan menjadi 2 yaitu:

1. financial objectives: berdasarkan kinerja keuangan, contohnya: profit margins
sebesar X%, Dividend jumlahnya meningkat sebesar X%, pendapatan yang stabil saat
resesi, dll.
2. strategic objectives: tidak terkait pada keuangan, contohnya: memiliki lini produk
yang lebih luas dari pada pesaing, mencapai tingkat efisiensi yang lebih baik dari pada
pesaing, jangkauan distribusi yang semakin luas, dll.
-----------------------------------------------------------------------------------------
Learning Diary 4
Pertemuan ini kita disuguhi presentasi dari 2 kelompok yang membahas tentang case
AIRASIA: The World’s Lower Cost Airlines. Kelompok pertama menggunakan Five
Forces Framework sedangkan kelompok kedua menggunakan analisis SWOT dan
VRIN. Selain itu, diskusi di kelas secara lebih khusus membahas topik mengenai:
1. Perlu tidak AA bekerja sama dengan online travel agent seperti TRAVELOKA.
Atau cukup dengan mengembangkan Computer Reservations System (CRS) saja.
2. Perlu tidak AA membuka rute jarak jauh (long haul) seperti ke London.
3. Perlu tidak AA juga menyediakan kelas bisnis, selain kelas ekonomi.
Pada tahun 2011, AA mengalami kondisi stuck in the middle. AA gamang
menentukan posisi bisnisnya. Dengan menggunakan Five Forces Framework, kita
dapat menguraikan pembahasan topik tersebut sebagai berikut:
1. Bargaining power of SUPPLIERS

Di dunia penerbangan, Airplane makers atau supplier pesawat hanya ada 2, yaitu
Boeing dan Airbus. Karena sedikitnya jumlah supplier, menjadikan daya tawarnya
menjadi sangat tinggi. Saat ini, AA menggunakan pesawat Airbus. Jika AA
menambah rute long haul maka ia memerlukan pengadaan jenis pesawat lain (melalui
lease) karena tentu untuk long haul dibutuhkan spesifikasi pesawat yang berbeda dari
short haul.
Pilihannya, jika AA beralih menggunakan Boeing maka switching cost nya tentu
sangat tinggi, karena ia memerlukan biaya pelatihan karyawan untuk mengoperasikan
fitur pesawat yang berbeda. Namun, jika tetap menggunakan Airbus, tetap saja biaya
yang dikeluarkan tidak kalah tinggi. Seperti kita ketahui, Airbus menggunakan
teknologi canggih dalam mendesain pesawat, sehingga kekuatan pemasoknya cukup
kuat karena konsumen akan bergantung hanya pada insinyur Airbus untuk melakukan
pemeliharaan dan konsultasi mengenai pesawat tersebut. Selain itu, AA perlu
memikirkan biaya sparepart dan inventory yang tentunya berbeda dari jenis pesawat
sebelumnya.

AA merupakan satu-satunya maskapai penerbangan yang tidak memiliki serikat

pekerja (Labor Union), karena salah satu value yang dimiliki Tony Frenandes adalah
ingin selalu mencoba mendengarkan aspirasi pegawainya setiap saat. Bagi Fernandes,
jalur komunikasi langsung antara ia dan stafnya sangatlah penting. Hampir setiap hari
ia bertemu dengan pegawainya untuk mendengarkan berbagai masukan dari mereka.
Terkait dengan labor, dengan hanya mengoperasikan satu jenis pesawat (short haul
saja) maka memudahkan AA mengelola kru-kru pesawat khususnya pilot. AA tidak
perlu memikirkan sertifikasi dan izin bagi macam-macam pilot untuk pesawat yang
berbeda.

Airports menjadi salah satu pihak yang menjadi pemasok dalam rangka penciptaan
jasa yang diproduksi oleh AA. Airport tax, jasa bandar udara, biaya navigasi, dan
ground handling menjadi bagian dari penyumbang biaya yang mempengaruhi harga
tiket pesawat. AA perlu mempertimbangkan ketika hendak membuka rute pada
beberapa bandara yang memiliki biaya lebih mahal dari pada standar biaya pada
umumnya. Selain itu, tidak semua bandara beroperasi penuh selama 24 jam. Jika
demikian, maka tingkat utilisasi pesawat AA akan menjadi kurang optimal. Kondisi
ini juga perlu dipertimbangkan dalam rangka menjaga AA tetap mampu menawarkan
harga paling murah.
2. Threat of SUBSTITUTES
AA harus mempertimbangkan adanya alternatif moda transportasi lainnya dengan rute
pendek (short haul) bagi konsumen yang menginginkan fasilitas dan layanan berbeda
dibanding dengan yang mampu diberikan AA. Alternatif transportasi tersebut dapat
berupa mobil yang saat ini ditunjang dengan adanya infrastruktur jalan raya dan jalan
tol sudah semakin baik. Selain mobil, kereta berupa kereta api, kereta cepat, dsb juga
mulai dibangun sarananya dengan kualitas pelayanannya yang sangat baik. Hal
tersebut tentu harus dipertimbangkan dengan lebih jauh lagi mengingat target
konsumen yang disasar tidak berbeda jauh.

Selain itu, untuk pertimbangan mengembangkan jalur long haul serta kelas bisnis, AA
harus memikirkan pengaruh teknologi yang semakin mempermudah para pebisnis
dalam melakukan pertemuan/meeting. Kini, pertemuan tersebut dapat dilakukan
melalui video conference. Sehingga, ke depannya akan semakin sedikit pebisnis yang
melakukan perjalanan bisnis (biasanya jarak jauh).

3. Bargaining power of BUYERS

limited bargaining power, but price sensitive and low switching costs

Daya tawar pembeli kuat ketika biaya switching maskapai rendah. Ini karena di pasar
ada pesaing lain yang selisih harga yang ditawarkan tidak banyak maka pelanggan
akan memilih maskapai mana yang nyaman dan menawarkan jadwal terbaik yang
cocok untuk mereka.

Minimnya diferensiasi produk dalam layanan penerbangan berbiaya rendah. Namun,

satu-satunya yang berbeda dari AA adalah paket maskapai yang ditawarkan. Dengan
demikian, pelanggan yang tidak tertarik untuk bergabung dengan agen perjalanan
dapat beralih ke AA yang menyediakan paket liburan yang termasuk tiket
penerbangan, akomodasi, dan panduan perjalanan. Hal penting yang diinginkan
pembeli adalah terbang ke tujuan yang menunjukkan daya tawar yang kuat dari
pembeli.

Jika dikaitkan dengan kasus kerjasama antara AA dengan Online Travel Agents, akan
lebih baik bila AA mengembangkan sistem pemesanan tiketnya sendiri. Dengan cara
tersebut nantinya AA dapat lebih independen dalam menentukan harganya karena
tidak ada ketentuan/persyaratan yang mengikat dengan OTA, serta tidak ada biaya
yang dikeluarkan untuk pihak OTA. Karena jelas, tanpa OTA, AA akan mengurangi
satu tahapan transaksi dengan pelanggannya. Dan yang tidak kalah penting, dengan
mengelola reservations system sendiri, AA memiliki kesempatan untuk juga
memasarkan lini bisnis lainnya, seperti Tune Talk, Tune Hotels, Tune Insurance, dan
Tune Money.

4. Threats of POTENTIAL/NEW ENTRANTS

Cost of entry modest berlaku sebagai penghalang masuknya pesaing karena terdapat
persyaratan modal finansial yang cukup tinggi seperti pendirian kantor pusat,
pembelian atau penyewaan pesawat, penunjukan pilot dan staf lain seperti pengawas
udara. Maka dari itu, kemungkinan ada pemain baru di lini seperti AA ini terbilang
kecil.

Airline attract entrepreneurs

Industri penerbangan akan turut menarik munculnya bisnis lainnya. Penerbangan
merupakan salah satu moda transportasi dianggap sebagai urat nadi perekonomian
suatu bangsa. Jika urat nadi tersebut beroperasi maksimal, tubuh juga akan semakin
sehat dan berkembang. Adapun industri yang turut berkembang dengan adanya
industri penerbangan antara lain perhotelan, restoran, tempat wisata, jalan raya,
penyedia jasa parkir, cleaning service, dll.

5. INDUSTRY COMPETITORS (persaingan antar perusahaan)

multiple competitors
Persaingan menjadi semakin ketat jika ada jumlah pesaing yang banyak. Hal ini
adalah fenomena normal. AA sekarang menghadapi persaingan dengan sekitar 59
maskapai bertarif rendah seperti JAL Express, Tiger Airways, Air Arabia, JetStar
Airways, dll. Mereka dapat bersaing dalam hal penawaran rute mereka yang tidak
diterbangkan AA.

low product differentiation

Hanya ada sedikit diferensiasi produk dalam layanan penerbangan berbiaya rendah.
Terdapat kesamaan dalam penawaran produk menyebabkan persaingan menjadi
sengit. Beberapa maskapai lain melakukan diferensiasi dengan menyediakan pilihan
kelas bisnis untuk mendapatkan segmen pasar yang tidak dimasuki oleh AA. Namun,
satu-satunya yang berbeda dari AA adalah paket maskapai yang ditawarkan. Dengan
demikian, pelanggan yang tidak tertarik untuk bergabung dengan agen perjalanan
dapat beralih ke AA yang menyediakan paket liburan yang termasuk tiket
penerbangan, akomodasi, dan panduan perjalanan. Hal penting yang diinginkan
pembeli adalah terbang ke tujuan yang menunjukkan daya tawar yang kuat dari
pembeli.

excess capacity atau disebut dengan biaya bagasi. Pada AA, berat maksimal untuk
barang bawaan penumpang yang free of charge (masuk ke cabin pesawat) adalah 7kg.
Selebihmya, AA mengenakan tarif bagi biaya bagasi tersebut. Hal ini menjadi salah
satu persaingan antar maskapai, karena ada beberapa maskapai yang tidak
mengenakan biaya bagasi bahkan hingga 15kg.
high exit barrierss
Salah satu kendala untuk keluar dari industri ini adalah biaya keluar dari pasar yang
cukup tinggi (high exit cost). Biaya tersebut dapat berupa biaya pengurangan staf,
melunasi pinjaman utang, dan pengembalian uang karena pembatalan penerbangan.
Oleh karena itu, menjadi mahal bagi perusahaan penerbangan untuk meninggalkan
industri ini. Mereka mungkin memaksa untuk melanjutkan operasi mereka bahkan
saat mereka menghadapi kerugian untuk mengatasi fixed cost-nya. Hal ini
menyebabkan industri ini menjadi sangat kompetitif.

high ratio of fixed to variable cost

Fixed cost yang dikeluarkan oleh perusahaan penerbangan berupa biaya operasi
langsung tetap seperti sewa pesawat, premi asuransi pesawat, dan gaji. Sedangkan
variable cost atau biaya operasi langsung variabel meliputi biaya avtur, biaya
pemeliharaan pesawat, jasa bandar udara, biaya navigasi dan ground handling,
ditambah biaya operasi tidak langsung biaya umum dan komisi agen. Rasio antara
fixed cost dan variable cost pada industri penerbangan memang terbilang tinggi. Fixed
cost itu sendiri, dapat disokong melalui peningkatan pangsa pasar serta utilisasi
pesawat. Karena persaingan yang kuat, AA dapat terus-menerus mengurangi harga
untuk bersaing dengan mereka.

Kesimpulan:
Untuk tetap memegang nilai “The World’s Lower Cost Airlines” maka Airasia tepat
dalam memilih (1) membangun sistem reservasi online secara mandiri, (2) tidak
membuka rute perjalanan jarak jauh, dan (3) tetap hanya menyediakan kelas ekonomi
untuk layanan penerbangannya.
-----------------------------------------------------------------------------------------
Learning Diary 5
Pertemuan ini dibuka dengan pertanyaan Apakah Anda Akan Menerima Tawaran
Untuk Membuka Bisnis Laundry di Pogung Dengan Modal 10 juta?

Selanjutnya pertanyaan ini dapat dijawab melalui Five Force Framework. Framework
ini merupakan suatu alat yang digunakan untuk mengidentifikasi daya tarik
(attractiveness) suatu industri. Ukuran menarik di sini dilihat dari profitability industri
tersebut.

Terdapat 3 kunci yang mempengaruhi profitability pada suatu industri:

1. Value produk bagi konsumen.
2. Intensitas kompetisi antar pemain.
3. Bargaining power yang ada pada setiap value chain.

Adapun analisis terhadap industri bisnis laundry menggunakan five force framework
adalah sebagai berikut:

1. Bargaining power of supplier yang rendah, karena supplier untuk bisnis laundry
jumlahnya cukup banyak, seperti untuk keperluan tempat usaha, mesin cuci, setrika,
listrik, air, deterjen, pewangi, plastik pembungkus, dsb.

2. Bargaining power of buyer yang kuat, karena banyaknya pemain pada bisnis ini
maka pembeli memiliki kekuatan untuk memaksa penjual memberikan layanan
dengan kualitas tinggi dan harga yang murah. Sehingga, penjual akan mengeluarkan
biaya yang lebih (sewa lokasi yang semakin mahal, harga listrik kian naik, harga
peralatan dan perlengkapan juga semakin tinggi, biaya iklan untuk menarik minat
pelanggan, dsb) untuk mampu bertahan dalam bisnis ini. Sedangkan, penjual dipaksa
menekan harga sekompetitif mungkin. Akibatnya, margin atau profit yang didapat
akan kecil, yang berarti bahwa industri ini menjadi tidak menarik.

3. Threat of new entrants yang tinggi. Karena rendahnya modal yang dibutuhkan,
regulasi yang tidak banyak, serta kemudahan dalam membuka bisnis ini menjadikan
peluang masuknya pemain baru menjadi cukup tinggi. Hal ini akan menguntungkan
bagi pembeli, karena bargaining powernya menjadi naik.

4. Threat of subtitutes dapat dikatakan rendah karena orang memiliki alternatif

untuk tidak memakai jasa laundry, melainkan dapat mencuci sendiri, menggunakan
jasa Asisten Rumah Tangga, dicucikan orang tua, dsb.

5. Rivalry among existing firms tentunya sangat sengit. Bisnis laundry makin
menjamur, dimana setiap radius 200m kita akan dengan mudah menemukan laundry
di kawasan kos-kosan, dalam hal ini adalah Pogung. Price war menjadi hal yang
lumrah. Terbukti bahwa semakin hari, harga cuci setrika per kilogramnya mengalami
penurunan, yang dulunya berkisar 8ribu rupiah per kg, sekarang kita dapat dengan
mudah menemukan laundry dengan harga 4ribu per kg saja.

Berdasarkan analisis tersebut, kita melihat bahwa industri ini tidak profitable, yang
artinya tidak menarik. Jadi, kita dapat dengan yakin untuk menolak tawaran untuk
membangun bisnis laundry di Pogung.

Kemudian, kita menentukan apa saja yang menjadi determinan dari masing-masing
force yang menjadi komponen five force framework, antara lain:
• Faktor yang dapat menghambat masuknya pemain baru: Memperluas economies
of scale, menguatkan aspek penggunaan teknologi, brand identity, modal yang
dipersyaratkan, akses pada channel distribusi, peraturan pemerintah, dll
• Faktor yang dapat memenangkan persaingan dengan kompetitor/rival:
Meningkatkan konsentrasi pasar, product differences, brand identity, exit barriers,
meningkatkan pertumbuhan industri, dll.
• Faktor yang mendorong munculnya barang substitusi: Kecenderungan terhadap
produk substitusi, harga produk substitusi yang relatif terjangkau, switching cost yang
rendah.
• Faktor yang menentukan kekuatan supplier: Supplier concentration,
differentiation of inputs, switching costs untuk pindah pada supplier lainnya, dll
• Faktor yang menentukan kekuatan pembeli: Buyer concentration VS Firm
concentration, jumlah pembeli, informasi yang dimiliki pembeli, biaya pindah ke
produk lain bagi pmebeli, adanya barang substitusi, dll

Untuk dapat sukses, bersaing, dan memenangkan kompetisi di suatu industri, Key
Succes Factor (KSF) menjadi hal utama yang harus diidentifikasi oleh perusahaan.
KSF adalah faktor kompetitif dan atributnya yang dapat mempengaruhi kemampuan
setiap pemain dalam suatu industri sukses secara finansial dan memenangkan
persaingan. KSF sangat penting karena menentukan profit atau loss serta sukses atau
gagalnya suatu perusahaan.
Pertanyaan yang dapat membantu dalam menentukan KSF yang dimiliki oleh suatu
perusahaan:
1. Apa yang menjadi alasan konsumen memilih produk dari suatu perusahaan
dibanding dengan kompetitornya?
2. Sumber daya dan kemampuan bersaing seperti apa yang dibutuhkan perusahaan
untuk memenangkan kompetisi?
3. Kekurangan atau kelemahan apa yang akan memicu kekalahan dalam
berkompetisi?

Contoh KSF pada industri air mineral kemasan seperti Aqua:

• Kemudahan akses distribusi, untuk memastikan bahwa produknya dapat tersedia
di berbagai toko ritel yang ada di pasaran sehingga konsumen dapat dengan mudah
menjangkaunya. Untuk ini, perusahaan air minum perlu menguasai sumber mata air
terdekat pada seluruh area yang menjadi pemasarannya, sehingga biaya distribusi
akan lebih minimal.
• Image seperti merek dan packaging, untuk menarik konsumen dalam membeli
produk.
• Low cost production capabilities, untuk menjaga harga agar tetap kompetitif.
• Sufficient sales volume, untuk dapat mencapai skala ekonomis dalam menekan
biaya pemasaran.

Contoh KSF untuk industri apparel seperti Zara dan HnM:

• Design dan kombinasi warna yang menarik bagi konsumen.
• Low cost manufacturing efficiency, untuk menjaga harga agar tetap kompetitif.
• Jaringan pemasaran yang kuat melalui kepemilikan store sendiri oleh perusahaan
tersebut, agar stock untuk produk yang best-selling selalu tersedia.
• Pemasaran yang efektif mendorong konsumen membeli produk tertentu,
contohnya melalui penciptaan produk yang musiman, sehingga konsumen senantiasa
terus membeli produk new arrival sesuai musimnya.

KSF sendiri pada dasarnya bersifat cepat berubah sehingga perusahaan tidak bisa
hanya puas dengan satu KSF saja, tetapi harus terus melakukan penelitian pasar
secara komprehensif
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
Learning Diary 6
Kelas Strategic Management kali ini diawali dengan pertanyaan pemantik, yaitu
Mengapa burger Mc.D dapat lebih sukses dibandingkan dengan burger lain di pasaran
lokal? dalam artian, mengapa Mc.D mampu memiliki kinerja ekonomi yang lebih
baik dari pada yang lainnya.

Hal ini dikarenakan ia memiliki competitive advantage, yaitu daya saing yang dimiliki
perusahaan karena ia mampunyai sumber daya dan kemampuan untuk mengelolanya
sehingga menghasilkan suatu produk yang memberi manfaat untuk customer, diterima
oleh pasar, dan penting untuk memenangkan persaingan di sebuah industri. Sebagai
contoh ilustrasi: Pertarungan menggunakan pisau dikalahkan dengan pemain yang
memiliki dan mampu memakai senjata pistol dengan baik.

Resource-based Approach menjelaskan bahwa profitabilitas sebuah perusahaan tidak

hanya ditentukan oleh kondisi eksternalnya saja, tapi juga dari sumber daya internal
yang dimiliki. Hal ini menjadi sumber utama dalam mencapai profit, karena saat
lingkungan eksternal mengalami perubahan, maka sumber daya dan kemampuan
internal menawarkan basis yang lebih kuat sebagai landasan strategi perusahaan dari
pada menyelaraskan strategi hanya pada kondisi pasar.
Sebagai contoh ilustrasi:

1. Kapal berlayar menuju tempat yang berlawanan arah dengan tiupan angin.
2. Coca-cola mengembangkan resouces internal berupa penciptaan brand yang kuat
dan mass production & marketing sehingga mencapai scala economic yang besar.

Resources dan capabilities yang dimiliki oleh suatu perusahaan adalah satu paket.

Resources dapat berupa tangible dan intangible assets, seperti pabrik, produk,
reputasi, dll.
Capabilities merupakan bagian dari capabilities yang memungkinkan perusahaan
mengambil manfaat dari sumber daya lainnya yang dimiliki. Contohnya: kemampuan
dalam marketing dan menjaga hubungan baik dengan
supplier/konsumen/pemerintah/bank atau pihak lainnya.

Resources dan Capabilities yang dimiliki perusahaan harus dianalisis untuk

mengetahui tingkat kepentingan/importance (kemampuan memberi benefit pada
konsumen) dan kekuatan/strenght perusahaan pada sumber daya tersebut
dibandingkan dengan kompetitornya. Skoring level importance dilakukan secara
subjektif atau hypothetical berdasarkan penilaian dari CEO.

Setelah dianalisis, perusahaan akan mengetahui kondisinya, apakah:

1. Zone of irrelevance: sumber daya yang dimiliki adalah tidak penting dalam
menjalankan bisnis pada industri tersebut, bahkan perusahaan tidak memiliki
kemampuan dalam mengelolanya.

2. Superfluous Strength: yang disebut sebagai competitive disadvantage, yaitu

sumber daya yang dimiliki perusahaan adalah ketika perusahaan memiliki kekuatan
dalam mengelola sumber daya yang ternyata tidak penting untuk dapat memenangkan
persaingan bisnis pada industri tersebut.

3. Key Weaknesses: sumber daya yang dimiliki perusahaan terbilang penting,

namun tidak diimbangi dengan kekuatan dalam mengelolanya. Diharapkan, dengan
melakukan analisis inilah, perusahaan akan segera menyadari untuk segera
memperbaikinya dengan meningkatkan kemampuan perusahaan, dalam dengan
melalui pelatihan, dsb.

4. Key Strenghts: inilah yang sebut competitive advantage, ketika perusahaan

memiliki sumber daya yang penting serta kemampuan dalam mengelolanya, sehingga
ia memiliki kekuatan internal untuk memenangkan persaingan dalam industri.

Perjalanan bisnis pada sebuah industri bersifat dinamis dan akan selalu mengalami
metamorfosa. Untuk dapat menjaga keberlangsungannya, sebuah competitive
advantage haruslah memenuhi VRIO Framework yaitu:

V alue, memberikan nilai dan benefit pada konsumen.

R arity, merupakan hal yang tidak dimiliki oleh semua pemain bisnis.
I mitability, sulit untuk ditiru. Ketika telah mampu ditiru maka perusahaan harus
segera menganalisis dan membangun competitive advantage yang baru.
O rganizational Capabilities maksudnya bahwa competitive advantage tentunya
diselaraskan dengan kemampuan organisasi.

Perusahaan dapat melakukan Benchmarking dalam rangka membangun strenghts,

yaitu dengan memilih best practice yang dilakukan untuk mengukur atau
membandingkan kinerja suatu unit/organisasi dengan aktivitas atau kegiatan serupa di
unit/organisasi lain.

Benchmarking dapat berupa:

Benchmarkinng internal: dilakukan dengan merujuk pada grup atau team

perusahaan yang sama, seperti anak perusahaan.

Benchmarking eksternal: dilakukan dengan merujuk pada pemain pada industri

sejenis pada area atau segmen pasar yang berbeda, seperti perusahaan yang dikelola di
kota lain atau bahkan di negara lain.

Benchmarking functional: dilakukan dengan merujuk pada fungsi bisnis yang sama
(fungsi keuangan, marketing, operasional, keamanan, dll) pada industri yang berbeda.
Contohnya: UGM melakukan benchmarking dalam hal pelayanan front office dengan
merujuk pada Hotel Ambarukmo.

Benchmarking generik: dilakukan dengan merujuk pada industri yang berbeda,

lokasi yang berbeda, bahkan melakukan fungsi yang berbeda. Perusahaan hanya
melihat secara umum mengapa perusahaan lain dapat meraih kesuksesan.

Tahapan dari benchmarking itu sendiri meliputi identifikasi masalah, pembuatan tim
benchmark, identifikasi masalah serupa, pengumpulan data, dan implementasi.
Benchmarking merupakan proses mengadaptasi kesuksesan dari best practice, bukan
melakukan adopsi, karena juga harus disesuaikan dengan kondisi masing-masing
perusahaan.
Benchmarking digunakan untuk mengukur kinerja perusahaan yang dibandingkan
dengan perusahaan lain.
Fungsi benchmarking yaitu:
1. Pengukuran dan pembanding
2. Sistematik dan terus-menerus
3. Dibandingkan terhadap kompetitor
4. Mengambil langkah perbaikan
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
Learning Diary 7
Pada pertemuan yang lalu (19-03-2020) perkuliah diadakan secara online melalui
platform bagiilmu.org . Pada sesi perkuliahan ini membahas tentang Framework
VRIO. Framework tersebut adalah bagian dari Resource Based View (RBV), yang
membahas tentang bagaimana sebuah perusahaan dapat mencapai keunggulan
kompetitif yang berkelanjutan berdasarkan sumber daya internal perusahaan. VRIO
adalah akronim untuk kerangka kerja empat pertanyaan Value, Rare, Inimitable, dan
Organized.
1. Value -> apakah perusahaan memilki sumber daya yang menambah nilai dalam
memanfaatkan peluang dan bertahan dalam menghadapi ancaman.
2. Rare -> apakah sumber daya yang dimiliki langka, jika iya maka perusahaan
memiliki keunggulan kompetitif.
3. Inimirable -> Apakah suumber daya yang memiliki biaya tinggi akan sulit ditiru,
dibeli, dan digantikan oleh perusahaan pesaing, jika iya maka perusahaan mencapai
keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.
4. Organizing - > Apakah perusahaan telah mengorganisir sistem manajemen, proses,
struktur, dan budaya untuk memanfaatkan sumber daya dan kemampuan.
Jika dari keseluruhan pertanyaan yang ada pada Framework VRIO tersebut dapat
dengan mudah dijawab maka perusahaan akan mendapatkan hasil yang disebut
dengan Sustainibility Competitive Advantage.

Learning diary 8
Setelah diberikan materi mengenai business strategi selama sebelum UTS, pada
pertemuan selanjutnya akan lebih concern membahas corporate strategy, yaitu
bagaimana mengelola portfolio bisnis yang dimiliki oleh perusahaan. Sebuah proses
bisnis akan sukses apabila perusahaan memiliki core competencies atau keunggulan
yang dimiliki oleh perusahaan agar dapat menjangkau new market. Dalam pertemuan
kali ini contoh yang relevan yang diberikan adalah Honda. Perusahan tersebut
memiliki core competence dalam dunia per-engine-an. Perusahaan ini dapat
menciptakan berbagai macam mesin seperti misalnya mesin motor, mobil, jet, mesin
boat, generator set, bahkan mereka dapat menciptakan robot yang bernama Asimo.
Dengan core compentence honda pada bidang mesin, perusahaan ini akhirnya dapat
memasuki beberapa industri seperti motor, mobil, pesawat, peralatan bengkel, dan
lainnya.

Seperti Honda yang melakukan banyak diversifikasi di beberapa industri, tentu

membutuhkan strategi korporasi yang baik untuk dapat memantau portfolio bisnis
perusahaan. Salah satu matrix yang dipelajari pada pertemuan kali ini yaitu BCG
Matrix. BCG Matrix bertujuan untuk mengetahui posisi unit bisnis yang dimiliki oleh
perusahaan (tidak berlaku untuk industri). BCG Matrix merupakan perencanaan
portfolio yang diperkenalkan oleh Bruce Handersen dari Boston Consulting Group
pada tahun 1968. Terdapat 4 kategori dalam matriks BCG ini yaitu:
1. Question Mark -> dimana salah satu unit bisnis masih berkembang dan memiliki
pangsa pasar yang rendah.
2. Star -> kondisi unit bisnis dimana sudah memiliki pangsa pasar yang tinggi dan
sedang mengalami pertumbuhan yang begitu pesat.
3. Cash Cow -> kondisi unit bisnis mengalami pertumbuhan yang stagnan namun
pangsa pasar yang dimiliki masih besar.
4. Dog -> pada kondisi ini unit bisnis memiliki pertumbuhan yang rendah dan pangsa
pasar yang dimiliki pun rendah.

Adapun variabel yang menjadi pertimbangan dalam BCG Matrix yaitu:

1. Market Share -> merupakan variabel internal yang dimana variabel tersebut dapat
dikontrol oleh perusahaan. Apabila ingin menguasai market share maka perusahaan
harus memiliki capabilities yang bagus.
2. Market Growth -> merupakan variabel eksternal yang dimana variabel tersebut
tidak dapat dikontrol oleh perusahaan.
Learning diary 9
Perusahaan merupakan sekumpulan aktivitas yang terangkai untuk menghasilkan nilai
tertentu, yang tercermin dalam value chainnya. Perusahaan yang baik, tentunya
mempunyai economic value added (EVA) yang lebih baik dari pada competitornya.

The Porter Value Chain menjelaskan aktivitas perusahaan yg dibagi menjadi 2, yaitu:

Aktivitas utama: dimulai dari inbound logistik -> operasional -> outbound logistik ->
marketing & sales, kemudian -> service.

Aktivitas supporting: dapat berupa pengelolaan infrastruktur perusahaan, HR

management, pengembangan teknologi, serta bagian pengadaan.

Serangkaian aktivitas tersebut harus konsisten dengan strategi perusahaan, apakah

Cost Advantage atau Differentiation Advantage, sehingga perusahaan akan memiliki
keunggulan bersaing.

Ketika perusahaan memilih Cost Adv, maka berdasarkan PVC, perusahaan dapat
menentukan aktivitas apa yg sebaiknya dikerjakan dan yg tidak, dalam rangka
mencapai cost advantage (efisien).

Mengelola Vertical Chain (VC) merupakan bagian penting dalam srategi bisnis. VC
dimulai dari aktivitas mendapatkan bahan baku dan diakhiri dengan aktivitas
penjualan barang/jasa.

----------------------------------------------

VC dapat dilakukan secara terintegrasi dengan melakukan semua aktivitas bisnis oleh
perusahaan tersebut, atau secara disintegrasi dengan melakukan outsourching pada
beberapa aktivitas/kegiatan perusahaan. Pilihan ini terkait dengan keputusan untuk
make or buy.

Beberapa pertimbangan antara make / buy, antara lain:

1. Arm’s-length market transactions. Artinya, transaksi di market berjalan sesuai

kesepakatan dan tidak ada konflik kepentingan, sehingga pasar cenderung stabil dan
optimal. Kondisi ini mendukung untuk perusahaan lebih baik melakukan buy.

Sebaliknya, jika terjadi market failure (kegagalan pasar, cth: harga tidak stabil,
monopoli, asymetric information, dsb) atau governance failure (kegagalan pemerintah
mengatur pasar, cth: aturan yg tidak jelas, implementasi yg tidak tepat, adanya KKN,
dsb), maka akan timbul market uncertainty yang membawa konsekuensi tambahan
administration cost, information cost, dan transaction cost. Kondisi ini mendukung
perusahaan untuk memutuskan make saja.
2. Long-term contract. Artinya, jika kebutuhan atas suatu aktivitas adalah rutin
dengan frekuensi yang tinggi (contoh: setiap hari, setiap minggu), maka perusahaan
lebih baik melakukan buy.

3. Strategic alliances & joint venture, merupakan keputusan untuk meminjam

(borrow) resources dari perusahaan lain. Keputusan ini ada *di antara make atau buy.

4. Parent/subsidiary relationship menunjukkan bahwa perusahaan terintegrasi

namun belum sepenuhnya, ada aktivitas yang dilakukan oleh anak perusahaannya.

5. Activity performed internally menunjukkan bahwa semua aktivitas dilakukan

secara terintegrasi sepenuhnya dalam suatu perusahaan.

Struktur pasar juga menentukan untuk keputusan make/buy. Semakin pasar berupa
perect competition maka keputusan terbaik adalah but. Sebaliknya, semakin berupa
pasar monopoli maka keputusan make adalah yg terbaik.

Jika administration cost > harga pasar = buy.

Jika administration cost < harga pasar = make.

----------------------------------------------

ALLIANCES STRATEGY

Keunggulan:
-Biaya murah.
-Exit cost kecil, sehingga risiko kecil.
-Ada pertukaran resources, sehingga saling melengkapi.
-Semakin banyak sumber daya yang diberikan, maka semakin besar kontrol yang
dimiliki. Kontrol tersebut dapat dalam hal keuangan, katyawan, pengetahuan,
teknologi, atau sumber daya lainnya.

Kelemahan:
-Adanya potensi konflik.
-Keunggulan perusahaan dapat dicuri oleh perusahaan lain.
-Timpang tindih kepentingan dalam kepemimpinan.
-Sustainability yang rendah.

AKUISISI
-Biaya tinggi, untuk entry ataupun untuk exit.
-Return yang dihasilkan akan tinggi.
-Risiko besar.

Tipe Aliansi
1. Horizontal Aliansi dilakukan dengan perusahaan lain yang melakukan aktivitas
yang sama. Tujuannya untuk mengembangkan pasar, meningkatkan market power.

2.Vertikal Aliansi dilakukan dengan supplier atau distributor. Tujuannya untuk

mengembangkan produk.
Collabrative Arrangements memiliki beberapa jenis yang ditentukan dari:

1. jumlah partner berupa bilateral arrangements dan multilateral arrangements.

2. Equity berupa Non-contractual arrangements, Contractual arrangements, dan

Equity-based arrangements.

Contoh equity based: Pepsi dengan KFC.

Contoh contractual: Mc Donalds dan Coca-Cola.

5 Level yang dijadikan pertimbangan dalam Integration:

1. Strategic integration
2. Tactical integration
3. Operational integration
4. Interpersonal integration
5. Cultural integration

ANSOFF MATRIX digunakan untuk memutuskan kapan sebaiknya perusahaan

melakukan Horizontal atau Vertical Aliansi.

Terdapat 4 area dalam matriks ini:

1. Market penetration dilakukan pada existing product & existing market.
2. Market development dilakukan pada existing product & new market.
3. Product development dilakukan pada new product & existing market.
4. Diversification dilakukan pada new product & new market.

Learning Diary 10
Pembahasan awal dimulai dengan mengulas kembali materi mengenai:
-keputusan make/buy
-strategi aliansi (pengertian, tipe, kelemahan, kelebihan dsb)
-licensing, franchising, joint ventures, venture capital, dll.

Berikut ini merupakan urutan spektrum model organisasi mulai dari model less
integrated yang sesuai untuk keputusan buy dan memiliki better adaptation hingga
organisasi dengan model more integrated yang sesuai untuk keputusan make dan
memiliki better coordination:

1. Spot market transactions

2. Short-term contracts
3. Relational contracts, seperti: licensing, franchising, contractual alliances.
4. Equity alliances
5. Joint ventures
6. Autonomous Strategic Business Unit (SBU)
7. Coordinated SBU.

Licensing merupakan pengaturan di mana pemberi lisensi memberikan hak kepada

pihak lain (pemegang lisensi) untuk menggunakan hak kekayaan intelektual / HAKI
(berupa paten, merek dagang, hak cipta, proses manufaktur, dan rahasia dagang)
selama jangka waktu tertentu. Licensing memungkinkan pemegang lisensi untuk
menggunakan, membuat, atau menjual salinan asli. Sebagai imbalannya, pemberi
lisensi menerima royalti dari pemegang lisensi. Durasi licensing cukup lama, sekitar
15 hingga 20 tahun.

Kelebihan:
-strategi memasuki pasar luar negeri.
-Risiko tidak besar karena pemberi lisensi tidak perlu terlibat dalam operasi dan
komersialisasi.
-Kecepatan dan kemudahan memasuki pasar asing.
-Tidak harus menghadapi kemungkinan pembatasan dan hambatan tarif seperti dalam
ekspor.
-Pemberi lisensi tidak perlu investasi skala besar untuk mengeksploitasi inovasi.

Kekurangan:
-Pemberi lisensi berpotensi kehilangan daya saingnya.
-Pemegang lisensi tidak memiliki strategi yang unggul dan tidak dapat
mengkomersialkan lisensi secara efektif.

Contoh: Disney Consumer Products, Warner Bros, dan Sanrio inc (icon Hello Kitty).

Franchising atau waralaba merupakan bentuk lebih kompleks dari licensing.

Hubungan antara pemberi waralaba (franchisor) dan pemegang waralaba (franchisee)
melibatkan lebih banyak kontrol dan saling ketergantungan. Pemberi waralaba tidak
hanya memberikan lisensi HAKI tetapi juga prosedur dan pengetahuan untuk
mengoperasikan bisnis. Mereka memberikan dukungan berkelanjutan kepada
franchisee dan memungkinkan duplikasi model bisnis. Durasi franchising terbilang
lebih pendek, yaitu sekitar 5 tahun dan dapat diperpanjang hingga 11 tahun.

Contoh: McDonald, Pizzahut, Indomaret, Alfamart. Dsb.

Diskusi dalam presentasi kelompok, membahas mengenai:

1. 4 Disciplines of Execution Framework
2. Case: Nike

4 Disciplines of Execution (4DX) membahas mengenai strategi dan eksekusi. Strategi

yang baik adalah yang dapat dieksekusi. Dalam melakukan eksekusi, perusahaan akan
menghadapi musuh atau sesuatu yang menghambat eksekusi. 4DX bukanlah tools
untuk mengelola musuh tersebut, namun, 4DX adalah aturan untuk mengeksekusi
strategi terpenting (wildly important goal / WIG) ditengah hambatan-hambatan.

4DX mengajarkan untuk fokus pada proses (lead) bukan hasil (lag) dalam menilai
kemajuan atau keberhasilan.

Aturan 4DX dinyatakan ke dalam 4 disiplin yaitu:

Disiplin 1 : Fokus pada the wildly important.
Disiplin 2 : Bertindak pada lead measure.
Disiplin 3 : Menyajikan scoreboard secara bottom-up yang memotivasi.
Disiplin 4 : Menciptakan irama akuntabilitas (mengutamakan pertanggungjelasan).

Balance Score Card (BSC) merupakan alat untuk menterjemahkan visi misi menjadi
strategi dan serangkaian aktivitas yang dapat dilakukan oleh semua elemen-elemen
organisasi. Visi misi (goal) diturunkan menjadi tujuan (objektives) yang dapat diukur.
Kemudian diturunkan menjadi target hingga inisiatif berupa statement atas output dan
outcome yang hendak dicapai. Berkebalikan dengan 4DX, BSC menggunakan
pengukuran atas hasil capaian (lag).

BSC menganalisis perusahaan melalui 4 perspektif yaitu: keuangan, konsumen,

internal business processes, serta learning and growth. Keempatnya harus seimbang
karena semua sama pentingnya dan saling mempengaruhi satu sama lainnya.

Menurut kacamata strategis, perilaku seorang leader (CEO) yang etis dalam bisnis
adalah sangat penting. Perusahaan harus menerima bahwa akan ada dampak moral
atas keputusan yang diambil. Keputusan yang salah atau gagal dapat menimbulkan
biaya bagi perusahaan. Bahkan lebih jauh lagi, berdampak pada kondisi keberlanjutan
perusahaan (sustainability). Hal ini dijelaskan menjadi 3 level, yaitu:

Level 1
Merupakan tingkatan kegagalan etis yang paling mudah untuk dihitung karena
menyangkut stakeholder yang sangat disadari oleh pengambil keputusan, yaitu diri
mereka sendiri, perusahaan, dan pemerintah. Pada level ini terdapat konsekuensi
adanya biaya denda dan hukuman bagi perusahaan yang timbul karena kegagalan
etika.

Level 2
Menunjukkan adanya biaya administrasi utama seperti biaya “clean-up” apabila
terjadi kegagalan etika dalam mengambil keputusan. Contohnya: biaya pengacara,
investigasi, dan biaya untuk perbaikan. Biaya-biaya ini biasanya kurang diperhatikan
oleh perusahaan dalam membuat suatu keputusan.

Level 3
Menunjukkan adanya biaya yang paling sulit untuk diukur. Biaya-biaya ini memiliki
kemungkinan besar untuk tidak diperhatikan oleh perusahaan. Contohnya: hilangnya
pelanggan, reputasi, moral, pandangan negatif dari karyawan, investor, masyarakat,
maupun pemerintah yang memiliki ekspektasi atas kinerja bisnis suatu perusahaan.
Ketika perusahaan (CEO) gagal dalam mengambil keputusan yang etis maka
perusahaan akan menghadapi masalah bisnis yang signifikan.
Note: Kata Kunci dan framework:
1. Mintzberg’s 5 P
2. 5 major element in strategy
3. CAGE Framework
4. SCP Framework
5. 5 forces porter model
6. VRIO
7. SWOT
8. KSF
9. Resource and Capabilities
10. Benchmarking
11. VUCA
12. BCG Matrix
13. Ansoff Matrix
14. 4Dx Matrix