STRATEGI

BERSAING

Ahadiati Rohmatiah S.Hut.,M.M

 Lingkungan Persaingan
Suatu perusahaan dapat survive dalam jangka panjang jika
berhasil mengembangkan strategi untuk menghadapi lima
tekanan persaingan yang umumnya dihadapi dalam ling
kungan bisnis. Seperti digambarkan pada tayangan/slide.
Lima kekuatan tsb meliputi:
 Ancaman Pendatang Baru (Threat of New Entrants).
Banyak ancaman untuk survival dalam jangka panjang
datang dari perusahaan yang belum ada atau belum hadir
dalam industri/pasar. Ancaman dari pendatang baru
memaksa manajemen puncak untuk memonitor
kecenderungan, terutama trend teknologi, yang mungkin
akan meningkatkan persaingan.
 Lingkungan Persaingan
 Persaingan Antar Perusahaan yang Ada(Rivalry
Among Exicting Competitors). Dalam industri yang
sudah matang, pesaing yang ada bukanlah sebagai
ancaman, karena secara spesifik masing-masing
perusahaan telah menemukan “ceruk”nya .
Bagaimanapun, perubahan Manajemen, Kepemilikan,
atau Aturan Main dapat meningkatkan ancaman serius
bagi kelangsungan hidup perusahaan dalam jangka
panjang.
 Daya Tawar Para penyalur (Bargaining Power of
Sppliers). Para penyalur yang memiliki akses untuk
membatasi sumber daya, atau siapa yang mendominasi
industri mereka, pasti akan menggunakan pengaruh tsb.
Banyak perusahaan mencoba untuk mengurangi
ketergantungan mereka pada satu perusahaan untuk
membatasi kekuatan tawar penyalur tersebut.
 Lingkungan Persaingan
 Daya Tawar Pelanggan (Bargaining Power of
Customers). Pelanggan dapat tumbuh kuat dan
besar sebagai hasil penguasaan pasar oleh
mereka. Sebagai contoh,Wal-Mart adalah
pelanggan paling besar untuk konsumen ‘paket
produk’ dan sering juga mendiktekan terminologi
kepada pembuat barang-barang tsb, demikian
juga perusahaan raksasa seperti “Procter&
Gambler”.
 Ancaman Barang Pengganti (Threat of
Subtitutes). Kemungkinan pelanggan dapat
menggunakan produk yang lain atau berbeda
untuk memenuhi kebutuhannya yang sama, hal
ini menunjukkan adanya ancaman barang
pengganti .
 Dasar Strategi Persaingan
(Lima Strategi Kompetitif Dasar)
STRATEGI
STRATEGI KEPEMIMPINAN
KEPEMIMPINAN BIAYA
BIAYA

STRATEGI
STRATEGI DIFERENSIASI
DIFERENSIASI

STRATEGI
STRATEGI INOVAS
INOVAS

STRATEGI
STRATEGI PERTUMBUHAN
PERTUMBUHAN

STRATEGI
STRATEGI PERSEKUTUAN
PERSEKUTUAN
 Dasar Strategi Persaingan
Keunggulan Bersaing dimiliki oleh suatu perusahaan bila
mereka berhasil melakukan beberapa kegiatan yang
mempunyai nilai lebih kepada pelanggannya secara lebih
baik daripada yang dilakukan oleh para pesaingnya.
Menurut Michael Porter, keunggulan bersaing dapat
dikembangkan dengan mengikuti satu dari beberapa
strategi dibawah ini :
 Strategi Kepemimpinan dalam biaya. Menjadi produsen
produk dan jasa dengan biaya yang lebih rendah didalam
suatu industri memungkinkan sebuah perusahaan untuk
menurunkan harga jual produknya kepada para
pelanggan. Pesaing dengan biaya yang lebih tinggi tidak
bisa bersaing dalam hal harga dengan perusahaan yang
lebih unggul dalam hal biaya ini.
 Dasar Strategi Persaingan
 Strategi Diferensiasi (Pembedaan). Mengembangkan
berbagai cara untuk melakukan diferensiasi produk dan
jasa perusahaan dari para pesaingnya atau mengurangi
diferensiasi para pesaingnnya. Hal ini dapat
memungkinkan sebuah perusahaan untuk berfokus pada
produk atau jasa agar mendapatkan keunggulan dalam
segmen atau ceruk (niche) tertentu suatu pasar

 Strategi Inovasi. Menemukan berbagai cara baru untuk

melakukan bisnis. Hal ini dapat mengembangkan berbagai
produk dan jasa yang unik, atau masuk kedalam pasar
yang unik. Hal ini juga dapat melibatkan perubahan radikal
atas proses bisnis dalam memproduksi atau
mendistribusikan produk dan jasa yang begitu berbeda
dari cara bisnis dulu dilakukan, hingga dapat mengubah
struktur dasar insdustri
 Dasar Strategi Persaingan
 Strategi Pertumbuhan. Secara Signifikan memperluas
kemampuan perusahaan untuk memproduksi barang dan
jasa, memperluas ke pasar global, melakukan diversifikasi
produk dan jasa baru, atau berintegrasi ke dalam produk
dan jasa yang berhubungan
contoh, Intel telah meningkatkan kapasitas-nya (dan menurunkan
biaya-biayanya) seperti yang juga dilakukan pesaingnya, dengan
mempertemukan teknologi yang telah dijalankan dengan kegiatan
perancangan/disain dan pabrikasi chip yang terintegrasi.
 Strategi Persekutuan/Aliansi. Membuat hubungan dan
persekutuan bisnis baru dengan para pelanggan,
pemasok, pesaing, konsultan, dan perusahaan-
perusahaan lainnya. Hubungan ini dapat meliputi merger,
akuisisi, joint venture, membentuk “perusahaan virtual”,
atau kesepakatan pemasaran, manufaktur, atau distribusi
antara suatu bisnis dengan mitra dagangnya
 STRATEGI BERSAING PADA
TINGKAT BISNIS

•Kepemimpinan biaya (cost leadership)

•Diferensiasi
•Fokus:
•Focused cost leadership
•Focused differentiation
 STRATEGI BISNIS GENERIK
Sumber Keunggulan Kompetitif

Biaya Keunikan

Target Kepemim-
Cost Diferensiasi
Pasar
Yang pinan Biaya
Leadership
Luas Luas
Cakupan
Kompetisi
Target
Biaya Diferensiasi
Pasar Rendah Terfokus
Yang
Sempit Terfokus
Cost Leadership Strategi PadaTingkat Bisnis
Kriteria Kunci:
•Produk yang terstandarisasi secara relatif

•Features yang dapat diterima oleh banyak

pelanggan

•Harga kompetitif terendah

Cost Leadership Strategi PadaTingkat Bisnis
Persyaratan:
Usaha konstan untuk menekan biaya melalui:

Membangun skala fasilitas yang efisien

Kontrol ketat terhadap biaya produksi dan overhead
Minimalisasi biaya penjualan, R&D dan pelayanan
State of the art manufacturing facilities
Monitoring biaya aktivitas yang disediakan oleh outsider
Penyederhanaan Proses
Bagaimana Memperoleh Keuntungan Biaya
1. Tentukan dan Kontrol Dorongan Biaya

2. Susun kembali Value Chain jika dibutuhkan

Mengubah proses produksi Bahan mentah baru

Change in automation Integrasi ke depan
Jalur distribusi baru Integrasi ke belakang
Media iklan baru Ubah lokasi terhadap
Alan langsung di tempat pemasok atau pembeli
penjualan tak langsung
Resiko Utama Cost Leadership
Strategi pada Tingkat Bisnis

Perubahan drastis teknologi dapat

menghilangkan keunggulan biaya yang
anda miliki
Pesaing dapat mulai belajar Meniru Value
Chain

Fokus pada efisiensi dapat menyebabkan

Cost Leader melupakan perubahan
preferensi pelanggan
 Generic Business Level Strategies
Sumber Keunggulan Kompetitif

Biaya Kekhasan

Target Cost Diferensiasi

Pasar
Luas Leadership
Luas
Cakupan
Kompetisi
Target
Pasar
Sempit
Diferensiasi Strategi pada Tingkat Bisnis
Kriteria Kunci:
Nilai yang disediakan oleh
features yang khas dan
karakteristik nilai
Command premium price
Pelayanan pelanggan yang tinggi
Kualitas super

Gengsi atau ekslusifitas

Inovasi yang sangat cepat

 Diferensiasi Strategi Pada Tingkat Bisnis
Persyaratan:
Usaha konstan untuk membedakan produk dengan
cara:
Mengembangkan sistem atau proses
baru
Membentuk persepsi lewat iklan

Fokus pada kualitas

Kemampuan dalam R&D Research and Development (R&D) adalah suatu proses
atau langkah - langkah untuk mengembangkan suatu produk baru, atau menyempurnakan produk
yang telah ada, yang dapat dipertanggungjawabkan.
Memaksimalkan kontribusi SDM
dengan turnover yang rendah dan
motivasi yang tinggi
Strategi Diferensiasi Pada Tingkat Bisnis
Efektifitas strategi diferensiasi tumbuh
dari aktifitas Value Chain
Contoh:

Heineken beer Bahan mentah

Steinway pianos Bahan mentah & Workmanship

Mobil BMW Teknologi dan “image” kesuksesan

Intel microprocessors Superioritas teknologi

Caterpillar tractors Melayani dengan cepat kebutuhan

pembeli diseluruh dunia
 SUKSES BMW DI INDONESIA
 Kisah Sukses PT Tjahja Sakti
Motor (ATPM BMW di PENJUALAN BMW vs M-BENZ
Indonesia)
 The highest sales growth in Asia TAHUN BMW M-BENZ
(2000)
 Strategi DIFERENSIASI: 1997 4,114 3,367
BMW = mobil eksklusif bagi
1998 908 444


orang sukses; menciptakan

“image”; kualitas prima
 Customer first:
 Layanan delivery oleh pimpinan
1999 570 496

dealer
Layanan servis dan suku 2000 1,246 451
cadang
 Tukar tambah Sumber: GAIKINDO
Dorongan Diferensiasi
Contoh:
Ciri produk yang khas
Kinerja produk yang khas
Pelayanan istimewa
Teknologi baru
Kualitas input
Keahlian atau pengalaman istimewa
Informasi yang terperinci
 Resiko Utama Diferensiasi
Strategi Pada Tingkat Bisnis

Pelanggan dapat memutuskan

bahwa biaya “kekhasan” terlalu
besar
Kompetitor dapat belajar
bagaimana Meniru Value
Chain
Arti kekhasan tidak lagi dinilai
oleh pelanggan
 Generic Business Level Strategies
Sumber Keunggulan Kompetitif

Biaya Kekhasan

Target Cost Diferensiasi

Pasar
Luas Leadership
Luas
Cakupan
Kompetisi Biaya
Target Rendah Diferensiasi
Pasar
Sempit yang yang
Terfokus Terfokus
Dasar untuk Segmentasi Pelanggan
Pasar Konsumen
1. Faktor demografis (usia, penghasilan, jenis kelamin)
2. Faktor Sosioekonomi
(kelas sosial, tahapan dalam siklus kehidupan
keluarga)
3. Faktor Geografis
(budaya, perbedaan wilayah atau negara)
4. Faktor Psikologis (gaya hidup, kepribadian)
5. Pola Konsumsi
(berat, moderat, dan pengguna ringan)
6. Faktor Persepsi
(segmentasi manfaat, pemetaan persepsi)
7. Pola loyalitas merek
Dasar untuk Segmentasi Pelanggan
Pasar Industri
1. Segmen guna akhir (identified by SIC code)
2. Segmen Produk (berdasar perbedaan teknologi atau
ekonomi produksi)
3. Segmen Geografis (ditetapkan berdasar batas antar
negara atau perbedaan regional dalam region)
4. Segmen faktor pembelian yang seragam (lintas
produk/pasar dan segmen geografis)
5. Segmen ukuran pelanggan
 Strategi Pada Tingkat Bisnis Yang
Terfokus
Strategi pada tingkat bisnis yang terfokus melibatkan
pendekatan dasar yang sama sebagai Strategi Pasar Yang Luas.
Sehingga, terdapat peluang karena:

Perusahaan besar mengabaikan celah kecil yang ada

Perusahaan kekuarangan sumber daya untuk bersaing
dalam industri
Mampu melayani segmen pasar yang sempit secara
lebih efisien dari pada kompetitor dalam industri
Fokus memungkinkan anda untuk mengarahkan
sumber daya kepada aktivitas value chain tertentu
untuk membangun keunggulan kompetitif
 Strategi Pada Tingkat Bisnis Yang
Terfokus
Strategi pada tingkat bisnis yang terfokus melibatkan
pendekatan dasar yang sama sebagai Strategi Pasar Yang Luas
Sehingga, terdapat peluang karena:

Focused Differentiators berkembang pesat dengan

memilih pasar yang kecil yang tidak dilayani pemain
besar Contoh:
Custom manufacturers of parts for
Harley-Davidson motorcycles
Focused Cost leadership
Contoh: IKEA menawarkan peralatan RT yang desain,
fungsi & kualitasnya bagus dengan harga terjangkau
Resiko Utama yang berkaiatan dengan
Strategi Focused Differentiation

Perusahaan “tidak terfokus” karena

kompetitor

Kompetitor Besar membidik celah kecil

pasar yang anda layani

Preferensi niche market dapat berubah

untuk menandingi pasar yang luas
 Generic Business Level Strategies
Sumber Keunggulan Kompetitif

Biaya Kekhasan

Target Cost Diferensiasi

Pasar
Luas Leadership
Luas Diferensiasi
Cakupan /Biaya Rendah
Kompetisi Biaya Yang
Target Rendah Diferensiasi
Terintegrasi
Pasar
Sempit Yang Yang
Terfokus Terfokus
Strategi Diferensiasi/Biaya Rendah Yang Terintegrasi
Perusahaan yang menggunakan Strategi Yang
Terintegrasi dapat:
Lebih cepat beradaptasi
Mempelajari keahlian dan teknologi baru
Memanfaatkan Sistem Manufaktur Yang Fleksibel untuk
menciptakan produk yang didiferensiasi dengan biaya
yang rendah
Leverage kompetensi inti lewat Jaringan Informasi ke
banyak unit bisnis
Memanfaatkan Total Quality Management (TQM)
untuk menciptakan produk yang didiferensiasi dengan
kualitas tinggi yang secara terus menerus menekan
biaya
Strategi Diferensiasi/Biaya Rendah Yang
Terintegrasi

Memahami bahwa strategi pada tingkat bisnis

dengan Diferensiasi/Biaya Rendah Yang
Terintegrasi melibatkan Kompromi

Resiko adalah bahwa perusahaan dapat

“Terjebak ditengah-tengah” (stuck in middle)
karena kurangnya komitmen yang kuat atau
kurangnya keahlian dalam strategi generik
 Strategi Diferensiasi/Biaya Rendah Yang Terintegrasi
Southwest Airlines
Biaya Rendah Diferensiasi
Menggunakan satu model
Fokus pada kepuasan
Pesawat (Boeing 737)
pelanggan
Memakai bandara sekunder
Dedikasi karyawan
Terbang dengan rute pendek yang tinggi
Tidak memberikan makanan
Layanan baru
Waktu berbalik 15 menit
penerbangan bagi
Tidak ada kursi cadangan penumpang bisnis
Tidak bisa pesan lewat agen (telepon dan faks)
 Hal-hal Penting untuk Keberhasilan
Strategi
Consistent dengan
kondisi dalam
lingkungan persaingan

Realistis,
Realistis,
disesuaikan Dilaksanakan
disesuaikan
dengan secara hati-hati
dengan sumber
sumber Strategi harus …
daya
dayaperusahaan
perusahaan
Fokus Pelanggan
Bisnis secara elektronis dengan fokus pelanggan
Let customers
place orders
directly
Let customers
check order history
and delivery status Let customers
place orders thru
Build a distribution
community partners
of customers,
employees,
and partners Customer Transaction
Database Database

Link Employees
Give all and distribution
employees a partners
complete view
of customers
Bisnis secara elektronis dengan fokus pelanggan
Ada strategi penting lain yang mungkin dapat dilakukan
dengan penggunaan IT yang memungkinkan suatu bisnis
untuk berhasil dan mempertahankan kebersihan
tersebut. Hal ini dibahas pada tayangan berikut :
* Suatu strategi kunci untuk menjadikan suatu e-business
berhasil adalah dengan memaksimalkan nilai bagi
pelanggan. Fokus strategi pada nilai bagi pelanggan ini
menemukan bahwa mutu lebih utama daripada harga,
dan merupakan faktor penentu dalam persepsi
pelanggan. Suatu e-business yang berpusat pada
pelanggan, diantaranya adalah dengan penggunaan
teknologi Internet untuk memelihara pelanggan yang
setia dengan mengantisipasi kebutuhan masa depan
mereka, merespon keinginannya, dan menyediakan
layanan berkualitas tinggi kepada pelanggan.
Bisnis secara elektronis dengan fokus pelanggan
 adanya teknologi seperti intranets, Internet, dan extranet
menciptakan saluran komunikasi baru yang interaktip di
dalam suatu perusahaan, dengan pelanggan, dengan
para pe-nyalur, mitra bisnis, dan pihak lain didalam
lingkungan eksternal bisnis . Demikian pula, diberikan
dorongan kerja sama/kolaborasi lintas fungsi dengan
pelanggan dalam pengembangan produk, pemasaran,
penyerahan, layanan dan dukungan teknis.
 Suatu perusahaan e-business yang berpusat kepada
pelanggan mencoba untuk mendapatkan pengalaman
bisnis dari pelang-gannya melalui pendekatan :
 Pelanggan dapat melakukan order atau pesanan secara
langsung, dan dapat juga melalui mitra distribusi.
Bisnis secara elektronis dengan fokus pelanggan
 Membangun suatu database pelanggan yang
merekam data profitabilitas dan pilihan
pelanggan,dan memungkinkan semua
karyawan mengakses dan mempunyai
pandangan yang lengkap tentang pelanggan.
 Pelanggan dapat melihat status order atau
pesanan, riwayat dan Status Pengiriman
barangnya.
 Memelihara suatu komunitas pelanggan,
karyawan, dan mitra bisnis secara online.
Fokus kepada Pelanggan dan Ketatnya Persaingan

Cooperate
Cooperatewith
with
Business Partners
Business Partners
Anticipation of
and
andCompetitors
Competitors
future needs
Customization

i ty

e
Conformance

l
ibi

Tim
Give
GiveCustomers
Customers Organize to

ss

te
o mer’s
Solutions

ce

ry

ark
Solutions Master

Ac

ve
to
toProblems Change

tim stom
Problems

li
De

et
Cu
Co nsact

Leverage the
Tra
st o ion
Co ue-ad

Impact of
Va vice
Se

st

People and
f
l
r

of ded

IS Resources
s

Pengungkitan [adalah]
Dampak Orang-Orang dan
ADALAH Sumber daya
 Fokus kepada Pelanggan dan Ketatnya Persaingan
Mempunyai kelebihan dalam kinerja bersaing adalah kemampuan
suatu perusahaan untuk berhasil secara cepat melakukan
perubahan, secara terus menerus membagi pasar global dalam
kualitas tinggi, kinerja tinggi, serta produk dan jasa yang sesuai
keinginan pelanggan. Perusahaan yang sudah matang sangat
tergantung pada teknologi informasi untuk mendu-kung dan
mengendalikan proses bisnisnya.

Empat strategi pokok dalam persaingan adalah:

1. Memperkaya Pelanggan. Perusahaan yang mapan akan

memperkaya para pelanggannya dengan memberikan solusi untuk
membantu mengatasi permasalahan pelanggannya. Mereka akan
berhasil mendapatkan nilai tambah dalam jangka panjang dari
Produk dan jasa nya, jika mereka mau membantu memecahkan
permasalahan berdasarkan pada kebutuhan pelanggan. Ketika
suatu kondisi berubah, maka pesaing yang tangkas akan
menjalankan hubungan bisnis berdasarkan pada kesediaan dan
ke-mampuan mereka untuk berubah agar dapat mengatasi
masalah baru yang dihadapi pelanggan.
 Fokus kepada Pelanggan dan Ketatnya Persaingan
2. Bekerja sama. Perusahaan yang mapan melakukan kerja
sama untuk meningkatkan daya saingnya. Hal ini dapat
berupa kerjasama secara internal dan, jika dianggap perlu,
dilakukan juga kerjasama dengan pesaing dalam rangka
mempercepat penyampaian produk dan jasa kepasar .
3.Mengorganisasikan. Perusahaan yang mapan
mengorganisasikan dengan baik pengelolaan terhadap
perubahan dan kesiapan dalam mengha-dapi ketidak-
pastian. Ini adalah suatu komponen pokok dari persaingan,
karena harus mengembangkan antisipasi dan tanggapan
yang cepat terhadap perubahan kondisi , bukan hanya
perubahan dalam diri sendiri.
4.Keseimbangan Orang dan Informasi. Perusahaan yang
mapan dapat menjaga keseimbangan antara orang dan
informasi dengan memelihara suatu jiwa
usahawan/wiraswasta dan menyediakan perangsang bagi
kar-yawan agar lebih bertanggung jawab, meningkatkan
kemampuan bera-daptasi, dan melakukan inovasi.
 Fokus kepada Pelanggan dan Ketatnya Persaingan
Model ‘Free.Perfect.Now’ yang telah dikembangkan oleh “AVNET
Marshall” mewujudkan tiga dimensi ini kedalam suatu model yang
singkat tetapi jelas untuk melayani pelanggannya secara matang dan
cepat dalam memberikan tanggapan .
 Dimensi kebebasan. Menekankan bahwa kebanyakan pelanggan
ingin biaya yang lebih rendah untuk nilai/manfaat yang diterimanya,
tetapi ber-sedia membayar lebih untuk suatu jasa yang memberi nilai
tambah.
 Dimensi Kesempurnaan. Menekankan bahwa produk dan jasa
seharusnya tidak hanya bebas dari cacat , tetapi juga harus
meningkatkan kesesuaian dengan pelanggan(customisasi),
penambahan corak dan perlu mengantisipasi lebih lanjut kebutuhan
pelanggan dimasa depan
 Dimensi Kekinian.Menekankan bahwa pelanggan ingin layanan 24
jam terhadap produk dan jasa, waktu penyerahan yang
pendek/singkat dan mempertimbangkan waktu untuk pemasaran
produk mereka sendiri.