3

Evaluating a
Chapter Title
Company’s
External
Environment

Screen graphics created by:

23/e PPT Jana F. Kuzmicki, Ph.D.
Troy University-Florida Region
McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2022 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.
“Analisis adalah titik
awal kritis dari
pemikiran strategis.”
Kenichi Ohmae
3-2
 “Segalanya selalu
berbeda - seni mencari
tahu perbedaan mana
yang penting.”
Laszlo Birinyi
3-3
 Peta Jalan Agenda
◆ Komponen Lingkungan Eksternal Perusahaan yang
Relevan Secara Strategis
◆ Berpikir Strategis Tentang Industri Perusahaan dan
Lingkungan Kompetitif
➢ Pertanyaan 1: Apa Fitur Ekonomi Dominan Industri?
➢ Pertanyaan 2: Jenis Kekuatan Kompetitif Apa yang Dihadapi Anggota
Industri, dan Seberapa Kuat Setiap Kekuatan?
➢ Pertanyaan 3: Faktor-Faktor Apa yang Mendorong Perubahan Industri dan
Apa Dampaknya?
➢ Pertanyaan 4: Posisi Pasar Apa yang Diduduki Saingan—Siapa yang
Memiliki Posisi Kuat dan Siapa yang Tidak?
➢ Pertanyaan 5: Langkah Strategis Apa yang Mungkin Dilakukan Saingan
Selanjutnya?
➢ Pertanyaan 6: Apa Faktor Kunci untuk Sukses Kompetitif di Masa Depan?
➢ Pertanyaan 7: Apakah Outlook untuk Industri Menghadirkan Peluang yang
Menarik?

3-4
Memahami Faktor yang Menentukan Situasi
Perusahaan
◆ Mendiagnosis situasi perusahaan memiliki dua
aspek
➢ Menilai lingkungan eksternal atau makro perusahaan
▪ Industri dan kondisi persaingan
▪ Kekuatan bertindak untuk membentuk kembali lingkungan ini

➢ Menilai lingkungan internal atau mikro perusahaan

▪ Posisi pasar dan daya saing
▪ Kompetensi, kapabilitas, kekuatan dan kelemahan sumber daya,
dan daya saing

3-5
Fig. 3.1: Dari Berpikir Strategis tentang Situasi
Perusahaan hingga Memilih Strategi

3-6
Fig. 3.2: Komponen Lingkungan Makro Perusahaan

3-7
 Berpikir Secara Strategis tentang
Lingkungan Makro Perusahaan
◆ Lingkungan makro perusahaan mencakup semua faktor dan
pengaruh yang relevan di luar batasnya
◆ Mendiagnosis situasi eksternal perusahaan melibatkan
penilaian faktor-faktor strategis penting yang mempengaruhi
keputusan yang dibuat perusahaan tentangnya
➢ Arah
➢ Tujuan
➢ Strategi
➢ Model bisnis
◆ Mewajibkan manajer perusahaan memindai lingkungan
eksternal ke
➢ Identifikasi perkembangan eksternal yang berpotensi penting
➢ Menilai dampak dan pengaruhnya
➢ Sesuaikan arah dan strategi perusahaan sesuai kebutuhan

3-8
Pertanyaan Kunci Mengenai Industri dan
Lingkungan Kompetitif

Apa ciri ekonomi

dominan
industri?

Seberapa kuat Kekuatan apa

yang mendorong
kekuatan perubahan
kompetitif? dalam industri?

Posisi pasar apa yang Apa faktor Seberapa

ditempati para menarik industri
pesaing? Langkah kunci
dari perspektif
apa yang akan kesuksesan keuntungan?
mereka lakukan
selanjutnya?
kompetitif?
3-9
 Pertanyaan 1: Apa Sifat Ekonomi Dominan Industri?

◆ Ukuran pasar dan tingkat pertumbuhan

◆ Jumlah saingan
◆ Lingkup persaingan kompetitif
◆ Kebutuhan dan persyaratan pembeli
◆ Derajat diferensiasi produk
◆ Inovasi produk
◆ Kondisi penawaran / permintaan
◆ Kecepatan perubahan teknologi
◆ Integrasi vertikal
◆ Skala ekonomi
◆ Belajar dan mengalami efek kurva

3-10
3-11
 Efek Pembelajaran / Pengalaman

◆ Efek pembelajaran / pengalaman muncul ketika

biaya unit perusahaan menurun karena volume
produksi kumulatifnya meningkat karena

➢ Mengumpulkan pengetahuan produksi

➢ Meningkatnya penguasaan teknologi

◆ Semakin besar efek kurva pembelajaran atau

pengalaman, semakin besar keunggulan biaya
perusahaan dengan volume produksi kumulatif
terbesar
3-12
 Pertanyaan 2: Jenis Kekuatan Kompetitif
Apa yang Dihadapi Anggota Industri?

◆ Tujuannya adalah untuk mengidentifikasi

➢ Sumber utama kekuatan kompetitif

➢ Kekuatan kekuatan ini

◆ Alat analisis utama

➢ Model Kompetisi Lima Kekuatan

3-13
Fig. 3.3: The Five Forces Model of Competition

3-14
 Menganalisis Lima Kekuatan Kompetitif:
Bagaimana Melakukannya
Langkah 1: Identifikasi tekanan kompetitif spesifik
yang terkait dengan masing-masing dari lima
kekuatan

Langkah 2: Evaluasi kekuatan setiap kekuatan

kompetitif - ganas, kuat, sedang hingga
normal, atau lemah?

Langkah 3: Tentukan apakah kekuatan kolektif dari

lima kekuatan kompetitif kondusif untuk
mendapatkan keuntungan yang menarik
3-15
 Tekanan Kompetitif Diantara Penjual Rival

◆ Biasanya yang terkuat dari lima kekuatan

◆ Faktor kunci dalam menentukan kekuatan persaingan
➢ Seberapa agresif para pesaing menggunakan berbagai
senjata persaingan untuk meningkatkan posisi dan
kinerja pasar mereka?
◆ Persaingan kompetitif adalah kontes pertarungan yang
melibatkan
➢ Tindakan ofensif
➢ Tindakan balasan defensif

3-16
Fig. 3.4: Weapons for Competing and Factors
Affecting Strength of Rivalry

3-17
 Apa Senjata Khas untuk Bersaing?
◆ Harga lebih rendah
◆ Lebih banyak atau
berbagai fitur kinerja
◆ Performa produk yang
lebih baik
◆ Kualitas yang lebih tinggi
◆ Citra merek dan daya tarik
yang lebih kuat
◆ Pilihan model dan gaya
yang lebih luas
◆ Jaringan dealer yang lebih besar
/ lebih baik
◆ Pembiayaan dengan suku bunga
rendah
◆ Tingkat iklan yang lebih tinggi
◆ Kemampuan inovasi produk
yang lebih kuat
◆ Layanan pelanggan yang lebih
baik
◆ Kemampuan yang lebih kuat
untuk menyediakan produk yang
dibuat khusus kepada pembeli
3-18
 Test Your Knowledge

Persaingan di antara penjual yang bersaing dalam suatu

industri semakin meningkat
A. ketika permintaan pembeli untuk produk berkembang pesat.
B. ketika pelanggan setia pada merek dan biaya mereka untuk beralih ke
merek pesaing atau produk pengganti relatif tinggi.
C. ketika permintaan pembeli kuat dan penjual memiliki sedikit atau tidak
ada kelebihan kapasitas dan hanya persediaan minimal.
D. karena jumlah saingan meningkat dan karena mereka menjadi lebih
setara dalam ukuran dan kemampuan bersaing.
E. ketika produk dari penjual saingan adalah produk yang sangat berbeda
dan industri terdiri dari begitu banyak saingan sehingga tindakan satu
perusahaan memiliki sedikit dampak langsung pada bisnis saingan.

3-19
 Apa Penyebab Persaingan Menjadi Lebih
Kuat?
◆ Pesaing aktif dalam membuat langkah baru untuk meningkatkan
kedudukan pasar dan kinerja bisnis
◆ Pertumbuhan pasar lambat
◆ Jumlah saingan meningkat dan saingan memiliki ukuran dan
kemampuan bersaing yang sama
◆ Biaya pembeli untuk berganti merek rendah
◆ Kondisi industri menggoda saingan untuk menggunakan
pemotongan harga atau senjata kompetitif lainnya untuk
meningkatkan volume
◆ Sebuah langkah strategis yang sukses membawa hasil yang besar
◆ Keragaman saingan meningkat dalam hal visi, tujuan, strategi,
sumber daya, dan negara asal
◆ Pihak luar memperoleh perusahaan yang lemah di industri dan
menggunakan sumber daya mereka untuk mengubah perusahaan
baru menjadi pesaing pasar utama

3-20
 Apa Penyebab Persaingan Menjadi Lebih
Lemah?
◆ Saingan industri bergerak hanya sesekali atau dengan cara
yang tidak agresif untuk menarik penjualan dari saingan
◆ Pertumbuhan pasar yang cepat
◆ Produk pesaing sangat berbeda dan loyalitas pelanggan
tinggi
◆ Biaya pembeli untuk berganti merek tinggi
◆ Ada kurang dari 5 saingan atau ada banyak saingan
sehingga tindakan satu perusahaan memiliki dampak
minimal pada bisnis saingan

3-21
Tekanan Kompetitif Terkait Dengan Potensi
Masuk
◆ Keseriusan ancaman tergantung pada
➢ Ukuran kumpulan calon peserta dan sumber daya yang tersedia
➢ Hambatan untuk masuk
➢ Reaksi perusahaan yang ada

◆ Mengevaluasi ancaman masuk melibatkan

penilaian
➢ Betapa hebatnya hambatan masuk untuk setiap jenis calon peserta
dan
➢ Daya tarik pertumbuhan dan prospek keuntungan

3-22
Fig. 3.5: Factors Affecting Threat of Entry

3-23
 Hambatan Umum untuk Masuk

◆ Skala ekonomi yang cukup besar

◆ Kerugian biaya dan sumber daya tidak tergantung pada
ukurannya
◆ Preferensi merek dan loyalitas pelanggan
◆ Persyaratan modal dan / atau persyaratan sumber daya
khusus lainnya
◆ Akses ke saluran distribusi
◆ Kebijakan regulasi
◆ Tarif dan pembatasan perdagangan internasional
◆ Kemampuan pemain lama industri untuk meluncurkan
inisiatif yang kuat untuk memblokir entri pendatang baru
3-24
 Kapan Ancaman Masuk Lebih Kuat?

◆ Ada banyak kandidat yang masuk

◆ Hambatan masuk rendah
◆ Pertumbuhan industri cepat dan potensi keuntungan
tinggi
◆ Petahana tidak mau atau tidak dapat menggugat upaya
entri pendatang baru
◆ Ketika anggota industri yang ada memiliki insentif yang
kuat untuk berekspansi ke wilayah geografis baru atau
segmen produk baru di mana mereka saat ini tidak
memiliki keberadaan pasar
3-25
 Kapan Ancaman yang datang Lebih
Lemah?
◆ Hanya ada sekelompok kecil kandidat masuk

◆ Hambatan masuk tinggi

◆ Pesaing yang ada sedang berjuang untuk

mendapatkan keuntungan yang baik

◆ Prospek industri berisiko

◆ Pertumbuhan industri lambat atau stagnan

◆ Anggota industri akan sangat menentang upaya

pendatang baru untuk mendapatkan pijakan pasar
3-26
Tekanan Kompetitif dari Produk Pengganti

Konsep
Pengganti penting ketika pelanggan tertarik pada
produk perusahaan di industri lain

Contoh
➔ Sugar vs. artificial sweeteners
➔ Eyeglasses and contact lens
vs. laser surgery
➔ Newspapers vs. TV vs. Internet

3-27
Bagaimana Mengenalinya Apakah Produk
Pengganti Adalah Kekuatan Yang Kuat

◆ Apakah pengganti sudah tersedia dan

harga menarik?

◆ Apakah pembeli melihat pengganti

sebagai sebanding atau lebih baik?

◆ Berapa biaya pengguna akhir untuk

beralih ke pengganti

3-28
Fig. 3.6: Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Persaingan Dari Produk
Substitusi

3-29
 Kapan Persaingan Dari Pengganti Lebih
Kuat?
◆ Ada banyak pengganti bagus yang tersedia

◆ Pengganti diberi harga menarik

◆ Semakin tinggi kualitas dan kinerja pengganti

◆ Semakin rendah biaya peralihan pengguna akhir

◆ Pengguna
akhir menjadi lebih nyaman dengan
menggunakan pengganti

3-30
 Tekanan Kompetitif Dari Pemasok dan
Kolaborasi Pemasok-Penjual
◆ Apakah hubungan pemasok-penjual mewakili
kekuatan kompetitif yang lemah atau kuat
tergantung pada

➢ Apakah pemasok dapat menggunakan pengaruh tawar-

menawar yang cukup untuk mempengaruhi persyaratan
pasokan yang menguntungkan mereka

➢ Sifat dan tingkat kolaborasi pemasok-penjual dalam

industri

3-31
Fig. 3.7: Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Daya Tawar
Pemasok

3-32
 Kapan Kekuatan Tawar Pemasok Lebih
Kuat?
◆ Anggota industri mengeluarkan biaya tinggi dalam
mengalihkan pembelian mereka ke pemasok alternatif
◆ Input yang dibutuhkan tidak mencukupi
◆ Pemasok memberikan input yang berbeda yang
meningkatkan kualitas kinerja produk penjual atau
merupakan bagian berharga dari proses produksi
penjual
◆ Hanya ada beberapa pemasok input tertentu
◆ Beberapa pemasok mengancam untuk berintegrasi ke
depand
3-33
Kapan Kekuatan Tawar Pemasok Melemah?

◆ Barang yang dipasok adalah komoditas

◆ Biaya peralihan penjual ke pemasok alternatif rendah
◆ Pengganti yang baik ada atau yang baru muncul
◆ Lonjakan ketersediaan persediaan terjadi
◆ Anggota industri menyumbang sebagian besar dari total
penjualan pemasok
◆ Anggota industri mengancam untuk berintegrasi ke
belakang
◆ Kolaborasi penjual dengan pemasok terpilih memberikan
peluang menang-menang yang menarik
3-34
 Tekanan Kompetitif: Kolaborasi Antara
Penjual dan Pemasok
❖ Penjual menjalin kemitraan strategis dengan
pemasok terpilih, untuk:
➔ Mengurangi persediaan dan biaya logistik
➔ Ketersediaan kecepatan komponen generasi berikutnya
➔ Tingkatkan kualitas suku cadang yang dipasok
➔ Peras penghematan biaya untuk kedua belah pihak

❖ Potensi keunggulan kompetitif dapat diperoleh jika

penjual melakukan pekerjaan terbaik dalam mengelola
hubungan rantai pasokan
3-35
 Tekanan Kompetitif Dari Pembeli dan
Kolaborasi Penjual-Pembeli
◆ Apakah hubungan penjual-pembeli mewakili
kekuatan kompetitif yang lemah atau kuat,
tergantung pada:

➢ Apakah pembeli memiliki daya tawar yang

cukup untuk mempengaruhi syarat penjualan
yang menguntungkan mereka

➢ Luas dan pentingnya kemitraan strategis

penjual-pembeli dalam industri

3-36
Fig. 3.8: Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Daya Tawar
Pembeli

3-37
 Kapan Kekuatan Tawar Pembeli Lebih
Kuat?
◆ Biaya peralihan pembeli ke merek pesaing atau penggantinya
rendah
◆ Pembelinya besar dan dapat menuntut konsesi
◆ Pembelian dalam jumlah besar oleh pembeli penting bagi penjual
◆ Permintaan pembeli lemah atau menurun
◆ Hanya ada beberapa pembeli
◆ Identitas pembeli menambah prestise ke daftar pelanggan
penjual
◆ Kuantitas dan kualitas informasi yang tersedia bagi pembeli
meningkat
◆ Pembeli memiliki kemampuan untuk menunda pembelian sampai
nanti
◆ Pembeli mengancam untuk berintegrasi ke belakang
3-38
Kapan Kekuatan Tawar Pembeli Melemah?

◆ Pembeli jarang membeli barang atau dalam jumlah kecil

◆ Biaya peralihan pembeli ke merek pesaing tinggi

◆ Lonjakan permintaan pembeli menciptakan "pasar penjual"

◆ Reputasi merek penjual penting bagi pembeli

◆ Produk penjual tertentu memberikan kualitas atau kinerja

yang sangat penting bagi pembeli

◆ Kolaborasi pembeli dengan penjual terpilih memberikan

peluang menang-menang yang menarik

3-39
 Tekanan Kompetitif: Kolaborasi Antara
Penjual dan Pembeli
◆ Partnerships adalah elemen kompetitif yang
semakin penting dalam hubungan bisnis-ke-bisnis
◆ Collaboration dapat menghasilkan
mutual benefits mengenai:
➔ Pengiriman tepat waktu
➔ Proses pemesanan
➔ Pembayaran faktur elektronik
➔ Data sharing

◆ Competitive advantage potential dapat diperoleh

jika penjual melakukan pekerjaan terbaik dalam
mengelola kemitraan penjual-pembeli
3-40
 Untuk Diskusi: Pendapat Anda

Jelaskan mengapa biaya peralihan yang rendah dan

produk dengan diferensiasi yang lemah cenderung
memberikan tingkat daya tawar yang tinggi kepada
pembeli.

3-41
 Implikasi Strategis dari Lima Kekuatan
Kompetitif
◆ Lingkungan
kompetitif tidak menarik dari sudut
pandang mendapatkan keuntungan yang baik,
ketika

➔ Rivalitas itu kuat

➔ Hambatan masuk rendah dan kemungkinan masuk

➔ Persaingan dari pemain pengganti sangat kuat

➔ Pemasok dan pelanggan memiliki daya tawar yang

cukup besar

3-42
 Implikasi Strategis dari Lima Kekuatan
Kompetitif
◆ Lingkungan
kompetitif sangat ideal dari sudut
pandang menghasilkan keuntungan, ketika

➔ Rivalitas moderat

➔ Hambatan masuk tinggi dan tidak ada perusahaan yang

mungkin masuk

➔ Pengganti yang baik tidak ada

➔ Pemasok dan pelanggan berada dalam posisi tawar

yang lemah

3-43
 Mengatasi Lima Kekuatan Kompetitif

◆ Tujuannya adalah untuk Menyusun strategi,

untuk:

➔ Lindungi perusahaan dari tekanan persaingan

➔ Memulai tindakan untuk menghasilkan keunggulan

kompetitif yang berkelanjutan

➔ Izinkan perusahaan menjadi "penggerak dan

pengocok" industri dengan strategi "paling kuat"
yang mendefinisikan model bisnis untuk industri

3-44
Pertanyaan 3: Faktor-Faktor Apa yang Mendorong
Perubahan Industri dan Apa Dampaknya?

◆ Industriberubah karena kekuatan mendorong

peserta industri untuk mengubah tindakan
mereka
◆ Kekuatan pendorong adalah penyebab utama
yang mendasari perubahan industri dan kondisi
persaingan
◆ Dari mana kekuatan pendorong berasal?
✓ Outer ring (Lingkar luar) lingkaran makro
✓ Inner ring (Lingkar dalam) lingkaran makro
3-45
 Menganalisis Kekuatan Penggerak: Tiga
Langkah Utama
STEP 1: Identifikasi kekuatan yang mungkin
memberikan pengaruh terbesar selama 1 - 3 tahun
kedepan
➔ Biasanya tidak lebih dari 3 - 4 factor yang
memenuhi syarat
STEP 2: Menilai dampak
➔ Apakah kekuatan pendorong bertindak untuk menyebabkan
permintaan pasar untuk produk meningkat atau menurun?
➔ Apakah kekuatan pendorong bertindak untuk membuat
persaingan lebih atau kurang intens?
➔ Akankah kekuatan pendorong mengarah pada profitabilitas
industri yang lebih tinggi atau lebih rendah?
STEP 3: Tentukan perubahan strategi apa yang
diperlukan untuk mempersiapkan dampak kekuatan
3-46
 Jenis Umum Daya Penggerak

◆ Munculnya kemampuan dan aplikasi Internet baru

◆ Meningkatnya globalisasi industri
◆ Perubahan tingkat pertumbuhan industri jangka
panjang
◆ Perubahan siapa yang membeli produk dan bagaimana
mereka menggunakannya
◆ Inovasi produk
◆ Perubahan teknologi/inovasi proses
◆ Inovasi pemasaran
3-47
 Jenis Umum Daya Penggerak (con’t)

◆ Masuk atau keluar dari perusahaan besar

◆ Difusi pengetahuan teknis
◆ Perubahan biaya dan efisiensi
◆ Preferensi konsumen bergeser dari produk standar
ke produk terdiferensiasi (atau sebaliknya)
◆ Perubahan tingkat ketidakpastian dan risiko
◆ Kebijakan regulasi / legislasi pemerintah
◆ Mengubah kepedulian, sikap, dan gaya hidup
masyarakat
3-48
3-49
 Pertanyaan 4: Posisi Pasar Apa yang
Diduduki Pesaing?

◆ Salahsatu teknik untuk mengungkapkan posisi

kompetitif yang berbeda dari saingan industri
adalah pemetaan kelompok strategis

◆ Grup strategis adalah sekelompok perusahaan

dalam industri dengan pendekatan kompetitif dan
posisi pasar yang serupa

3-50
 Pemetaan Grup Strategis

◆ Perusahaan dalam kelompok strategis yang sama

memiliki dua atau lebih karakteristik kompetitif yang
sama
➔ Memiliki luas lini produk yang sebanding
➔ Jual di kisaran harga/kualitas yang sama
➔ Tekankan saluran distribusi yang sama
➔ Gunakan atribut produk yang sama untuk menarik jenis
pembeli yang serupa
➔ Gunakan pendekatan teknologi yang identik
➔ Menawarkan pembeli layanan serupa
➔ Mencakup wilayah geografis yang sama
3-51
 Prosedur Penyusunan Peta Kelompok
Strategis
LANGKAH 1: Identifikasi karakteristik kompetitif yang
membedakan perusahaan dalam suatu industri satu
sama lain

LANGKAH 2: Plot perusahaan pada peta dua variabel

menggunakan pasangan karakteristik pembeda ini

LANGKAH 3: Tetapkan perusahaan yang memiliki ruang

strategi yang sama ke grup strategis yang sama

LANGKAH 4: Gambar lingkaran di sekitar setiap kelompok,

buat lingkaran proporsional dengan ukuran bagian
masing-masing kelompok dari total penjualan
industri
3-52
Contoh: Peta Grup Strategis dari Rantai Ritel Terpilih

3-53
 Panduan: Peta Grup Strategis

◆ Variabel yang dipilih sebagai sumbu tidak boleh

berkorelasi tinggi
◆ Variabel yang dipilih sebagai sumbu harus
menunjukkan perbedaan besar dalam cara pesaing
bersaing
◆ Variabel tidak harus kuantitatif atau kontinu
◆ Menggambar ukuran lingkaran sebanding dengan
penjualan gabungan perusahaan di setiap kelompok
strategis memungkinkan peta untuk mencerminkan
ukuran relatif dari setiap kelompok strategis
◆ Jika lebih dari dua variabel persaingan yang baik dapat
digunakan, beberapa peta dapat dibuat
3-54
 Menafsirkan Peta Grup Strategis

◆ Semakin dekat kelompok strategis di peta, semakin

kuat persaingan kompetitif lintas kelompok
cenderung
◆ Tidak semua posisi di peta sama menariknya
➔ Kekuatan pendorong dan tekanan persaingan seringkali
menguntungkan beberapa kelompok strategis dan
merugikan pihak lain
➔ Potensi keuntungan dari kelompok strategis yang
berbeda bervariasi karena kekuatan dan kelemahan
posisi pasar masing-masing kelompok

3-55
 Uji pengetahuan Anda
Peta Grup Strategis adalah alat analisis yang berguna untuk:
A. menilai mengapa tekanan persaingan dan kekuatan pendorong biasanya
lebih berdampak pada kelompok strategis terbesar daripada kelompok
kecil.
B. menentukan perusahaan mana yang memiliki keunggulan bersaing dan
seberapa baik prospeknya untuk meningkatkan pangsa pasarnya.
C. menentukan perusahaan mana yang paling menguntungkan dalam industri
dan mengapa ia melakukannya dengan baik.
D. menentukan siapa bersaing paling dekat dengan siapa; mengevaluasi
apakah kekuatan pendorong industri dan tekanan persaingan mendukung
beberapa kelompok strategis dan merugikan yang lain; dan memastikan
apakah potensi keuntungan dari kelompok strategis yang berbeda
bervariasi karena kekuatan dan kelemahan di masing-masing posisi pasar
kelompok.
E. menunjukkan dengan tepat mana dari lima kekuatan persaingan yang
paling kuat dan mana yang paling lemah.
3-56
Pertanyaan 5: Langkah Strategis Apa yang
Mungkin Dilakukan Saingan Selanjutnya?
◆ Langkahstrategis terbaik perusahaan
dipengaruhi oleh
➔ Strategi persaingan saat ini
➔ Tindakan pesaing di masa depan
◆ Membuat profil pesaing utama melibatkan
competitive intelligence tentang
➔ Strategi saat ini
➔ Tindakan terbaru dan pengumuman publik
➔ Kekuatan dan kelemahan sumber daya
➔ Upaya yang dilakukan untuk memperbaiki situasi mereka
➔ Gaya berpikir dan kepemimpinan para eksekutif puncak
3-57
 Analisis pesaing

◆ Mengukur strategi dan kekuatan dan kelemahan

kompetitif pesaing melibatkan penilaian:
➔ Saingan mana yang memiliki strategi terbaik? Saingan mana
yang tampaknya memiliki strategi yang lemah?

➔ Perusahaan mana yang siap untuk mendapatkan pangsa

pasar, dan perusahaan mana yang terlihat ditakdirkan untuk
kalah?

➔ Pesaing mana yang kemungkinan akan menempati peringkat

di antara para pemimpin industri lima tahun dari sekarang?
Apakah ada pesaing baru yang memiliki strategi dan sumber
daya untuk menyalip pemimpin industri saat ini?

3-58
Hal-hal yang Perlu Dipertimbangkan dalam
Memprediksi Pergerakan Rival
◆ Pesaing mana yang perlu meningkatkan penjualan unit dan
pangsa pasar mereka? Strategi apa yang paling mungkin
dilakukan oleh pesaing?
◆ Saingan mana yang memiliki insentif kuat, bersama dengan
sumber daya, untuk membuat perubahan strategis besar?
◆ Saingan mana yang merupakan kandidat yang baik untuk
diakuisisi? Saingan mana yang memiliki sumber daya untuk
mengakuisisi orang lain?
◆ Pesaing mana yang kemungkinan akan memasuki pasar
geografis baru?
◆ Pesaing mana yang kemungkinan besar akan memperluas
penawaran produk mereka dan memasuki segmen produk
baru? 3-59
 Untuk Diskusi: Pendapat Anda

Mengapa perusahaan perlu repot mempelajari

pesaing dan mencoba memprediksi langkah apa
yang akan dilakukan pesaing selanjutnya? Mengapa
tidak bisa memilih strategi apa pun yang
diinginkannya atau melakukan gerakan apa pun di
pasar yang diinginkannya tanpa terlebih dahulu
mengkhawatirkan apa yang akan dilakukan pesaing?

3-60
 Pertanyaan 6: Apa Faktor Kunci (KSFs)
untuk Sukses Kompetitif?
◆ KSFs adalah factor kompetitif yang paling mempengaruhi
kemampuan setiap anggota industry untuk menggapai
kemakmuran
◆ Perhatian KSF adalah:
➔ Elemen strategi khusus
➔ Atribut produk
➔ Sumber daya
➔ Kompetensi

➔ Kemampuan kompetitif
Bahwa perusahaan perlu sukses secara kompetitif
◆ KSFs merupakan atribut yang membicarakan perbedaan
antara
➔ Laba rugi
➔ Keberhasilan atau kegagalan kompetitif 3-61
Mengidentifikasi Faktor Kunci Sukses Industri

◆ Menentukan KSFs melibatkan penentuan:

➔ Atas dasar apa pelanggan memilih di antara merek-
merek penjual yang bersaing?
➔ Sumber daya dan kapabilitas kompetitif apa yang harus
dimiliki penjual agar berhasil secara kompetitif?
➔ Apa yang diperlukan penjual untuk mencapai
keunggulan kompetitif yang berkelanjutan?
◆ KSFterdiri dari penentu utama untuk sukses
➔ Jarang ada lebih dari 5 - 6 faktor yang benar-benar
menjadi kunci kesuksesan finansial dan kompetitif masa
depan anggota industri
3-62
3-63
 Contoh: KSF untuk Industri Bir

◆ Pemanfaatan penuh kapasitas pembuatan bir –

untuk menjaga biaya produksi tetap rendah

distributor grosir yang kuat – untuk

◆ Jaringan
mendapatkan akses ke gerai ritel

◆ Iklan yang cerdik – untuk membujuk peminum

bir agar membeli merek tertentu

3-64
Contoh: KSF untuk Industri Manufaktur
Pakaian

◆ Desain dan kombinasi warna yang menarik –

untuk menciptakan daya tarik pembeli

◆ Efisiensi manufaktur berbiaya rendah – untuk

menjaga harga jual tetap kompetitif

3-65
 Contoh: KSF untuk Industri Kaleng Timah
dan Aluminium

◆ Menempatkan pabrik yang dekat dengan

pelanggan pengguna akhir –
untuk menjaga biaya pengiriman kaleng kosong
tetap rendah

◆ Kemampuan untuk memasarkan hasil pabrik

dallam jarak pengiriman yang ekonomis.
3-66
 Pertanyaan 7: Apakah Outlook untuk Industri
Menghadirkan Peluang yang Menarik?
◆ Melibatkanpenilaian apakah industri dan
lingkungan kompetitif menarik atau tidak menarik
untuk mendapatkan keuntungan yang baik
◆ Dalam keadaan tertentu, sebuah perusahaan
dengan lokasi yang unik dalam industri yang tidak
menarik masih dapat memperoleh keuntungan
yang luar biasa baik
➢ Ketertarikan itu relatif, tidak mutlak
➢ Kesimpulan tentang daya tarik harus diambil dari
perspektif perusahaan tertentu
3-67
 Faktor yang Perlu Dipertimbangkan dalam
Menilai Daya Tarik Industri
◆ Ukuran pasar industri dan potensi pertumbuhan
◆ Apakah kekuatan kompetitif kondusif untuk naik/turunnya
profitabilitas industri
◆ Apakah profitabilitas industri akan dipengaruhi secara
menguntungkan atau tidak oleh kekuatan pendorong
◆ Tingkat risiko dan ketidakpastian di masa depan industri
◆ Tingkat keparahan masalah yang dihadapi industri
◆ Posisi kompetitif perusahaan dalam industri vis-à-vis rival
◆ Potensi perusahaan untuk memanfaatkan kerentanan
saingan yang lebih lemah
◆ Apakah perusahaan memiliki sumber daya yang cukup
untuk bertahan melawan faktor-faktor industri yang tidak
menarik?
3-68
Konsep Inti: Menilai Daya Tarik Industri

Sejauh mana suatu industri menarik

atau tidak menarik tidak sama untuk
semua peserta industri atau pendatang
potensial.
Peluang yang dihadirkan industri
sebagian bergantung pada kemampuan
perusahaan untuk menangkapnya.
3-69
 Uji pengetahuan Anda
Manakah dari berikut ini yang bukan merupakan faktor penting bagi
manajer perusahaan untuk dipertimbangkan dalam menarik kesimpulan
tentang apakah industri memberikan peluang yang menarik?
A. Apakah kekuatan persaingan yang kuat menekan profitabilitas industri ke
tingkat di bawah standar dan apakah persaingan tampaknya ditakdirkan untuk
tumbuh lebih kuat atau lebih lemah
B. Potensi pertumbuhan industri dan tingkat ketidakpastian serta risiko di masa
depan industri
C. Apakah profitabilitas industri akan dipengaruhi secara menguntungkan atau
tidak oleh kekuatan pendorong yang ada
D. Berapa banyak faktor kunci keberhasilan industri yang biasanya
dimasukkan oleh perusahaan dalam industri ke dalam strategi mereka?
E. Kemampuan perusahaan untuk memanfaatkan kerentanan dari pesaing
yang posisinya lemah dan apakah perusahaan memiliki kekuatan kompetitif
yang cukup untuk bertahan atau melawan faktor-faktor yang membuat industri
tidak menarik
3-70