BAB III

KUALITAS SEBAGAI ALTERNATIF PENINGKATAN DAYA SAING

Meningkatnya intensitas dan tingkat persaingan biasanya juga akan diikuti dengan
semakin tingginya kualitas para pesaing yang terlibat. Sebagai contoh, shandy adalah
perenang yang sering merajai lomba renang di Indonesia.untuk menghadapi olimpiade
tersebut, shandy mempersiapkan dirinya sebagaimana biasanya bila ia menghadapi kejuaraan
renang di dalam negari. Ternyata di arena olimpiade, lawan-lawan yang ia hadapi jauh lebih
tanggu dan berkualitas daripada yang biasa di hadapi, bahkan jauh di atas yang pernah ia
banyangkan.untuk pertama kalai nya ai tidak dapat meraih satu medali pun dalam suatu
kejuaraan renang.dengan demuikian terlihat bahwa untuk meghadapi persaingan yang
kelasnya lebi tinggi dibutuhkan persiapaqn yang jauh lebih matang.
Dalam era teknologi maju seperti sekarang ini, tidak ada satu pun perusahaan yang
tidak terkena dampak globalisasi. Bukan hanya perusahaan besar dan multinasional, tetapi
perusahaan kecil juga menghadapi persaingan global.

KUALITAS, PROFITABILITAS, DAN DAYA SAING

Dalam era perdagangan bebas sebagaimana yang telah disepakati dalam kerangka
AFTA, APEC, dan WTO, setiap perusahaan harus menghadapi persaingan ketat dengan
perusahaan-perusahaan dari seluruh dunia. Meningkatnya intensitas persaingan dan jumlah
pesaing juga menuntut setiap perusahaan untuk selalu memperhatikan kebutuhan dan
keinginan konsumen serta berusaha memenuhi apa yang mereka harapkan dengan cara yang
lebih memuaskan daripada yang dilakukan para pesaing. Perhatian suatu perusahaan tidak
terbatas pada produk atau jasa yang di hasilkan saja, tetapi juga pada aspek proses, sumber
daya manusia, dan lingkungan, dewasa ini perhatian terhadap aspek lingkungan. Ini tercermin
pada makin mereknya tuntunan terhadap eco-labeling, green marketing, dan gerakan-gerakan
cinta lingkungan. Dengan demikian lingkuan yang dihadapi suatu perusahaan semakin
kompleks. Hanya perusahaan yang benar-benar berkualitas yang dapat bersaing dalam pasar
global.
Pada dasarnya setiap perusahaan menghadapi lima kekuatan atau faktor persaingan
seperti yang dikemukakan oleh Porter sebagai (1980,1985), yaitu pesaing dalam industri yang
sama, bargaining power pemasok, bargaining power pembeli, ancaman pendatang baru, dan
ancaman dari produk substitusi (lihat gambar 3-1). Faktor-faktor penentu persaingan pada
masing-masing kekuatan persaingan tersebut adalah sebagai berikut:

1
1. Faktor penentu persaingan
1. Pertumbuhan industri
2. Biaya tetap atau nilai tambah
3. Kelebihan kapasitas intermiten
4. Diferenisiasi produk
5. Identitaz merek
6. Biaya beralih pemasok
7. Konsentrasi dan keseimbangan
8. Kompleksitas informasi
9. Ragam pesaing
10. Corporate stakes
11. Hambatan keluar
2. Perintang masuk
1. Skala ekonomis
2. Diferenisiasi produk
3. Identitaz merek
4. Biaya beralih pemasok
5. Kebutuhan modal
6. Akses ke dalam jaringan distribusi
7. Keunggulan biaya absolut, berupa:
1) Kurva pengalaman
2) Akses ke sumber input yang diperlukan
3) Desain produk berbiaya murah

2
 8. Kebijakan pemerintah
9. Expected retaliation
3. Faktor penentu kekuatan pemasok
1. Diferensiasi input
2. Biaya beralih pemasok dari pemasok dan perusahaan dalam industri
3. Adanya input substitusi
4. Konsentrasi pemasok
5. Pentingnya volume penjualan bagi pemasok
6. Biaya relatif terhadap pembelian total dalm industri
7. Dampak input terhadap pembelian total dalam industri
8. Ancaman integrasi ke depan relatif terhadap ancaman integrasi ke belakang oleh
perusahaan dalam industri.
4. Faktor penentu ancaman produk substitusi
1. Harga dan kinerja produk substitusi
2. Biaya beralih pemasok
3. Kecenderungan pembeli terhadap produk aubatituai
5. Faktor penentu kekuatan pembeli
A. Penentu posisi bergaining power pembeli
1) Konsentrasi pembeli dibandingkan dengan konsentrasi perusahaan
2) Volume pembeli
3) Biaya beralih pemasok dari pembeli relatif terhadap biaya beralih pemasok
dari perusahaan
4) Informan pembeli
5) Kemampuan melakukan integrasi balik
6) Produk substitusi
7) Pull-through

B. Kepekaan harga

3
 1) Harga atau total pembelian
2) Diferensiasi produk
3) Identitas merek
4) Dampak atas kualitas atau kinerja
5) Laba pembeli
6) Insentif pengambil keputusan
Kompleksitas persaingan suatu industri menyebabkan setiap perusahaan harus selalu
berusaha meningkatkan kualitasnya agar kepuasan pelanggan dapat terwujud. Kualitas yang
ingin dipenuhi harus dilihat dari sudut pandang pelangan. Sudut pandang pasar atau
pelanggan tersebut itu merupakan hal penting dalam merancang suatu sistem dan manajemen
baru. Demikian pula halnya dengan penerapan TQM dalam suatu perusaan. Pran dan
tanggungjawab divisi dan menejer harus dilihat dari sudut pandang untuk mencapai kepuasan
pelanggan.
Perspektif TQM terhadap kepuasan pelanggan pada hakikatnya adalah bahwa
pelanggan merupakan penilai terakhir dari kualitas sehingga prioritas utam dalam jaminan
kualitas adalah memiliki piranti yang handal dan sahih mengenai penilaian konsumen
terhadap perusahaan. Untuk itu diperlukan kerangka dalam manajemen kualitas yang
didasarkan pada dua alasan pokok, yaitu:
1. Orientasi pemasaran
Perusahaan berusaha memenuhi semaksimal mungkin kebutuhan dan
persyarataan yang di tetapkan pelanggan. Di samping itu perusahaan juga berupaya
meningkatkan pangsa pasar, efisiensi, serta produktivitas.

2. Orientasi internal perusahaan

Perusahaan berusaha
Kualitas dan kepuasan pelanggan berkaitan sangat erat. Kualitas memberikan suatu
dorongan kepada pelanggan untuk menjalin ikatan yang kuat dengan perusahaan. Dalam
jangka panjang ikatan seperti ini memungkinkan perusahaan memahami dengan seksama
harapan pelanggan serta kebutuhan mereka. Dengan demikian perusahaan dapat
meningkatkan kepuasan pelanggan dimana perusahaan memaksimumkan pengalaman
pelanggan yang menyenangkan dan meminimumkan atau meniadakan pengalaman pelanggan
yang kurang menyenangkan.

4
 Dengan demikian kualitas dan profatibilitasnya berhubungan erat. Perusahaan yang
menawarkan produk atau jasa superior pasti dapat mengalahkan pesaingnya yang
menghasilkan kualitas inferior.

KOMPONEN-KOMPONEN PENUNJANG DAA SAING

Dalam suatu sistem perekonomian yang global dan saling terkait, daya saing
perusahaan-perusahaan yang ada dipengaruhi oleh kondisi makro, seperti sitem politik,
sosial, ekonomi, dan hankam. Umumnya kekuatan ekonomi suatu negara juga dipengaruhi
daya saing saing dan kekuatan perusahaan-perusahaan yang ada di negara tersebut. Dalam
konteks suatu negara, indikator status daya saing yang sering digunakan adalah sebagai
berikut:
1. Standar hidup, biasanya berupa Gross National Product (GNP) per kapita.
2. Investasi, yaitu persentase GNP yang ditanamkan dalam sektor pendidikan, peralatan,
fasilitas, dan riset pengembangan.
3. Produktivitas pemanufakturan, yaitu jumlah output yang dihasilkan oleh setiap
karyawan sektor manufaktur.
4. Perdagangan, yaitu pertumbuhan ekspor dan surplus perdagangan.
Ada beberapa komponen dasar yang bermanfaat dalam mendukung peningkatan daya
saing, yaitu kebijakan industri, tekbologi, dan sumber daya manusia.

Kebijakan Industri
Untuk menciptakan keunggulan kompetitif berkelanjutan diperlukan kerja sama yang
harmonis antara pemerintah dan sektor swasta. Hubungan tersebut dituangkan dalam bentuk
kebijakan industri yang bertujuan untuk menyediakan insentifyang dapat mendorong bisnis
untuk berprilaku yang mengarah pada peningkatan daya saing dan menyingkirkan rintangan-
rintangan yang mengurangi daya saing. Komponen-komponen yang diperlukan dalam
kebijakan industri tersebut meliputi:
1. Investasi dalam penelitian dan pengembangan.
2. Perluasan sektor industri.
3. Pemantauan praktik-praktik pemanufakturan terbaik.
4. Investasi dalam infrastruktur teknolohi tinggi.
5. Alih teknologi.
6. Ekspor industri
7. Reformasi dan investasi pendidikan.

5
Teknologi
Teknologi merupakan penjelmaan secara fisik dari pengetahuan. Oleh karena itu, di
dalam lingkungan kompetitif dimana pengetahuan menduduki peranan vital, teknologi yang
dirancang dengan baik guna memperluas kemampuan manusia dapat meningkatkan daya
saing organisasi. Produktivitas dan kualitas perusahaan-perusahaan kecil di Jepang dipacu
melalui proses adopsi teknologi manufaktur maju yang dapat meningktakan daya saing secara
efektif.
Dengan belajar dari pengalaman Jepang. Indonesia kini giat melaksanakan sistem
bapak angkat, dimana diharapkan agar perusahaan besar memberikan bantuan teknis kepada
perusahaan kecil, sehingga pada saatnya nanti ekspor Indonesia juga dapat terangkat.

Sumber Daya Manusia

Tak dapat dipungkiri lagi bahwa sumber daya yang paling bernilai bagi peningkatan
daya saing adalah sumber daya manusia. Hal ini jelas terlihat dari pengalaman Jerman dan
Jepang yang bangkit dari kehancuran akibat perang dunia II. Kedua negara tersebut tidak
memiliki sumber daya alam. Yang mereka miliki hanyalah penduduk, oleh karena itu mereka
memilih untuk mengembangkan dan mengorganisir sumber daya manusia sebagai uoaya
pengembangan ekonomi mereka.

BUDAYA KUALITAS SEBAGAI PENUNJANG DAYA SAING

Budaya kualitas adalah sistem nilai organisasi yang menghasilkan suatu lingkungan
yang kondusif bagi pembentukan dan perbaikan kualitas secara terus-menerus. Budaya
kualitas terdiri dari filosofi, keyakinan, sikap, norma, nilai, tradisi, prosedur dan harapan yang
meningkatkan kualitas. Karakteristik umum oraganisasi yang memiliki budaya kualitas
adalah sebagai berikut:
1. Perilaku sesuai dengan slogan
2. Masukan dari pelanggan secara aktif diminta dan digunakan untuk meningkatkan
kualitas secara terus-menerus
3. Para karyawan dilibatkan dan diberdayakan
4. Pekerjaan dilakukan dalam satu tim
5. Manajer level eksekutif diikutsertakan dan dilibatkan

6
 6. Sumber daya yang memadai disediakan di manapun dan kapanpun dibutuhkan
untuk menjamin perbaikan kualitas secara terus-menerus
7. Pendidikan dan pelatihan diadakan agar para karyawan pada semua level memiliki
pengetahuan dan keterampilan yang dibutuhkan untuk meningkatkan kualitas
secara terus-menerus
8. Sistem penghargaan dan promosi didasarkan pada kontribusi terhadap perbaikan
kualitas secara terus-menerus
9. Rekan kerja dipandang sebagai pelanggan internal
10. Pemasok diperlakukan sebagai mitra kerja

Mekanisme Perubahan Budaya

Ada beberapa hal yang perlu dipahami dalam melakukan perubahan budaya. Hal-hal
tersebut akan diuraikan sebagai beriku:
1. Pahamilah sejarah terciptanya budaya yang sudah ada
Budaya organisasi tidak muncul dengan sendirinya, tetapi disusun oleh
manajemen lama untuk mengatasi berbagai masalah yang timbul saat itu. Oleh
karena itu pahamilah sejarah terciptanya budaya yang sudah adasebelum mencoba
untuk mengubahnya.
2. Jangan memusuhi sistem yang sudah ada, tetapi perbaikilah
Memusuhi sistem yang sudah ada tidak sama dengan memperbaikinya.
Sebelum melakukan perbaikan sesuatu, sebaiknya terlebih dahulu dipahami apa
yang salah dan penyebabnya, lalu baru bagaimana melakukan perubahan agar
dapat lebih baik.
3. Bersiaplah untuk mendengarkan dan mengamati
Faktor penghambat utama terjadinya perubahan dalam setiap organisasi adalah
manusia. Karyawan yang didengarkan pendapat dan perasaannya cenderung lebih
bersedia berpartisipasi dalam perubahan daripada mereka yang tidak didengarkan.
4. Libatkanlah setiap orang yang dipengaruhi oleh perubahan
Menolak perubahan adlaah perilaku yang alamiah. Cara yang paling efektif untuk
mengajak karyawan mengikuti perubahan adalah melibatkan mereka dalam

7
 perencanaan dan pelaksanaan perubahan. Selain itu juga memberikan mereka
kesempatan untuk mengungkapkan persoalan dan kekhawatirannya.

Penolakan terhadap perubahan budaya

Umumnya setiap perubahn ditolak atau ditentang dalam setiap organisasi. Penolakan
terhadap perubahan merupakan perilaku organisasi normal. Kebanyakan orang memahami
dan menerima bahwa perubahan organisasi akan ditentang. Oleh karena itu, agar dapat
menjadi agen perubahan yang efektif, seseorang harus memahami mengapa hal itu ditolak.
Dalam setiap organisasi biasanya ada pendukung perubahan dan penentangnya. Para
pendukung perubahan berfokus pada manfaat perubahan yang diharapkan. Sedangkan para
penentang berfokus pada ancaman yang dirasakan atas status, keyakinan, kebiasaan, dan
keamanan mereka.
Untuk mengatasi penolakan terhadap perubahan, perlu diterapkan langkah-langkah
yang dapat mempermudah perubahan. Adapun langkah-langkahnya sebagai berikut:
1. Mengadopsi paradigma baru yang mendukung perubahan
2. Memahami persoalan para penentang potensial
3. Melaksanakan strategi mengembangkan perubahan

Pembentukan Budaya Kualitas

Untuk mengubah budaya organisasi dari yang tradisional menjadi budaya kualitas
diperlukan langkah-langkah sebagai berikut:
1. Mengidentifikasi perubahan-perubahan yang dibutuhkan
Budaya organisasi menentukan bagaimana orang-orangdidalamnya berprilaku,
menanggapi masalah, dan saling berinteraksi. Untuk mengetahui apakah suatu
organisasi telah memiliki budaya kualitas, maka perlu dilakukan penilaian secara
komprehensif apakah organisasi yang bersangkutan telah memiliki karakteristik-
karakteristik budaya kualitas.
2. Menuliskan perubahan-perubahan yang direncanakan
Penilaian komprehensif terhadap budaya organisasi yang ada saat ini biasanya
akan mengidentifikasi perbaikan-perbaikan yang perlu dilakukan.
3. Mengembangkan suatu rencan untuk melakukan perubahan
Rencana untuk melakukan perubahan dikembangkan berdasarkan model siapa,
apa, kapan, di mana, dan bagaimana. Masing-masing elemen ini merupaka bagian
penting dari rencana.

8
 4. Memahami proses transisi emosional
Pendukung perubahan memainkan peranan penting dalam pelaksanaan
perubahan. Keberhasilan pelaksanaan tersebut sangat tergantung pada kemampuan
para pendukung didalam memainkan perannya. Mereka harus memahami fase-
fase transisi emosional yang dilewati seseorang bila menghadapi perubahan,
terutama perubahan yang tidak diharapkan.
5. Mengidentifikasi orang kunci dan menjadikan mereka pendukung peruabahan
Orang kunci adalah orang-orang yang dapat mempermudah pelaksanaan
perubahan dan orang-orang yang dapat menghambat pelaksanaan tersebut. Orang
kunci harus diidentifikasi, dilibatkan, dan diberi kesempatan untuk menyampaikan
pendapat dan permasalahannya.

6. Menerapkan hearts and minds approach

Orang cenderung bereaksi terhadap perubahan lebih banyak berdasarkan level
emosional daripada level intelektual, paling tidak pada permulaannya. Oleh
karena itu para pendukung perubahan perlu menerapkan strategi komunikasi yang
rutin dan terbuka. Setiap orang bahkan penentang yang paling keras diberi
kesempatan untuk menyampaikan persoalan dan keberatannya dalam forum
terbuka. Kemudian keberatan tersebut dijawab dengan objektif, sabar, dan tidak
bersifat pembelaan.
7. Menerapkan strategi courtship
Courtship merupakan tahap di mana suatu hubungan berjalan secara lamban
tetapi berarti, ke arah yang diharapkan. Bila pendukung perubahan menganggap
hubungannya dengan penentang potensial sebagai hubungan yang mesra, maka
mereka akan dapat melibatkan para penentang tersebutdengan lebih baik dan
akhirnya dapat mengubah mereka menjadi pendukung perubahan.
8. Memberikan dukungan
Strategi ini meliputi dukungan material, moral, dan emosional yang
dibutuhkan orang dalam menjalani perubahan.

ISO-9000 DAN DAYA SAING

9
 Salah satu kunci sukses agar dapat bersaing di pasar global adalah kemampuan untuk
memenuhi atau melampaui standar-standar yang berlaku. Secara historis ada beraneka ragam
standar seperti halnya banyaknya jenis produk-produk manufaktur yang dihasilkan oleh suatu
negara. Adanya pasar global menyebabkan situasi seperti ini tidak dapat lagi dipertahankan.
Pembentukan masyarakat ekonomi eropa semakin meningkatkan kebutuhan akan adanya
standar yang sama. Mereka menggolongkan produk ke dalam dua kategori, yaitu yang diatur
dan yang tidak diatur.
Salah satu standar yang paling penting adalah ISO 9000, yang dihasilkan oleh
international organization for standardization di Jenewa, swiss. ISO 9000 yakni sekumpulan
standar sistem kualitas universal memberikan kerangka yang sama bagi jaminan kualitas
yang dapat dipergunakan di seluruh dunia. Tujuan utama dari ISO 9000 adalah:
1. Organisasi harus mencapai dan mempertahankan kualitas produk atau jasa yang
dihasilkan, sehingga secara berkesinambungan dapat memenuhi kebutuhan para
pembeli.
2. Organisasi harus memberikan keyakinan kepada pihak manajemennya sendiri
bahwa kualitas yang dimaksudkan itu telah dicapai dan dapat dipertahankan.
3. Organisasi harus memberikan keyakinan kepada pihak pembeli bahwa kualitas
yang dimaksudkan itu telah atau akan dicapai dalam produk atau jasa yang dijual.
ISO 9000 sendiri adalah suatu rangkaian dari lima standar mutu internasional. Seri
tersebut diberi nama sedemikian rupa sehingga terdiri dari lima set standar atau kriteria,
dengan kodifikasi angka berurutan mulai dari 9000. Tujuan dari standar ISO 9000, 9002, dan
9003 adalah untuk memberikan jaminan kualitas dalam hal kotraktual dengan pihak luar. Ini
merupakan standar yang digunakan untuk mencatat sistem kualitas pemasok. Ketiga standar
ini bersifat saling melengkapi dan pemilihannya tergantung pada ruang lingkup dari
kompleksitas operasi perusahaan, serta ukuran bisnisnya. Manfaat yang didapatkan oleh
perusahaan yang telah memperoleh sertifikasi ISO 9000 adalah diperolehnya akses yang
lebih besar untuk memasuki pasar luar negeri dan memiliki kesesuaian dengan pemasok dari
luar negeri. Selain itu ada pula manfaat tambahan lainnya. Proses yang dilakukan oleh
perusahaan untuk mencapai sertifikasi cenderung meningkatkan kualitas dan keseragaman
pekerjaan yang secara bersamaan juga meningkatkan produktivitas yang pada gilirannya
dapat meningkatkan pula daya saing perusahaan.

KONSEP VALUE CHAIN DAN KEMITRAAN

10
 Value chain merupakan serangkaian aktivitas yang relevan dalam proses pengadaan,
penyimpanan, penggunaan, transformasi, dan disposisi sumber daya, mulai dari value chain
pemasok sampai value chain pembeli, mulai dari aktivitas pengamanan. Value chain
mengidentifikasi 9 aktivitas yang dapat menciptakan nilai dan biaya dalm bidang bisnis
tertentu. Kesembilan aktivitas penciptaan nilai tersebut terdiri atas 5 aktivitas primer dan 4
aktivitas pendukung. Aktivitas pendukung menunjang aktivitas primer dan aktivitas
pendukung lainnya dengan menyediakan input yang dibeli, teknologi, sumber daya manusia
serta fungsi-fungsi perusahaan lainnya.
Tugas setiap perusahaan adalah memantau biaya dan kinerjanya pada masing-masing
aktivitas yang berkaitan dengan penciptaan nilai dan berupaya melakukan perbaikan atau
penyempurnaan apabila perusahaan tersebut dapat melakukan aktivitas-aktivitas tertentu
secara lebih baik daripada pesaingnya, maka perusahaan yang bersangkutan dapat
memperoleh keunggulan kompetitif. Dalam sudut pandang strategi, konsep value chain
menekankan empat aspek utama untuk peningkatan laba perusahaan, yaitu:

1. Keterkaitan dengan pemasok

2. Keterkaitan dengan pelanggan
3. Keterkaitan proses dalam value chain suatu unit bisnis
4. Keterkaitan antar value chain unit bisnis yang ada dalam perusahaan.

Berdasaarkan pandangan dalam konsep value chain tersebut, perusahaan perlu

mengembangkan hubungan kemitraan dalam rangkaian aktivitas dari hulu ke hilir. Makna
yang terkandung dari istilah kemitraan adalah membina hubungan kerjasama untuk mencapai
suatu tujuan, dimana semua pihak yang terlibat akan memperoleh manfaat atau keuntungan.
Pihak-pihak yang dapat dijadikan mitra, antara lain pemasok, rekan kerja, pelanggan, dan
bahkan bisnis yang merupakan pesaing potensial.
Hubungan kemitraan akan memberikan hasil maksimum bila semua pihak dalam
rangkaian kemitraan tersebut bekerja sama. Kemitraan bermanfaat dalam menciptakan
perbaikan terus-menerus dalam proses dan produk, menjalin dan membina hubungan yang
saling menguntungkan antara pelanggan dan pemasok serta meningkatkan kepuasan
pelanggan. Semua hal ini mengarah pada peningkatan daya saing perusahaan.

Kemitraan Internal

11
 Kemitraan internal merupakan suatu usaha penciptaan suatu lingkungan yang di
dalamnya terdapat mekanisme terstruktur yang merangsang dan membentuk aliansi yang
saling mendukung antara manajer dan karyawan, tim, dan karyawan individual yang
memaksimumkan potensi sumber daya manusia yang dimiliki suatu perusahaan.
Pembentukan kemitraan internal dapat dilakukan pada tiga tingkatan, yaitu:
1. Kemitraan antara manajemen dengan karyawan
2. Kemitraan antar tim
3. Kemitraan antar karyawan
Tujuan dari dijalinnya kemitraan internal adalah untuk memanfaatkan kemampuan penuh dari
sumber daya perusahaan dan memfokuskannya pada perbaikan kualitas terus-menerus.

Kemitraan dengan Pemasok

Suatu perusahaan perlu menjalin kemitraan dengan peamsoknya. Tujuan kemitraan ini
adalah untuk menciptakan dan memelihara hubungan yang loyal, saling percaya, dan dapat
diandalkan sehingga akan menguntungkan kedua belah pihak, dan meningkatkan
penyempurnaan kualitas, produktivitas, dan daa saing secara berkesinambungan.
dalam menjalin kemitraan dengan pemasok, ada beberapa syarat yang perlu dipenuhi,
yaitu:
1. Personil pemasok harus berinteraksi dengan orang yang benar-benar
menggunakan produknya sehingga perbaikan yang diperlukan dapat diidentifikasi
dan dilakukan.
2. Dalam negosiasi antara pembeli dan pemasok harus dihilangkan. Kualitas,
keistimewaan produk, dan penyampaiannya harus juga menjadi bagian dalam
negosiasi.
3. Kualitas produk yang dihasilkan pemasok harus terjamin, demikian pula kualitas
prosesnya, sehingga pembeli tidak perlu lagi menginspeksi produk pemasok.
4. Pemasok harus benar-benar memahami dan dapat mempraktikkan sehingga
pembeli tidak perlu memiliki sediaan.
5. Kedua belah pihak harus mampu saling bertukar informasi.

Kemitraan dengan Pelanggan

Alasan perlu membentuknya kemitraan dengan pelanggan adalah untuk meningkatkan
kepuasan pelanggan dan daya saing perusahaan. Cara terbaik untuk menjamin kepuasan
pelanggan adalah melibatkan mereka sebagai mitra dalam proses pengembangan produk. Hal

12
ini dikarenakan hanya pelanggan sendirilah yang tahu dengan pasti apa yang mereka
inginkan.

Kemitraan dengan pesaing potensial

Pada prinsipnya tujuan dari dijalinnya kemitraan dengan pesaing potensial juga untuk
meningkatkan daya saing. Strategi ini lebih banyak diterapkan pada perusahaan-perusahaan
kecil dan menengah, meskipun sebenarnya dapat juga digunakan pada perusahaan besar.
Perusahaan kecil dan menengah umumnya tidak mengembangkan terobosan teknologi. Akan
tetapi ada berbagai cara dimana perusahaan kecil dan menengah dapat bekerja sama untuk
meningkatkan daya saing mereka meskipun mereka bersaing di pasar yang sama.
Bentuk kemitraan yang paling banyak dijumpai adalah jaringan pemanufakturan.
Jaringan pemanufakturan merupakan suatu kelompok perusahaan kecil dan menengah yang
bekerja sama sedemikian rupa sehingga dapat meningkatkan kualitas, produktifitas, dan daya
saing mereka. Saling membutuhkan dan saling ketergantungan merupak dua karakteristik
yang menyebabkan jaringan pemanufakturan dapat berhasil. Aktivitas bersama dalam
jaringan yang dipraktikkan secara luas meliputi produksi, pendidikan dan pelatihan,
pemasaran, pengembangan produk, transfer teknologi, dan pembelian.

13
 BAB IV

A. FOKUS PADA PELANGGAN

1. Konsep mengenai pelanggan
Dalam pandangan tradisional, pelanggan suatu perusahaan adalah orang yang
membeli dan menggunakan produknya. Pelanggan tersebut merupakan orang yang
berinteraksi dengan perusahaan setelah proses menghasilkan prosuk. Sedangkan
piha-pihak yang berinteraksi dengan perusahaan sebelum tahap proses
menghasilkan produk dipandang sebagai pemasok. Dalam perspektif tradisional
ini pelanggan dan pemasok merupakan entitas eksternal.
Sedangkan dalam pendekatan TQM pelanggan dan pemasok ada di dalam dan
di luar organisasi. Pelanggan eksternal adalah orang yang membeli dan
menggunakan produk perusahaan. Pemasok eksternal adalah orang di luar
organisasi yang menjual bahan mentah, informasi, atau jasa kepada organisasi.
Sedamgkan dalam organisasi juga ada pelanggan internal dan pemasok internal.
2. Kepuasan pelanggan
Pada hakikatnya tujuan bisnis adalah untuk menciptakan dan mempertahankan
para pelanggan. Dalam pendekatan TQM, kualitas ditentukan oleh pelanggan.

14
Oleh karena itu, hanya dengan memahami proses dan pelanggan maka organisasi
dapat menyadari dan menghargai makna kualitas. Semua usaha manajemen dalam
TQM diarahkan pada suatu tujuan utama, yaitu terciptanya kepuasan pelanggan.
Apa pun yang dilakukan manajemen tidak akan ada gunanya bila akhirnya tidak
menghasilkan peningkatan kepuasan pelanggan.
Kepuasan pelanggan mencakup perbedaan antara harapan dan kinerja atau
hasil yang dirasakan. Karena pelanggan adalah orang yang menerima hasil
pekerjaan seseorang atau suatu organisasi, maka hanya merekalah yang daat
menentukan kualitasnya seperti apa dan hanya mereka yang dapat menyampaikan
apa dan bagaimana kebutuhan mereka. Setiap orang dalam perusahaan harus
bekerja dengan pelanggan internal dan eksternal untuk menentukan kebutuhan
mereka, dan bekerja sama dengan pemasok internal dan eksternal.
Kunci untuk membentuk fokus pelanggan adalah menempatkan para karyawan
untuk berhubungan dengan pelanggan dan memberdayakan mereka untuk
mengambil tindakan yang diperlukan dalam rangka memuaskan para pelanggan.
Jadi unsur yang paling penting dalam pembentukan fokus pada pelanggan adalah
interaksi antara karyawan dan pelanggan. Adapun beberapa macam metode dalam
pengukuran kepuasan pelanggan adalah sebagai berikut:
a. Sistem keluhan dan saran
Organisasi yang berpusat pada pelanggan memberikan kesempatan
yang luas kepada para pelanggannya untuk menyampaikan saran dan
keluhan.
b. Ghost shopping
Salah satu cara untuk memperoleh gambaran mengenai kepuasan
pelanggan adalah dengan mempekerjakan beberapa orang untuk berperan
atau bersikap sebagai pembeli potensial, kemudian melaporkan temuan-
temuannya mengenai kekuatan dan kelemahan produk perusahaan dan
pesaing.
c. Lost customer analysis
Perusahaan seharusnya menghubungi para pelanggan yang telah berhenti
membeli atau yang telah pindah pemasok agar dapat memahami mengapa
hal itu terjadi.
d. Survai kepuasan pelanggan

15
 Umumnya penelitian mengenai kepuasan pelanggan dilakukan dengan
penelitian survai. Hal ini karena melalui survai, perusahaan akan
memperoleh tanggapan dan umpan balik secara langsung dari pelanggan
dan juga memberikan tanda positif bahwa perusahaan menaruh perhatian
terhadap para pelanggannya.
3. Kebutuhan pelanggan internal dan eksternal
Kunci utama untuk mengidentifikasi kebutuhan pelanggan internal adalah
komunikasi secara terus-menerus antar karyawan yang saling terkait dan
tergantung satu sama lain sebagai individu, dan antar departemen yang saling
tergantung sebagai suatu unit. Untuk mendorong dan memudahkan komunikasi
tersebut dapat digunakan mekanisme gugus mutu, self managed team, tim antar
departemen, dan tim perbaikan. Mekanisme ini selain dapat memudahkan
komunikasi diantara pelanggan dan pemasok internal, juga dapat meningkatkan
kualitas. Komunikasi secara berkesinambungan dengan pelanggan eksternal juga
sangat penting dalam pasar kompetitif. Strategi yang tepat dalam rangka
pembentukan fokus pada pelanggan adalah dengan jalan membentuk mekanisme
yang efektif untuk memudahkan komunikasi dan kemudian melaksanakannya.
Komunikasi yang baik dengan pelanggan harus mencakup pelanggan internal
dan eksternal. Komunikasi dengan para karyawan tidak cukup hanya dengan
menyampaikan informasi seperti spesifikasi, standar, prosedur, dan metode kerja.
4. Pembentukan fokus pada pelanggan
karakteristik perusahaan-perusahaan yang sukses dalam membentuk fokus
pada pelanggan adalah sebagai berikut:
a. Visi, komitmen, dan suasana
Manajemen menunjukkan baik dengan kata-kata maupun dlaam
tindkaan bahwa pelanggan itu penting bagi organisasi, organisasi memiliki
komitmen besar terhadap kepuasan pelanggan, dan kebutuhan pelanggan
lebih diutamakan daripada kebutuhan internal organisasi.
b. Penjajaran dengan pelanggan
Perusahaan yang bersifat customer driven menjajarkan dirinya dengan
para pelanggan. Hal ini tercermin dalam beberapa hal berikut:
1) Pelanggan berperan sebagai penasihat dlam penjualan.
2) Pelanggan tidak pernah dijanjikan sesuatu yang lebih daripada
yang dapat diberikan

16
 3) Karyawan memahami atribut produk yang paling dihargai
pelanggan
4) Masukan dan umpan balik dari pelanggan dimasukkan dalam
proses pengembangan produk
c. Kemauan untuk mengidentifikasi dan mengatasi permasalahan pelanggan
Perusahaan yang bersifat customer driven selalu berusaha untuk
mengidentifikasi dan mengatasi permasalahan pelanggan
d. Memanfaatkan informasi dari pelanggan
Perusahaan yang bersifat customer driven tidak hanya mengumpulkan
umpan balik dari pelanggan, tetapi juga menggunakan dan
menyampaikannya kepada semua pihak yang membutuhkannya dalam
rangka melakukan perbaikan.
e. Mendekati para pelanggan
Dalam pendekatan TQM, tidaklah cukup bila suatu perusahaan. Halnya
pasif dan menunggu umpan balik yang disampaikan oleh apara
pelanggannya. Pasar global yang kompetitif menuntut pendekatan yang
lebih aktif.
f. Kemampuan, kesanggupan, dan pemberdayaan karyawan
Para karyawan diperlakukan sebagai profesional yang memiliki
kemampuan, dan diberdayakan untuk menggunakan pertimbangannya
sendiri dalam melakukan hal-hal yang dianggap perlu dalam rangka
memuaskan kebutuhan pelanggan. Hal-hal yang dianggap perlu dalam
rangka memuaskan kebutuhan pelanggan. Hal ini berarti setiap karyawan
memahami betul-betul produk yang mereka tawarkan dan kebutuhan
pelanggan yang berkaitan dengan produk tersebut. Ini juga berarti bahwa
karyawan diberik sumber daya dan dukungan yang diperlukan dalam
memenuhi kebutuhan pelanggan.
g. Penyempurnaan produk dan proses secara terus-menerus
Perusahaan yang bersifat customer driven melakukan setiap tindakan
yang diperlukan untuk secara terus-menerus memperbaiki produk dan
proses yang menghasilkan prosuk tersebut.
Ketujuh karakteristik tersebut dapat digunakan sebagai pedoman dalam
membentuk fokus pada pelanggan.
5. Konsep dan manfaat quality function deployment

17
 Quality Function Deployment atau QFD dikembangkan pertama kali di
jepang oleh Mitshubishi’s kobe shipyard pada tahun 1972, yang kemudian
diadopsi oleh Toyota. Ford Motor Company dan xerox membawa konsep ini
ke Amerika Serikat pada tahun 1986. Semenjak itu QFD banyak diterapkan
oleh perusahaan-perusahaan Jepang, Amerika Serikat, dan Eropa. Fokus
utama dari QFD adalah melibatkan pelanggan pada proses pengembangan
produk sedini mungkin.berdasarkan definisinya, QFD merupakan praktik
untuk merancang suatu proses sebagai tanggapan terhadap kebutuhan
pelanggan. QFD memungkinkan organisasi untuk memprioritaskan kebutuhan
pelanggan, meneukan tanggapan inovatif terhadap kebutuhan tersebut, dan
memperbaiki proses hingga tercapai efektivitas maksimum.
QFD berperan besar dalam meningkatkan kerja sama timm
interfunsional yang terdiri dari anggota-anggota departemen pemasaran, riset
dan pengembangan, pemanufakturan, dan penjualan dalam berfokus pada
pengembangan produk. Selain itu ada beberapa manfaat yang dapat diperoleh
dari QFD bagi perusahaan yaitu:

a. Fokus pada pelanggan

b. Efisiensi waktu
c. Orientasi kerja sama tim
d. Orientasi pada dokumentasi
6. Struktur dan proses QFD
Analogi yang aling sering digunakan untuk menggambarkan struktur QFD
adalah suatu matriks yang berbentuk rumah, istilah yang sering digunakan adalag
house of quality. Tembok rumah sebelah kiri adalah masukan dari pelanggan.
Tembok rumah sebelah kanan merupakan matriks perencanaan. Matriks ini
merupakan komponen yang digunakan untuk menerjemahkan persyaratan
pelanggan ke dalam rencana-rencana untuk memenuhi atau melampaui
persyaratan tersebut. Di bagian tenga rumah persyaratan pelanggan dikonversikan
ke dalam aspek-aspek pemanufakturan. Sedangkan bagian bawah rumah
merupakan daftar prioritas persyaratan proses pemanufaktur. Dan bagian atap
yaitu langkah yang dilakukan adalah identifikasi trade off yang berhubungan
dengan persyataran pemanufaktur.

18
 Setiap matriks yang dibuat sebagai bagian dari proses QFD harus
distrukturkan menurut bentuk rumah. Masing-masing matriks memeiliki manfaat
tersendiri, antara lain yaitu:
a. Matriks 1
Matriks pertama ini dgunakan untuk membandingkan persyaratan
pelanggan denga cri-ciri teknikal produk yang berhubungan.
b. Matriks 2
Matriks ini dipergunakan untuk membandingkan ciri-ciri teknikal pada
matriks 1 dengan teknologi terapan yang berhubungan. Matriks 1 dan 2
menghasilkan informasi yang dibutuhkan.
c. Matriks 3
Matriks ini digunakan untuk membandingkan teknologi terapan dari
matriks 2 dengan proses pemanufakturan yang berhubungan. Matriks ini
bermanfaat dalam mengidentifikasi variabel-variabel penting dalam proses
pemanufakturan.
d. Matriks 4
Matriks ini bermanfaat untuk membandingkan proses pemanufakturan
dari matriks 3 dengan proses pengendalian kualitasyang berhubungan.
Matriks ini menghasilkan informasi yang dibutuhkan untuk
mengoptimalisasikan proses.
e. Matriks 5
Matriks ini dipergunakan untuk membandingkan proses pengendalian
kualitas dengan proses SPC yang berhubungan. Matriks ini memastikan
bahwa parameter dan variabel proses yang tepat yang digunakan.
f. Matriks 6
Matriks ini digunakan untuk membandingkan parameter SPC dengan
spesifikasi yang telah dikembangkan untuk produk akhir. Pada matriks ini
dilakukan penyesuaian untuk menjamin bahwa produk yang dihasilkan
merupakan produk yang dibutuhkan pelanggan.
7. Implementasi QFD
Proses implementasi QFD yang paling banyak digunakan. Dalam
implementasi tersebut ada enam langkah yang biasanya digunkan, yaitu:
a. Membentuk tim proyek

19
 Tim proyek dibentuk berdasarkan sifat proyek yang akan ditangani.
Apakah tim tersebut akan menyempurnakan produk yang sudah ada atau
mengembangkan produk baru, bila produk yang sudah ada akan
disempurnakan maka tim tersebut harus terdiri atas personil-personil dari
departemen pemasaran, perekayasaan, kualitas, dan pemanufakturan. Bila
produk baru akan dikembangkan maka wakil-wakil dari departemen riset
dan pengembangan harus dilibatkan pula. Setiap anggota tim perlu
memahami tujuan tim dan peranan mereka dalam tim tersebut. Mereka
juga perlu mendapatkan dukungan dari para penyedianya.
b. Menyusun prosedur pemantauan
Manajemen perlu memantau setiap kemajuan yang dicapai tim proyek.
Agar pemantauan dapat dilakukan dengan baik, maka dibutuhkan
perencanaan dan pengembangan prosedur pemantauan.
c. Memilih proyek
Pada permulaan lebih baik dimulai dengan proyek perbaiakn daripada
proyek pengembangan produk baru. Proyek perbaikan memiliki
keuntungan berupa tersedianya informasi mengenai produk yang sudah
ada dan telah adanya pengalaman yang berhubungan dengan produk
bersangkutan. Bila tim QFD baru menangani produk baru, maka setiap
anggota tim akan menghadapi terlalu banyak hal yang baru, yaitu
mengenai QFD itu sendiri, informasi dari pelanggan, serta informasi
mengenai produk yang akan dikembangkan.
d. Menyelenggarakan pertemuan untuk memulai QFD
Pertemuan ini merupakan pertemuan resmi tim yang diadakan untuk
pertama kalinya. Dalam pertemuan tersebut ada beberap hal yang perlu
dikerjakan, yaitu:
1) Mengupayakan agar semua peserta memahami misi tim proyek
tersebut.
2) Mengupayakan agar semua peserta memahami peranannya
masing-masing dan peranan rekan-rekannya.
3) Menyusun parameter-parameter.
e. Melatih tim
Sebelum memulai proyek, semua anggota tim perlu diberi pelatihan
asas-asas atau fundamental QFD. Anggota tim perlu mempelajari cara

20
 menggunakan berbagai alat kualitas dan alat-alat spesifik seperti diagram
afinitas, interrelationship digraph, tree diagram, dan diagram matriks.
Selain itu, setiap anggota tim juga harus memahami cara kerja QFD
sebagai suatu proses.
f. Mengembangkan matriks-matriks
Bila setiap anggota tim telah memahami QFD, alat-alat QFD, dan
format suatu matriks QFD, maka proses pengembangan matriks-matriks
dapat dimulai. Siklus proses QFD yang lengkap terdiri dari 6 matriks yang
masing-masing terstruktur berdasarkan spesifikasi. Matriks pertama
membandingkan oersyaratan pelanggan dengan ciri-ciri teknikal produk.
Hasil dari pengembangan matriks pertama adalah suatu ringkasan
kebutuhan atau persyaratan pelanggan dan suatu dokumen konsep yang
menggambarkan ciri-ciri produk yang harus ada agar dapat memenuhi
harapan-harapan pelanggan.
Matriks kedua membandingkan ciri-ciri teknikal dan teknologi terapan.
Matriks ketiga membandingkan teknologi terapan dan proses
pemanufakturan. Matriks keempat membandingkan proses
pemanufakturan dan proses pengendalian kualitas. Matriks kelima
membandingkan proses statistikal. Sedangkan matriks terakhir
membandingkan pengendalian proses statistikal dan spesifikasi produk
akhir. Dalam mempersiapkan semua matriks ini, alat-alat spesifik QFD
digunakan sesuai dengan kebutuhan.

21