KEPEMIMPINAN KARISMATIK

Max Weber, seorang sosiologi adalah ilmuwan pertama yang membahas kepemimpinan karismatik.
Yang mendefinisikan karisma (yang berasal dari bahasa Yunani yang berarti anugerah) sebagai suatu
sifat tertentu dari seseorang, yang membedakan mereka dari orang kebanyakan dan biasanya
dipandang sebagai kemampuan atau kualitas supernatural, manusia super, atau paling tidak daya-daya
istimewa. Weber berpendapat bahwa kepemimpinan karismatik merupakan salah satu jenis otoritas
yang ideal.
Peneliti pertama yang membahas kepemimpinan karismatik dalam kaitannya dengan Perilaku Organisasi
adalah Robert House. Menurut teori kepemimpinan karismatik (charismatic leadership theory) House,
para pengikut memandang sebagai sikap heroik atau kepemimpinan yang luar biasa saat mengamati
perilaku tertentu. Sudah ada beberapa studi yang berusaha mengidentifikasi karakteristik-karakteristik
dari pemimpin yang karismatik. Salah satu telaah literature yang paling bagus menunjukkan adanya
empat karakteristik yaitu, (1) visi dan artikulasi. Memilki visi, yang dinyatakan sebagai tujuan ideal, yang
menganggap bahwa masa depan lebih baik daripada status quo; dan mampu mengklarifikasi pentingnya
visi yang bisa dipahami orang lain. (2) risiko pribadi. Bersedia mengambil risiko pribadi yang tinggi,
mengeluarkan biaya besar, dan berkorban untuk mencapai visi tersebut. (3) sensitif, dengan kebutuhan
bawahan. Menerima kemampuan orang lain dan bertanggung jawab atas kebutuhan serta perasaan
mereka. (4) perilaku yang tidak konvensional. Memilki perilaku yang dianggap baru dan berlawanan
dengan kebiasaan.
Pemimpin yang karismatik cenderung bersifat terbuka, percaya diri, dan memiliki tekad yang kuat untuk
mencapai hasil. Meskipun beberapa orang beranggapan bahwa karisma merupakan anugerah dan
karenanya tidak bisa dipelajari, sebagian besar ahli percaya seseorang juga bisa dilatih untuk
menampilkan perilaku yang karismatik dan mendapat manfaat dari menjadi seseorang pemimpin yang
karismatik. Lagi pula, hanya karena kita mewarisi kecenderungan-kecerendungan tertentu, tidak berarti
kita tidak dapat berubah. Beberapa orang pengarang mengatakan bahwa seseorang bisa belajar menjadi
karismatik dengan mengikuti proses yang terdiri atas tiga tahap.
Pertama, seseorang perlu mengembangkan aura karisma dengan cara mempertahankan cara pandang
yang optimis; menggunakan kesabaran sebagai katalis untuk menghasilkan antusiasme; dan
berkomunikasi dengan keseluruhan tubuh, bukan cuma dengan kata-kata. Kedua, seseorang menarik
orang lain dengan cara menciptakan ikatan yang menginspirasi orang lain tersebut untuk mengikutinya.
Ketiga, seseorang menyebarkan potensi kepada para pengikutnya dengan cara menyentuh emosi
mereka.
Visi (vision) adalah strategi jangka panjang untuk mencapai tujuan atau serangkaian tujuan. Visi ini
menberikan nuansa kontinuitas bagi para pengikut dengan cara menghubungkan keadaan saat ini
dengan masa depan yang lebih baik bagi organisasi. Sebagai contoh, di Apple. Steve Jobs, pemimpin
karismatik Apple Computer, menginvestasi perusahaan dengan cara menemukan pangsa pasar yang
baru untuk alat music digital iPod. Visi Jobs adalah menciptakan alat pemutar musik yang bisa dibawa
kemana pun dan dapat menyimpan data. Yakin dengan inovasi yang dilakukannya, Jobs telah
menginspirasi timnya untuk merancang dan mengembangkan iPod dalam waktu kurang dari setahun.
Sejak peluncuran iPod, Apple telah menjual lebih dari 10 juta alat pemutar music yang menambah $6,2
miliar ke pendapatan Apple.
Sebuah visi belumlah lengkap tanpa adanya pernyataan visi (vision statement), yaitu pernyataan formal
visi atau misi organisasi. Pemimpin yang karismatik bisa menggunakan pernyataan visi untuk
menanamkan tujuan dan sasaran ke benak para pengikutnya. PepsiCo, misalnya memilki pernyataan
misi berikut ini dalam situs Web-nya : untuk menghasilkan produk konsumen utama di dunia,
perusahaan berfokus pada makanan dan minuman yang tepat, dan setiap hal yang kami lakukan, kami
berjuang untuk tetap jujur, adil, dan penuh integritas.
Sisi Gelap Kepemimpinan Karismatik
Para pemimpin bisnis yang karismatik seperti Jeffrey Skilling di Enron, Jack Welch di GE, Dennis
Kozlowski di Tyco, Herb Kelleher di Southwest Air, Michael Eisnerdi Disney, Bernie Ebbers di WorldCom,
dan Richard Scrushy di HealthSouth, tidak kalah terkenalnya dari para selebriti seperti Shaquille ONeal
atau Madonna. Setiap perusahaan ingin memiliki seorang CEO yang karismatik. Sebuah studi
menunjukkan bahwa CEO yang karismatik mampu menggunakan karisma yang mereka miliki untuk
mendapatkan gaji yang lebih tinggi meskipun kinerja mereka biasa-biasa saja. Sayangnya, tidak semua
pemimpin yang karismatik selalu bekerja demi kepentingan organisasinya. Banyak dari pemimpin ini
menggunakan kekuasaan mereka untuk membangun perusahaan sesuai citra mereka sendiri. Mereka
sering kali mencampuradukkan batas-batas kepentingan pribadi dengan kepentingan organisasi. Hal
yang paling buruk, karisma yang egois ini membuat si pemimpin menempatkan kepentingan dan tujuan-
tujuan pribadi di atas tujuan organisasi.
Denis Kozlowski mencerminkan sisi gelap dari kepemimpinan karismatik. Mantan CEO Tyco International
yang karismatik ini dituduh dan terbukti bersalah menyalahgunakan dana perusahaan untuk membiayai
gaya hidupnya yang mewah. Kozlowski terbukti bersalah melakukan pencurian besar-besaran,
kecurangan sekuritas, konspirasi, dan tuntutan lainnya, karena mengambil lebih dari $150 juta dalam
bentuk bonus dari Tyco. Ia juga melakukan kecurangan terhadap para pemegang saham dengan menjual
$430 juta saham Tyco dengan melakukan penipuan mengenal kesehatan keuangan perusahaan.
Kepemimpinan karismatik bukan berarti merupakan kepemimpinan yang tidak efektif. Secara
keseluruhan, efektivitas memang terbukti. Masalahnya adalah pemimpin karismatik tidak selalu menjadi
jawaban. Sebuah organisasi dengan pemimpin yang karismatik lebih cenderung meraih sukses, tetapi
kesuksesan tersebut bergantung pada situasi dan visi sang pemimpin. Beberapa pemimpin yang
karismatik seperti Hitler terlalu sukses dalam meyakinkan para pengikutnya untuk mengejar visi yang
justru menjadi malapetaka.

KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL
Aliran penelitian yang lain bertitik berat pada perbedaan antara pemimpin transformasional dan
transaksional. Pemimpin transaksional adalah pemimpin yang membimbing atau memotivasi para
pengikut mereka pada arah tujuan yang telah ditetapkan dengan cara memperjelas peran dan tugas
mereka. Sedangkan pemimpin transformasional adalah pemimpin yang menginspirasi para pengikutnya
untuk mengenyampingkan kepentingan pribadi mereka dan memiliki kemampuan memengaruhi yang
luar biasa. Andre Jung di Avon, Richard Branson di Virgin Group, dan Maureen Baginski merupakan
contoh pemimpin transformasional. Mereka menaruh perhatian terhadap kebutuhan pengembangan
diri para pengikutnya, mengubah kesadaran para pengikut atas isu- isu yang ada dengan cara membantu
orang lain memandang masalah lama dengan cara yang baru, serta mampu menyenangkan hati dan
menginspirasi para pengikutnya untuk bekerja keras guna mencapai tujuan- tujuan bersama.
Kepemimpinan transaksional dan transformasional hendaknya tidak dipandang sebagai pendekatan
yang saling bertentangan. Kedua jenis kepemimpinan iini saling melengkapi. Kepemimpinan
transformasional lebih unggul daripada kepemimpinan transaksional dan menghasilkan tingkat upaya
dan kinerja para pengikut yang melampaui apa yang bisa dicapai kalau hanya pendekatan transaksional
yang diterapkan. Tetapi yang sebaliknya tidak berlaku. Jadi, apabila anda adalah seorang pemimpin
transaksional yang baik tetapi tidak memiliki sifat- sifat transformasional, anda adalah seorang
pemimpin yang biasa- biasa saja. Pemimpin yang paling baik memiliki sifat transaksional dan
transformasional sekaligus.
Cakupan utuh model kepemimpinan
Laissez- faire adalah model yang paling pasif dank arena itu merupakan perilaku pemimpin yang paling
tidak efektif. Pemimpin yang menerapkan manajemen dangan pengecualian cenderung hanya
memberikan reaksi saat ada masalah, yang sering kali sudah terlambat. Kepemimpinan yang
memberikan penghargaan bersyarat bisa menjadi gaya kepemimpinan yang efektif. Namun pemimpin
seperti ini tidak bisa mendorong karyawannya untuk bekerja diluar cakupan tugasnya. Hanya dengan 4
gaya kepemimpinan yyang lain, yaitu pertimbangan yang bersifat individual, stimulasi intelektual,
motivasi yang inspirasional vdan pengaruh yang ideal. Keempat gaya kepemiimpinan tersebut
merupakan aspek dari kepemimpinan transformasional yang bisa memotivasi karyawan untuk bekerja di
atas ekspektasi dan mengorbankan kepeningan pribadi mereka demi kepentingan organisasi.
Kepemimpinan transformasional bekerja
Para pemimpin transformasional mendorong bawahannya agar lebih inovatif dan kreatif. Para pemimpin
yang transformasional lebiih efektif karena mereka sendiri lebih kreatif, tetapi mereka juga lebih efektif
karena mampu mendorong para pengikutnya menjadi kreatif pula. Para pengikut transformasional
cenderung mengejar tujuan- tujuan ambisius, memahami dan menyetujui tujuan- tujuan strategis
organisasi. Sebagai contoh, A. G. Lafley adalah seorang pemimpin transformasional. Sejak menjadi CEO
Procter & Gamble pada tahun 2000, Lafle telah membawa kreativitas vdan fleksibilitas ke dalam
perusahaan yang tingkat pertumbuhannya saat itu lambat. Ia menginspirasikan para karyawan untuk
mengambil tanggung jawab dalam menjalankan visinya guna mengubah P&G dengan meningkatkan
inovasi merek- merek utama seperti pasta gigi Crest ke produk- produk inovatif seperti pemutih gigi dan
sikat gigi. Perubahan yang dilakukan Lafle telah meningkatkan pendapatan, laba, dan harga saham P&G.
Evaluasi atas kepemimpinan transformasional
Bukti- bukti yang mendukung keunggulan kepemimpinan transformasional dibandingkan transaksional
sangat banyak. Misalnya, sejumlah study yang melibatkan perwira militer Amerika, Kanada, dan Jerman
menemukan bahwa pada setiap tingkatan pemimpin transformasional memang lebih efektif
dibandingkan para pemimpin transaksional. Sebuah telaah atas 87 study yang menguji kepemimpinan
transformasional menemukan bahwa hal ini terkait dengan motivasi dan kepuasan para bawahan dan
kinerja yang tinggi serta efektivitas si pemimpin.
Teori kepemimpinan transformasional tidaklah sempurna. Masih tersisa pertanyaan apakah
kepemimpinan berbasis penghargaan bersyarat hanya merupakan karakteristik pemimpin transaksional.
Berbeda dengan cakupan utuh model kepemimpinan, kepemimpinan berbasis penghargaan bersyarat
kadang- kadang bisa lebih efekitf dibandingkan kepemimpinan transformasional.
Ringkasnya, keseluruhan bukti mengindikasikan bahwa kepemimpinan transformasional memiliki
korelasi yang lebih kuat dibandingkan kepemimpinan transaksional dengan tingkat perputaran karyawan
yang lebih rendah, produktivitas yang lebih tinggi, dan kepuasan karyawan yang lebih tinggi. Seperti
halnya karisma, kepemimpinan transformasional bisa dipelajari. Sebuah study atas manajer bank
Kanada menemukan bahwa para manajer yang mengikuti pelatihan kepemimpinan transformasional
memiliki kinerja bank cabang yang jauh lebih baik daripada para manajer yang tidak mengikuti
pelatihan. Study- study lainnya menunjukkan hasil serupa.
Kepemimpinan transformasional vs kepemimpinan karismatik
Terdapat beberapa perdebatan mengenai apakah kepemimpinan transformasional dan kepemimpinan
karismatik itu sama. Peneliti yang memperkenalkan kepemimpinan karismatik ke PO, Robert House,
menganggap keduanya hamper sama, dengan perbedaan yang sangat kecil atau tidak berarti. Namun
demikian, peneliti yang pertama kali meneliti kepemimpinan transformasional, Bernard Bass,
menganggap karisma merupakan bagian dari kepemimpinan transformasional, kepemimpinan
transformasional lebih luas daripada karisma, dan karisma itu sendiri tidak memadai untuk menjelaskan
proses transformasional. Peneliti lain berkomentar, pemimpin yang murni katrismatik mungkin ingin
para pengikutnya mengadopsi pandangan karismatik dan tidak memikirkan hal lainnya, pemimpin
transformasional akan berupaya menanamkan oada diri pengikutnya kemampuan untuk
mempertanyakan bukan hanya cara pandang yang sudah ada tetapi juga cara berpikir yang ditetapkan
oleh sang pemimpin. Meskipun banyak peneliti yakin bahwa kepemimpinan transformasional lebih luas
daripada kepemimpinan karismatik, study menunjukkan bahwa dalam kenyataannya seorang pemimpin
yang memiliki skor tinggi untuk kepemimpinan transformasional juga cenderung memiliki skor tinggi
untuk karisma. Karena itu, dalam praktiknya ukuran- ukuran kepemimpinan karismatik dan
transformasional bisa jadi hampir sam