EVALUASI LINGKUNGAN EKSTERNAL PERUSAHAAN

Dalam menyusun strategi perusahaan, seorang manager harus mengetahui secara mendalam
situasi terkini. Diagnosis mendalam mengenai lingkungan eksternal dan internal perusahaan
merupakan syarat bagi manajer agar sukses dalam melakukan pembuatan strategi yang sesuai
untuk situasi perusahaan. Dua aspek situasi yang saling bersangkutan yaitu lingkungan eksternal
dan lingkungan internal perusahaan. Strategic Thinking dimulai pada saat penilaian lingkungan
eksternal dan internalnya sebagai dasar membuat keputusan pada tujuan jangka panjang dan
pengembangan strategic vision.

FAKTOR RELEVAN STRATEGIS DI LINGKUNGAN MAKRO PERUSAHAAN

Setiap perusahaan beroperasi dalam suatu lingkungan makro menggunakan enam prinsip
komponen, yaitu faktor politik, kondisi ekonomi dilingkungan umum perusahaan, tekanan
budaya sosial, faktor teknologi, faktor lingkungan dan kondisi regulasi. Setiap komponen
tersebut memiiliki potensi untuk mempengaruhi perusahaan walaupun beberapa komponen
mempunyai dampak yang lebih penting dibandingkan komponen lainnya. Analisis dampak dari
faktor tersebut seringkali menggunakan PESTEL analysis.

Dikarenakan setiap perusahaan dipengaruhi faktor ekonomi makro yang berbeda dengan
berbagai cara dan berbagai tingkatan, maka penting bagi manajer untuk menentukan faktor yang
paling relevan secara stratejik di luar lingkungan perusahaan.

Fakto Politik : faktor ini terdiri dari kebijakan politik dan proses, yang dapat
mempengaruhi ekonomi (intervensi ekonomi). Contoh : kebijakan tentang pajak,
kebijakan fiskal, tarif, keadaan politik.

Kondisi Ekonomi: Kondisi ekonomi termasuk kondisi ekonomi umumnya dan factor
spesifik seperti interst rates, pertumbuhan ekonomi, neraca perdagangan positif atau
negative.

Tekanan Budaya Sosial : nilai nilai sosial, sikap, faktor budaya dan gaya hidup.

Teknologi : teknologi mempengaruhi proses bisnis yang membantu perusahaan.

Lingkungan : Lingkungan ini berisi tentang ecological dan tekanan lingkungan seperti
iklim cuaca, dan faktor seperti kebutuhan air.

Faktor Hukum/Regulasi : berkaitan dengan hukum dan peraturan yang berkaitan

dengan perusahaan. Seperti peraturan tenaga kerja, dll.

MENILAI INDUSTRI PERUSAHAAN DAN LINGKUNGAN KOMPETITIF

Berpikir secara strategis mengenai industri perusahaan dan lingkungan kompetitif mengharuskan
untuk menggunakan beberapa konsep yang sesuai dan alat analisis, yaitu five forces framework,
the value net, driving forces, strategic groups, competitor analysis, dan key success factors.
Penggunaan alat analisis tersebut secara benar akan memberikan para manager pemahaman
kebutuhan untuk menciptakan strategi yang tepat dengan kondisi perusahaan dalam lingkungan
indutri mereka.
2

THE FIVE FORCE FRAMEWORK

Alat untuk mengdiagnosa tekanan kompetitif prinsip yang paling kuat dan sering digunakan
adalah five forces framework. Kerangka ini menyatakan bahwa tekanan kompetitif pada
perusahaan dalam industri berasal dari lima sumber, yaitu (1) rival sellers, (2) potential new
entrants, (3) substitute products, (4) supplier dan (5) customer.

Tiga tahap menggunakan five forces analysis:

1. Untuk masing-masing dari lima tekanan, identifikasi pihak-pihak berbeda yang terlibat,
bersamaan dengan faktor spesifik yang menyebabkan tekanan persaingan;
2. Evaluasi seberapa kuat tekanan dari masing-masing faktor (strong, moderate atau weak);
3. Menentukan apakah kelima kekuatan secara keseluruhan mendukung tingginya
profitabilitas industri.
Tekanan kompetitif tercipta oleh persaingan diantara pelaku usaha
Intensitas persaingan diantara pelaku usaha dalam suatu industri bergantung pada jumlah faktorfaktor yang teridentifikasi. Persaingan menguat pada saat:
1. Permintaan pembeli tumbuh secara lambat atau menurun;
2. Biaya yang dikeluarkan konsumen untuk pindah ke merk (brand) lain rendah;
3. Produk pesaing menjadi kurang terdiferensiasi atau tidak jauh berbeda;

4. Terdapat kelebihan pasokan atau kapasitas produksi yang tidak digunakan, khususnya
jika produk industri tersebut memiliki biaya tetap atau biaya penyimpanan yang tinggi.
5. Jumlah kompetitor meningkat dan memiliki ukuran dan kemampuan yang sama.
6. Diversity dari kompetitor meningkat dalam arahjangka panjang, tujuan, strategi dan
negara asal.
7. Adanya hambatan untuk keluar atau meninggalkan industrinya yang tinggi sehingga
perusahaan yang tidak profit tetap bertahan.

The Choice of Competitive Weapons

Senjata yang digunakan di dalam persaingan kompetitif:
1. Harga yang rendah
2. Karakteristik produk yang berbeda dengan pesaing
3. Penampilan produk yang lebih baik dari pesaing
4. Kualitas produk yang lebih tinggi
5. Membuat image dan brand yang kuat
6. Peningkatan iklan produk
7. Kemampuan inovasi produk yang lebih kuat
8. Kemampuan pelayanan yang lebih baik

Tekanan kompetitif yang dihubungkan dengan ancaman pendatang baru

Pendatang baru yang masuk ke dalam suatu industri mengancam posisi perusahaan pesaing serta
menekan dengan sengit untuk meraih pangsa pasar sehingga membuat tekanan kompetitif pada
suatu industri. Ancaman pendatang baru rendah jika perusahaan yang telah terlebih dahulu
masuk pada industri tersebut membalas pendatang baru dengan pendiskontoan harga yang
signifikan dan saat hambatan untuk masuk ke industri tersebut tinggi. Hambatan masuk
dikatakan tinggi apabila dalam kondisi sebagai berikut:
1. Pelaku usaha lama diuntungkan denga tingginya biaya untuk masuk dalam industri;
2. Konsumen memiliki preferensi merk yang kuat dan loyalitas terhadap penjual lama;
3. Adanya perlindungan hak cipta atau bentuk properti intelektual lainnya;
4. Terdapat jaringan yang kuat;
5. Kebutuhan modal yang tinggi;
6. Sulitnya untuk membangun hubungan dengan distributor;
4

7. Batasan regulasi;
8. Batasan kebijakan perdanganan.

Tekanan kompetitif dari penjual produk subtitusi (subtitute products)

Tekanan kompetitif dari penjual produk subsitusi kuat apabila:
1. Produk substitusi yang baik tersedia dengan harga yang menarik bagi konsumen;
2. Konsumen melihat bahwa produk pengganti itu serupa bahkan lebih baik dalam hal
kualitas, performa atau atribut yang relevan lainnya;
3. Biaya yang dikeluarkan untuk pindah ke produk pengganti adalah rendah.

Tekanan kompetitif berasal dari daya tawar pemasok

Tekanan kompetitif yang berasal dari daya tawar pemasok kuat apabila dalam kondisi:
1. Permintaan tinggi dan pasokan rendah;
2. Pemasok memberikan input terdiferensiansi yang meningkatkan performa dari produk
industri;
3. Sulitnya serta tingginya biaya untuk berpindah dari satu pemasok ke pemasok lainnya;
4. Industri pemasok mendominasi dengan sedikitnya perusahaan besar dan lebih
terkonsentrasi dari pada industri penjual itu sendiri;
5. Ancaman integrasi dari pemasok. Kelompok pemasok memperlihatkan ancaman yang
meyakinkan untuk melakukan forward integration;
6. Tidak tersedianya produk pengganti untuk produk pemasok;
7. Anggota industri bukan konsumen utama bagi pemasok.

Tekanan kompetitif yang berasal dari daya tawar pembeli

Tekanan kompetitif yang berasal dari daya tawar pembeli kuat apabila dalam kondisi:
1. Permintaan pembeli rendah;
2. Barang dalam industri bersifat standar, diferensiasi produknya rendah;
3. Biaya untuk berpindah merk atau pindah ke produk pengganti relatif rendah;
4. Pembelian dalam jumlah besar;
5. Pembeli memiliki informasi lengkap terkait kualitas dan harga;
6. Pembeli memiliki kemampuan untuk menunda bahkan membatalkan pembelian.
5

Pembeli dikatakan price-sensitive dan meningkatkan tingkat persaingan saat;

1. Pembeli mendapatkan profit rendah atau memiliki pendapatan yang rendah;
2. Produk yang dibeli memakan porsi pembelian yang besar.

COMPLEMENTORS AND THE VALUE NET

1. Analisis berfokus pada interaksi antar partisipan-partisipan industri dengan perusahaan
tertentu, maka analisis ini meletakkan perusahaan tersebut ke dalam tengah kerangka.
2. Kategori kompetitor didefinisikan untuk meliputi tidak hanya perusahaan yang
berkompetisi secara langsung namun juga penjual produk subtitusi dan pendatang
potensial.
3. Kerangka ini memperkenalkan kategori baru partisipan industri dimana tidak ditemukan
dalam kerangka five forces, yaitu complementors. Komplementor adalah produsen
penghasil produk komplementer, dimana produk yang menambah nilai produk
perusahaan lain saat mereka digunakan bersamaan. Sebagai contoh sepatu dengan tali
sepatu dan snorkel dengan sirip renang.

Value net framework ini mendorong para manajer untuk mempertimbangkan bentuk interaksi
kooperatif lain dan menyadari bahwa value yang muncul dari interaksi koooperatif.

DINAMIKA INDUSTRI DAN KEKUATAN YANG MENDORONG PERUBAHAN

Driving force di dalam sebuah industri adalah dasar utama dari perubahan industri dan kondisi
kompetitif serta memiiliki pengaruh yang besar pada bagaimana gambaran perusahaan akan
diubah.
6

Analisis driving force memiliki tiga langkah sebagai berikut;

1. Identifikasi driving force di dalam sebuah industri;
Beberapa hal yang dapat menjadi driving forces antara lain:
a. Perubahan dalam tingkat pertumbuhan jangka panjang sebuah industri;
b. Meningkatkan globalisasi;
c. Munculnya kemampuan internet dan aplikasi baru;
d. Perubahan demografi;
e. Perubahan teknologi dan inovasi pada proses manaufaktur;
f. Inovasi produk;
g. Keluar masuknya perusahaan besar;
h. Perubahan pada biaya dan efisiesi;
i. Pengurangan pada ketidakpastian dan risiko bisnis;
j. Pengaruh regulator dan perubahan kebijakan pemerintah;
k. Perubahan perhatian, sikap dan gaya hidup masyarakat.
2. Menilai dampak dari driving forces pada perubahan industri
Menentukan apakah driving force yang berlaku, secara keseluruhan beraksi untuk
membuat lingkungan industri lebih atau kurang atraktif. Satu kekuatan pendorong dapat
beraksi untuk memacu permintaan terhadap produk industri sementara lainnya bekerja
untuk mengurangi permintaan
3. Menyesuaikan strategi untuk mempersiapkan dampak kekuatan pendorong.
Manajer harus menarik beberapa kesimpulan tentang penyesuaian strategi apa yang akan
diperlukan untuk menangani dampak dari driving force. Tujuan melakukan analisis
driving force adalah untuk mendapatkan pemahaman yang lebih baik tentang
penyesuaian strategi apa yang akan diperlukan untuk mengatasi pemicu perubahan
industri dan dampaknya terhadap permintaan pasar, intensitas kompetitif, dan
profitabilitas industri.

STRATEGIC GROUP ANALYSIS

Strategic Group Mapping adalah teknik untuk menampilkan pasar atau posisi kompetitif yang
dikuasai oleh pesaing di dalam industri. Prosedur penentuan stretegic group map adalah:
1. Mengidentifikasi karakteristik kompetitif yang membedakan perusahaan dalam industri,
variabel khusus adalah rentang harga / kualitas (tinggi, sedang, rendah); cakupan
geografis (lokal, regional, nasional, global); tingkat integritas vertikal (tidak ada, parsial,
7

penuh); luas lini produk (lebar, sempit); penggunaan saluran distribusi (satu, beberapa,
semua) dan tingkat layanan yang ditawarkan (tanpa embel-embel, terbatas, penuh)
2. Plot perusahaan pada peta dua variabel menggunakan sepasang karakteristik yang
membedakan.
3. Menetapkan perusahaan yang memiliki ruang strategi yang sama dengan kelompok
strategis yang sama
4. Menggambar lingkaran di sekitar masing-masing kelompok strategis, membuat lingkaran
sebanding/proporsional dengan ukuran dari total pendapatn penjualan industri kelompok.

Strategic group maps mengungkap perusahaan mana saja yang menjadi kompetitor dekat atau
utama dan yang mana saja yang menjadi kompetitor jauh.
Dua alasan untuk mengapa posisi yang sama dapat lebih atraktif dibanding lainnya, yaitu:
1. Tekanan kompetitif yang berlaku dari lima kekuatan industri dapat menyebabkan potensi
keuntungan dari grup strategis yang perbedaannya bervariasi;
2. Industri penggerak dapat mendukung beberapa grup strategis dan menyakiti lainnya.

ANALISIS KOMPETITOR
Informasi mengenai arah stratejik dan pergerakan kompetitor memungkinkan perusahaan
mempersiapkan langkah antisipasi. Kerangka untuk Analisis Kompetitor oleh Michael Porter
memberikan empat indikator pergerakan dan strategi persaingan:
1. Strategi saat ini
Bagaimana perusahaan bersaing saat ini.
2. Tujuan
Sasaran finansial dan sasaran stratejik dapat dijadikan acuan untuk menilai apakah
pesaing sudah mencapai sasaran atau sedang dalam tekanan.
3. Sumber daya dan kapabilitas
Sumber daya dan kemampuan pesaing dapat menentukan kekuatan dan kelemahan
pesaing.
4. Asusmi
Bagaimana cara pikir pimpinan pesaing dalam menghadapi lingkungan stratejiknya
berdampak pada tingkah laku perusahaan pesaing.

FAKTOR KUNCI KEBERHASILAN

Merupakan lement strategi. atribut produk dan jasa, pendekatan operasional, sumber daya dan
kemampuan kompetitif dimana diperlukan dan penting agar dapat mempertahankan dan
mengembangkan perusahaan dalam suatu industri. Faktor kunci keberhasilan bervariasi dari
industri ke industri, dan bahkan dari waktu ke waktu dalam industri yang sama, sebagai
pendorong perubahan kondisi yang kompetitif. Tapi terlepas dari keadaan yang ada, faktor kunci
keberhasilan suatu industri selalu dapat dikurangi dengan menanyakan tiga pertanyaan, yaitu:
1. Berdasarkan apa pembeli memilih produk antara berbagai merk bersaing yang dijual?
Atribut dan karakteristik jasa apa yang krusial?
2. Sumber daya dan kemampuan apa yang harus dimiliki perusahaan untuk dapat sukses
bersaing?
3. Apa kelemahan atau kekurangan yang hampir pasti menempatkan perusahaan pada
kerugian kompetitif yang signifikan?

THE INDUSTRY OUTLOOK FOR PROFITABILITY

Setiap kerangka yang diutarakan (PESTEL, five forces analysis, driving forces, grup strategi,
analisis kompetitor, dan faktor kunci keberhasilan) menyediakan perspektif yang berguna pada
9

pandangan industri untuk profitabilitas masa depan. Faktor penting pada apa yang mendasari
kesimpulan meliputi:
1. Bagaimana perusahaan dipengaruhi lingkungan makro;
2. Apakah tekanan kompetitif yang kuat menekan profitabilitas industri;
3. Apakah kehadiran komplementor dan kemungkinan aksi kooperatif memperbaiki prospek
perusahaan;
4. Apakah profitabilitas industri diuntungkan atau dirugikan dari driving forces;
5. Apakah perusahaan menempati posisi pasar yang lebih baik dari pesaing;
6. Apakah akan ada perubahan dalam lingkup interaksi kompetitif;
7. Seberapa baik perusahaan menghasilkan faktor kunci keberhasilan industri terkait.

10

Case Summary: Competition in Energy Drinks, Sport Drinks, and Vitamin-Enhanced

Beverages.
Di dalam industri global, pasar minuman berkarbonasi mencapai tahap mature. Hal ini terjadi
karena permintaan beralih dari minuman ringan berkarbonasi ke minuman alternatif. Sejak
pertengahan tahun 2000an produk minuman alternatif seperti energy drinks, sports drink, dan
vitamin-enhanced beverages menjadi bagian penting untuk perusahaan minuman global seperti
Coca-Cola dan PepsiCo untuk bertahan dengan pertumbuhan penjualan mereka di saat pelanggan
mulai mengurangi konsumsi minuman bersoda. Hal ini tidak hanya mempengaruhi pada
produsen minuman, tetapi juga mendorong munculnya penjual baru yang hanya berfokus pada
minuman alternatif. Produsen minuman melakukan berbagai upaya untuk meningkatkan ukuran
pasar alternatif minuman dengan memperluas lini produk dan mengembangkan produk yang
baru. Beberapa penjual lain juga ingin berfokus pada alternatif minuman. Produsen minuman
bahkan harus menghadapi kritik bahwa produk mereka mengandung risiko kesehatan bagi
konsumen. Perusahaan ingin mencoba meningkatkan kompetitif mereka di pasar minuman
alternatif tersebut.

Bergaining power pemasok

Minuman alternatif ini dijual di supermarket, supercenter, toko natural foods, wholesale clubs,
dan toko serba ada. Toko serba ada merupakan distribution channel yang penting untuk
minuman alternatif ini dikarenakan sekitar 75% penjualan disumbangkan dari toko serba ada
(convenience store) di tahun 2010.
Jumlah pemasok dalam industri alternatif sangat besar. Pemasok ini terdiri dari pembuat bahan,
produsen kaleng alumunium, botol plastik, label printer dan bahan kemasan sekunder. Oleh
karena itu, pemasok lebih agresif dalam menawarkan kemitraan dalam bisnis dengan
menyediakan minuman alternatif perusahaan pada pemasok bahan kemasan terutama sekunder.

Tingkat Persaingan dalam industri yang sama

Inovasi produk menjadi competitive features yang penting bagi industri minuman alternatif sejak
dikenalnya Gatorade di tahun 1967. Minuman alternatif ini bersaing dalam hal dieferensiasi dari
minuman tradisional seperti minuman bersoda atau jus dan diposisikan dalam segmen
berdasarkan diferensiasi.
Jumlah penjual di industri minuman alternatif sampai tahun 2009 cukup banyak tetapi dapat
dikelompokkan menjadi dua kelompok yaitu Perusahaanperusahaan yang beroperasi secara
global, seperti PepsiCo, CocaCola Corp, Red Bull, Hansen Natural Corporation dan perusahaan
yang beroperasi secara Regional atau menggunakan merek spesialisasi minuman alternatif
seperti; GlaxoSmithKline, Rockstar, Otsuka Pharmaceutical dan lain-lain.

11

Beberapa perusahaan dalam industri ini masuk ke semua segmen minuman alternatif dan
beberapa hanya fokus pada produk segmen tertentu, serta sistem distribusi yang berbeda pada
masing-masing perusahaan. Walaupun pangsa pasar di seluruh dunia didominasi oleh
perusahaan-perusahaan besar seperti Pepsi, CocaCola dan Redbull tapi bila dilihat di pasar
regional, per segmen, atau saluran distribusi, tingkat kompetisi di antara perusahaan cukup
signifikan. Hal ini dikarenakan konsumen membeli produk minuman alternatif berdasarkan rasa,
isi, gambar dan manfaat yang ditawarkan oleh produk/merek. Dalam minuman alternatif, inovasi
produk adalah hal penting yang menjadi diferensiasi dalam kompetisi. Sistem distribusi yang
efisien juga menjadi kunci diferensiasi dalam kompetisi.

Ancaman masuknya pesaing baru

Keuntungan yang tinggi akan membuat pasar minuman alternatif menarik lebih banyak
pendatang baru baik secara global dan regional, juga didukung oleh meningkatnya permintaan
untuk minuman alternatif. Minuman Olahraga dan minuman vitamin membawa keuntungan 5070% dari harga eceran daripada minuman tradisional, sedangkan di minuman energi harga lebih
tinggi 400% daripada minuman ringan berkarbonasi. Di sisi lain untuk meningkatkan bisnis
minuman alternatif memerlukan investasi modal yang tinggi dan persaingan yang tidak sehat jika
pesaing baru harus bersaing dengan pesaing utama.

Ancaman masuknya pesaing baru

Manfaat yang sama yang ditawarkan oleh masing-masing jenis minuman alternatif dalam setiap
produk, dapat menggantikan satu sama lain seperti minuman olahraga dan minuman vitamin.

Ancaman produk substitusi dari produsen

Manfaat yang sama yang ditawarkan oleh masing-masing jenis minuman alternatif dalam setiap
produk, dapat menggantikan satu sama lain seperti minuman olahraga dan minuman vitamin.

Bergaining power pelanggan

Meskipun volume penjualan minuman alternatif terus-menerus naik setiap tahun tetapi dengan
kondisi ekonomi global menciptakan permintaan untuk harga minuman premium yang menurun.
Konsumen akan lebih sensitif terhadap harga dan akan beralih ke produk lain atau segmen lain.
Mata uang dalam satu negara juga mempengaruhi daya beli dari satu ke negara lain.

12

PepsiCo
PepsiCo adalah perusahaan makanan dan minuman dunia terbesar keempat pada tahun 2010 dan
penjual terbesar minuman pada 2009. Alasan mengapa PepsiCo menjadi terkemuka dalam
industri makanan dan minuman tidak karena menjual minuman ringan berkarbonasi, tetapi lebih
terkemuka dalam kebanyakan kategori minuman lainnya seperti Aquafina sebagai merek air
mineral terbaik, Frappucino sebagai minuman coffe terbaik, Tropicana sebagai penjual jus jeruk
terbaik dan Gatorade sebagai minuman olahraga terbaik. Untuk memperluas pangsa pasar
mereka pada tahun 2009 Pepsi memperluas lini produk dalam minuman alternatif.
PepsiCCo memperluas lini produk minuman alternatif di tahun 2009 dengan peluncuran Charge,
minuman berenergi rasa lemon dengan kandungan L-Carnitine; Rebuild, minuman the hitam
dengan asam amino dan antioksidan; Defend, minuman antioksidan dengan beta-alanine; dan
Bloodshot, minuman jus dengan kandungan 150% dosis rekomendasi harian vitamin B dan C.

Coca-Cola Company
Coca-Cola Company adalah produsen, pemasar, dan distributor minuman non-alkohol terkemuka
di dunia dengan menjual Coca-Cola, Diet Coke, Fanta dan Sprite. Kekuatan terbesar dari Coca
Cola adalah dari saluran distribusi yang kuat
Kekuatan brand Coca-Cola juga membantu perusahaan ini dalam menambah distribusi
minuman-minuman barunya seperti Minute Maid, Powerade, Nestea, dan lainnya. Walaupun
Coca-Cola merupakan pemimpin dunia dalam hal penjualan minuman bersoda, Coca-Cola
Company berjuang dalam mendapatkan pangsa pasar minuman alternatif dan tertinggal oleh
PepsiCo.

Red Bull GmbH

Red Bull adalah penjual minuman energi nomor satu di dunia. Untuk meningkatkan nilai merek
mereka Red Bull disponsori tidak hanya atlet dan tim bersaing dalam olahraga seperti auto
racing, gaya bebas Bersepeda, wakeboarding, snowboarding dan golf tapi juga mendukung
beberapa acara musik.
Di tahun 2010, perusahaan telah memproduksi Red Bull Energy Drink, Red Bull Sugarfree, Red
Bull Cola, Red Bull Energy Shots. Red Bull merupakan perusahaan yang sifatnya private
sehingga tidak mempublikasikan laporan keuangan ke publik, tetapi perusahaan ini
mengumumkan penyaluran 3.906 milyar kaleng di 2009 dan 3.921 milyar kaleng di tahun 2008.

13

Hansen Natural Corporation

Hansen Natural Corporation (HNC) adalah sebuah perusahaan yang menjual berbagai minuman
alternatif natural seperti soda, jus buah, minuman energi, minuman olahraga, teh siap minum dan
minuman bervitamin yang tinggi. Merek terkuat dari HNC adalah Monster, minuman energi
yang diluncurkan pada tahun 2002. Monster membuat pendapatan terbesar untuk HNC yang
memberikan kontribusi 90% dari pendapatan HNC. Kesuksesan perusahaan ini karena
keputusannya untuk menyaingi Red Bull di tahun 2002 dan meniru pendekatan image-building
dan marketing lewat promosi, endorsement berbagai olahraga dan festival rock band.

Other Sellers
Jumlah merek yang bersaing di minuman alternatif bertumbuh setiap tahun. Pada tahun 2009,
231 vitamin-enhanced beverages yang baru diperkenalkan di Amerika Serikat. Sports drink yang
relatif mature dan memiliki posisi market yang dominan dipegang oleh Gatorade. Peluncuran
merek minuman berenergi baru bertumbuh dari 172 di 2005 menjadi 380 di tahun 2008, tetapi
menurun menjadi 138 di 2009 karena segmen ini sendiri sudah matur dan kesadaran harga oleh
konsumen. Secara keseluruhan, kekuatan segmen energy drinks, enhanced beverage, dan sports
drink diperkirakan akan mengundang pemain baru lebih banyak dalam beberapa tahun ke depan.

14