BAB 3

LINGKUNGAN EKSTERNAL DAN BUDAYA ORGANISASI

Sebagai suatu sistem, suatu organisasi akan berinteraksi dengan lingkungan sekitarnya.
Keberlangsungan sebuah oraganisasi sangat dipengaruhi oleh lingkungan sekitarnya. Oleh karena
itu, organisaasi harus mampu menyesuaikan diri dengan lingkungan. Kegagalan menyesuaikan
diri akan berakibat fatal terhadap keberlangsungan organisasi tersebut. Selain itu, budaya
organisasi diharapkan mampu memengaruhi respon suatu organisasi terhadap lingkungannya.
Sejajar dengan pendapat Hanafi (1997), bahwa lingkungan mempunyai pengaruh langsung
dan tidak langsung terhadap sebuah organisasi. Lingkungan yang memberikan pengaruh langsung
disebut juga sebagai lingkungan kerja (task environment), sedangakan lingkungan yang
memberikan pengaruh secara tidak langsung disebut sebagai lingkungan umum (general
environment). Contoh lingkungan yang berpengaruh secara langsung adalah perusahaan pesaing
dan karyawan. Sedangkan contoh lingkungan yang berpengaruh secara tidak langsung adalah
kondisi demografis. Berdasarkan jenisnya, lingkungan organisasi dapat dibedakan menjai dua
macam. Pertama, lingkungan external yang terdiri dari lingkungan langsung (kompetitif) dan
lingkungan tidak langsung (makro). Kedua, lingkungan internal.

1. Lingkungan Makro
Lingkungan makro tidak memberikan pengaruh secara langsung. Lingkungan makro
memengaruhi organisasi melalui dua cara: (1) mendorong pembentukan steakholder; (2)
menciptakan lingkungan di mana organisasi harus mengantisipasi perubahan lingkungan tersebut.
Sebagai contoh, perkembangan teknologi komputer yang semakin pesat sangat memengaruhi
organisasi. Cara kerja organisasi dari pencatatan transaksi berubah ke pengembangan basis data.
Sehingga organisas harus mengantisipasi perubahan tersebut. Uraian berikut akan menjelaskan
beberapa element lingkungan umum organisasi atau lingkungan makro.

1.1 Hukum dan Peraturan

Pemerintah dapat memengaruhi kesempatan-kesempatan bisnis melalui hukum pajak, kebijakan
ekonomi, dan pengaturan perdagangan internasional. Sebuah contoh pengendalian pada tindakan
bisnis adalah standar-standar pemerintah AS sehubungan dengan tindakan penyuapan. Di
beberapa negara, uang suap dan uang pelicin adalah lazim, dan merupakan cara-cara yang
diharapkan dalam berbisnis, tetapi untuk perusahaan AS, semua ini adalah praktik- praktik illegal.
Tentu saja, beberapa perusahaan AS telah dikenai denda karena melakukan penyuapan ketika
bersaing secara internasional.
Regulator adalah organisasi-organisasi pemerintah khusus dalam sebuah lingkungan tugas
yang lebih sempit. Lembaga-lembaga regulator atau kementrian, seperti Occupational Safety and
Health Administration (OSHA), Interstate Commerce Commission (ICC), Federal Aviation
Administration (FAA), Equal Employment Opportunity Commission (EEOC), National Labor
Relations Board (NLRB), Office of Federal Contract Compliace Programs (OFCCP), dan
Environmental Protection Agency (EPA) berhak untuk menyelidiki praktik-praktik perusahaan
dan mengambil tindakan hukum untuk memastikan kepatuhan mereka terhadap hukum.
 Securities and Exchange Commission (SEC) mengatur pasar keuangan AS. Sejak terjadinya
skandal-skandal insider-trading, SEC telah merombak total kebijakan-kebijakan intestasi dan
praktik-praktik dalam negerinya. Food and Drug Administration (FDA) dapat mencegah suatu
perusahaan menjual produk yang berbahaya atau tidak efektif bagi masyarakat. Perusahan-
perusahaan farmasi publik, misalnya, harus menghadapi peraturan FDA, SEC, dan badan
pengawas pemerintah lainnya. Sebuah studi yang didanai oleh FDA menemukan bahwa beberapa
pasien yang meminum Vioxx, obat penawar rasa sakit yang sangat menguntungkan bagi
perusahaan Merck, memiliki risiko lebih besar terkena serangan jantung (sebuah studi dari
National Cancer Institute menemukan efek yang sama dari Celebrex, produk Pfizer). Merck harus
menarik obatnya dari seluruh dunia sehingga harga sahamnya menurun tajam. SEC dan
Departemen Kehakiman AS juga melakukan penyelidikan terpisah untuk masalah tersebut.
Dalam banyak kasus, komunitas perusahan memandang pemerintah sebagai lawan.
Bagaimanapun juga, banyak organisasi menyadari bahwa pemerintah mungkin adalah sumber
keunggulan kompetitif bagi suatu perusahaan atau industri sacara keseluruhan. Sebagai contoh,
kebijakan umum mungkin mencegah atau membatasi masuknya para pesaing asing atau para
pesaing lokal yang baru ke dalam sebuah industri. Pemerintah mungkin memberi bantuan bantuan
bagi perusahan-perusahaan yang gagal atau menyediakan penghapusan pajak bagi beberapa
perusahaan. Hak paten dari pemerintah digunakan untuk melindungi produk-produk atau
teknologi-teknologi dari proses produksi yang inovatif. Undang-undang mungkin disahkan untuk
mendukung harga-harga industri sehingga menjamin adanya keuntungan atau keberlangsungan
hidup perusahaan. Pemerintah mungkin juga ikut campur tangan untuk memastikan
keberlangsungan industri-industri atau perusahaan-perusahaan yang penting. Sebagai contoh,
pinjaman pemerintah menjamin Chrysler Corporation selamat dari kebangkrutan yang mungkin
terjadi, dan memberikan kepada Chrysler kesempatan untuk menjadi perusahaan aktif, yang dapat
menghasilkan keuntungan.

1.2 Perekonomian
Lingkungan ekonomi sangat memengaruhi kemampuan para manajer untuk berfungsi secara
efektif dan berperan dalam menentukan pilihan- pilihan startegis mereka. Suku bunga dan tingkat
inflasi memengaruhi ketersediaan dan biaya modal, kemampuan untuk ekspansi, harga-harga,
biaya-biaya, dan permintaan konsumen untuk berbagai produk. Tinngkat pengangguran
memengaruhi ketersediaan tenaga kerja dan upah yang harus dibayarkan perusahaan, demikian
juga permintaan produk. Biaya-biaya listrik dan kesehatan yang meningkat tajam, dan
meningkatnya pengeluaran secara signifikan dalam bidang keamanan berpengaruh besar terhadap
kemampuan perusahaan untuk memperkerjakan karyawan, dan terhadap biaya mereka dalam
menjalankan bisnis. Perubahan-perubahan dalam nilai dolar di pasar dolar mungkin membuat
harga produk menjadi lebih murah atau bahkan menjadi lebih mahal daripada para pesaing asing.
Variabel ekonomi jelas memengaruhi kegiatan suatu organisasi, jika suatu perekonomian
mengalami resesi, organisasi akan semakin sulit bergerak. Menejer dapat melihat indikator-
indikator ekonomi untuk melihat kondisi ekonomi yang ada. Indikator tersebut antara lain: tingkat
inflasi, tingkat penganguran, jumlah uang yang beredar, kurs rupiah terhadap mata uang asing,
indeks harga saham gabungan, tingkat bunga, Rencana Anggaran Pendapatan dan Belanja Negara,
dan devisa negara.
 Perubahan ekonomi dapat bersifat struktural dan dapat juga bersifat siklus. Dalam statistik
dikenal istilah trend, musiman, siklus dan random. Perubahan trend biasanya menunjukan
perubahan struktural. Sedangkan perubahan musiman merupakan perubahan jangka pendek,
kurang dari satu tahun, perubahan siklus jangka waktunya lebih lama tetapi menunjukan perubahan
yang sifatnya sementara. Perubahan struktur ekonomi dari basis pertanian menuju industri dan
kemudian menuju jasa merupakan contoh perubahan struktural. Sedangkan kenaikan tingkat
bunga, inflasi atau resesi biasanya bersifat musiman atau siklus. Manajer harus melakukan
antisifasi yang berbeda terhadap kedua jenis perubahan tersebut.

1.3 Teknologi
Saat ini, suatu perusahaan tidak dapat berhasil tanpa menggabungkan teknologi-teknologi
mengagumkan yang ada dan terus berkembang dalam strategi bisnisnya. Kemajuan-kemajuan
teknologi menciptakan produk-produk baru, teknik-teknik produksi baru, dan cara-cara yang lebih
baik dalam mengelola bisnis dan berkomunikasi. Perubahan teknologi akan merubah cara kerja
organisasi dan memunculkan stakeholder yang baru. Selain itu, seiring berkembangnya teknologi,
berbagai industri, berbagai pasar yang baru, dan ceruk-ceruk pasar yang kompetitif juga telah
mengalami perkembangan. Sebagai contoh, hadirnya komputer menciptakan industri yang sangat
besar. Para pendatang awal dalam bidang bioteknologi mencoba menduduki posisi-posisi yang
dominan, sementara para pendatang yang belakangan mengupayakan kemajuan teknologi akan
memberikan suatu ceruk pasar yang kompetitif bagi mereka.
Kemajuan kemajuan dalam teknologi juga memungkinkan perusahaan-perusahaan untuk
memasuki pasar yang lebih luas. Sebagai contoh penggunaan Internet memungkinkan perusahaan-
perusahaan kecil untuk meraih pasar yang lebih luas, baik domestik maupun internasional.
Perusahaan-perusahaan jaringan mungkin memanfaatkan atau memperluas penggunaan teknologi
jaringan mereka untuk masuk ke pasar telepon. Teknologi baru juga menghasilakan teknik
produksi yang baru. Dalam proses manufaktur, robot canggih melakukan pekerjaan tanpa merasa
lelah, tanpa memerlukan liburan, atau menuntut kenaikan gaji. Sistem informasi manajemen (SIM)
yang terkomputerisasi membuat informasi tersedia ketika diperlukan. Startegi-strategi yang
dikembangkan di sekeliling kemajuan-kemajuan teknologi menciptakan suatu keunggulan
kompetitif. Stategi-startegi yang tertinggal di belakang para pesaing dalam memerhatikan
teknologi, akan berujung pada kekunoan dan kepunahan. Teknologi merupakan aplikasi dari ilmu
dasar semacam Fisika atau Kimia. Mengamati perkembangan ilmu dasar akan memberikan
petunjuk bentuk teknologi masa depan.

1.4 Demografi
Demografi (demographics) adalah ukuran-ukuran dari berbagai cirri orang-orang yang terdiri dari
kelompok-kelompok atau unit-unit sosial lainnya. Kelompok-kelompok kerja, organisasi-
organisasi, negara-negara, pasar-pasar, dan masyarakat dapat dijelaskan secara statistik, dengan
merujuk pada usia para anggota, gender, ukuran keluarga, penghasilan, pendidikan, pekerjaan
mereka, dan lain sebagainya.
Para manajer harus memperhitungkan aspek demografi dari angkatan kerja dalam
merumuskan stategi mengenai sumber daya manusia mereka. Pertumbuhan populasi memengaruhi
ukuran dan komposisi angkatan kerja. Pada tahun 2012, angkatan kerja sipil AS, bertumbuh pada
kelajuan 1,1 persen setiap tahunnya, diperkirakan sekitar 162 juta. Jumlah dari angkatan kerja
muda menurun sedemikian rupa dalam dekade-dekade terakhir, dan banyak pemberi pekerjaan
melihat kurangnya pekerja siap untuk mulai bekerja. Akan tetapi, jumlah dari angkatan kerja muda
tersebut diharapkan naik kembali ketika anak-anak dari generasi baby boom (generasi yang
muncul pasca Perang Dunia II) memasuki angkatan kerja. Pada waktu yang bersamaan, generasi
baby boom menjadi tua, dan ketika hal itu terjadi, jumlah angkatan kerja yang lebih tua (55 tahun
ke atas ) akan naik sekitar 19 persen dari angkatan kerja. Pada akhirnya, partisipasi yang menurun
dalam pekerjaan oleh orang-orang yang lebih tua akan memaksa para manajer mencari pengganti
untuk para pekerja yang sangat berpengalaman ini.
Tingkat pendidikan dan keahlian angkatan kerja adalah faktor demografis lainnya yang harus
menjadi pertimbangan para manajer. Sebagai contoh, banyak perusahaan menemukan bahwa
mereka harus berinvestasi besar-besaran dalam pelatihan bagi para pekerja mereka yang baru
masuk, karena mereka mungkin tidak dipersiapkan dengan memadai untuk beberapa tugas yang
lebih rumit, yang dibutuhkan oleh lapangan kerja modern.

2. Lingkungan Kompetitif
Setiap organisasi bekerja dalam suatu lingkungan kompetitif. Lingkungan kompetitif meliputi
organisasi-organisasi tertentu yang berinteraksi dengan suatu organisasi. Seperti yang terlihat pada
gambar 3.1 lingkungan kompetitif termasuk persaingan atara pesaing, ancaman dari pendatang
baru, ancaman dari substitusi, kekuasaan pemasok, dan kekuasaan konsumen.

2.1 Pesaing
Diantara berbagai komponen dari lingkungan kompetitif, para pesaing dalam sebuah industri harus
berhadapan satu sama lain. Para pesaing memberikan produk dengan fungsi yang sama untuk
memenuhi kebutuhan konsumen. Sebagai contoh, Garuda, Lion Air dan AirAsia akan bersaing
memperoleh penumpang pesawat terbang. Organisasi-organisasi tersebut berada dalam sektor
usaha yang sama. Sektor usaha penerbangan tersebut akan bersaing dengan sektor transportasi
darat dan lautan dalam memperebutkan penumpang. Kegagalan melihat pesaing di sektor lain yang
berkaitan kadang-kadang dapat mematikan aktivitas sebuah organisasi.
Oleh karena itu, sebagai langkah pertama memahami lingkungan kompetitif suatu organisasi
harus mengidentifikasi para pesaingnya. Para pesaing meliputi: (1) Perusahaan-perusahaan
domestik yang kecil; (2) Para pesaing regional yang kuat; (3) Perusahaan-perusahaan domestik
baru yang besar; (4) Perusahaan-perusahaan asing. Setelah para pesaing tersebut diidentifikasi,
langkah berikutnya adalah menganalisis cara bersaing mereka. Dengan demikian, manajer harus
pandai menentukan mana pesaing dan bagaimana menghadapi persaingan tersebut.
 Pendatang baru

Pemasok Perusahaan-perusahaan yang bersaing Konsumen

Substitusi

Gambar 3.1 Lingkungan Kompetitif

2.2 Konsumen
Konsumen merupakan pengguna barang hasil produksi. Konsumen membeli barang atau jasa yang
ditawarkan sebuah organisasi berdasarkan kebutuhannya. Apabila suatu organisasi tidak mampu
memenuhi kebutuhan konsumen maka organisasi tersebut akan ditinggalkan oleh konsumennya.
Oleh karena itu, sebuah organisasi harus mengenali perubahan kebutuhan konsumen.
Berdasarkan jenisnya, konsumen dibagi menjadi dua yaitu konsumen akhir dan konsumen
menengah. Konsumen akhir adalaha konsumen yang membeli produk-produk dalam bentuk jadi.
Sebagai contoh, anda membeli pakaian di pusat perbelanjaan. Selanjutnya adalah konsumen
menengah, yaitu konsumen yang membeli bahan baku atau produk-produk pedagang besar
sebelum menjualnya ke konsumen akhir. Sebagai contoh, para peritel yang membeli pakaian dari
produsen sebelum menjualnya ke konsumen akhir.
Untuk meningkatkan peningkatan layanan. Sebuah organisasi hendaknya menyediakan
fasilatas layanan konsumen (customer service) untuk meningkatkan kecepatan dan keandalan
organisasi dalam mengantarkan keinginan konsumen. Sikap dan tindakan layanan konsumen yang
baik meliputi hal-hal sebagai berikut:
1. Kecepatan pengarsipan dan pengiriman pesanan-pesanan yang normal;
2. Kesediaan untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan darurat;
3. Barang-barang dagangan dikirim dalam keadaan yang baik;
 4. Kesiapan untuk mengambil kembali barang-barang yang rusak dan memasok ulang dengan
cepat;
5. Tersedianya bagian pelayanan perbaikan dan pemasangan;
6. Biaya-biaya layanan (apakah layanan tersebut gratis atau dikenakan biaya secara terpisah).
Dalam dunia bisnis berbagai strategi yang menekankan layanan konsumen dan produksi yang
baik akan memberikan suatu keungulan persaingan.

2.3 Pemasok
Pemasok adalah pihak yang memberikan berbagi macam sumber daya (berbagai input). Input yang
diberikan untuk melakukan produksi dapat berupa orang (SDM yang dipasok dari universitas-
universitas dan sekolah-sekolah bisnis), bahan baku (dipasok dari produsen, pedagang besar, dan
distributor), informasi (dipasok oleh para peneliti dan perusahaan-perusahaan konsultasi), modal
keuangan (dipasok oleh bank dan sumber-sumber lainnya), dan bahan lainya yang dibutuhkan oleh
organisasi. Memilih pemasok yang tepat adalah sebuah keputusan yang strategis. Para pemasok
dapat memengaruhi waktu produksi, kualitas produksi, dan tingkat-tingkat kesediaan.

2.4 Pendatang Baru

Dalam suatu industri, pendatang baru akan bersaing dengan perusahan-perusahaan besar.
Pendatang baru tidak akan berarti jika banayak hambatan-hambatan yang menghalangi untuk
memasuki suatu industri. Beberapa ancaman untuk masuk adalah kebijakan pemerintah,
persyaratan modal, pengenalan merek, kelemahan dari segi biaya, dan saluran-saluran distribusi.
Para pendatang baru harus menggantikan produk-produk yang ada dengan berbagai promosi,
potongan haarga, penjualan yang intens, dan taktik lainnya.

2.5 Ancaman Substitusi

Kemajuan-kemajuan teknologi dan efisiensi ekonomi merupakan beberapa cara yang
memungkinkan bagi perusahaan agar dapat mengembangkan produk-produk pengganti (substitusi)
bagi produk yang ada. Selain dari substitusi yang sudah ada, perusahaan-perusahaan perlu
memikirkan produk-produk substitusi potensial yang mungkin hadir dalam waktu dekat. Sebagai
contoh, sebagai alternatif dari bahan bakar fosil, para ahli mengatakan bahwa fusi nuklir, tenaga
surya, dan tenaga angin terbukti akan berguna di waktu mendatang. Sehingga menawarkan
beberapa keunggulan seperti bahan bakar yang tidak ada habisnya, listrik yang murah, tingkat
emisi nol, penerimaan luas dari masyarakat dan seterusnya.

3. Analisis Lingkungan
Seorang manajer hendaknya memahami dan mengetahui situasi lingkungan organisasi. Upaya
tersebut dilakukan untuk melihat pengaruh lingkungan terhadap organisasi. Jika para manajer tidak
memahami bagaimana lingkungan memengaruhi sebuah organisasi, atau tidak dapat mengenali
kesempatan-kesempatan dan ancaman-ancaman yang penting, kemampuan mereka untuk
membuat keputusan dan rencana akan sangat terbatas. Sebagai contoh, jika suatu organisasi hanya
sedikit mengetahui tentang hal yang disukai atau tidak disukai oleh konsumennya, organisasi
tersebut akan kesulitan dalam merancang produk baru, menjadwalkan produksi, mengembangakan
rencana pemasaran, dan hal-hal sejenisnya.
 Akan tetapi, informasi mengenai lingkungan sekitar tidak selalu tersedia. Sebagai contoh, para
ekonom kesulitan untuk memprediksi kemajuan dan kemunduran dalam perekonomian. Dengan
kata lain, para menejer sering beroparasi dalam kondisi-kondisi ketidakpastian. Ketidakpastian
lingkungan berarti bahwa para manajer tidak memiliki cukup informasi mengenai lingkungan
sekitar untuk memahami atau meramalkan masa depan, ketidakpastian muncul berdasarkan dua
faktor yang berkaitan: (1) kompleksitas dan (2) dinamisme. Kompleksitas lingkungan adalah
jumlah persoalan yang harus diselesaikan oleh seorang manajer. Dinamisme lingkungan adalah
tindak perubahan terputus yang terjadi dalam sebuah industri. Sebagai contoh, industri-industri
dengan pertumbuhan tinggi dengan berbagai produk dan teknologi yang berubah cepat dan
cenderung menjadi lebih tidak pasti daripada industri-industri yang stabil, yang perubahannya
kurang drastis dan lebih mudah diramalkan.
Seiring meningkatnya ketidakpastian lingkungan, para manajer harus mengembangkan
pendekatan-pendekatan untuk mengumpulkan, menyortir dan memaknai informasi mengenai
lingkungan. Bebrapa pendekatan tersebut diantaranya:
1. Pemantauan Lingkungan, mencari informasi yang tidak tersedia bagi kebanyakan orang dan
menyortir informasi tersebut untuk mengetahui yang penting dan tidak penting;
2. Pengembangan Skenario, melakukan pengembangan suatu narasi yang menggambarkan
sekumpulan kondisi tertentu dimasa depan;
3. Peramalan, suatu pendekatan yang digunakan untuk memperkirakan bagaimana tepatnya
variabel atau sekumpulan variabel akan berubah dimasa depan;
4. Tolak ukur, mengidentifikasi kinerja yang terbaik dari perusahaan dalam bidang tertentu atau
proses membandingkan praktik-praktik dan teknik-teknik dari sebuah organisasi yang
dilakukan oleh perusahaan-perusahaan lain.

4. Menanggapi Lingkungan
Bagi para manajer dan organisasi, sangatlah penting untuk menanggapi lingkungan sekitar mereka
secara efektif. Para peritel pakaian yang tidak memberikan perhatian pada perubahan-perubahan
dalam model yang disukai di masyarakat atau para produsen yang tidak memastikan bahwa mereka
memiliki sumber-sumber pemasok yang stabil, akan segara keluar dari lingkaran bisnis. Untuk
menanggapi lingkungan para manajer dan perusahaan memiliki sejumlah pilihan, yang dapat
dikelompokan ke dalam tiga kategori: (1) Beradaptasi terhadap lingkungan, (2) Memengaruhi
lingkungan, (3) Memilih lingkungan yang baru.

4.1 Beradaptasi terhadap Lingkungan

Untuk menghadapi ketidakpastian dalam lingkungan, organisasi-organisasi sering kali membuat
penyesuaian dalam struktur dan prosesnya. Dalam kasus ketika ketidakpastian muncul akibat
kompleksnya lingkungan, kita dapat mengatakan bahwa organisasi-organisasi cenderung untuk
beradaptasi dengan mendesentralisasikan proses pengambilan keputusan.
James D. Thomson mengajukan mode bagaimana pengaruh lingkungan terhadap organisasi.
Dua dimensi dikenalkan dalam model tersebut yaitu: (1) tingkat perubahan, (2) tingkat
homogenitas. Tingkat perubahan melihat sejauh mana stabilitas suatu lingkungan. Tingkat
homogenitas melihat sejauhmana kompleksitas lingkungan. Lingkungan yang kompleks
mempunyai elemen yang banyak, dikatakan mempunyai tingkat homogenitas yang rendah. Kedua
dimensi tersebut membentuk derajat ketidakpastian lingkungan seperti yang terlihat dalam gambar
3.2.
Jika lingkungan berubah cepat dan mempunyai elemen yang kompleks maka lingkungan
dikatakan mempunyai ketidakpastian yang tinggi. Titik ekstrim lainnya menunjukan lingkungan
dengan tingkat perubahan yang rendah dan mempunyai elemen lingkungan yang jelas.
Sebagai contoh, perusahaan pakaian beroparasi di lingkungan ketidakpastian moderaat (1)
yang merupakan kombinasi perubahan yang dinamis dengan elemen lingkungan yang sederhana.
Perusahaan pakaian banyak diwarnai oleh perubahan mode dan selera yang cepat berubah.
Sementara itu, perusahaan mobil dapat dikelompokan ke dalam lingkungan ketidakpastian
moderat (2). Lingkungan permobilan tidak menunjukan perubahan yang cepat. Tetapi karena
perusahaan mobil merupakan perusahaan besar dengan jaringan kerja yang besar maka elemen
lingkungan perusahaan mobil cukup kompleks.

Ketidakpastian Ketidakpastian
Sederhana
Rendah Moderat (1)

Ketidakpastian Ketidakpastian
Moderat (2) Tinggi
Tingkat
Homogenius
Kompleks

Tingkat Perubahan Stabil Dinamis

Gambar 3.2 Model Hubungan Lingkungan Terhadap Organisasi

4.2 Memengaruhi Lingkungan

Selain mengadaptasi atau bereaksi terhadap lingkungan, para manajer dan organisasi-organisasi
dapat mengembangkan respons-respons proaktif yang ditujukan untuk mengubah lingkungan
tersebut. Dua jenis umum dari respons proaktif adalah tindakan independen dan tindakan
kooperatif.

Tindakan Independen
Suatu perusahaan menggunakan strategi-strategi independen ketika bertindak atas kehendaknya
sendiri untuk mengubah beberapa aspek dari lingkungannya saat ini. Tabel 3.1 memperlihatkan
definisi dan kegunaan dari strategi-strategi ini. Sebagai contoh, ketika South West Airlines
memasuki sebuah pasar yang baru, perusahaan ini memperlihatkan niatnya untuk bersaing secara
agresif dengan cara memotong tarif, sehingga maskapai-maskapai penerbangan lain yang kurang
efisien harus mengikutinya. Sebaliknya, Kellogg Company secara khusus mempromosikan
industri sereal sebagai suatu kesatuan, memperlihatkan niatnya untuk bersaing secara damai.
Weyerhaeuser Company mengiklankan upaya-upaya reboisasinya (relasi publik). General Motors
menuntut produsen otomotif Cina atas pelanggaran dalam rancangan (tindakan hukum). Disney
mencoba memengaruhi Kongres AS untuk memperluas undang-undang perlindungan hak cipta
untuk beberapa tahun lagi, sehingga Disney dapat mempertahankan kepemilikan dari karakter-
karakter kartunnya (tindakan politik). Setiap contoh ini memperlihatkan bagaimana organisasi-
organisasi atas kehendaknya sendiri dapat memengaruhi lingkungan.

Tabel 3.1 Tindakan Independen

Strategi Definisi Contoh

Bersaing secara agresif Memanfaatkan suatu kemampuan Penentuan harga yang
khusus atau meningkatkan agresif, iklan yang
efisiensi internal untuk keunggulan kompetitif
kompetitif

Bersaing secara damai Tindakan independen untuk Membantu para pesaing

membina hubungan baik dengan mendapatkan bahan baku
pesaing

Hubungan masyarakat Menciptakan dan mempertahankan Menjadi sponsor acara-

citra baik dalam benak mereka acara sosial
yang membentuk lingkungan

Tindakan hukum Perusahaan berhubungan dengan Perkara Warner Music

kasus hukum perdata melawan penggandaan
musik ilegal

Tindakan politik Upaya untuk memengaruhi wakil- Masalah iklan; melobi di

wakil yang terpilih untuk tingkat daerah dan nasional
menciptakan lingkungan bisnis
yang lebih baik atau membatasi
persingan
 Tindakan sukarela Komitmen secara sukarela kepada Johnson & Johnson
berbagai kelompok kepentingan, menyumbangkan pasokan
prinsip dan masalah-masalah sosial untuk para korban tsunami

Tindakan Kooperatif
Dalam beberapa kasus, dua organisasi atau lebih bekerja bersama-sama mengerjakan strategi-
strategi kooperatif untuk memengaruhi lingkungan. Tabel 3.2 memperlihatkan strategi kooperatif
yang dapat digunakan oleh perusahaan untuk memegaruhi lingkungannya.

Tabel 3.2 Tindakan Kooperatif

Strategi Definisi
Kontrak Negosiasi suatu persetujuan antara organisasi dan kelompok lainnya untuk
saling bertukar barang, jasa, informasi, hak paten, dan lain sebagainya.

Kooptasi Menyerap elemen-elemen baru ke dalam struktur kepemimpinan dari organisasi

untuk mencegah ancaman-ancaman terhadap stabilitas atau keberadaannya.

Koalisi Dua kelompok atau lebih bergabung dan bertindak bersama-sama menghadapi
sekumpulan persoalan dalam kurun waktu tertentu.

Sebuah contoh dari membuat kontrak terjadi ketika para pemasok dan konsumen atau ketika
para manajer dan berbagai serikat pekerja menandatangani persetujuan-persetujuan resmi
mengenai ketentuan-ketentuan dan syarat-syarat dari relasi-relasi mereka di masa depan. Sebuah
contoh dari kooptasi dapat terjadi ketika berbagai universitas mengundang alumninya yang kaya
untuk bergabung dalam dewan direksi. Hal yang terakhir, satu contoh dalam bentuk koalisi dapat
terjadi ketika bisnis-bisnis lokal bersatu untuk mengendalikan naiknya biaya-biaya perawatan
kesehatan dari para pekerjanya, dan ketika organisasi-organisasi di dalam industri yang sama
membentuk asosiasi-asosiasi industri dan kelompok-kelompok kepentingan.
Pada tingkat yang lebih organisasional, organisasi-organisasi membentuk berbagai aliansi,
kemitraan, kongsi, dan merger yang strategis dengan para pesaing untuk menghadapi
ketidakpastian lingkungan. Strategi-strategi kooperatif seperti ini paling masuk akal ketika:
1. Mengambil tindakan gabungan akan menurunkan biaya-biaya dan risiko-risiko dari
organisasi.
 2. Kerja sama akan meningkatkan kekuasaan mereka (kemampuan mereka untuk berhasil
mewujudkan perubahan-perubahan yang mereka inginkan).

5. Mengubah Lingkungan
Seperti yang kita telah ketahui sebelumnya, organisasi-organisasi dapat mengatasi ketidakpastian
lingkungan dengan mengubah diri mereka sendiri (adaptasi lingkungan), mengubah lingkungan
tersebut, atau mengganti lingkungan tempat mereka berada. Kategori terakhir ini disebut manuver
strategis (strategic maneuvering)—upaya-upaya yang dilakukan secara sadar oleh suatu organisasi
untuk mengubah batas-batas dari lingkungan tugasnya. Dengan melakukan strategi ini, suatu
perusahaan dapat bermanuver di sekeliling ancaman-ancaman potensial, dan memanfaatkan
kesempatan-kesempatan yang muncul. Para manajer dapat menggunakan beberapa manuver
stategis, termasuk pemilihan domain, diversifikasi, merger dan akuisisi, serta penjualan usaha.
Pemilihan domain (domain selection) adalah masuknya perusahaan ke dalam pasar atau
industri baru dengan memaksimalkan keahlian yang tersedia. Sebagai contoh, suatu pasar mungkin
memiliki persaingan atau regulasi yang terbatas, cukup banyak pemasok dan konsumen, atau
memiliki pertumbuhan yang tinggi. Upaya dari perusahaan-perusahaan jaringan untuk
menggunakan teknologi mereka yang ada dan basis konsumen untuk memasuki pasar telepon
adalah contoh-contoh dari pemilihan domain. Perusahan-perusahaan menggunakan keahlian yang
ada untuk memperluas berbagai barang atau jasa yang mereka tawarkan.
Diversifikasi (diversification), terjadi ketika suatu perusahaan berinvestasi dalam berbagai
jenis bisnis atau produk yang berbeda atau ketika perusahaan tersebut berkembang secara
geografis untuk menurunkan ketergantungan terhadap satu pasar atau teknologi tunggal.
Peluncuran iPod oleh Apple Computer merupakan sebuah contoh yang baik dari diversifikasi yang
efektif. Ketika Apple berjuang dalam industry komputer yang sangat kompetitif, ketika Apple
hanya memiliki 3 persen pangsa pasar, dengan iPod, Apple telah memperoleh 88 persen dari pasar
pemutar music portable high-drive.
Merger atau akuisisi (acquisition) terjadi ketika dua perusahaan atau lebih bergabung, atau
satu perusahaan membeli perusahaan lainnya, untuk membentuk satu perusahaan. Sebagai contoh,
Yahoo telah memiliki strategi selama beberapa tahun lamanya untuk mengambil alih perusahaan-
perusahaan online lainnya, seperti Hotjobs (dibeli di tahun 2001) dan Musicmatch (dibeli ditahun
2004), untuk meningkatkan penerimaan dari iklan maupun layanan konsumennya.
Penjualan usaha (divestiture) adalah ketika suatu perusahaan menjual satu atau lebih dari
bisnisnya. Satu contoh dari penjualan bisnis terdapat pada kasus pembuka, ketika AT&T harus
menjual bisnis telepon lokalnya. Contoh lain adalah penjualan IBM atas bisnis komputernya di
tahun 2004 kepada Lenovo, perusahaan komputer Cina.
Organisasi-organisasi menggunakan manuver startegis ketika berpindah ke dalam
lingkungan-lingkungan yang berbeda. Beberapa perusahaan, disebut prospector, biasanya lebih
terkait dalam manuver strategis dari pada perusahaan lainnya. Perusahaan-perusahaan yang agresif
terus menerus mengubah batas-batas dari lingkungan-lingkungan kompetitif mereka, dengan
mencari berbagai produk dan pasar yang baru, melakukan divesifikasi, dan melakukan merger atau
mengakuisisi perusahaan-perusahaan yang baru. Dalam cara-cara ini atau cara lainnya. Perusahaan
menempatkan para pesaing mereka dalam keadaan bertahan, dan memaksa mereka untuk bereaksi.
Defender, di sisi lain, tetap tinggal dalam domain produk yang lebih terbatas dan lebih stabil.
 Para manajer dapat melakukan beberapa pendekatan untuk merespon situasi lingkungan yang
sedang dihadapinya. Tiga pertimbangan umum dapat digunakan untuk memandu respons
manajemen terhadap lingkungan. Pertama, organisasi harus berusaha untuk mengubah elemen-
elemen yang tepat dari lingkungan tersebut. Respons-respons lingkungan paling bermanfaat ketika
ditujukan ke elemen-elemen dari lingkungan yang (1) Menyebabkan masalah-masalah perusahaan;
(2) Menyediakan kesempatan-kesempatan bagi perusahaan; (3) Memungkinkan perusahaan
tersebut untuk berubah secara sukses.
Kedua, organisasi-organisasi harus memilih respons-respons yang berfokus pada elemen-
elemen yang relevan dari lingkungan tersebut. Jika satu perusahaan menginginkan untuk dapat
mengelola lingkungan kompetitifnya dengan lebih baik, bersaing secara agresif dan damai adalah
pilihan-pilihan yang dapat dijalankan. Tindakan politik memengaruhi lingkungan hukum, dan
membuat kontrak membantu mengelola konsumen dan pemasok.
Ketiga, perusahaan-perusahaan harus memilih respons yang menawarkan manfaat tertinggi
dengan biaya terendah. Perhitungan imbal hasil investasi harus digabungkan dengan perhitungan-
perhitungan keuangan jangka pendek, begitu pula pengaruh jangka panjangnya. Para manajer
strategis yang memperhitungkan faktor-faktor ini dengan cermat akan menuntun organisasi-
organisasi mereka untuk mendapatkan keunggulan kompetitif secara lebih efektif.

6. Budaya dan Lingkungan Internal Organisasi

Salah satu faktor terpenting yang memengaruhi respons organisasi terhadap lingkungan
eksternalnya adalah budaya organisasi. Budaya organisasi adalah sekumpulan asumsi penting
mengenai organisasi tersebut dan tujuan-tujuan serta praktik-praktiknya yang dianut bersama
mengenai hal-hal yang penting dan keyakinan-keyakinan tentang cara kerja organisasi. Dengan
cara ini, satu budaya perusahaan memberikan satu kerangka kerja yang menata dan mengarahkan
perilaku orang-orang dalam pekerjaan. Budaya dari suatu organisasi dapat sulit diartikan oleh
seorang pengamat, meskipun seperti kepribadian seseorang seringkali hal ini dapat segera dikenali.
Sebagai contoh, cara orang-orang berpakaian dan berperilaku cara mereka berinteraksi satu sama
lain oleh para manajer mereka, biasanya cukup berbeda di sebuah bank dibandingkan ketika
mereka berada di perusahaan music rock, dan berbeda lagi di perusahaan hukum atau agen
periklanan.
Budaya dapat menjadi kuat dan lemah. Budaya yang kuat dapat berpengaruh kuat pada cara
orang-orang yang berpikir dan berperilaku. Suatu budaya yang kuat adalah budaya yang
didalamnya setiap orang memahami dan meyakini tujuan-tujuan, prioritas-prioritas, dan praktik
dalam perusahaan. Suatu budaya yang kuat dapat menjadi keunggulan bagi organisasi tersebut jika
perilaku-perilaku yang didorong dan difasilitasi adalah perilaku-perilaku yang tepat. Sebagai
contoh, budaya dari Walt Disney Company mendorong pengabdian yang luar biasa terhadap
layanan konsumen, budaya di Apple Computer mendorong inovasi. Para pekerja di perusahaan-
perusahaan ini tidak memerlukan buku-buku aturan untuk mendikte cara mereka bertindak, karena
perilaku-perilaku ini diartikan sebagai “cara kami bekerja di sini”, mereka mengakar dalam budaya
dari perusahaan-perusahaannya.
Pada sisi lain, budaya kuat yang mendorong perilaku-perilaku yang tidak tepat dapat sangat
menghambat kemampuan organisasi untuk secara efektif menangani lingkungan eksternalnya
khususnya jika lingkungan tersebut sedang berubah, seperti yang hampir selalu menjadi kasus pada
saat ini. Suatu budaya yang sesuai dan bahkan menguntungkan dalam era sebelumnya mungkin
menjadi kontraproduktif dalam suatu lingkungan yang baru. IBM, misalnya, kerap kali dibahas
sebagai sebuah organisasi yang memiliki budaya yang sangat kuat, yang bermanfaat bagi
perusahaan untuk beberapa dekade. Akan tetapi, keseragaman dan kesesuaiaan yang dibangun oleh
budaya IBM tidak sesuai untuk menciptakan organisasi yang lebih dinamis dan lebih fleksibel
yang diperlukan saat ini. Salah satu tugas tugas pertama Lou Gerstner setelah mengambil alih
posisi CEO adalah mengubah budaya supaya berfokus pada kreativitasnya, inovasi, dan pemikiran
radikal. Satu sikap simbolik ke arah itu adalah melonggarkan aturan berpakaian di IBM, yakni
setelah kemeja putih dan setelan lencana bergaris berwarna biru. Aturan berpakaian itu sendiri
tidak penting, tetapi ini mewakili citra IBM lama yang membosankan, yang ingin diubah oleh
Gerstner.
Sebagai kebalikan dari budaya yang kuat, budaya yang lemah memiliki ciri-ciri berikut; Orang
yang berbeda memiliki nilai-nilai yang berbeda, terdapat kebingungan mengenai tujuan-tujuan
perusahaan, dan prinsip-prinsip apa saja yang harus menuntun setiap keputusan tidak jelas dari
satu hari ke hari berikutnya. Budaya seperti ini menciptakan kebingungan, konflik, dan kinerja
yang buruk. Kebanyakan manajer akan setuju bahwa mereka ingin menciptakan budaya kuat yang
mendorong serta mendukung sasaran-sasaran dan perilaku-perilaku bermanfaat, yang akan
menjadikan perusahaan tersebut lebih efektif. Dengan kata lain, mereka ingin menciptakan budaya
yang tepat sejalan dengan lingkungan kompetitif dari organisasi.

6.1 Mendiagnosis Budaya

Jika kita ingin memahami budaya dari suatu perusahaan. Mungkin kita berpikir untuk bekerja
disana dan ingin suatu “kecocokan” yang baik, atau mungkin kita sedang bekerja di sana saat ini,
dan ingin memperdalam pemahaman kita tentang organisasi itu dan menentukan apakah
budayanya sesuai dengan tantangan-tantangan yang dihadapinya. Bagaimana kita
mendiagnosisnya? Beberapa hal berikut akan memberikan petunjuk-petunjuk mengenai
mendiagnosis budaya, di antaranya:
1. Pernyataan misi dari perusahaan dan sasaran-sasaran resmi adalah titik awal, karena keduanya
dikatakan kepada kita sebagai citra publik yang diinginkan oleh perusahaan. Akan tetapi, kita
masih perlu mencari tahu apakah pernyatan publik tersebut benar-benar mencerminkan cara
perusahaan tersebut menjalankan bisnisnya.
2. Praktik-praktik bisnis dapat diamati. Bagaimana suatu perusahaan menanggapi masalah-
masalah, membuat keputusan-keputusan strategis, dan memperlakukan para pekerja dan
konsumennya, mengungkapkan banyak hal tentang cara yang benar-benar dihargai oleh
manajemen tingkat atas dari perusahaan tersebut.
3. Berbagai simbol, tata cara. Dan upacara-upacara memberikan petunjuk lebih jauh mengenai
budaya. Misalnya, simbol-simbol status dapat memberikan suatu kesan seberapa kaku
hierarkinya dan sifat dari relasi-relasi antara tingkatan yang lebih rendah dengan tingkatan
yang lebih tinggi. Siapa yang diperkerjakan dan siapa yang dipecat dan mengapa dan aktivitas-
aktivitas yang diberikan imbalan mengindikasikan nilai-nilai nyata yang dianut oleh
perusahaan.
4. Kisah-kisah yang diceritakan orang-orang banyak membawa informasi mengenai budaya
perusahaan. Setiap perusahaan memiliki berbagai mitos, legenda, dan kisah-kisah nyata
mereka mengenai keputusan-keputusan penting di masa lalu dan tindakan-tindakan yang
menyampaikan nilai-nilai utama dari perusahaan. Secara tradisional, Frito Lay menceritakan
kisah-kisah layanan, Johnson & Johnson menceritakan kisah-kisah ini sering kali
 menampilkan pahlawan-pahlawan perusahaan, yaitu orang-orang yang pernah atau masih
aktif serta memiliki berbagai kemampuan, memiliki karakteristik yang secara khusus dihargai
oleh budaya, dan berperan sebagai teladan bagi orang lain mengenai cara berperilaku.

Secara umum budaya-budaya dapat dikategorikan berdasarkan pada hal yang ditekankannya,
yaitu fleksibilitas berhadapan dengan pengawasan. Selain itu menentukan fokus, berupa internal
ataukah eksternal terhadap organisasi. Dengan menyejajarkan kedua dimensi ini, kita dapat
menjelaskan empat jenis budaya organisasi sebagai berikut sebagi berikut.
1. Budaya kelompok. Sebuah budaya kelompok berorientasi internal dan fleksibel. Budaya ini
cenderung untuk didasarkan pada nilai-nilai dan norma yang dikaitkan dengan pertalian.
Kepatuhan anggota organisasi terhadap arahan organisasional muncul dari kepercayaan,
tradisi, dan komitmen jangka panjang. Budaya ini cenderung menekankan pengembangan
anggota dan partisipasi nilai-nilai dalam pengambilan keputusa. Orientasi startegis yang
dikaitkan dengan jenis budaya ini adalah salah satu implementasi melalui pembentukan
konsensus. Para pemimpin cenderung bertindak sebagai mentor dan fasilitator.
2. Budaya hierarkis. Budaya hierarkis berorientasi internal dengan lebih fokus pada control dan
stabilitas. Budaya ini memiliki nilai-nilai dan norma-norma yang biasanya berhubungan
dengan suatu sistem birokratis, serta menghargai stabilitas dan berasumsi bahwa orang-orang
akan patuh pada mandat-mandat organisasi ketika peran-peran dinyatakan secara formal dan
ditegakkan melalui seperangkat aturan dan prosedur.
3. Budaya rasional. Budaya rasional berorientasi eksternal dan berfokus pada control. Sasaran-
sasaran utamanya adalah produktivitas, perencanaan, dan efisiensi. Para anggota organisasi
dimotivasi oleh keyakinan bahwa kinerja yang mengarah pada sasaran-sasaran organisasi
yang diinginkan akan diberi imbalan.
4. Adokrasi. Adokrasi berorientasi eksternal dan fleksibel. Budaya ini menekankan perubahan
yang didalamnya pertumbuhan, akuisisi sumber daya, dan inovasi sangat didukung. Para
anggota organisasi dimotivasi oleh kepentingan atau daya tarik ideologis dari tugas tersebut.
Para pemimpinya cenderung untuk menjadi wirausahawan dan pengambil risiko.

6.2 Mengelola Budaya

Satu cara yang dimiliki oleh organisasi-organisasi untuk menanggapi lingkungan sekitarnya adalah
untuk beradaftasi terhadap lingkungan dengan mengubah organisasi itu sendiri. Satu dari
perangkat terpenting yang dimiliki oleh manajer untuk mengimplementasi perubahan seperti itu
terletak pada manajemen dari budaya organisasi mereka. Suatu budaya yang berfokus ke dalam,
alih-alih berfokus pada konsumen, misalnya, ketika menghadapi lingkungan kompetitif baru yang
mensyaratkan unggulanya layanan konsumen dapat menunda atau bahkan mengagalkan upaya-
upaya manajer untuk melakukan perubahan. Sekadar arahan saja sering kali tidak menjadi efektif.
Nilai-nilai yang mendasari organisasi tersebut perlu untuk dibawa ke arah yang dikehendaki.
Kebanyakan perusahaan saat ini mengetahui bahwa berorientasi pada konsumen,
meningkatkan kualitas, dan membuat pergerakan-pergerakan lain yang diperlukan untuk tetap
kompetitif, sangatlah penting, sehingga mereka memerlukan perubahan-perubahan budaya yang
sampai ke akarnya. Ketika perubahan jenis ini terjadi, para anggota organisasi mungkin akan mulai
menginternalisasi nilai-nilai yang baru dan menunjukan perilaku-perilaku yang tepat atas
kehendak mereka sendiri.
 Para manajer tingkat atas dapat melakukan beberapa pendekatan untuk mengelola budaya
organisasi. Pertama, mereka harus mendukung cita-cita dan visi yang luhur bagi perusahaan, yang
akan menginspirasi para anggota organisasi. Visi itu entah itu berfokus pada kualitas, integritas,
inovasi, atau apapun harus ditekankan berkali-kali sampai menjadi sesuatu yang terasa nyata di
seluruh organisasi. Kedua, para eksekutif harus terus memberikan perhatian pada hal-hal kecil dari
masalah-masalah sehari-hari, seperti berkomunikasi secara rutin, hadir dan aktif di seluruh
perusahaan, dan menjadi teladan.
Kunci lain untuk mengelola budaya adalah memperkerjakan, memperkenalkan pedagang baru,
dan menaikkan pangkat berdasarkan nilai-nilai perusahaan yang baru. Dengan cara ini, budaya
yang baru akan mulai menyerap ke dalam organisasi. Sementara pendekatan ini nampaknya
memakan waktu untuk membangun budaya yang baru, para manajer yang efektif mengetahui
bahwa menggantikan budaya jangka panjang dengan nilai-nilai tradisional dengan budaya yang
memasukkan nilai-nilai persaingan yang diperlukan di masa depan dapat memakan waktu yang
lama. Akan tetapi, imbalan dari upaya itu akan berupa suatu organisasi yang lebih efektif dan lebih
tanggap terhadap tantangan-tantangan dan kesempatan-kesempatan dari lingkungannya.