Oleh:
Kelompok 5
Universitas Warmadewa
Tahun 2021/2022
A. Keunggulan Bersaing
Keegan dan Green ( 2005;507) mengatakan bahwa keunggulan bersaing muncul bila
terdapat
sebuah kesesuain antara kompetensi-kompetensi khusus ( distinctive
competencies) dengan
faktor-faktor kritis untuk sukses di dalam industrinya. Selanjutnya dikatakan
bahwa setiap
perbandingan yang superior antara kompetensi-kompetensi perusahaan dengan
kebutuhan-
kebutuhan para pelanggan akan menyebabkan perusahaan dapat mengungguli para
pesaingnya. Nampaknya dengan mengacu pada konsep Michael E. Porter, mereka juga
mengatakan bahwa ada dua cara dasar untuk mencapai keunggulan bersing yaitu
melalui
strategi biaya rendah ( Low-Cost strategy) dan strategi diferensiasi.
Keegan dan Green ( 2005:503-7 dan 516-22) dalam pembahasan mengenai analisis
pesaing
dan persaingan berdasarkan konsep Micheal E. Porter menekankan pada analisis
industri
1980 dan keunggulan bersaing nasional 1990 yang lebih berskala makro dari sudut
pandang
perusahaan dalam arti lebih pada analisis persaingan antarnegara dan kekuatan-
kekuatan yang
bekerja dalam sebuah industri. Sedangkan Bradley ( 1995:291-321) dalam
pembahasan
mengenai analisis persaingan internasional lebih bersifat mikro, dalam arti
skala materi
pembahasan lebih pada kekuatan-kekuatan dan kelemahan-kelemahan masing-masing
perusahaan yang saling bersaing.
Ancaman produk-
produk atau jasa -
jasa pengganti
Baru kedalam sebuah industri sering kali disertai dengan sebuah komitmen untuk
mengalokasikan sumber daya secara serius. Para pemain baru mungkin akan mendorong
harga-harga ke bawah dan memperkecil tingkat keuntungan sehingga dapat menurunkan
tingkat keuntungan industri. Porter ( 1980: 7-33) mengemukakan delapan sumber utama
hambatan untuk memasuki sebuah industri yaitu :
- Skala Ekonomis, mengacu pada penurunan biaya produk per unit bila volume produksi
per periode meningkat. Menurut keegan ( 2002:279), walaupun konsep skla
ekonomis
sering kali diasosiasikan dengan produksi, konsep ini juga dapat diterapkan
untuk
penelitian dan pengembangan , administrasi umum, pemasaran , dan fungsi-fungsi
bisnis
lainnya. Skala ekonomis merupakan salah satu keunggulan bersaing dari
perusahaan –
perusahaan global yang memasarkan produk-produknya dalam pasar global sehingga
biaya R& D yang tinggi untuk produk- produk baru tidak akan menjadi masalah
bagi
perusahaan- perusahaan tersebut karena bila produk produk baru tersebut
dipasarkan
secara luas di pasar global akan menghasilkan volume penjualan yang tinggi yang
berarti
volume produksi yang tinggi juga sehingga biaya R &D untuk produk baru tersebut
per
unit akan menjadi rendah.
- Diferensiasi Produk, Menciptakan sebuah persepsi bahwa produk tersebut unik tidak
seperti produk- produk pengganti lainnya. Kotler dan keller ( 2006:297 )
mengatakan
bahwa diferensiasi produk dapat dilakukan pada sejumlah dimensi produk maupun
jasa.
Dimensi produk antara lain bentuk produk ( Product form ), fitur ( features),
kinerja (
performance), ( conformance), ketahanan ( durability ) keandalan
( reliability ),
kemampuan untuk diperbaiki ( repairability ), gaya ( style ), dan desain.
Contoh yang di
kemukaan oleh keegan ( 2002: 279) adalah pencantuman logo nutrasweet pada
kemasan
kaleng dan botol dari minuman ringan diet ( diet soft-drink) yang menandakan
bahwa
minuman tersebut menggunakan nutrasweet sebagai pemanis.
- Kebutuhan permodalan , hambatan ini yang menyebabkan tidak banyak perusahaan yang
tertarik dan mampu untuk memasuki industri obat-obatan ,komputer mainframe,
kimia
dan pertambangan.
- Biaya- biaya peralihan satu waktu ( one-time switching costs ), pemasok-
pemasok atau
produk-produk lain seperti biaya pelatihan ulang,peralatan-peralatan
pendukung (
ancillary equipments )
- Akses ke saluran-saluran distribusi, hambatan ini merupakan salah satu
hambatan utama
bagi para perusahaan-perusahaan asing untuk memasuki pasar jepang karena
akses ke
saluran-saluran distribusi di kuasai oleh beberapa perusahaan raksasa
jepang.
- Kebijakan pemerintah host country, melindung industri-industri dalam
negerinya.
Kebijakan ini yang umum diterapkan oleh pemerintah berbagai negara di dunia
tidak saja
oleh negara- negara kurang dan sedang berkembang seperti kebijakan subsidi,
hambatan –
hambatan tarif maupun nontarif , “buy local” restriction, baikot, tetapi
juga pemerintah
negara-negara maju seperti amerika serikat dan uni eropa melalu kebijakan
subsidi.
- Perusahaan-perusahaan yang telah beroprasi menguasai akses ke sumber bahan
mentah,
lokasi-lokasi yang menguntungkan serta subsidi pemerintah
- Perkiraan respon para pesaing yang sudah ada, hambatan masuk bila para
pesaing
tersebut diperkirakan akan memberikan respons yang keras bila ada pendatang
baru.
5. Persaingan di antara para pesaing yang ada , persaingan akan berdampak positif
karena
perusahaan- perusahaan yang saling bersaing akan terangsang untuk melakukan
inovasi atau
rasionalisasi biaya. Keegan (2002 : 281-2) mengemukakan beberapa faktor yang
dapat
memicu terjadinya persaingan yang hebat :
- Jika industri mencapai tahap kematangan, maka perusahaan-perusahaan
berfokus
pada pangsa pasar (market share) dengan mengambil pangsa pasar para
pesaing
- Industri-industri dengan biaya – biaya tetap yang tinggi selalu menghadapi
tekanan
menjaga agar produksi berada dalam kapastitas penuh untuk menutupi
biaya-biaya
tetap.
- Jika diferensiasi kurang / tidak adanya biaya perpindahan pemasok
( switching costs)
sehingga para pemebeli akan memandang produk-produk tersebut sebagai
komoditas
dan akan membeli produk dengan harga yang termurah.
- Dalam sebuah industri yang sedang tidak stabil, perusahaan-perusahaan yang
berada
dalam posisi bertahan hidup atau ingin berkembang , bersedia menerima
tingkat
keuntungan yang rendah sehingga akan memicu terjadi persaingan yang
tajam.
1. Kondisi-kondisi faktor
Pada kondisi sumber-sumber daya yang dimiliki sebuah negara meliputi
sumber daya
manusia, fisik, pengetahuan, modal dan infrastruktur.
Sumber daya manusia , secara nasional ditentukan oleh jumlah tenaga
kerja
yang tersedia. Keterampilan yang mereka miliki, tingkat upah dan
etika
tenaga kerja secara keseluruhan. Untuk industri-industri yang
berteknologi
rendah dan padat karya, kondisi sumber daya ini sangat menentukan
dalam
arti jumlah tenaga kerja yang tersedia banyak, keterampilan yang mereka
miliki memadai,tingkat upah yang relatif rendah dan etika kerja yang
cukup
menunjang.
Sumber-sumber daya fisik, yang meliputi lokasi,luas wilayah,harga tanah,
dan sumber daya alam yang tersedia seperti air dan kandungan mineral
dalam bumi menentukan kondisi sumber daya fisik sebuah negara. Lokasi
sebuah negara penting karena menentukan dekat atau jauhnya lokasi sebuah
pasar dan sumber pasokan yang selanjutnya akan mempengaruhi biaya
transportasi antarnegara.
Sumber-sumber daya pengetahuan. Ketersediaan orang-orang yang memiliki
pengetahuan ilmiah, teknik dan pasar ( scientific,technical, and market-
based
knowledge) berarti bangsa tersebut diberkati dengan sumber-sumber daya
pengetahuan.
Sumber-sumber daya permodalan. ketersediaan jumlah, biaya serta jenis
permodalan berbeda dari satu negara dengan negara lainnya. Perusahaan-
perusahaan yang terletak di negara-negara dengan permodalan yang tinggi
akan sulit bersaing dengan perusahaan-perusahaan yang terletak di
negara-
negara yang biasa permodalan rendah karena perusahaan-perusahaan dengan
biaya modal rendah akan dapat menetapkan harga jual yang rendah dan
memaksa perusahaan-perusahaan dengan biaya modal yan tinggi untuk
menerima tingkat keuntungan yang rendah atau keluar dari industri.
Sumber-sumber daya infrastruktur. Infrastruktur terdiri dari dua
komponen
yaitu komponen fisik ( misalnya sarana jalan, transportasi dan jaringan
telekomunikasi) dan komponen sistem (misalnya
transportasi,telekomunikasi
dan perbankan) perkembangan kondisi infrastruktur suatu negara
berbanding
lurus dengan perkembangan perekonomian negara tersebut tetapi berbanding
terbalik dengan besarnya biaya untuk melakukan pemasaran di negara
tersebut.
2. Kondisi-kondisi Permintaan
Kondisi- kondisi permintaan home market untuk produk-produk dan jasa-jasa
perusahaan atau industri penting karena menentukan tingkat dan sifat perbaikan
dan inovasi oleh perusahaan-perusahaan di negara tersebut. Keegan (2002: 285-6)
mengemukakan 3 buah karakter permintaan dalam negeri yang sangat penting
untuk menciptakan keunggulan bersaing di pasar global, keunggulan bersaing
tercipta bila ketiga karakter tersebut saling mempengaruhi satu terhadap yang
lainnya. 3 karakter permintaan dalam negeri tersebut adalah:
1) Komposisi permintaan dalam negeri
Menentukan bagaimana perusahaan mempersespsikan,
menafsirkan dan merespons kebutuhan-kebutuhan pembeli.
Keunggulan bersaing akan dapat dicapai bila permintaan dalam
negeri menetapkan standar mutu dan memberikan sebuah
gambaran yang lebih kepada perusahaan-perusahaan lokal dan
mendahului pesaing-pesaing asing mengenai kebutuhan-kebutuhan
pembeli.
2) Ukuran dan pola pertumbuhan permintaan dalam negeri
Persaingan dalam negeri rumit ( sophisticated ) dan
mengantisipasi
permintaan luar negeri. Permintaan dalam negeri yang besar
memberikan peluang untuk mencapai skala ekonomis dan
pembelajaran sementara melayani pasar yang sudah dipahami dan
menyenangkan. Pertumbuhan permintaan dalam negeri merupakan
perangsang untuk melakukan investasi dan menerapkan teknologi
baru secara lebih cepat serta membangun fasilitas-fasilitas yang
besar dan efisien.
3) Cara-cara permintaan dalam negeri menarik produk-produk dan
jasa-jasa dalam negeri tersebut ke dalam pasar-pasar luar
negeri.
Masalahnya adalah sejauh mana orang-orang dari negara-negara
lain
yang datang ke suatu negara,entah untuk
bisnis,
darmawisata,rapat,pelatihan atau penelitian. Sebagai contoh,
perusahaan-perusahaan otomotif jepang maupun amerika serikat
yang membangun operasi mereka di host country ,maka perusahaan-
perusahaan jepang maupun amerika serikat yang memasok suku-
suku cadang akan ikut beroperasi di host country tersebut.
6. Pemerintah
Kekuatan-kekuatan non pasar yang merupakan bagian dari lingkungan
pemasaran
yang harus dipertimbangkan sebagai tambahan dari faktor kesempatan dan
pemerintah, antara lain kelompok-kelompok yang memiliki kepentingan
(interest
groups ) dan masyarakat. Kekuatan-kekuatan ini merupakan bagian dari
sebuah
sistem strategi nonekonomi yang bekerja berdasarkan kekuatan-kekuatan
sosial,politik dan hukum yang berinteraksi dalam lingkungan nonekonomis
perusahaan dan mempengaruhi sistem strategi. Contohnya, lingkungan pasar
terutama adalah lingkungan yang terlibat dalam pertukaran
ekonomi,sedangkan
lingkungan nonpasar termasuk lembaga-lembaga pengatur ( regulatory bodies
),
kelompok-kelompok yang berkepentingan, serta pihak lainnya yang
kepentingannya
mungkin tidak didorong oleh motif ekonomi dan sering kali melibakan
motif-motif
politik.
Pangsa pasar A tumbuh secara naik turun (fluktuatif) berkisar antara 18% -
19%. Pangsa
pasar B tumbuh dengan baik sekali karena pada tahun 2014 hanya memperoleh 11
% pangsa
pasar naik menjadi 12%,14% dan 16% berturut-turut pada tahu 2005 sampai
dengan
2007,walaupun besar pangsa pasar B cukup jauh dibawah E,namun pertumbuhan
pangsa
pasarnya dari tahun ke tahun naik terus, sehingga B dapat dipertimbangkan
sebagai salah satu
pesaing utama-di samping A dan C – karena dapat mengancam posisi E,produk
kita , dalam
persaingan. Sedangkan C , selaku pemimpin pasar , masih dapat tumbuh dengan
cukup baik
karena pangsa pasarnya tetap naik dari tahun 2004- 2007. Demikian juga
dengan D ,
walaupun besar pangsa pasarnya hanya kurang dari separuh C , memperlihatkan
pola
pertumbuhan yang serupa dengan C yaitu pangsa pasarnya tetap naik dari tahun
2004-2007.
Sedangkan tujuh merek lainnya tidak perlu diperhatikann dalam analisis
karena besarnya
pangsa pasar mereka kecil sekali yaitu rata-rata per merek kurang dari 3%
pada tahun 2004
dan bahkan hanya tinggal 1% pada tahun 2007.
Tingkat profitabilitas sebuah perusahaan dapat mencerminkan besarnya
anggaran
pemasaran atau komunikasi pemasaran terpadu atau anggaran penelitian dan
pengembangan
yang di sediakan oleh sebuah perusahaan jika perusahaan tersebut
menggunakan metode
persentase terhadap nilai penjualan dalam penetapan anggaran.
Hambatan struktur biaya dan mobilitas
Bradley (1995: 307-8) mengatakan bahwa pengetahuan tentang struktur biaya
sebuah
pesaing, terutama untuk sebuah pesaing yang tergantung kepada sebuah strategi
biaya-rendah
(low-cost-strategy),dapat menyediakan sebuah indikasi mengenai strategi
penetapan harganya
di masa depan dan kemampuan untuk bertahan.
Contoh Ilustrasi 6.2
Ilustrasi pada tabel ini menggunakan asumsi-asumsi:
1) Ceteris paribus, artinya semua faktor-faktor dianggap sama kecuali
besarnya biaya-
biaya dan struktur biaya
2) Kapasitas produksi perusahaan A maupun perusahaan B pada saat analisa
dilakukan
cukup untuk memproduksi poduk minimal sebanyak 750 juta unit tanpa
tambahan
kapasitas mesin maupun tambahan shift produksi.
Analisis perbandingan antara total biaya tetap per unit dengan total
biaya variabel per
unit, baik pada kondidi 1 maupun 2,maka perbandingan tersebut adalah
28,6% :
71,4% pada kondisi 1 dan 21 % : 79% pada kondisi 2 bagi perusahaan
A,sedangkan
pada perusahan B adalah 71,4% :28,6% pada kondisi 1 dan 62,5% :
37,5% pada
kondisi 2. Jadi total biaya variabel dominan pada perusahaan A
sedangkan pada
perusahaan B total biaya tetap yang domianan.
Dampak kenaikan volume penjualan dari 500 juta unit pada kondisi 1 menjadi 750
juta unit
pada kondisi 2. Besarnya penurunan total biaya per unit pada perusahaan B
lebih besar
daripada perusahaan A yaitu sebesar Rp 166,67 pada perusahaan B dan hanya
sebesar Rp
66,67 pada perusahaan A atau terdapat selisih penurunan total biaya per unit
sebesar Rp 100
antara perusahaan A dan B. Selisih atau perbedaan besarnya penurunan tital
biaya per unit
yang disebabkan oleh kenaikan volume penjualan yang sama, yaitu sebesar 250
juta
unit,menyebabkan perusahaan B memiliki keunggulan bersaing dalam besarnya
total biaya
per unit kondisi 2. Sekisih sebesar Rp 100 per unit dapat digunakan untuk
menambah
keuntungan atau memungkinkan perusahaan B untuk menurunkan harga jual per unit
sampai
sebesar Rp 100/ unit sehingga tidak ada tambahan keuntungan per unit sebesar
Rp 33,33
untuk perusahaan A kalau perusahaan tersebut ikut menurunkan harga jual per
unit sebesar
Rp 100.
Tujuan dan sasaran pesaing serta asumsi yang dipergunakannya di masa depan
Bradley (1995 : 305) mengatakan bahwa pesaing mungkin memiliki asumsi-asumsi
mengenai dirinya atau industri dan asumsi-asumsi tersebut mungkin benar dan
dapat
mempengaruhi proses penetapan strateginya misalnya, pesaing menganggap dirinya
memiliki
sebuah produk berkualitas premium dan mengabaikan potongan harga yang dilakukan
oleh
para pesaingnya atau terlalu optimis mengenai keunggulan bersaingnya dalam
industri yang
digelutinya akan mengambil keputusan-keputusan sesuai dengan asumsi tersebut.
Kemampuan pesaing
Dengan mengetahui kemampuan para pesaing utama, dan ditambah dengan pemahamaan
kita
mengenai para konsumen , maka kita dapat menentukan strategi untuk membangun
keunggulan bersaing kita.
Bradley (1995: 307) mengatakan bahwa sebuah pengetahuan mengenai kekuatan
pesaing
penting agar kita dapat mencoba untuk memanfaatkan kelemahan pesaing di area
dimana
perusahaan justru memliki atau sedang mengembangkan kekuatan.
Dikatakan fleksibel karena jika upah tenaga kerja di host country, dimana pesanan
diproses naik sehingga biaya produksi menjadi lebih mahal , maka perusahaan daoat
dengan mudah memindahkan lokasi produksinya dengan cara memindahkan pesanannya
ke perusahaan lain yang berada di suatu host country lain yang memiliki upah tenaga
kerja yang lebih murah namun dapat memproduksi produk perusahaan dengan kualitas
yang kehendaki perusahaan.
1) Mengacu pada strategi generik dari Michael E porter yaitu kepemimpinan dalam
biaya (cost leadership ) diferensiasi,dan fokus baik fokus dalam biaya
diferensiasi
yang terfokus.
2) Model kapal pemimpin (flagship model) dari Rugman dan D’crush , didasarkan
pada jaringan –jaringan bisnis dan dikembangkan oleh mereka karena mereka
menilai model strategi generik porter terlalu sederhana jika dibandingkan
dengan
kerumitan lingkungan global pada saat ini.
3) Konsep strategic intent dari hamel dan prahalad yaitu ambisi yang berkembang
dsn obsesi untuk menjadi pemenang. Pendekatan ini didasarkan pada prinsip
bahwa sebuah perusahaan harus memiliki komitmen untuk melakukan perbaikan
terus-menerus agar menjadi seorang pemenang dalam sebuah pertarungan sengit.