TUGAS TERJEMAHAN

BAB I PENGEMBANGAN TEORI ADMINISTRASI

Untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah

Manajemen Pendidikan

Dosen Pembimbing:
Eka Sapti Cahya Ningrum S.Pd., M.M., M.Pd.

Disusun Oleh:

Kelompok 1

1. Rosa Virginia Ratih Krisnani 17111241002

2. Nurkhasanah 17111241030
3. Nuraini Luthfi istiqomah 17111241031
4. Tia Purwati 17111241036
5. Sekar pangesti Nurhadi 17111244006
 PAUD 4A

PENDIDIKAN GURU PENDIDIKAN ANAK USIA DINI

FAKULTAS ILMU PENDIDIKAN
UNIVERSITAS NEGERI YOGYAKARTA
YOGYAKARTA
2019
BAB 1 PENGEMBANGAN TEORI ADMINISTRASI

Prinsip dan Konsep Dasar

1. Pengembangan Teori Administrasi

2. Struktur Organisasi
3. Budaya Organisasi

FOKUS PERTANYAAN

1. Sejauh mana administrasi pendidikan ditandai dengan penggunaan teori?

2. Apa itu teori?
3. Bagaimana fungsi teori dalam administrasi pendidikan?
4. Apa komponen utama dari perspektif manajemen klasik, perspektif hubungan manusia, dan

perspektif ilmu perilaku?

5. Mengapa teori kontingensi populer saat ini dalam mengelola sekolah?
6. Mengapa teori sistem penting untuk mencegah kegagalan organisasi?

Dalam bab ini, kami berusaha menjawab pertanyaan-pertanyaan ini mengenai perkembangan

teoretis dan historis dalam administrasi. Kami memulai diskusi kami dengan mengeksplorasi

sifat teori dalam administrasi dan mendiskusikan enam fungsi teori dalam administrasi
pendidikan. Kemudian kami mengidentifikasi dan menjelaskan perkembangan utama dalam

sejarah pemikiran administratif: klasik, hubungan manusia, dan pendekatan ilmu perilaku untuk

administrasi. Akhirnya, kami memeriksa teori kontingensi dalam administrasi pendidikan, dan

kami menyimpulkan bab dengan model sistem terbuka yang komprehensif.

Teori

Administrator Pendidikan adalah para profesional yang memiliki kode etik dan

dilisensikan oleh dewan pendidikan negara bagian. Dengan demikian, perilaku mereka dipandu

oleh standar praktik yang dapat diterima. Namun, salah satu kriteria terbaik dari sebuah profesi

adalah profesi itu telah matang sebagai sebuah ilmu; yaitu, ia telah mengembangkan landasan

teoretis yang kuat - sebuah badan pengetahuan yang terorganisir dan teruji. Seperti halnya

dengan administrasi pendidikan sebagai ilmu sosial.? Teori administrasi pendidikan telah

berkembang sejak 1950-an. Pada tingkat yang semakin meningkat, administrasi pendidikan

ditandai dengan menggunakan teori untuk menjelaskan dan memprediksi fenomena dalam

organisasi pendidikan. ' Apa itu teori? Fred Kerlinger mendefinisikan teori sebagai ... "satu set

konstruksi yang saling terkait (konsep), definisi, dan proposisi yang menyajikan pandangan

sistematis sistem fenomena dengan menentukan hubungan antara variabel dengan tujuan

menjelaskan dan memprediksi fenomena.". Daniel Griffiths memasukkan banyak ide yang sama

dalam diskusi teorinya. Dia menambahkan bahwa teori adalah sekumpulan hukum empiris yang

terhubung secara deduktif dan bahwa semua pernyataan dalam teori adalah generalisasi yang

menjelaskan hukum empiris dan menyatukan bidang materi pelajaran. Sebuah teori, kemudian,

adalah pernyataan (generalisasi) yang menjelaskan beberapa fenomena secara sistematis. Teori

dapat berkisar dari generalisasi sederhana hingga seperangkat hukum yang kompleks, dari

filosofis ke ilmiah. Beberapa teori berurusan dengan generalisasi sederhana seperti hasil jajak
pendapat pendidikan atau survei sekolah yang dilakukan oleh asosiasi akreditasi negara. Studi

semacam itu melibatkan ukuran sifat suatu kondisi pada waktu tertentu. Mereka menjelaskan apa

itu. Teori-teori yang lebih canggih mungkin berusaha menjelaskan mengapa fenomena tertentu

terjadi; contohnya adalah teori relativitas Einstein dan teori Newton tentang alam semesta fisik.

Sebagian besar teori dalam ilmu sosial membutuhkan proses penyempurnaan melalui revisi dan

ekstensi.

Fungsi Teori

Banyak administrator sekolah merasa tidak nyaman dengan teori. Mereka lebih suka

ilmuwan sosial memberikan resep praktis untuk mengelola sekolah mereka. Namun, setelah

diperiksa lebih dekat, hampir setiap tindakan yang dilakukan oleh administrator sekolah

didasarkan pada tingkat tertentu pada suatu teori. Sebagai contoh, seorang administrator sekolah

dapat memasukkan bawahan dalam suatu keputusan yang melibatkan masalah yang relevan bagi

mereka dan bahwa mereka memiliki keahlian untuk membuat, alih-alih membuat keputusan

secara unilateral. Pilihan ini dibuat karena termasuk bawahan dalam keputusan, yang lulus tes

dari relevansi dan keahlian, kemungkinan akan meningkatkan komitmen mereka untuk

melaksanakan keputusan setelah itu dibuat. Tanpa disadari, pengurus sekolah membuat pilihan

ini berdasarkan teori. Para administrator pendidikan kemungkinan besar akan menggelepar tanpa

teori untuk membimbing mereka dalam membuat pilihan. Dengan demikian, teori memberikan

kerangka kerja untuk memahami, memprediksi, dan mengendalikan perilaku dalam organisasi.

Teori juga berkontribusi pada kemajuan pengetahuan di lapangan. ' Deobold Van Dalen telah

menyarankan enam fungsi teori, dan kami mengikuti kategorisasi dalam diskusi ini.

Mengidentifikasi Fenomena yang Relevan

 Teori menentukan jumlah dan jenis fenomena yang relevan dengan penelitian. Sebuah

teori memberi tahu ilmuwan sosial apa yang harus diamati dan diabaikan. Sebagai contoh,

ilmuwan sosial dapat mempelajari administrasi sekolah dari perspektif sistem terbuka. (Teori

sistem terbuka dibahas nanti dalam bab ini.) komponen yang relevan dalam pendekatan sistem

terbuka adalah eksternal (4-5 hilang)

Lanjut hal 6

jauh di bawah kapasitasnya. Dia menyebut kegiatan ini sebagai tentara. Taylor merasa bahwa

studi waktu manajemen ilmiah untuk menetapkan standar, pemisahan tugas manajerial dan

karyawan, dan sistem insentif - akan memperbaiki masalah daripada mengandalkan praktik masa

lalu atau aturan praktis, ia memberikan manajer dengan panduan eksplisit untuk meningkatkan

manajemen produksi , berdasarkan penelitian dan eksperimen yang terbukti.

Manajemen Administrasi

Perspektif kedua pada teori organisasi klasik adalah manajemen administrasi. Sedangkan

manajemen ilmiah berfokus pada pekerjaan pekerja individu, manajemen administrasi

berkonsentrasi pada manajemen seluruh organisasi. Kontributor utama dalam manajemen

administrasi adalah Henri Fayol, Luther Gulick, dan Max Weber. Henri Fayol adalah seorang

insinyur dan industrialis Perancis. Selama bertahun-tahun, ia menjabat sebagai direktur

pelaksana perusahaan pertambangan batu bara besar di Prancis. Dia mengaitkan kesuksesannya

sebagai manajer bukan dengan kualifikasi pribadi apa pun yang mungkin dimilikinya, melainkan

karena serangkaian prinsip manajemen yang ia gunakan. Fayol mengklaim bahwa semua

manajer melakukan lima fungsi dasar: perencanaan, pengorganisasian, memerintah,

mengoordinasi, dan mengendalikan Selain lima fungsi manajemen dasar, Fayol mengidentifikasi

empat belas prinsip yang menurutnya harus memandu manajemen organisasi dan yang
menurutnya berguna selama pengalamannya sebagai manajer (Tabel 1-1). Empat belas prinsip

manajemen Fayol menekankan rantai komando, alokasi wewenang, ketertiban, efisiensi,

kesetaraan, dan stabilitas. Max Weber juga mengakui pentingnya faktor-faktor ini. Tetapi Fayol

adalah yang pertama mengakui manajemen sebagai proses yang berkelanjutan. Luther Gulick,

ahli teori klasik lain, menambah lima fungsi manajemen dasar Fayol sambil melayani Komite

Franklin D. Roosevelt tentang Administrasi Pemerintahan. Dia menciptakan akronim

POSDCoRB, yang mengidentifikasi tujuh fungsi manajemen: perencanaan, pengorganisasian,

kepegawaian, pengarahan, koordinasi, pelaporan, dan penganggaran.

1. Perencanaan melibatkan pengembangan garis besar hal-hal yang harus dipenuhi dan metode

untuk melapisi mereka. Kegiatan ini mencoba untuk memperkirakan tindakan masa depan dan

misi organisasi. wewenang yang melaluinya subdivisi lain adalah rencana.

2. Pengorganisasian menetapkan struktur formal yang diatur, ditetapkan, dan dikoordinasikan

untuk melaksanakan rencana tersebut.

3. Kepegawaian melibatkan seluruh fungsi personel dalam memilih, melatih, dan

mengembangkan staf dan mempertahankan kondisi kerja yang menguntungkan.

4. Mengarahkan, terkait erat dengan memimpin, termasuk tugas berkesinambungan dalam

pengambilan keputusan, mengomunikasikan dan mengimplementasikan keputusan, dan

mengevaluasi bawahan dengan benar

5. Koordinasi melibatkan semua kegiatan dan upaya yang diperlukan untuk mengikat bersama

organisasi untuk mencapai tujuan bersama.

6. Pelaporan memverifikasi kemajuan melalui catatan, penelitian, dan inspeksi; memastikan

bahwa hal-hal terjadi sesuai rencana; mengambil tindakan korektif apa pun bila perlu; dan

memberikan informasi kepada siapa eksekutif chicf bertanggung jawab.

7. Penganggaran menyangkut semua kegiatan yang menemani penganggaran, termasuk

perencanaan fiskal, akuntansi, dan kontrol.

Salah satu kontributor paling berpengaruh terhadap teori organisasi klasik adalah sosiolog

Jerman Max Webet, yang pertama kali mendeskripsikan konsep birokrasi. Kontribusi Weber

tidak diakui sampai bertahun-tahun setelah kematiannya. Konsep birokrasi Weber didasarkan

pada seperangkat pedoman rasional yang komprehensif. Mirip dalam konsep dengan banyak

prinsip empat hijau Fayol, pedoman Weber diyakini merupakan struktur ideal untuk efektivitas

organisasi. Birokrasi "ideal" Weber dan empat belas prinsip manajemen Fayol meletakkan dasar

bagi teori organisasi kontemporer. "

Teori organisasi klasik dan prinsip turunannya memiliki banyak kritik. Penekanan pada

efisiensi ditandai dengan pendekatan klasik untuk manajemen. Bagi para ahli teori ini, pekerjaan

dan organisasi yang dirancang secara efisien adalah yang terpenting. Faktor psikologis dan sosial

di tempat kerja diabaikan. Para kritikus mengklaim bahwa ketika manajer mengabaikan

kebutuhan sosial dan psikologis pekerja, organisasi tidak memberikan motivasi yang memadai

kepada karyawan mereka. Para ahli fisika berasumsi bahwa insentif finansial akan memastikan

motivasi pekerja. Singkatnya, fokus teori organisasi klasik adalah pada tugas, dengan sedikit

perhatian diberikan kepada individu atau kelompok di tempat kerja. Cacat itu terutama

bertanggung jawab atas munculnya pendekatan kedua terhadap pemikiran manajemen:

pendekatan hubungan manusia.

Pendekatan Hubungan Manusia

 Pendekatan hubungan manusia dianggap telah dimulai dengan serangkaian studi yang

dilakukan di Hawthorne Plant of Western Electric dekat Chicago oleh Elton Mayo dan rekan-

rekannya antara tahun 1927 dan 1933. "Studi-studi ini, yang secara luas dikenal sebagai studi

Hawthorne, memiliki teori administrasi sangat dipengaruhi.

Studi Hawthorne

Studi Hawthorne terdiri dari beberapa pengalaman. Mereka termasuk Ruang Tes Majelis

Relai pertama, Grup Majelis Relai kedua, Grup Mika-Membelah, Grup Mesin Ketik, dan

eksperimen Ruang Observasi Kabel Bank. Selain itu, program wawancara yang melibatkan

21.126 karyawan dilakukan untuk mempelajari apa yang disukai dan tidak disukai pekerja

tentang lingkungan kerja mereka. Dua percobaan khususnya patut diperhatikan. Dalam

eksperimen Ruang Tes Relai Perakitan, penelitian dimulai dengan penunjukan kelompok pekerja

perempuan. Setiap kelompok melakukan tugas yang sama dan terletak di dua kamar terpisah,

masing-masing sama-sama dinyalakan. Satu kelompok, yang didekasikan dengan kelompok

kontrol, tidak memiliki perubahan dalam pencahayaan atau faktor lingkungan kerja lainnya.

Yang lain adalah kelompok eksperimen di mana pencahayaan dan faktor lingkungan lainnya

bervariasi. Perubahan produktivitas kedua kelompok kemudian diukur dan dianalisis. Terlepas

dari level cahaya atau beragam perubahan dalam periode istirahat dan lamanya hari kerja dan

minggu kerja, produktivitas di kontrol dan kelompok eksperimen meningkat; pada kenyataannya,

semakin buruk kondisinya, semakin tinggi produktivitasnya. Dalam eksperimen Bank Wiring

Observation Room, sekelompok sembilan pria dibayar pada sistem pembayaran insentif

pekerjaan rumah. Artinya, gaji mereka meningkat seiring dengan meningkatnya produktivitas

mereka. Para peneliti berharap bahwa produktivitas pekerja akan meningkat seiring waktu.

Seperti dalam eksperimen Ruang Tes Relai Perakitan, peneliti menemukan pola hasil yang tidak
terduga. Mereka menemukan bahwa kelompok itu secara informal menetapkan tingkat output

yang dapat diterima untuk para anggotanya. Sebagian besar pekerja, "pejabat", mengabaikan

sistem insentif dan secara sukarela menyesuaikan diri dengan tingkat standar keluaran yang

dapat diterima kelompok, yang disebut norma kelompok. Mereka yang tidak patuh,

"penyimpangan," didisiplinkan oleh kelompok untuk membawa hasil mereka sejalan dengan

standar keluaran kelompok. Pekerja yang menghasilkan terlalu banyak disebut "penghilang

tingkat" dan kadang-kadang secara fisik terancam membuat mereka menyesuaikan diri dengan

anggota kelompok lainnya. Di sisi lain, karyawan yang kurang diproduksi diberi label "pahat"

dan ditekan oleh grup untuk meningkatkan produktivitas mereka.

Untuk memahami pola hasil yang rumit dan membingungkan, Mayo dan rekan-rekannya

mewawancarai lebih dari 20.000 karyawan yang telah berpartisipasi dalam percobaan selama

studi enam tahun. Wawancara dan pengamatan selama percobaan menunjukkan bahwa elemen

sosial-manusia beroperasi di tempat kerja. Peningkatan produktivitas lebih merupakan hasil dari

dinamika kelompok dan manajemen yang efektif daripada setiap tuntutan majikan atau faktor

fisik. Dalam percobaan pencahayaan, misalnya, hasilnya dikaitkan dengan fakta bahwa

kelompok uji mulai diperhatikan dan merasa penting. Para peneliti menemukan bahwa

peningkatan produktivitas disebabkan oleh faktor manusia-sosial seperti moral, perasaan

memiliki, dan manajemen yang efektif di mana keterampilan interpersonal seperti memotivasi,

memimpin, pengambilan keputusan partisipatif, dan komunikasi yang efektif digunakan. Peneliti

menyimpulkan, dari hasil percobaan sistem pembayaran insentif, bahwa kelompok kerja

informal muncul dengan norma mereka sendiri perilaku anggota kelompok yang sesuai.

Singkatnya, pentingnya memahami perilaku manusia, terutama perilaku kelompok, dari

perspektif manajemen telah ditetapkan.

Kontributor Lain untuk Pendekatan Hubungan Manusia

Mayo dan rekan-rekannya bukan satu-satunya kontributor untuk pendekatan hubungan

manusia. Di sana basah beberapa arus intelektual yang kuat, yang memengaruhi gerakan

hubungan manusia, selama periode ini. Kurt Lewin menekankan teori lapangan dan penelitian

yang dikenal sebagai dinamika kelompok. "Yang perlu diperhatikan adalah karyanya pada

kelompok demokratis dan otoriter Lewin dan rekan-rekannya pada umumnya menyimpulkan

bahwa kelompok demokratis, di mana anggota secara aktif berpartisipasi dalam pengambilan

keputusan, lebih produktif dalam hal kepuasan manusia. dan pencapaian tujuan kelompok

daripada kelompok otoriter. Fu thermore, banyak pekerjaan saat ini tentang pendekatan individu

dan organisasi untuk berubah melalui dinamika kelompok (pelatihan sensitivitas, membangun

tim Alcoholics Anonymous, dan Weight Watchers) dan pendekatan penelitian tindakan untuk

organisasi pengembangan didasarkan pada karya perintis Lewin.

Carl Rogers layak disebutkan di sini juga. Tidak hanya ia mengembangkan prosedur

untuk konseling industri "saat bekerja dengan Mayo dan rekan-rekannya di Western Electric,

tetapi asumsi metapsologis di mana kliennya berpusat pada klien terapi "didasarkan juga

menyediakan kerangka kerja yang disetujui oleh hubungan manusia ach dibangun. Misalnya,

menurut Rogers, dari sudut pandang terbaik untuk memahami perilaku adalah dari rujukan

kerangka internal individu, yang ada dalam dunia pengalaman yang terus berubah, yang

memandang bidang pengalaman sebagai nyata dan yang berusaha untuk mengaktualisasikan,

memelihara, acob Moreno membuat substansi bagi gerakan hubungan manusia yang diminati

Moreno dalam interpen dan meningkatkan kondisi manusianya sendiri. Tulisan Take Lewin,

hubungan sonal dalam kelompok-kelompok teknik sosiometrik: Manusia berkembang s Dia

mengembangkan kedekatan dengan orang lain. Kelompok-kelompok yang terdiri dari individu-

individu dengan afinitas yang sama untuk satu sama lain hanya akan berkinerja lebih baik
daripada kelompok yang tidak memiliki preferensi afektif seperti itu. "Kontributor tambahan

untuk sekolah pemikiran hubungan manusia termasuk William Whyte dan George Homans.

Menggunakan metodologi studi lapangan, milar dengan yang digunakan oleh Mayo , Whyte

mempelajari sifat dan fungsi perilaku kelompok kerja dalam industri restoran. Dia memeriksa

konflik antar kelompok, status dalam kelompok, alur kerja, dan sejenisnya. Konsisten dengan

teori sosiometrik Moreno, Whyte menemukan bahwa preferensi sclective antara anggota

kelompok terkait dengan faktor-faktor seperti kesamaan usia, jenis kelamin, dan minat luar. "

Studinya signifikan karena temuannya didasarkan pada pengamatan situasi kehidupan nyata

daripada kondisi laboratorium yang terisolasi. Teori umum George Homans tentang kelompok-

kelompok kecil merupakan hal penting. Homans mengonseptualisasikan totalitas struktur dan

fungsi kelompok yang telah menerima perhatian luas di antara para ahli teori dan praktisi

organisasi. Pendekatan meliputi ide-ide berikut:

1. Karyawan termotivasi oleh sosial dan psiko. Asumsi utama dari kebutuhan logis

hubungan manusia dan oleh insentif ekonomi

2. Kebutuhan-kebutuhan ini, termasuk tetapi tidak terbatas pada pengakuan, rasa memiliki, dan

keamanan, lebih penting dalam menentukan moral dan produktivitas pekerja daripada kondisi

fisik lingkungan kerja.

3. Persepsi, keyakinan, motivasi, kognisi, tanggapan individu terhadap frustrasi seorang individu,

nilai-nilai, dan faktor-faktor serupa dapat mempengaruhi perilaku dalam pengaturan kerja

4. Orang-orang di semua jenis organisasi cenderung mengembangkan organisasi sosial formal

yang bekerja bersama dengan organisasi formal dan dapat membantu atau menghambat

manajemen menciptakan dan menegakkan norma dan kode kelompok mereka sendiri,

konformitas sosial, loyalitas kelompok, com-

5. Kelompok sosial informal di tempat kerja perilaku. Upaya tim, konflik antara pola-pola

komunikasi, dan kepemimpinan yang muncul secara vidual dan perilaku kelompok adalah

konsep penting untuk menentukan perbedaan individu dan kelompok

6. Karyawan memiliki moral yang lebih tinggi dan bekerja lebih keras di bawah manajemen

yang mendukung. Manusia relasionis percaya bahwa peningkatan hasil moral meningkatkan

produktivitas

7. Komunikasi, kekuatan, pengaruh, otoritas, motivasi, dan manipulasi adalah semua hubungan

penting dalam suatu organisasi, terutama antara atasan dan bawahan. Saluran komunikasi yang

efektif harus dikembangkan antara berbagai tingkatan dalam hierarki. Keterkaitan manusia lebih

menekankan kepemimpinan demokratis daripada otoriter

Keterkaitan manusia menggunakan metode studi lapangan secara luas serta percobaan

laboratorium untuk mempelajari lingkungan kerja. Ilmuwan sosial ini membuat kontradiksi

penting bagi pemahaman kita tentang perilaku karyawan di tempat kerja.

Pendekatan Ilmu Perilaku

Ilmuwan menganggap tingkah laku model ekonomi rasionalis klasikis dan model

keterkaitan sosial dianggap tidak lengkap representasi karyawan dalam lingkungan kerja.

Sejumlah penulis berusaha untuk mendamaikan atau menunjukkan poin-poin konflik antara teori

hubungan klasik dan manusia; dengan demikian, pendekatan perilaku lahir.

Individu dan Organisasi

Ilmuwan perilaku memicu minat baru pada individu dan cara di mana ia berhubungan

dengan organisasi.

Chester Barnard. Meskipun kontemporer banyak relawan manusia, Chester Barnard adalah

salah satu penulis pertama yang mengambil pendekatan ilmu perilaku. Selama bertahun-tahun,

Barnard menjabat sebagai presiden Perusahaan Telepon New Jersey Bell. Pengalaman
eksekutifnya dan bacaan yang luas dalam sosiologi dan psikologi organisasi menghasilkan salah

satu dari beberapa buku teks klasik manajemen.

Gagasannya yang paling terkenal adalah sistem koperasi, upaya untuk mengintegrasikan,

dalam satu kerangka kerja, hubungan manusia dan prinsip-prinsip manajemen klasik Barnard

berpendapat bahwa eksekutif harus memenuhi dua syarat jika kerja sama dan kesuksesan

finansial harus dicapai. Pertama, eksekutif harus menekankan pentingnya efektivitas, yang

merupakan derajat untuk di mana tujuan bersama organisasi tercapai. Kedua, eksekutif harus

sadar akan efisiensi, yang merupakan kepuasan "motif individu" dari karyawan. " Poin utamanya

adalah bahwa suatu organisasi dapat beroperasi dan bertahan hidup hanya ketika tujuan

organisasi dan tujuan individu yang bekerja dijaga dalam keseimbangan. Dengan demikian,

manajer harus memiliki keterampilan manusia dan teknis

E. Wight Bakke Kontributor utama lainnya untuk pendekatan ilmu perilaku adalah E. Wight

Bakke dari Universitas Yale Perburuhan dan Pusat manajemen . Dia memandang organisasi

sebagai proses peleburan. Individu, menurutnya berusaha menggunakan organisasi untuk

memajukan tujuannya sendiri, sedangkan organisasi menggunakan individu untuk memajukan

tujuannya sendiri. Dalam proses fusi, organisasi sampai taraf tertentu membuat remake individu

dan individu pada taraf tertentu membuat remake organisasi. Penggabungan proses personalisasi

individu dan proses sosial organisasi dicapai melalui ikatan organisasi, seperti organisasi formal,

organisasi informal, alur kerja, tugas yang harus diselesaikan, dan sistem imbalan dan hukuman.

Chris Argyris. Memiliki pandangan yang mirip dengan Bakkes. Chris Argyris berpendapat

bahwa ada keseimbangan yang melekat antara individu dan organisasi. Konflik ini diakibatkan

oleh ketidakcocokan antara pertumbuhan dan perkembangan kepribadian individu yang semakin

matang dan sifat represif dari organisasi formal. Argyris percaya bahwa orang berkembang dari

keadaan ketidakmatangan psikologis dan ketergantungan ke kedewasaan dan kebebasan dan

bahwa banyak organisasi modern mempertahankan karyawan mereka dalam keadaan bergantung,

mencegah mereka mencapai potensi penuh mereka. Selain itu, Argyris percaya bahwa beberapa

prinsip dasar manajemen tidak konsisten dengan kepribadian orang dewasa yang matang.

Ketimpangan yang dihasilkan antara kepribadian individu dan organisasi menyebabkan konflik,

frustrasi, dan kegagalan bagi orang-orang di tempat kerja. Orang-orang belajar untuk beradaptasi

dengan kegagalan, frustrasi, dan konflik yang dihasilkan dari ketidaksesuaian dengan naiknya

erarki organisasi, dengan menggunakan mekanisme pertahanan, atau dengan mengembangkan

orientasi acuh tak acuh yang apatis terhadap pekerjaan mereka yang pada akhirnya mengarah

pada fungsi fungsi tujuan organisasi yang berantakan.Tren konformitas ini telah dianut dalam

populer seperti itu buku-buku sebagai Manusia Organisasi dan Kehidupan di Crystal Palace.

Jacob Getzels dan Egon Guba Formulasi teoretis yang berguna untuk mempelajari aturan

administrasi. ior adalah analisis sistem sosial yang dikembangkan untuk edu Getzels dan Guba

memahami sistem sosial sebagai melibatkan dua kelas fenomena yang independen dan interaktif.

Pertama adalah institusi dengan peran dan harapan yang bersama-sama membentuk dimensi

nomotetik dari aktivitas dalam sistem sosial. Kedua adalah kepribadian individu dan disposisi-

kebutuhan yang mendiami systein yang bersama-sama membentuk dimensi idiografis aktivitas

dalam sistem sosial. Berperilaku atau kemudian dalam sistem sosial dapat dilihat sebagai fungsi

interaksi antara necds pribadi dan tujuan institusional. Kesesuaian dengan institusi, peran, dan

harapannya menghasilkan efektivitas organisasi, sedangkan kesesuaian dengan individu,

kepribadian mereka, dan disposisi kebutuhan mereka menghasilkan efisiensi individu. (Catat

kesamaan antara kerangka Getzels dan Guba dan kerangka kerja Barnard, Bakke, dan Argyris.)

Abraham Maslow Pendekatan ilmu perilaku telah banyak mengacu pada karya Abraham

Maslow, yang mengembangkan hierarki kebutuhan yang berusaha dipenuhi oleh seorang

individu. Teori Maslow menunjukkan bahwa pekerjaan administrator adalah memberikan jalan
untuk kepuasan kebutuhan karyawan yang juga mendukung tujuan organisasi dan untuk

menghilangkan hambatan yang menghalangi kepuasan kebutuhan dan menyebabkan frustrasi,

sikap negatif, atau perilaku disfungsional.

Douglas McGregor Berdasarkan karya mengikat Maslow, Douglas McGregor merumuskan dua

set asumsi menarik tentang orang-orang dan strategi manajemen yang disarankan oleh masing-

masing. Dia menyebut Teori X dan Teori Y ini. "McGregor percaya bahwa pendekatan klasik

didasarkan pada asumsi Teori X tentang orang. Dia juga berpikir bahwa versi modifikasi Teori X

konsisten dengan perspektif hubungan manusia. Yaitu, konsep hubungan manusia tidak

melangkah lebih jauh dalam menjelaskan kebutuhan masyarakat dan mengelola strategi untuk

mencapainya. McGregor memandang Teori sebagai landasan yang lebih tepat untuk memandu

pemikiran manajemen.

Frederick Herzberg Memperluas pekerjaan Maslow, Frederick Herzberg mengembangkan teori

dua faktor motivasi. Herzberg membuat perbedaan antara faktor-faktor yang menyebabkan atau

ketidakpuasan kerja sebelumnya (faktor-faktor kebersihan) dan faktor-faktor yang menyebabkan

kepuasan kerja (faktor-faktor motivasi) Hanya kelompok faktor terakhir yang dapat mengarah

pada motivasi. Faktor-faktor kebersihan Herzberg berkaitan erat dengan kebutuhan tingkat

rendah Maslow: fisiologis, keselamatan dan sosial, faktor motivasinya berkaitan dengan

kebutuhan di puncak hierarki Maslow: harga diri dan aktu alisasi. Pengakuan faktor motivasi

memerlukan gaya manajemen yang berbeda dari yang diusulkan oleh para pendukung hubungan

manusia atau klasik.

Rensis Likert Penulis lain yang berkepentingan dengan cara di mana tujuan individu dan orang-

orang dari organisasi dapat bertepatan adalah Rensis Likert Likert melakukan penelitian empiris

yang luas di Institute for Social Research-University of Michigan untuk menguji pengaruh sistem
manajemen pada karyawan. sikap dan perilaku. Ia mengembangkan empat sistem manajemen,

mulai dari System 1, Exploitive Authoritative, hingga System 4,

Kelompok Partisipatif. Setiap sistem mencirikan iklim nasional berdasarkan pada beberapa

dimem utama. efektivitas, termasuk kepemimpinan, motivasi, interaksi / pengaruh, pengambilan

keputusan, penetapan tujuan, kontrol, dan oals kinerja. Likert menempatkan sistem kelompok

partisipatif Sistem 4) sebagai yang paling mendekati ideal. Inti dari teori System 4 didasarkan

pada tiga proposisi kunci: hubungan suportif, pengambilan keputusan kelompok dalam struktur

kelompok yang tumpang tindih, yang ia sebut pin penghubung, "dan tujuan kinerja tinggi

pemimpin. (Perhatikan paralelnya di sini dengan omy .) Namun, Likert memberikan lebih

banyak kategori dan lebih spesifik. Sistemnya 1-4 mewakili empat organisasi yang berbeda.

Kepemimpinan

Kita akan memeriksa kerangka kerja konseptual dari beberapa teori kepemimpinan di

Bab 5. Beberapa layak sebutkan secara singkat di sini untuk kontribusi mereka pada mazhab

ilmu perilaku.

Robert Blake dan Jane Mouton Di bidang kepemimpinan, Robert Blake dan Jane Mouton

menilai perilaku manajerial pada dua dimensi: kepedulian terhadap produksi dan kepedulian

terhadap orang-orang. Manajer dapat merencanakan skor mereka pada grid manajemen delapan

puluh satu sel, Grid dirancang untuk membantu manajer mengidentifikasi gaya kepemimpinan

mereka sendiri, untuk memahami bagaimana bawahan dipengaruhi d dengan gaya

kepemimpinan mereka, dan untuk mengakhirinya penggunaan gaya kepemimpinan alternatif

yang konsisten dengan kebutuhan karyawan.

Fred Fiedler Teori kontingensi kepemimpinan telah menjadi populer dalam beberapa tahun

terakhir. Fred Fiedler mengembangkan teori kontingensi tentang efektivitas kepemimpinan. 40

Premis dasarnya adalah bahwa dalam beberapa situasi pemimpin yang termotivasi hubungan

berkinerja lebih baik, sementara kondisi lain membuatnya lebih mungkin bahwa pemimpin yang

termotivasi tugas akan lebih efektif. Tiga variabel menentukan situasi di mana satu atau yang lain

jenis pemimpin akan paling efektif: hubungan pemimpin-anggota (sejauh mana pemimpin

merasa diterima oleh pengikutnya), struktur tugas (sejauh mana pekerjaan harus dilakukan

adalah jelas diuraikan), dan posisi kekuasaan (sejauh mana pemimpin memiliki kendali atas

hadiah dan hukuman yang diterima pengikut).

Paul Hersey dan Kenneth Blanchard Teori kepemimpinan populer lainnya adalah

kepemimpinan situasional yang dikembangkan oleh Paul Hersey dan Kenneth Blanchard. 41 Teori

kepemimpinan situasional didasarkan terutama pada hubungan antara kematangan pengikut,

perilaku tugas pemimpin, dan perilaku hubungan pemimpin. Secara umum, teori ini

menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan akan efektif hanya jika sesuai untuk tingkat

kematangan pengikut. Hersey dan Blanchard melihat dua jenis kematangan sebagai hal yang

sangat penting: kematangan pekerjaan (kematangan seseorang untuk melakukan pekerjaan) dan

kematangan psikologis (tingkat motivasi seseorang sebagaimana tercermin dalam kebutuhan

pencapaian dan kemauan untuk menerima tanggung jawab).

Bernard Bass Dalam pemeriksaannya tentang konsep kepemimpinan transformasional, Bernard

Bass telah membedakan dua jenis perilaku kepemimpinan: transaksional dan transformasional. 42

Menurut Bass, pemimpin transaksional menentukan apa yang perlu dilakukan bawahan untuk

mencapai tujuan mereka sendiri dan organisasi, mengklasifikasikan persyaratan itu, membantu

bawahan menjadi yakin bahwa mereka dapat merealisasikan tujuan mereka dengan

mengeluarkan upaya yang diperlukan, dan menghargai mereka sesuai dengan prestasi mereka.

Sebaliknya, pemimpin transformasional memotivasi bawahan mereka untuk melakukan lebih

dari yang semula diharapkan mereka lakukan. Mereka mencapai ini dalam tiga cara: dengan
meningkatkan tingkat kesadaran pengikut tentang pentingnya dan nilai hasil yang ditentukan dan

cara untuk menjangkau mereka; dengan meminta pengikut untuk melampaui kepentingan diri

mereka sendiri demi tim, organisasi, atau pemerintahan yang lebih besar; dan dengan

meningkatkan tingkat kebutuhan pengikut ke kebutuhan tingkat tinggi, seperti aktualisasi diri,

atau dengan memperluas portofolio kebutuhan mereka.

Kontributor Penting Lainnya Keberagaman perspektif dalam sekolah sains perilaku

memungkinkan untuk membahas semua kontributornya di sini. Ilmuwan sosial seperti Victor

Vroom,43 William Reddin,44 dan Amitai Etzioni45 melakukan banyak hal untuk membantu

perkembangannya. Warren Bennis, dalam buku terlarisnya tentang kepemimpinan,

mengidentifikasi birokrasi dan prinsip-prinsip manajemen klasik lainnya sebagai" konspirasi tak

sadar "yang mencegah para pemimpin dari memimpin.46 Peter Senge memberikan wawasan

penting tentang bagaimana pendidik dapat mengubah sekolah menjadi "organisasi pembelajaran"

yang memperbaharui diri.47 Sejumlah pengamat telah menyarankan bahwa semakin kompleksnya

organisasi modern

40
Fred E. Fiedler dan Martin M. Chemers, Meningkatkan Efektivitas Kepemimpinan, edisi
kedua. (New York: Wiley, 1984).

41
Paul Hersey dan Kenneth Blanchard, Manajemen Perilaku Organisasi, edisi ke-7 (Paramus, NJ:
Prentice-Hall, 1997)"

42
Bernard M. Bass, Paradignme Baru Kepemimpinan: Penyelidikan Kepemimpinan
Transformasional (Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum , 1997)

43
Victor Vroom dan Arthur Jago, Kepemimpinan Baru yang Mengelola Partisipasi dalam
Organisasi (Engiewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1988).

44
William J. Reddin, Keefektifan Manajerial (New York: McGraw-Hill, 1970).
45
Amitai Etzioni, A Comparative Analysis of Organizations Complex, rev. Ed (New York: Free
Press, 1975).

46
Warren G. Bennis, Why Para Pemimpin Tidak Dapat Memimpin: Konspirasi Tanpa Sadar
Berlanjut (San Francisco: Jossey-Bass, 1990)

47
Peter Senge, The Fifth Discipline (New York: Double-day, 1990)

menempatkan penghargaan yang lebih besar pada kepemilikan pemimpin atas repertoar gaya dan

strategi. Bolman dan Deal,48 misalnya, berpendapat bahwa kemampuan untuk membingkai ulang-

untuk mengonseptualisasikan kembali situasi yang sama dengan menggunakan berbagai

perspektif - adalah kapasitas utama bagi para pemimpin abad kedua puluh satu. Prinsip-prinsip

Manajemen Kualitas Total (TQM) W. Edwards Deming adalah revitalisasi bisnis, administrasi

layanan, universitas, dan sekolah dasar dan menengah.49

Pengembangan Pemikiran Administratif

Kami telah berupaya menempatkan pengembangan pemikiran administratif ke dalam

kerangka historis yang longgar. Secara umum, tiga model muncul: teori organisasi klasik, model

hubungan manusia, dan pendekatan ilmu perilaku. Model "rasional" klasik berkembang di sekitar

gagasan manajemen ilmiah dan administrasi, termasuk studi tentang proses administrasi dan

fungsi manajerial. Model hubungan "sosial" manusia didorong oleh beberapa penelitian ilmu

sosial seminal awal, termasuk eksperimen dan analisis aspek sosial dan psikologis ople di tempat

kerja dan studi perilaku kelompok. Pendekatan ilmu perilaku yang lebih baru adalah upaya untuk

mendamaikan ketidaksesuaian dasar antara model ekonomi-rasional dan model sosial. Tabel 1-2

secara singkat merangkum perbedaan utama di antara pendekatan threc untuk pemikiran

administratif.
 Seperti yang ditunjukkan pada Tabel 1-2, perbedaan dalam kepemimpinan, organisasi,

produksi, proses, kekuasaan, administrasi, penghargaan, dan struktur adalah karakteristik penting

yang membedakan karakteristik tiga pendekatan untuk pemikiran administratif. Kita bisa melihat

bagaimana teori ini telah mengembangkan evolusi organisasi dan administrasi dari kepedulian

terhadap efisiensi dan prinsip-prinsip dasar manajemen ke penekanan pada faktor-faktor manusia

dan psikologis, pada akhirnya, ke sistem sosial dan darurat. Meskipun kami belum memasukkan

semua orang yang telah berkontribusi dalam evolusi pemikiran administrasi organisasi,

kontributor utama dan konsep dasar dicatat dan era utama dalam evolusi disorot. Selain itu, tidak

ada upaya yang dilakukan untuk menentukan tanggal dengan tepat. Pada kenyataannya, jika kita

melihat urutan perkembangan dalam teori organisasi dan administrasi, kita melihat sebuah

kecenderungan korelasi daripada kecenderungan kompensasi di masa lalu hidup berdampingan

dengan pendekatan modern untuk administrasi, dengan penekanan besar pada keberlanjutan dan

sistem sosial teori hari ini.

Teori Sistem

Salah satu konsep yang lebih berguna dalam memahami organisasi adalah gagasan

bahwa organisasi adalah sistem sosial. Suatu sistem dapat didefinisikan sebagai seperangkat

elemen yang saling terkait yang berfungsi sebagai unit untuk tujuan tertentu. 50 Teori sistem

adalah cara memandang sekolah sebagai organisasi pembelajaran.51 Senge menyarankan bahwa

suatu organisasi harus dipelajari secara keseluruhan, dengan mempertimbangkan hubungan

timbal balik antara bagian-bagiannya dan hubungannya dengan lingkungan eksternal.

Konsep organisasi pembelajaran telah menerima banyak perhatian sejak penerbitan buku

Peter Senge The Fifth Discipline pada tahun 1990. Organisasi pembelajaran adalah komitmen

strategis untuk menangkap dan berbagi pembelajaran dalam organisasi untuk kepentingan
individu, tim, dan organisasi. Ini dilakukan melalui penyelarasan dan kapasitas kolektif untuk

merasakan dan menafsirkan lingkungan yang berubah, untuk memasukkan pengetahuan baru

melalui

48
Lee G. Bolmon dan Terrence E. Deal, Membingkai Ulang Organisasi: Kesenian, Pilihan, dan

Kepemimpinan, edisi kedua (San Francisco: Jossey-Bass, 1997).

49
W. Edwards Deming, Keluar dari Krisis (Cambridge, MA: Massachusetts Institute of

Technology, 1988).

50
Bela H. Banathy, Pandangan Sistem untuk Pendidikan: Konsep dan Prinsip Praktik yang

Efektif (Englewood Cliffs, NJ: Publikasi Teknologi Pendidikan, 1992),

51
Senge, Disiplin Kelima

Tabel 1-2 Gambaran Umum Tiga Perkembangan Utama Dalam Pemikiran Administratif

Periode Elemen Prosedur Kontributor dan konsep Dasar

Manajemen

Teori Organisasi Kepemimpinan Atas ke bawah Taylor (Studi Waktu-dan-gerak,

Klasik Penyedia Fungsional, Piecerate)

Organisasi Mesin

Fayol (Lima Fungsi Dasar, empat

Produksi Individu
belas prinsip manajemen),
Proses Konsekuensi yang
diantisipasi Gulick (POSDCoRB)
Otoritas Aturan; Koersif Weber (birokrasi ideal)

Administrasi Pemimpin terpisah

Struktur Ekonomi
Hadiah Formal
Pendekatan Kepemimpinan Semua Pengarahan Mayo, Roethlisberger, dan

Hubungan Dickson (studi Hawthorne); arus

Organisasi Organisme
Manusia Produksi Kelompok bawah intelektual: Lewin
Proses Kesepakatan Tak
(dinamika Kelompok); lewin,
Terduga
Lippit, dan White (Studi
Otoritas
Norma kelompok
Administrasi Kepemimpinan); Rogers (terapi
Partisipatif
Hadiah
Sosial dan psikologis yang berpusat pada klien);
Struktur Informal
Moreno(teknik sosiometrik);

Whyte (hubungan manusia

dalam industry restoran);

Homans (kelompok kecil).

Pendekatan Penghargaan Barnard (sistem koperasi); Bakke(proses fusi); Argyris

Sains Perilaku pertimbangan (aktualisasi optimal-organisasi dan individu); Getzels dan

semua elemen Guba (teori sistem sosial-nomotetik dan idiografis);

utama dengan Malow (butuh hierarki); Herzberg (kebersihan-motivasi);

penekanan besar McGregor (teori X dan Y); Likert (sistem 1-4); Halpin

pada dan Croft (iklim terbuka-tertutup); blake dan Mouton

kepemimpinan (grid kepemimpinan); Fiedler (teori kontingensi); Vroom

kontingensi, (teori harapan); Reddin (kepemimpinan 3-D); ETZIONI

budaya, (Teori kepatuhan), Mintzberg (struktur organisasi); Hersey

kepemimpinan dan Blanchard (kepemimpinan situasional); Bennis

transformasional, (konspirasi kepemimpinan yang tidak sadar); Bass

dan teori sistem (kepemimpinan transformasional); Senge (organisasi

 pembelajaran); Bolman dan Deal (membingkai ulang

organisasi; Deming (TQM).

pembelajaran dan perubahan yang berkelanjutan; untuk menanamkan pengetahuan independen

ini dalam sistem dan praktik; dan mentransformasikan secara serius pengetahuan ini ke dalam

keluaran.

Senge mendefinisikan organisasi pembelajaran sebagai "organisasi di mana orang terus

mengembangkan kapasitas mereka untuk menciptakan hasil yang mereka inginkan, di mana

pola-pola berpikir baru dan luas dipupuk, di mana aspirasi kolektif dibebaskan, dan di mana

orang terus belajar bagaimana belajar bersama.52 Senge menggambarkan lima model disiplin

saling bergantung yang diperlukan untuk suatu organisasi untuk secara serius mengejar

pembelajaran. Dia mengidentifikasi pemikiran sistem sebagai "disiplin kelima" karena dia

percaya bahwa berpikir sistemik adalah tuas penting dalam proses pembelajaran dan perubahan.

Definisi singkat dari prinsip-prinsip Senge mengikuti:

 Sistem berpikir: Kerangka kerja konseptual yang melihat semua bagian saling terkait dan saling

mempengaruhi satu sama lain

 Penguasaan pribadi: Suatu proses komitmen pribadi terhadap visi, keunggulan, dan pembelajaran

seumur hidup.

52
Senge, Disiplin Kelima, p. 3.

Lingkungan

Organisasi
 Input Proses Output
Transformasi
Proses

(Umpan Balik)

Gambar 1-1 Model Sistem Dasar

 Visi bersama: Berbagi gambar tentang masa depan yang ingin Anda wujudkan bersama.

 Pembelajaran tim: Proses pembelajaran secara kolektif; gagasan bahwa dua otak lebih pintar dari

satu

 Model Mental: Asumsi yang mendarah daging dalam dan perilaku mempengaruhi pandangan

pribadi dan organisasi

Lima disiplin ilmu bekerja bersama untuk menciptakan organisasi. Metafora untuk

menggambarkan model berbasis teori sistem ini adalah DNA atau hologram penghasilan.

Masing-masing adalah sistem pola yang kompleks, melalui pembelajaran, orang membuat makna

orang untuk menciptakan dan mengelola pengetahuan yang dikembangkan dan Victoria Marsick

secara keseluruhan lebih besar daripada jumlah bagian-bagiannya. pengalaman dan informasi.

Belajar membangun model Watkins dari organisasi pembelajaran di sekitar tujuh tindakan
imperatif obrolan berbicara dengan jenis modal intelektual sistem. Pengaruh yang diterapkan

dalam organisasi pembelajaran. (Lihat Nasihat Administratif 1-1.)

Model Sistem Dasar

Model Sistem Dasar Angka 1-1 menggambarkan teori sistem dasar organisasi nasional,

yang memiliki lima bagian: input, proses transformasi, output, umpan balik, dan lingkungan.

Input adalah manusia, material, sumber daya keuangan, atau informasi yang digunakan untuk

memproduksi suatu produk atau layanan. Melalui fungsi teknologi dan administrasi, input

menjalani proses transformasi. Di sekolah interaksi antara siswa dan guru adalah bagian dari

transformasi atau proses pembelajaran dimana siswa menjadi warga negara terdidik yang mampu

berkontribusi pada masyarakat. Keluaran meliputi produk dan layanan organisasi. Organisasi

pendidikan menghasilkan dan mendistribusikan pengetahuan. Umpan balik adalah informasi

mengenai keluaran atau proses organisasi yang memengaruhi pemilihan input selama siklus

berikutnya. Informasi tersebut dapat menyebabkan perubahan baik dalam proses transformasi

dan output di masa depan. Lingkungan sekitar organisasi termasuk kekuatan sosial, politik, dan

ekonomi yang menimpa organisasi. Konseptualisasi organisasi sebagai sistem terbuka adalah

salah satu konsep teori sistem yang paling penting. Agaknya, semua organisasi sekolah adalah

sistem terbuka.

Pandangan Sistem tentang Administrasi Sekolah

Berguna untuk menganalisis operasi organisasi pendidikan dan peran administrator

sekolah dalam operasi itu dari kerangka kerja sistem terbuka. Dimensi operasi distrik sekolah

dapat dikelompokkan ke dalam tiga kategori besar.

 Nasihat Administratif 1-1

Tujuh Tindakan Imperatif dari Organisasi Pembelajaran

Tujuh tindakan imperatif dapat ditafsirkan dalam hal apa yang harus diubah untuk

membantu sekolah menjadi organisasi pembelajaran.

 Ciptakan Peluang Pembelajaran yang Berkelanjutan. Ini berarti bahwa pembelajaran sedang

berlangsung, digunakan secara strategis dan tumbuh dari pekerjaan itu sendiri. Administrator dan

guru memiliki banyak kesempatan untuk secara sadar melihat apa yang mereka pelajari dari

inisiatif baru. Mereka dapat melihat hasil sebagai peluang untuk mempelajari mengapa suatu

inisiatif tidak berhasil, dan mereka dapat memulai proyek untuk bereksperimen dengan

perubahan. Mereka dapat membuatnya menarik bagi anggota fakultas untuk melayani sebagai

mentor. Mereka dapat menemukan cara untuk menggunakan teknologi lebih baik untuk

membantu fakultas mendapatkan keterampilan baru. Sekolah mungkin juga menemukan cara

untuk menyediakan waktu, uang, dan insentif lain untuk pengembangan profesional.

 Promosikan Pertanyaan dan Dialog. Kunci dari keharusan ini adalah budaya di mana orang-

orang mengajukan pertanyaan secara bebas, bersedia untuk membahas masalah-masalah yang

sulit untuk didiskusikan, dan terbuka untuk memberi dan menerima umpan balik di semua

tingkatan. Strategi untuk melaksanakan tindakan ini sangat penting termasuk penggunaan dialog

dan tanya jawab dalam pertemuan dan sesi pembelajaran.

 Mendorong Kolaborasi dan Pembelajaran Tim. Perintah tindakan yang relevan untuk tingkat ini

berfokus pada semangat kolaborasi dan keterampilan yang mendukung penggunaan tim secara

efektif. Orang-orang di sekolah sering membentuk kelompok, karena mereka tidak selalu

didorong untuk membawa apa yang mereka ketahui. Strategi untuk melaksanakan tindakan ini
 sangat penting dapat mencakup dukungan untuk berfungsinya tim secara efektif yang melintasi

level dan kelompok (fakultas mahasiswa, administrator, dan orang tua). Langkah ke arah ini

adalah untuk memperluas pelatihan yang biasanya diberikan kepada beberapa orang kunci, dan

sebagai gantinya berfokus pada pembangunan tim untuk tim pengambilan keputusan berbasis

lokasi yang utuh yang mencakup mengajar semua orang membutuhkan keterampilan dialog,

negosiasi, konsensus, dan manajemen pertemuan.

 Membuat Sistem untuk Menangkap dan Membagikan Pembelajaran. Strategi berbasis teknologi

yang digunakan untuk tujuan ini berfokus pada penggunaan perangkat lunak seperti Catatan

Lotus atau Microsoft Access untuk menangkap ide-ide di seluruh tim dan divisi dan dokumentasi

perubahan yang tersebar di area tertentu ini. Pilihan terkomputerisasi untuk berbagi pengetahuan

termasuk menyimpan jurnal pelajaran yang dipetik dan proses untuk pengembangan kolaboratif

ide-ide baru sehingga semua terlibat dalam menciptakan pengetahuan sebelum menggunakannya.

Acara perayaan dapat digunakan untuk menyatukan orang, mengenali prestasi, dan berbagi ide

lintas level geografis, fungsional, waktu, dan pengalaman.

 Memberdayakan Orang menuju Visi Bersama. Kriteria utama untuk sukses dengan tindakan ini

adalah tingkat keselarasan di seluruh organisasi di sekitar visi, dan sejauh mana setiap orang

dalam organisasi secara aktif berpartisipasi dalam menciptakan dan menerapkan perubahan yang

terjadi setelahnya. Untuk mendapatkan penerimaan visi bersama, sekolah dapat meminta gugus

tugas untuk mengidentifikasi dan mengubah elemen yang tidak konsisten dengan visi tersebut.

Mereka bisa melibatkan orang dalam upacara untuk meratapi kepergian budaya lama dan

sandiwara untuk menggambarkan yang baru. Mereka dapat meminta seniman komunitas untuk

memberikan visi baru. Mereka dapat mengundang para pemangku kepentingan untuk secara fisik

memodifikasi produk kreatif untuk merepresentasikan ide-ide mereka.

 Hubungkan Organisasi dengan Sekolah Lingkungannya. Sekolah harus berfungsi baik di tingkat

global maupun lokal dapat menggunakan tolok ukur untuk melihat apa yang dilakukan sekolah

lain untuk mencapai keunggulan dan untuk memecahkan masalah serupa, dan dapat memindai

lingkungan mereka untuk tren baru dengan menggunakan basis data komputer. Teknologi

memungkinkan orang di sekolah untuk bergerak melampaui tembok mereka. Sekolah sering

memulai proyek Internet di mana siswa dan guru dari satu sekolah dapat berkomunikasi dengan

siswa lain di seluruh dunia; atau merancang program yang menyatukan fakultas dan anggota

kios, staf sekolah, siswa dan kelompok masyarakat di sekitar minat khusus.

 Menyediakan Kepemimpinan Strategis untuk Pemimpin. Belajar yang memodelkan

pembelajaran adalah kunci bagi organisasi pembelajaran. Mereka berpikir secara strategis

tentang cara menggunakan pembelajaran untuk menggerakkan organisasi ke arah yang baru. Para

pemimpin sekolah dapat secara rutin mendiskusikan rencana dan peluang pengembangan

fakultas dan staf pengajar, dapat membuat informasi tersedia mengenai peluang untuk belajar,

dan dapat mencari sumber daya untuk mendukung pengembangan fakultas.

Sumber: Diadaptasi dari Karen E Wackins dan Victoria J. Marsick, Organining. "NASSP
Bulletin, 83, no. 604 (1999) 78-87 m. Bekerja dan menghasilkan untuk memindahkan organisasi
dalam arah baru.

memasukkan input, proses transformasi, dan output. Kerangka kerja ini membantu dalam analisis

operasi distrik sekolah dan, lebih khusus, dalam sistem manajemen operasional organisasi. Ini

berkontribusi besar pada diagnosis masalah yang cepat dan akurat, dan ini dapat memusatkan

upaya-upaya administrasi sekolah atau pada bidang-bidang utama untuk memperkenalkan

perubahan dalam sistem.

 Model sistem dasar diperluas untuk fokus pada kolega administrator sekolah dalam

mengoperasikan sekolah atau distrik sekolah. Gambar 1-2 menunjukkan keterkaitan antara

dimensi sistem manajemen operasional. (Banyak topik akan dibahas dalam bab-bab berikutnya).

Sosoknya, meskipun terlalu menyederhanakan hubungan, menunjukkan pola keterkaitan dalam

mengoperasikan distrik sekolah atau lembaga pendidikan lainnya.

Masukan (inputs) Lingkungan distrik sekolah menyediakan personel, pembiayaan, dan

teori/pengetahuan. Selain itu, pemerintah federal, negara bagian, dan lokal memberlakukan

undang-undang yang mengatur operasi distrik sekolah. Kelompok lain juga menuntut distrik

sekolah. Siswa, misalnya, ingin konten kurikulum yang relevan dan bermanfaat untuk

mempersiapkan mereka untuk dunia kerja atau pendidikan tinggi. Para guru menginginkan gaji

yang lebih tinggi, kondisi kerja yang lebih baik, tunjangan tambahan, dan keamanan pekerjaan.

Anggota dewan sekolah menginginkan pengembalian yang tinggi atas investasi mereka dengan

personel, yaitu, pendidikan yang berkualitas dalam suatu biaya operasional. Demikian pula,

masyarakat mengharapkan sekolah untuk memberikan pendidikan berkualitas kepada semua

klien kabupaten tanpa peningkatan pajak. Dan kelompok minat khusus memiliki berbagai

agenda. Setiap kelompok memiliki tujuan sendiri, yang sering bertentangan. Pekerjaan

administrator sekolah adalah untuk mengintegrasikan berbagai tujuan yang beragam ini menjadi

rencana tindakan yang layak.

Proses Transformasi Organisasi mengubah input dari lingkungan eksternal menjadi beberapa

bentuk output. Pekerjaan semacam itu dilakukan dalam sistem untuk menghasilkan output.

Sistem ini menambahkan nilai tambah pada pekerjaan yang sedang dalam proses. Proses

transformasi ini mencakup operasi internal organisasi dan sistem manajemen operasionalnya.

Beberapa komponen dari sistem manajemen operasional termasuk kompetensi teknis dari
administrator sekolah, termasuk keterampilan pengambilan keputusan dan komunikasi rencana

operasi mereka, dan kemampuan mereka untuk mengatasi perubahan. Kegiatan yang dilakukan

oleh administrator sekolah dalam struktur organisasi akan mempengaruhi hasil distrik sekolah.

Keluaran (outputs) Tugas administrator sekolah adalah untuk mengamankan dan menggunakan

input dari lingkungan eksternal, mengubahnya melalui administrasi kegiatan seperti

menyediakan struktur, mengembangkan budaya, memotivasi, memimpin, mengambil keputusan,

berkomunikasi, menerapkan perubahan, mengembangkan kurikulum, mengelola pegawai, dan

membiayai lembaga untuk menghasilkan keluaran. Dalam organisasi sekolah, output meliputi

prestasi siswa, kinerja guru, tingkat pertumbuhan siswa dan karyawan, putus sekolah, pergantian

karyawan, absensi siswa dan karyawan, hubungan karyawan-manajemen, hubungan sekolah-

masyarakat, sikap siswa terhadap sekolah, dan kepuasan kerja karyawan (lihat Gambar 1-2).

Akhirnya, lingkungan eksternal bereaksi terhadap output ini dan memberikan umpan

balik ke sistem. Umpan balik sangat penting untuk keberhasilan operasi distrik sekolah.

Teedback negatif, misalnya, dapat digunakan untuk memperbaiki kekurangan dalam rencana

tindakan operasional administrator sekolah, yang pada gilirannya akan berdampak pada hasil

distrik sekolah.

Sebagian besar sekolah tidak dirancang dalam pendekatan sistem sebagaimana dikonsep

oleh Peter Senge dan Bela Banathy. Mereka baru saja berevolusi dari versi sebelumnya,

menambah dan mengurangi program ketika mereka pindah dari dekade ke dekade. Sebagian

besar sekolah secara longgar digabungkan sistem di mana keseluruhan sering kurang penting

daripada bagian-bagiannya. Di sekolah yang dirancang, keseluruhannya adalah fokus

restrukturisasi. Ini adalah pendekatan sistem untuk peningkatan sekolah.

 Pernyataan Desain Sekolah yang diuraikan dalam Saran Administrasi 1-2 memungkinkan

sekolah mana pun untuk dirancang ulang. Pernyataan desain adalah serangkaian spesifikasi

untuk sekolah abad ke-21. Pernyataan itu, meski berorientasi masa depan, difokuskan atau

merestrukturisasi masa kini. Ini bertujuan untuk desain total yang secara signifikan akan

meningkatkan pembelajaran dan pertumbuhan siswa dalam pengaturan tertentu.

Ringkasan

1. Praktik administrasi pendidikan telah berubah sebagai tanggapan terhadap kondisi historis dan

perkembangan teoretis.

2. Pada tingkat yang meningkat, administrasi pendidikan ditandai dengan menggunakan teori untuk

menjelaskan dan memprediksi fenomena dalam organisasi pendidikan.

3. Fungsi teori meliputi identifikasi fenomena yang relevan, klasifikasi fenomena, perumusan

konstruksi, peringkasan fenomena, prediksi fenomena, dan wahyu dari penelitian yang

dibutuhkan.

4. Sejak awal 1900-an, tiga perspektif utama tentang administrasi telah berkembang: perspektif

klasik, perspektif hubungan manusia, dan perspektif ilmu perilaku.

5. Dua ekstensi kontemporer dari perspektif administrasi adalah teori kontingensi dan teori sistem.

Teori kontingensi menunjukkan bahwa banyak faktor atau situasi mempengaruhi

kepemimpinan, banyak di antaranya tidak dapat ditentukan sebelumnya atau dikendalikan

dengan sempurna. Teori sistem biasanya dibahas dalam hal input, proses transformasi, output,

umpan balik, dan lingkungan.

6. Dimensi utama kepemimpinan dapat dibagi menjadi dua kategori-dimensi tugas dan

keterampilan hubungan manusia.

Istilah-istilah utama

perspektif manajemen klasik

manajemen ilmiah

manajemen administratif

pendekatan hubungan manusia

Studi Hawthorne

pendekatan sains perilaku

proses fusi

sistem kooperatif

dimensi nomotetik-idiografis

perlu hierarki

Teori X dan Y

faktor motivasi-higienis

Sistem 1-4 teori

grid manajerial

situasional kepemimpinan teori

transformasional pemimpin

teori sistem

pembelajaran oerganisasi

kerangka kerja sistem terbuka

Pertanyaan Diskusi

1. Apa fungsi teori dalam pendidikan administrasi?

 2. Mengapa penting untuk memahami administrasi perbedaan pendekatan terhadap teori

administrasi yang telah berkembang sepanjang sejarah organisasi?

3. Apa pendekatan ilmu perilaku? Apa bedanya dengan pendekatan administrasi sebelumnya?

4. Diskusikan konsep dasar yang mendasari teori kontinuitas.

5. Apa komponen utama dari teori sistem?

Lingkungan Luar

Masukan

 Personil  Federal dan negara bagian  Struktur hukum

 Pembiayaan  Pemerintah lokal  Kelompok lain
 Teori dan pengetahuan

Proses Tranformasi

 Struktur  Pengambilan keputusan  Kurikulum

balik)  Budaya  Komunikasi  Meningkatkan pengajaran
 Motivasi  Pilihan  Pengembangan karier
 Kepemimpinan
(umpan

Keluaran

 Pencapaian siswa  Ketidakhadiran siswa

 Penampilan guru  Ketidakhadiran karyawan
 Pertumbuhan siswa  Hubungan karyawan – pengelola
 Pertumbuhan karyawan  Hubungan sekolah – masyarakat
 Siswa putus sekolah  Sikap siswa terhadap seko,lah
 Pergantian karyawan  Kepuasan kerja karyawan
 Gambar 1-2 Pandangan Sistem Administrasi Sekolah
Saran Administrasi 1-2
Pernyataan Desain Sekolah

Pernyataan Desain Sekolah terdiri dari sebelas komponen: tiga komponen dasar dan

delapan komponen sistem. Kesebelas komponen itu penting dan harus ditentukan oleh sekolah

setempat, bukan oleh orang luar.

Tiga Komponen Dasar

1. Pernyataan Misi Pernyataan yang relatif singkat merangkum tujuan sekolah.

2. Asumsi Filsafat, Psikologis, dan Organisasi. Asumsi-asumsi tentang sifat pelajar, belajar,

motivasi, tujuan sekolah, dan organisasi sekolah dan penganggaran yang dianggap dasar untuk

desain sekolah.
3. Pernyataan Hasil Siswa. Kompetensi luas yang dipandang penting untuk partisipasi efektif dalam

masyarakat dan ekonomi abad ke-21 yang muncul. Deskriptor ini membentuk dasar untuk

kurikulum sekolah dan sistem penilaian.

Delapan Komponen Sistem
1. Program Pengajaran dan Kurikulum. Paragraf deskriptif pendek yang mendefinisikan jenis

konten kurikulum dan peluang pembelajaran yang akan ditawarkan. Spesifikasi ini harus

konsisten dengan Pernyataan Hasil Siswa.

2. Teknik Pengajaran. Paragraf pendek yang mendefinisikan teknik pengajaran yang telah terbukti

berhasil dalam mencapai hasil yang diinginkan siswa.

3. Struktur dan Organisasi Sekolah. Bagian yang menjelaskan bagaimana sekolah akan disusun

sehingga hasil yang diharapkan siswa dapat tercapai. Bagian ini dapat mencakup uraian jadwal

sekolah dan struktur sosial yang diinginkan.

4. Budaya dan Iklim Sekolah Kunci penentu budaya sekolah dan iklim yang positif didefinisikan

Budaya sekolah didefinisikan sebagai karakteristik norma, dan tradisi sekolah dan komunitasnya
 Iklim didefinisikan sebagai "persepsi bersama tentang karakteristik sekolah dan kapasitasnya."

ers. " Iklim adalah ukuran budaya sekolah.

5. Kepemimpinan, Manajemen, dan Penganggaran Sekolah menjadi Penjelas menjelaskan

bagaimana proses perencanaan, pengambilan keputusan, dan komunikasi dikelola. Bagian ini

dapat mencakup deskripsi tentang bagaimana fungsi manajemen berbasis lokasi sekolah akan
6. Deskripsi Staf dan Pengembangan Staf Sekolah di bagian ini membahas peran profesional guru,

tempat kerja guru, kebijakan perekrutan dan induksi guru, dan prioritas pengembangan staf
7. Sumber Daya Sekolah, Pabrik Fisik, dan Penjelas Peralatan di sini menjelaskan karakteristik

pabrik fisik, peralatan yang diperlukan untuk mendukung desain kurikulum dan pengajaran yang

diharapkan, dan ketentuan untuk koordinasi sumber daya sekolah dan masyarakat.
8. Rencana Evaluasi Evaluasi sekolah dan sistem pelaporan ditentukan. Rencana tersebut dirancang

untuk memberi informasi kepada semua anggota komunitas sekolah tentang sejauh mana desain

sedang dilaksanakan dan hasil yang diinginkan siswa tercapai (pertanggungjawaban baru ")

Pelatihan Pimpinan Sekolah

Debat PRO / KON

CEO Xerox David Kearns mengatakan bahwa sekolah "sangat cocok untuk ekonomi dan

budaya tahun 1950-an dan secara spektakuler tidak cocok dengan masa depan teknologi tinggi

pada masa depan. Ia percaya bahwa pendidikan adalah bisnis besar dan sama Teori-teori yang

memandu para eksekutif industri adalah para pemimpin sekolah yang perlu memecahkan

masalah-masalah pendidikan.

Pertanyaan: Apakah pelatihan manajemen yang disediakan oleh bisnis dan industri untuk para

pemimpin mereka merupakan sumber informasi dan pengembangan keterampilan terbaik untuk

kepala sekolah dan pengawas?

Argumen PRO
1. Teori organisasi adalah generlc. Konsep esensialnya dapat diterapkan di semua organisasi.
2. Sebagian besar teori organisasi yang diajarkan dalam kursus administrasi pendidikan dihasilkan

oleh para peneliti di lingkungan industri. Pikiran manajemen industri memimpin jalan Mengapa

tidak menyingkirkan perantara?

3. Para pemimpin bisnis dan sekolah perlu bekerja sama lebih erat Jika mereka berbagi pelatihan

yang sama, memikirkan ide yang sama, dan berbicara dalam bahasa yang sama, itu akan

meningkatkan hubungan kolegial antara sekolah dan masyarakat yang mereka layani.
4. Pelatihan manajemen terkini dan teruji. Industri telah banyak berinvestasi dalam pengembangan

program pelatihan manajemen. Jika sumber daya itu ditawarkan ke sekolah, bodoh jika tidak

memanfaatkan tawaran itu.

5. Pelatih manajemen memahami teori organisasi dengan baik dan dapat mengajar pelajar dewasa

di semua jenis organisasi untuk menerapkan teori ke pengaturan mereka.

Argumen CON

1. Bisnis adalah perusahaan swasta; sekolah adalah lembaga pelayanan publik. Ini akan menjadi

kesalahan berbahaya untuk meminjam teori manajemen grosir

2. Banyak aspek teori manajemen tidak berlaku Dalam pengaturan pendidikan Dibutuhkan

beberapa tahun untuk mengadaptasi teori manajemen ke dalam teori administrasi pendidikan.

Peneliti pendidikan memainkan peran penting dalam menyaring dan menerapkan teori organisasi
3. Cabang industri adalah satu kelompok konsumen untuk sekolah. Hubungan pendidik dengan

mereka adalah penting tetapi tidak lebih penting daripada hubungan dengan para pemimpin

kelompok konsumen lain seperti orang tua, perguruan tinggi, dan agen-agen kewarganegaraan.

Sementara pendidik harus terbuka untuk umpan balik dari klien, mereka tidak boleh dikooptasi

oleh mereka
4. Pelatihan manajemen adalah behavioris dan didorong oleh hasil. Ia tidak mempertimbangkan

kebutuhan sosial dan psikologis guru seperti halnya keuntungan organisasi.

5. Pelatih manajemen memahami organisasi yang digerakkan oleh laba tetapi tidak memahami

norma dan nilai-nilai pendidik.

Bacaan yang Disarankan

Bacharach, Samuel B., dan Rodney T. Ogawa (eds.). Kemajuan dalam Kebijakan, vol. 3

(Greenwich,

CT JAI Press, 1994). Tinjauan tahunan ini mencoba untuk memperluas bidang administrasi

pendidikan dengan mengintegrasikan perspektif teori manajemen, sosiologi organisasi, psikologi

organisasi, Bacaan yang Disarankan industri Bacharach, Samuel B., dan Rodney T Ogawa (eds.).

Kemajuan di Polic; vol. 3 (Greenwich,psikologi, perilaku organisasi, manajemen sumber daya

manusia, dan hubungan industrial.

Chapman, Judith D, Larry Sackney, dan David N Aspin. "Internasionalisasi dalam Administrasi

Pendidikan: Kebijakan dan Praktek, Teori dan Penelitian," dalam J. Murphy dan K. Scashorc

Louis (eds), Buku Pegangan Rescarch tentang Administrasi Pendidikan, 2nd cd. (San Francisco:

Josscy Bass, 1999). Para penulis memberikan perlakuan komprehensif terhadap teori

administrasi pendidikan dari perspektif internasional, termasuk diskusi tentang masalah

kebijakan dan penelitian ulang. Implikasi ditarik untuk praktik kebijakan, teori, dan penelitian.

Donmoyer, Robert B. "Pencarian Berkelanjutan untuk Basis Pengetahuan: 1976-1997," dalam J.

Murphy dan K. Seashore Louis (eds.), Handbook of Research on Admmistration Pendidikan ,

Edisi ke-2. (San Francisco: Jossey-Bass, 1999). Penulis membahas pengembangan basis

pengetahuan dalam administrasi pendidikan dari tahun 1976 hingga 1997. Diskusi Donmoyer

adalah kelanjutan dari diskusi carlier oleh Jack Culbertson dalam edisi pertama Hand-isation,

berjudul "A Century's Quest for a

English, Fenwick W. Theory dalam Iklan Pendidikan Teks mengidentifikasi setiap

"metanarrative" atau buku Penelitian tentang Basis Pengetahuan Pendidikan Admim. "

ministration (New York: HarperCollins, 1994) zaman yang berbeda dalam sejarah administrasi

pendidikan, memberikan potret yang kaya dari berbagai icaders di lapangan dan menggambarkan

bagaimana mereka mencontohkan tradisi waktu mereka.

Gaynor, Alan K. Anahyzing Masalah di Sekolah dan Sistem Sekolah: Pendekatan Teoritis

(Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum, 1998). Teks ini mengikat teori organisasi secara eksplisit dan

sistematis dengan metodologi analisis masalah yang diformulasikan dengan baik. Ini

memberikan contoh-contoh khusus dari teori birokrasi, politik, dan kepemimpinan serta deskripsi

dari dua kerangka teori yang lebih luas: matriks konseptual dan sistem pemikiran Burrell dan

Morgan.

Rowan, Brian, dan Cecil Miskel. "Teori Kelembagaan dan Studi Organisasi Pendidikan," dalam

J. Murphy dan K. Seashore Louis (eds.), Buku Pegangan Penelitian tentang Administrasi

Pendidikan, edisi ke-2. (San Francisco: Jossey Bass, 1999). Para penulis memeriksa dimensi

organisasi dan kelembagaan administrasi pendidikan-terutama karena mereka berhubungan

dengan bentuk-bentuk baru organisasi sekolah dan tata kelola dan tren pergeseran dalam iklim

sosial dan masyarakat

Willower, Donald J., dan Patrick B. Forsyth. "Sejarah Singkat Beasiswa Administrasi

Pendidikan," dalam J. Murphy dan K. Seashore Louis (eds.), Buku Pegangan Penelitian tentang

Administrasi Pendidikan, edisi ke-2. (San Francisco: Jossey-Bass, 1999). Bab ini dalam buku

pegangan kedua memetakan perkembangan teori dalam administrasi pendidikan. Ini adalah

resital dari tengara peristiwa dalam bidang studi, termasuk masalah yang ditekankan, jalur

penyelidikan yang ditempuh, dan masalah yang diperdebatkan.

 TERJEMAHAN STRUKTUR ORGANISASI

MANAJEMEN PENDIDIKAN

Dosen Pengampu: Eka Sapti Cahya Ningrum, S.Pd., M.M., M.Pd

Disusun Oleh:

Rahmatia 17111241001
Safira Nugraini 17111241025
Dian Fadkhuli Jannah 17111241033
Penny Purwaningsih 17111244011
Valentina Dilla Pratama P 17111244014

PROGRAM STUDI PENDIDIKAN GURU PENDIDIKAN ANAK USIA DINI

JURUSAN PENDIDIKAN ANAK USIA DINI

FAKULTAS ILMU PENDIDIKAN

 UNIVERSITAS NEGERI YOGYAKARTA

2019

2. Struktur Organisasi
PERTANYAAN FOKUS

1. Apa dimensi dasar dari struktur organisasi?

2. Mengapa biasanya diperlukan untuk memiliki wewenang dan tanggung jawab yang sama?

3. Apa kelebihan organisasi yang terdesentralisasi (terpusat)?

4. Apa perbedaan antara otoritas lini dan staf?

5. Bagaimana birokrasi mempengaruhi pendekatan terhadap struktur organisasi?

6. Bagaimana manajemen partisipatif memengaruhi struktur organisasi?

7. Dengan cara apa sekolah mewakili birokrasi mesin? Birokrasi profesional?

8. Bagaimana peran instruksional dapat bertentangan (bertepatan) dengan kebutuhan individu?

Dalam bab ini, kami berusaha menjawab pertanyaan-pertanyaan ini mengenai struktur organisasi
di sekolah. Penekanan utama kami adalah pada hubungan formal daripada informal tentang
struktur organisasi. Kami memulai diskusi kami dengan memeriksa konsep dasar struktur
organisasi. Kami kemudian membahas model birokrasi struktur organisasi. Selanjutnya, kami
menyajikan model manajemen partisipatif dan membandingkan dua pendekatan untuk mengatur
sekolah. Kami kemudian menggambarkan tiga model alternatif struktur organisasi: organisasi
organik dan mekanistik, teori kepatuhan, dan tipologi struktur-strategi. Akhirnya, kami
membahas sekolah sebagai sistem sosial menggunakan beberapa model Getzels.

Konsep Dasar Struktur Organisasi

Konsep dasar struktur organisasi menyediakan kerangka kerja untuk kontrol vertikal dan
koordinasi horizontal organisasi. Kami membahas beberapa di antaranya untuk menyediakan:
latar belakang untuk analisis yang lebih menyeluruh dari birokrasi, manajemen ipatory part, dan
model alternatif struktur organisasi. Dimensi penting ini mencakup spesialisasi pekerjaan,
departemenisasi, rantai komando, wewenang dan tanggung jawab, sentralisasi / desentralisasi,
wewenang lini dan staf, dan rentang manajemen.

Spesialisasi Pekerjaan

Konsep dasar struktur organisasi adalah untuk membagi pekerjaan yang akan diselesaikan
menjadi tugas-tugas khusus dan mengorganisasikannya menjadi unit-unit yang berbeda. Contoh
spesialisasi pekerjaan adalah pembagian sekolah menjadi sekolah dasar, menengah, dan sekolah
menengah. unit; perbedaan antara fungsi administratif dan pengajaran; dan beragam fungsi
masyarakat serta fungsi mengajar dan mengajar seperti itu; dan berbagai sertifikat jabatan yang
diperlukan oleh lima puluh departemen pendidikan negara bagian, termasuk pengawas, manajer
bisnis, kepala sekolah, pengawas, berbagai spesialisasi pengajaran, dan sejenisnya. unit, unit
tendon lengkung; tim withii Tiga alternatif paling umum untuk spesialisasi pekerjaan adalah
rotasi pekerjaan, perluasan pekerjaan, dan pengayaan pekerjaan. ' Rotasi pekerjaan melibatkan
pemindahan karyawan secara sistematis dari satu pekerjaan ke pekerjaan lainnya Di distrik
sekolah besar, kepala sekolah (dirotasi antar sekolah setiap lima tahun sekali. Penambahan
pekerjaan menambah luasnya pekerjaan dengan meningkatkan jumlah dan variasi kegiatan yang
dilakukan oleh suatu area karyawan Pengayaan pekerjaan menambah kedalaman pekerjaan
dengan menambahkan kegiatan "administratif" (membuat keputusan staf, penganggaran,
pelaporan) ke tanggung jawab karyawan. Dua alternatif terakhir direkomendasikan oleh Satgas
Carnegie tentang Pengajaran sebagai Profesi dan Grup Holmes karena fungsi ini menjadi kepala
narasumber lebih banyak untuk merestrukturisasi sekolah melalui pemerintahan bersama,
manajemen partisipatif, dan pengambilan keputusan berbasis lokasi, di mana para guru
memainkan peran aktif yang lebih aktif dalam operasi sekolah.2
Departemenalisasi

Departemenalisasi, organisasi divisi kerja yang luas, memungkinkan organisasi untuk

merealisasikan manfaat spesialisasi pekerjaan dan untuk berkoordinasi kegiatan bagian-bagian
komponen. Distrik sekolah dapat secara luas dibagi menjadi divisi pengajaran, bisnis, personalia,
dan penelitian dan pengembangan. Pengelompokan lebih lanjut dari suatu divisi seperti
pengajaran dapat menghasilkan departemen yang bertanggung jawab untuk mata pelajaran
tertentu, seperti bahasa Inggris, studi sosial, matematika, dan sains. Departemen sering memberi
label divisi, unit bangunan, departemen, atau tim-sering menunjukkan hubungan hierarkis.
Dengan demikian, asisten pengawas dapat memimpin divisi; kepala sekolah, unit bangunan;
kepala departemen, departemen akademik dalam unit bangunan; dan seorang guru, tim tingkat
kelas di sekolah berbeda-beda, dan yang lain sering melakukan obsesi dengan pengelompokan
yang paling umum di sekolah adalah berdasarkan fungsi. Departemen formalisasi menawarkan
sejumlah keunggulan. Karena orang-orang yang melakukan fungsi serupa bekerja bersama,
setiap departemen dapat dikelola oleh para ahli di bidang fungsional itu. Pengambilan keputusan
dan koordinasi lebih mudah karena administrator divisi atau kepala departemen harus terbiasa
dengan keterampilan yang relatif sempit. Departemen fungsional di kantor pusat dapat
menggunakan sumber daya distrik sekolah secara lebih efisien karena aktivitas departemen tidak
harus diulangi di beberapa divisi distrik sekolah. Di sisi lain, departemen fungsional memiliki
kelemahan tertentu. Personel dapat mengembangkan sudut pandang yang terlalu sempit dan
teknis yang kehilangan pandangan dari keseluruhan perspektif sistem, komunikasi dan
koordinasi antar departemen bisa menjadi sulit, dan konflik sering muncul ketika masing-masing
departemen atau unit berusaha untuk melindungi wilayah kewenangannya sendiri dan tanggung
jawab.

Rantai Komando

Rantai Komando, berkaitan dengan aliran otoritas dan tanggung jawab dalam suatu organisasi,
terkait dengan dua prinsip yang mendasarinya. Kesatuan komando berarti bahwa bawahan hanya
bertanggung jawab kepada satu orang - orang yang kepadanya ia menerima wewenang dan
tanggung jawab. Prinsip skalar berarti bahwa wewenang dan tanggung jawab harus mengalir
dalam garis langsung secara vertikal dari manajemen puncak ke tingkat terendah.

Itu membangun pembagian kerja dalam organisasi dalam bentuk hirarkis. Meskipun organisasi
berbeda dalam tingkat pembagian vertikal mereka dan sejauh mana formalisasi, mereka semua
menunjukkan aspek karakteristik ini. Sebagai contoh, di militer, spesialisasi vertikal dibuat oleh
definisi peran yang spesifik untuk berbagai posisi, dan ada perbedaan status yang pasti di antara
level-level. Dalam jajaran perwira di Angkatan Laut, ada perbedaan peran dan status dalam
hierarki dari panji menjadi laksamana. Di universitas, ada hierarki dalam jajaran profesional:
instruktur, asisten, rekan, dan profesor penuh. Dalam organisasi distrik sekolah, ada diferensiasi
vertikal posisi mulai dari guru hingga departemen Kepala, kepala sekolah, direktur, dan
pengawas. Level-level ini biasanya didefinisikan dengan baik, dengan perbedaan peran dan
status untuk berbagai posisi.

Wewenang dan Tanggung Jawab

Wewenang adalah hak untuk mengambil keputusan dan mengarahkan pekerjaan orang lain. Ini
adalah konsep penting dalam struktur organisasi karena administrator dan personel lain harus
diberi wewenang untuk melaksanakan pekerjaan yang menjadi tugas mereka. Selanjutnya,
wewenang dan tanggung jawab harus dihubungkan; yaitu, tanggung jawab untuk pelaksanaan
pekerjaan harus disertai oleh otoritas untuk menyelesaikan pekerjaan. Di distrik sekolah, otoritas
berasal dari dewan pendidikan. Badan ini kemudian mendelegasikan kepada pengawas sekolah
otoritas yang diperlukan untuk mengelola distrik. Ketika otoritas didelegasikan lebih lanjut,
wewenangnya menjadi lebih sempit. Setiap penghuni tingkat bawah yang berhasil memiliki batas
yang lebih sempit pada wilayah wewenangnya yang sah. Pandangan otoritas dan tanggung jawab
ini memberikan kerangka kerja untuk melegitimasi hierarki organisasi dan memberikan dasar
untuk arah dan kontrol.

Sentralisasi / Desentralisasi

Delegasi wewenang antara atasan dan bawahan adalah cara berbagi kekuasaan. Kumulatif efek
dari semua praktik pemberdayaan bawahan-bawahan ini dapat memiliki dampak dramatis pada
keseluruhan organisasi. Jika administrator di distrik sekolah cenderung mendelegasikan
wewenang dan tanggung jawab yang cukup besar, lebih banyak keputusan dibuat di tingkat
bawah dalam organisasi. Para bawahan di kabupaten-kabupaten tersebut memiliki pengaruh yang
cukup besar. Dalam kasus-kasus ini, organisasi mengikuti filosofi administratif desentralisasi. Di
sisi lain dalam keseluruhan operasi distrik sekolah, ketika administrator sekolah memegang
sebagian besar wewenang, tergantung pada bawahan untuk mengimplementasikan keputusan
saja, organisasi tersebut mempraktikkan sentralisasi. Sentralisasi dan desentralisasi mewakili
ujung yang berlawanan dari sebuah kontinum Yaitu, wewenang didelegasikan ke tingkat yang
relatif kecil atau besar dalam organisasi. Haruskah organisasi memusatkan atau
mendesentralisasi? Di Amerika Serikat dan Kanada, tren selama tiga puluh tahun terakhir adalah
menuju desentralisasi organisasi yang lebih besar. Desentralisasi dikatakan memiliki keuntungan
sebagai berikut: Ini membuat penggunaan sumber daya manusia yang lebih besar, melonggarkan
administrator tingkat atas, memastikan bahwa keputusan dibuat dekat dengan jalur tembak oleh
personel yang memiliki pengetahuan teknis, dan memungkinkan respons yang lebih cepat
terhadap perubahan eksternal.

Otoritas Lini dan Staf

Cara lain untuk melihat struktur organisasi adalah sebagai otoritas lini dan staf. Otoritas garis
adalah hubungan di mana atasan menjalankan supervisi langsung atas hubungan bawahan-
otoritas dalam garis langsung dalam rantai komando. Otoritas lini terkait secara khusus dengan
kesatuan prinsip perintah dan prinsip skalar. Sebagai contoh, administrator lini seperti pengawas,
asisten pengawas, direktur ikatan dasar dan pendidikan menengah, dan kepala sekolah memiliki
wewenang untuk mengeluarkan perintah kepada bawahan mereka.

Dengan demikian, pengawas dapat memerintahkan asisten pengawas instruksi untuk menerapkan
saat ini dapat memerintahkan direktur pendidikan dasar dan menengah untuk melakukan hal
yang sama, dan sebagainya Staf otoritas adalah penasehat di alam. Fungsi personil dalam posisi
staf adalah menciptakan, mengubah perubahan, dan asisten mengawasi rantai komando.
mengembangkan, mengumpulkan, dan menganalisis informasi, yang mengalir ke personel lini
dalam bentuk saran. Personel staf tidak memiliki wewenang yang sah untuk
mengimplementasikan saran ini. Salah satu contoh staf yang dikenal adalah "asisten" di mana
orang tersebut membantu pengawas atau atasan lainnya dalam suatu penasihat yang memberi
nasihat kepada pengawas dalam berbagai cara hukum. Contoh lain adalah masalah hukum yang
mempengaruhi sekolah.
Rentang Manajemen

Rentang manajemen mengacu pada jumlah bawahan yang melapor langsung ke penyelia. Apakah
ada rentang manajemen yang ideal? Tidak ada kesepakatan tentang rentang manajemen yang
terbaik. Kriteria yang paling banyak digunakan pada poin ini menunjukkan bahwa rentang dapat
lebih besar di level yang lebih rendah dalam organisasi daripada di level yang lebih tinggi.
Karena bawahan di posisi tingkat bawah biasanya melakukan lebih banyak kegiatan rutin,
bawahan dapat secara efektif diawasi di tingkat yang lebih rendah. Dalam ctice, rentang yang
lebih besar sering ditemukan di tingkat yang lebih rendah dalam organisasi. Sekolah dasar,
misalnya, dicirikan oleh rentang yang sangat besar, sebanyak lima puluh atau lebih guru melapor
ke satu kepala sekolah. Dalam organisasi semacam itu, ada kecenderungan untuk menugaskan
pemimpin tim di dalam sekolah. Para pemimpin tim (guru) ini melapor kepada kepala sekolah.
Mereka mungkin tidak secara resmi dilegalisasi sebagai lapisan administrasi di sekolah.
Pendekatan pemimpin tim "informal" memungkinkan prinsipkepala sekolah untuk menambah
jumlah guru yang dapat dia awasi secara efektif. Pada saat yang sama, posisi tidak resmi ini tidak
menghasilkan lapisan administrasi lain. Gambar 2-1, menyoroti setiap konsep dasar struktur
organisasi, menggambarkan bagaimana konsep-konsep kunci ini berfungsi dalam lingkungan
sekolah dan merupakan dasar bagi sebagian besar keputusan struktur. Dalam praktiknya, orang
mengamati dimensi struktural ini di sebagian besar organisasi.

Model Birokrasi

Saat ini istilah birokrasi memiliki hubungan negatif. Kita cenderung mengasosiasikan birokrasi
dengan kekakuan, aturan yang tidak berarti, birokrasi, dokumen, dan inefisiensi. Bahkan, hampir
tidak ada kejahatan yang, pada beberapa titik, tidak dikaitkan dengan birokrasi. Karya perintis
tentang birokrasi dikreditkan ke sosiolog Jerman terkenal Max Weber, yang membuat studi
perbandingan dari banyak organisasi yang ada pada pergantian abad kedua puluh Dari studinya,
Weber mengembangkan konsep birokrasi sebagai bentuk ideal struktur organisasi.

Karakteristik Birokrasi

Menurut Weber, birokrasi yang ideal memiliki karakteristik berikut. "Pembagian Tenaga Kerja.
Bagi semua tugas menjadi pekerjaan yang sangat terspesialisasi. Berikan kepada masing-masing
pemegang jabatan wewenang yang diperlukan untuk melakukan tugas-tugas ini. - Aturan.
Lakukan setiap tugas sesuai dengan sistem aturan abstrak yang konsisten. Praktek ini membantu
memastikan bahwa kinerja tugas seragam. Hierarki Otoritas. Mengatur semua posisi sesuai
dengan prinsip hierarki. Setiap kantor yang lebih rendah berada di bawah kendali yang lebih
tinggi,

Gambar 2-1

Struktur Organisasi untuk Distrik Sekolah Hipotetis

dan ada rantai komando yang jelas dari atas organisasi ke bawah.
- Kepribadian. Pertahankan sikap impersonal terhadap bawahan. Jarak sosial ini berwen manajer
dan bawahan membantu memastikan bahwa pertimbangan rasional adalah dasar untuk
pengambilan keputusan, daripada pilih kasih atau prasangka.

Kompetensi. Mendasarkan pekerjaan pada kualifikasi dan memberikan promosi berdasarkan

kinerja terkait pekerjaan. Sebagai akibat wajar, lindungi karyawan dari pemecatan sewenang-
wenang, yang seharusnya menghasilkan tingkat loyalitas yang tinggi.

Karakteristik birokrasi Weber berlaku untuk banyak organisasi besar saat ini. General Motors,
Xerox, sistem militer A.S., Vati, sebagian besar universitas, dan dewan pendidikan adalah
birokrasi. Namun, tidak semua karakteristik yang digariskan oleh Weber muncul dalam praktik
seperti yang semula dimaksudkan. Ada banyak kesalahpahaman dalam literatur tentang konsep
Weber tentang birokrasi ideal. Meskipun beberapa birokrasi "murni" ada saat ini, hampir semua
organisasi memiliki beberapa elemen birokrasi dalam struktur mereka.

Disfungsi Birokrasi

Meskipun niat Weber didasarkan pada perilaku rasional, karakteristik birokrasi yang ia
diramalkan memiliki disfungsi bawaan. Pertama, tingkat pembagian kerja yang tinggi dapat
mengurangi tantangan dan kebaruan dari banyak pekerjaan, yang pada akhirnya dapat
menurunkan kinerja, absenisme, atau pergantian karyawan. Kedua, sangat bergantung pada
aturan birokrasi dapat menyebabkan inefisiensi atau inersia. Sebagai contoh, aturan seringkali
menjadi tujuan mereka sendiri dan bukan sarana untuk mencapai tujuan. Aturan juga dapat
mengarah pada birokrasi dan kekakuan yang berlebihan. Ketiga, Weber menganjurkan bahwa
hierarki otoritas membantu mengoordinasikan kegiatan, mempertahankan otoritas, dan melayani
fungsi komunikasi. Secara teori hierarki memiliki aliran komunikasi ke bawah dan ke atas.
Dalam prakteknya, bagaimanapun, biasanya memiliki orientasi yang dowriward. Banyak
bawahan menahan informasi dari atasan dan frustrasi karena mereka tidak memiliki kesempatan
untuk berpartisipasi dalam pengambilan keputusan Keempat, Weber mengusulkan bahwa
pekerjaan dan promosi didasarkan pada kualifikasi dan kinerja. Ia merasa ini akan mengurangi
favoritisme dan prasangka pribadi. Karena kinerjanya berbeda, sulit diukur dalam banyak
pekerjaan profesional, kecenderungannya adalah mendasarkan promosi lebih pada senioritas dan
loyalitas daripada pada kompetensi dan prestasi. Akhirnya, sifat birokrasi yang impersonal
mungkin merupakan kelemahannya yang paling serius. Para pengkritik birokrasi baru-baru ini
menyerang organisasi itu dengan menekankan struktur yang kaku dan berorientasi kontrol
terhadap orang-orang. Sudut pandang baru mengarah pada penurunan penggunaan struktur
birokrasi dalam organisasi modern. Administrator sekolah dalam entury ke dua puluh satu akan
melihat perubahan dalam beberapa tugas mereka. Satu perubahan akan bergeser dari sekadar
mengawasi pekerjaan orang lain menjadi mengubah langsung ke tujuan distrik sekolah. Alih-alih
menyeret kertas dan menulis laporan, administrator modern mungkin berlatih kerajinan. Ahli
teori organisasi terkenal Warren Bennis mewakili salah satu kritik ekstrem terhadap penataan
birokrasi dalam organisasi. Lebih dari dua dekade yang lalu, ia meramalkan kehancuran
birokrasi.10 buku baru-baru ini, Mengapa Pemimpin Tidak Dapat Memimpin, "ia mengungkap
hambatan tersembunyi yang dapat menimpa organisasi kita - dan dalam masyarakat luas yang
berkonspirasi menentang kepemimpinan yang baik. Menurut Bennis, dalam organisasi mana pun
yang merupakan birokrasi yang berurat berakar dengan komitmen terhadap status quo
melemahkan pemimpin yang tidak waspada.Ini menciptakan konspirasi tak sadar dalam
masyarakat kontemporer yang mencegah para pemimpin - tidak peduli apa visi asli mereka - dari
tuntutan pengelakan dan membuat perubahan Dalam beberapa tahun terakhir, penulis populer
memiliki menyatakan ketidakpuasan yang meningkat dengan struktur birokrasi. Hal ini tercermin
dalam daya tarik fenomenal dari banyak buku terlaris seperti In Search of-Charles Heckscher dan
Anne Donnellon, Organisasi Pasca-Birokrasi Thousand Oaks, CA: Sage, 1994)

Guy Benveniste, Organisasi Abad Dua Puluh Satu: Menganalisis Tren Saat Ini dan
Membayangkan Masa Depan (San Francisco: Jossey-Bass, 1994). (Needham Heights, MA:
Allyn dan Bacon, 1989). York: McGraw-Hill, 1966). Konspirasi Tak Sadar Berlanjut (San
Francisco: Arthur Blumberg, Administrasi Sekolah sebagai Kerajinan Warren G. Bennis,
Organisasi Berubah (Baru "Warren G. Bennis, Mengapa Pemimpin Tidak Dapat Memimpin: The
Jossey-Bass, 1990).

Dapatkah kontrak serikat pekerja, kebijakan dewan, prosedur administrasi, mandat negara, dan
peraturan federal dihapuskan jika perlu untuk mendukung restrukturisasi?
 - Akankah masih ada tujuan, standar, dan harapan sistem sekolah?
- Apa yang akan berubah bagi siswa yang paling tidak berhasil dan paling sukses?
- Apa peran kepala sekolah, serta administrator dan staf kantor pusat?
- Siapa yang akan bertanggung jawab atas pembelajaran siswa, dan bagaimana hasilnya
akan dinilai?
- Bagaimana sistem hadiah dan insentif diubah?
- Apakah masing-masing sekolah akan mengembangkan anggarannya sendiri?
- Apakah ada bahaya bahwa guru dan siswa di setiap sekolah akan tergoda untuk menjadi
berbeda hanya demi menjadi berbeda?
- Apakah perubahan ini benar-benar yang terbaik, dan apakah guru dan orang tua
menginginkannya?

Sumber: Diadaptasi dari Thomas W. Payzant, Untuk Merestrukturisasi Sekolah, Kami Telah
Mengubah Cara Kerja Birokrasi, "American Board Board Journal, 176 (1989): 19-20. Hak Cipta
1989, National School Boards Association. Digunakan dengan izin.

Keunggulan, pertama-tama, disiplin kelima, kepemimpinan terpusat prinsip, dan mengembalikan

kembali perusahaan. Tema dasar yang meresap buku-buku ini adalah bahwa ada alternatif yang
layak untuk model birokrasi. Ada sebuah implikasi yang kuat yang menghangatkan, memelihara,
peduli, mempercayai, memahami organisasi yang berpengalaman menghasilkan produktivitas
tinggi pada orang-orang. Pada permukaan, restrukturisasi sekolah tampaknya bermanfaat. Yang
baik untuk menjadi bermanfaat. Ini masuk akal untuk memberi tekanan kepentingan keputusan
untuk bagaimana sekolah mereka berjalan dan bagaimana menanggungnya bertanggung jawab
atas hasil. Tapi dalam prakteknya. Guru lebih besar otoritas bukan masalah sederhana. Sebagian
besar pendidik menerima stabilitas dan menerima perubahan dengan hati-hati. Ketika kita
berbicara tentang merestrukturisasi sekolah, kita benar-benar berbicara tentang mengubah cara
tantangan saat ini, dan mengalokasikan sumber daya di sekolah. (Lihat dalam Nasihat
Administrasi 2-1.)

Birokrasi bekerja - cara kita mengatur, mengajar.

Manajemen Partisipatif Partisipatif merupakan perluasan dari model birokrasi. Kekakuan Model
Manajemen yang berlebihan dan impersonalitas yang melekat pada pendekatan birokrasi
merangsang minat dalam manajemen partisipatif. Teori-teori organisasi baru ini lebih
menekankan pada semangat kerja karyawan (Neand kepuasan kerja. Manajemen partisipatif
menekankan pentingnya memotivasi karyawan saat membangun organisasi untuk tujuan itu.
Organisasi ini disusun untuk memenuhi kebutuhan karyawan, yang pada gilirannya akan
menghasilkan produktivitas pekerja yang tinggi.

Teori X dan Teori Y

Pada tahun 1960 Douglas McGregor mengajukan argumen yang meyakinkan bahwa sebagian
besar tindakan managerial mengalir langsung dari asumsi yang dipegang manager tentang
bawahan mereka. Idenya adalah pandangan managemen tentang orang yang mengendalikan
praktik operasi serta organisasi. McGregor menyebut kumpulan asumsi yang berbeda ini sebagai
Teori X dan Teori Y.

Manajer dengan asumsi Teori X memiliki pandangan orang-orang sebagai berikut:

 Rata-rata orang tidak suka bekerja dan akan menghindarinya jika memungkinkan.
 Karena orang tidak menyukai pekerjaan, mereka harus dipaksa, dikendalikan, diarahkan,
dan diancam.
 Rata-rata orang lebih suka diarahkan dan dikendalikan oleh seseorang yang berwenang

Asumsi sebaliknya menjadi ciri manajer teori Y.

 Bekerja sealami permainan atau istirahat.

 Komitmen terhadap tujuan adalah fungsi dari pencapaian untuk pencapaian.
 Dalam kondisi yang tepat, orang menerima dan mencari tanggung jawab.

McGregor menganggap Teori X tidak cocok dengan organisasi demokratis atau partisipatif
karena bertentangan dengan manusia / individu yang harus dipenuhi dalam pekerjaan. Oleh
karena itu, McGregor mendukung Teori Y karena perilaku orang-orang dalam organisasi modern
lebih mendekati kecocokan asumsi-asumsinya.

Teori Y tidak berkonsentrasi pada struktur organisasi sebanyak itu berpendapat untuk filosofi
manajemen umum yang akan memaksa pertimbangan kembali dimensi struktural. Misalnya,
pengayaan pekerjaan akan menggantikan pekerjaan dan departemen yang sangat terspesialisasi.
Rentang kendali akan luas, tidak sempit, untuk memberikan kebebasan dan peluang yang lebih
besar untuk pertumbuhan dan pemenuhan kebutuhan karyawan. Penekanan pada hierarki akan
ditempatkan kembali dengan penekanan pada desentralisasi dan pendelegasian keputusan.
formal, otoritas rasional akan memberi jalan kepada "pemberdayaan" bawahan.

Individu versus Organisasi

Tugas administrator sekolah adalah untuk berkontribusi pada pencapaian efektivitas organisasi.
Bagian penting dari upaya ini adalah untuk meminta dukungan bawahan untuk tujuan yang sama.
Dalam lingkungan sekolah, ini termasuk guru dan semua profesional lain yang bekerja dengan
siswa. Chris Argyris mengemukakan bahwa organisasi yang kaku dan impersonal seperti yang
ditentukan oleh birokrasi menghambat karyawan untuk menggunakan otensi penuh mereka. Dia
menggambarkan pertumbuhan atau perkembangan kepribadian manusia dan menganjurkan
premis bahwa struktur organisasi sering tidak sesuai dengan pemenuhan kebutuhan manusia.
Argyris menegaskan bahwa analisis sifat dasar dari manusia yang relatif matang dan organisasi
formal menghasilkan kesimpulan bahwa ada ketidaksesuaian yang melekat antara aktualisasi diri
masing-masing. Ketidakcocokan dasar ini menciptakan konflik dan frustrasi bagi para peserta.

Argyris mengusulkan bahwa kepribadian manusia berkembang di sepanjang kontinum

imaturitas-kematangan-dari imaturitas sebagai bayi ke kedewasaan sebagai orang dewasa. Dia
memandang perkembangan ini secara psikologis bukan dalam hal fisiologis murni. Artinya, pada
usia berapa pun, orang dapat memiliki tingkat pertumbuhan atau perkembangan yang diplot
menurut tujuh dimensi (lihat Tabel 2-1).

Menurut kontinum Argyris, ketika individu dewasa, mereka memiliki kebutuhan yang
meningkat untuk lebih banyak kegiatan, keadaan kemandirian relatif, berperilaku dalam berbagai
cara, minat yang lebih dalam, perspektif lama, menempati posisi yang lebih tinggi dalam
kaitannya dengan rekan-rekan mereka, dan lebih banyak kesadaran dan kontrol atas diri mereka
sendiri.

Argyris percaya bahwa guru dan profesional lainnya ingin diperlakukan sebagai orang
dewasa, tetapi organisasi birokrasi modern sering memperlakukan orang seolah-olah mereka
cocok dengan tipe kepribadian yang belum matang. Guru dan profesional lain bereaksi terhadap
pengobatan ini dengan menjadi agresif atau apatis, yang memulai reaksi berantai. Administrator
sekolah kemudian memberlakukan batasan lebih lanjut, yang ternyata menjadi kontraproduktif.
Ini menghambat efektivitas organisasi. Efek pengendalian struktur organisasi birokrasi dapat
dikurangi dengan aturan dan prosedur operasi yang kurang kaku, penurunan pembagian kerja,
delegasi otoritas yang lebih besar, lebih banyak partisipasi dalam pengambilan keputusan, dan
struktur yang lebih lancar di seluruh organisasi. Argyris percaya bahwa struktur yang lebih
partisipatif dapat mengakibatkan pertumbuhan dan pengembangan kepribadian manusia dan
karenanya menghilangkan ketidaksesuaian antara individu dan organisasi.

Tabel 2-1 The Immaturity Maturity Continuum

Karakteristik Ketidak dewasaan Karakteristik Kematangan
Kepasifan Aktivitas
Ketergantungan Kemerdekaan
Beberapa cara untuk berperilaku Banyak cara untuk berperilaku
Kepentingan dangkal Kepentingan yang lebih dalam
Perspektif waktu singkat Perspektif lama
Posisi bawahan Posisi superdinate
Kurang kesadaran diri Kesadaran dan kontrol sendiri

Sistem 4 organisasi

Seperti mcgeorge dan argyris, rensis likert menentang jenis-jenis organisasi yang mengacu pada
model birokrasi. Teori Likert memperlakukan resep struktural untuk efektivitas organisasi secara
lebih eksplisit dan lengkap. Dia membangun rekomendasi strukturalnya di sekitar tiga elemen
kunci yang menopang empat sistem organisasi.

Berdasarkan penelitian bertahun-tahun yang dilakukan di berbagai pengaturan organisasi

- industri, pemerintah, perawatan kesehatan, dan pendidikan - Likert mengusulkan empat sistem
dasar organisasi. Sistem 1, yang awalnya bernama Likert berwibawa eksploitatif, mengikuti
struktur birokrasi atau klasik organisasi. Karakteristik struktur klasik meliputi kepemimpinan
suportif yang terbatas, motivasi berdasarkan rasa takut dan status yang lebih tinggi, komunikasi
satu arah ke bawah, pengambilan keputusan tersentralisasi, supervisi tertutup, tidak ada kerja tim
kooperatif, dan rendahnya tujuan manajer.
 Organisasi System 4, yang oleh Likert disebut kelompok partisipatif, lebih berorientasi
pada tim. Di sini ada tingkat kepercayaan dan keyakinan yang tinggi pada atasan; komunikasi
mengalir dengan bebas ke segala arah; pengambilan keputusan terjadi di seluruh organisasi; kerja
sama tim didorong; dan manajer secara aktif mencari sasaran kinerja tinggi. Sistem 2 kurang
klasik dari Sistem 1, dan Sistem 3 kurang mendukung daripada Sistem 4 saat mendekati model
organisasi ideal Likert. Tabel 2-2 menunjukkan karakteristik Sistem 1 dan Sistem 4, ujung
ekstrem dari kontinum sistem Likert.

Elemen Kunci Sistem 4

Menurut Likert, Sistem 4 memiliki tiga elemen kunci: penggunaan prinsip hubungan suportif
oleh manajer, penggunaan pengambilan keputusan kelompok dalam struktur kelompok yang
tumpang tindih, dan tujuan kinerja tinggi manajer untuk organisasi. " Teori yang mendasari
adalah bahwa jika suatu organisasi ingin menjadi sangat efektif, kepemimpinan dan proses lain
dari organisasi harus memastikan bahwa dalam semua interaksi antara bawahan dan bawahan,
bawahan akan menganggap hubungan tersebut sebagai peningkatan rasa akan nilai dan
kepentingan pribadinya dalam organisasi. Lebih lanjut, Likert berpendapat bahwa "sebuah
organisasi akan berfungsi paling baik ketika personilnya berfungsi bukan sebagai individu tetapi
sebagai anggota kelompok kerja yang sangat efektif dengan tujuan kinerja yang tinggi." Dengan
cara ini, keputusan adalah keputusan kelompok, bukan hanya perintah dari atas. Dan manajer
dipandang sebagai "pin penghubung"; yaitu, dia adalah kepala dari satu kelompok tetapi anggota
dari kelompok lain di tingkat yang lebih tinggi berikutnya. Sebagai contoh, kepala sekolah
menengah adalah manajer staf sekolah tetapi juga bawahan ke administrator di kantor pusat di
kelompok lain di tingkat berikutnya dalam organisasi. Dengan demikian, kepala sekolah
berfungsi sebagai penghubung komunikasi penting antara dua tingkatan sekolah organisasi dan
distrik sekolah.

Tabel 2-2 Karakteristik SIstem 1 dan SIstem 4

Karakteristik Organisasi Organisasi Sistem 1 Organisasi Sistem 4
Kepemiminan Sedikit kepercayaan dan Gagasan bawahan diminta
kepercayaan antara dan digunakan oleh
administrator dan bawahan.. administrator.
Motivasi Taps ketakutan, status, dan Taps semua motif utama
motif ekonomi secara kecuali rasa takut.
eksklusif.
Komunikasi Komunikasi satu arah ke Komunikasi mengalir dengan
bawah bebas ke segala arah.
Interaksi-Pengaruh Sedikit pengaruh ke atas; Pengaruh substansial ke atas
pengaruh ke bawah terlalu ke bawah, dan secara
tinggi. horizontal.
Pengambilan Keputusan Terpusat, keputusan dibuat di Terdesentralisasi; keputusan
atas dibuat di seluruh organisasi.
Penetapan tujuan Didirikan oleh administrator Didirikan oleh partisipasi
tingkat atas dan kelompok.
dikomunikasikan ke bawah.
Kontrol Tutup pengawasan Penekanan pada kontrol diri.
Tujuan Kerja Rendah dan dicari secara Tinggi dan dicari secara aktif
pasif oleh administrator; oleh administrator; komitmen
sedikit komitmen untuk penuh untuk mengembangkan
mengembangkan sumber sumber daya manusia
daya manusia

Variabel Sistem 4

Likert mengidentifikasi System 4 sebagai model organisasi yang ideal. Objek pendekatan
organisasi Likert adalah untuk memindahkan organisasi sejauh mungkin menuju Sistem 4. Untuk
menganalisis sistem saat ini organisasi dan memindahkannya ke Sistem 4, Likert menggunakan
paradigma organisasi yang terdiri dari tiga kelas variabel yang luas.

Variabel kausal adalah variabel independen yang memengaruhi variabel intervening dan
hasil akhir. Mereka termasuk asumsi administrator tentang bawahan, tujuan organisasi dan
bagaimana mereka muncul, perilaku dan praktik administrasi, sifat sistem otoritas yang berlaku,
kontrak serikat pekerja, pandangan administrator tentang perubahan, dan kebutuhan dan
keinginan anggota organisasi. Variabel kausal adalah dalam kendali administrasi, dan nilai yang
diberikan administrasi pada variabel-variabel ini akan menentukan sistem manajemen organisasi.
Variabel kausal kemudian adalah yang harus diubah oleh administrator untuk memindahkan
organisasi ke Sistem 4.

Variabel intervensi, yang mewakili keadaan internal dan kesehatan organisasi, adalah
variabel-variabel yang selanjutnya dipengaruhi oleh variabel penyebab. Mereka termasuk sikap
yang dimiliki bawahan terhadap pekerjaan mereka, atasan mereka, teman sebaya, dan bawahan
mereka; komitmen mereka terhadap tujuan organisasi; tingkat tujuan kinerja mereka; tingkat
kesetiaan kelompok dan komitmen kelompok mereka terhadap organisasi; kepercayaan diri dan
kepercayaan mereka pada diri mereka sendiri dan atasan mereka, perasaan mereka atas pengaruh
dalam organisasi; kekuatan motivasi mereka; dan sejauh mana komunikasi mengalir dengan
bebas dan ke segala arah dalam organisasi.

Variabel hasil-akhir adalah variabel dependen yang mewakili pencapaian organisasi. Di

sekolah mereka termasuk tingkat kinerja dan pertumbuhan guru dan siswa, tingkat absensi dan
keluar atau putus sekolah dari karyawan dan siswa, hubungan serikat-manajemen, hubungan
sekolah-masyarakat, sikap siswa terhadap sekolah, dan tingkat kepuasan kerja intrinsik karyawan
sekolah. Gambar 2-2 menunjukkan hubungan antar variabel.

Untuk memindahkan organisasi ke Sistem 4, Likert merekomendasikan menggunakan

metode umpan balik survei dan pelatihan kepemimpinan. Menggunakan Profil instrumen
Karakteristik Organisasi, organisasi dapat menentukan sistem manajemen yang saat ini
digunakan. "Instrumen survei mengukur delapan karakteristik sistem organisasi (lihat Tabel 2-2).
Responden diberi kontinum pilihan untuk setiap item pada kuesioner di mana mereka
menunjukkan apakah organisasi cenderung eksploitatif otoritatif (Sistem 1), ramah otoritatif
(Sistem 2), konsultatif (Sistem 3), atau kelompok partisipatif (Sistem 4 Responden juga diminta
untuk menentukan persepsi mereka tentang di mana mereka ingin organisasi berada dalam
kontinum. Bagan profil sistem organisasi, yang menyediakan bukti visual dari sistem manajemen
organisasi saat ini dan sistem yang diinginkan, adalah kemudian dirancang untuk lembaga
tersebut. Instrumen lain, Profil Sekolah, juga mengukur sistem organisasi sekolah.20 Ini
memiliki beberapa versi yang dapat digunakan dengan siswa, guru, penasihat, kepala sekolah,
pengawas, administrator kantor pusat, anggota dewan sekolah, dan orang tua. Dengan
membandingkan persepsi beberapa subkelompok dalam organisasi, sekarang dimungkinkan
untuk mengukur sistem manajemen sekolah atau seluruh distrik sekolah. Grafik profil menjadi
dasar untuk mendiskusikan dan menganalisis sistem manajemen organisasi sehingga rencana
untuk memperbaikinya dapat dibuat. Karena efektivitas dan Sistem 4 berjalan bersama dalam
teori Likert, implikasi untuk peningkatan organisasi sangat mudah: Pindahkan gaya manajemen
organisasi yang sekarang ke Sistem 4 dan simpan di sana. Ini dicapai dengan melatih semua
administrator di seluruh organisasi untuk memperoleh keterampilan yang diperlukan untuk
mencapai struktur Sistem 4: mewujudkan kepemimpinan yang mendukung, memfokuskan pada
tujuan kinerja tinggi, dan membangun kelompok kerja yang utuh menjadi tim yang lebih efektif.
Gambar 2-2 (Hubungan Antara Variabel Kausal, Intervening, dan Hasil-Akhir dalam
Organisasi Sistem 4)

Membentuk Budaya Sekolah

Terrence Deal dan Kent Peterson berpendapat bahwa gerakan menuju manajemen partisipatif
melibatkan transformasi karakter dasar sekolah.2 "Mereka fokus pada kata budaya. Deal dan
Peterson berpendapat bahwa budaya berkaitan dengan nilai-nilai, ritual, dan simbol bersama.
Mereka menyarankan bahwa Masalah utama sekolah, sebagian besar, tidak teknis tetapi sosial.

Upaya sebelumnya untuk meningkatkan sekolah telah dipusatkan pada mengoreksi

kelemahan struktural yang terlihat seperti hierarki organisasi, sentralisasi / desentralisasi, atau
otoritas pengambilan keputusan. Perubahan seperti itu terlihat lebih tahan lama nilai-nilai budaya
dan pola pikir yang mendasari perilaku sehari-hari. Pola-pola yang lebih dalam ini memberikan
makna dan kesinambungan. Memodifikasinya melibatkan tingkat perubahan lain yang diabaikan
oleh sebagian besar upaya reformasi.

Deal dan Peterson berpendapat bahwa struktur dan pola simbolis tidak dapat direformasi,
harus diubah Untuk mengubah suatu organisasi adalah untuk mengubah karakter dasarnya.
Contohnya adalah transformasi Lee laccoca dari Chrysler atau perjuangan AT&T untuk bersaing
dalam industri komunikasi yang dideregulasi. Perubahan struktural dasar seperti itu,
bagaimanapun, adalah pengecualian daripada aturan.

Kepemimpinan Moral

Dalam pemeriksaan awal tentang kepemimpinan moral, Amitai Etzioni memberikan alasan bagi
otoritas moral sebagai dasar bagi manajemen. , Bab 4). Tapi Etzioni melangkah lebih jauh. Dia
berpendapat bahwa apa yang paling berarti bagi orang adalah apa yang mereka yakini,
bagaimana perasaan mereka, dan norma-norma, nilai-nilai, dan simbol budaya bersama yang
muncul dari kelompok-kelompok yang dengannya mereka mengidentifikasi. Dia berpendapat
bahwa moralitas dan nilai-nilai serta komitmen bersama adalah motivator yang jauh lebih
penting daripada kebutuhan dasar, ekstrinsik dan motif serta bahkan beberapa masalah intrinsik.
(Catat kesamaan antara konsep budaya Etzioni dan Deal.)

Thomas Sergiovanni telah lebih lanjut menentukan konsep kepemimpinan moral. Dia
berpendapat bahwa ketika otoritas moral melampaui kepemimpinan birokrasi di sekolah, hasil
dalam hal komitmen dan kinerja jauh melebihi harapan. Keempat kepemimpinan kepemimpinan
nilai tambahnya adalah:

Kepemimpinan melalui Barter. Pemimpin dan pemogokan melakukan tawar-menawar di

mana pemimpin memberikan kepada pimpinan sesuatu yang mereka inginkan dengan
imbalan sesuatu yang diinginkan pemimpin.
Kepemimpinan dengan Membangun. Pemimpin memberikan iklim dan dukungan
antarpribadi yang meningkatkan Peluang yang dipimpin untuk pemenuhan kebutuhan
untuk pencapaian, tanggung jawab, kompetensi, dan harga diri.
Kepemimpinan dengan Ikatan. Pemimpin dan pimpinan mengembangkan seperangkat
nilai-nilai dan komitmen bersama yang mengikat mereka bersama untuk tujuan bersama.
Kepemimpinan melalui Perbankan. Pemimpin melembagakan inisiatif peningkatan
sebagai bagian dari kehidupan sehari-hari sekolah. Ini menghemat energi dan upaya
manusia untuk proyek dan inisiatif baru.
 Suatu hierarki baru kemudian muncul di sekolah - yang menempatkan tujuan, nilai, dan
komitmen di puncak dan para guru, kepala sekolah, orang tua, dan siswa di bawah, di layanan
untuk tujuan ini. Menurut Sergiovanni, otoritas moral adalah sarana untuk menambah nilai pada
praktik kepemimpinan administrator, dan nilai tambah ini menghasilkan komitmen dan kinerja
luar biasa di sekolah.

Untuk mengimplementasikan hierarki jenis baru ini, Roland Barth memandang

restrukturisasi sebagai peningkatan sekolah dari dalam. Dalam buku terlarisnya, ia memeriksa
orang dewasa-orang tua, guru, kepala sekolah, dan administrator kantor pusat-yang membantu
anak-anak belajar. Dia menjelaskan bagaimana para pemangku kepentingan ini dapat memikul
tanggung jawab untuk membentuk sistem sekolah mereka sendiri. Dia menekankan pentingnya
kolaborasi di antara para pemangku kepentingan ini dalam mempromosikan pembelajaran dan
mempromosikan sekolah. Dia melihat transformasi sebagai fokus pada fakta bahwa peran yang
berbeda dari para pemangku kepentingan utama melayani tujuan yang sama - untuk
meningkatkan pendidikan semua anak dalam sistem sekolah. Menurut Barth, perubahan di kelas
adalah satu-satunya perubahan yang benar-benar penting.

Para pendukung manajemen partisipatif memiliki kepedulian yang tinggi terhadap orang-
orang dalam menyusun struktur organisasi. Mereka memandang orang sebagai sumber daya
terpenting organisasi. Dukungan, partisipasi, pengambilan keputusan bersama, "pemberdayaan,"
fleksibilitas, dan pertumbuhan dan pengembangan karyawan adalah kunci manajemen
partisipatif.

Manajemen Berbasis Sekolah

Manajemen berbasis sekolah mewakili perubahan dalam bagaimana distrik sekolah disusun,
yaitu, bagaimana wewenang dan tanggung jawab dibagi antara kabupaten dan sekolahnya. Ini
mengubah peran tanggung jawab staf dalam sekolah dan bagaimana staf kantor pusat distrik
sekolah diatur sehubungan dengan ukuran, peran, dan tanggung jawabnya. Tanggung jawab
profesional menggantikan peraturan birokrasi. Distrik sekolah menyelesaikan struktur baru ini
dengan dua cara: (1) meningkatkan otonomi melalui beberapa jenis bantuan dari membatasi
peraturan dan regulasi dan (2) berbagi wewenang untuk membuat keputusan dengan kelompok
pemangku kepentingan utama sekolah, termasuk guru, orang tua, siswa, dan anggota masyarakat
lainnya.

Dalam praktiknya, wewenang untuk melakukan perubahan di tingkat bangunan biasanya

diberikan oleh beberapa jenis proses pengabaian. Biasanya, proses pengabaian adalah hasil dari
perjanjian antara distrik sekolah dan serikat guru yang memperluas ruang lingkup kewenangan
yang diberikan situs sekolah individu. Dalam beberapa kasus, kabupaten juga dapat memiliki
perja njian dengan negara bagian mereka yang mengizinkan keringanan dari peraturan negara
atau undang-undang yang mengamanatkan pengambilan keputusan berbasis sekolah.

Untuk meningkatkan pengambilan keputusan bersama, sekolah biasanya membentuk

dewan lokasi sekolah dengan perwakilan dari kelompok pemangku kepentingan utama sekolah.
Komposisi dewan ini, bagaimana anggota dipilih, dan apa tanggung jawab mereka sangat
bervariasi antara dan di dalam distrik sekolah Beberapa dewan terdiri dari guru yang dipilih dari
seluruh fakultas atau berdasarkan tingkat kelas atau departemen. Yang lain terdiri dari anggota
dari komite yang sudah ada sebelumnya seperti kurikulum, staf atau komite anggaran. Di
beberapa sekolah, seluruh fakultas membentuk dewan.

Banyak negara bagian dan distrik telah melembagakan berbagai ketentuan manajemen
berbasis sekolah. Di Texas, Senat Bill 1 dan House Bill 2885 memperkenalkan istilah
manajemen berbasis sekolah ke sekolah-sekolah di seluruh negara bagian Texas dengan
membuat keputusan legislatif untuk manajemen berbasis sekolah. Di Kentucky, House Bill 940
mengamanatkan, dengan beberapa pengecualian kecil, bahwa semua sekolah di negara bagian itu
menerapkan model pemerintahan SBM pada 1 Juli 1996, sebagai bagian dari Undang-Undang
Reformasi Pendidikan Kentucky (KERA). Ditanda tangani undang-undang pada tahun 1989,
Undang-Undang 266 Badan Legislatif Negara Bagian Hawaii adalah inisiatif utama yang
dirancang untuk memfasilitasi peningkatan kinerja siswa dalam sistem sekolah umum melalui
Manajemen Berbasis Komunitas Sekolah. Di Oregon, undang-undang disahkan pada tahun 1991
untuk membentuk komite pengambilan keputusan berbasis sekolah di semua sekolah umum di
negara bagian pada tahun 1995. Peristiwa terkait telah terjadi di New York, Carolina
Selatan,Tennessee,dan Washington, dan negara bagian lainnya.
 Di tingkat distrik, terutama di daerah perkotaan seperti Dade County, Chicago, Los
Angeles, dan Rochester, upaya serupa untuk memindahkan otoritas pengambilan keputusan ke
tingkat sekolah telah dimulai. Misalnya, ketentuan untuk pembentukan dewan SBM, yang terdiri
dari orang tua, guru, warga negara, dan kepala sekolah di setiap lokasi sekolah, merupakan
jantung dari undang-undang yang disahkan oleh Majelis Umum Illinois untuk meningkatkan
sekolah di Chicago. Kekuasaan bergeser dari kantor pusat yang besar ke setiap lokasi sekolah,
dan sistem birokratis dan berorientasi komando adalah untuk menghasilkan model yang
terdesentralisasi dan demokratis. Struktur organisasi berbentuk piramida tradisional harus
dibalik. Orang dalam yang ada, khususnya pemerintah pusat dan Serikat Guru Chicago,
menemukan sumber pengaruh tradisional mereka terbatas. Reformasi serupa telah terjadi di
Memphis, Detroit, Dallas, Cincinnati, Los Angeles, White Plains (NY), dan distrik sekolah
lainnya.

Total Quality Management

Total Quality Management (TQM) didasarkan pada asumsi bahwa orang ingin
melakukan yang terbaik dan itu adalah tugas manajemen untuk memungkinkan mereka
melakukannya dengan terus meningkatkan sistem tempat mereka bekerja. TQM bukanlah hal
baru. Teori Douglas McGregor Y dan Teori William Ouchi Z. Apa yang baru adalah bahwa
perusahaan besar menganggap serius Teori Y dan Teori Z dengan menugaskan lebih banyak
wewenang dan tanggung jawab kepada para pekerja garis depan. Namun, seperti Teori Y dan
Teori Z, TQM lebih dari sekadar pendelegasian. Ini membutuhkan kerja tim, pelatihan, dan
pengumpulan serta analisis data yang luas.

Ketika para pendidik melihat prinsip-prinsip TQM mereka menganggap bahwa model
tersebut hanya berlaku untuk organisasi yang menghasilkan laba. Sebenarnya, Manajemen
Kualitas Total berlaku untuk setiap organisasi di dunia. Ini berlaku untuk perusahaan, organisasi
layanan, universitas, dan sekolah dasar dan menengah. Memang, konsep yang dirumuskan oleh
pendiri TQM, W. Edwards Deming, telah terbukti sangat kuat sehingga pendidik ingin
menerapkan TQM ke sekolah-sekolah. Filosofi Ding menyediakan kerangka kerja yang dapat
mengintegrasikan banyak perkembangan positif dalam pendidikan, seperti pengajaran tim,
manajemen berbasis situs, pembelajaran kooperatif, dan pendidikan berbasis hasil.
 Part I . Prinsip dan Konsep Dasar

Masalahnya adalah bahwa kata-kata seperti pembelajaran dan kurikulum tidak ditemukan
dalam empat poin utama Deming. Beberapa terminologi Deming perlu diterjemahkan ke sekolah
juga. Misalnya, kepala bagian dan kepala sekolah dapat dianggap manajemen. Guru adalah
atasan atau manajer siswa. Siswa adalah karyawan, dan pengetahuan yang mereka peroleh adalah
produk. Orang tua dan masyarakat adalah pelanggan. Dengan terjemahan ini dibuat, kita dapat
melihat banyak aplikasi ke sekolah Kerangka kerja untuk mengubah sekolah menggunakan
empat belas prinsip Deming berikut.

1. Ciptakan Konsistensi Tujuan untuk Peningkatan Produk dan Layanan. Untuk sekolah,
tujuan sistem harus jelas dan dibagikan oleh semua kelompok pemangku kepentingan.
Kebutuhan pelanggan harus menjadi fokus dalam membangun tujuan pendidikan. Tujuan sistem
harus untuk meningkatkan kualitas pendidikan untuk semua siswa.

2. Adopsi Filosofi Baru. Penerapan prinsip kedua Deming akan membutuhkan pemikiran
ulang tentang misi dan prioritas sekolah, dengan semua orang setuju. Metode, bahan, dan
lingkungan yang ada dapat digantikan oleh strategi pengajaran dan pembelajaran baru di mana
kesuksesan untuk setiap siswa adalah tujuannya. Perbedaan individual di antara siswa dibahas.
Pada akhirnya, apa yang mungkin diperlukan adalah transformasi total dari sistem pendidikan
Amerika seperti yang kita ketahui.

3. Hentikan Ketergantungan pada Pemeriksaan untuk Mencapai Kualitas. Bidang

pendidikan baru-baru ini memasuki era yang ditinggalkan oleh banyak perusahaan Amerika:
inspeksi di akhir jalur. Dalam industri ini disebut "inspeksi produk." Menurut Deming, selalu
begitu lebih banyak biaya untuk memperbaiki masalah daripada mencegahnya. Ketergantungan
pada remediasi dapat dihindari jika intervensi yang tepat terjadi selama instruksi awal.
Selanjutnya, pendekatan pencegahan seperti Head Start, Follow Through, dan program
prasekolah dapat membantu siswa untuk menghindari masalah belajar nanti.

4. Akhiri Praktik Pemberian Bisnis Hanya Berdasarkan Harga Saja. Tawaran terendah
jarang yang paling hemat biaya. Sekolah perlu bergerak menuju pemasok tunggal untuk satu
waktu dan mengembangkan hubungan loyalitas dan kepercayaan jangka panjang dengan
pemasok itu.
 5. Meningkatkan Secara Tetap dan Selamanya Setiap Kegiatan di Perusahaan, untuk
Meningkatkan Kualitas dan Produktivitas. Fokus upaya peningkatan dalam pendidikan, di bawah
pendekatan Deming, akan pada proses belajar mengajar. Berdasarkan temuan penelitian terbaru,
strategi terbaik akan dicoba, dievaluasi, dan disempurnakan sesuai kebutuhan. Dan, konsisten
dengan teori gaya belajar dan berbagai kecerdasan Howard Gardner, para pendidik akan
mendesain ulang sistem untuk menyediakan berbagai macam orang cacat, belajar cacat, at-rik,
siswa berkebutuhan khusus - dan menemukan cara untuk membuat mereka semua sukses dalam
sekolah.

6. Pelatihan Institusi tentang Pekerjaan. Pelatihan pendidik diperlukan dalam tiga arcas.
Pertama, harus ada pelatihan dalam proses belajar mengajar baru yang dikembangkan. Kedua,
pelatihan harus disediakan dalam penggunaan strategi penilaian baru. Ketiga, harus ada pelatihan
dalam prinsip-prinsip sistem manajemen baru.

7. Kepemimpinan Institusi. Prinsip ketujuh Deming menyerupai pemikiran sistem Peter

Senge. Sesuai dengan Senge dan Deming, peningkatan sistem yang stabil berasal dari mengubah
sistem itu sendiri, dan ini terutama pekerjaan manajemen dan bukan mereka yang bekerja di
dalam sistem. Deming menegaskan bahwa tugas utama kepemimpinan adalah mempersempit
jumlah variasi dalam sistem, membawa semua orang menuju tujuan kesempurnaan. Dalam
proses pembuatan yang masuk akal, tetapi dalam proses pendidikan mungkin juga tidak.

8. Mengusir rasa takut. Asumsi dasar TQM adalah bahwa orang ingin melakukan yang
terbaik. Maka fokus dari upaya peningkatan harus pada proses dan pada pendapatan kita, bukan
pada mencoba menyalahkan individu atas kegagalan. Jika kualitas tidak ada, kesalahan ada
dalam sistem, kata Deming. Adalah tugas manajemen untuk memungkinkan orang melakukan
yang terbaik dengan terus meningkatkan sistem tempat mereka bekerja.

9. Meruntuhkan hambatan di antara area staf. Prinsip kesembilan Deming agak terkait
dengan prinsip pertama: Ciptakan keteguhan tujuan untuk peningkatan produk dan layanan. Di
kelas prinsip ini berlaku untuk instruksi interdisiplin, pengajaran tim, penulisan lintas kurikulum,
dan transfer pembelajaran. Kolaborasi perlu ada di antara anggota organisasi pembelajaran
sehingga kualitas total dapat dimaksimalkan.
 10. Hilangkan Slogan, Desakan, dan Target yang Menuntut Cacat Nol dan Tingkat
Produktivitas Baru. Tersirat dalam sebagian besar slogan, desakan, dan target adalah anggapan
bahwa staf dapat melakukan lebih baik jika mereka berusaha lebih keras. Ini menyinggung
daripada menginspirasi tim. Ini menciptakan hubungan permusuhan karena banyak penyebab
kualitas rendah dan produktivitas yang rendah di sekolah disebabkan oleh sistem dan bukan staf.
Sistem itu sendiri mungkin perlu diubah.

11. Menghilangkan Kuota Numerik untuk Staf dan Tujuan Manajemen. Ada banyak
praktik dalam pendidikan yang membatasi kemampuan kita untuk memanfaatkan motivasi
intrinsik dan salah mengambil manfaat dari imbalan ekstrinsik. Mereka termasuk sistem evaluasi
guru yang ketat dan sistematis, gaji, manajemen berdasarkan tujuan, nilai, dan tujuan kuantitatif
dan kuota. Deming ini disebut sebagai kekuatan kehancuran. Pendekatan semacam itu
kontraproduktif karena beberapa alasan: menetapkan tujuan mengarah pada kinerja marjinal;
upah pantas menghancurkan kerja tim; dan penilaian kinerja individu menumbuhkan rasa takut
dan meningkatkan variabilitas kinerja yang diinginkan.

12. Menghilangkan hambatan yang merampok kebanggaan orang atas pengerjaan.

Kebanyakan orang ingin melakukan pekerjaan dengan baik. Komunikasi yang efektif dan
penghapusan "demotivator" - seperti kurangnya keterlibatan, informasi yang buruk, peringkat
tahunan atau peringkat, dan pengawas yang tidak peduli - sangat penting.

13. Melembagakan Program yang Kuat untuk Pendidikan dan Pelatihan Ulang untuk
Semua Orang. Kepala sekolah dan staf harus dilatih ulang dalam metode baru manajemen
sekolah, termasuk dinamika kelompok, pembangunan konsensus, dan gaya pengambilan
keputusan kolaboratif. Semua pemangku kepentingan di tim sekolah harus menyadari bahwa
peningkatan produktivitas siswa akan menciptakan tingkat tanggung jawab yang lebih tinggi,
bukan tanggung jawab yang lebih kecil. 14. Letakkan Semua Orang di Organisasi untuk Bekerja
untuk Menyelesaikan Transformatin. Dewan sekolah dan pengawas sekolah harus memiliki
rencana tindakan yang jelas untuk melaksanakan misi berkualitas. Misi kualitas harus
diinternalisasi oleh semua anggota organisasi sekolah. Transformasi adalah pekerjaan semua
orang.
Ketika para pemimpin pendidikan mulai mengadopsi TQM sebagai filosofi operasional mereka,
mereka mendapati bahwa Total Quality Management tidak mungkin berhasil jika dipandang
sebagai proyek distrik sekolah untuk tahun ajaran ini. Imbalan nyata mulai muncul ketika ide-ide
dan praktik TQM menjadi tertanam dalam budaya organisasi. Manfaat terbesarnya muncul
sebagai bagian alami dari proses evolusi dalam mengimplementasikan program peningkatan
berkelanjutan secara konsisten. (Lihat Nasihat Administratif 2-2.)

Part I. Prinsip dan Konsep Dasar

Nasihat Administratif 2-2

Empat Pilar Kualitas Total

Kualitas Total Manajemen Kualitas Total, dilihat melalui empat belas poin Deming, dapat
dipahami sebagai seperangkat prinsip dasar integral.

• Organisasi harus fokus, pertama dan terutama, pada pemasok dan pelanggannya. Di
sekolah, siswa adalah pelanggan guru, penerima layanan pendidikan. Guru dan sekolah adalah
pemasok pembelajaran yang efektif bagi siswa, yang merupakan pelanggan pr sekolah.
Stakeholder sekolah dan pelanggan sekunder - termasuk orang tua, bisnis, komunitas, pembayar
pajak - memiliki hak yang sah untuk mengharapkan kemajuan dalam kompetensi siswa.
Administrator bekerja secara kolaboratif dengan pelanggan mereka: guru.

•Setiap orang dalam organisasi harus berdedikasi untuk perbaikan terus-menerus, secara
pribadi dan kolektif. Orang Jepang menyebut etos kaizen ini, perjanjian saling membantu di
seluruh masyarakat dalam proses peningkatan berkelanjutan. Jika sekolah ingin menjadi
organisasi pembelajaran sejati, mereka harus diberikan sumber daya, terutama waktu dan uang,
yang dibutuhkan untuk melatih lingkaran kualitas, penelitian, dan komunikasi dengan pemangku
kepentingan sekolah.

•Organisasi harus dipandang sebagai suatu sistem, dan pekerjaan yang dilakukan orang-
orang dalam sistem harus dilihat sebagai proses yang berkelanjutan. Suatu sistem terdiri dari pola
kegiatan harapan yang tampaknya tidak berubah. persepsi, alokasi sumber daya, struktur
kekuasaan, nilai-nilai, dan budaya sekolah tradisional pada umumnya. Setiap sistem terdiri dari
proses, dan peningkatan yang dilakukan dalam kualitas proses tersebut sebagian besar
menentukan kualitas produk yang dihasilkan. Dalam paradigma baru pendidikan, peningkatan
berkelanjutan dari proses pembelajaran akan menggantikan mode "mengajar dan uji" yang sudah
ketinggalan zaman petunjuk.

•Keberhasilan Total Quality Management adalah tanggung jawab manajemen puncak.

Para pemimpin pendidikan harus memberikan dedikasi bersama, nyata, dan konstan untuk
menjadikan prinsip dan praktik TQM sebagai bagian dari budaya organisasi. Para pemimpin
sekolah harus fokus pada membangun konteks di mana siswa dapat mencapai potensi terbaik
mereka melalui peningkatan berkelanjutan kerja guru dan siswa bersama.

Bingkai Organisasi

Lee Bolman dan Terrence Deal menyediakan model empat bingkai (lihat Tabel 2-3)
dengan pandangannya tentang organisasi sebagai pabrik (kerangka struktural),keluarga (bingkai
sumber daya manusia), bingkai hutan ipolitical), dan kuil (bingkai simbolik). Penyulingan
gagasan mereka tentang bagaimana organisasi bekerja telah menarik banyak dari ilmu-ilmu
sosial - terutama dari sosiologi, psikologi, ilmu politik, dan antropologi. Mereka berpendapat
bahwa kerangka kita atau perspektif utama kita dapat membantu para pemimpin memahami
organisasi. Bolman dan Deal lebih lanjut menyatakan bahwa kemampuan untuk membingkai-
untuk merekonseptualisasi situasi yang sama menggunakan banyak perspektif-adalah kapasitas
utama bagi para pemimpin abad kedua puluh satu.
 BAB 2 STRUKTUR ORGANISASI

Tabel 2-3 Ikhtisar model empat bingkai

Bingkai

Struktur Sumber daya Politik Simbol

manusia
Metafora Pabrik atau Keluarga Rimba Karnaval, kuil,
untuk mesin teater
organisasi
Konsep Aturan, peran, Kebutuhan,keteramp Kekuatan, Budaya,
sentral tujuan, ilan, hubungan konflik, makna,
kebijakan, kompetisi, metafora,
teknologi, politik ritual, upacara,
lingkungan organisasi cerita,
pahlawan
Citra Arsitektur Pemberdayaan Advokasi Inspirasi
kepemimpina social
n
Tantangan Menyelaraska Menyelaraskan Mengembangka Ciptakan
dasar n struktur kebutuhan n agenda dan iman,
pemimpin dengan tugas, organisasi dan basis kekuatan keindahan,
teknologi, manusia makna
lingkungan
 • Bingkai Struktural.

Menggambar dari sosiologi dan ilmu manajemen, kerangka struktural menekankan

tujuan, peran khusus, dan hubungan formal. Struktur - yang biasanya digambarkan oleh bagan
organisasi - dirancang agar sesuai dengan lingkungan dan teknologi organisasi. Organisasi
mengalokasikan tanggung jawab kepada peserta ("pembagian kerja") dan membuat aturan,
kebijakan, prosedur, dan hierarki untuk mengoordinasikan beragam kegiatan. Masalah muncul
ketika struktur tidak sesuai dengan situasi. Pada titik itu, beberapa bentuk reframing diperlukan
untuk memperbaiki ketidakcocokan tersebut.

•Bingkai Sumber Daya Manusia. Bingkai sumber daya manusia, terutama berdasarkan
ide dari psikologi, melihat organisasi sama seperti keluarga besar, dihuni oleh individu yang
memiliki kebutuhan, perasaan, prasangka, keterampilan, dan imitasi. Mereka memiliki kapasitas
yang besar untuk belajar dan terkadang kapasitas yang bahkan lebih besar untuk
mempertahankan sikap dan kepercayaan lama. Dari perspektif sumber daya manusia, tantangan
utama adalah untuk menyesuaikan organisasi dengan orang-orang - untuk menemukan cara bagi
individu untuk menyelesaikan pekerjaan sambil merasa senang dengan apa yang mereka
lakukan.

•Bingkai Politik. Perspektif politik berakar terutama dalam karya para ilmuwan politik. Ia
melihat organisasi sebagai arena, kontes, atau hutan. Kepentingan yang berbeda bersaing untuk
mendapatkan kekuasaan dan sumber daya yang langka. Konflik merajalela karena adanya
perbedaan dalam kebutuhan, perspektif, dan gaya hidup di antara berbagai individu dan
kelompok. Tawar-menawar, negosiasi, paksaan, dan kompromi adalah bagian dari kehidupan
sehari-hari. Koalisi terbentuk di sekitar minat dan perubahan spesifik ketika masalah datang dan
pergi. Masalah muncul ketika kekuatan terkonsentrasi di tempat yang salah atau begitulah
tersebar luas bahwa tidak ada yang dilakukan. Solusi muncul dari keterampilan politik dan
ketajaman dalam membingkai ulang organisasi

•Bingkai Simbolik. Kerangka simbolis, menggambar pada antropologi sosial dan budaya,
memperlakukan organisasi sebagai suku, teater, atau karnaval. Ia meninggalkan asumsi
rasionalitas yang lebih menonjol dalam bingkai lainnya. Ia melihat organisasi sebagai budaya,
lebih didorong oleh ritual, upacara, cerita, pahlawan, dan mitos daripada oleh kebijakan
peraturan, dan otoritas manajerial. Organisasi juga teater: Aktor memainkan peran mereka dalam
drama organisasi sementara penonton membentuk kesan dari apa yang mereka lihat di atas
panggung. Masalah muncul ketika aktor memainkan peran mereka dengan buruk, ketika simbol
kehilangan artinya, ketika upacara ritual kehilangan potensi mereka. Pemimpin membingkai
ulang sisi ekspresif atau spiritual organisasi melalui penggunaan simbol, mitos, dan sihir.

• Model Alternatif Struktur Organisasi •

Model manajemen birokrasi dan partisipatif meletakkan dasar bagi pendekatan yang lebih
kompleks untuk struktur organisasi. Administrator sekolah tingkat atas harus mempertimbangkan
kesesuaian relatif dari pendekatan alternatif terhadap struktur organisasi, berdasarkan masalah
yang mereka hadapi dan lingkungan tempat mereka bekerja. Kami menjelaskan beberapa
pendekatan alternatif untuk struktur organisasi, termasuk teori kepatuhan Etzioni, organisasi
organik-mekanis Hage, dan tipologi strategi-strucure Mintzberg.

Teori Kepatuhan

Etzioni telah mengembangkan pendekatan inovatif untuk struktur organisasi yang ia

sebut teori kepatuhan. Dia mengklasifikasikan organisasi berdasarkan jenis kekuatan yang
mereka gunakan untuk mengarahkan perilaku anggota mereka dan jenis keterlibatan peserta.
Etzioni mengidentifikasi tiga jenis kekuatan orgazasional: koersif, urilitarian, dan normatif, dan
menghubungkan ini dengan tiga jenis o: keterlibatan: alienatif, kalkulatif, dan moral (Gambar 2-)
Gambar ini, sementara terlalu menyederhanakan hubungan hubungan, membantu memperjelas
pola di antara komponen-komponen Perlu dicatat bahwa kehidupan dalam organisasi jauh lebih
rumit.
 Kekuatan koersif menggunakan kekuatan dan ketakutan untuk mengendalikan peserta
tingkat bawah. Contoh organisasi yang mengandalkan kekuatan koersif termasuk penjara, rumah
sakit jiwa kustodian, dan pelatihan dasar di militer.

Kekuatan utilitarian menggunakan remunerasi atau penghargaan ekstrinsik untuk

mengendalikan peserta tingkat bawah. Sebagian besar perusahaan bisnis menekankan imbalan
ekstrinsik seperti itu. Imbalan ini termasuk gaji, gaji, manfaat pinggiran, kondisi kerja, dan
keamanan pekerjaan. Selain banyak perusahaan bisnis, organisasi utilitarian termasuk serikat
pekerja, koperasi petani, dan berbagai lembaga pemerintah.

Kontrol daya normatif melalui alokasi imbalan intrinsik, misalnya, pekerjaan yang
menarik, identifikasi dengan tujuan, dan memberikan kontribusi kepada masyarakat. Kekuatan
manajemen dalam hal ini bertumpu pada kemampuannya untuk memanipulasi penghargaan
simbolik, mengalokasikan harga diri dan simbol-simbol prestise, mengelola ritual, dan
mempengaruhi distribusi penerimaan dan respons positif dalam organisasi.

Banyak orang profesional yang bekerja di organisasi normatif. Contoh organisasi seperti
itu adalah gereja, organisasi politik, rumah sakit, universitas, dan asosiasi profesional (seperti
Asosiasi Pengurus Sekolah Amerika, Asosiasi Nasional Kepala Sekolah Menengah, dan Asosiasi
Pendidikan Nasional). Sekolah umum mungkin cocok dengan kategori ini untuk sebagian besar,
meskipun ada perbedaan besar dalam penggunaan kekuasaan untuk mendapatkan kepatuhan
anggota, terutama kontrol murid.

Jenis-Jenis Keterlibatan

Ketiga jenis kekuatan ini dapat bermanfaat dalam mendapatkan kerja sama bawahan dalam
organisasi. Namun, efektivitas relatif dari masing-masing pendekatan tergantung pada
keterlibatan peserta organisasi. Keterlibatan mengacu pada orientasi seseorang terhadap suatu
objek, ditandai dengan intensitas dan arah. Dengan demikian, orang dapat ditempatkan pada
kontinum keterlibatan yang berkisar dari sangat negatif hingga sangat positif. Etzioni
menyarankan bahwa keterlibatan partisipan dapat dikategorikan secara luas sebagai alienatif,
kalkulatif, atau moral.
Keterlibatan Alienative menunjuk pada orientasi negatif dan intens. Narapidana di penjara,
pasien di rumah sakit jiwa penahanan, dan orang yang mendaftar nel dalam pelatihan dasar
semua cenderung terasing dari organisasi masing-masing.

Keterlibatan kalkulasi menunjuk baik orientasi negatif atau positif dari intensitas rendah.
Orientasi kalkulatif dominan dalam hubungan pedagang yang memiliki pelanggan tetap di
berbagai jenis asosiasi bisnis. Demikian pula, narapidana di penjara ("tikus") yang telah menjalin
kontak dengan otoritas penjara seringkali memiliki sikap kalkulatif yang dominan terhadap
mereka yang berkuasa.

Keterlibatan moral menunjuk pada suatu sugesti positif dengan intensitas tinggi. Keterlibatan
jemaat paroki di gerejanya atau sinagoge, anggota setia partai politiknya, dan pengikut setia
pemimpinnya semuanya bermoral.

Tipe power
Ti Paksaan Utilitarian Normatif
pe Alienatif X
ket Kalkulatif X
erl Moral X
iba
tan
Tabel 2-3, tipe kepatuhan Etzioni

Hubungan Kekuatan dengan Keterlibatan Menurut Etzioni, ketika sebuah organisasi

menggunakan kekuatan koersif, para peserta biasanya bereaksi terhadap organisasi dengan
permusuhan, yang merupakan keterlibatan alienatif. Kekuatan utilitarian biasanya menghasilkan
keterlibatan kalkulatif; yaitu, peserta berkeinginan untuk memaksimalkan keuntungan pribadi.
Akhirnya, kekuatan normatif sering menciptakan keterlibatan moral; misalnya, para peserta
berkomitmen pada fitur-fitur sosial yang menguntungkan dari organisasi mereka. Beberapa
organisasi menggunakan ketiga kekuatan tersebut, tetapi kebanyakan cenderung menekankan
hanya satu, lebih sedikit mengandalkan pada dua lainnya. Spesialisasi kekuatan terjadi karena
ketika dua jenis kekuatan ditekankan secara bersamaan dengan kelompok peserta yang sama
mereka cenderung menetralisir satu sama lain.

Menerapkan kekuatan, ketakutan, atau tindakan pemaksaan lainnya, misalnya, biasanya

menciptakan alienasi tingkat tinggi sedemikian rupa sehingga menjadi tidak mungkin untuk
dilakukan. berhasil menerapkan kekuatan normatif. Ini mungkin salah satu alasan mengapa
menggunakan kontrol koersif dalam mendapatkan kepatuhan siswa di sekolah sering mengarah
pada penempatan tujuan pendidikan. "Demikian pula, itu mungkin mengapa guru di sekolah
progresif cenderung menentang hukuman fisik.

Dalam kebanyakan organisasi, jenis kekuasaan dan keterlibatan terkait dalam tiga kombinasi
yang digambarkan dalam Gambar 2-3. Tentu saja, beberapa organisasi menggabungkan dua atau
bahkan ketiga jenis tersebut. Misalnya, beberapa serikat guru menggunakan kekuatan utilitarian
dan normatif untuk mendapatkan kepatuhan dari anggota mereka. Namun demikian, pejabat
sekolah yang berusaha menggunakan jenis kekuatan yang tidak sesuai untuk lingkungan dapat
mengurangi efektivitas organisasi. Sekolah cenderung menjadi organisasi normatif. Menurut
logika ini, penggunaan kekuatan koersif dan utilitarian yang menekan dengan guru dan guru
siswa dapat disfungsional.

Organisasi Mekanis-Organik

Beberapa penulis telah meminta perhatian pada ketidaksesuaian antara birokrasi dan profesional
norma. Secara khusus, mereka berpendapat bahwa penghuni posisi hierarkis sering tidak
memiliki kompetensi echnical untuk membuat keputusan tentang masalah yang melibatkan
pengetahuan profesional. Oleh karena itu, terdapat konflik mendasar dalam organisasi
pendidikan antara otoritas berdasarkan birokrasi dan otoritas berdasarkan norma profesional.
"Yang lain mendukung gagasan bahwa orientasi birokrasi dan sikap profesional tidak perlu
konflik jika guru diberikan otonomi yang cukup untuk melaksanakan pekerjaan mereka.

Kita dapat menyimpulkan dari penelitian ini bahwa sebagian besar sekolah memiliki
karakteristik birokrasi dan profesional yang seringkali tidak sesuai tetapi tidak perlu. Jerald Hage
menyarankan teori aksiomatis organisasi yang menyediakan kerangka kerja untuk
mendefinisikan dua jenis organisasi yang ideal: ureaucratic mekanistik) dan organik
(profesional) . Teorinya mengidentifikasi delapan variabel kunci yang ditemukan di sekolah-
sekolah dan organisasi lain.Variabel kunci ini diatur dalam hubungan cara-tujuan dan saling
terkait dalam tujuh proposisi dasar

Delapan Variabel Organisasi Sentralitas kompleksitas, formalisasi, dan stratifikasi adalah

empat variabel yang membentuk sarana organisasi di mana sekolah disusun untuk mencapai
tujuan. Adaptiveness, produksi, efisiensi, dan kepuasan kerja adalah empat variabel yang
mewakili kategori untuk menyortir tujuan organisasi. Kami menggambarkan masing-masing
pada gilirannya.

1. Kompleksitas, atau spesialisasi, mengacu pada jumlah spesialisasi pekerjaan yang

mencakup tion dan lamanya pelatihan dalam suatu organisasi yang diperlukan masing-
masing. Spesialisasi orang dan spesialisasi tugas membedakan tingkat spesialisasi.
spesialisasi. Seorang guru yang ahli dalam sastra Inggris adalah seorang spesialis,
sedangkan yang mengajar bahasa Inggris kelas sebelas adalah spesialis tugas. Semakin
besar jumlah spesialis per putra dan semakin lama periode pelatihan yang diperlukan
untuk mencapai spesialisasi seseorang (atau gelar yang dimiliki), semakin kompleks
organisasi.

2. Sentralisasi, atau hierarki otoritas mengacu pada jumlah peran petahana yang
berpartisipasi dalam pengambilan keputusan dan jumlah bidang di mana mereka
berpartisipasi. Semakin rendah proporsi peran petahana yang berpartisipasi dan semakin
sedikit bidang keputusan di mana mereka berpartisipasi, semakin sentralisasi organisasi.

3. Formalisasi, atau standardisasi, mengacu pada proporsi pekerjaan yang dikodifikasikan

dan kisaran variasi yang ditoleransi dalam parameter yang mendefinisikan pekerjaan.
Semakin tinggi proporsi pekerjaan yang dikodifikasikan di sekolah-sekolah dan semakin
sedikit variasi yang dibolehkan, semakin formal organisasi tersebut.

4. Stratifikasi, atau sistem status, mengacu pada perbedaan status antara tingkat yang lebih
tinggi dan lebih rendah dalam hierarki sekolah. Perbedaan gaji, gengsi, hak istimewa, dan
mobilitas di antara penghuni posisi dalam hierarki schocl biasanya mengukur perbedaan
status ini. Semakin besar perbedaan dalam penghargaan antara tingkat status atas dan
bawah dan semakin rendah tingkat mobilitas di antara mereka, semakin bertingkat
organisasi.
 5. Adaptasi, atau fleksibilitas, mengacu pada penggunaan pengetahuan dan teknik
profesional dalam pengajaran siswa dan kemampuan sekolah untuk menanggapi tuntutan
lingkungan. Semakin maju basis pengetahuan, teknik pengajaran, dan respons
lingkungan, semakin adaptif organisasi.

6. Produksi mengacu pada kuantitas dan kualitas output. Perbedaan dapat dibuat antara
kuantitas dan kualitas output. Beberapa sekolah lebih mementingkan kuantitas dan
kurang mementingkan kualitas, dan sebaliknya. variabel ini sulit untuk diukur karena
dikotomi antara kuantitas dan kualitas misalnya, beberapa universitas adalah "pabrik
gelar," yaitu, mereka memberikan sejumlah besar gelar setiap tahun dengan sedikit
perhatian terhadap kualitas. Institusi lain kurang peduli tentang peningkatan jumlah gelar
yang diberikan dan lebih peduli tentang kualitas produk (penerima gelar). Semakin besar
penekanan pada kuantitas, bukan kualitas, output, semakin produktif organisasi.

7. Efisiensi, atau biaya, mengacu pada sumber daya manusia keuangan dan juga sumber
daya yang tidak digunakan. Misalnya, rasio ukuran kelas dari satu guru ke tiga puluh
siswa lebih efisien daripada rasio satu banding sepuluh. Semakin rendah biaya per unit
produksi, semakin efisien organisasi tersebut.

8. Kepuasan kerja, atau moral, mengacu pada jumlah pentingnya sekolah pada sumber
daya manusianya. Ukuran kepuasan kerja termasuk perasaan kesejahteraan, absensi,
turnover dan sejenisnya. Semakin tinggi moral dan semakin rendah absensi dan turnover,
semakin tinggi kepuasan kerja dalam organisasi.

Tujuh Proposisi Organisasi Inti dari teori aksiomatik Hage adalah tujuh proposisi yang telah
diambil dari karya-karya klasik Weber, Barnard, dan Thompson. variabel organisasional-hasil
menghasilkan miniisasi yang lain. Delapan variabel kunci terkait dalam cara yang cukup dapat
diprediksi. misalnya, sentralisasi tinggi menghasilkan produksi dan ormisasi tinggi, formalisasi
tinggi pada gilirannya menghasilkan efisiensi tinggi, stratifikasi tinggi menghasilkan kepuasan
kerja yang rendah dan kemampuan beradaptasi dan produksi tinggi, dan kompleksitas yang
tinggi menghasilkan sentralisasi yang rendah. Ide-ide ini diungkapkan dalam tujuh proposisi.

- Semakin tinggi sentralisasi, semakin tinggi produksi.

 - Semakin tinggi formalisasi, semakin tinggi formalisasi efisiensi,

- semakin tinggi stratifikasi, semakin tinggi

- semakin tinggi sentralisasi, semakin tinggi produksi.

- Semakin tinggi stratifikasi, semakin rendah kepuasan jolb. adaptasi. sentralisasi,

- Semakin tinggi stratifikasi, semakin rendah

- Semakin tinggi kompleksitas, semakin rendah

Dua Tipe Ideal Hubungan timbal balik dari delapan variabel kunci dalam tujuh proposisi dasar
yang digunakan untuk mendefinisikan dua tipe organisasi yang ideal, seperti yang ditunjukkan
Tabel 2-4. Konsep mekanis dan organik adalah ekstrem organisasi yang mewakili tipe "ideal";
yaitu, mereka adalah tipe murni yang tidak selalu ditemukan dalam kehidupan nyata. Tidak ada
sekolah yang sepenuhnya mekanistik (birokratis) atau organik sepenuhnya (profesional).
Sebagian besar sekolah berada di antara dua ekstrem ini.

Sekolah tipe birokratis cenderung memiliki struktur hierarki kontrol, otoritas, dan komunikasi
dengan sedikit pengambilan keputusan bersama (sentralisasi tinggi); peran fungsional cach
membutuhkan definisi hak dan kewajiban serta metode teknis (formalisasi tinggi); penekanan
perbedaan status Orgaon antara tingkat hierarkis dalam organisasi ada (stratifikasi tinggi);
penekanan pada kuantitas, bukan kualitas, dari output setidaknya biaya adalah lazim (produksi
tinggi, efisiensi tinggi); sedikit penekanan pada keahlian profesional dalam pengetahuan materi
pelajaran dan metodologi instukional (kompleksitas rendah); ada sedikit respon terhadap
perubahan kebutuhan siswa, masyarakat, dan materi pelajaran (kemampuan beradaptasi rendah);
dan sumber daya manusia tidak begitu penting (kepuasan kerja rendah).

Tabel 2-4 Kaeakteristik bentuk organisasi mekanistik dan organic

Organisasi mekanistik ( berastik) Organisasi organic (professional)
Komplesitas rendah Komplesitas tinggi
Sentralisasi tinggi Sentralisasi rendah
Formalisasi tinggi Formalisasi rendah
Stratifikasi tinggi Stratifikasi rendah
Adaptasi rendah Adaptasi tinggi
Produksi tinggi Produksi rendah
Efesiensi tinggi Efesiensi rendah
Statifikasi kerja rendah Statifikasi kerja tinggi

Kompleksitas yang tinggi, kemampuan beradaptasi, dan faksi satis-adapt yang menjadi ciri
model sekolah tipe profesional yang ideal. Artinya, pengurus sekolah menghormati pengetahuan
profesional guru, yaitu fraksi guru menjadi hasil sekolah yang penting. Selain itu, sentralisasi
rendah karena administrator mendorong partisipasi guru dalam pengambilan keputusan dan
mendelegasikan wewenang dan tanggung jawab yang cukup besar kepada guru dalam
menanggapi dengan cepat kebutuhan sekolah dan masyarakat yang berubah, dan
mempertimbangkan operasi intrinsik dari sekolah. Struktur jaringan kendali, wewenang, dan
kebutuhan komunikasi. Administrator sekolah menyesuaikan dan melanjutkan sekutu
mendefinisikan kembali tugas dan menghindari selalu "membaca buku." Rumah sakit
menekankan perbedaan status di antara penghuni dari banyak posisi dalam hierarki dan
mengadopsi orientasi kolega, egaliter. Efisiensi dan produktivitas rendah juga mencirikan
sekolah profesional yang ideal Administrator sekolah di sekolah tipe profesional tidak terlalu
mementingkan jumlah output seperti halnya dengan kualitas hasil. Sekolah tipe profesional
mungkin lebih mahal untuk beroperasi daripada sekolah tipe birokrasi karena profesional -
Administrator sekolah cenderung mengurangi kuantitas output dengan setidaknya biaya. Sekolah
seperti itu cenderung kurang efisien tetapi lebih efektif.

Setiap jenis sekolah ideal memiliki kelebihan dan kekurangan. Selain itu, ada batasan pada
seberapa banyak administrator sekolah dapat menekankan satu variabel akhir organisasi dari
yang lain. Misalnya, jika tidak ada kodifikasi pekerjaan (formalisasi), maka kondisi
ketidakberdayaan berlaku yang kemungkinan akan menghasilkan kepuasan kerja yang rendah
dari anggota fakultas. Jika sekolah tidak menanggapi ledakan pengetahuan, inovasi teknologi dan
perubahan kebutuhan siswa dan sekolah masyarakat cenderung gagal dalam menghadapi
lingkungan yang terus berubah. Sebaliknya, tingkat perubahan yang terlalu tinggi kemungkinan
akan mengakibatkan peningkatan biaya yang terlibat dalam mengimplementasikan program dan
teknik baru. Batas ada pada variabel variabel cach di luar sekolah yang tidak berani dipindahkan
oleh sekolah. Hage mengungkapkannya sebagai berikut: "Produksi memaksakan batasan pada
kompleks, sentralisasi, formalisasi, stratifikasi, adaptasi, efisiensi, dan kepuasan kerja." Yaitu,
ekstrem dalam variabel apa pun mengakibatkan hilangnya produksi, bahkan di sekolah yang
memiliki sarana untuk memaksimalkan tujuan ini.

Semua hubungan yang ditentukan dalam tujuh proposisi adalah curvilinear. Misalnya, jika
sentralisasi menjadi terlalu tinggi, produksi akan turun; jika stratifikasi menjadi terlalu rendah,
kepuasan kerja turun. Oleh karena itu, melebihi batas pada setiap kapal variabel yang ditentukan
dalam tujuh proposisi. Menurut Hage, "Ini mewakili kualifikasi penting untuk teori aksiomatik."
menghasilkan pembalikan dari hubungan yang dihipotesiskan Ketegangan antara model
mekanistik (biro kratik) dan organik (profesional) model selalu negosiasi antara guru dan
administrator admin. Kadang-kadang diselesaikan demi profesional, dan kadang-kadang
diselesaikan demi administrator.

Karena sekolah adalah koalisi politik yang rapuh, setiap keputusan harus dipertimbangkan secara
strategis, memeriksa implikasinya bagi semua pemangku kepentingan utama. Dengan demikian,
administrator sekolah harus memeriksa beberapa pertanyaan strategis sebelum orientasi sekolah-
profesional dapat diimplementasikan secara efektif. (Lihat Nasihat Administratif 2-3.)

Saran administrasi 2-3

Strategi pertayaan
Dalam mentusin orientasi sekolah profesioanl, adminstrasi sekolah harus dapat menjawab
pertanyaan strategis berikut:

 Dalam keputusan apa guru profesioanl dilibatkan? Tampak ada kesepakatan umum
diantara pemangku kepentingan utama bahwa guru harus terlibat dalam pengambilan
keputussan. Namun, kita perlu menentukan area di mana guru akan lebih besar dalam
pengambilan keputusan.
 Siapa yang akan membuat keputusan apa ada di sekolah? Seberapa besar pengaruh yang
harus dimiliki guru sehubungan dengan keputusan yang memengaruhi pihak lain dalam
diri siswa, guru, staf pendukung, kepala sekolah, administrator kantor pusat, anggota
dewan sekolah? Peran para pemangku ini mungkin perlu diklarifikasi atau didefinisikan
ulang dalam struktur sekolah.
  Apa tugas dasar administrator dan guru dalam konteks struktur sekolah? Dengan kata lain,
apa dasar keahlian dan indentitas professional guru? Artinya, jumlah partisipasi dalam
pengambilan keputusan mungkin harus bergantung pada apakah masalah itu relevan bagi
guru dan apakah guru memiliki keahlian untuk membuat keputusan.

 Apa peran serikat guru dalam struktur sekolah? Keterlibatan serikat guru adalah masalah
strategis dalam penataan orientasi sekolah professional.

Tipologi Strategi-Struktur

Pendekatan alternatif lain untuk struktur organisasi menyangkut hubungan antara strategi dan
struktur organisasi. Pendekatan ini dimulai dengan karya tengara Alfred Chandler, yang, yang
melacak perkembangan sejarah perusahaan-perusahaan besar Amerika seperti DuPont, Sears,
dan Gen-smusteral Motors. Dia menyimpulkan dari studinya bahwa strategi organisasi
cenderung mempengaruhi strukturnya. Dia menyarankan bahwa strategi secara tidak langsung
menentukan variabel-variabel seperti tugas-tugas organisasi, teknologi, dan lingkungan, dan
masing-masing ini memengaruhi struktur organisasi.

Baru-baru ini, para ilmuwan sosial telah menambah tesis Chandler dengan berpendapat bahwa
straregy suatu organisasi menentukan lingkungan, teknologi, dan tugasnya. Variabel-variabel ini
digabungkan dengan tingkat pertumbuhan dan distribusi daya mempengaruhi struktur organisasi.
Henry Mintzberg dan James Quinn menyarankan bahwa organisasi dapat dibedakan berdasarkan
tiga dimensi dasar: (1) bagian kunci dari organisasi, yaitu, bagian dari organisasi yang
memainkan peran utama dalam menentukan keberhasilan atau kegagalannya; (2) mekanisme
utama pengoordinasian, yaitu, metode utama yang digunakan organisasi untuk mengoordinasikan
kegiatannya; dan (3) jenis desentralisasi yang digunakan, yaitu sejauh mana organisasi
melibatkan bawahan dalam proses pengambilan keputusan. Bagian-bagian penting dari sebuah
organisasi ditunjukkan pada Gambar 2-4 dan termasuk yang berikut:

- Puncak strategis adalah manajemen puncak dan staf pendukungnya. Di distrik sekolah,
ini adalah pengawas sekolah dan kabinet administratifnya.

- Inti operasi adalah pekerja yang benar-benar melaksanakan tugas organisasi. Guru
membentuk inti operasi di distrik sekolah.

- Garis tengah adalah manajemen tingkat menengah dan bawah. Kepala sekolah adalah
manajer tingkat menengah di distrik sekolah.

- Struktur teknologi adalah analis seperti insinyur, akuntan, perencana, peneliti, dan
manajer personalia. Di distrik sekolah, divisi seperti instruksi, bisnis, personalia,
penelitian dan pengembangan, dan sejenisnya merupakan struktur teknologi.

- Staf pendukung adalah orang-orang yang menyediakan layanan tidak langsung. Di distrik
sekolah, layanan serupa mencakup pemeliharaan, juru tulis, layanan makanan, penasihat
hukum, dan konsultasi untuk memberikan dukungan.

Dimensi dasar kedua dari sebuah organisasi adalah mekanisme koordinasi utamanya. Ini
termasuk yang berikut:

a. Pengawasan langsung berarti bahwa satu individu bertanggung jawab atas

pekerjaan orang lain. Konsep ini mengacu pada kesatuan prinsip dan prinsip
skalar yang dibahas sebelumnya.

b. Standarisasi proses kerja ada ketika konten pekerjaan ditentukan atau

diprogram. Di distrik sekolah, ini merujuk pada deskripsi pekerjaan yang
mengatur kinerja para pendidik.

c. Standarisasi keterampilan ada ketika jenis pelatihan yang diperlukan untuk

melakukan pekerjaan ditentukan. Dalam sistem sekolah, ini mengacu pada
sertifikat negara yang diperlukan untuk berbagai penghuni hirarki distrik sekolah.
 d. Standarisasi output ada ketika hasil pekerjaan ditentukan. Karena "bahan baku"
yang diproses oleh inti operasional (guru) terdiri dari orang-orang (siswa), bukan
benda, standardisasi output lebih sulit diukur di sekolah daripada di organisasi
non-layanan lainnya. Namun demikian, gerakan menuju standardisasi hasil di
sekolah dalam beberapa tahun terakhir telah terjadi. Contohnya termasuk
pengujian kompetensi guru, pengujian mandat negara terhadap siswa, kurikulum
yang diamanatkan negara, tujuan pembelajaran preskriptif, dan upaya lain menuju
pembelajaran yang disahkan.

e. Penyesuaian timbal balik ada ketika pekerjaan dikoordinasikan melalui

komunikasi informal. Penyesuaian atau koordinasi timbal balik adalah dorongan
utama dari konsep "link-pin" Likert yang dibahas sebelumnya.

Dimensi dasar ketiga dari suatu organisasi adalah jenis desentralisasi yang digunakannya. Tiga
jenis desentralisasi adalah sebagai berikut:

- Desentralisasi vertikal adalah distribusi dari bawah rantai komando, atau kewenangan
bersama antara atasan dan bawahan dalam organisasi mana pun.

- Desentralisasi horizontal adalah sejauh mana nonadministrator (termasuk staf) membuat staf
keputusan, atau kewenangan bersama antara garis dan staf.

- Desentralisasi selektif adalah sejauh mana kekuasaan pengambilan keputusan didelegasikan ke

unit-unit yang berbeda dalam organisasi. Di distrik sekolah, unit-unit ini mungkin termasuk
instruksi, bisnis, personalia, dan divisi penelitian dan pengembangan.
Gambar 2-4
Bagian penting dari suatu organisasi

Dengan menggunakan tiga dimensi dasar - bagian utama organisasi, mekanisme koordinasi
utama, dan jenis desentralisasi - Mintzberg menyarankan strategi yang diadopsi oleh organisasi
dan sejauh mana ia mempraktikkan bahwa strategi menghasilkan lima konfigurasi struktural:
struktur sederhana, birokrasi mesin, profesional birokrasi, bentuk pembagian, dan adhokrasi.
Tabel 2-4 merangkum tiga dimensi dasar yang terkait dengan masing-masing dari lima
konfigurasi struktural. Setiap bentuk organisasi dibahas pada gilirannya.

Struktur Sederhana

Struktur sederhana memiliki sebagai bagian utama puncak strategisnya, menggunakan

pengawasan langsung dan mempekerjakan sentralisasi vertikal dan horizontal. Contoh struktur
sederhana adalah perusahaan kecil, departemen pemerintah baru, toko ritel menengah, dan distrik
sekolah dasar kecil. Organisasi ini terdiri dari manajer puncak dan beberapa pekerja dalam inti
operasi. Tidak ada teknologi, dan staf pendukung kecil; pekerja melakukan tugas yang tumpang
tindih. Sebagai contoh, guru dan administrator di distrik sekolah dasar kecil harus memikul
banyak tugas yang dilakukan oleh staf teknologi dan pendukung. Seringkali, bagaimanapun,
distrik sekolah dasar kecil adalah anggota koperasi yang menyediakan banyak layanan (yaitu,
konselor, pekerja sosial) ke sejumlah distrik sekolah kecil di satu wilayah kabupaten atau negara
bagian

Di distrik sekolah kecil, misalnya , kepala sekolah dapat berfungsi sebagai pengawas distrik dan
kepala sekolah dari satu sekolah. Super-intenden di distrik sekolah seperti itu harus
berwirausaha. Karena organisasi ini kecil, coor dination bersifat informal dan dikelola melalui
pengawasan langsung. Selain itu, organisasi ini dapat beradaptasi dengan perubahan lingkungan
dengan cepat. Tujuan menekankan inovasi dan kelangsungan hidup jangka panjang, meskipun
inovasi mungkin sulit untuk distrik sekolah pedesaan yang sangat kecil karena kurangnya sumber
daya.

Tabel 2-4 Lima Struktur Organisasi Mintzberg

Konfigurasi struktur Mekanisme utama Bagian penting Tipe deklarasi
kondinat organisasi
Struktur sederhana Aturan supervisi Puncak startegi Sentral vertical dan
horizontal
Bikorasi mesin Standart proses kerja Struktur teknologi Desentralisasi
horizontal terbatas
Birokrasi professional Standart kemampuan Inti operasi Desentralisasi vertical
dan horizontal
Bentuk terbagi Standart produk Garis tengah Desentralisasi vertical
terbatas
Adhokrasi Sesuai peraturan Staff pembantu Desentralisasi selectif

Birokrasi Mesin

Birokrasi mesin memiliki struktur teknologi sebagai bagian utamanya, menggunakan

standarisasi proses kerja sebagai mekanisme koordinasi utamanya, dan menggunakan
desentralisasi horizontal terbatas. Birokrasi mesin memiliki banyak karakteristik birokrasi ideal
Weber dan menyerupai organisasi mekanistik Hage. Ini memiliki tingkat formalisasi dan
spesialisasi kerja yang tinggi. Keputusan terpusat. Rentang pengelolaannya sempit, dan
organisasi itu tinggi yaitu, ada banyak tingkatan dalam rantai komando dari manajemen puncak
ke bagian bawah organisasi, diperlukan sedikit koordinasi horizontal atau lateral. Selain itu,
birokrasi mesin memiliki struktur teknologi dan staf pendukung yang besar.

Contoh birokrasi mesin adalah produsen mobil, perusahaan baja, dan organisasi pemerintah
besar. Lingkungan birokrasi mesin biasanya stabil, dan tujuannya adalah untuk mencapai
efisiensi internal. Sekolah umum memiliki banyak karakteristik biro mesin, tetapi sebagian besar
sekolah bukan biro mesin dalam arti murni. Namun, urban besar distrik sekolah (New York, Los
Angeles, dan Chicago) lebih dekat dengan birokrasi mesin daripada distrik sekolah menengah
atau kecil lainnya.

Birokrasi Profesional

Birokrasi profesional memiliki inti operasi sebagai bagian utamanya, menggunakan standarisasi
keterampilan sebagai mekanisme koordinasi utamanya, dan menggunakan desentralisasi vertikal
dan horizontal. Organisasi ini relatif formal tetapi didesentralisasi untuk memberikan otonomi
kepada para profesional. Profesional yang sangat terlatih memberikan layanan non-rutin kepada
klien. Manajemen puncak kecil; ada beberapa manajer menengah; dan struktur teknologi
umumnya kecil. Namun, staf pendukung biasanya besar untuk memberikan dukungan
administrasi dan pemeliharaan untuk inti operasi profesional. Tujuan dari biro profesional adalah
untuk berinovasi dan menyediakan layanan berkualitas tinggi. Yang ada di lingkungan yang
kompleks tetapi stabil, mereka umumnya berukuran sedang hingga besar. Masalah koordinasi
sering terjadi. Contoh bentuk organisasi ini termasuk universitas, rumah sakit, dan firma hukum
besar.

Otonomi dan kelonggaran struktural. Sebagai contoh, sekolah adalah organisasi formal, yang
menyediakan layanan kompleks melalui profesional yang sangat terlatih dalam suasana
kelonggaran struktural. Karakteristik ini cenderung memperluas batas-batas kebijaksanaan dan
kinerja individu. Seperti para pengacara, dokter, dan profesor universitas, para guru berprestasi
di lingkungan kelas dalam isolasi relatif dari sekolah dan atasan, sambil tetap berhubungan dekat
dengan siswa mereka. Selain itu, guru adalah profesional yang sangat terlatih yang memberikan
informasi kepada siswa mereka sesuai dengan gaya mereka sendiri, dan mereka biasanya
fleksibel dalam penyampaian konten bahkan di dalam kendala kurikulum yang diamanatkan
negara dan kabupaten. Selain itu, seperti beberapa staf administrator, guru cenderung
mengidentifikasi lebih banyak dengan profesi mereka daripada dengan organisasi.

Divisionalized Form memiliki garis tengah sebagai bagian utama, menggunakan standardisasi
output sebagai mekanisme koordinasi utama, dan mempekerjakan desentralisasi vertikal terbatas.
Pengambilan keputusan didesentralisasi di tingkat divisi. Ada sedikit koordinasi di antara divisi
yang terpisah. Personil tingkat perusahaan menyediakan beberapa koordinasi. Dengan demikian,
setiap divisi itu sendiri relatif tersentralisasi dan cenderung menyerupai mesin birokrasi.
Technostructure terletak di kantor pusat perusahaan untuk menyediakan layanan untuk semua
divisi; staf pendukung terletak di setiap divisi. Perusahaan besar cenderung mengadopsi bentuk
yang dibagi.

Sebagian besar distrik sekolah biasanya tidak sesuai dengan formulir yang dibagi.
Pengecualiannya adalah distrik sekolah yang sangat besar yang memiliki divisi layanan yang
terdiversifikasi yang secara jelas dipisahkan menjadi unit atau sekolah individual. Sebagai
contoh, sebuah distrik sekolah dapat menyerupai formulir yang dibagi ketika itu telah terpisah
sekolah bagi mereka yang cacat fisik, terganggu secara emosional, dan ketidakmampuan belajar;
pusat keterampilan untuk kemungkinan putus sekolah; sekolah khusus untuk siswa seni dan
musik; dan seterusnya. Fitur pengidentifikasian distrik sekolah ini adalah bahwa mereka
memiliki sekolah yang terpisah dalam satu distrik sekolah, yang memiliki staf administrasi,
anggaran, dan sebagainya yang terpisah. Distrik sekolah dasar dan menengah yang telah
mengkonsolidasikan tetapi mempertahankan struktur administrasi yang terpisah dengan satu
dewan sekolah juga merupakan contoh bentuk pembagian. Seperti yang mungkin diharapkan,
alasan utama bagi distrik sekolah untuk mengadopsi bentuk struktur ini adalah keragaman
layanan sambil mempertahankan struktur administrasi yang terpisah.

Adhokrasi Adhokrasi memiliki staf pendukung sebagai bagian utamanya, menggunakan

penyesuaian timbal balik sebagai sarana koordinasi, dan mempertahankan pola selektif
desentralisasi. Strukturnya cenderung rendah dalam formalisasi dan desentralisasi. Struktur
teknologi kecil karena spesialis teknis terlibat dalam inti operasi organisasi. Staf pendukung
besar untuk mendukung struktur yang kompleks. Adhocracies terlibat dalam tugas-tugas non-
rutin dan menggunakan teknologi canggih. Tujuan utamanya adalah inovasi dan adaptasi cepat
untuk mengubah lingkungan. Adhocracies biasanya berukuran sedang, harus dapat beradaptasi,
dan menggunakan sumber daya secara efisien. Contoh dari adhocracies termasuk industri
penerbangan dan elektronik, perusahaan penelitian dan pengembangan, dan distrik sekolah yang
sangat inovatif. Tidak ada distrik sekolah yang murni adhocracies, tetapi distrik sekolah
menengah di komunitas yang sangat kaya mungkin memiliki beberapa karakteristik adhokrasi.
Adhokrasi agak mirip dengan organisasi organik Hage.

Strategi dan Struktur Pekerjaan yang dimulai oleh Chandler dan diperluas oleh
Mintzberg telah meletakkan dasar untuk pemahaman tentang hubungan antara strategi organisasi
dan strukturnya. Hubungan antara strategi dan struktur masih dalam tahap awal. Penelitian lebih
lanjut di bidang ini, terutama dalam organisasi layanan seperti sekolah, akan meningkatkan
administrator sekolah mengenai pemahaman tentang organisasi sekolah. Sementara itu, para
pemimpin sekolah harus menyadari bahwa strategi dan struktur organisasi saling terkait.
 Sekolah sebagai Sistem Sosial

Kita dapat melihat sekolah sebagai sistem sosial. Sistem sosial mengacu pada kegiatan
68
dan interaksi anggota kelompok yang disatukan untuk tujuan bersama. Dengan demikian,
distrik sekolah, sekolah, dan ruang kelas semuanya dapat dipandang sebagai sistem sosial.
Kerangka yang berguna untuk memahami proses administrasi dalam sistem sosial adalah model
Getzels-Guba (lihat Gambar 2-5) .69

Dimensi Sistem Sosial

Jacob Getzels dan Egon Guba menganggap sistem sosial sebagai melibatkan dua dimensi yang
independen dan interaktif. Pertama adalah lembaga dengan peran dan peran tertentu. harapan
yang akan memenuhi tujuan sistem.Kedua adalah individu dengan kepribadian tertentu dan
kebutuhan-disposisi menghuni sistem, yang interaksinya terdiri dari perilaku yang diamati.
Dengan demikian, perilaku yang diamati dapat dipahami sebagai fungsi dari unsur-unsur utama
ini: institusi, peran, dan harapan, yang bersama-sama membentuk dimensi nomotetik, atau
normatif aktivitas dalam sistem sosial; dan individu, kepribadian, dan disposisi-kebutuhan, yang
bersama-sama membentuk dimensi idiografis, atau pribadi, dalam suatu sistem sosial.

Diterjemahkan ke dalam latar sekolah, ini berarti bahwa organisasi dirancang untuk
melayani salah satu kebutuhan masyarakat - untuk mendidik. Dalam organisasi ini, ada posisi,
atau peran, seperti peran siswa, guru, kepala sekolah, pengawas, dan sejenisnya. Untuk setiap
individu yang menempati peran tertentu, ada harapan peran. Harapan peran tidak hanya mewakili
tugas dan tindakan yang diharapkan dari masing-masing pemain peran tetapi juga harapan
tentang kualitas kinerja. Berbagai peran dan harapan peran merupakan dimensi nomotetik dari
sistem sosial.

Dimensi idiografis mencakup individu yang menempati peran dan kebutuhan pribadi
mereka. Sekolah sebagai sistem sosial harus "dihuni", dan semua jenis individu yang memiliki
"orang" idio-sinkronisasi mereka sendiri. Dengan demikian, individu yang dipilih untuk berperan
berbeda berbeda dalam tindakan dan reaksi, dan kita dapat menganalisis perbedaan ini dalam hal
kepribadian. Kepribadian sebagian ditentukan oleh kebutuhan, yang mempengaruhi seseorang
untuk berperilaku dengan cara tertentu dalam situasi tertentu. Dengan kata lain, individu yang
menempati peran tertentu memiliki kebutuhan yang dia coba penuhi. Ini adalah kebutuhan
pribadi dan mungkin tidak terkait dengan kebutuhan sistem sekolah.

Perilaku dapat dinyatakan dalam bentuk persamaan B = f (RX P), di mana B mengamati
perilaku,f adalah fungsi, R adalah peran kelembagaan tertentu yang ditentukan oleh harapan
yang melekat padanya, dan P adalah kepribadian dari pemain peran yang ditentukan oleh
disposisi kebutuhannya70. Proporsi peran dan faktor kepribadian yang menentukan perilaku
bervariasi dengan tindakan spesifik, peran spesifik, dan kepribadian spesifik yang terlibat.

Diduga dalam militer bahwa perilaku lebih dipengaruhi oleh peran daripada kepribadian,
sedangkan dengan seniman lepas, perilaku lebih dipengaruhi oleh kepribadian daripada oleh
peran. Banyak contoh lain dapat menggambarkan variasi ini dalam pengaruh yang diberikan oleh
peran atau kepribadian pada perilaku. Dalam organisasi pendidikan, kita dapat berhipotesis
bahwa proporsi peran dan kepribadian mungkin seimbang di antara keduanya. Tetapi sistem
pendidikan yang berbeda dicirikan oleh proporsi peran dan kepribadian yang berbeda71.

Model yang Diperluas: Dimensi Budaya Pengembang model awal ini mengakui
penyederhanaan yang berlebihan. Dalam memfokuskan pada dimensi sosiologis dengan peran"
sebagai konsep utama dan pada dimensi psikologis. dengan "kepribadian" sebagai konsep
sentral, dimensi lain telah dihilangkan, sehingga memberikan model orientasi sistem tertutup.
Untuk mengatasi kekurangan ini, Getzels dan Herbert Thelen memperluas model dasar untuk
menggambarkan ruang kelas sebagai sistem sosial yang unik.7 Menurut para ahli teori sistem
sosial ini, aspek sosio-logis dari suatu lembaga dimediasi oleh faktor budaya - etos, adat istiadat,
dan nilai-nilai - di mana lembaga itu tertanam. Ekspektasi peran harus, tampaknya, entah
bagaimana terkait dengan etos atau nilai-nilai budaya. Demikian pula, kepribadian individu
berfungsi dalam organisme biologis dengan potensi dan kemampuan tertentu, dengan kebutuhan-
disposisi kepribadian dimediasi dalam beberapa cara oleh kondisi konstitusional ini

Getzels, James Lipham, dan Roald Campbell lebih lanjut memperluas model untuk
administrasi sekolah. . Mereka menambahkan dimensi budaya kedua untuk berinteraksi dengan
aspek psikologis individu. Model gabungan sekolah sebagai sistem sosial menggambarkan
administrasi pendidikan sebagai proses sosial (lihat Gambar 2-6). Intinya dalam model mereka
menunjukkan bahwa budaya, etos, dan nilai-nilai yang dipegang oleh individu di sekolah dan
sistem sekolah menjelaskan banyak perilaku sosial. Model ini juga dengan jelas menunjukkan
bahwa sistem sosial apa pun (ruang kelas, sekolah, atau distrik sekolah) harus beroperasi dalam
lingkungan yang lebih besar. Penambahan dimensi ini memberi model komposit Getzels lebih
banyak orientasi sistem terbuka.

Beberapa Derivasi Model Getzels menyarankan tiga sumber potensi konflik: konflik peran,
konflik kepribadian, dan konflik peran-kepribadian. Konflik peran merujuk pada situasi di mana
pemain peran diharuskan untuk menyesuaikan secara bersamaan dengan harapan yang
bertentangan atau tidak konsisten. Penyesuaian untuk satu set harapan membuat penyesuaian
terhadap yang lain menjadi sulit atau tidak mungkin. Fox misalnya, seorang guru dapat berusaha
menjadi ibu yang berbakti dan sekaligus wanita karier yang sukses. Seorang profesor universitas
dapat diharapkan oleh kepala departemennya untuk menekankan pengajaran dan layanan kepada
siswa dan masyarakat, masing-masing, sementara dekan akademik mengharapkannya untuk
menekankan penelitian dan publikasi. Konflik peran mewakili ketidaksesuaian dalam dimensi
nomotetik (lihat Gambar 2-6).

Gambar 2-6 Model Komposit Perilaku dalam Sistem Social

Sumber : Diadaptasi dari Jacob W. Getzels, James M. Lipham, dan Roald F Campbell,
Administrasi Pendidikan sebagai Proses Sosial (New York : Harper & Row; 1968), hal. 105

Konflik kepribadian terjadi sebagai akibat dari penentangan disposisi kebutuhan dalam
kepribadian pemain peran individu. Sebagai contoh, seorang guru dapat diharapkan, sebagai
norma sosial, untuk menjaga jarak sosial yang memadai antara dirinya dan siswa. Namun, dia
mungkin merasakan perlunya interaksi yang lebih luas. Konflik kepribadian merupakan
ketidaksesuaian dalam dimensi idiografis dari model sistem sosial.

Konflik peran-kepribadian terjadi sebagai akibat dari ketidaksesuaian antara ekspektasi

peran institusi dan disposisi kebutuhan individu. Sebagai contoh, anggaplah tipe kepribadian
yang tertutup administrator sekolah ditempatkan dalam peran pengawas di distrik sekolah kecil
hingga menengah. Dewan pendidikan memperjelas harapannya bahwa administrator yang baru
diangkat mempertahankan visibilitas tinggi dan kontak yang luas dengan masyarakat. Pengawas,
bagaimanapun memiliki kebutuhan tinggi untuk privasi dan anonimitas. Pengawas di distrik
sekolah ini akan mengalami konflik peran-kepribadian. Seperti yang ditunjukkan pada Gambar
2-6, konflik peran-kepribadian mewakili ketidaksesuaian antara dimensi nomotetis dan grafis
dari model sistem sosial.

Menurut Getzels, ketidaksesuaian dalam dimensi nomotetik dan idiografis, atau dalam
interaksinya, merupakan gejala administrasikegagalan dan menyebabkan hilangnya produktivitas
individu dan institusi75

Selanjutnya, model Getzels menyarankan tiga gaya kepemimpinan-pengikut: normatif

76
(nomotetik), pribadi (idiografis), dan transaksional. Gaya normatif lebih menekankan pada
pemenuhan persyaratan dan kewajiban peran lembaga daripada kebutuhan pribadi individu.
Definisi peran, wewenang yang diberikan pada peran, dan pencapaian tujuan organisasi
ditekankan. Gaya pribadi menekankan kegiatan persoral dan kecenderungan individu. Definisi
peran minimum, difusi otoritas, dan upaya untuk memaksimalkan kontribusi bermakna individu
lain untuk organisasi ditekankan. Gaya transaksional mewakili keseimbangan penekanan pada
kinerja persyaratan peran organisasi dan ekspresi kebutuhan pribadi individu .Pengurus sekolah
bergerak menuju gaya normatif atau gaya pribadi tergantung pada situasinya.

Model Terbaru Getzels: Dimensi Komunitas

Pada akhir 1970-an, Getzels memperluas model sistem sosialnya lebih jauh dengan
77
memasukkan sebuah komunitas. dimensi. Di sini Getzels membuat lebih banyak
memanifestasikan latar budaya sekolah sebagai sistem sosial dan memperluas kegunaannya
sebagai model sistem terbuka. Dia mengidentifikasi enam komunitas pendidikan dan
mendefinisikan komunitas sebagai kelompok orang yang sadar akan identitas kolektif melalui
norma-norma kognitif dan afektif yang sama, nilai-nilai, dan pola hubungan sosial. Ia
mendefinisikan setiap jenis komunitas sebagai berikut:


Komunitas lokal didirikan di lingkungan atau wilayah tertentu. Contohnya termasuk
lingkungan lokal atau komunitas sekolah.
 
Komunitas administratif dibentuk dalam identitas yang ditentukan secara politis.
Sebuah negara, kota, atau distrik sekolah adalah contoh-contoh

Komunitas sosial dibangun dalam rangkaian hubungan interpersonal tertentu yang tidak
terkendali, seperti halnya semua orang di komunitasnya.

Komunitas instrumental dibentuk melalui orang lain yang disatukan untuk batas-batas
lokal atau administratif. Hamparan teman langsung atau tidak langsung kegiatan dan
interaksi dengan tujuan. Contohnya termasuk komunitas filantropi kelompok profesional
seperti guru atau profesor yang membentuk komunitas pendidikan, serikat guru, atau

komunitas etnis yang didirikan melalui afinitas dengan kelompok nasional, ras, atau
sosial ekonomi tertentu. Komunitas Italia, kulit hitam, atau kelas atas adalah contoh.

Komunitas ideologis dibangun dalam komunitas historis, konseptual, atau sosial-politik
tertentu yang membentang melintasi komunitas lokal, administratif, sosial, instrumental,
dan etnis. Contohnya termasuk Kristen, ilmiah , atau komunitas komunis. Model-model.
78

Getzels yang direvisi dan terbaru menjadikan mucih lebih eksplisit dengan latar
budaya sekolah sebagai sistem sosial. Konsep budaya, yang menjadi andalan utama
antropologi sejak awal, bukanlah hal baru. Baru-baru ini, konsep budaya organisasi telah
menikmati daya tarik luar biasa baik dalam literatur manajemen populer dan profesional
Model Getzels tentang sekolah sebagai sistem sosial diperlakukan secara luas
dalam buku teks pengantar dalam administrasi pendidikan, buku teks yang berhubungan
secara khusus dengan kepala sekolah, buku pelajaran tentang pengawasan, dan referensi
tentang organisasi perilaku dan teori dalam administrasi pendidikan. Selain itu, Buku
Pegangan Penelitian tentang Administrasi Pendidikan, sebuah proyek dari American
Research Research Association, mencurahkan seluruh bab untuk model Getzels dalam
administrasi pendidikan.

PRO / CON Debat Manajemen Berbasis Sekolah

Di banyak distrik sekolah, arah reformasi sekolah jauh dari pola birokrasi kendali atas ke bawah
dan menuju otonomi yang lebih bagi mereka yang ditugaskan di lokasi, yaitu sekolah. Secara
teoritis staf pengawas dan kantor pusat menyerahkan unsur-unsur wewenang mereka kepada tim
berbasis sekolah yang terdiri dari para pangeran, guru, orang tua, siswa, dan anggota masyarakat.
Harapannya adalah bahwa tim berbasis sekolah akan membuat keputusan yang lebih baik karena
mereka lebih memahami kebutuhan siswa dan guru di sekolah. Pertanyaan: Apakah pengambilan
keputusan berbasis sekolah meningkatkan pembelajaran siswa?

Argumen PRO

1. Masalah yang terkait dengan kurikulum, alokasi sumber daya, dan tugas personil
berdampak pada instruksi kelas. Ketika guru melayani di tim berbasis sekolah, mereka
berada dalam posisi untuk membuat keputusan yang memungkinkan pembelajaran siswa.
2. Guru harus dianggap lebih bertanggung jawab. Kami meningkatkan persyaratan
sertifikasi guru dan gaji guru untuk mendapatkan tenaga kerja yang lebih profesional.
Profesional membutuhkan lingkup pengaruh yang luas. Mereka harus memiliki
wewenang untuk mengubah apa pun yang perlu diubah untuk memenuhi standar
3. Tim berbasis sekolah memastikan bahwa setiap orang yang memiliki kepentingan dalam
suatu masalah dikonsultasikan. Keputusan mereka cenderung lebih bisa diterapkan
karena semua perspektif dipertimbangkan.

Argumen CON

1. Keahlian guru dalam mengajar dan belajar, bukan pengambilan keputusan manajerial.
Ketika guru melayani di tim berbasis sekolah, perhatian dan energi mereka dibelokkan
agar tidak meningkatkan pembelajaran siswa.
2. Guru mengharapkan administrator membuat keputusan berbasis sekolah. Jika guru ingin
terlibat dalam bidang pengambilan keputusan yang lebih luas, mereka akan menjadi
administrator
3. Sebagian besar tim berbasis sekolah mengalami kesulitan karena begitu banyak
perspektif yang berbeda ada di meja. Banyak sudut pandang yang saling eksklusif,
sehingga kompromi yang lemah tercapai.

Ringkasan
1. Konsep dasar struktur organisasi menyediakan kerangka kerja untuk kontrol vertikal dan
koordinasi horizontal sekolah. Dimensi-dimensi penting ini mencakup spesialisasi
pekerjaan, departemenisasi, rantai komando, wewenang dan tanggung jawab,
sentralisasi / desentralisasi, wewenang lini dan staf, dan rentang manajemen.
2. Menurut pandangan ini, pembagian kerja, aturan abstrak, hierarki vertikal impersonalitas
otoritas dalam hubungan antarpribadi, dan kemajuan berdasarkan kompetensi mencirikan
struktur birokrasi yang ideal.
3. Model manajemen partisipatif adalah antitesis dari birokrasi ideal. Dukungan semangat,
kepemimpinan bersama, fleksibilitas, dan pertumbuhan dan pengembangan karyawan
adalah kunci untuk manajemen partisipatif
4. Teori kepatuhan, organisasi mekanistik dan organik, dan tipologi struktur strategi adalah
pendekatan alternatif untuk struktur organisasi. Pendekatan-pendekatan ini
mengintegrasikan beberapa ide dari model manajemen klasik dan partisipatif dan dasar-
dasar struktur organisasi
5. Model sekolah Getzels juga. Sistem sosial telah terbukti memiliki daya tarik yang
bertahan lama dan aplikasi luas dalam administrasi sekolah.

Syarat-syarat Utama

Spesialisasi pekerjaan
Departemen rantai
otoritas komando dan tanggung jawab
sentralisasi /desentralisasi
garis dan wewenang
staf rentang manajemen
birokrasi,
Teori X dan Teori
kematangan kontinuitas kematangan Sistem 4 organisasi
Budaya
kepemimpinan moral
manajemen berbasis sekolah, Manajemen Kualitas
empat kerangka
teori kepatuhan,
mekanistik dan organisasi organik struktur sederhana
 mesin birokrasi
profesional birokrasi
divisi bentuk
adhokrasi
sistem sosial

Pertanyaan Diskusi
1. Dasar-dasar penataan yang terkait dengan bentuk organisasi berikut: (a) struktur
sederhana, (b) birokrasi mesin, (c) birokrasi profesional, (d) bentuk pembagian, dan
(e) adhokrasi?
2. Mengapa banyak karakteristik birokrasi ideal Weber yang masih digunakan di sekolah
saat ini?
3. Likert mengembangkan paradigma yang terdiri dari tiga set variabel: variabel kausal,
intervensi, dan hasil akhir. Apakah Anda berpikir bahwa paradigma Likert berguna
dalam menilai efektivitas suatu sekolah atau distrik sekolah? Mengapa?
4. Dengan menggunakan tipologi Etzioni, apakah mungkin untuk menganalisis jenis
organisasi tertentu, seperti sekolah, yang mewakili lebih dari satu jenis organisasi?
Menjelaskan.
5. Jelaskan karakteristik mekanistik atau organik sekolah yang Anda anggap faniliar.

Bacaan yang Disarankan

Clinchy, Evans (ed.). Mentransformasi
Pendidikan Umum: Kursus Baru
untuk Masa Depan Amerika (New York: Teachers College Press, 1997). Evans Clinchy
telah mengumpulkan sekelompok kontributor yang mengajukan pertanyaan serius tentang
kebijaksanaan Goals 2000: The Educate America Act dan menyajikan visi pendidikan
nasional alternatif yang disusun secara luas yang bertujuan untuk memperbaiki sekolah
umum kita. Secara keseluruhan, buku ini meneliti cara-cara di mana kita dapat beralih
dari sistem sekolah model pabrik yang lama ke model yang sangat berbeda berdasarkan
perawatan, kepedulian, dan koneksi.
Bolman, Lee G., dan Terrence E. Deal.
Organisasi Pembingkaian Ulang:
 Kesenian, Pilihan, dan Kepemimpinan (San Francisco: Jossey-Bass, 1997). Dalam versi
terbaru dari buku terlaris klasik mereka, penulis menjelaskan bagaimana alat yang ampuh
untuk "membingkai ulang" situasi penilaian dari beragam perspektif - dapat digunakan
untuk membangun organisasi berperforma tinggi dan responsif
Glickman, Carl D. Memperbarui Sekolah
Amerika: Panduan untuk Aksi Berbasis Sekolah (San Francisco: Jossey-Bass, 1998).
"Buku cara kerja" yang sangat baik untuk para pendidik di sekolah dan distrik sekolah
yang terlibat atau akan memulai reformasi besar berbasis sekolah.
Hess, G. Alfred. Restrukturisasi Sekolah
Urban: Perspektif Chicago (New York: Teachers College Press, 1995). Penulis
menyajikan laporan terperinci tentang reformasi sekolah Chicago - upaya paling radikal
dan menyeluruh hingga saat ini yang bertujuan merestrukturisasi sistem sekolah
perkotaan di Amerika Serikat. Rencana reformasi ini menekankan kembali kendali
sekolah kepada orang tua dan warga masyarakat lainnya melalui ketentuan manajemen
berbasis sekolah dan dewan sekolah setempat.

Lieberman, Ann. Pekerjaan Restrukturisasi

Sekolah: Blding dari Ground Up (New York: Teachers College Press, 1995). Penting
bahwa kami memiliki laporan yang cermat dan bermanfaat dari lapangan, yang
menceritakan apa yang mungkin dan mengapa. Volume penting ini memberikan ini
kepada kami dan menandakan pendekatan yang layak mendapat keunggulan baru dan
terlindungi.
McDonald, Joseph P. Redesigning School:
Pelajaran untuk Abad 21 (San Francisco: Jossey-Bass, 1996). Buku ini dengan sabar dan
persuasif meminta kita untuk memikirkan kembali sebelum kita "mendesain ulang"
sekolah, untuk mempertanyakan banyak keyakinan kita yang mendalam tentang belajar
dan bersekolah, dan untuk bergerak melampaui yang tidak lagi memenuhi ujian akal
sehat. Dengan penuh belas kasihan itu memberi kita cetak biru reformasi sekolah yang
siap untuk diimplementasikan tetapi desain yang diperlukan tentang bagaimana berpikir
dengan baik tentang belajar dan mengajar dan bersekolah di
Sarason, Seymour B. Bagaimana Sekolah-
Sekolah Mungkin Dikuasai dan Mengapa (New York: Teachers College Press , 1997).
Hanya baru-baru ini telah mengembangkan pengakuan umum bahwa sistem tata kelola
sekolah kita bekerja melawan reformasi sekolah. Dalam buku yang baru, provokatif, dan
berani ini, Sarason membuat sketsa dasar pemikiran untuk pemerintahan yang berubah
yang dengan saksama mengambil perbedaan antara konteks pembelajaran yang produktif
dan tidak produktif. Ini adalah tesisnya bahwa kecuali pemerintahan sekolah menciptakan
dan mempertahankan konteks pembelajaran produktif, kualitas dan hasil sekolah akan
tetap sama atau semakin buruk.
 TERJEMAHAN BAB 3
BUDAYA ORGANISASI

untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah Manajemen Pendidikan

Dosen Pengampu : Eka Sapti Cahya Ningrum, S.Pd., M.M., M.Pd.

Disusun oleh :

Isti Winarni 17111241004

Afrilia Apta Purwanti 17111241010
Reisya Yuniantari 17111244001
Arbela Nurmalitasari 17111244013
Rahma Dani Kusumawati 17111244020

PROGRAM STUDI PENDIDIKAN GURU PENDIDIKAN ANAK USIA DINI

JURUSAN PENDIDIKAN ANAK USIA DINI
FAKULTAS ILMU PENDIDIKAN
UNIVERSITAS NEGERI YOGYAKARTA
2019

Budaya Organisasi
FOKUS PERTANYAAN

1. Apakah budaya organisasi itu?

2. Apa yang memengaruhi penciptaan budaya organisasi?
3. Bagaimana mempertahankan budaya organisasi?
4. Dapatkah budaya organisasi diubah?
5. Apa persamaan antara budaya organisasi dan iklim?
6. Apa yang dimaksud dengan iklim organisasi?
7. Bagaimana iklim organisasi dikonseptualisasikan?
8. Bagaimana budaya dan iklim terkait dengan kinerja di sekolah?

Dalam bab ini, kami berusaha menjawab pertanyaan-pertanyaan ini mengenai budaya organisasi
di lingkungan sekolah. Kami memulai diskusi kami dengan menjelajahi sifat dan karakteristik
budaya organisasi. Selanjutnya kita membahas bagaimana budaya organisasi diciptakan,
dipelihara, dan diubah. Kemudian kami membahas ciri-ciri budaya perusahaan dari perusahaan-
perusahaan hebat dan hubungannya dengan organisasi sekolah. Kami memeriksa perbedaan
antara gaya manajemen Jepang dan Amerika dan implikasinya untuk mengelola sekolah. Kami
membahas kesamaan antara budaya organisasi dan iklim organisasi. Akhirnya, kami menyajikan
dan menganalisis empat konstruksi iklim organisasi yang terkenal dengan implikasi untuk
meningkatkan efektivitas sekolah.

Sifat Budaya Organisasi

Dalam beberapa tahun terakhir, budaya organisasi telah dipopulerkan oleh buku-buku terlaris
seperti In Search of Excellence, 'A Passion for Excellence, dan Corporate Culture. Meskipun
banyak yang telah ditulis tentang budaya organisasi, sedikit penelitian mendukung konsep
tersebut. Misalnya, dua jurnal akademik mencurahkan seluruh masalah pada budaya organisasi,
tetapi sebagian besar artikel bersifat spekulatif.

Definisi dan Karakteristik

Budaya suatu organisasi adalah semua kepercayaan, perasaan, perilaku, dan simbol yang
merupakan karakteristik dari suatu organisasi. Lebih khusus budaya organisasi didefinisikan
sebagai filsafat bersama, ideologi, kepercayaan, perasaan, asumsi, harapan, sikap, norma, dan
nilai-nilai. Meskipun ada variasi yang cukup besar dalam definisi budaya budaya organisasi,
tampaknya sebagian besar berisi yang berikut karakteristik:

 Keteraturan Perilaku yang Teramati. Ketika anggota organisasi berinteraksi, mereka

menggunakan bahasa, terminologi, dan ritual serta upacara yang berkaitan dengan
penghormatan dan perilaku.
 Norma. Standar perilaku berkembang dalam kelompok kerja, seperti "pekerjaan hari yang
adil untuk upah hari yang adil." Dampak perilaku kelompok kerja, disetujui oleh norma-
norma kelompok, menghasilkan standar dan tolok ukur.
 Nilai Dominan. Suatu organisasi mendukung dan mengharapkan anggotanya untuk berbagi
nilai-nilai utama. Contoh khas dalam sekolah adalah tingkat kinerja tinggi dari fakultas dan
mahasiswa, tingkat absensi rendah dan putus sekolah, dan efisiensi tinggi.
 Filsafat. Kebijakan memandu keyakinan organisasi tentang bagaimana karyawan dan klien
berada untuk dirawat. Sebagai contoh, sebagian besar distrik sekolah memiliki pernyataan
filosofi atau pernyataan misi.
 Aturan. Ada pedoman untuk bergaul dalam organisasi, atau "tali" yang harus dipelajari oleh
pendatang baru untuk menjadi anggota yang diterima.
 Perasaan. Ini adalah suasana keseluruhan yang disampaikan dalam suatu organisasi dengan
tata letak fisik dan cara di mana anggota berinteraksi dengan klien atau orang luar lainnya.

Tidak satu pun dari karakteristik tersebut dengan sendirinya mewakili esensi budaya organisasi
Namun, karakteristik yang diambil secara kolektif mencerminkan dan memberi makna pada
konsep budaya organisasi. Budaya organisasi terkait dengan sebagian besar konsep lain dalam
administrasi pendidikan, termasuk struktur organisasi, motivasi, kepemimpinan, pengambilan
keputusan, komunikasi, dan perubahan. Untuk lebih memahami konsep ini, Gambar 3-1
menggambarkan budaya organisasi dalam konteks teori sistem sosial dan lebih spesifik teori
sistem terbuka, dikarakterisasi oleh input, proses transformasi, out put, lingkungan eksternal, dan
umpan balik. Organisasi mengimpor energi dari lingkungan dalam bentuk informasi, orang, dan
bahan. Energi yang diimpor mengalami transformasi yang dirancang untuk menyalurkan perilaku
ke arah tujuan organisasi dan memenuhi kebutuhan anggota. Proses administrasi (misalnya,
motivasi, kepemimpinan, pengambilan keputusan, komunikasi, dan perubahan) dan struktur
organisasi (yaitu, deskripsi pekerjaan, sistem seleksi, sistem kontrol sistem evaluasi, dan sistem
penghargaan) memiliki dampak yang signifikan terhadap budaya organisasi dan dan sebaliknya.
Pada gilirannya, proses administrasi dan struktur organisasi ini mengekspor produk ke
lingkungan eksternal. Di sekolah, hasilnya mungkin pengetahuan, keterampilan, dan sikap atau
kehadiran siswa, angka putus sekolah, dan kriteria kinerja yang lebih tepat seperti penghargaan
skolastik. Gambar 3-1 juga menunjukkan bahwa organisasi tidak hanya mempengaruhi tetapi
juga dipengaruhi oleh lingkungan eksternal. dan sistem sosial menggunakan umpan balik dalam
upaya untuk memeriksa budaya yang ada atau untuk menciptakan budaya baru.

Gambar 3-1 (dimensi budaya organisasi)

 Keseragaman Budaya

Gambar 3-1 menunjukkan keterkaitan budaya organisasi dengan sebagian besar konsep lain
dalam administrasi pendidikan. Dengan demikian, budaya mewakili pembelajaran kumulatif
organisasi, sebagaimana tercermin dalam struktur organisasi, orang, proses administrasi, dan
lingkungan eksternal. Ini cenderung untuk melanggengkan kepercayaan dan perilaku serta
menentukan tujuan, nilai, dan misi organisasi dan kriteria yang digunakan untuk mengukur
keberhasilan organisasi.

Subkultur. Organisasi besar dan kompleks biasanya tidak memanifestasikan kepercayaan, nilai,
dan pola perilaku homegeneous tunggal. Dengan kata lain, mungkin ada lebih dari satu budaya
dalam suatu organisasi. Pertama, ada perbedaan antara budaya formal, yang terdiri dari filosofi
ideal organisasi dan bagaimana anggota organisasi harus berperilaku, dan budaya informal, yang
terdiri dari manifestasi aktual dari filsafat ideal dalam perilaku sehari-hari. anggota organisasi.
Kedua, kemungkinan ada budaya yang berbeda dalam berbagai kelompok fungsional dalam
organisasi, seperti divisi pengajaran, bisnis, personil, dan penelitian dan pengembangan di distrik
sekolah besar; perbedaan antara kelompok siswa, guru, dan administrator; dan perbedaan antara
tingkat sekolah dasar, sekolah menengah, dan sekolah menengah. Dengan kata lain, setiap kali
persyaratan tugas menghasilkan kombinasi unik antara orang, struktur, dan fungsi, persyaratan
untuk memenuhi tujuan kelompok akan menghasilkan budaya yang unik.

Budaya Dominan

Selain subkultur yang ada dalam suatu organisasi, organisasi yang lebih besar mungkin juga
memiliki budaya yang membedakannya dari sistem besar lainnya. Misalnya, satu distrik sekolah
besar sangat menyukai inovasi. Filosofi ini diterjemahkan sendiri ke dalam berbagai praktik
termasuk pengajaran tim, penjadwalan yang fleksibel, program guru-penasihat, konferensi kartu
laporan, penggunaan biro pembicara, kolaborasi dengan perusahaan bisnis, dan magang. Ini
menghasilkan nilai-nilai yang menekankan hubungan interpersonal yang baik antara siswa dan
guru, guru dan administrator, guru dan orang tua, dan sekolah dan masyarakat. Dengan
demikian, administrator kantor pusat menciptakan kebijakan dan membuat keputusan yang
mengabadikan filosofi inovasi distrik sekolah secara keseluruhan. Sebagian besar administrator
kunci menggambarkan gambar yang sama. Mereka menunjukkan keterampilan interpersonal dan
verbal yang sangat baik dan berupaya agar dapat diakses oleh siswa, guru, orang tua, dan
masyarakat. Mereka menghabiskan sebagian dari waktu mereka memupuk hubungan dengan
komunitas bisnis melalui keanggotaan di Rotary, Kiwanis, Lions Club, Kamar Dagang, dan
sebagainya. Contoh ini menunjukkan bahwa bahkan sekolah besar dan distrik yang relatif
heterogen yang diketahui memiliki budaya dominan dapat meningkatkan tujuan pendidikan
mereka.

Mengembangkan, Memelihara, dan Mengubah Budaya Organisasi

Budaya organisasi diciptakan, dipelihara, dan diubah melalui proses serupa. Tetapi muncul
pertanyaan-pertanyaan berikut: Bagaimana budaya organisasi berkembang? Bagaimana budaya
organisasi dipertahankan? Dapatkah budaya organisasi diubah oleh tindakan administratif? Di
bagian ini, kami mengeksplorasi jawaban untuk pertanyaan-pertanyaan ini.
  Menciptakan Budaya Organisasi

Proses menciptakan budaya organisasi adalah kompleks. Pahlawan, ritus dan ritual organisasi,
dan jaringan komunikasi memainkan peran kunci dalam menciptakan budaya organisasi.

 Pahlawan

Sebagian besar organisasi yang sukses memiliki pahlawan mereka. Pahlawan dilahirkan dan
diciptakan. Pahlawan yang lahir adalah pembangun lembaga visioner seperti Henry Ford, pendiri
perusahaan Ford Motor, dan Mary Kay Ash, pendiri Mary Kay Cosmetics. Pahlawan yang
diciptakan, di sisi lain, adalah orang-orang yang telah dilembagakan oleh institutorn dengan
memperhatikan dan merayakan momen-momen tak terlupakan yang terjadi dalam kehidupan
situasional sehari-hari organisasi. Thomas Watson, kepala IBM, adalah contoh pahlawan situasi.
Pahlawan terkenal lainnya termasuk Lee lacocca di Chrysler, Sam Walton di Wal-Mart, dan
Vince Lombardi, pelatih leger dari Green Bay Packers. Pahlawan mengabadikan nilai-nilai yang
mendasari organisasi, memberikan model peran, melambangkan organisasi kepada orang lain,
dan menetapkan standar kinerja yang memotivasi pencapaian peserta. Di banyak sekolah,
pahlawan dan pahlawan wanita setempat, contoh nilai-nilai inti, memberikan model tentang apa
yang harus diperjuangkan setiap orang. Staf yang sangat berkomitmen ini datang lebih awal,
selalu bersedia untuk bertemu dengan siswa, dan terus meningkatkan keterampilan mereka.

 Ritus dan Ritual

Aspek kunci lain dalam menciptakan budaya organisasi adalah kegiatan sehari-hari dan
perayaan yang menjadi ciri organisasi. Sebagian besar organisasi yang sukses merasa bahwa
ritual dan tindakan simbolis ini harus dikelola Melalui ritual dan ritual, pengakuan pencapaian
mungkin terjadi. The Teacher of the Year Award dan National Merit Schools adalah contohnya.
Demikian pula, sejumlah ritual upacara dapat menyertai penunjukan pengawas sekolah baru,
termasuk pers dan jamuan pengumuman, pertemuan, dan pidato lainnya.

Beberapa organisasi bahkan telah membuat ritual hadiah mereka sendiri. Di Sekolah Dasar
Hollibrook di Spring Branch, Texas, ritus dan ritual memperkuat pembelajaran siswa. Di bawah
kepemimpinan Suzanne Still dan fakultas, dan didukung melalui ikatan dengan Model Sekolah
yang Dipercepat, sekolah mengembangkan banyak tradisi untuk menciptakan budaya profesional
yang kuat dan mendorong peningkatan keberhasilan siswa. Sebagai contoh, pertemuan fakultas
menjadi sarang profesional dialog dan diskusi praktik dan penelitian yang dipublikasikan.
"Fabulous Friday" diciptakan untuk memberikan siswa berbagai macam kursus dan kegiatan.
"Parent University" memberikan kursus dan materi sambil membangun kepercayaan antara
sekolah dan komunitas yang sebagian besar Hispanik. Norma kolegialitas, peningkatan, dan
koneksi memperkuat dan melambangkan tentang apa sekolah itu.

 Jaringan Komunikasi

Cerita atau mitos pahlawan ditransmisikan melalui jaringan komunikasi. Jaringan ini dicirikan
oleh berbagai individu yang berperan dalam budaya organisasi. Setiap lembaga memiliki
pendongeng yang menafsirkan apa yang terjadi di organisasi. Interpretasi mereka terhadap
informasi memengaruhi persepsi orang lain. Imam adalah pengkhianat organisasi dan penjaga
nilai-nilai budaya. Orang-orang ini selalu punya waktu untuk mendengarkan dan memberikan
solusi alternatif untuk masalah. Bisikan adalah kekuatan di belakang singgasana karena mereka
memiliki telinga bos. Siapa pun yang menginginkan sesuatu dilakukan akan pergi ke pembisik.
Gosip menjalankan kegiatan sehari-hari yang sepele dari organisasi melalui jaringan komunikasi.
Gosip sangat penting dalam membangun dan memelihara pahlawan. Mereka memperindah
prestasi masa lalu para pahlawan dan membesar-besarkan prestasi terbaru mereka. Dan,
akhirnya, mata-mata adalah teman tukang kayu. Mereka membuat semua orang mendapat
informasi tentang apa yang terjadi di organisasi. Masing-masing individu ini memainkan peran
kunci dalam membangun dan memelihara budaya organisasi. Perlu dicatat bahwa nama-nama
yang digunakan di sini adalah selang yang berasal dari Deal dan Kennedy untuk menekankan
pentingnya jaringan komunikasi dalam menciptakan budaya organisasi suatu lembaga.
Bagaimana budaya yang kuat muncul? Para pemimpin sekolah - termasuk kepala sekolah, guru,
dan seringkali orang tua dan anggota masyarakat - mengembangkan dan mempertahankan nilai-
nilai positif dan visi bersama. Para pemimpin sekolah dari setiap tingkatan adalah kunci untuk
menciptakan budaya sekolah. Kepala sekolah mengomunikasikan nilai-nilai inti di gedung
sekolah mereka. Guru memperkuat nilai-nilai dalam kata-kata dan perilaku mereka. Orang tua
meningkatkan semangat ketika mereka mengunjungi sekolah, berpartisipasi dalam pemerintahan,
dan merayakan keberhasilan. Dalam budaya sekolah yang terkuat, kepemimpinan berasal dari
banyak sumber. (Lihat Nasihat Administratif 3-1.)

Saran Administratif 3-1

Bagaimana Para Pemimpin Mempengaruhi Budaya

Sekolah Para pemimpin sekolah melakukan beberapa hal penting ketika menciptakan budaya.
Pertama, mereka membaca budaya-sejarahnya dan kondisi saat ini. Para pemimpin harus
mengetahui makna yang lebih dalam yang tertanam di sekolah sebelum mencoba membentuknya
kembali. Kedua, para pemimpin mengungkap dan mengartikulasikan nilai-nilai inti, mencari
yang memperkuat apa yang terbaik bagi siswa dan mendukung pembelajaran yang berpusat pada
siswa. Penting untuk mengidentifikasi aspek budaya mana yang negatif dan mana yang positif.
Akhirnya, para pemimpin berupaya menciptakan konteks positif yang memperkuat elemen-
elemen budaya yang positif dan memodifikasi elemen-elemen yang negatif dan disfungsional.
Budaya sekolah yang positif tidak pernah monolitik atau terlalu sesuai tetapi nilai-nilai inti dan
tujuan bersama harus meresap dan mendalam. Beberapa cara khusus pemimpin sekolah
membentuk budaya mengikuti.

 Mereka mengomunikasikan nilai-nilai  Mereka mengenali pahlawan dan

inti dalam apa yang mereka katakan dan pahlawan wanita dan pekerjaan yang
lakukan dicapai oleh para contoh ini.
 Mereka menghormati dan mengenali  Mereka dengan fasih berbicara tentang
mereka yang telah bekerja untuk misi sekolah yang lebih dalam.
melayani siswa dan tujuan sekolah.  Mereka merayakan pencapaian staf,
 Mereka mengamati ritual dan tradisi siswa, dan masyarakat.
untuk mendukung hati dan jiwa sekolah.  Mereka mempertahankan fokus pada
siswa dengan menceritakan kisah sukses
dan prestasi.
Mempertahankan Budaya Organisasi

Setelah budaya organisasi dibuat, sejumlah mekanisme membantu memperkuat penerimaan

nilai-nilai dan memastikan bahwa budaya tersebut dipertahankan atau diperkuat (sosialisasi
organisasi). Mekanisme-mekanisme ini, diilustrasikan dalam Gambar 3-2, adalah langkah-
langkah berikut untuk menyosialisasikan karyawan:
Langkah 1: Pemilihan Calon Level Awal. Proses sosialisasi dimulai dengan pemilihan kandidat
tingkat pemula yang cermat. Perekrut terlatih menggunakan prosedur standar dan fokus pada
nilai-nilai yang penting dalam budaya. Para kandidat yang nilai-nilai pribadinya tidak sesuai
dengan nilai-nilai yang mendasari organisasi diberi banyak kesempatan untuk memilih keluar
(batal pilih).

Langkah 2: Pengalaman yang Mendorong Kerendahan Hati. Setelah kandidat yang dipilih
dipekerjakan, pelatihan yang cukup terjadi untuk mengekspos orang ke budaya. Pengalaman
yang merangsang kerendahan hati, yang menyebabkan karyawan mempertanyakan kepercayaan
dan nilai sebelumnya ditugaskan, sehingga membuat karyawan baru lebih mudah menerima
nilai-nilai budaya baru. Banyak organisasi memberi karyawan baru yang direkrut lebih banyak
pekerjaan daripada yang bisa mereka tangani secara wajar dan menugaskan pekerjaan yang
membuat individu tersebut memenuhi syarat. Sebagai contoh, seorang anggota fakultas baru dari
sebuah universitas dapat diberi tugas-tugas yang tidak menyenangkan, yang tidak ingin
dilakukan oleh profesor senior departemen: mengajar kursus dasar, tugas di luar kampus,
penugasan ke beberapa komite, beban nasihat yang berat , kerja lapangan, dan penugasan ke
sejumlah komite doktor yang tidak merata. Pesan yang disampaikan kepada pendatang baru
adalah, Anda harus membayar iuran Anda.

Langkah 3: Penguasaan Pekerjaan. Sedangkan Langkah 2 dimaksudkan untuk mendorong

pembelajaran budaya, Langkah 3 dirancang untuk mengembangkan pengetahuan teknologi
karyawan. Ketika karyawan bergerak di sepanjang jalur karier, organisasi menilai kinerja mereka
dan memberikan tanggung jawab lain berdasarkan kemajuan mereka. Seringkali, organisasi
membangun pendekatan langkah demi langkah untuk rencana karir ini. Sebagai contoh, Grup
Holmes merekomendasikan tiga langkah proses tangga karier untuk guru (1) instruktur, (2) guru
profesional, dan (3) profesional karier. "Gugus Tugas Carnegie tentang Pengajaran sebagai
Profesi mengusulkan pendekatan lain yang terdiri dari empat tangga. (1) guru berlisensi, (2) guru
bersertifikat, (3) guru bersertifikat maju, dan (4) memimpin guru.14
Gambar 3-2
Proses Sosialisasi Organisasi
Sumber: Diadaptasi dari Richard T. Pascale, “Paradox of ‘Corporate Culture’: Reconciling
Ourselves to Socialization,” California Management Review, 27 (1985). Copyright 1985 by the
Regents of the University of California. Used y permission of the Regents.

Langkah 4: Sistem Hadiah dan Kontrol. Organisasi membayar perhatian cermat untuk
mengukur hasil operasional dan menghargai kinerja individu. Sistem penghargaan bersifat
komprehensif, konsisten, dan fokus pada aspek-aspek organisasi yang terkait dengan kesuksesan
dan nilai-nilai budaya. Misalnya, distrik sekolah akan menentukan faktor-faktor yang dianggap
penting untuk keberhasilan. Langkah-langkah operasional digunakan untuk menilai faktor-faktor
ini, dan penilaian kinerja karyawan terkait dengan pemenuhan faktor-faktor ini. Promosi dan
upah pantas ditentukan oleh keberhasilan pada masing-masing faktor kritis yang telah
ditentukan. Misalnya, para administrator sekolah yang melanggar budaya sering dipindahkan
atau diberi posisi staf yang relatif tidak berbahaya di kantor pusat. Administrator ini sekarang
"keluar jalur karier mereka," yang dapat menghambat promosi mereka di organisasi. Ini adalah
pola khas yang digunakan di distrik sekolah birokrasi besar sebagai alternatif untuk memecat
administrator.

14
Carnegie Task Force on Theaching as aProfession, A Nation Prepared: Teachers for thr Twenty-First
Century (New York: Carnegie Corporation, 1986).

Langkah 5: Ketaatan pada Nilai. Ketika personil terus bekerja untuk organisasi, perilaku
mereka sangat cocok dengan nilai-nilai budaya yang mendasarinya. Identifikasi dengan nilai-
nilai yang mendasarinya membantu karyawan merekonsiliasi pengorbanan pribadi yang
disebabkan oleh keanggotaan mereka dalam organisasi. Personil belajar untuk menerima nilai-
nilai organisasi dan menempatkan kepercayaan mereka pada organisasi untuk tidak melukai
mereka. Sebagai contoh, administrator sekolah bekerja berjam-jam pada berbagai tugas yang
terfragmentasi di mana mereka kadang-kadang menerima sedikit pengakuan dari atasan,
bawahan, dan masyarakat mereka. Mereka kadang-kadang menanggung anggota dewan sekolah
yang tidak efektif dan pengawas dan penugasan pekerjaan yang tidak diinginkan dan tidak
nyaman. Identifikasi dengan nilai-nilai umum organisasi memungkinkan administrator untuk
membenarkan pengorbanan pribadi tersebut.
Langkah 6: Memperkuat Cerita Rakyat. Sepanjang proses sosialisasi, organisasi memaparkan
anggotanya pada upacara dan ritual, cerita atau mitos, dan para pahlawan yang menggambarkan
dan memperkuat budaya. Misalnya, di satu lembaga pendidikan, kisah ini diceritakan tentang
seorang administrator yang dipecat karena penanganannya yang keras terhadap bawahan.
Administrator itu secara keliru memercayai mitos bahwa "tangguh" dengan bawahannya akan
meningkatkan dirinya di mata atasannya. Organisasi menganggap perilaku manajerial seperti itu
tidak konsisten dengan filosofi organisasinya dalam menumbuhkan hubungan interpersonal yang
baik dan tingkat moral dan kepuasan kerja yang tinggi di antara semua karyawannya.

Langkah 7: Model Peran yang Konsisten. Individu-individu yang telah berkinerja baik dalam
organisasi berfungsi sebagai teladan bagi pendatang baru dalam organisasi. Dengan
mengidentifikasi karyawan ini sebagai simbol kesuksesan, organisasi mendorong orang lain
untuk melakukan sebaliknya. Model peran dalam lembaga budaya kuat dapat dianggap sebagai
salah satu jenis pengembangan staf yang sedang berlangsung untuk semua anggota organisasi.

Mengubah Budaya Organisasi

Sampai di sini, kita telah membahas bagaimana budaya organisasi dibuat dan dipertahankan.
Terkadang suatu organisasi menentukan bahwa budayanya perlu diubah. Siklus perubahan (lihat
Gambar 3-3) memiliki komponen berikut.15

 Kondisi Pemungkin Eksternal. Kondisi yang memungkinkan, jika ada, menunjukkan

bahwa lingkungan akan mendukung perubahan budaya. Kondisi demikian berada di
lingkungan eksternal dan berdampak pada organisasi. Dalam lingkungan sekolah,
contohnya termasuk kelangkaan atau kelimpahan siswa, stabilitas atau ketidakstabilan
lingkungan eksternal, dan konsentrasi atau dispersi sumber daya. Dalam kombinasi
kondisi pemungkin eksternal ini menentukan tingkat ancaman terhadap sumber input
organisasi (informasi, orang, dan bahan) (lihat Gambar 3-1).

15
Peter J. Frost et al., ReframingOrganizationalCulture (Thousand Oaks, CA: Sage, 1991).
 Ketentuan Perizinan Internal. Untuk meningkatkan kemungkinan perubahan budaya
organisasi, harus ada empat kondisi perizinan internal: (1) surplus sumber daya
perubahan (waktu dan energi manajerial, sumber daya keuangan, dan sejenisnya yang
tersedia untuk sistem di luar yang diperlukan untuk operasi normal); (2) kesiapan sistem
(kesediaan sebagian besar anggota untuk hidup dengan kecemasan yang datang dengan
ketidakpastian yang diantisipasi yang merupakan karakteristik dari perubahan); (3)
kopling minimal (koordinasi dan integrasi komponen sistem); dan (4) kekuatan agen
perubahan dan kepemimpinan (kemampuan administrator untuk membayangkan masa
depan organisasi alternatif).
 Tekanan Pemicu. Empat faktor yang memicu perubahan budaya organisasi meliputi (1)
kinerja atipikal; (2) tekanan yang diberikan oleh para pemangku kepentingan; (3)
pertumbuhan atau penurunan organisasi dalam ukuran, heterogenitas keanggotaan, atau
kompleksitas struktural; dan (4) krisis nyata atau yang dirasakan terkait dengan
ketidakpastian lingkungan.
 Peristiwa yang Memicu. Perubahan budaya biasanya dimulai sebagai respons terhadap
satu atau lebih peristiwa pemicu. Contohnya termasuk (1) bencana lingkungan atau
peluang seperti resesi ekonomi bencana alam, inovasi, atau penemuan pasar baru; (2)
krisis manajerial seperti perombakan besar pemerintahan puncak, keputusan strategis
yang tidak tepat, atau pengeluaran yang bodoh; (3) revolusi eksternal seperti desegregasi
yang diamanatkan, PL101-476, atau Judul IX; dan (4) revolusi internal seperti
pemasangan tim administratif baru dalam organisasi.
 Visi Budaya. Menciptakan visi budaya organisasi yang baru dan lebih disukai adalah
langkah penting menuju pembentukan budaya itu. Para pemimpin mensurvei
kepercayaan, nilai, asumsi, dan perilaku budaya organisasi yang ada. Kemudian mereka
berusaha mengantisipasi kondisi di masa depan dan menciptakan citra organisasi di masa
depan itu. - Strategi Perubahan Budaya. Begitu visi budaya baru ada, organisasi
membutuhkan strategi untuk mencapai budaya itu. Strategi semacam itu menguraikan
proses umum mengubah budaya sekarang menjadi budaya baru.
 Rencana Aksi Perubahan Budaya. Serangkaian rencana aksi eksplisit untuk bujukan,
manajemen, dan stabilisasi perubahan membuat strategi perubahan diketahui.
Perencanaan tindakan bujukan melibatkan merangsang anggota organisasi untuk
perubahan atau melawan perlawanan terhadap perubahan. Perencanaan tindakan
manajemen melibatkan penjabaran intervensi dan memobilisasi agen perubahan.
 Perencanaan aksi stabilisasi berfokus pada pelembagaan perubahan budaya, yaitu,
menetapkan keberadaan budaya baru sebagai fakta yang diterima.
 Implementasi Intervensi. Sebuah organisasi memilih intervensi perubahan budaya
berdasarkan ekologi organisasi tertentu untuk setiap fase rencana tindakan dan
kompetensi agen perubahan dalam mengimplementasikannya.
 Reformulasi Budaya. Ketika diimplementasikan, rencana intervensi menghasilkan
budaya yang direformulasi.

Setiap program perubahan organisasi yang komprehensif melibatkan upaya untuk mengubah
budaya organisasi. (Lihat Nasihat Administratif 3-2.)
Gambar 3-3
Siklus Perubahan Budaya
Sumber: Diadaptasi dari Peter Frost et al., Reframing Organizational Culture (Thousand Oaks,
CA: Sage, 1991). Copyright 1991 by Sage Publications, inc. Used by permission of the
publisher.
Efek Budaya Organisasi
Seperti disebutkan sebelumnya, budaya organisasi mempengaruhi banyak proses administrasi. Di
antaranya adalah motivasi, kepemimpinan, pengambilan keputusan, komunikasi, dan perubahan.
Budaya juga mempengaruhi proses struktural organisasi. Proses seleksi, sistem evaluasi, sistem
kontrol, dan sistem penghargaan harus sesuai dengan budaya organisasi. Selain itu, budaya
memiliki pengaruh terhadap kinerja karyawan dan efektivitas organisasi. Administrator
dievaluasi berdasarkan hasil yang mereka capai; oleh karena itu, budaya organisasi adalah
konsep penting karena hasil yang dihasilkannya.
Pandangan Keunggulan
Thomas Peters dan Robert Waterman dan kemudian Peters, dalam pencarian mereka untuk
keunggulan di perusahaan-perusahaan terbaik di Amerika, menemukan budaya terkait erat
dengan keberhasilan perusahaan-perusahaan itu.16 Dari penelitian mereka, mereka
mengidentifikasi atribut-atribut berikut yang menjadi ciri perusahaan-perusahaan unggulan:


A Bias Towara Action. Perusahaan terus melakukan, bereksperimen, dan mencoba.
Contoh dalam pengaturan sekolah mungkin menerapkan manajemen dengan tujuan untuk
memandu misi distrik sekolah dan mengukur hasilnya.

Dekat dengan Pelanggan. Perusahaan mencari kepada pelanggan untuk arahan dalam
pembentukan produk, kualitas, dan layanan baru. Distrik sekolah yang tetap sesuai
dengan kebutuhan klien (siswa) sambil mempertahankan hubungan profesional yang erat
dengan orang tua tetap "dekat dengan pelanggan." Satu studi komprehensif sekolah
menemukan bahwa keterlibatan orang tua yang tinggi adalah faktor utama yang
membedakan sekolah berprestasi tinggi dari sekolah berprestasi rendah.17

Otonomi dan Kewirausahaan. Perusahaan menghargai dan menumbuhkan pengambilan
risiko dan inovasi. Distrik sekolah yang mendorong inovasi dan pengambilan risiko,
walaupun memungkinkan beberapa kegagalan, memiliki filosofi "otonomi dan
kewirausahaan." Sistem seperti itu dapat dicirikan sebagai dinamis karena mereka secara
konstan mencoba cara-cara baru untuk mencapai tujuan distrik sekolah.

Produktivitas Melalui Orang. Perusahaan menunjukkan keyakinan pada karyawan
organisasi melalui pengambilan keputusan bersama dan dorongan ide-ide baru.
Keyakinan ini tercermin dalam bahasa yang digunakan oleh perusahaan. Perusahaan
memandang karyawan sebagai keluarga besar, dan tidak ada kekakuan dalam
memerintah. Sekolah yang memanifestasikan tingkat kepercayaan yang tinggi pada
bawahan, menggunakan pengambilan keputusan partisipatif, mendengarkan dan
menggunakan ide-ide pria, dan menunjukkan kepedulian terhadap kesejahteraan semua
karyawan mempraktikkan "produktivitas melalui orang-orang."

Upaya Praktis, Berlandaskan Nilai. Perusahaan secara eksplisit memperhatikan nilai-
nilai budaya dan mencurahkan upaya yang substansial untuk mempromosikan dan
mengklarifikasi nilai-nilai inti kepada karyawan. Sekolah dengan budaya kuat yang
menekankan tingkat prestasi siswa yang tinggi dan kinerja serta pertumbuhan fakultas
yang tinggi mempraktikkan "upaya langsung dan didorong oleh nilai."

"Menempel pada Rajutan." Perusahaan bertahan dalam bisnis yang mereka tahu cara
menjalankannya. Atribut keberhasilan ini dapat diterapkan ke sekolah umum. Masyarakat
telah menyodorkan kepada pendidik mitos bahwa sekolah dapat memperbaiki semua
penyakit masyarakat: kehancuran keluarga, kejahatan, perselisihan ras, kemiskinan,
pengangguran, penyalahgunaan narkoba, pelecehan anak, pelecehan anak, kehamilan
remaja, dan sejenisnya. Mungkin lebih akurat untuk mengatakan bahwa lebih banyak
tanggung jawab diberikan pada sekolah daripada yang seharusnya mereka terima; lebih
banyak hasil yang diharapkan daripada yang bisa mereka hasilkan; dan dalam banyak
kasus, sekolah dianggap lebih dari yang seharusnya. 18 Dengan kata lain, sekolah
diprogram untuk gagal, seperti halnya perusahaan yang gagal yang telah berkembang
melampaui kemampuan mereka untuk bersaing di pasar.

Formulir Sederhana, Staf Lean. Perusahaan tidak menggunakan struktur matriks yang
kompleks, dan mereka membuat staf perusahaan kecil. Dalam pengaturan pendidikan,
pendekatan ini agak menyerupai konsep manajemen berbasis situs.19

Properti Longgar-Ketat Bersamaan. Perusahaan menunjukkan kopling yang ketat dan
longgar.20 Ini ketat tentang nilai-nilai budaya dan longgar atau didesentralisasi tentang
otonomi, menyediakan individu di seluruh ruang organisasi untuk melakukan. Dengan
mengikuti tujuan dunia usaha, sekolah dapat mempromosikan nilai-nilai budaya yang
kuat sambil memberi orang kesempatan untuk tumbuh dan fleksibilitas untuk berfungsi
dalam sistem kepercayaan distrik sekolah.
Warren Bennis dan BurtNanus menemukan bahwa banyak organisasi terlalu banyak dikelola dan
digarisbawahi. Mereka memastikan bahwa pemimpin harus peduli dengan tujuan dasar dan arah
umum organisasi.21 Waktu harus dihabiskan untuk melakukan hal yang benar: menciptakan ide-
ide baru, kebijakan baru, dan metodologi baru. Dari sembilan puluh pemimpin yang
diwawancarai, mereka menemukan strategi kepemimpinan berikut: (1) perhatian melalui visi, (2)
makna melalui komunikasi, (3) kepercayaan melalui penentuan posisi, dan (4) penyebaran diri
melalui penghargaan diri yang positif dan berpikir positif. Singkatnya, para pemimpin yang
efektif mengomunikasikan visi mereka untuk perusahaan dan mewujudkan visi ini dengan
menjadi dapat diandalkan, gigih, tak kenal lelah, dan didedikasikan untuk implementasi visi
tersebut. Pemimpin yang efektif mengetahui kekuatan dan kelemahan mereka. Mereka
membangun kekuatan mereka dan mengimbangi kelemahan mereka. Fokus mereka adalah pada
kesuksesan. Kata kegagalan jarang digunakan; usaha yang gagal dianggap pengalaman belajar.

16
Peters and Waterman, In Search of Excelence; Peters, A Passion for Excellence.
17
James S. Coleman and Thomas Hoffer, Public and private High Schools: The Impact of Communities
(New York: Basic Books, 1987).
18
Thelbert L. Drake and William H. Roe, The Principalship, 5th ed. (Paramus, NJ: Prentice-Hall, 1998).
19
Kenneth A. Sirotnik, “The school as the Center of Change,” in T.J. sergiovanni and J.H. Moore (eds.),
Schooling for Tomorrow ( Needham Heights, MA: Allyn and Bacon, 1989), pp. 89-113
20
Karl E. Weick, “Educational Organizations as Loosely Coupled Systems,” Administrative Science
Quarterly, 21 (1976): 1-19.
21
Warren Bennis and Burt Nanus, Leaders: The Strategies fo Talking Charge (New York: HarperCollins,
1986).
Gambar 3-4
Komponan Utama Teori Z sebagaimana diterapkan ke sekolah
Teori Z
William Ouchi meneliti perusahaan-perusahaan berproduksi tinggi untuk menemukan kesamaan
apa, yang dimiliki oleh perusahaan-perusahaan ini. Untuk menjelaskan keberhasilan perusahaan-
perusahaan ini, Ouchi mengembangkan Teori Z.22 Teori Z adalah perpanjangan dari konsep Teori
X dan Teori Y McGregor (lihat Bab 2). Perbedaan utama adalah bahwa perumusan Teori X dan
Teori Y McGregor adalah upaya untuk membedakan antara gaya kepemimpinan pribadi seorang
pengawas individu, sedangkan Teori Z berkaitan dengan "budaya seluruh organisasi." Yaitu,
Teori Z tidak mementingkan sikap atau pola perilaku pengawas individu tetapi lebih pada
perbedaan yang dibuat budaya organisasi dalam cara seluruh organisasi disatukan dan dikelola.
Budaya Teori Z melibatkan pekerjaan jangka panjang, pengambilan keputusan konsensual,
tanggung jawab individu, evaluasi dan promosi yang lambat, sistem kontrol informal dengan
ukuran kinerja yang eksplisit, jalur karier yang cukup terspesialisasi, dan komitmen luas untuk
semua aspek kehidupan karyawan, termasuk keluarga.23
Fitur-fitur Teori Z yang diterapkan pada sekolah meliputi kepercayaan, kehalusan, dan
keintiman; kontrol dan pengambilan keputusan bersama; pelatihan dalam perencanaan, proses
organisasi, sistem penganggaran, dan keterampilan interpersonal; motivasi melalui kepentingan
pribadi; hadiah dalam jangka panjang; dan pentingnya pendidikan berkualitas tinggi. 24 Gambar
3-4 menggambarkan konsep-konsep ini.

22
Willian G. Ouchi, Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge (New York:
Avon Books, 1993).
23
Ibid.
24
Willian Ouchi, “Theory Z and the Schools,” School Administrator, 39 (1982): 12-19.

Kepercayaan, Kehalusan, dan Keintiman Menurut Ouchi, tidak ada lembaga yang bisa eksis
tanpa kepercayaan, kehalusan dan keintiman. Hanya bisa ada di antara orang yang memahami
bahwa tujuan mereka kompatibel dalam jangka panjang. Konsep ini didasarkan pada asumsi
bahwa jika Anda tidak memahami apa yang dilakukan orang lain, jika Anda tidak mengerti
bahasa mereka, teknologi mereka, dan masalah mereka, maka Anda tidak mungkin mempercayai
mereka. Kepercayaan hanya dapat dikembangkan melalui pengalaman intim dan profesional
dengan orang lain, termasuk hubungan interpersonal yang erat antara siswa dan siswa, guru dan
siswa, guru dan guru, administrator dan guru, dan administrator dan siswa.
Kontrol Bersama dan Pengambilan Keputusan Administrator sekolah harus meluangkan
waktu yang memadai untuk membahas dengan siswa, guru, orang tua, dan masyarakat tentang
tujuan sekolah dan bagaimana sekolah dijalankan. Para pemimpin sekolah harus memahami
sistem insentif yang tersedia bagi personel dalam karier mereka dan membantu mereka
merasionalisasi insentif ini sehingga mereka dapat memercayainya. Kemudian, administrator
dapat mengundang bawahan untuk berbagi kendali, yang memberi para pemangku kepentingan
masukan ke dalam keputusan yang akan memengaruhi cara mereka melakukan tanggung jawab
mereka.

Pelatihan Konsep lingkaran kualitas dianjurkan. Lingkaran kualitas terdiri dari kelompok kecil
untuk karyawan yang bertemu secara teratur untuk membahas cara mereka melakukan pekerjaan
dan untuk merekomendasikan perubahan. Tujuannya adalah untuk menghasilkan sistem saran
berbasis kelompok untuk memecahkan masalah dan meningkatkan kualitas sistem. Ini
membutuhkan periode pelatihan untuk meningkatkan partisipasi, konsensus dalam keputusan,
dan kontrol bersama. Pelatihan diarahkan untuk mengenal organisasi: tujuan, masalah, dan
sumber daya secara keseluruhan. Secara khusus, guru dan personel nonadministrasi lainnya
dilatih dalam perencanaan, proses organisasi (motivasi, kepemimpinan, pengambilan keputusan,
komunikasi, dan perubahan), anggaran system proses pelengkap, dinamika kelompok, dan
banyak dari kegiatan sehari-hari administrator sekolah mereka untuk un. Yang guru jarang
diekspos. Pelatihan ini adalah jika Anda dirancang untuk menciptakan budaya yang cocok untuk
melakukannya, jika keterbukaan, kepercayaan, dan teknologi keterlibatan karyawan mungkin.

Motivasi Melalui Kepentingan Diri Ouchi melalui kebohongan bahwa hanya ada satu bentuk
kepentingan-kepentingan diri. Jika Anda tidak dapat membuat pengaturan di mana orang
diizinkan untuk secara alami melakukan apa yang dianggap sebagai sesuatu yang diinginkan oleh
mereka - untuk memuaskan kepentingan pribadi mereka dan kemudian Anda selalu berjuang,
membatasi, menahan, dan tidak pernah bisa memiliki komitmen tinggi atau produktivitas tinggi.
Dalam organisasi Theory Z, Sekolah karena orang-orang telah berpartisipasi dalam membentuk
tujuan dan sasaran sistem, Anda dapat mengatakan kepada orang-orang, "Lakukan apa yang
datang secara alami: lakukan apa yang Anda dan bagaimana Anda sukai, karena kami telah
sepakat bahwa mereka melakukan Anda memilih untuk melakukannya secara simultan sekaligus
baik untuk personel lembaga tersebut.

Jadi, Imbalan Sebuah memori organisasi sangat penting untuk dibagikan. Beberapa orang kunci
harus ingat siapa yang telah melakukan input ekstra, yang berkomitmen, dan yang telah
memberikan waktu ekstra; orang ini harus memastikan bahwa upaya-upaya itu diakui dan
dihargai. Menurut Ouchi, jika ada semacam organisasi melakukan advomemory, maka orang-
orang akan memiliki keyakinan bahwa selama mereka melakukan apa yang ada benar, akan ada
keadilan pada akhirnya. Karena itu mereka kehilangan insentif apa pun. Karena mereka mungkin
harus egois, berpikiran sempit, atau cara memandang periode pandang pendek. Apa kata Ouchi
tentang langkah kunci gaji schedu Apakah lazim di sebagian besar distrik sekolah? Ouchi
menanggapi dengan mengatakan bahwa sekolah perlu membongkar pendekatan birokrasi yang
saat ini digunakan untuk evaluasi, promosi, dan pembayaran, adalah anisasi: sumber. Pentingnya
Pendidikan Berkualitas Tinggi Salah satu aset terbesar yang dimiliki negara mana pun dalam
mengembangkan kesehatan sosial dan kesehatan ekonominya adalah pendidikannya yang
berkualitas yang mengarah ke peruntukan nasional

Pentingnya Pendidikan Berkualitas Tinggi Salah satu aset terbesar yang dimiliki negara mana
pun dalam mengembangkan kesehatan sosial dan kesehatan ekonominya adalah sistem
sekolahnya. Pendidikan berkualitas tinggi mengarah pada tenaga kerja terdidik, sehingga
meningkatkan modal ekonomi di negara yang lebih baik. Warga negara yang tercerahkan penting
bagi kesejahteraan suatu negara.

Sebuah Tipologi Budaya Organisasi

Carl Steinhof dan Robert Owens mengembangkan burung yang menunjukkan empat fenotip khas
yang mungkin ditemukan di sekolah-sekolah umum. "Fenotip-fenotip ini jelas digambarkan dan
berbeda satu sama lain dalam hal bahasa metafora dari para peserta sekolah. Tidak seperti
kebanyakan siswa dari budaya organisasi, para peneliti memeriksa budaya sekolah dengan
metode survei daripada dengan menggunakan pendekatan etnografi yang lebih khas. Untuk
mendukung pendekatan gic ini, Owens menemukan dalam studi etnografi jangka panjang yang
dilakukan oleh seorang senior bahwa instrumen penilaian budaya yang menggunakan sekolah
menengah bisa telah berharga dalam penelitian itu. " Konsisten dengan metode penelitian survei,
para peneliti sadar memanfaatkan literatur untuk mengembangkan teori budaya organisasi.
"Seperti yang dibahas sebelumnya, teori ini berpendapat bahwa budaya organisasi adalah
metafora akar dari suatu organisasi." Itulah budaya organisasi tidak hanya menggambarkan
seperti apa organisasi itu, tetapi menggambarkan esensi organisasi itu sendiri. "Dengan konsep
ini sebagai penyelenggara, para peneliti mengembangkan struktur taksonomi budaya organisasi.

Sumber:

Carl R. Steinhoff dan Robert G. Owens, "Inventarisasi Penilaian Budaya Organisasi: Sebuah Analisis
Metaforis Budaya Organisasi dalam Pengaturan Pendidikan," makalah disajikan pada pertemuan tahunan
American Research Research Associaticn, New Orleans, April 1988. Robert G. Owens, "Kepemimpinan
Pendidikan MB Schoenheit (eds.), Kepemimpinan: Memeriksa yang sukar dipahami (Alexandria, VA:
Asosiasi untuk Pengawasan dan Pengembangan Kurikulum, 1987)." Robert G. Owens dan Carl R.
Steinhoff , "Menuju Teori Budaya Organisasi," makalah dipresentasikan pada pertemuan tahunan
American Earch Association, New Orleans, April 1988. oLinda Smircich, "Konsep Budaya dan Analisis
Organisasi," Ilmu Administrasi Quarterly, 28 (1983) ): 339-358. Steinhoff dan Owens, "Inventarisasi
Penilaian Budaya Organisasi: Sebuah Analisis Metaforis Budaya Organisasi dalam Pengaturan
Pendidikan," hal. 2.

Taksonomi yang dihasilkan memiliki enam dimensi yang saling terkait yang menentukan budaya
sekolah (1) sejarah organisasi; (2) nilai dan kepercayaan organisasi; (3) mitos dan cerita yang
menjelaskan organisasi; (4) norma-norma budaya organisasi: (5) tradisi, ritual, dan upacara
karakteristik organisasi; dan (6) pahlawan dan pahlawan organisasi. Berdasarkan taksonomi
budaya organisasi, Steinhoff dan Owens membangun Inventarisasi Penilaian Budaya Organisasi
(OCAI) itu, ketika diambil secara keseluruhan. mewakili pers sensual, yaitu, metafora akar yang
dirasakan oleh peserta organisasi. "Budaya sebagai metafora akar mempromosikan pandangan
organisasi sebagai bentuk ekspresif, manifestasi kesadaran manusia." "Metafora ini berfungsi
untuk mengiluminasi realitas persepsi responden dan karenanya berfungsi sebagai dasar di mana
mereka menetapkan tujuan, membuat komitmen, dan melaksanakan rencana. " Fenotipe Budaya
Sekolah Setelah beberapa revisi bentuk awal OCAl, versi akhir divalidasi dalam studi
percontohan guru, kepala sekolah, dan administrator kantor pusat di empat puluh tujuh sekolah
dasar dan menengah. Respons diurutkan berdasarkan metafora sekolah untuk menetapkan tema
metaforis yang dipinjamkan di antara tiga kelompok. Analisis data menghasilkan empat fenotip
khas dari kultur sekolah, yang masing-masing dapat dijelaskan dalam hal konten metaforisnya.
"Budaya Keluarga Sekolah ini dapat digambarkan menggunakan metafora seperti keluarga,
rumah, atau tim. Kepala sekolah di sekolah ini dapat dijelaskan sebagai orang tua (kuat atau
lemah), pengasuh, teman, saudara, "Smircich, Konsep Budaya dan Analisis Organisasi," hal. 347
"Gareth Morgan, Gambar Organisasi, edisi kedua (Thousand Oaks, CA: Sage, 1996), "Untuk
melestarikan konten metaforis yang digunakan untuk menggambarkan empat fenotipe budaya,
kami telah mengutip secara bebas dari Steinhoff dan Owens," Inventarisasi Penilaian
Inventarisasi Kuliner "

Di sekolah ini, "kepedulian satu sama lain adalah penting serta memiliki komitmen untuk siswa
di atas dan di luar panggilan tugas." Setiap orang harus bersedia menjadi bagian dari keluarga
dan menarik beban mereka sendiri. Sekolah sebagai keluarga kemudian bersifat memelihara dan
bersahabat, sering bersikap kooperatif dan protektif, di mana para anggotanya secara sub-misif
dan pemberontak cenderung bersandar di pundak, atau pangkuan, seseorang yang memiliki
kepentingan terbaik dalam hati mereka. Mesin Budaya Sekolah ini dapat digambarkan
menggunakan metafora mesin. Metafora untuk sekolah mencakup mesin yang diminyaki dengan
baik, mesin politik, sarang lebah aktivitas, atau mesin berkarat. Metafora untuk kepala sekolah
berkisar dari worka- holic, Paul Bunyan, dan Jenderal untuk Charlie Brown dan siput. Sekolah
sebagai mesin kemudian dipandang murni dalam istilah instrumental. Kekuatan pendorong
tampaknya berasal dari struktur organisasi itu sendiri, dan administrator dijelaskan dalam hal
kemampuan mereka yang bervariasi untuk memberikan input pemeliharaan. Struktur sosial
sekolah-sekolah ini terjalin erat; Namun, tidak seperti budaya keluarga, misinya adalah
melindungi dan bukan kehangatan. Sekolah adalah mesin yang digunakan guru untuk
menyelesaikan pekerjaan.

Metafora Budaya Kabaret seperti sirkus, pertunjukan Broadway, jamuan makan malam, atau
balet yang dirancang dengan koreografi yang ditampilkan oleh seniman-seniman terkenal
menggambarkan sekolah ini. Kepala sekolah dipandang sebagai pemimpin upacara, pejalan kaki
tali, dan pemimpin cincin. Guru-guru di sekolah-sekolah ini mengalami banyak kegiatan sosial
yang mengikat kelompok yang sama seperti halnya rekan-rekan mereka di sekolah budaya
keluarga. Perbedaan mendasarnya adalah bahwa, dalam budaya ini, hubungan pusat berpusat
pada kinerja dan reaksi audiens. Ada kebanggaan besar dalam kualitas artistik dan intelektual
dari pengajaran seseorang, yang dilakukan di bawah pengawasan ketat sang maestro. C qu Di
kabaret acara harus berlangsung! Little Shop of Horror Culture Sekolah ini dapat digambarkan
sebagai mimpi buruk yang tidak dapat diprediksi dan penuh ketegangan yang memiliki
karakteristik zona perang atau revolusi. "Orang tidak pernah tahu kepala siapa yang akan
berputar selanjutnya." Para guru melaporkan sekolah mereka sebagai kotak atau penjara tertutup.
Kepala sekolah adalah patung yang membersihkan diri dan siap untuk mempersembahkan
korban jika itu akan mempertahankan posisinya. Secara umum, administrator di sekolah ini
dipandang sebagai individu yang fungsi utamanya selain membuat segala sesuatunya lancar.
Yang lain memiliki kompleks Napoleon yang mengontrol dominasi dan minat atau kepribadian
Jekyll-Hyde yang mempromosikan gaya berjalan adaptif di antara fakultas. Berbeda dengan
budaya keluarga dan kabaret, guru di sekolah ini menjalani kehidupan yang terisolasi: hanya ada
sedikit kegiatan sosial. Misalnya, permintaan tertulis sering diperlukan untuk mengadakan
kegiatan sosial apa pun — bahkan untuk acara-acara khusus seperti Terima kasih. Seseorang
diharapkan untuk menyesuaikan diri dan tersenyum jika perlu. Penyalahgunaan verbal di antara
fakultas adalah hal biasa, dan kedekatan tampaknya mulai menghilang. Budaya ini dingin,
bermusuhan, dan paranoid. "Hampir apa pun bisa membuatmu — dan itu sering terjadi." Salah
satu fenomena budaya sekolah Steinhoff dan Owens yang digambarkan mirip dengan budaya
yang digambarkan sekolah oleh Peters dan Waterman "dan sumber daya manusia - dari tipologi
orientasi yang disarankan oleh Nirmal Sethia dan Mary Ann Von Glinow." Dengan meningkatnya
penggunaan penekanan pada literatur untuk administrator sekolah untuk menjadi manajer
budaya, tipologi seperti ini dapat berguna dalam memeriksa budaya organisasi sekolah. Terlebih
lagi, OCAI Steinhoff dan Owens tampaknya menjadi perangkat yang valid dan dapat diandalkan
untuk memberi para peneliti dan praktisi sumber yang kaya citra yang tidak ditemukan dalam
instrumen konvensional yang dirancang untuk mengukur lingkungan organisasi.

 Iklim Organisasi

Iklim organisasi adalah total kualitas lingkungan dalam suatu organisasi. Ini bisa merujuk
pada Peters dan Waterman, In Search of Excellence. "Nirmal K. Sethia dan Mary Ann Von
Glinow," Tiba di Four Cultures dengan Mengelola Sistem Hadiah, "dalam R. Kilmarn et al.
(Eds.), Memperoleh Kontrol dari Perusahaan Budidaya Perairan (San Francisco: Jossey-Bass,
1985 ), hlm. 400-420.

Lingkungan di dalam departemen sekolah, gedung sekolah, atau distrik sekolah. Iklim
organisasi dapat dinyatakan oleh kata sifat seperti terbuka, ramai, hangat, santai, informal,
dingin, imperonal, bermusuhan, kaku, dan tertutup. Para ahli teori menyebut budaya organisasi
dan iklim sebagai konsep yang tumpang tindih. "Budaya organisasi berakar pada sosiologi dan
antropologi, sedangkan iklim organisasi berakar dalam psikologi. Perhatian baru-baru ini
terhadap efektivitas sekolah dan budaya organisasi telah menekankan kembali pentingnya iklim
organisasi. Seperti disebutkan sebelumnya, banyak yang telah ditulis tentang budaya organisasi
dalam literatur populer, tetapi pengetahuan berbasis penelitian kami tentang konsep ini sangat
terbatas, sebaliknya, iklim organisasi telah dipelajari dengan banyak variabel, metode ologi, teori
, dan model, menghasilkan badan penelitian substansial. * Studi iklim organisasi telah terbukti
mengandung unsur kepemimpinan, motivasi, dan kepuasan kerja. Misalnya, dalam satu tinjauan
komprehensif studi iklim organisasi, ini elemen telah dikaitkan dengan iklim. " Kami membahas
empat konstruksi terkenal untuk mengkonseptualisasikan iklim organisasi di sekolah: konsep
Halpin dan Croft tentang iklim terbuka dan tertutup; Konstruksi kesehatan organisasi Hoy dan
Tarter; Penilaian Komprehensif NASSP terhadap Lingkungan Sekolah; dan konsep Willower,
Eidell, dan Hoy tentang ideologi kontrol puipil.

 Iklim Terbuka-Tertutup

Andrew Halpin dan Don Croft mendalilkan sebuah konsep konteptual yang membentang dari
terbuka ke "John B. Miner, Teori Administrasi dan Manajemen (Brookfield, VT: Ashgate,
1995)." Carolyn S. Anderson, "Pencarian untuk Iklim Sekolah: Tinjauan Penelitian, "Tinjauan
Penelitian Pendidikan, 52 (1982), hlm. 368-420. "Cecil Miskel dan Rodney Ogawa," Motivasi
Kerja, Kepuasan Kerja, dan Iklim, "dalam N. Boyan (ed.), Buku Pegangan Penelitian tentang
Administrasi Pendidikan (New York: Longman, 1988), hlm. 279-304.

Pengamatan mereka tentang bagaimana sekolah berbeda memberikan dampak besar bagi
penelitian mereka terhadap iklim organisasi. Halpin inper mencatat, "Siapa pun yang
mengunjungi lebih dari beberapa sekolah dengan cepat mencatat bagaimana sekolah berbeda
satu sama lain menurut perasaan mereka." Dan ketika seseorang berpindah dari satu sekolah ke
sekolah yang lain, ia menemukan bahwa masing-masing kelihatannya memiliki pologia,
kepribadian 'yang kami gambarkan di sini sebagai iklim organisasi sekolah. Secara analog,
kepribadian bagi individu adalah iklim organisasi bagi organisasi. Instrumen yang dibangun
Halpin dan Croft adalah Kuesioner Deskripsi Iklim Iklim (OCDQ). Ini berisi enam puluh empat
item tipe-Likert yang ditugaskan ke delapan subrest yang digambarkan dengan metode faktor-
analitik. Empat subyek terutama berkaitan dengan karakteristik kelompok, sebagai kelompok,
dan empat subyek lainnya mengenai karakteristik kepala sekolah sebagai pemimpin. Dari skor
delapan subtes ini, mereka kemudian membuat ion untuk setiap sekolah profil, yang menentukan
posisi relatif sekolah pada kontinum terbuka ke tertutup "Tabel 3-1 menyajikan delapan subtes
bersama dengan skala intensitas terbuka ke tertutup. Tabel 3-1 menunjukkan, sekolah iklim
terbuka rendah dalam pelepasan, rendah dalam hal penghalang, sangat tinggi dalam esprit, tinggi
dalam keintiman, rendah dalam sikap acuh tak acuh, rendah dalam penekanan produksi, sangat
tinggi dalam dorongan, dan tinggi dalam pertimbangan. sekolah iklim digambarkan sebagai
sangat tinggi dalam pelepasan, tinggi dalam rintangan, sangat rendah dalam esprit, tinggi dalam
keintiman, tinggi dalam sikap acuh tak acuh, tinggi dalam penekanan produksi, rendah dalam
dorongan, dan rendah dalam pertimbangan. Dengan menggunakan informasi ini, kita dapat
membuat sketsa perilaku dari masing-masing iklim. Komposit untuk dua ekstrem dari kontinum
iklim, iklim terbuka dan tertutup, dijelaskan berikutnya. "Andrew W. Halpin dan Don B. Croft,
Iklim Organisasional Sclool (Chicago: University of Chicago Press, 1963 ). "Andrew W. Halpin,
Teori dan Penelitian dalam trasi Adminis (New York: Macmillan, 1966), hal. 131" lbid; Halpin
dan Croft, Iklim Organisasi Sekolah.

Tabel 3-1 Karakteristik Subtest OCDQ Perilaku Guru yang terlepas menunjukkan bahwa
guru tidak bekerja dengan baik bersama-sama. Mereka menarik arah yang berbeda sehubungan
dengan tugas tersebut; mereka saling mengeluh dan bertengkar. Hindrance mengacu pada
perasaan guru bahwa kepala sekolah membebani mereka dengan tugas rutin, tuntutan komite,
dan persyaratan lainnya, yang oleh guru dianggap sebagai pekerjaan yang tidak perlu. Esprit
mengacu pada moral. Para guru merasa bahwa kebutuhan sosial mereka dipenuhi sementara
menikmati rasa pencapaian dalam pekerjaan mereka. Keintiman mengacu pada kenikmatan guru
tentang hubungan sosial yang bersahabat satu sama lain. Perilaku Kepala Sekolah Aloofness
mengacu pada perilaku kepala sekolah formal dan impersonal; kepala sekolah membaca buku
dan menjaga jarak sosial dari gurunya. Penekanan produksi mengacu pada perilaku yang ditandai
dengan supervisi ketat dari staf. Dia sangat arahan dan berorientasi pada tugas. Dorongan
mengacu pada perilaku di mana upaya untuk "memindahkan sekolah" dilakukan melalui contoh
yang ditetapkan kepala sekolah untuk guru. Pertimbangan mengacu pada perilaku yang ditandai
oleh kecenderungan untuk memperlakukan guru "secara manusiawi," untuk mencoba melakukan
sesuatu yang ekstra untuk mereka dalam hal manusia. . Penekanan yang sangat tinggi; +
penekanan tinggi; - penekanan rendah; - Penekanan sangat rendah. Sumber: Diadaptasi dari
Andrew W. Halpin, Teori dan Penelitian Administrasi (hal. 150-151.

 Iklim Terbuka

Sebuah organisasi yang energik dan bersemangat yang bergerak menuju tujuannya dan
memberikan kepuasan bagi kebutuhan sosial anggota kelompok yang menggambarkan iklim
terbuka. Tindakan kepemimpinan muncul dengan mudah dan tepat dari kelompok dan pemimpin.
Anggota disibukkan secara tidak proporsional tanpa pencapaian tugas maupun kepuasan
kebutuhan sosial; kepuasan pada kedua hal tersebut tampaknya diperoleh dengan mudah dan
hampir tanpa usaha. Karakteristik utama dari iklim ini adalah "keaslian" dari perilaku yang
terjadi di antara semua anggota. Iklim Tertutup Sikap apatis pada sebagian besar anggota
organisasi merupakan ciri khasnya

 Iklim Tertutup

Organisasi tidak "bergerak"; esprit rendah karena anggota kelompok tidak menjamin
kepuasan kebutuhan sosial maupun kepuasan pencapaian tugas. Perilaku anggota dapat
ditafsirkan sebagai tidak otentik; memang, organisasi itu tampaknya stagnan. OCDQ telah
memiliki nilai heuristik yang luar biasa dan telah mempromosikan minat luas pada iklim sekolah
di sekolah dasar dan menengah. "Dua versi revisi dari OCDQ dikembangkan baru-baru ini: satu
untuk sekolah dasar -" Anderson, "Pencarian untuk Iklim Sekolah : Tinjauan Penelitian. "

OCDQ-RE-dan satu untuk sekolah menengah OCDQ-RS. "Sebagian besar studi tentang iklim
sekolah fokus pada orang dewasa dalam bentuk guru cerdas dan hubungan kepala sekolah-guru.
Bahkan, iklim sekolah jarang dipelajari dalam kaitannya dengan untuk efeknya pada prestasi
siswa. " Dalam beberapa tahun terakhir, penekanan dalam iklim telah bergeser dari orientasi
mantan manajemen ke fokus pada siswa. Tiga konstruksi iklim sekolah, yang sekarang kita
diskusikan, adalah contoh jalan penelitian dalam tradisi ini.

 Sekolah Sehat-Sakit

Instrumen lain untuk menilai iklim sekolah adalah Inventarisasi Kesehatan Organisasi
(OHI) yang dikembangkan oleh Wayne Hoy dan John Tarter. "Sedangkan OCDQ meneliti
keterbukaan / kedekatan interaksi guru-guru dan kepala sekolah-guru, OHI menggambarkan
kesehatan hubungan interpersonal di sekolah antara siswa, guru, administrator, dan anggota
masyarakat. Hoy dan Tarter mengonseptualisasikan kesehatan organisasi di tiga tingkatan:
kelembagaan, administrasi dan guru. Tingkat kelembagaan menghubungkan

"Wayne K. Hoy dan Sharon I. Clover," Iklim Sekolah Dasar: Revisi OCDQ, "Quarterly Administrasi
Pendidikan, 22 (1986): 93-110, Robert B. Kottkamp, John A. Mulhern, dan Wayne K. Hoy, Iklim Sekolah
Menengah: Revisi dari OCDQ, Triwulan Administrasi Pendidikan, 23 (1987): 31-48 "Stephen K. Miller,"
Iklim Sekolah, "Asosiasi Nasional Kepala Sekolah Menengah, Reston, VA, 1993. Thomas J. Sergiovanni
dan Robert J. Starratt, Super-visi: A Redefinition, edisi ke-6. (New York: McGraw-Hill, 1997). Wayne K.
Hoy dan C. John Tarter, Jalan Menuju Sekolah yang Terbuka dan Sehat: Buku Pegangan untuk
Perubahan, Edisi Elemen dan Sekolah Menengah (Thousand Oaks, CA: Corwin, 1997); Jalan Menuju
Sekolah Terbuka dan Sehat: Buku Pegangan untuk Perubahan, Sekolah Menengah dan Sekunder! Edisi
(Thousand Oaks, CA: Corwin, 1997).

sekolah dengan lingkungannya. Tingkat administrasi mengontrol fungsi manajerial internal

organisasi. Tingkat guru berkaitan dengan proses belajar mengajar. Sekolah yang sehat adalah
sekolah yang menjaga tingkat kelembagaan, administrasi, dan guru dalam harmoni, memenuhi
kebutuhan fungsional dan berhasil mengatasi kekuatan eksternal yang mengganggu, dan
mengarahkan energinya ke arah tujuan sekolah. Tiga versi instrumen dikembangkan: satu untuk
sekolah dasar (OHI-E), satu untuk sekolah menengah (OHI-M), dan satu untuk sekolah
menengah (OHI-S). Versi sekolah dasar, menengah, dan menengah dari OHI berisi lima, enam,
dan tujuh subyek dan tiga puluh tujuh, empat puluh lima, dan empat puluh empat item, masing-
masing, dalam empat poin, format tipe Likert. "The Subtes dari OHI-M dirangkum dalam Tabel
3-2. uraian. Uraian singkat tentang sekolah sehat dan sakit ikuti.

 Sekolah Sehat

Sekolah sehat ditandai oleh perilaku siswa, guru, dan kepala sekolah yang harmonis dan bekerja
menuju kesuksesan instruksional. Guru seperti kolega mereka, sekolah mereka, pekerjaan
mereka, dan siswa mereka (afiliasi guru tinggi), dan mereka didorong oleh pencarian keunggulan
akademis. Guru percaya pada diri mereka sendiri dan siswa mereka; akibatnya, mereka
menetapkan tujuan yang tinggi tetapi dapat dicapai. Lingkungan belajarnya serius dan tertib, dan
siswa bekerja keras dan menghargai orang lain yang berprestasi baik secara akademis
(penekanan akademik tinggi). Perilaku kepala sekolah juga sehat - yaitu ramah, terbuka, egaliter,
dan mendukung. Kepala sekolah seperti itu mengharapkan yang terbaik dari guru
(kepemimpinan kolegial tinggi). Kepala sekolah mendapatkan guru sumber daya yang mereka
butuhkan untuk melakukan pekerjaan (dukungan sumber daya tinggi) dan juga berpengaruh
dengan atasan (pengaruh kepala sekolah tinggi); mereka pergi untuk guru mereka. Akhirnya,
sekolah yang sehat memiliki integritas kelembagaan yang tinggi; guru dilindungi dari kekuatan
luar yang tidak masuk akal dan bermusuhan.
Sumber: "Ibid. "Wayne K. Hoy and C. John Tarter, The Road to Open and Healthy Schools: A
Handbook for Change, Elemen- tary and Middle School Edition (Thousand Oaks, CA: Corwin,
1997)

Tabel 3-2 The OHI – M Subtests

Karakteristik
Tingkat Kelembagaan

Integritas kelembagaan adalah tingkat di mana sekolah dapat mengatasi lingkungannya dengan
cara yang menjaga integritas pendidikan dari program-programnya. Guru dilindungi dari
tuntutan masyarakat dan orangtua yang tidak masuk akal.

Tingkat Administratif

Kepemimpinan kolegial adalah perilaku yang ramah, mendukung, terbuka, dan dibimbing oleh
norma-norma keseteraan. Pada saat yang sama, kepala sekolah menetapkan nada untuk kinerja
tinggi dengan membiarkan orang tahu apa yang diharapkan dari mereka.

Pengaruh kepala sekolah adalah kemampuan kepala sekolah untuk mempengaruhi tindakan
atasan. Kepala sekolah yang berpengaruh bersifat persuasif dengan mendapatkan
pertimbangan tambahan, berjalan relatif tanpa hambatan oleh atasan hierarki.

Dukungan sumber daya adalah sejauh mana persediaan kelas dan bahan pengajaran tersedia;
bahkan bahan tambahan disediakan jika diminta.
Tingkat Guru

Afiliasi guru adalah rasa persahabatan dan afiliasi yang kuat dengan sekolah. Guru merasa
nyaman satu sama lain, pekerjaan mereka, dan murid-murid mereka. Mereka berkomitmen
untuk siswa dan kolega mereka dan menyelesaikan pekerjaan mereka dengan antusias.

Penekanan akademis adalah sejauh mana sekolah didorong oleh pencarian untuk keunggulan
akademik. Tujuan akademik yang tinggi tetapi dapat dicapai ditetapkan untuk siswa,
lingkungan belajar teratur dan serius, guru percaya pada kemampuan siswa untuk mencapai,
dan siswa bekerja keras dan menghormati mereka yang berprestasi baik secara akademis.
Diadaptasi dari Wayne K. Hoy dan C. John Tarter, The Road to Open and Healthy Schools: A
handbook for Change, Elementary and Middle School Edition (Thousand Oaks, CA: Corwin,
1997), pp. 58-59.

 Sekolah yang sakit. Sebuah sekolah yang sakit rentan terhadap kekuatan luar yang
merusak. Para guru dan administrator dibombardir oleh tuntutan orang tua yang tidak
masuk akal, dan sekolah dipenuhi oleh keinginan masyarakat (integritas kelembagaan
yang rendah). Sekolah tidak memiliki kepala sekolah yang efektif. Kepala sekolah
memberikan sedikit arahan atau struktur, menunjukkan sedikit dorongan untuk guru
(kepemimpinan kolegial rendah), dan memiliki pengaruh yang kecil dengan atasan
(pengaruhan rendah). Guru tidak suka dengan kolega atau pekerjaan mereka. Mereka
bertindak menyendiri, curiga, dan defensive (afiliasi guru rendah). Bahan ajar,
persediaan, dan bahan pelengkap tidak tersedia saat dibutuhkan (dukungan sumber daya
rendah). Akhirnya, ada pers minimal untuk keunggulan akademik. Baik guru maupun
siswa tidak menganggap kehidupan akademik dengan serius; pada kenyataannya, siswa
yang berorientasi akademis diejek oleh teman-teman mereka dan dipandang oleh guru
mereka sebagai ancaman (penekanan akademis rendah).

 Comprhensive Assessment of School Environments (CASE)

The national Association of Secondary School Principals (NASSP) bernama gugus tugas
untuk menyeldiki literature saat ini dan langkah-langkah iklim sekolah. Setelah tinjauan
literature yang luas, gugus tugas menemukan bahwa sebagian besar definisi iklim yang
 ada tidak jelas bahwa banyak studi iklim didasarkan pada satu kelompok pemangku
kepentingan (biasanya guru), bahwa ukuran iklim dan kepuasan sering membingungkan,
dan bawah ukuran dengan baik sifat psikometrik langka dan jarang digunakan oleh
praktisi.

Lingkungan Distrik Sekolah Lingkungan Sekolah / Ruang Kelas

Sosial dan Lingkungan Input Variabel Mediasi
Masyarakat
Gambar 3 – 5

Model Interaktif dari Lingkungan Sekolah

Source : James W. Keefe and Eugene R. Howard, “Redesigning Schools for the New Century: A Systems Approach,
“NASSP, 1997. Used by permission.

Satuan tugas merumuskan model umum yang menggambarkan variable konstektual, input,
mediasi, dan hasil dari lingkungan sekolah (lihat gambar 3 – 5). Asumsi yang diterima dalam
model adalah

 Iklim dan kepuasan adakah konsep yang berbeda tetapi terkait.

 Suatu iklim tidak mendefinisikan keefektifan; hanya memprediksinya.
 Hasil siswa (kognitif, afektif, dan psikomot) dan data efisiensi (biaya) adalah ukuran
yang paling tepat untuk efektivitas sekolah.

Model lingkungan sekolah yang dikembangkan oleh satuan tugas NASSP melampaui
pertimbangan sederhana dari iklim sekolah untuk mencakup berbagai input dan output untuk
proses peningkatan sekolah seperti yang ditunjukkan gambar 3 – 5, persepsi tentang iklim yang
dipegang oleh kelompok pemangku kepentingan (siswa, guru, orang tua) adalah variabel
penengah – factor yang mempengaruhi – bukan ukuran hasil. Kepuasan guru dan orang tua
adalah variabel input. Kepuasan siswa adalah variabel mediasi dan ukuran hasil; keduanya
mempengaruhi keberhasilan sekolah dan menguatkannya.

Deretaninstrumen The Comprehensive Assessment of School Environments (CASE) terdiri

dari 4 instrument survey: Survei iklim Sekolah NASSP, yang dirancang untuk memperoleh
respon dari semua kelompok pemangku kepentingan utama (siswa, guru, orang tua), dan 3
Survei Kepuasan NASSP yang terpisah, satu untuk masing-masing dari tiga kelompok pemangku
kepentingan utama.

Instrumen survey NASSP divalidasi dalam uji coba nasional dan studi normatif dari 1.500 guru,
14.600 siswa, dan 4.400 orang tua. Setiap survey memiliki 8 – 10 subskala yang menyentuh
semua aspek penting dari lingkungan sekolah. Program penilaian computer menyediakan profil
iklim dan kepuasan yang terpisah untuk setiap sekolah.
Survei Iklim sekolah NASSP mengumpilkan dan mengukur data tentang persepsi subskala
berikut :

 Hubungan Guru – Siswa : Kualitas hubungan interpersonal dan professional antara guru
dan siswa
 Keamanan dan Pemeliharaan : Kualitas pemeliharaan dan tingkat keamanan yang
dirasakan orang di sekolah
 Administrasi : Sejauh mana administrator sekolah efektif dalam berkomunikasi dengan
berbagai kelompok peran dan dalam menetapkan harapan kinerja tinggi untuk guru dan
siswa
 Orientasi Akademik Siswa : Perhatian siswa pada tugas dan kepedulian terhadap prestasi
di sekolah
 Nilai-nilai Perilaku Siswa : Disiplin diri dan toleransi siswa terhadap orang lain.
 Bimbingan : Kualitas bimbingan akademik dan karier dan layanan konseling pribadi
tersedia untuk siswa
 Hubungan siswa – teman : Para siswa peduli dan saling menghormati satu sama lain dan
kerja sama mereka
 Hubungan Orang tua dan Lingkungan Sekolah : Jumlah dan kualitas keterlibatan di
sekolah, orang tua dan anggota masyarakat lainnya
 Manajemen pembelajaran : Efisiensi dan efektivitas guru dalam menggunakan waktu di
kelas
 Aktivitas siswa : Peluang dan partisipasi actual siswa dalam kegiatan yang disponsori
sekolah

Instrumen survei NASSP telah dikembangkan sebagai deretan langkah-langkah dalam

Comprehensive Assessment of School Environments (CASE) berdasarkan model satuan tugas
(lihat gambar 3 – 5). Instrumen dapat digunakan secara tunggal atau dalam kombinasi apa pun
tetapi satuan tugas mendorong penggunaanya dalam konteks keseluruhan model. Tujuan utama
dari langkah-langkah dan prosedur model CASE adalah untuk mendorong peningkatan sekolah.
Data CASE juga dapat berguna dalam menyiapkan laporan sekolah yang disyaratkan oleh
lembaga akreditasi negara bagian atau regional. Evaluasi berbasis hasil untuk akreditasi sekolah
mendapatkan dukungan dan penerimaan dari beberapa badan akreditasi. Deretan CASE
memungkinkan organisasi dan pemantauan data berbasis hasil. Konsep sekolah terbuka dan sehat
menyiratkan bahwa sebagian besar sekolah tidak seefektif mungkin. Karena efektivitas adalah
sebuah kontinum, sekolah selalu dapat meningkatkan kinerja mereka. Sayangnya, sekolah tidak
mudah diubah. Sekolah yang entah bagaimana berhasil menghasilkan tingkat pencapaian yang
lebih tinggi daripada yang diprediksi oleh komposisi sosial ekonomi sekolah dan masyarakat
adalah pengecualian. Jika menjadi sekolah yang terbuka dan sehat itu mudah, sekolah seperti itu
akan menjadi aturan daripada ekstrim yang tidak lazim. Namun demikian, ada sejumlah
karakteristik yang dapat diidentifikasi lainnya yang dapat digunakan untuk mengukur kualitas
sekolah. (lihat gambar 3 – 3).

Nasihat Administrasi 3 – 3

Karakteristik untuk Mengukur Kualitas Sekolah

Kualitas sekolah adalah hasil dari sejumlah faktor, banyak di antaranya tercantum di sini.
Sekolah mana pun yang memiliki mayoritas karakteristik ini dapat disebut sekolah berkualitas
tinggi.

 Pengelompokan Heterogen. Sekolah telah mengakhiri pelacakan dan mengurangi

pengelompokan kemampuan.
 Pembelajaran Kooperatif. Siswa terlibat dalam pembelajaran yang jauh lebih tidak
kompetitif. Dalam kelompok heterogen, mereka bekerja secara demokratis dan
kolaboratif.
 Harapan Tinggi untuk Semua. Sekolah mengadopsi filosofi bahwa semua siswa, jika
termotivasi dan memberikan peluang yang memadai, dapat belahar konten yang penting,
menantang dan menarik. Pengetahuan penting tidak lagi untuk kelompok elit. Ini untuk
semua siswa, terlepas dari keadaan sosial atau aspirasi karier mereka.
 Daya Tanggap terhadap Keragaman Siswa. Pendidik melihat peningkatan budaya,
Bahasa, dan sosial ekonomi populasi siswa sebagai peluang sekaligus tantangan. Konten
kurikulum dan pendekatan pendagogis dibuat: aktif dan menghargai keberagaman.
 Penekanan pada Pembelajaran Aktif. Siswa menghabiskan jauh waktu untuk secara pasif
menerima pengetahuan. Mereka menghabiskan jauh lebih banyak waktu – kadang-
kadang secara individual, sering kali dalam kelompok – melakukan eksperimen, dan
menemukan pengetahuan dan pemahaman untuk diri mereka sendiri.
 Kurikulum Esensial. Sekolah memilih konsep dan ketrampilan yang paling penting untuk
ditekankan, sehingga mereka dapat berkonsentrasi pada kualtas pemahaman daripada
 pada kuantitas informasi yang disajikan. Siswa memperoleh alat untuk menambah
pengetahuan mereka secara mandiri.
 Penilaian Otentik. Jenis penilaian yang digunakan ditentukan oleh pembelajaran yang
diukur. Ini berarti aka nada peningkatan penggunaan kinerja sebagai sarana penilaian.
Pendidik serta siswa bertanggung jawab atas apa yang dapat dilakukan siswa alih-alih
hanya mengandalkan hasil tes standar.
 Teknologi sebagai Alat. Komputer, rekaman video, TV satelit, dan teknologi canggih
lainnya dipandang sebagai sumber daya untuk meningkatkan pembelajaran bukan sebagai
symbol keunggulan atau inovasi.
 Waktu sebagai Sumber Belajar. Waktu sekolah diatur mengikuti waktu belajar, bukan
sebaliknya. Kebutuhan guru dan administrator merupakan kebutuhan sekunder bagi
kebutuhan peserta didik. Sehari 50 menit dalam 7 hari mungkin perlu direstrukturisasi
agar sesuai dengan isi kurikulum.
 Pendagogi yang beragam. Pendidik menggunakan jenis pengalaman belajar-mengajar
yang lebih beragam dan lebih seimbang untuk menerapkan kurikulum. Ini akan
membutuhkan jenis baru pelatihan guru dan pengembangan staf untuk guru dan
administrator.

Source : Diadapatsi dari Fred C. Lunenburg, “The Urban Superintendent’s Role in School Reform,”
Education and Urban Society, 25 (1992): 37-38. Used by permission.

 Ideologi Pemantauan Siswa

Metode lain untuk mengkonseptualisasikan iklim organisasi terhadap ideologi pemantauan siswa
dalam hal sikap dan fakultas perilaku digunakan untuk mengendalikan siswa. William Glasser
telah menggarisbawahi arti-penting kontrol murid dalam lhfe organisasi sekolah-sekolah umum.
"Selain itu, menurut hampir dua dekade jajak pendapat Gallup tahunan, kontrol murid tetap
menjadi perhatian utama para guru, administrator, dan warga negara. ketidakmampuan guru
untuk mengendalikan siswa secara efektif adalah sumber utama ketidakpuasan bagi banyak guru
saat ini.

Pentingnya kontrol murid di sekolah tidak mengejutkan. Sekolah adalah lembaga yang
mengembangkan orang atau mengubah orang. Tujuan sekolah sebagai lembaga sosial adalah
untuk mencapai perubahan besar pada anak. Perubahan-perubahan ini tidak terbatas pada
perilaku kognitif (pembelajaran) tetapi mencakup berbagai sosial, emosional, fisik, dan, dalam
beberapa kasus, perilaku moral Organisasi yang mencapai atau berupaya untuk mencapai
perubahan yang paling teliti melakukan fungsi-fungsi yang penting bagi pemeliharaan kontrol
sosial.

Selain itu, sekolah menerima sebagai klien wajib militer semua yang secara hukum harus
hadir. Yaitu, baik organisasi (sekolah) maupun chent (siswa) tidak melakukan pilihan terkait
partisipasi dan hubungan ". Sifat wajib partisipasi siswa menunjukkan bahwa sekolah berurusan
dengan klien yang motivasi dan keinginannya untuk layanan sekolah tidak dapat ditentukan.
Tampaknya masuk akal bahwa kontrol murid akan menjadi perhatian utama.

Bukti untuk mendukung keunggulan kontrol murid di sekolah disediakan oleh studi
lapangan di sekolah menengah pertama di mana para peneliti mengindikasikan bahwa kontrol
murid adalah "integratif tema "yang merasuki budaya sekolah. Penelitian ini akhirnya mengarah
pada pengembangan konstruk ideologi kontrol murid sebagai deskriptor iklim sekolah.
Konseptualisasi kontrol murid dan penelitian yang diprakarsai oleh Donald Willower, Terry
Eidell, dan Wayne Hoy di Universitas Negeri Pennsylva nia telah mengizinkan beberapa langkah
pertama menuju analisis sistematis kontrol murid di sekolah.

Willower dan rekan-rekannya mendalilkan kontrol murid sepanjang kontinuitas

humanistik ke hak asuh. Istilah-istilah ini merujuk pada jenis-jenis ideologi individu yang
kontras dan jenis-jenis organisasi sekolah yang mereka usahakan untuk dirasionalisasikan dan
dibenarkan. Prototipe sekolah humanistik dan penahanan disajikan berikutnya.

 Sekolah Humanistik
Model untuk orientasi kontrol humanis adalah komunitas pendidikan di mana siswa belajar
melalui aksi dan pengalaman kooperatif. Dalam model ini, pembelajaran dan perilaku
dipandang dalam istilah psikologis dan sosiologis daripada moralistik. Belajar dipandang
sebagai keterlibatan dalam kegiatan yang bermanfaat daripada penyerapan fakta yang pasif
Siswa yang ditarik dipandang sebagai masalah yang sama dengan masalah yang
menyusahkan. Disiplin diri diganti dengan kontrol guru yang ketat. Orientasi humanistik
mengarahkan para guru untuk menginginkan suasana yang demokratis dengan fleksibilitas
yang menyertainya dalam status dan aturan, kepekaan terhadap orang lain, komunikasi
terbuka, dan peningkatan penentuan nasib sendiri siswa. Baik guru maupun murid bersedia
 untuk bertindak atas kemauan mereka sendiri dan untuk menerima tanggung jawab atas rekan
mereka.
 Sekolah Kustodian

Prototipe orientasi kontrol kustodian adalah sekolah tradisional yang sering memberikan
pengaturan yang kaku dan sangat terkontrol berkaitan dengan pemeliharaan ketertiban. Siswa
pada umumnya distereotipkan dalam hal penampilan, perilaku, dan status sosial orang tua
mereka. Guru yang memiliki orientasi kustodian cenderung menganggap sekolah sebagai
organisasi otokratis dengan hierarki status guru murid yang jelas. Selanjutnya, guru
cenderung melihat aliran kekuasaan dan komunikasi sebagai unilateral dan ke bawah di mana
siswa harus menerima keputusan guru tanpa pertanyaan. Guru tidak berusaha untuk
memahami perilaku siswa tetapi, astead, melihatnya dalam istilah moral. Tingkah laku siswa
dianggap sebagai penghinaan pribadi; siswa dianggap sebagai orang yang tidak bertanggung
jawab dan tidak disiplin yang harus dikontrol melalui sanksi hukuman. Impersonalitas,
pesimisme, dan "ketidakpercayaan yang waspada" mengilhami atmosfer sekolah kustodian.

 Formulir Ideologi Kontrol Murid

Untuk mengoperasionalkan ideologi kontrol murid di sepanjang kontinum humanistik-kustodian,

forin Pupil Control Ideology (PCI) dikembangkan dan diuji di lapangan. "PCI terdiri dari dua
puluh jenis item Likert. Contoh-contoh irem adalah:" Guru-guru pemula sepertinya tidak akan
mempertahankan kontrol yang cukup ketat terhadap murid-murid mereka, "" Murid-murid dapat
dipercaya untuk bekerja bersama tanpa pengawasan, "dan seringkali perlu untuk mengingatkan
murid-murid bahwa status mereka di sekolah berbeda dari guru." Tanggapan dibuat pada skala
lima poin dalam format yang sangat setuju untuk sangat tidak setuju. Kisaran penilaian adalah 20
hingga 100, semakin tinggi skor semakin kustodian ideologi responden Skor Pooled mewakili
ideologi kontrol murid sekolah. Keandalan dan validitas instrumen telah dilaporkan dalam
berbagai penelitian
  Ideologi Pengendalian Siswa: Penjelasan Iklim Sekolah

Setiap sekolah tampaknya memiliki ideologi kontrol murid yang berlaku yang memengaruhi
anggotanya. Misalnya, ideologi pengendalian murid adalah karakteristik sekolah yang
mempengaruhi nilai-nilai guru baru yang masuk sekolah. Mereka sangat dipengaruhi oleh iklim
yang ada. Studi menunjukkan bagaimana guru siswa dan guru baru secara bertahap bergeser dari
nilai-nilai yang sangat humanistik yang didatangkan oleh staf pendidikan guru ke nilai-nilai yang
lebih umum yang dipegang oleh guru di sekolah.

Satu studi menemukan bahwa ideologi kontrol murid adalah ukuran yang bermanfaat dari
iklim sekolah; humanisme dalam ideologi kontrol murid sekolah dikaitkan dengan keterbukaan
dalam iklim organisasi. Studi lain menguji lebih lanjut kegunaan konstruk humanistik-penahanan
sebagai prediktor iklim sekolah. Untuk menentukan keterbukaan iklim dari sampel lima puluh
tiga sekolah, Fred Lunenburg menggunakan tiga subtes iklim organisasi OCDQ (esprit, thrust,
dan disengagement) untuk membandingkan sekolah yang paling humanistik dan sekolah yang
paling kustodian dalam hal iklim mereka- skor keterbukaan. Tidak ada kejutan. Sekolah dengan
ideologi kontrol murid kustodian secara signifikan memiliki skor esprit dan dorong yang jauh
lebih rendah dan skor pelepasan yang jauh lebih tinggi. Artinya, sekolah kustodian dibandingkan
dengan sekolah humanistik tampaknya memiliki (1) guru yang memiliki moral rendah, yang
mencerminkan kepuasan kerja yang rendah sehubungan dengan pencapaian tugas dan kepuasan
kebutuhan sosial; (2) kepala sekolah yang tidak efektif dalam mengarahkan kegiatan guru
melalui teladan pribadi; dan (3) guru yang tidak bekerja sama dengan baik, menghasilkan
prestasi kelompok yang minimal.

Dua peneliti mengembangkan dan menguji hipotesis tentang hubungan antara ideologi
kontrol murid, perilaku kontrol murid, dan kualitas kehidupan sekolah. Hipotesis, diuji di 239
ruang kelas sekolah dasar dan menengah di lima distrik sekolah, dikonfirmasi.4 Penahanan
dalam ideologi kontrol murid dan perilaku kontrol murid (konstruksi iklim lain) dikaitkan
dengan reaksi negatif siswa terhadap kualitas kehidupan sekolah. Selain itu, perbedaan dalam
ideologi kontrol murid, perilaku kontrol murid, dan kualitas kehidupan sekolah ditemukan di
sekolah-sekolah perkotaan, pinggiran kota, dan pedesaan. Sekolah-sekolah di kota secara
signifikan lebih terjaga dalam ideologi dan perilaku kontrol murid dan memiliki kualitas hidup
sekolah yang lebih rendah daripada sekolah-sekolah di pinggiran kota atau pedesaan.
 Dalam sebuah studi komprehensif tentang iklim sekolah dan keterasingan siswa sekolah
menengah, satu studi melaporkan bahwa semakin penjagaan dan penutupan iklim sekolah,
semakin besar pula rasa keterasingan siswa. Penyelidikan lain yang melibatkan siswa sekolah
menengah menemukan hubungan antara iklim sekolah yang humanistik dan tingkat aktualisasi
diri yang tinggi di antara badan siswa. "

Namun studi lain, yang melibatkan hampir 3.000 siswa di tiga puluh lima sekolah dasar,
menemukan bahwa sekolah humanistik, bukan sekolah penahanan, dikaitkan dengan konsep diri
siswa yang tinggi sebagai pelajar. Selain itu, persepsi siswa tentang iklim sekolah yang
humanistik berhubungan positif untuk motivasi, orientasi tugas, penyelesaian masalah, dan
keseriusan mereka dalam belajar.

Apakah ideologi kontrol murid mempengaruhi pelajaran siswa terhadap guru? Peneliti
mengeksplorasi pertanyaan ini dalam studi komprehensif yang melibatkan lebih dari 3.000 siswa
dan guru di 131 ruang kelas sekolah dasar. Seperti diprediksi, kustodialisme dalam ideologi
kontrol murid berhubungan langsung dengan proyeksi penolakan dan permusuhan siswa
terhadap guru. Hipotesis didukung dalam sampel keseluruhan 131 guru (r = .60) dan dalam
sampel guru laki-laki (r = .71) dan perempuan (r = .54) guru.

Dalam bukunya, William Glasser memverifikasi penelitian yang disebutkan sebelumnya

berkaitan dengan hubungan antara gaya kontrol murid dan iklim organisasi. Glasser membuat
perbedaan dalam bukunya antara manajemen bos (kontrol koersif) dan manajemen
kepemimpinan (kontrol non-koersif). Dia berpendapat bahwa manajemen bos menghasilkan
hubungan permusuhan antara guru dan siswa dan menghambat kualitas pembelajaran. Perebutan
kekuasaan pribadi antara guru dan murid menjadi lingkaran setan: Siswa belajar lebih sedikit dan
lebih tahan; guru memaksa lebih banyak dan mengajar kurang. Artinya, guru yang menggunakan
manajemen bos secara eksklusif akan membatasi pembelajaran di kelas mereka. Dan seorang
kepala sekolah yang merangkul manajemen bos akan membuat guru-gurunya sulit menggunakan
manajemen memimpin sehingga seluruh sekolah akan terpengaruh secara negatif.

Glasser mengusulkan filosofi manajemen memimpin yang didasarkan pada penggunaan

persuasi dan pemecahan masalah untuk mengendalikan siswa. Manajer utama menghabiskan
seluruh waktu dan energinya untuk menentukan cara menjalankan sistem sehingga para siswa
 PRO / CON Debat.

Mengenali Sekolah Luar Biasa

Dalam dekade terakhir semakin banyak perhatian telah diberikan untuk

menginformasikan kepada publik tentang keadaan sekolah. Sekolah-sekolah dinilai secara
nasional, di seluruh negara bagian, dan sekolah-sekolah lokal yang miskin mendapat perhatian,
dan seringkali sumber daya tambahan untuk memacu perkembangan mereka. Sekolah unggulan
menerima pengakuan melalui penghargaan seperti National Merit Schools, yang diakui setiap
tahun pada upacara di Taman Mawar Gedung Putih.

Pertanyaan: Ketika sekolah unggulan diakui, apakah ini merupakan insentif bagi sekolah tersebut
untuk mempertahankan keunggulan dan bagi sekolah lain untuk mengusahakan keunggulan?

Argumen PRO

1. Ketika sebuah sekolah yang luar biasa diakui oleh Presiden Amerika Serikat, ia menerima
pengakuan yang layak untuk Masyarakat, orang tua, anak-anak, dan para pendidik
dengan bangga. Selalu Anda menang.
2. Kemungkinan pengakuan nasional akan keunggulan akan mendorong sekolah-sekolah
biasa-biasa saja untuk mengambil tindakan positif.
3. Persaingan adalah bagian dari budaya AS. Kami mengenali atlet, aktor, musisi, penyair,
tenaga penjualan mobil, dan pengawas sekolah yang luar biasa. Mengapa bukan sekolah
yang unggul?
4. Meskipun kita tahu keunggulan ketika kita melihatnya, kita belum mengembangkan citra
nasional tentang sekolah negeri yang unggul. Suatu penghargaan akan memaksa kita
untuk mengidentifikasi lebih banyak indikator keunggulan. Keunggulan akan dikejar
lebih mudah oleh semua sekolah ketika gambaran yang lebih jelas tentang itu muncul.
5. Kepala sekolah adalah tokoh kunci dalam efektivitas sekolah. Sekolah unggulan tidak
terjadi secara kebetulan. Mereka dipimpin oleh para pemimpin simbolis yang kuat
 dengan visi yang jelas. Kepala sekolah semacam itu pantas mendapatkan penghargaan
dan kemajuan karier.

Argumen CON

1. Mereka yang diakui unggul tidak harus yang terbaik. Proses aplikasi sangat menuntut dan
berlebihan sehingga banyak yang memilih untuk menggunakan energi mereka dalam
upaya lain.
2. Mayoritas sekolah tidak memiliki sumber daya untuk mencapai keunggulan. Pengakuan
bahwa beberapa orang menerima akan menjadi disinsentif bagi banyak orang.
3. Persaingan antar sekolah dapat memiliki efek negatif. Orang-orang di sekolah yang
menang mengembangkan rasa harga yang tidak realistis; begitu mereka dikenali,
beberapa orang akan berpuas diri.
4. Kepala sekolah dan guru akan menggunakan tenaga mereka untuk memenuhi kriteria
yang diidentifikasi oleh penghargaan daripada berurusan dengan bidang lain yang perlu
ditingkatkan. Parameter sewenang-wenang yang ditentukan oleh penghargaan alih-alih
pencarian keunggulan yang jelas akan memandu tindakan.
5. Pengawas akan mengharapkan kepala sekolah untuk melamar penghargaan dan
menerimanya. Kepala sekolah yang sekolahnya memenangkan penghargaan akan
memiliki keuntungan ketika mereka mengajukan permohonan untuk kepala sekolah baru.
Kepala sekolah, bukan sekolah, akan menjadi pemenang yang sebenarnya.

akan melihat bahwa demi keuntungan mereka menghasilkan karya berkualitas tinggi. Setelah
kualitas menjadi pusat dari kursus sekolah, siswa akan bangga dengan apa yang mereka lakukan,
dan kebanggaan ini akan menjadi sama kontroversialnya dengan kebanggaan di tempat lain.
Bahkan, Glasser percaya bahwa sekolah dapat menjadikan kualitas sebagai bagian dari
akademisi seperti sekarang menjadi bagian dari atletik. (Catat kesamaan antara manajemen bos
Glasser dan sekolah kustodian dengan manajemen utamanya dan sekolah humanistik.)

Ringkasan
1. Budaya organisasi adalah pola kepercayaan dan asumsi yang dimiliki bersama oleh anggota
organisasi. Beberapa karakteristik penting dari budaya organisasi termasuk keteraturan perilaku
yang diamati, norma, nilai-nilai dominan, filosofi, aturan, dan perasaan

2. Pahlawan organisasi, ritus dan ritual, dan jaringan komunikasi memainkan peran kunci dalam
menciptakan budaya organisasi.

3. Dalam memelihara budaya, lembaga melaksanakan beberapa langkah termasuk pemilihan

kandidat tingkat pemula yang cermat, pengalaman yang mendorong kerendahan hati, penguasaan
pekerjaan seseorang, penerapan sistem penghargaan dan kontrol, kepatuhan yang cermat
terhadap nilai-nilai, penguatan cerita rakyat, dan penggunaan model peran.

4. Mengubah budaya organisasi melibatkan langkah-langkah berikut. kondisi eksternal yang

memungkinkan kondisi yang tidak diinginkan; tekanan pemicu; memicu kejadian; strategi
perubahan budaya oleh budaya; rencana aksi perubahan budaya; pelaksanaan intervensi, dan
reformulasi budaya.

5. Budaya organisasi memiliki efek pada proses tratif adminis (mis., Motivasi, kepemimpinan,
pengambilan keputusan, komunikasi, dan perubahan) dan struktur organisasi (mis., Proses
seleksi, sistem evaluasi, sistem kontrol, dan sistem penghargaan).

6. Jenis budaya tertentu mencirikan perusahaan exceten. Peters dan Waterman menawarkan
konsep keunggulan yang digeneralisasikan secara umum. Ouchi mendalilkan Teori Z sebagai
pendekatan untuk keunggulan, dengan aplikasi spesifik ke sekolah

7. Iklim organisasi adalah total kualitas lingkungan dalam suatu organisasi. Empat konstruksi
iklim dibahas model tertutup-terbuka, sekolah sakit sehat, KASUS, dan model humanistik-
kustodian.

Istilah Utama

pahlawan budaya, organisasi, ritual dan ritual,jaringan komunikasi, sosialisasi ,siklus perubahan
Teori Z ,budaya fenotipe ,budaya keluarga, budaya mesin , budaya kabaret ,budaya toko iklim
kecil, iklim organisasi, buka dan tutup iklim , sekolah sehat dan sakit , Penilaian Komprehensif
Lingkungan Sekolah (KASUS), ideologi kontrol murid
Pertanyaan Diskusi

1. Apa itu budaya organisasi? Jelaskan beberapa karakteristik penting dari budaya organisasi dan
berikan beberapa contoh masing-masing.

2. Bagaimana budaya organisasi dikembangkan, dipelihara, dan diubah?

3. Jelaskan beberapa fitur budaya perusahaan-perusahaan hebat seperti yang dielaborasi dan oleh
Thomas Peters dan Robert Waterman.

4. Diskusikan prinsip-prinsip Teori Z sebagaimana dijelaskan oleh William Ouchi. Apa

aplikasinya ke sekolah?

5. Bagaimana masing-masing dari keempat konstruk iklim organisasi berhubungan dengan

efektivitas sekolah?
 TERJEMAHAN
MOTIVASI
MANAJEMEN PENDIDIKAN

Dosen Pengampu Ibu Eka Sapti Cahya Ningrum, S.Pd., M.M., M.Pd.

Disusun Oleh:
Rahma Kun Nur A’ini 17111241006
Arinda Dias Prasetyaningsih 17111241026
Desi Nur Sholehatun 17111241029
Feni Riski Utami 17111244009
Anggi Prahastuti 17111244016

PROGRAM STUDI PENDIDIKAN GURU PENDIDIKAN ANAK USIA DINI

JURUSAN PENDIDIKAN ANAK USIA DINI
FAKULTAS ILMU PENDIDIKAN
UNIVERSITAS NEGERI YOGYAKARTA
APRIL
FOKUS PERTANYAAN
Apa yang menyebabkan sebagian karyawan sangat termotivasi, sementara yang lain kurang
semangat dan komitmen?
Teori motivasi mana yang paling praktis untuk administrator sekolah: motivasi teori kesehatan
atau teori pertumbuhan keterkaitan keberadaan? Mengapa?
Apa yang dapat dipelajari oleh administrator sekolah dari teori ekspetasi untuk meningkatkan
untuk meningkatkan efektivitas mereka dalam memotivasi karyawan?
Bagaimana administrator sekolah meningkatkan kesetaraan untuk menghindari disfungsional?
Apa elemen kunci dari teori penetapan tujuan? Bagaimana mereka berhubungan dengan motivasi
karyawan?
Bagaimana pendekatan motivasi ini digunakan di distrik sekolahmu?

Dalam bab ini, kami berusaha menjawab pertanyaan-pertanyaan ini mengenai motivasi kerja
di organisasi sekolah. Kami memulai diskusinya dengan beberapa definisi yang singkat, dan
kami memeriksa konsep dari upaya, kinerja, dan arah motif karyawan sebagai landasan motivasi
kerja. Kemudian kami menggambarkan dan membedakan beberapa konten teori motivasi yang
popular: hirarki kebutuhan, motivasi teori kesehatan, dan pendekatan pertumhuhan yang terkait
dengan keberadaan. Selanjutnya, kami menguji tiga bidang motivasi yang lebih diterapkan:
harapan, ekuitas, dan penetapan tujuan.

Definisi Motivasi
Administrator sekolah secara luas setuju bahwa motivasi adalah penentu penting kinerja
dalam organisasi, tetapi ada yang kurang sepakat tentang definisi kata motivasi. Berasal dari kata
Latin movere (yang berarti “bergerak”), definisi ini terlalu sempit cakupannya, dari perspektif
organisasi. Motivasi telah di definisikan sebagai “proses-proses dalam individu yang merangsang
perilaku dan menyalurkannya dengan cara yang seharusnya menguntungkan organisasi secara
keseluruhan”; “kekuatan yang bertindak dan datang dari dalam diri seseorang yang
bertanggungjawab, sebagian, untuk arah yang disengaja dari upaya seseorang menuju pencapaian
tujuan spesifik”; dan “motivasi berarti tiga hal: orang itu bekerja keras, orang tersebut tetap
bekerja, dan orang itu mengarahkan perilakunya ke arah tujuan yang tepat.” Secara umum,
definisi ini tampaknya mengandung tiga aspek umum motivasi: usaha, ketekunan, dan arah.

Upaya
 Upaya menyangkut besarnya atau intensitas perilaku karyawan yang terkait dengan
pekerjaan. Sebagai contoh, seorang pengawas sekolah mungkin memanifestasikan upaya yang
lebih besar dengan menerapkan seorang bupati kabupaten untuk mengurangi putus sekolah di
kabupaten sekolahnya. Bangunan kepala sekolah mungkin menunjukkan upaya yang lebih besar
dengan memeriksa beberapa strategi untuk meningkatkan kehadiran siswa di gedung sekolahnya.
Dan seorang guru mungkin menunjukkan upaya yang lebih besar dengan mengembangkan
berbagai jenis media dan bahan pelengkap lainnya untuk menyertai penggunaan teks dalam
kursus studi sosial. Semua mengerahkan upaya dengan cara yang sesuai dengan pekerjaan
spesifik studi mereka.

Kegigihan
Kegigihan menyangkut upaya berkelanjutan yang ditunjukkan karyawan dalam aktivitas
pekerjaan mereka. Sebagai contoh, pengawas sekolah yang memberikan banyak kontribusi
penting kepada kabupaten di awal masa jabatannya dan kemudian beristirahat di sekolahnya
selama beberapa tahun sebelum pensiun tidak akan dianggap bermotivasi tinggi. Demikian juga,
bangunan kepala sekolah yang bekerja sangat keras di pagi hari setiap harridan kemudian
meninggalkan pekerjaan bermain golf di sore hari tidak akan dianggap bermotivasi tinggi.
Karyawan sekolah tidak gigih dalam menerapkan upaya pada pekerjaan.

Arahan
Sedangkan upaya dan ketekunan menyangkut jumlah pekerjaan yang dilakukan, arahan
mengacu pada kualitas pekerjaan karyawan, yaitu investasi upaya berkelanjutan yang
menguntungkan majikan. Dari sudut pandang majikan, konselor sekolah menengah diharapkan
untuk memberikan nasihat yang baik, tentang peluang karir yang tersedia dan cocok atau tempat
kuliah yang sesuai kepada kelompok senior lulusannya. Sejauh keputusan yang tepat dibuat oleh
penasehat, upaya yang gigih diterjemahkan ke dalam hasil sekolah yang diinginkan.

Ketiga aspek motivasi berfungsi sebagai dasar untuk diskusi kita tentang teori motivasi
yang paling menonjol. Kebanyakan teori dapat dipisahkan menjadi dua kategori utama, sesuai
dengan apakah mereka berkaitan dengan konten atau proses motivasi. Tabel 4-1 merangkum
pendekatan-pendekatan ini.
Tabel 4-1. Type Teori Motivasi

Type Karakteristik Teori Contoh

Konten Berkenaan dengan - Hirarki Memuaskan

mengidentifikasi factor-faktor kebutuhan kebutuhan orang

- Motivasi teori
spesifik yang memotivasi orang. akan gaji, promosi,
kesehatan
pengakuan.
- Pertumbuhan

keterkaitan

keberadaan
Proses Berhubungan dengan proses - Harapan Mengklarifikasi
- Ekuitas
dimana factor-faktor motivasi persepsi seseorang
- Tujuan
berinteraksi untuk menghasilkan tentang input

motivasi. pekerjaan,

persyaratan kinerja,

dan penghargaan

Teori konten

Teori konten motivasi focus pada pertanyaan, Apa yang memberi energy perilaku

manusia? Tiga teori isi yang paling popular tentang motivasi adalah Teori Hirarki Kebutuhan

Maslow, Teori Motivasi Kebersihan Herzberg, dan Teori Pertumbuhan Keterkaitan

Keberadaan Alderf. Teori-teori ini telah menerima banyak perhatian baik dalam eksplorasi

penelitian dan aplikasi organisasi.

Teori Hirarki Kebutuhan

Teori hirarki kebutuhan Abraham Maslow mungkin adalah salah satu teori yang paling

dikenal dan paling banyak digunakan untuk studi motivasi dalam organisasi. Maslow
mengidentifikasi lima kelompok dasar kebutuhan manusia yang muncul dalam urutan atau

pola tertentu, yaitu dalam hirarki kepentingan. Dalam skema ini, begitu satu kebutuhan

terpenuhi, yang lain muncul dan menuntun kepuasan, dan seterusnya melalui hirarki. Lima

tingkat kebutuhan yang mewakili urutan kepentingan bagi individu, yaitu fisiologis,

keselamatan, sosial, harga diri, dan aktualisasi diri. (Lihat Tabel 4-2).

Kebutuhan fisiologis meliputi kebutuhan makan, air, dan tempat tinggal. Setelah kebutuhan

ini cukup terpenuhi tingkat kebutuhan lain menjadi menonjol dan memberikan motivasi

bagi perilaku individu. Organisasi dapat memenuhi kebutuhan ini dengan memberikan gaji

pokok dan kondisi kerja dasar seperti pemanas, AC, dan cafeteria.
Kebutuhan keselamatan mencakup perlindungan terhadap bahaya, ancaman, dan perampasan,

termasuk menghindari kecemasan. Organisasi dapat menyediakan kebutuhan ini dengan

kondisi kerja yang aman, aturan, dan peraturan yang adil, keamanan kerja, rencana

pension dan asuransi, kenaikan gaji, dan kebebasan untuk berserikat.

Kebutuhan sosial meliputi kasih sayang, afiliasi, persahabatan, dan cinta. Orang yang

mencapai tingkat ketiga dalam hierarki pada dasarnya telah memenuhi kebutuhan

fisiologis dan keselamatan. Organisasi dapat memenuhi kebutuhan ini dengan

memasukkan pengawasan yang berpusat pada karyawan, memberikan peluang untuk kerja

tim, mengikuti norma kelompok, dan mensponsori kegiatan kelompok seperti program

olahraga terorganisir dan piknik sekolah atau kabupaten.

Kebutuhan penghargaan berfokus pada harga diri dan termasuk pengakuan dan rasa hormat

dari orang lain. Memenuhi kebutuhan penghargaan menghasilkan perasaan percaya diri,

prestise, kekuasaan, dan control. Organisasi dapat memenuhi kebutuhan ini melalui

program pengakuan dan penghargaan, artikel di surat kabar, promosi, dan jabatan

pekerjaan bergengsi (misalnya, Ketua Tim, Direktur Layanan Komputer, atau Peneliti

Senior).
Aktualisasi diri perlu focus pada pencapaian penuh potensi seseorang untuk pengembangan

diri yang bekelanjutan; dalam kata-kata Maslow, keinginan untuk menjadi, “lebih dan
 lebih seperti satu kependudukan, untuk menjadi segala sesuatu yang seseorang mampu

menjadi.” Tidak seperti kebutuhan lainnya, aktualisasi diri dimanifestasikan secara

berbeda pada orang yang berbeda. Misalnya, untuk mencapai akhir kepuasan, seorang

musisi harus menciptakan music, seorang seniman harus melukis, seorang guru harus

mengajar siswa, dan seorang administrator harus memimpin orang-orang. Organisasi

mungkin menyediakan aktualisasi diri dengan melibatkan karyawan dalam perencanaan

desain pekerjaan, membuat penugasan yang memanfaatkan keterampilan unik karyawan,

dan struktur santai untuk memungkinkan pertumbuhan dan pengembangan diri karyawan

secara pribadi.

Penelitian tentang teori hierarki kebutuhan

Salah satu ukuran pertama dan paling banyak digunakan dari teori hierarki kebutuhan

Maslow, Needs Satisfaction Questionnaire (NSQ), dikembangkan oleh Lyman Porter yang

dimodifikasi oleh hierarki Maslow.

Tabel 4-2 Teori Maslow: Hirarki Kebutuhan

Faktor umum Perlu Tingkat faktor organisasi

Pertumbuhan Aktualisasi diri Pekerjaan yang

menantang
Prestasi (5) Kemajuan dalam

organisasi
Kemajuan Prestasi dalam

pekerjaan
Harga diri Menghargai judul
Esteem dari orang lain (4) Simbol status
Pengakuan promosi
Kasih sayang Sosial Kualitas pengawasan
Penerimaan kelompok kerja yang

kompatibel
Persahabatan persahabatan

profesional
Keamanan Keamanan kondisi kerja yang

aman
Keamanan (2) Tunjangan
Stabilitas Keamanan kerja
air Fisiologis Panas dan pendingin

udara
Makanan (1) Gaji pokok
Berlindung Kondisi kerja

Chy dengan menghilangkan kebutuhan fisiologis dengan alasan bahwa mereka secara

luas puas dan dengan demikian relatif sedikit penting dalam pengaturan organisasi di

Amerika Utara. Selain itu, Porter menambahkan kebutuhan otonomi, yang disisipkan di

antara Maslow harga diri dan aktualisasi diri kebutuhan.

Ada banyak studi penelitian dari teori hierarki kebutuhan dalam organisasi

pendidikan. Studi dari 233 pendidik dari Rochester pinggiran kota, New York, distrik sekolah

dan dari 1593 guru sekolah menengah di tiga puluh enam sekolah tinggi Illinois melaporkan

deficiences besar kebutuhan untuk kebutuhan tingkat yang lebih tinggi (harga diri, otonomi,

dan aktualisasi diri) dengan harga menunjukkan kekurangan kebutuhan terbesar agak mirip

dengan dua yang sebelumnya. Tiga kebutuhan tingkat yang lebih tinggi masih daerah yang

dominan kekurangan kebutuhan yang dirasakan. Ada, Namun, peningkatan sighnificant ih

kebutuhan keamanan guru untuk refleksi dari pasar kerja pengetatan dan tekanan dari

penurunan kekuatan. Peneliti lain meneliti kekurangan kebutuhan guru dan administrator.

Temuan mengungkapkan bahwa administrator sekolahmemiliki lebih sedikit kekurangan

kebutuhan daripada guru di semua lima subskala dari Porter NSQ-keamanan, sosial, harga

diri, otonomi, dan aktualisasi diri. Dalam sebuah penelitian yang membandingkan ibu rumah

perempuan dan perempuan yang bekerja di posisi profesional dan manajerial, keselamatan

dan kebutuhan sosial muncul sebagai yang lebih penting di antara ibu rumah tangga, asteem

dan otonomi kebutuhan tidak berbeda nyata antara kedua kelompok, dan aktualisasi diri

merupakan yang paling penting dalam kedua kasus. sekolah luar biasa membutuhkan

pemimpin yang memiliki kemampuan untuk memotivasi orang-orang di memaksimalkan

perfomances mereka, untuk berkembang secara profesional, dan untuk mengubah. Untuk

mencapai tujuan ini, administrator sekolah harus tahu dan mampu menerapkan teori-teori

dasar motivasi. (Lihat saran administratif 4-1)

Teori hierarki kebutuhan Maslow memiliki daya tarik akal sehat yang mengakibatkan

diskusi yang luas dan penerapan teori di kalangan praktisi. Meskipun seruan ini, penelitian

terbatas telah dilakukan untuk memvalidasi teori. Temuan dicampur. Sebuah tinjauan

penelitian yang relevan menemukan sedikit dukungan untuk kerangka Maslow. Bukti yang

mendukung lima kabupaten perlu kategori adalah sedikit, tapi hirarki dua tingkat lebih

rendahorde kedua dan tingkat tinggi kebutuhan mungkin ada. Selain itu, ide hal melebihi

telah dipertanyakan. Dalam hal ini, bukti-khususnya pada tingkat tinggi tingkat kebutuhan-

mendukung pandangan bahwa unlees kebutuhan fisiologis dan kebutuhan keselamatan puas,

karyawan tidak akan peduli dengan kebutuhan tingkat tinggi. sedikit bukti, bagaimanapun,

dukungan, pandangan bahwa hirarki ada sekali salah satu langkah di atas tingkat keamanan.

Sebagai contoh, seorang individu dapat memiliki kebutuhan sosial, harga diri, dan aktualisasi

diri yang kuat secara simultan. Bahkan, studi klinis Maslow menunjukkan bahwa gagasan

propotency mungkin tidak relevan untuk semua individu. Namun demikian, teori Maslow

belum competely dibantah. Ada bukti bahwa orang cenderung berpikir dari kebutuhan

mereka sendiri dalam hal lima kategori yang didefinisikan Maslow.

Strategi Praktis Motivasi

Menerapkan konsep teori motivasi kadang-kadang sulit untuk dicapai. Namun, jika hal ini

dilakukan secara efektif, administrator sekolah dapat membantu para guru menjadi instruktur

lebih efektif dan lebih terpenuhi. Berikut adalah beberapa strategi motivasi praktis untuk

meningkatkan kinerja guru dan pertumbuhan.

 Regard pribadi, untuk menunjukkan hal pribadi, pribadi menindaklanjuti semua masalah

fakultas, menegaskan penyelidikan, dan pertanyaan appropiately untuk menentukan

pemahaman umum: setiap hari, membahas secara informal-dengan sejumlah set fakultas

members- apa yang dapat dilakukan untuk membantu mereka , dan peka terhadap

perasaan anggota fakultas ketika mengimplementasikan kebijakan dan prosedur baru.

 Komunikasi. Untuk meningkatkan komunikasi, mengembangkan, mempublikasikan, dan

model yang jelas dan konsisten tujuan pendidikan, mencari pendapat dan sudut pandang

tentang perubahan yang mempengaruhi fakultas, mendengarkan untuk memahami, untuk

tidak menanggapi atau membela, dan mendengarkan, mendengarkan, mendengarkan.

 Pengakuan. Untuk mengenali guru, mulai setiap pertemuan fakultas atau memo dengan

kata-kata penghargaan untuk pekerjaan yang dilakukan dengan baik, mempromosikan

keberhasilan guru ketika berbicara dengan siswa, orang tua, personil kantor pusat,

masyarakat, dan guru-guru lain, menginformasikan guru peluang profesional yang

mungkin menarik bagi mereka dan memberikan guru pujian wajah khusus untuk

menghadapi sering
 Partisipasi. Untuk memungkinkan partisipasi dalam proses-tanda keputusan,

menggunakan tujuan koperasi pengaturan evaluasi informatif, memilih sebuah komite

penasihat administrasi, memungkinkan fakultas untuk memiliki suara besar dalam

 pengembangan staf, evaluasi, dan program inservice, dan menciptakan ad hoc,

kelompok-kelompok kecil untuk melakukan brainstorming masalah .

Motivasi Teori Kesehatan

Frederick Herzberg mengembangkan teori motivasi yang unik dan menarik yang

didasarkan pada pekerjaan Maslow sebelumnya. Teori ini telah disebut teori motivasi-

kebersihan, teori dua faktor, dan teori dual-faktor. Seperti teori hierarki kebutuhan Maslow,

teori motivasi-higiene berusaha untuk menentukan faktor-faktor yang menyebabkan motivasi.

Daripada mencari kebutuhan energi dalam diri individu, Herzberg memfokuskan perhatian

pada lingkungan kerja untuk mengidentifikasi faktor-faktor yang membangkitkan pada orang

baik sikap positif atau negatif terhadap pekerjaan mereka.

Penelitian asli yang digunakan untuk mengembangkan teori itu dilakukan dengan 203

akuntan dan insinyur yang bekerja di sembilan perusahaan manufaktur di Pittsburghadalah.

Herzberg menggunakan teknik insiden kritis untuk mendapatkan data untuk analisis. Subjek

dalam penelitian diminta untuk memikirkan saat-saat ketika mereka merasa baik tentang

pekerjaan mereka. Masing-masing subjek kemudian diminta untuk menggambarkan kondisi

yang menyebabkan perasaan itu. Herzberg mengulangi pendekatan yang sama dengan

berbagai karyawan lain. Hasil yang diperoleh dari metode kejadian kritis yang cukup

konsisten di berbagai mata pelajaran. Perasaan yang baik yang dilaporkan umumnya terkait

dengan pekerjaan konten sendiri-, intrinsik, atau faktor psikologis. Ini termasuk prestasi,

pengakuan, pekerjaan itu sendiri, tanggungjawab, kemajuan, dan pertumbuhan. Herzberg

bernama faktor konten “pemuas pekerjaan” atau motivator, karena mereka memenuhi

kebutuhan individu untuk pertumbuhan psikologis. Perasaan buruk Dilaporkan, di sisi lain,

yang umumnya terkait dengan lingkungan sekitarnya konteks pekerjaan-, ekstrinsik, atau

faktor fisik. Ini termasuk kebijakan perusahaan, supervison, hubungan interpersonal, kondisi
kerja, dan gaji. Herzberg bernama faktor konteks “Dissatisfiers pekerjaan” ini faktor

kebersihan, karena mereka adalah pencegahan dan lingkungan. Gambar 4-1 menggambarkan

temuan ini.

Teori motivasi-higiene berhubungan dengan teori hierarki kebutuhan. Herzberg telah

mengurangi sistem kebutuhan tingkat lima Maslow menjadi dua tingkat kebutuhan sistem-

kebersihan dan kebutuhan motivasi. Faktor higienis (dissatisfiers) yang kira-kira setara

dengan kebutuhan tingkat rendah Maslow, karena mereka melayani untuk mengurangi

ketidakpuasan tetapi tidak menyebabkan safisfaction. Motivator (pemuas) yang kira-kira

setara dengan kebutuhan tingkat yang lebih tinggi Maslow.Menurut Herzberg, dissatisfiers

mungkin memastikan bahwa karyawan akan tampil di tingkat minimum, tapi motivasi, yang

memberikan kontribusi untuk supperior kinerja, hanya mungkin melalui pemuas. Artinya,

hanya pekerjaan itu sendiri dan pengakuan, kemajuan, pertumbuhan pribadi, dan

pengembangan berasal dari pekerjaan ini akan memberikan situasi untuk perilaku termotivasi

di tempat kerja.

Penelitian tentang Teori Motivasi Kesehatan

Teori motivasi-kebersihan telah mengalami penelitian yang luas, tetapi sedikit

penelitian tentang teori yang telah dilakukan dalam lima belas tahun terakhir. Thomas

Sergiovanni direplikasi penelitian Herzberg dengan guru. Studinya menunjukkan bahwa

prestasi, pengakuan, dan bertanggungjawab berkontribusi untuk motivasi guru.

Ketidakpuasan tampaknya hasil dari hubungan yang buruk interpersonal dengan siswa, gaya
yang tidak memadai pengawasan, kaku, dan kebijakan sekolah tidak fleksibel dan

administrasi dan hubungan interpersonal yang buruk dengan kolega dan orang tua.

Faktor karakteristik 1844 acara pada Faktor karakter 1753 cara pada pekerjaan

pekerjaan yang mengarah ke ketidakpuasan yang mengarah pada kepuasan ekstrim

ekstrim

Gambar 4-1

Perbandingan Kepuasan dan Ketidakpuasan

 Studi Sergiovanni menyimpang setidaknya dalam dua cara penting dari studi

Herzberg, yang dilakukan dalam lingkungan industri. Pertama, pekerjaan itu sendiri

menyumbang kepuasan dan ketidakpuasan di antara para guru. Dalam menjelaskan temuan

ini, Sergiovanni mencatat "unsur-unsur pekerjaan mengajar seperti yang kita ketahui saat ini

secara inheren kurang memuaskan." Pertama, housekeeping rutin, pengambilan kehadiran,

pengadaan uang susu, dokumen, pengawasan ruang belajar, tugas makan siang, dan

seterusnya tampaknya menetralkan aspek pengajaran yang lebih memuaskan. Kedua,

sedangkan "kemajuan" adalah motivator penting bagi akuntan dan insinyur Herzberg, itu

jelas hilang dari para guru Serovovanni. Menurut Sergiovanni, mengajar sebagai pekerjaan

menawarkan sedikit peluang untuk kemajuan karena saat ini disusun.

"Dua peneliti lain menggunakan sampel guru di Georgia dan sampel guru di

Sasatchatch, Kanada, memberikan dukungan tambahan untuk keduanya. -faktor teori. Setiap

metode yang digunakan mirip dengan Herzberg. Menggunakan metode kejadian kritis dalam

format kuesioner, studi lain menemukan dukungan untuk teori Herzberg dengan sampel

fakultas perguruan tinggi dan universitas. Cecil Miskel membandingkan guru, kepala sekolah,

dan kantor pusat tanggapan administrator menggunakan pertanyaan-variasi naire dari metode

Herzberg. Dia menemukan bahwa guru memiliki toleransi yang lebih rendah untuk tekanan

kerja daripada kepala sekolah. Selain itu, guru memiliki keinginan yang lebih besar untuk

keamanan daripada administrator kantor pusat, kecuali para guru yang bercita-cita untuk

posisi administrasi. Para calon administrator juga menyatakan keinginan yang lebih besar

untuk para motivator.

Dalam penelitian lain, Miskel menemukan bahwa kerangka kerja konseptual yang

berbeda mengenai motivasi, kebersihan, dan faktor risiko ada untuk guru, administrator

sekolah, dan manajer industri. Guru menunjukkan perhatian yang tinggi terhadap faktor

kebersihan dengan kecenderungan risiko rendah; manajer menunjukkan kepedulian yang

rendah terhadap faktor kebersihan dengan kecenderungan risiko tinggi; dan administrator

pendidikan, muncul di tengah-tengah kontinum, mirip dengan guru dalam kepedulian mereka

yang tinggi terhadap faktor kebersihan tetapi menyerupai manajer dalam kecenderungan

risiko mereka.25 Administrator sekolah mungkin lalai untuk mempertimbangkan bahwa guru

yang tidak puas dapat melemahkan program pendidikan . Prinsip dan teknik motivasi dasar

dapat membantu mereka memenuhi kebutuhan guru. (Lihat Nasihat Administratif 4-2.)

Kritik terhadap Teori Motivasi-Kebersihan

Tiga kritik yang konsisten telah dilontarkan terhadap teori Herzberg. Pertama, teori

Herzberg dianggap terikat secara metodologis, yaitu, metode yang ia gunakan untuk

mengukur motivasi-faktor kebersihan menentukan hasil. Subjek dalam penelitian Herzberg

diberi arahan berikut oleh pewawancara: "Pikirkan saat ketika Anda merasa sangat baik atau

sangat buruk tentang pekerjaan Anda, baik pekerjaan Anda saat ini atau pekerjaan lain yang

Anda miliki. Ini bisa berupa situasi jangka panjang atau jarak pendek, seperti yang baru saja

saya jelaskan kepada saya apa yang dikatakan.

Saran Administrasi 4-2.

Meningkatkan Kepuasan Kerja Guru.

Berikut adalah beberapa tips yang dapat membantu administrator sekolah meningkatkan

kepuasan kerja guru.

- Gunakan Pujian untuk Mengenali Perilaku Teladan. Tangkap anggota fakultas Anda

melakukan sesuatu dengan benar dan beri tahu mereka. Seringkali, satu-satunya guru

kontak dengan administrator adalah ketika mereka melakukan sesuatu yang salah, dan

kemudian mereka "terserang"! Selain itu, beri tahu orang tua tentang prestasi staf melalui

buletin sekolah.
- Putar lokasi rapat fakultas. Lakukan pertemuan fakultas di ruang kelas yang berbeda

untuk memberi guru Anda kesempatan untuk memberi tahu kolega mereka tentang hal-

hal yang mereka lakukan.

- Melembagakan "5-10 Laporan" dari Guru. Promosikan komunikasi "cepat dan mudah".

Laporan 5-10 membutuhkan waktu tidak lebih dari lima menit untuk membaca dan

sepuluh untuk menulis. Setiap laporan dibagi menjadi tiga bagian: pembaruan cepat

aktivitas yang terkait dengan pekerjaan; deskripsi tentang moral guru; dan ide untuk

meningkatkan efisiensi atau efektivitas sekolah.

- Memberdayakan Guru. Membentuk tim kepemimpinan sekolah yang terdiri dari diri

sendiri, guru yang Anda pilih dan guru yang dipilih oleh anggota fakultas. Mintalah tim

berpartisipasi dalam keputusan mengenai persiapan anggaran, proyek peningkatan

sekolah, dan sejenisnya.

- Kenali Prestasi Grup. Bekerja dengan PTA Anda atau kelompok pendukung lain untuk

mengenali prestasi sekolah, mungkin donat di pagi hari atau dengan jamuan penghargaan

staf atau kue sore dan es krim

- Jangan mengabaikan hal-hal kecil. Desain kartu ulang tahun atau liburan yang tidak

mahal yang dapat diproduksi di mesin duplikat atau dengan komputer. Sebelum tahun

ajaran dimulai, mintalah sekretaris sekolah mengesahkan dan memberi stempel pada

setiap kartu dan mengaturnya agar dikirimkan pada waktu yang tepat.
- Buat "Bragging Wal" di dinding fakultas. Gunakan area ruang tunggu fakultas untuk

memposting "senyum, artikel yang telah diterbitkan anggota fakultas, kliping koran,

surat dari orang tua, dan contoh lain dari hal-hal baik yang terjadi di sekolah Anda.
- Tindak Lanjut atas Permintaan. Dapatkan kembali dengan cepat ke anggota fakultas

yang membuat permintaan untuk keputusan atau laporan status. Perilaku tersebut

menunjukkan bahwa Anda peduli dengan kebutuhan mereka

- Pilih Anggota Fakultas Bulan Ini. Pilih sendiri atau minta tim kepemimpinan staf untuk

membantu dengan keputusan tersebut melembagakan

- Program Guru untuk Sehari . Pilih satu hari dalam setahun dan merekrut anggota

masyarakat utama untuk datang ke sekolah Anda untuk mengajar sepanjang hari atau

untuk suatu periode. Guru akan mendapat manfaat dari rasa baru dari partisipasi

masyarakat (terutama jika masyarakat setempat).

Kedua, beberapa kritikus mempertanyakan eksklusivitas mutual kepuasan dan

perbedaan dimensi faksi (yaitu, apakah benar-benar ada dua dimensi yang terpisah). Sebagai

contoh, beberapa peneliti telah menemukan bahwa motivator sering muncul sebagai pemuas

dan pemuas. Kecenderungan untuk tampil dalam konteks yang salah ini juga merupakan ciri

khas hygienes.

Ketiga, penelitian ini berfokus pada hubungan antara pengalaman kerja yang

memuaskan dan efek kinerja yang menguntungkan dan pada hubungan itu adalah dua belas

pengalaman yang tidak memuaskan dan efek kinerja yang tidak menguntungkan. Implikasi

dari temuan tersebut untuk motivasi daripada hipotesis sikap teori jelas. Pekerjaan Herzberg

berfokus pada kepuasan karyawan bukan pada motivasi dan kinerja karyawan yang

sebenarnya.

Terlepas dari kritik ini, Herzberg telah memberikan kontribusi besar kepada

administrator sekolah untuk memikirkan apa yang memotivasi karyawan.Dia memperluas

teori hierarki kebutuhan Maslow dan membuatnya lebih berlaku untuk lingkungan kerja.

Teori Herzberg berguna karena ia membedakan antara faktor pekerjaan ekstrinsik dan faktor

pekerjaan intrinsik seperti peluang untuk tanggung jawab pencapaian, pertumbuhan, dan
pengembangan pribadi. Konsep pendekatan dua faktor ini mengubah pemikiran administrator

sekolah tentang motivasi kerja. Selama bertahun-tahun sekolah, yang cenderung berfokus

pada faktor "kebersihan" seperti gaji, keamanan kerja, dan kondisi kerja, mengabaikan faktor

pekerjaan intrinsik. Teori Herzberg menarik perhatian pada faktor-faktor pekerjaan intrinsik,

dan "motivator" ini telah diperkenalkan di lingkungan sekolah. Perkembangan penting dari

gagasan dua faktor adalah pengayaan pekerjaan, atau kualitas kehidupan kerja dan

kepemimpinan bersama.kepemimpinan, yang dirancang untuk meningkatkan kepuasan kerja

dan kinerja.

Memotivasi Guru Bidik Karir. Profesi guru mengalami perubahan demo- kratis yang

mendalam. Mayoritas guru saat ini berusia setengah baya dan tidak bisa bergerak, menurut

sebuah studi nasional. Banyak yang telah mengajar di satu sekolah untuk sebagian besar karir

profesional mereka, dan usia rata-rata mereka adalah empat puluh enam. Tujuh puluh lima

persen telah mengajar setidaknya selama sepuluh tahun; 50 persen, selama lebih dari lima

belas tahun. Lima puluh persen telah mengajar di hanya satu atau dua sekolah.

Gelombang pertama reformasi sekolah, menyusul pembebasan suatu negara yang

berisiko, berurusan dengan pertanyaan filosofis yang luas mengenai misi struktur,

kurikulum, dan metode sekolah. Ini memfokuskan perhatian khusus pada kepala sekolah

sebagai pemimpin dalam mengarahkan upaya peningkatan sekolah. Sering hilang dari

proposal ini adalah pengakuan demografi tenaga kependidikan saat ini. Akibatnya,

gelombang reformasi kedua, terutama Satgas Carnegie tentang Pengajaran sebagai Profesi

dan Grup Holmes, M memperluas fokus untuk memasukkan para guru, dengan menekankan

perlunya meningkatkan motivasi dan partisipasi mereka.Pendekatan terhadap peningkatan

sekolah ini merupakan upaya untuk merestrukturisasi sekolah melalui tata kelola bersama,

manajemen partisipatif, dan manajemen berbasis lokasi, di mana para guru bermain peran

aktif dalam pengoperasian sekolah.

 Meskipun gelombang kedua upaya reformasi didasarkan pada teori-teori organi

perilaku nasional dan faktor-faktor yang menumbuhkan kompetensi, beberapa laporantelah

mencatat pentingnya menganggap guru sebagai orang dewasa yang sedang berkembang.

Setiap restrukturisasi tata kelola dan manajemen sekolah harus memasukkan peran kepala

sekolah sebagai pengembang profesional.

Sarah Levine telah menerapkan penelitian pengembangan karir untuk guru,

menekankan sekolah sebagai konteks untuk pertumbuhan orang dewasa dan peran kepala

sekolah sebagai pengembang dewasa. Dia menyarankan bahwa guru-guru kelas menengah

cenderung mengalami penurunan motivasi (kebosanan, rasa puas diri, dan kehilangan

tantangan), yang sering kali menghasilkan penurunan level kinerja.

Biasanya, organisasi merespons sindrom pertengahan karier ini dengan memaksakan

langkah-langkah berikut: kontrol kantor pusat yang lebih besar atas perencanaan, kebijakan,

dan kurikulum untuk mengimbangi kurangnya inisiatif dari pihak guru; evaluasi yang ketat

dan supervisi klinis untuk memotivasi para guru veteran; pelatihan ulang dalam-layanan

berbasis-cacat yang dirancang untuk memperbaiki kekurangan kinerja; dan pangkat karier

atau imbalan finansial lainnya untuk meningkatkan insentif bagi anggota fakultas senior.

Langkah-langkah ini menawarkan sedikit stimulus untuk kinerja guru veteran. Selain itu,

seperti dicatat Herzberg, mereka memainkan peran sekunder dalam memotivasi karyawan

karena mereka (faktor kebersihan), ekstrinsik dengan pekerjaan itu sendiri. Untuk

meningkatkan motivasi dan partisipasi guru, kepala sekolah perlu fokus pada pengembangan

sumber daya manusia yang berkelanjutan: sesuaikan dengan perubahan kebutuhan guru

selama karier mereka dengan sekolah atau distrik sekolah. (Lihat Nasihat Administratif 4-3).
Teori Keberadaan Keterkaitan Pertumbuhan

Teori keberadaan keterkaitan Clayton Alderfer adalah kepanjangan dari Herzberg dan

Maslow's isi teori motivasi karyawan. "Seperti Maslow dan Herzberg, Alderfer merasa bahwa

orang memang memiliki kebutuhan, bahwa kebutuhan ini dapat diatur dalam hierarki, bahwa

ada perbedaan mendasar antara kebutuhan tingkat rendah dan kebutuhan tingkat tinggi, dan

kebutuhan itu. adalah penentu penting dari tivation karyawan dalam organisasi. Alderfer

menyarankan tiga kategori luas kebutuhan: keberadaan (E), keterkaitan (R), dan pertumbuhan

(G) - oleh karena itu, teori ERG :

1. Kebutuhan eksistensi terdiri dari semua bentuk fisik dan psikologis. keinginan material

seperti makanan, pakaian, dan tempat berlindung.Dalam pengaturan organisasi, contoh-

contoh spesifik termasuk gaji, tunjangan logis dan keselamatan, hubungan interpersonal

dengan orang lain-keamanan kerja yang super, dan kondisi kerja.Kategori ini kira-kira

sesuai dengan fisik Maslow.

2. Kebutuhan keterkaitan mencakup semua yang melibatkan visor, kolega, bawahan,

keluarga, teman, dan sebagainya. Alderfer menekankan bahwa kebutuhan keterkaitan

dapat dipenuhi dengan mengekspresikan kemarahan dan tuan rumah ility serta dengan

mengembangkan hubungan yang dekat, hangat, dan pribadi dengan orang lain. Kategori

kebutuhan ini kira-kira sesuai dengan kebutuhan sosial Maslow dan kebutuhan

penghargaan yang melibatkan umpan balik dari orang lain.

3. Kebutuhan pertumbuhan menyangkut keinginan intrinsio individu untuk tumbuh,

berkembang, dan memenuhi potensi seseorang. Di tempat kerja, kepuasan kebutuhan

pertumbuhan terjadi ketika seorang karyawan terlibat dalam tugas-tugas yang tidak

hanya melibatkan penggunaan keterampilan dan kemampuannya secara tull, tetapi juga

tugas-tugas yang mungkin memerlukan pengembangan kreatif keterampilan dan

kemampuan baru. Kategori kebutuhan ERG ini sesuai dengan diri Maslow. Kebutuhan
 aktualisasi dan aspek tertentu dari kebutuhan penghargaannya. Gambar 4-2

menggambarkan bagaimana kategori kebutuhan Alderfer terkait dengan kategori Maslow

dan Herzberg.

Teori ERG berbeda dari teori hierarki kebutuhan Maslow dalam dua cara penting.

Pertama, teori Maslow mengusulkan bahwa kebutuhan tingkat yang lebih rendah harus

dipuaskan sebelum kebutuhan lain menjadi operatif. Teori ERG, di sisi lain, mengusulkan

bahwa orang mungkin mengalami beberapa kebutuhan secara bersamaan. kebutuhan

eksistensi tidak perlu harus dipenuhi sebelum seseorang bisa menjadi prihatin tentang

kepuasan keterkaitan ini atau kebutuhan pertumbuhan. Oleh karena itu, teori ERG lebih

fleksibel daripada perlu teori hierarki dan menyumbang berbagai perbedaan individu dalam

struktur kebutuhan. Kedua, teori Maslow mengusulkan bahwa kebutuhan puas tidak lagi

motivator. Menurut Alderfer, bagaimanapun, frustrasi terus-menerus kebutuhan tingkat tinggi

akan menyebabkan-karyawan untuk mundur ke kategori yang lebih rendah-kebutuhan.

Memotivasi Midcareer Guru

Untuk memerangi kebosanan, kehilangan antusiasme, dan karakteristik bunga pekerjaan

dimished dari beberapa guru midcreer, kepala sekolah harus mendesain ulang kedua

pekerjaan dan struktur organisasi untuk memberikan peran pengalaman-meningkatkan untuk

guru. Berikut adalah beberapa strategi kepala sekolah dapat digunakan untuk

mengembangkan dan memotivasi guru.

 Merevitalisasi Karir. Langkah-langkah yang meningkatkan berbagai total pengalaman

karir guru meliputi pembagian kerja, transfer sukarela untuk pekerjaan baru dalam

kabupaten, sementara tugas dirilis-waktu untuk proyek-proyek khusus, mengembangkan

beberapa spesialisasi (menjadi mahir dua discipplines atau dua tingkatan kelas) sehingga

guru dapat bergerak di antara tugas, dan metode tradisional yang meningkatkan berbagai

pekerjaan (team teaching, studi rekan dan pengawasan kelompok, intraschool dan

antarsekolah mengunjungi, lokakarya pengembangan kurikulum, menghadiri konferensi,

minisabbaticals)
 Memperkaya pekerjaan. Langkah-langkah yang meningkatkan kualitas pengalaman

pekerjaan tertentu menyediakan termasuk peningkatan guru kontrol atas bugdet,

kurikulum, jadwal, ukuran kelas, seorang sebagainya, memberikan kesempatan bagi guru

untuk belajar dan mengembangkan model-model baru dari struktur sekolah dan

pedagogi, membutuhkan dan memungkinkan guru untuk mengambil tanggung jawab

yang lebih besar untuk rekan-rekan dengan masalah kinerja, dan membatasi pengenaan

persyaratan kompetensi yang dikenakan eksternal dan secara substansial meningkatkan

peran guru dalam menentukan hasil yang tepat untuk mengukur.

 Memberikan kepemimpinan yang mendukung. Karena banyak masalah kinerja midcareer

berakar pada hilangnya motivasi, kepala sekolah harus menekankan eksplorasi

pengakuan dan kesadaran pilihan antara guru setiap kali posibble. Kepala sekolah dapat

mencari cara untuk memaksimalkan keberhasilan guru dan eksperimentasi dan untuk

menghargai fakultas untuk prestasi mereka dan kesediaan untuk mengeksplorasi minat

baru atau bereksperimen dengan pendekatan baru untuk masalah, bahkan ketika mereka

gagal. Guru perlu pengakuan tidak hanya untuk prestasi tetapi juga untuk usaha.

Penelitian tentang Teori ERG

 Sampai saat ini, belum ada banyak penelitian pada teori ERG. Sebagian besar

penelitian cenderung mendukung teori Alderfer atas Maslow dan teori Herzberg. Sebagai

contoh, beberapa bukti mendukung tiga klasifikasi kebutuhan.

Dua faktor Hirarki Kebutuhan

herzberg kebutuhan ERG Alderfer

maslow
Motivator Aktualisasi diri Pertumbuhan

Kebutuhan tingkat Motivasi Instrinsik

tinggi
Penghargaan Keterkaitan
Sosial
Keamanan Eksistensi
Kebutuhan tingkat Fisiologis Motivasi ekstrinsik

rendah

Gambar 4-2

Hubungan antara Teori Motivasi Konten

Selain itu, beberapa peneliti merekomendasikan teori ERG lebih teori Maslow karena

yang terakhir itu tidak ditujukan secara spesifik untuk studi motivasi karyawan di tempat

kerja. Juga, ada dukungan untuk beberapa proposisi dasar Alderfer seperti gagasan bahwa

kebutuhan puas bisa tetap menjadi motivator- yaitu, konfirmasi bahwa frustation keterkaitan

perlu meningkatkan kekuatan kebutuhan eksistensi. Secara keseluruhan, banyak ilmuwan

perilaku cenderung melihat teori ERG sebagai teori terbaru, valid, dan bisa diteliti

berdasarkan pada konsep kebutuhan.

Teori proses

Teori-teori isi upaya motivasi untuk mengidentifikasi apa yang memotivasi karyawan

di tempat kerja. (Misalnya, kemajuan, aktualisasi diri, dan pertumbuhan). Teori-teori proses,

di sisi lain, lebih peduli dengan bagaimana motivasi occurs- kata lain, mereka menjelaskan

proses motivasi. teori harapan, teori ekuitas, dan teori penetapan tujuan adalah tiga teori

proses utama yang menyangkut pendekatan ini untuk motivasi dalam pengaturan organisasi.

Teori harapan

Victor Vroom biasanya dikreditkan dengan mengembangkan versi lengkap pertama

dari teori harapan dengan aplikasi untuk pengaturan organisasi. teori harapan didasarkan pada

empat asumsi. Salah satu asumsi adalah bahwa orang bergabung dengan organisasi dengan

harapan tentang kebutuhan mereka, motivasi, dan pengalaman masa lalu. Ini mempengaruhi

bagaimana individu bereaksi terhadap organisasi. Asumsi kedua adalah bahwa perilaku

individu adalah hasil dari pilihan sadar. Artinya, orang bebas untuk memilih orang-orang

perilaku yang disarankan oleh perhitungan harapan mereka sendiri. Asumsi lain adalah bahwa

orang menginginkan hal yang berbeda dari organisasi. (Misalnya, gaji yang baik, keamanan

kerja, kemajuan, dan tantangan). Asumsi keempat adalah bahwa orang akan memilih di

antara alternatif sehingga dapat mengoptimalkan hasil bagi mereka pribadi.

Model Harapan dasar

Teori harapan berdasarkan asumsi ini memiliki empat elemen kunci: hasil, harapan,

perantaraan, dan valensi. (lihat gambar 4-2)

Penghasilan, diklasifikasikan sebagai tingkat pertama atau kedua, adalah hasil akhir

dari perilaku kerja tertentu. Hasil tingkat pertama mengacu pada beberapa aspek kinerja dan

merupakan hasil langsung dari pengeluaran beberapa upaya pada pekerjaan. Hasil tingkat

kedua dipandang sebagai konsekuensi yang diharapkan terjadi pada tingkat pertama. Artinya,

hasil akhir kinerja (hasil tingkat pertama) adalah beberapa jenis penghargaan (hasil tingkat

kedua) untuk pencapaian tujuan kerja. Contohnya termasuk kenaikan gaji, penerimaan r,

pengakuan oleh atasan, atau rasa prestasi.

Harapan adalah kekuatan keyakinan bahwa upaya terkait akan menghasilkan tingkat

kinerja tertentu. Harapan didasarkan pada probabilitas dan berkisar dari 0 hingga 1. Jika

seorang karyawan tidak melihat peluang bahwa upaya akan mengarah ke tingkat kinerja yang

diinginkan, harapannya adalah 0. Di sisi lain, jika karyawan itu benar-benar yakin bahwa
tugas akan selesai , ekspektasi memiliki nilai 1. Secara global, estimasi ekspektasi karyawan

di suatu tempat antara dua ekstrem ini.

Instrumentality adalah hubungan antara kinerja (hasil tingkat pertama) dan

penghargaan (hasil tingkat kedua). Seperti halnya ekspektasi, mentalitas instru berkisar dari 0

hingga 1. Jika seorang karyawan melihat peringkat akan selalu menghasilkan kinerja yang

baik 1. Jika tidak ada hubungan yang dirasakan antara instrumen adalah 0 kenaikan gaji,

instrumentalitas memiliki nilai rst- pertama. hasil tingkat (peringkat kinerja yang baik) dan

hasil tingkat kedua che (kenaikan gaji), maka instrumentality adalah 0.

Valensi adalah kekuatan preferensi karyawan untuk hasil atau hadiah tertentu. Dengan

demikian kenaikan gaji, promosi, penerimaan teman sebaya, pengakuan oleh penyelia, atau

hasil tingkat kedua lainnya mungkin memiliki nilai lebih atau kurang bagi karyawan secara

individu. Valensi tingkat pertama hasil adalah jumlah jika produk jika hasil tingkat kedua

terkait dan perangkatnya. yaitu, kecepatan hasil tingkat pertama tergantung pada sejauh mana

ia menghasilkan hasil tingkat kedua yang berharga. Tidak seperti ekspektasi dan

instrumentalitas, valensi dapat berupa positif atau negatif. Jika seorang karyawan memiliki

preferensi yang kuat untuk mencapai hasil kami, valensi positif. Di sisi lain, valensi negatif.

Dan jikakekuatan motivasi yang diberikan seorang karyawan pada karyawan acuh tak acuh

terhadap hasil kita, valensi adalah 0. rentang totalnya adalah dari-1 hingga 1. Secara teoritis,

kebutuhan karyawan. Valence, kemudian, memberikan tautan ke teori konten motivasi.

Hasil memiliki valensi karena terkait dengan jumlah, model harapan dasar

menunjukkan bahwa pekerjaan adalah fungsi dari (1) harapan yang dirasakan bahwa tingkat

kinerja tertentu akan dihasilkan dari upaya pengeluaran dan (2) instrumen yang dirasakan

bahwa imbalan akan dihasilkan dari tingkat kinerja tertentu, yang keduanya dimoderasi oleh

valensi yang melekat pada hasil ini oleh karyawan. Kombinasi dari ketiga faktor yang
menghasilkan motivasi terkuat adalah valensi positif yang tinggi, harapan yang tinggi, dan

instrumen yang tinggi. Jika ada elemen kunci rendah, maka motivasi akan moderat. Jika

ketiga elemen tersebut rendah, motivasi yang lemah akan dihasilkan.

Porter-Lawler Model. Lyman Porter dan Edward Lawler telah memperluas konsep

teori harapan dasar motivasi untuk memeriksa faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja dan

kepuasan karyawan. Selama bertahun-tahun, perilaku ilmuwan percaya bahwa kepuasan

menyebabkan kinerja. Hubungan sebab akibat ini ditelusuri ke hubungan manusia cra. Dalam

beberapa tahun terakhir, Porter dan Lawler memutarbalikkan proposisi relasi manusia dan

berpendapat bahwa kinerja mengarah pada kepuasan. Mereka berpendapat bahwa variabel

antar keduanya adalah hadiah. Jadi, jika karyawan melakukan pekerjaan dengan baik dan

diberi imbalan karena melakukan hal itu, kepuasan akan muncul. Berbeda dengan pemikiran
relasional manusia, kinerja dipandang sebagai variabel independen dan kepuasan sebagai

variabel dependen dan kepuasan sebagai variabel dependen dalam hubungan sebab akibat.

Gambar 4-4 menggambarkan hubungan kompleks yang ada antara motivasi, kinerja,

dan kepuasan. Seperti yang ditunjukkan dalam model, Kotak 1 sampai 3 hanyalah pernyataan

ulang dari teori motivasi harapan dasar. Nilai hadiah (Kotak 1) mengacu pada valensi hasil

tingkat kedua. Peluang usaha yang dipersepsikan (Kotak 2) mengacu pada persepsi harapan

dan perantaraan. Perhatikan bahwa Porter dan Lawler menyadari bahwa dibutuhkan lebih dari

usaha (Kotak 3) untuk menghasilkan kinerja tinggi. Mereka mengindikasikan bahwa

kemampuan dan sifat karyawan (Kotak 4) dan persepsi peran mereka (Kotak 5) akan

berdampak pada kinerja (Kotak 6). Misalnya, pertimbangkan kepala sekolah yang

memanifestasikan upaya tinggi tetapi tidak memiliki keterampilan hubungan manusia, tidak

memiliki pengetahuan tentang teknik manajemen, dan bingung tentang peran masing-masing

yang dimainkan guru, kepala sekolah, dan pengawas sekolah dalam organisasi sekolah.

Orang seperti itu akan berkinerja buruk meskipun usaha keras. Pada titik di mana upaya dan

kinerja bersinggungan, penyelia membuat penilaian tentang motivasi karyawan. Oleh karena

itu, kepala sekolah kami mungkin dinilai oleh pengawas atau pengawas langsung lainnya

sebagai memiliki motivasi tinggi tetapi salah arah karena ia mengarahkan upaya terus-

menerus yang tidak membantu sekolah mencapai tujuannya.

Maka, kinerja adalah hasil dari upaya, kemampuan, dan persepsi. Tingkat kinerja

yang dihasilkan mengarah ke penghargaan intrinsik (Kotak 7A). Penghargaan intrinsik yang

melekat dalam pekerjaan itu sendiri, sangat mirip dengan pemuas dan motivator dalam teori

dua-faktor Herzberg. Sebagai contoh, kepala sekolah yang membantu beberapa guru

membutuhkan bantuan akan merasakan rasa pencapaian. Atau kinerja dapat mengarah pada

penghargaan ekstrinsik (Kotak 7B), yang berada di luar tugas tersebut. Imbalan ekstrinsik

tidak dijamin karena mereka bergantung pada evaluasi kinerja karyawan oleh pengawas dan
pada kemauan organisasi untuk menghargai kinerja itu. Misalnya, pengawas sekolah dapat

atau tidak merekomendasikan kehadiran di konferensi negara bagian atau nasional (hadiah

ekstrinsik) untuk kinerja yang baik oleh kepala sekolah. Selain itu, karyawan memiliki

persepsi mereka sendiri tentang kesetaraan total hadiah yang diterima. Indi vidual mengukur

penghargaan yang dirasa adil (Kotak 8) terhadap hadiah yang sebenarnya diterimanya, yang

menghasilkan tingkat kepuasan (Kotak 9) yang dialami oleh karyawan.

Kerangka kerja Porter-Lawler menyerupai model sistem terbuka melalui dua loop

umpan balik. Putaran umpan balik di bagian bawah model berjalan dari koneksi penghargaan

kinerja ke kemungkinan upaya penghargaan yang dipersepsikan. Hal ini menunjukkan bahwa

jika kinerja dihargai, peluang usaha yang dirasakan »peluang penghargaan diperkuat. Loop

umpan balik di bagian atas model berjalan dari kepuasan hingga nilai hadiah. Porter dan

Lawler berpendapat bahwa penghargaan yang terkait dengan kebutuhan tingkat tinggi lebih

menarik, semakin banyak orang itu dihargai. Dengan demikian, penghargaan intrinsik untuk

kinerja menghasilkan peningkatan nilai imbalan ini kepada karyawan. Ini sesuai dengan

kebutuhan aktualisasi diri Maslow. Sebelumnya, Maslow menyarankan bahwa ketika

kebutuhan aktualisasi diri terpenuhi, ia harus meningkatkan kekuatan kebutuhan ini kepada

individu.

Penelitian mendukung teori harapan. Itu telah mampu menjelaskan hubungan

antara gaji dan kinerja manajerial. "Penelitian juga menunjukkan bahwa teori ekspektasi

efektif untuk memprediksi pilihan pekerjaan individu." Sebelumnya, penelitian lain

mendukung prediksi Porter dan Lawler bahwa perbedaan kinerja valensi dalam kepuasan.

Penelitian tentang Teori Harapan Secara umum, menentukan hadiah dan imbalan yang

menghasilkan .
 Jumlah upaya penelitian yang menyelidiki teori harapan dalam organisasi pendidikan

telah tumbuh secara signifikan sejak pertengahan 1970-an, dan penelitian telah melaporkan

hal-hal berikut: (1) kepala sekolah dengan harapan lebih tinggi motivasi lebih aktif dalam

upaya mempengaruhi kebijakan daerah daripada motivasi harapan yang lebih rendah. (2)

Sekolah yang tinggi dalam sentralisasi dan stratifikasi dikelola dengan guru yang memiliki

motivasi harapan yang rendah. "(3) Ada hubungan yang signifikan antara pertimbangan

kepala sekolah dan motivasi harapan yang tinggi dari guru." (4) A signifikan Ada hubungan

antara motivasi dan kepuasan kerja dan kinerja untuk sampel guru kelas dua dan pendidikan

tinggi. "Motivasi harapan secara positif terkait dengan prestasi siswa, sikap siswa dan guru,

dan komunikasi di antara para pendidik.

Bukti penelitian memvalidasi teori harapan Komponen utama theoly telah diukur, dan

penelitian yang berkaitan dengan teori tersebut telah dilakukan dalam pengaturan organisasi

yang berbeda termasuk Pertama, teori ekspektasi telah menjadi begitu rumit, "Namun, baru-

baru ini, telah ada perbaikan besar dalam tindakan. " Kedua, penelitian dilakukan di sekolah.

Namun, tiga masalah utama yang terkait dengan teori ekspektasi telah disoroti bahwa telah

melampaui langkah-langkah untuk cukup istirahat tidak mendukung gagasan bahwa individu

benar-benar terlibat dalam aritmatika kognitif terperinci sebelum memutuskan pada tingkat

apa yang harus dilakukan. Sebagai contoh, para peneliti melaporkan bahwa karyawan yang

bergerak ke atas cenderung untuk terlibat dalam perhitungan multiplikasi kompleks yang

diperlukan oleh model, sedangkan karyawan yang kurang ambisius hanya membuat

keputusan impulsif sebelum upaya dilakukan. Akhirnya, beberapa peneliti mempertanyakan

apakah model itu lengkap dalam bentuknya yang sekarang.Misalnya, komitmen organisasi,

identifikasi pemberi kerja, kesetiaan kepada organisasi itu sendiri, dan kurangnya alternatif

pekerjaan mungkin merupakan fungsi dari keyakinan pekerja dalam imbalan organisasi.

"Yang lain menyarankan bahwa beberapa faktor seperti tingkat energi karyawan yang tinggi
atau keyakinan kuat. dalam etos kerja dapat mengesampingkan pertimbangan harapan saja. "

Dan yang lain lagi telah meneliti teori perilaku dan keputusan termasuk pendekatan terhadap

motivasi di luar apa yang melekat dalam formulasi ekspektasi.

Tampaknya teori ekspektasi dapat secara akurat memprediksi upaya kerja, kepuasan,

dan kinerja karyawan. Terkait dengan sejumlah praktik manajerial penting termasuk

penetapan tujuan, yang akan dibahas kemudian dalam bab ini.

Teori Kesetaraan

Konsep kesetaraan dalam model Porter-Lawler yang dibahas sebelumnya. Menurut

Porter dan Lawler, penghargaan yang dirasakan adil adalah masukan utama dalam: o

kepuasan karyawan. Sebelumnya, Herzb menemukan bahwa perasaan ketidakadilan adalah

sumber ketidakpuasan yang sering dilaporkan di antara karyawan. Meskipun Herzberg tidak

membayar banyak perhatian pada temuan ini, sejumlah ahli teori telah memeriksa konsep

ekuitas untuk menjelaskan motivasi. "Diantaranya, motivasi karyawan Stacy Adams telah

mengembangkan teori keadilan yang paling detail dan relevan secara organisasi.

Equity theory menyatakan bahwa karyawan memegang keyakinan pasti tentang

output yang mereka terima dari pekerjaan mereka dan input yang mereka investasikan untuk

mendapatkan hasil ini datang. Hasil pekerjaan mengacu pada semua hal yang diterima

karyawan sebagai hasil dari melakukan pekerjaan, seperti gaji, promosi, tunjangan tambahan,

keamanan kerja, kondisi kerja, situs iob prerequi, pengakuan, tanggung jawab, dan

sebagainya. Masukan mencakup semua hal yang dikontribusikan karyawan untuk melakukan

pekerjaan dan termasuk pendidikan, pengalaman, kemampuan, pelatihan, sifat-sifat

kepribadian, upaya kerja, sikap, dan sebagainya. Karyawan berharap bahwa rasio hasil

mereka terhadap input akan adil atau merata Tetapi bagaimana karyawan menilai keadilan?
 Model Umum Sederhananya, teori ekuitas berpendapat bahwa karyawan

mengevaluasi ekuitas, atau keadilan, dari hasil mereka dengan proses perbandingan sosial.

Karyawan membandingkan rasio hasil mereka dengan masukan dengan rasio hasil terhadap

masukan untuk beberapa perbandingan lainnya. Perbandingan lainnya mungkin kolega atau

rata-rata grup (seperti standar yang berlaku di sekolah, distrik sekolah, atau peran pekerjaan).

Misalnya, pengawas sering menggunakan pengawas lain sebagai pembanding orang lain

daripada eksekutif perusahaan. Hubungan ekuitas dapat digambarkan sebagai berikut:

Hasil Hasil

(Karyawan) (pembanding lain)

versus
Masukan Masukan

(Karyawan) (pembanding lain)

Ketika rasio ini sama, karyawan (perbandingan lainnya) dan perbandingan lainnya)

harus merasa bahwa ada pertukaran yang adil dan adil dengan karyawan. Pertukaran yang

adil seperti itu harus berkontribusi pada kepuasan kerja-karyawan. Sebaliknya, ketika rasio

tidak setara, ketidakadilan dirasakan oleh karyawan, yang seharusnya berkontribusi pada

ketidakpuasan kerja.Jelas, rasio ideal antara hasil dan input adalah ekuitas sempurna. Secara

skematis, ekuitas hewan peliharaan adalah:

Hasil Hasil

(Karyawan) (pembanding lain)

=
Masukan Masukan

(Karyawan) (pembanding lain)

Ketidakadilan dapat terjadi di kedua arah: (1) ketika karyawan merasa rasio hasil

terhadap mput lebih kecil dari perbandingan lainnya dan (2) ketika karyawan merasa rasio
hasil terhadap input lebih besar daripada bahwa perbandingan lainnya Sitiasi pertama, di

mana karyawan menerima rasio pendapatan terhadap input lebih kecil daripada perusahaan

lain, dapat digambarkan sebagai berikut

Hasil Hasil

(Karyawan) (pembanding lain)

<
Masukan Masukan

(Karyawan) (pembanding lain)

Situasi kedua, di mana rasio karyawan yang diterima inpuis lebih besar daripada

bahwa dari perbandingan lainnya, dapat digambarkan sebagai berikut

Hasil Hasil

(Karyawan) (pembanding lain)

>
Masukan Masukan

(Karyawan) (pembanding lain)

Prediksi ini kurang langsung dari yang sebelumnya karena karyawan lebih

diuntungkan dibandingkan dengan perbandingan lainnya. Namun demikian, teori ini

berpendapat bahwa karyawan akan merasa tidak nyaman tentang ketidakmerataan rasio hasil-

ke-input mereka dibandingkan dengan rasio hasil-ke-anput dari perbandingan mereka yang

lain.

Perbandingan input dan input karyawan dan perbandingan lainnya makan mirip

dengan penilaian yang dibuat oleh karyawan sesuai dengan teori harapan. Mereka didasarkan

pada persepsi karyawan, mungkin atau mungkin tidak valid. Ketidakadilan di kedua arah

menciptakan ketidaknyamanan dan ketegangan, dan karyawan termotivasi untuk mengurangi

ketegangan dan memulihkan permintaan.

Metode Memulihkan Ekuitas

Seorang karyawan dapat melakukan salah satu dari perilaku berikut untuk memulihkan

keadilan

1. Mengubah Input. Seorang karyawan yang merasa di bawah bayaran dapat berkontribusi

lebih sedikit waktu dan usaha untuk ob atau permintaan kenaikan gaji. Seorang karyawan

yang merasa dibayar lebih tinggi dapat meningkatkan kuantitas dan kualitas

pekerjaannya, menghabiskan waktu ekstra tanpa membayar, dan sebagainya.

2. Mengubah Hasil. Organisasi menarik anggota dengan berjanji untuk meningkatkan gaji,

kondisi kerja, dan jam tanpa ada peningkatan dalam upaya atau masukan karyawan.

Misalnya, banyak serikat guru telah berhasil menegosiasikan penurunan hari-hari

kalender yang meningkatkan gaji guru, tunjangan tambahan, dan kondisi kerja.
3. Masukan atau Hasil Mendistorsi Kognitif Menurut teori gangguan kognitif, individu

tersebut mencoba untuk memodifikasi salah satu persepsi yang tidak kompatibel

sehingga dapat mengurangi ketegangan atau disonansi. Dalam arti, orang tersebut terlibat

dalam perilaku koping untuk mendapatkan kembali kondisi konsonan atau

keseimbangan. Misalnya, jika seorang kolega (pembanding lainnya) menerima hasil

yang sangat tinggi dibandingkan dengan karyawan lain, fakta itu dapat membuat

karyawan tegang. Sebagai strategi koping, karyawan dapat mengubah persepsi dia

dengan alasan bahwa perbandingan tersebut perlu pos han yang dilakukan karyawan.

Sebaliknya, seorang karyawan dapat membenarkan penghasilan tinggi yang tidak

proporsional yang ia terima dengan meyakinkan dirinya sendiri bahwa ia memiliki lebih

banyak pengalaman atau kemampuan daripada perbandingan lainnya.

4. Ubah Input atau Hasil Perbandingan yang lain. perilaku yang dirancang untuk mengubah

input atau hasil aktual atau yang dirasakan dari perbandingan yang lain dapat mengambil
 banyak bentuk. Seorang kolega (pembanding lainnya) mungkin terpaksa mengurangi

inputnya, atau seorang kolega mungkin ditekan untuk meninggalkan organisasi. Atau

perbandingan input atau output lain dapat dilihat secara berbeda. Sebagai contoh,

seorang karyawan mungkin percaya bahwa perbandingan lainnya benar-benar bekerja

lebih keras daripada dia dan karenanya layak mendapatkan hasil atau imbalan yang lebih

besar.
5. Ubah Perbandingan Lainnya Jika rasio mput terhadap-hasil seorang karyawan terhadap

sebuah perbandingan pada hasil lainnya di perasaan ketidakadilan, karyawan dapat

mengubah perbandingannya untuk mengembalikan ekuitas. Sebagai contoh, seorang

pengawas yang sangat ambisius, yang telah membandingkan dirinya dengan pengawas

negara bagian, mungkin akan memutuskan untuk menggunakan rekan-rekannya di distrik

sekolah yang lebih kecil yang dibayar lebih rendah daripada dirinya sebagai

pembandingnya dengan yang lain.

6. Tinggalkan Organisasi. Seorang karyawan dapat meminta transfer atau meninggalkan

organisasi sepenuhnya.

Penelitian tentang Teori Ekuitas.

Penelitian terbatas sampai saat ini pada umumnya mendukung teori dan memberikan

beberapa wawasan penting ke dalam konsep. Pertama, pembayaran lebih (ketidakadilan

positif) dapat memotivasi orang untuk meningkatkan kinerja mereka. "Selain itu, pembayaran

upah yang lebih tinggi tampaknya paling cocok dengan mereka yang memiliki hati nurani

yang kuat tentang apa yang pantas secara etis." Sebaliknya, di bawah ayment (ketidakadilan

negatif) tampaknya mengarah pada ketidakhadiran dan pergantian karyawan.

Kedua, beberapa karyawan berupaya membangun keunggulan kompetitif untuk

kepentingan pengurus mereka. Ketika keunggulan kompetitif ini diciptakan sehingga rasio
input-ke-output karyawan melebihi yang lain, karyawan dengan keunggulan kompetitif dapat

mentolerir ketidakadilan untuk jangka waktu yang lebih lama. Beberapa karyawan lebih

sensitif terhadap ketidakadilan daripada yang lain; akibatnya, teori ekuitas menjadi jauh lebih

relevan bagi individu-individu ini. Karyawan lain cenderung menanggapi ketidaksesuaian

imbalan-kinerja lebih dalam hal teori harapan. Kritik utama terhadap teori ekuitas adalah

ketidakmampuan untuk memprediksi metode mana yang akan digunakan karyawan untuk

mengembalikan ekuitas. Penelitian perlu mengatasi masalah ini untuk meningkatkan

penerapan teori ekuitas dalam motivasi karyawan di sekolah.

Teori Penentuan Sasaran

Tujuan memiliki pengaruh luas pada perilaku dalam organisasi sekolah dan praktik

administrasi. Hampir setiap organisasi sekolah modern memiliki beberapa bentuk penetapan

tujuan dalam operasi. Program-program seperti manajemen berdasarkan sasaran (MBO),

sistem perencanaan penyusunan anggaran (PPBS), sistem informasi manajemen (SIM), serta

analisis sistem dan perencanaan strategis, termasuk pengembangan tujuan-tujuan spesifik.

Ada banyak perkembangan teori penetapan tujuan yang diprakarsai terutama oleh karya

Edwin Locke. Kontribusi Locke untuk teori penetapan tujuan adalah sebagai berikut.

1. Tujuan yang sulit mengarah pada kinerja tugas yang lebih tinggi daripada tujuan yang

lebih mudah.
2. Tujuan spesifik mengarah pada kinerja yang lebih tinggi daripada tujuan yang tidak jelas

seperti "lakukan yang terbaik."

3. Mekanisme dimana tujuan mempengaruhi kinerja mengarahkan perhatian dan tindakan,

memobilisasi upaya, meningkatkan kegigihan, dan memotivasi pencarian untuk strategi

kinerja yang tepat.

4. Umpan balik tampaknya diperlukan untuk penetapan tujuan agar berhasil karena

memungkinkan orang untuk membandingkan kinerja mereka dengan tujuan mereka.

5. Komitmen tujuan diperlukan jika tujuan ingin mempengaruhi kinerja, dan harapan

keberhasilan dan tingkat keberhasilan mempengaruhi komitmen tujuan.

6. Perbedaan individu dalam faktor-faktor seperti kepribadian dan pendidikan umumnya

tidak terkait dengan penetapan tujuan kinerja.

Model Umum

Gambar 4-5 menggambarkan pandangan yang disederhanakan dari teori penetapan

tujuan. Menurut teori, tampaknya ada dua penentu kognitif perilaku: nilai dan niat (tujuan).

Suatu tujuan didefinisikan secara sederhana sebagai apa yang secara individu coba lakukan.

Locke mendalilkan bahwa bentuk di mana seseorang mengalami penilaian nilai seseorang

adalah emosional. Artinya, nilai-nilai seseorang menciptakan keinginan untuk melakukan hal-

hal yang konsisten dengannya. Tujuan juga memengaruhi perilaku (prestasi kerja) melalui

mekanisme lain. Bagi Locke, sasaran karenanya mengarahkan perhatian dan tindakan. Selain

itu, tujuan yang menantang memobilisasi energi, mengarah pada upaya yang lebih tinggi, dan

meningkatkan upaya yang gigih. Tujuan memotivasi orang untuk mengembangkan strategi

yang akan memungkinkan mereka untuk melakukan pada level tujuan yang diperlukan.

Akhirnya, mencapai tujuan dapat mengarah pada kepuasan dan motivasi lebih lanjut, atau

frustrasi dan motivasi yang lebih rendah jika tujuan tersebut tidak tercapai.
 Kepuasan dan Motivasi Lebih Lanjut

Frustrasi dan Motivasi yang Lebih Rendah

Gambar 4 – 5

Model Umum Teori Penetapan Tujuan

Penelitian tentang Teori Penentuan Sasaran

 Seorang peneliti mengklaim bahwa penetapan tujuan meningkatkan kinerja sekitar 90

persen dari waktu. Selanjutnya, Locke dan rekan-rekannya melaporkan bahwa penetapan

tujuan menghasilkan peningkatan kinerja rata-rata 16 persen. Dan ketika penetapan tujuan

dikombinasikan dengan imbalan moneter, kinerja median peningkatannya lebih dari 40

persen. Bukti awal terutama berasal dari penyelidikan laboratorium; sekarang ada bukti

bahwa penetapan tujuan juga berfungsi dalam pengaturan organisasi.

Beberapa masalah penting tetap tidak terjawab. Pertama, menurut Locke, perbedaan

individu dalam faktor-faktor seperti kepribadian umumnya tidak berhubungan dengan

efektivitas penetapan tujuan. Namun, karyawan dengan motivasi berprestasi yang kuat

tampaknya lebih responsif terhadap penetapan tujuan daripada yang lain. Pertanyaan lain

yang belum terjawab adalah efek partisipasi bawahan dalam penetapan tujuan terhadap

kinerja karyawan. Penelitian awal menunjukkan bahwa partisipasi karyawan dalam penetapan

tujuan mengarah pada kepuasan kerja tetapi tidak meningkatkan kinerja. Tetapi partisipasi

karyawan dalam penetapan tujuan juga dapat meningkatkan kinerja. Akhirnya, bukti

menunjukkan bahwa gaya manajemen yang mendukung memiliki efek moderat antara

penetapan tujuan dan kinerja. Terlepas dari pertanyaan-pertanyaan yang tidak terjawab ini,

banyak bukti menunjukkan bahwa penetapan tujuan memiliki dampak signifikan terhadap

motivasi dan kinerja karyawan.

PRO / CON Debat

Pembayaran Jasa

Di banyak tempat kerja, insentif finansial ditawarkan untuk memotivasi kinerja. Misalnya,

tenaga penjualan sering beroperasi berdasarkan komisi - semakin banyak yang mereka jual,

semakin banyak yang mereka hasilkan. Di bidang pendidikan, banyak administrator

menerima kenaikan gaji tahunan berdasarkan beberapa bentuk sistem pembayaran jasa.

Sistem pembayaran jasa memungkinkan mereka yang kinerjanya dinilai lebih unggul untuk

mendapatkan lebih banyak daripada mereka yang pekerjaannya dianggap rata-rata.

Pertanyaan: Apakah prestasi akan meningkatkan kinerja guru?

Argumen PRO

1. Guru menerima sedikit atau tidak sama sekali pengakuan eksternal untuk pekerjaan

penting yang mereka lakukan. Gaji yang adil akan memberikan hadiah yang adil bagi guru

yang benar-benar unggul dan memotivasi mereka untuk melanjutkan pekerjaan baik

mereka
2. Tidak seperti dua puluh tahun yang lalu, kita sekarang tahu apa pengajaran yang baik.

Kami dapat memastikan hal itu terjadi di ruang kelas dengan mengukurnya dan

memberikan gaji secara proporsional.

3. Dengan sistem upah, guru rata-rata akan termotivasi untuk unggul. Kompetisi berlaku

untuk siswa, mengapa tidak untuk guru? Masyarakat kita berfungsi berdasarkan kompetisi.

Argumen CON

1. Guru yang sangat baik dilahirkan, bukan diciptakan. Pekerjaan itu sendiri dan memotivasi

mereka, bukan hadiah eksternal.

2. Meskipun kita dapat mengenali pengajaran yang baik ketika kita melihatnya, sulit untuk

mengembangkan sistem yang mengakui keunggulan dalam semua bentuknya. Sebagian

besar upaya pembayaran jasa dalam pendidikan gagal karena masalah pengukuran ini.
3. Norma profesi guru adalah kerja sama, sehingga guru menghindari situasi di mana

tindakan beberapa orang dipilih sebagai baik atau buruk. Pembayaran jasa tidak sesuai

dengan norma kerja sama ini.

Ringkasan

1. Motivasi adalah sejauh mana upaya gigih diarahkan pada tujuan organisasi.
2. Isi teori motivasi berkaitan dengan mengidentifikasi faktor-faktor spesifik yang

memotivasi karyawan. Tiga teori isi yang dibahas adalah teori hierarki kebutuhan Maslow,

teori motivasi-kebersihan Herzberg, dan teori ERG Alderfer.

3. Teori hierarki kebutuhan Maslow mengusulkan lima tingkat kebutuhan (fisiologis,

keselamatan, sosial, harga diri, dan aktualisasi diri). Kebutuhan-kebutuhan ini diatur dalam

hierarki kependudukan. Administrator sekolah sering menggunakannya ketika

menganalisis masalah motivasi di sekolah.

4. Teori motivasi-kebersihan Herzberg mengusulkan bahwa dua faktor yang berbeda

mempengaruhi motivasi-kebersihan, yang hanya mencegah ketidakpuasan, dan motivator,

yang merupakan sumber kepuasan dan motivasi bagi karyawan. Salah satu aplikasi

penting dari teori ini, pengayaan pekerjaan, direkomendasikan oleh Grup Holmes, Satgas

Carnegie, dan Komisi Nasional Keunggulan dalam Administrasi Pendidikan untuk

merestrukturisasi sekolah.
5. Teori ERG Alderfer mirip dengan teori hierarki kebutuhan Maslow, tetapi tidak sekaku

tentang prioritas kebutuhan. Seperti teori motivasi-kebersihan Herzberg, teori ERG

membuat perbedaan antara motivasi intrinsik dan ekstrinsik. Teorinya mudah dipahami

dan bermanfaat bagi administrator sekolah.

6. Proses teori motivasi fokus pada bagaimana berbagai faktor berinteraksi untuk

mempengaruhi motivasi karyawan. Tiga teori proses yang dibahas adalah teori ekspektasi,

teori ekuitas, dan teori penetapan tujuan.

7. Teori harapan membantu administrator sekolah menjelaskan bagaimana perilaku

diarahkan. Ini berkaitan dengan mengapa karyawan memilih jalur tertentu menuju

memperoleh hasil yang akan memuaskan kebutuhan mereka.

8. Teori ekuitas membantu administrator sekolah memahami bagaimana karyawan

menghitung apa yang mereka masukkan ke dalam pekerjaan dengan apa yang mereka

terima untuk kinerja mereka dan membandingkannya dengan apa yang mereka anggap

orang lain kontribusikan dan terima sebagai imbalan atas kinerja. Hubungan yang tidak

adil yang dihasilkan dari perhitungan tersebut menyebabkan karyawan yang peka terhadap

ekuitas mengembalikan ekuitas.

9. Penetapan tujuan membantu menyalurkan upaya gigih karyawan ke arah hasil yang

relevan secara organisasi. Tujuan dapat menjadi alat motivasi yang kuat, asalkan diterima

oleh karyawan.

Kunci Istilah

- motivasi - harapan
- upaya - perantaraan
- kegigihan - valensi
- arah - model porter-lawler
- teori konten - teori keadilan
- teori hierarki kebutuhan - input
- teori dua faktor - perbandingan lainnya
- teori ERG - teori penetapan tujuan
- teori proses
- teori harapan
- hasil

Pertanyaan Diskusi

1. Jelaskan bagaimana administrator sekolah akan menilai kebutuhan individu karyawan.

2. Setelah kebutuhan dinilai, bahas bagaimana administrator sekolah dapat menggunakan

hierarki kebutuhan, teori motivasi-kebersihan, dan konsep ERG untuk memotivasi

karyawan.
3. Dari nilai praktis apa yang merupakan teori harapan untuk administrator sekolah? Apa

yang dapat dipelajari oleh administrator sekolah dari teori untuk meningkatkan efektivitas

mereka dalam memotivasi karyawan di tempat kerja?

4. Bagaimana ketidaksetaraan yang dirasakan karyawan sekolah tidak berfungsi dengan baik

pada sistem sekolah?

5. Apa empat elemen kunci dari teori penetapan tujuan, dan bagaimana mereka berhubungan

dengan motivasi karyawan?

Bacaan yang disarankan

De Pree, Max. Leading Without Power: Finding Hope in Serving Community (San Francisco:

Jossey-Bass, 1997). Penulis memberikan kebijaksanaan segar dan inspiratif tentang apa

yang diperlukan untuk menginspirasi orang-orang menuju potensi mereka dalam bisnis,

organisasi nirlaba, dan kehidupan. Dengan kehangatan dan kebijaksanaannya yang biasa,

Max De Pree menunjukkan kepada para pemimpin bagaimana memimpin tanpa

kekuasaan dan mentransformasikan organisasi mereka ke dalam gerakan yang memenuhi

jiwa manusia.

Filson, Brent, Defining Moment: Motivating People to Take Action (Williamstown, MA:

Williamstown Publishing, 1994). Pekerjaan ini menunjukkan bahwa keberhasilan

dihasilkan dari orang yang mengambil tindakan - bahwa para pemimpin tidak lebih

penting daripada memotivasi orang untuk mengambil tindakan.

Hanson, E. Mark. Educational Administration and Organizational Behavior, 4th ed. (Need-

ham Heights, MA: Allyn and Bacon, 1996). Teks ini membuat hubungan praktis antara

teori ilmu sosial dan praktik sistem pendidikan terkemuka. Proses kunci komunikasi,

kepemimpinan, motivasi, dan perubahan organisasi dianalisis dalam hal bagaimana

mereka mempengaruhi sistem pendidikan.

Herzberg, Frederick, Bernard Mausner, and Barbara S. Snyderman. Motivation to Work (New

Brunswick, NJ: Transaction Publications 1993). Volume ini menyajikan hasil dari studi

empiris klasik Herzberg yang mengarah pada pengembangan teori motivasi dua

faktornya.

Kouzes, James M., and Bariy Z. Posner. Encouraging the Heart: A Leader's Guide to

Reward- ing and Recognizing Others (San Francisco: Jossey-Bass, 1998). Para penulis

The Leadership Challenge mengeksplorasi seni dorongan dan mengungkap praktik dan

teknik yang digunakan para pemimpin luar biasa untuk menginspirasi kinerja luar biasa

pada orang lain.

Owens, Robert G. Organizational Behavior in Education, 6th ed. (Needham Heights, MA:

Allyn and Bacon, 1998). Edisi keenam Organizational Behavior in Education menandai

tahun ke dua puluh delapan penerbitan teks populer ini yang mensintesis penelitian

tentang aspek-aspek perilaku organisasi seperti budaya organisasi, kepemimpinan,

motivasi, perubahan, konflik dan pengambilan keputusan.

Petri, Herbert L. Motivation: Theory, Research, and Application, 2nd ed. (Pacific Grove, CA:

Brooks/Cole, 1995). Volume ini memberikan perawatan motivasi dan bibliografi yang

komprehensi.
TUGAS TERJEMAHAN MANAJEMEN PENDIDIKAN

KEPEMIMPINAN

Dosen Pengampu:

Eka Sapti Cahya Ningrum, S.Pd., M.M., M.Pd

Disusun oleh:

Andella Vitaningrum 17111241007

Vera Oktafiani 17111241032

Viny Anggradini Puspitaloka 17111244019

Hasna Fathin Mufida 17111244021

PENDIDIKAN GURU PENDIDIKAN ANAK USIA DINI

FAKULTAS ILMU PENDIDIKAN

 UNIVERSITAS NEGERI YOGYAKARTA

YOGYAKARTA

2019

KEPEMIMPINAN

PERTANYAAN YANG FOKUS.

1. Apa itu kepemimpinan?

2. Apakah ada sifat atau keterampilan yang mengurangi kepemimpinan dari yang

bukanpemimpin, atau pemimpin yang efektif dari yang tidak efektif?

3. Perilaku kepemimpinan seperti apa yang lebih efektif daripada yang lain?

4. Dalam situasi apa seorang pemimpin akan berhasil, sementara yang lain tidak berhasil?

5. Apa saja faktor situasional kunci yang signifikan dalam menentukan gaya

kepemimpinanmana yang digunakan dalam situasi tertentu?

6. Mengapa penting bagi administrator untuk mengembangkan kemampuan

untukmendiagnosis suatu situasi?

Dalam bab ini, kami berusaha menjawab pertanyaan-pertanyaan ini mengenai

kepemimpinan dalam organisasi sekolah. Kami memulai diskusi kami dengan

mengeksplorasi sifat kepemimpinan dalam organisasi. Kami memeriksa konsep pengaruh

atau kekuasaan sebagai salah satu dasar kepemimpinan. Kemudian kami membahas sifat,

perilaku, dan pendekatan kontingensi terhadap kepemimpinan. Akhirnya, kami menyajikan

dan menganalisis berbagai gaya kepemimpinan. Ringkasan penelitian pendukung tentang

pendekatan ini tidak termasuk.

Sifat Kepemimpinan

Sejak awal abad kedua puluh, topik kepemimpinan telah menjadi objek studi yang luas.

Selama masa ini, para peneliti dan praktisi telah berusaha untuk menganalisis dan

mendefinisikan kepemimpinan. Saat ini ada banyak definisi berbeda tentang kepemimpinan

efektif seperti halnya ada peneliti yang telah mempelajari konsep tersebut. Lebih dari 3000

penyelidikan empiris telah memeriksa kepemimpinan. Namun, ada kesamaan yang cukup di

antara definisi untuk memungkinkan skema klasifikasi kasar. Contoh dari beberapa definisi

kepemimpinan yang representatif mengikuti :

1. Kepemimpinan adalah "proses mempengaruhi kegiatan kelompok .. di luar harapan."

2. Kepemimpinan adalah "mempengaruhi, membimbing ke arah, arah, tindakan, dan opini."

3. Kepemimpinan adalah "pengaruh yang efektif."

4. Kepemimpinan adalah "membangun tim yang kohesif dan berorientasi pada tujuan."

5. Kepemimpinan adalah "membujuk orang lain untuk menyublimkan kepentingan diri

mereka sendiri dan mengadopsi tujuan kelompok sebagai milik mereka."

6. Kepemimpinan adalah "membujuk orang lain untuk mengesampingkan keprihatinan

pribadi mereka dan untuk mengejar tujuan bersama yang penting bagi kesejahteraan

kelompok."

Dalam ulasan mereka tentang lebih dari 1000 studi, Warren Bennis dan Burt Nanus

menunjukkan bahwa penelitian ini telah menghasilkan lebih dari 350 definisi kepemimpinan

efektif tanpa "pemahaman yang jelas dan tegas tentang apa yang membedakan pemimpin dari

yang bukan pemimpin." Mereka menawarkan perbedaan yang cerdas, antara manajer dan

pemimpin: "Seorang manajer melakukan hal yang benar; seorang pemimpin melakukan hal
yang benar." Orang pertama khawatir tentang melaksanakan kebijakan; orang kedua

merumuskan kebijakan. Orang pertama berpikir dalam hal pohon, orang kedua memiliki

pandangan yang lebih besar tentang kehidupan dan berurusan dengan hutan.

Yang pasti, suatu organisasi membutuhkan manajemen yang baik, tidak harus

kepemimpinan yang baik, untuk bertahan hidup yaitu, orang yang dapat menangani fungsi,

kegiatan, dan rutinitas sehari-hari. Kalau tidak, organisasi akan berantakan dari bawah ke

atas. Sangat cepat, manajemen yang buruk mengejar ketinggalan dengan organisasi. Tetapi

orang di atas tidak harus selalu menjadi pemimpin dalam arti dia memiliki visi atau arah atau

dapat mengatasi masa depan. Hanya setelah bertahun-tahun, kepemimpinan yang buruk

berdampak pada organisasi — yaitu, ketika tren atau peristiwa menyusul organisasi.

Para pemimpin yang efektif, menurut Peter Drucker, tidak membuat banyak keputusan.

Mereka fokus pada yang penting dan yang berdampak pada aspek organisasi yang lebih

besar. Mereka mencoba memikirkan apa yang generik dan strategis, daripada menyelesaikan

masalah sehari-hari atau "memadamkan api." Mereka mencoba membuat beberapa keputusan

penting pada level tertinggi dari pemahaman konseptual. Pemimpin yang efektif dalam

organisasi terlibat dalam pengambilan keputusan terdesentralisasi yaitu, tanggung jawab dan

wewenang diberikan kepada manajemen menengah dan pengambilan keputusan bersama

yaitu, keputusan dibuat dalam komitmen atau oleh suatu kelompok; dengan demikian,

pemimpin yang efektif membawa orang ke dalam dan di luar organisasi sebagai bagian dari

tim.

Sedangkan manajer peduli dengan membentuk struktur dan proses organisasi untuk

menghasilkan hasil yang diinginkan, para pemimpin memiliki komitmen atau visi

(pandangan yang lebih besar) dan membentuk orang di sekitar komitmen atau visi mereka.

John Kennedy Martin Luther King, J., Lee lacocca, dan Vince Lombardi berhasil

memengaruhi orang sesuai dengan ide dan aspirasi mereka. Mereka memotivasi orang dan
menyatukan orang lain untuk mendukung impian mereka. Pengawas sekolah, karena peran

mereka, dipaksa masuk ke posisi manajerial untuk menyelesaikan pekerjaan dan mematuhi

kebijakan dewan. Pengawas adalah orang-orang yang berorganisasi dan tidak berprofil tinggi,

jenis media individual seperti Kennedy, King, Iacocca, atau Lombardi. Meskipun biografi

dan pernyataan pers dari orang-orang ini menarik, spesifik mereka kebijakan dan praktik

tidak selalu sesuai dengan peran pengawas sekolah. Namun, pandangan umum mereka

tentang motivasi, risiko, dan penghargaan keyakinan holistik mereka tentang orang-orang dan

bagaimana mereka mengatur mereka, dan keberanian dan komitmen mereka terhadap iden

atau serangkaian ide memiliki beberapa bantalan kepemimpinan dalam pendidikan.

Meskipun semua definisi di atas sedikit berbeda, mereka mengandung dua konsep

penting. Kepemimpinan pertama adalah hubungan antara dua orang atau lebih di mana

pengaruh dan kekuasaan didistribusikan secara tidak merata. Definisi ini membedakan antara

menjadi pemimpin formal kelompok, orang yang memiliki otoritas untuk memberikan

pengaruh pada kelompok dan pemimpin informal, individu yang terlibat dalam perilaku

kepemimpinan sebagai peserta kelompok. Misalnya, direktur personalia mungkin orang yang

ditunjuk oleh dewan pendidikan (manajemen) untuk menegosiasikan kontrak pengajaran

dengan serikat guru; tetapi kepala serikat guru (karyawan), yang merupakan anggota komite

negosiasi, dapat memberikan pengaruh lebih besar dalam mencapai penyelesaian yang dapat

diterima bersama untuk dewan (manajemen) dan guru (karyawan). Penekanan dalam bab ini

pemimpin formal.

Konsep kedua adalah bahwa para pemimpin tidak ada dalam isolasi. Apakah seseorang

pemimpin? Salah satu cara untuk menanggapi pertanyaan ini adalah dengan melihat ke

belakang orang tersebut dan melihat siapa yang mengikuti. Dalam kebanyakan kasus,

individu tidak dapat memaksa orang lain untuk berperilaku dengan cara tertentu. Oleh karena

itu, kepemimpinan menyiratkan bahwa pengikut harus menyetujui untuk dipengaruhi. Seperti
yang dicatat oleh Chester Barnard, bawahan haruslah berdiam untuk mematuhi perintah

atasannya:

Seseorang dapat dan akan menerima komunikasi sebagai otoritatif hanya ketika empat

kondisi secara bersamaan terjadi: (a) dia dapat dan memang memahami komunikasi, (b) pada

saat keputusan, dia percaya itu tidak bertentangan dengan tujuan organisasi , (c) pada saat

keputusan diambil, ia yakin itu sesuai dengan kepentingan pribadinya, secara keseluruhan,

dan (d) ia mampu secara mental dan fisik untuk mematuhinya.

Seorang administrator sekolah, untuk menjadi pemimpin sejati, harus berurusan dengan

sikap, nilai-nilai, dan motivasi dari berbagai kelompok dan orang-orang terutama anggota

sekolah dan staf profesional yang memiliki pandangan mereka sendiri tentang mengajar dan

belajar untuk bertahan hidup. Idenya adalah untuk memadukan atau menekuk pandangan

orang lain untuk bertepatan dengan pandangan sendiri bukan tugas yang mudah ketika

anggota dewan dan anggota staf berpikiran independen. Pengawas sekolah dan pemimpin

sekolah lainnya harus menegaskan filosofi, tujuan, dan minat mereka sambil mengakomodasi

pandangan dan kebutuhan orang lain.

Mudah bagi pengawas untuk mengatakan, "Saya bosnya, dan inilah yang harus

dilakukan." Ini mungkin bekerja untuk waktu yang singkat, tetapi itu tidak akan bekerja lama

di sekolah-sekolah di mana intrik politik, kelompok-kelompok kepentingan khusus, dan

proses demokrasi dapat menjatuhkan administrator yang kuat. Akhirnya, "bos" membuat

musuh di dewan sekolah dan di masyarakat, dan staf profesional hanyut setidaknya secara

psikologis sehingga elemen kerja tim dan perencanaan kerja sama berkurang.

Sumber Pengaruh Pemimpin

Sebagaimana dicatat, upaya pengaruh pemimpin harus diterima yaitu, diberikan oleh

mereka yang dipimpin. Dalam organisasi, ada berbagai pangkalan yang memungkinkan

beberapa orang untuk memimpin. Dengan kata lain, apa sumber kekuasaan pemimpin atas
bawahan? Lima sumber kekuatan pemimpin yang berbeda, atau pengaruh, telah

diidentifikasi.

1. Kekuasaan yang Sah

Kekuasaan yang sah adalah kekuasaan yang berada pada posisi pemimpin, atau peran,

dalam hierarki organisasi. Kekuasaan yang sah didasarkan pada persepsi yang diterima

bersama bahwa pemimpin memiliki hak untuk mempengaruhi bawahan. Misalnya, dalam

organisasi sekolah, pengawas memiliki hak untuk mengharapkan tugas-tugas tertentu

diselesaikan oleh kepala sekolah. Kepala sekolah pada gilirannya dapat mengharapkan

tugas-tugas tertentu dari unit bangunan yaitu, guru dan seterusnya di seluruh hierarki

organisasi.

2. Kekuatan Hadiah

Para pemimpin biasanya memiliki kekuatan penghargaan dalam organisasi berdasarkan

kemampuan mereka untuk menghargai bawahan. Kekuatan hadiah berbeda berdasarkan

pada jumlah hadiah yang dikontrol pemimpin dan kekuatan keinginan bawahan untuk

hadiah. Contoh kekuatan hadiah termasuk kenaikan gaji, promosi, tanda terima kasih,

atau pujian.

3. Kekuatan koersif

Kekuatan paksaan adalah kekuatan hadiah yang berlawanan. Ini mengacu pada

kemampuan pemimpin untuk mengendalikan dan memberikan hukuman kepada

bawahan yang tidak patuh dengan arahan pemimpin. Contoh kekuatan koersif termasuk

penurunan pangkat, pemotongan kenaikan gaji, teguran, penugasan kerja yang tidak

diinginkan, dan ancaman untuk menghukum.

 4. Kekuatan ahli

Kekuatan ahli didasarkan pada kemampuan khusus dan / atau pengetahuan yang dimiliki

dan dibutuhkan pemimpin oleh kelompok. Pemimpin dipandang mampu menganalisis,

menerapkan, dan mengendalikan tugas-tugas yang telah ditugaskan unit. Kekuatan ahli

tergantung pada pendidikan, pelatihan, dan pengalaman, jadi itu adalah jenis kekuatan

penting dalam mengelola semua kompleksitas organisasi sekolah modern.

5. Kekuatan rujukan

Kekuatan rujukan adalah kemampuan pemimpin untuk mengembangkan pengikut dari

kekuatan kepribadian mereka sendiri. Dalam arti tertentu, ini adalah bentuk karisma yang

menarik rasa hormat dan menarik orang lain kepada pemimpin. Para pemimpin sejarah

terkenal termasuk Joan of Arc, Mahatma Gandhi, Golda Meir, dan Martin Luther King,

Jr. Kekuatan rujukan juga dapat berasal dari referensi seseorang atau hubungan dengan

individu kuat lainnya dalam hierarki organisasi. Misalnya, gelar "Asisten" telah

diberikan kepada karyawan yang bekerja erat dengan orang-orang dengan jabatan seperti

dekan perguruan tinggi, kepala sekolah, atau pengawas sekolah. Sementara "Asisten

Pengawas" mungkin tidak memiliki kekuatan yang sah, penghargaan, atau paksaan,

karyawan lain mungkin merasa bahwa individu ini bertindak atas nama pengawas

sekolah, yang menghasilkan kekuatannya untuk mempengaruhi orang lain.

Kekuasaan, Pengaruh, Kepemimpinan

Gambar 5-1 merangkum hubungan antara kekuasaan, pengaruh, dan kepemimpinan. Kunci

dari kerangka kerja ini adalah bahwa kepemimpinan sebagai proses pengaruh adalah fungsi

dari unsur-unsur sumber kekuatan pemimpin dan tingkat penerimaan dengan kepentingan dan
kebutuhan bawahan. Dalam gambar tersebut, sumber kekuatan dibagi menjadi pribadi dan

organisasi. Kekuatan yang sah, penghargaan, dan paksaan bersifat organisasi dan merupakan

bagian dari pekerjaan administrator. Kebijakan dan prosedur menentukannya. Tenaga ahli dan

referensi adalah pribadi dan berasal dari kepribadian pemimpin.

Penelitian tentang Sumber-Sumber Pengaruh Pemimpin

Satu ulasan dari beberapa studi yang meneliti sumber-sumber daya menyimpulkan sebagai

berikut:

1. Kekuasaan yang sah dapat bergantung pada awalnya, tetapi kebergantungan yang

terus-menerus pada hal itu dapat menciptakan pembedaan, resistensi, dan frustrasi di

antara karyawan; jika kekuatan yang sah tidak sesuai dengan kekuatan pakar,

mungkin ada efek negatif pada produktivitas; dan ketergantungan pada kekuatan yang

sah hanya dapat menyebabkan kepatuhan minimum sambil meningkatkan resistensi.

2. Kekuatan hadiah dapat secara langsung mempengaruhi frekuensi perilaku kinerja

karyawan dalam jangka pendek. Penggunaan daya penghargaan yang berkepanjangan

dapat menyebabkan hubungan yang bergantung di mana bawahan merasa

dimanipulasi dan menjadi tidak puas.

3. Meskipun kekuatan koersif dapat menyebabkan kepatuhan sementara oleh bawahan,

itu menghasilkan efek samping yang tidak diinginkan dari frustrasi, ketakutan, balas

dendam, dan keterasingan. Ini pada gilirannya dapat menyebabkan kinerja yang

buruk, ketidakpuasan, dan pergantian.

4. Kekuatan ahli sangat terkait dengan iklim kepercayaan. Pengaruh seorang pemimpin

dapat diinternalisasi oleh bawahan; kesesuaian sikap dan motivasi yang diinternalisasi

pada bagian dari bawahan akan dihasilkan. Pada gilirannya, ini membutuhkan lebih
 sedikit pengawasan dari karyawan oleh pemimpin daripada penghargaan dan kekuatan

koersif.

5. Kekuatan rujukan dapat mengarah pada kepercayaan, kepatuhan, kesetiaan, dan

komintmen dari bawahan yang antusias dan tidak perlu dipertanyakan. Seperti halnya

tenaga ahli, pengawasan yang lebih ketat terhadap karyawan diperlukan.

Satu studi meneliti hubungan antara sumber-sumber kekuatan, kepuasan, dan kinerja

seorang pemimpin dalam lima pengaturan organisasi (sebuah kantor cabang, sebuah

perguruan tinggi, sebuah agen asuransi, sebuah fasilitas produksi, dan sebuah perusahaan

utilitas). Hasil menunjukkan bahwa tenaga ahli dan rujukan berkorelasi positif dengan

kepuasan dan kinerja bawahan, sedangkan kekuatan koersif berhubungan negatif dengan dua

variabel hasil ini. Studi lain menemukan bahwa tenaga ahli dianggap sebagai yang paling

efektif dalam mendorong penerimaan karyawan terhadap perubahan, sedangkan kekuatan

koersif dan sah paling tidak efektif.

Yang lebih relevan langsung dengan organisasi sekolah adalah dua studi yang telah

menghubungkan sumber-sumber kekuatan kepala sekolah dengan kepuasan dan kinerja. Satu

studi dilakukan di sekolah menengah di Amerika Serikat, dan studi lainnya menggunakan
sampel sekolah dasar dari Kanada. Dalam studi pertama, para guru melaporkan kepuasan

terbesar dengan kepala sekolah dan sistem sekolah mereka ketika mereka merasakan bahwa

kekuatan kepala sekolah untuk memengaruhi berasal dari persepsi mereka terhadapnya

sebagai seorang ahli. Sebaliknya, persepsi guru tentang penggunaan kekuatan koersif kepala

sekolah dikaitkan dengan ketidakpuasan terhadap kepala sekolah dan sekolah. Selain itu,

hubungan kepala sekolah-guru yang sama ini terkait dengan persepsi kepuasan siswa yang

lebih tinggi dengan penggunaan kekuatan ahli kepala sekolah dan kepuasan siswa yang lebih

rendah dengan penggunaan kekuatan koersifnya. Dalam studi kedua, sekolah dasar dengan

kepala sekolah yang kekuatannya dianggap berasal dari keahlian menerima skor lebih tinggi

untuk semangat guru, kepuasan guru dengan kinerja kepala sekolah, dan sejauh mana kepala

sekolah disukai guru melakukan pekerjaan yang efektif membantu siswa belajar,

bereksperimen dengan teknik baru, dan menyarankan ide untuk meningkatkan sekolah. Di

sisi lain, sekolah-sekolah dengan kepala sekolah yang dianggap menggunakan kekuatan

koersif untuk mempengaruhi guru menerima nilai terendah pada semua langkah.

Konsep Kekuatan Baru

Diane Tracy, konsultan manajemen New York, menyarankan konsep kekuasaan baru.

Konsep ini telah disebut dalam literatur pendidikan baru-baru ini sebagai "pemberdayaan."

Saran baru adalah bahwa Anda dapat mencapai kekuatan tertinggi dengan memberikannya

kepada orang-orang yang bekerja untuk Anda. Tracy mengatakan bahwa kekuatan beroperasi

di bawah prinsip yang sama dengan cinta: Semakin banyak Anda memberi kepada orang lain,

semakin banyak Anda menerima sebagai balasannya. Selain itu, ia menyarankan agar para

pemimpin dapat memaksimalkan kekuatan mereka sendiri dan peluang mereka untuk sukses

dengan memungkinkan karyawan yang mereka awasi juga kepada para pemimpin dalam

mencapai rasa kekuasaan dan kesuksesan mereka sendiri.

 Saat ini, banyak distrik sekolah merekomendasikan perataan piramida. Administrator ini

mulai melihat perlunya melibatkan fakultas mereka dalam membuat keputusan dan

menyelesaikan masalah. Kekuatan nyata, menurut Tracy, mengalir dari bawah ke atas, bukan

dari atas ke bawah. Jika Anda berhasil memberi kekuatan pada orang-orang Anda, mereka

pasti akan mengangkat Anda di pundak mereka ke ketinggian kekuasaan dan kesuksesan

yang Anda tidak pernah impikan mungkin.

Diane Tracy menindaklanjuti pandangannya tentang pemberdayaan dengan saran praktis

tentang bagaimana mencapai redistribusi kekuasaan. Dia merekomendasikan sepuluh prinsip

pemberdayaan:

1. Beri tahu orang-orang apa tanggung jawab mereka.

2. Beri mereka otoritas yang setara dengan tanggung jawab yang diberikan kepada

mereka.

3. Tetapkan standar keunggulan.

4. Berikan mereka pelatihan yang dibutuhkan.

5. Beri mereka pengetahuan dan informasi.

6. Beri mereka umpan balik tentang kinerja mereka

7. Kenali mereka atas pencapaian mereka

8. Percayai mereka

9. Beri mereka izin untuk gagal.

10. Perlakukan mereka dengan bermartabat dan hormat.

Sifat Pemimpin
 Literatur populer mendukung pandangan bahwa pemimpin berbeda dari orang lain. Jika

mereka tidak berbeda, para peneliti maupun praktisi tidak akan mencurahkan begitu banyak

perhatian pada studi kepemimpinan. Kami telah mencatat bahwa para pemimpin dapat

mempengaruhi bawahan mereka dalam mencapai tujuan. Tampaknya wajar untuk

menanyakan apakah rahasia kepemimpinan terletak pada karakteristik, atau ciri-ciri

pemimpin. Apakah para pemimpin berbeda dari yang bukan pemimpin dalam hal ciri

kepribadian, karakteristik fisik, motif, dan kebutuhan? Adakah ciri-ciri dan keterampilan

tertentu yang membedakan pemimpin yang sukses dari yang tidak berhasil? Kami akan

berusaha menjawab pertanyaan-pertanyaan ini di bagian berikut.

Ciri-ciri Pemimpin Dibandingkan dengan Bukan Pemimpin

Studi awal tentang kepemimpinan berusaha untuk mengisolasi sifat-sifat yang secara

andal akan membedakan para pemimpin dari yang bukan pemimpin. Ralph Stogdill mengulas

124 studi empiris yang dilakukan antara tahun 1904 dan 1947. Hubungan tingkat rendah,

berkisar antara 0,09 dan 0,26, ditemukan di banyak daerah yang berbeda. Penelitian

menunjukkan bahwa para pemimpin memiliki sejumlah sifat dan keterampilan yang tidak

diamati pada orang yang bukan pemimpin. Namun, keberadaan sifat yang diberikan

tampaknya berbeda di setiap situasi. Stogdill mengklasifikasikan lima sifat dan keterampilan

di bawah judul umum berikut:

1. Kapasitas (kecerdasan, kewaspadaan, fasilitas verbal, orisinalitas, penilaian)

2. Prestasi (beasiswa, pengetahuan, prestasi atletik)

3. Tanggung jawab (ketergantungan, inisiatif, kegigihan, agresivitas, kepercayaan diri,

keinginan untuk unggul)

4. Partisipasi (aktivitas, sosialisasi, kerja sama, kemampuan beradaptasi, humor).

 5. Status (posisi sosial ekonomi, popularitas)

Beberapa tahun setelah survei Stogdill yang dikutip secara luas mengenai studi

kepemimpinan, penelitian lain menyimpulkan bahwa banyak studi tentang kepribadian para

pemimpin telah gagal menemukan pola sifat yang konsisten yang menjadi ciri para

pemimpin. Hasil yang mengecewakan seperti ini sebagian disebabkan oleh menggabungkan

studi kepemimpinan dari berbagai situasi, yang masing-masing mungkin memiliki tuntutan

kepemimpinan yang berbeda. Misalnya, menggabungkan studi yang menilai sifat-sifat

pribadi pelatih sepakbola dengan studi yang meneliti karakteristik pribadi eksekutif

perusahaan mungkin akan menghasilkan temuan yang tidak meyakinkan. Studi

kepemimpinan yang menguji pemimpin dalam situasi yang sebanding lebih cenderung

mengungkapkan sifat-sifat yang membedakan antara pemimpin yang lebih efektif dan kurang

efektif.

Ciri-ciri Pemimpin Efektif

Penelitian sifat yang lebih baru sedang dilakukan dengan cara yang berbeda. Daripada

membandingkan pemimpin dan bukan pemimpin di sejumlah situasi, peneliti

membandingkan efektif dengan pemimpin yang tidak efektif dalam situasi yang sama, atau

mereka membandingkan hubungan antara sifat dan efektivitas kepemimpinan. Hasil studi ini

lebih kuat dan lebih konsisten daripada studi sifat sebelumnya.

Literatur tentang sifat-sifat pemimpin yang efektif dapat disusun dalam tiga kategori

studi. Dalam kategori pertama, para pemimpin dievaluasi dalam hal kinerja aktual dari unit

organisasi mereka. Karena efektivitas dipengaruhi oleh begitu banyak faktor, hanya ada

beberapa studi yang mengevaluasi dampak kepemimpinan terhadap kinerja organisasi.

Beberapa bukti terbaik yang kami miliki berkaitan dengan kinerja kru penerbangan dan

presiden A.S. Studi-studi ini menunjukkan bahwa sifat-sifat kepemimpinan tertentu

berkorelasi dengan peningkatan kinerja unit, ketika komponen efektivitas yang tepat

diperiksa.

Penelitian tentang kinerja kru maskapai penerbangan komersial penting karena gangguan

dalam kinerja tim adalah penyebab utama kecelakaan penerbangan. Para peneliti

menunjukkan bahwa kinerja kru penerbangan yang didefinisikan dalam hal jumlah dan

tingkat keparahan kesalahan yang dilakukan oleh kru tersebut secara signifikan berkorelasi

dengan sifat kepemimpinan kapten. Kru dengan kapten yang hangat, ramah, percaya diri, dan

mampu menghadapi tekanan membuat kesalahan paling sedikit. Sebaliknya, kru dengan

kapten yang sombong, bermusuhan, sombong, egois, agresif pasif, atau diktator membuat

kesalahan terbesar. Sehubungan dengan presiden A.S., peneliti melaporkan bahwa presiden

yang efektif berlabel karismatik memiliki kebutuhan kuat untuk daya dan tingkat energi yang

tinggi, dan mereka secara sosial asertif, berorientasi pada pencapaian, percaya diri, stabil

secara emosi, nurturant, dan memiliki kebutuhan tinggi untuk perubahan.

Dalam kategori kedua, bawahan, pengawas, dan penilaian diri digunakan untuk

mengevaluasi efektivitas pemimpin. Sifat kepemimpinan apa yang dirasakan bawahan paling

penting? Penelitian menunjukkan bahwa kredibilitas atau kepercayaan dapat menjadi satu-

satunya faktor terpenting dalam penilaian bawahan tentang efektivitas pemimpin. Bawahan

dan evaluasi pengawas terhadap kinerja pemimpin target ditemukan cukup kongruen (r = 50).

Namun, peringkat pengawas dari efektivitas keseluruhan pemimpin sebagian besar

dipengaruhi oleh penilaian kompetensi teknis (misalnya, "Pemimpin adalah pemecah masalah

yang fleksibel dan berpandangan jauh ke depan"), sedangkan peringkat bawahan dari

efektivitas keseluruhan pemimpin sebagian besar dipengaruhi oleh penilaian integritas.

(misalnya, "Pemimpin saya mendapat kepercayaan saya"). Selain itu, peringkat diri

pemimpin tidak berkorelasi dengan peringkat kelompok lain. Tetapi ada tipe pemimpin yang
secara rutin menilai kinerja diri, dan kecenderungan itu dikaitkan dengan kepemimpinan yang

buruk.

Dalam kategori ketiga sebuah studi terbaru tentang sifat-sifat kepribadian dan efektivitas

kepemimpinan dalam pendidikan mencapai kesimpulan yang sama. Tujuan dari penelitian ini

adalah untuk menguji validitas Sixteen Personality Factor Questionnaire (16PF) sebagai

prediktor kinerja kepala sekolah. Tujuh puluh sembilan kepala sekolah dasar dan menengah

dari satu besar, distrik sekolah kota dikelola 16PF. Empat kriteria independen digunakan

untuk mengukur efektivitas kepala sekolah: peringkat pengawas, peringkat perbandingan

berpasangan, peringkat nominasi teman sebaya, dan peringkat guru, menghasilkan skor

efektivitas keseluruhan. Hasil penelitian menunjukkan bahwa Faktor E (dominan), M

(imajinatif), Q2 (swasembada), dan A (hangat) adalah prediktor yang konsisten untuk kinerja

superior.

Buku-buku populer tentang kepemimpinan menggambarkan para pemimpin yang unggul

sebagai karakteristik yang mengolah seperti ketegasan, kepercayaan diri, dan kemandirian

(Faktor M individu lebih suka berurusan dengan hal-hal yang penting dan dinamis daripada

dengan masalah marjinal yang berlebihan. Selain itu, orang-orang yang tinggi ini lebih

terbuka untuk berinteraksi dengan mereka yang berbeda dari diri mereka sendiri, tidak selalu

karena keramahan tetapi karena rasa ingin tahu ditambah dengan seIf-kepercayaan, yang

mengurangi ketakutan dan kecurigaan terhadap yang tidak dikenal. Faktor Q2 mencirikan

individu yang lebih suka keputusan mereka sendiri, mandiri, dan menunjukkan banyak akal.

individu-individu yang tinggi dalam Faktor A adalah sifat yang baik, mudah bergaul,

ekspresif secara emosional, siap bekerja sama, memperhatikan orang, berpikiran lembut,

ramah, dan mudah beradaptasi. Karakter kepribadian ini tampaknya sesuai dengan tuntutan

kepala sekolah untuk menangani hal-hal yang penting dan untuk berinteraksi dengan populasi

sekolah yang beragam secara kolaboratif.

 Dalam kategori penelitian, efektivitas didefinisikan oleh peringkat kinerja rendah, yaitu

peringkat yang diberikan kepada orang yang telah dipecat atau dilewati untuk promosi. Garis

penelitian ini biasanya setelah fakta dan menggunakan berbagai teknik penilaian, seperti

instrumen penilaian mulirater dan tes psikologis, untuk mengidentifikasi sifat-sifat pemimpin

yang tidak efektif. Mungkin reaksi pembangkangan yang paling penting untuk kepemimpinan

yang tidak kompeten: turnover tinggi, pembangkangan, sabotase, dan berpura-pura sakit.

Penelitian ini mengungkapkan bahwa ketidakmampuan kepemimpinan dikaitkan dengan

arogansi, ketidakpercayaan, kontrol yang berlebihan, eksploitasi, manajemen mikro,

ketidakstabilan emosi, sikap acuh tak acuh, dan ketidakmampuan untuk mendelegasikan atau

membuat keputusan yang baik.

Pada tahun 1990, Bernard Bass dan Ralph Stogdill memperbarui penelitian Stogdill

sebelumnya dengan melaporkan hasil tinjauan terhadap hampir 300 studi sifat yang telah

dilakukan antara tahun 1949 dan 1990, dan Gary Yukl meninjau dan menilai kembali temuan

mereka. Banyak sifat dan keterampilan yang disajikan pada tabel 5-1 mewakili yang

ditemukan dalam studi sifat lainnya. Ciri-ciri kepemimpinan yang diidentifikasi dalam ulasan

Bass dan Stogdill dengan mudah dipetakan ke dalam lima model besar struktur kepribadian
yang didukung oleh banyak psikolog modern. Model ini menyatakan bahwa ciri-ciri

kepemimpinan seperti yang dirasakan oleh pengawas dan bawahan dapat digambarkan dalam

lima dimensi: pembebasan, kesesuaian, kesadaran, stabilitas emosional, dan kecerdasan.

(Lihat Saran Administratif 5-1.)

Pendidik telah mengetahui selama beberapa waktu bahwa ukuran kepribadian normal,

kemampuan kognitif, simulasi, dan pusat penilaian dapat memprediksi keberhasilan

kepemimpinan secara relatif baik. Namun banyak organisasi yang tidak sadar atau enggan

untuk mengambil keuntungan dari perangkat seleksi ini.

Salah satu metode yang telah digunakan untuk memilih pemimpin adalah pusat

penilaian, teknik yang menggunakan sejumlah sifat dan keterampilan untuk menilai

kesesuaian seseorang untuk dipekerjakan atau dipromosikan. Metode yang tepat dari pusat

penilaian telah beberapa yang tidak jelas. Namun, gugus tugas Asosiasi Nasional Kepala

Sekolah Menengah (NASSP) tentang pengembangan standar pusat penilaian telah

menetapkan seperangkat pedoman khusus mengenai apa sebenarnya pusat penilaian itu.

Ringkasan singkat dari standar-standar ini adalah sebagai berikut:

1. Teknik penilaian berganda, termasuk setidaknya satu latihan simulasi, harus

digunakan.

2. Penilai pertama dengan pelatihan sebelumnya paling banyak digunakan.

3. Seleksi atau pengembangan penilaian / keputusan harus didasarkan pada informasi

yang dikumpulkan dari penilaian dan teknik

4. Evaluasi keseluruhan harus dilakukan oleh para penilai pada saat selain dari

pengamatan faktual
5. Latihan simulasi harus diuji sebelum digunakan untuk memastikan bahwa latihan

tersebut memberikan informasi yang andal, obyektif, dan relevan bagi organisasi yang

bersangkutan.
 Nasihat Administratif 5-1

Lima Dimensi Besar dari Karakter Kepribadian

Lima model besar struktur kepribadian dapat memberikan kosakata umum untuk

menginterpretasikan hasil penelitian sifat kepemimpinan.

 Pembedahan: Pembedahan mengukur sejauh manaseorang individu bisa bergaul,

suka berteman, asertif, versus pendiam, pendiam, sopan santun.dan ditarik. Beberapa

dari sifat-sifat kepribadian yang lebih umum yang terkait dengan dimensi ini meliputi

dominasi, kapasitas untuk status atau kehadiran sosial, kebutuhan akan kekuasaan,

kemampuan bersosialisasi, pembedahan, atauketegasan.

 Kesesuaian. Kesesuaian mengukur sejauh mana individu bersimpati, kooperatif, baik

hati, dan hangat, versus pemarah, tidak menyenangkan, tidak menyenangkan dan

dingin. Ciri-ciri kepribadian yang terkait dengan dimensi ini meliputi kemampuan,

kepatuhan yang bersahabat, kebutuhan akan afiliasi, dan cinta.

 Hati nurani. Hati nurani membedakan individu-individu yang pekerja keras, gigih.

Teratur, dan bertanggung jawab dari mereka yang impulsif, tidak responsif, tidak

dapat diandalkan, dan malas. Ciri-ciri kepribadian dikategorikan dalam dimensi

initermasuk kehati-hatian dan ambisi, keinginan untuk mencapai kebutuhan akan

prestasi, ketergantungan, kendala, dan pekerjaan.

 Stabilitas Emosional. Dimensi kepribadian ini menyangkut sejauh mana individu

tenang, mantap, dingin, dan percaya diri, versus cemas, tidak aman, khawatir, dan

emosional. Beberapa sifat kepribadian yang terkait dengan stabilitas emosional

termasuk neurotisme, stabilitas emosional, efektivitas negatif, dan pengaruh.

 Kecerdasan. Dimensi kepribadian ini menyangkut sejauh mana seorang individu

bersifat imajinatif, berbudaya, berpikiran luas, dan ingin tahu, berbanding terbalik
dengan pikiran, praktis, dan memiliki minat yang sempit. Ciri-ciri kepribadian yang

terkait denganDimensi ini meliputi budaya dan keterbukaan untuk mengalami.

 6. Berbagai dimensi, atribut, karakteristik, dan kualitas yang dievaluasi harus berasal

dari analisis perilaku kerja yang relevan.

7. Tujuan dari teknik yang digunakan adalah untuk memberikan informasi untuk

mengevaluasi dimensi, atribut, atau kualitas yang ditentukan sebelumnya.

8. Lokasi fisik (disebut pusat penilaian) sesuai dengan resep dalam desain pusat dan

direkomendasikan oleh NASSP.

9. Pusat penilaian memiliki direktur yang ditugaskan (di samping penilai yang

diperlukan) untuk mengelola pusat secara profesional dengan memperhatikan

perlakuan individu, keakuratan hasil, dan kualitas keseluruhan darioperasi. Direktur

adalah penilai terlatih.

10. Dokumentasi lengkap dari setiap penilaian disimpan dalam arsip selama minimal

tujuh tahun untuk digunakan dalam konseling tindak lanjut para kandidat dan untuk

tujuan penelitian.

Mendefinisikan standar karena ini harus membantu memastikan bahwa hanya

menggunakan baterai uji, hanya satu simulasi yang dilakukan, atau hanya wawancara panel

yang tidak dianggap sebagai pusat penilaian. Secara khusus, teknik yang paling sering

digunakan termasuk kelompok tanpa pemimpin latihan, latihan dalam keranjang, presentasi

lisan, latihan menulis surat kasus.

Sejarah Pusat Penilaian.

Ide pusat penilaian bukanlah hal baru. Pertama kali dikembangkan pada awal 1900-an

oleh psikolog Jerman, kemudian diadopsi oleh komando tinggi militer erman pada 1930-an

untuk digunakan dalam memilih perwira kemudian, Kantor Perang Inggris menggunakannya

untuk tujuan yang sama. Kantor Layanan Strategis AS (OSS), cikal bakal CIA, adalah

pelopor AS dalam metode penilaian. OSS menentukan ciri-ciri kepribadian dan keterampilan

perilaku yang dipikirkannyadiperlukan agen rahasia yang efektif. Untuk menguji mereka
psikolog Harvard terkenal Henry Murray(dan rekan-rekannya) merancang serangkaian situasi

simulasi. Seseorang membutuhkan calon mata-mata untuk bertindak cepat dan menggunakan

identitas palsu yang meyakinkan bahkan di bawah interogasi yang intens.

Untuk semua tujuan praktis, metode penilaian ditinggalkan pada akhir Perang Dunia II

hingga 1956, ketika American Telephone dan Telegraph (AT&T) meluncurkan Manajemen

yang ambisiusStudi Kemajuan karier lebih dari 400 anak mudaeksekutif. AT&T

menggunakan analisis faktor dari dimensi penilaian, yang menghasilkan faktor-faktor berikut

bersama dengan variabel yang memuat paling tinggi pada masing-masing, untuk memilih

manajer potensial:

1. Efektivitas Umum. Prediksi keseluruhan staf, pengambilan keputusan,

pengorganisasian dan perencanaan, kreativitas, kebutuhan akan kemajuan, kebutuhan

akan kemajuan, ketahanan terhadap stres, dan keterampilan hubungan manusia

2. Keterampilan Administrasi. Organisasi dan perencanaan dan pengambilan keputusan

3. Keterampilan Interpersonal. Keterampilan hubungan manusia, fleksibilitas perilaku,

dan dampak pribadi

4. Kontrol Perasaan. Toleransi ketidakpastian dan resistensi terhadap stres

5. Kemampuan Intelektual. Kecakapan skolastik dan berbagai minat

6. Motivasi Berorientasi Kerja. Keunggulan kerja dan standar kerja batiniah

7. Pasifitas. Kemampuan untuk menunda kepuasan, kebutuhan untuk kemajuan (skor

negatif)

8. Ketergantungan. Kebutuhan untuk persetujuan superior dan kebutuhan untuk

persetujuan rekan, dan fleksibilitas tujuan.

 Studi ini telah menjadi dasar bagi sebagian besar, jika tidak semua, pekerjaan

pengembangan selanjutnya yang terkait dengan pusat penilaian. Perlu dicatat bahwadelapan

dimensi yang saat ini digunakan di AT&T untuk mengidentifikasi potensi kepemimpinan

berkaitan erat dengan sifat dan keterampilan yang ditemukan sebagai prediktif efektivitas

kepemimpinan dalam studi sifat sebelumnya dari Stogdill dan lainnya.

Pusat Penilaian Kepala Sekolah NASSP, contoh yang baik dari konsep pusat penilaian

di Indonesia pemilihan administrator sekolah adalah Pusat Penilaian Kepala Sekolah dari

Asosiasi NasionaPusat Penilaian Kepala Sekolah Menengah (NASSP). Pusat Penilaian

Kepala Sekolah NASSP ditujukan untukmenentukan sejauh mana peserta memiliki

keterampilan yang dibutuhkan untuk berhasil sebagai kepala sekolah. Diprakarsai pada tahun

1975, hari ini ada lebih dari lima puluh pusat operasi di Amerika Serikat, Kanada, Jerman,

Inggris, dan Australia dengan yang lain direncanakan untuk dekatmasa depan. Lebih dari

10.000 penilai telah dilatih dan terakreditasi, dan 21.000 calon administrator sekolah telah

melalui penilaian.

Tabel 5-2 Dua Belas Dimensi Keterampilan dari Pusat Penilaian Kepala

Sekolah NASSP
Keterampilan Administratif

1. Analisis Masalah. Kemampuan untuk mencari data yang relevan dan

menganalisis informasi yang kompleks untuk menentukan elemen penting dari

situasi masalah; mencari informasi dengan tujuan

2. Penghakiman. Kemampuan untuk mencapai kesimpulan logis dan membuat

keputusan berkualitas tinggi berdasarkan keterampilan informasi yang tersedia

dalam mengidentifikasi kebutuhan pendidikan dan menetapkan prioritas;

kemampuan mengevaluasi komunikasi tertulis secara kritis.

 3. Kemampuan Organisasi. Kemampuan untuk merencanakan, menjadwalkan, dan

mengendalikan pekerjaan orang lain; keterampilan dalam menggunakan sumber

daya dalam fasi yang optimal; kemampuan untuk menangani volume dokumen dan

tuntutan berat pada waktu seseorang.

4. Ketegasan. Kemampuan untuk mengenali kapan suatu keputusan diperlukan

(mengabaikan kualitas keputusan) dan bertindak cepat

Kemampuan interpersonal

5. Kepemimpinan. Kemampuan untuk melibatkan orang lain dalam memecahkan

masalah; kemampuan untuk mengenali ketika suatu kelompok membutuhkan arahan,

untuk secara efektif berinteraksi dengan suatu kelompok untuk membimbing mereka

untuk menyelesaikan suatu tugas

6. Sensitivitas. Kemampuan untuk memahami kebutuhan, kepedulian, dan masalah

pribadi orang lain; keterampilan dalam menyelesaikan konflik; kebijaksanaan dalam

berurusan dengan orang-orang dari latar belakang yang berbeda; kemampuan untuk

berurusan secara efektif dengan orang-orang yang memiliki masalah

emosionalmengetahui informasi apa yang dikomunikasikan dan kepada siapa

7. Toleransi Stres. Kemampuan untuk tampil di bawah tekanan dan selama, oposisi,

kemampuan untuk berpikir pada kaki seseorang

Komunikasi

8. Komunikasi Lisan. Kemampuan untuk membuat presentasi fakta atau ide yang

jelas secara lisan

9. Komunikasi Tertulis. Kemampuan untuk mengekspresikan ide dengan jelas dalam

penulisan; menulis dengan tepat untuk audiensi yang berbeda, siswa, guru, orang
 tua, dan lainnya

Dimensi Lainnya

10. Rentang Bunga. Kompetensi untuk membahas berbagai mata pelajaran -

pendidikan, politik, peristiwa terkini, ekonomi, dll.;

11. Motivasi Pribadi. Perlu dicapai dalam semua kegiatan yang dicoba; bukti bahwa

pekerjaan itu penting dalam kepuasan pribadi; abiluty untuk menjadi slef-policing

12. Nilai Pendidikan. Memiliki filosofi pendidikan yang beralasan; penerimaan

terhadap ide-ide baru dan perubahan

Pusat Penilaian Kepala Sekolah NASSP terdiri dari enam latihan: dua latihan kelompok

tanpa pemimpin, dua simulasi dalam keranjang, latihan pencarian fakta, dan wawancara

pribadi. Sekelompok penilai (biasanya enam penilai untuk dua belas peserta)

mengamatipeserta saat mereka sedang menyelesaikan penilaianlatihan. Beberapa pusat

menggunakan model enam-ke-enam.Rasio peserta dengan penilai ini sangat ketatdipelihara di

seluruh proyek. Semua penilai dilatih di bawah standar yang ketat sebelum disertifikasi oleh

NASSP. Perilaku dicatat pada dua belas dimensi keterampilan generik. Tabel 5-2 menyajikan

dua belas dimensi keterampilan dan definisi mereka.

Setelah kandidat menyelesaikan dua hari simulasi dan latihan, penilai membangun

gambar gabungan dari kandidat, menggambarkan kinerja dalam dua belas bidang

keterampilan umum dan menawarkan saran untuk pengembangan profesional.Elemen

terakhir dari pusat penilaian adalah wawancara pembekalan individu dengan masing-masing

peserta, biasanyadilakukan oleh direktur proyek pusat.

Proyek validasi tiga tahun, yang dilakukan oleh tim peneliti dari Michigan State

University, telah mengkonfirmasi konten dan prediksivaliditas pusat penilaian NASSP.

Pelajaran inimenunjukkan bahwa Pusat NASSP memiliki substansialutilitas untuk pemilihan

administrator sekolah.Keterampilan yang dievaluasi di pusat penilaian adalahterkait dengan

keberhasilan sebagai administrator sekolah, dansebagian besar keterampilan yang dibutuhkan

oleh administrator sekolahditampilkan selama proses penilaian. Selanjutnya, penilaian pusat

penilaian terkait dengan persepsi siswa tentang iklim sekolah.

Pusat penilaian NASSP juga digunakan untuk menyediakan program pelatihan dan

pengembangan untuk tujuan meningkatkan keterampilan kepemimpinan para administrator

pra-jabatan dan dalam jabatan. Springfield adalah program pengembangan keterampilan

jangka panjang untuk pemimpin sekolah, dan Pemimpin 123 adalah keterampilan jangka

panjangprogram pengembangan untuk pemimpin instruksional.Mentoring dan Coaching

memberikan kepemimpinandukungan pengembangan untuk administrator baru yang

potensial. Ayo Bicara dan Dari Meja ... fokuspada pengembangan dan penyempurnaan lisan

dan tulisanketerampilan komunikasi para pemimpin sekolah. Mengambil inisiatif berfokus

pada menciptakan ide-ide baru danmotivasi penting untuk membangun sekolah yang efektif.

Kemitraan membantu kepala sekolah dalam membangun danmembangun kemitraan yang

efektif dengan organisasi dan kelompok eksternal. Wawancara membantu para pemimpin

sekolah mengembangkan keterampilan kunci yang diperlukan dalam suatuwawancara kerja.

Memimpin dari Tengah adalahdirancang khusus untuk administrator sekolah menengah dan

menggabungkan penelitian tentang efekpraktik dengan keterampilan kepemimpinan

instruksionaldiperlukan untuk membuat sekolah menengah lebih efektif. Sekolah Aman -

Panduan Praktis untuk Mengamankan Lingkungan Belajar, dirancang dalam kemitraan

dengan DynCorp, bantu kepala sekolah mengembangkan yang praktis pendekatan keamanan

sekolah. Manajemen Teknologi untuk Administrator Sekolah, dirancang oleh Astronauts

Memorial Foundation, menyediakan pelatihan canggih dalam manajemen teknologi untuk

administrator sekolah. Kinerja Administrator. Review adalah program yang dikembangkan

untuk sistem sekolah yang ingin meningkatkan proses evaluasi kepala sekolah mereka.
Program Penilaian Awal Kepemimpinan(LEAP) adalah program penilaian yang dirancang

khusus untuk pengembangan dengan penekanan pada penetapan (atau revisi) rencana pribadi

untuk peningkatan karier. Superintendent Leadership Development Program (SLDP), sebuah

kemitraan antara NASSP dan American Association of School Administrators, membantu

pengawas sekolah saat ini dan di masa depan mendapatkan informasi yang mereka butuhkan

untuk membangun rencana pengembangan.Dan, dalam upaya untuk mengurangi komitmen

waktu peserta, model penilaian singkat satu hari telah dikembangkan dan diimplementasikan

di beberapa pusat. Dimensi keterampilan yang digunakan dalammodel hari meliputi:

menetapkan arah pengajaran,kerja tim, sensitivitas, penilaian, orientasi hasil, kemampuan

organisasi, komunikasi lisan dan tertulis, pengembangan orang lain, dan memahami kekuatan

dan kelemahan sendiri.

Proses Pusat Penilaian

Gambar 5-2 menguraikan proses pusat penilaian,yang didasarkan pada identifikasi ciri-ciri

pribadidan keterampilan terkait pekerjaan. Seperti yang ditunjukkan Gambar 5-2, pada

dasarnya sembilan langkah dalam proses pusat penilaian, dari identifikasi dimensi

keterampilan (Langkah 1) hingga mewawancarai wawancara dengan peserta untuk posisi

kepemimpinan (Langkah 9). Intinya, gambar itu menunjukkantahap perkembangan yang

dibutuhkan untuk mengembangkan dan mengimplementasikan proyek pusat penilaian.

Perilaku Kepemimpinan

Cara lain untuk memahami kepemimpinan adalah membandingkan perilaku para

pemimpin yang efektif dan tidak efektif untuk melihat bagaimana para pemimpin yang sukses

berperilaku. Fokusnya bergeser dari mencoba menentukan apa yang dilakukan pemimpin

yang efektif ke mencoba menentukan apa yang dilakukan pemimpin yang efektif. Masalah

yang akan dieksplorasi meliputi, Dengan cara apaapakah pemimpin memimpin? Seberapa
keras pemimpin mendorong bawahan mereka? Seberapa banyak mereka mendengarkan dan

menggunakan ide bawahan mereka? Dikotomi antarasifat dan pendekatan perilaku tidak

setajam divisi sebagai salah satu mungkin curiga dipertimbangkan dalam konteks situasi di

mana pemimpin harus memimpin ciri-ciri dan karakteristik mungkin memengaruhi miliknya

perilaku atau gaya kepemimpinan. Misalnya, seorang individu yang merasa cukup dengan

dirinya sendiri dan merasa nyaman dengan orang-orang biasanya akan mengadopsibgaya

perilaku yang berorientasi pada orang. Sebaliknya,byang merasa tidak mampu tentang dirinya

sendiri dan merasa terancam oleh orang-orang mungkin akan mengadopsi gaya perilaku yang

berorientasi pada produksi.Tiga studi yang dikenal luas tentang teori perilaku klasik

kepemimpinan dilakukan di University of lowa, Ohio State University, dan theUniversitas

Michigan. Setiap teori diidentifikasi secara dekat dengan universitas yang mensponsori. Kami

memeriksa setiap teori dengan menggambarkan dan mengklasifikasikan konstruk perilaku

pemimpin yang dikembangkan dalam setiap teori. Kemudian kami memeriksa beberapa

penelitian selanjutnya yang terkait dengan masing-masing teori; yaitu, efek dari pemimpin

perilaku pada hasil organisasi seperti kepuasan kerja, moral, dan produktivitas.
 Studi Iowa: Otoriter, Kepemimpinan yang Demokratis, dan Laissez-Faire

Upaya awal untuk mengklasifikasikan dan mempelajari efek darigaya yang berbeda

dari

Perilaku pemimpin pada kelompok itudilakukan di Universitas lowa. Dalam serangkaian

percobaan, para peneliti rendah memanipulasi tiga gaya kepemimpinan untuk menentukan

dampaknya sikap dan produktivitas bawahan. Kepemimpinan digolongkan ke dalam tiga

jenis yang berbeda sesuai dengan gaya pemimpin dalam menangani beberapa situasi

pengambilan keputusan selama percobaan:

 Kepemimpinan Otoriter. Pemimpin sangatarahan dan tidak diizinkan untuk

berpartisipasi dalam pengambilan keputusan. Mereka menyusun situasi kerja yang

lengkap untuk bawahan mereka. Pemimpin mengambil otoritas penuh dan

memikul tanggung jawab penuh mulai dari inisiasi hingga penyelesaian tugas.
  Kepemimpinan yang Demokratis. Pemimpin didorongdiskusi kelompok dan

pengambilan keputusan. Bawahan diinformasikan tentang kondisi yang

mempengaruhi pekerjaan mereka dan didorong untuk mengekspresikan ide-ide

mereka dan membuat saran.

 Kepemimpinan Laissez-faire. Para pemimpin memberikan kebebasan penuh

kepada kelompok dan membiarkannya bawahan untuk membuat keputusan sendiri.

Pada dasarnya, para pemimpin tidak memberikan kepemimpinan.

Tabel 5-3 Perbedan dalam gaya perilaku pemimpin seperti yang diidentifikasikan oleh

peneliti Lowa
Tingkah Laku Otoritas Demokratis Laissez-Faire
Penentuan Kebijakan Semata-mata oleh Oleh keputusan Tidak ada kebijakan

pemimpin kelompok —kebebasan penuh

untuk diksi kelompok

atau individu

Mendirikan Teknik Semata-mata oleh Saran pemimpin— Hingga individu

Dan Aktivitas Kerja pemimpin kelompok memilih

Perencanaan Semata-mata oleh Kelompok menerima Tidak ada

pemimpin informasi yang cukup perencanaan yang

untuk merencanakan sistematis

Pembentukan Kerja Didekte oleh Diserahkan kepada Pemimpin yang

Dan Penugasan Kerja pemimpin keputusan kelompok terlibat

Evaluasi Pemimpin pribadi Evaluasi terhadap Tidak ada penilaian

dalam pujian dan standart objektif —evaluasi spontan

kritik oleh anggota

 kelompok lain

Tabel 5-3 menyajikan deskripsi lengkap dari tiga gaya kepemimpinan. Tabel tersebut

merangkum perilaku khas yang dilakukan oleh para pemimpin menggunakantiga gaya

kepemimpinan yang berbeda dalam berbagai dimensi perilaku kepemimpinan. Beberapa hasil

dari studi kepemimpinan Lowa meliputi:

1. Dari tiga gaya kepemimpinan, bawahanlebih suka gaya demokratis yang terbaik, yang

masuk akal secara intuitif. Tren umum hari inimengarah pada penggunaan yang lebih

luas dari praktik-praktik manajemen partisipatif karena konsisten dengan model

modern dan kolegial yang mendukung.

2. Bawahan lebih suka gaya kepemimpinan laissez-faire daripada gaya otoriter. Bagi

bawahan, bahkan kekacauan lebih disukai daripada kekakuan.

3. Pemimpin otoriter menghasilkan perilaku agresif atau apatis yang dianggap sebagai

reaksi terhadap frustrasi yang disebabkan oleh pemimpin au-thoritarian.

4. Perilaku apatis berubah menjadi perilaku agresif ketika gaya kepemimpinan berubah

dari otoriter ke laissez-faire: laissez-faire pemimpin menghasilkan sejumlah besar

perilaku agresif

5. Produktivitas sedikit lebih tinggi di bawah pemimpin otoriter daripada di bawah yang

demokratis, tetapi lebih rendah di bawah pemimpin laissez-faire.

Studi selanjutnya dilakukan di University of Michigan, namun, mengindikasikan

peningkatan tajam dalam produktivitas pada awalnya di bawah kepemimpinan otoriter, tetapi

ini diikuti dengan penurunan daktivitas yang drastis dalam jangka panjang bagi kelompok

yang dipimpin otoriter; dan kelompok-kelompok ini pada akhirnya mencapai tingkat yang

jauh di bawah kelompok yang dipimpin secara demokratis dalam produktivitas.

Status Studi Lowa

Peneliti ilmu perilaku lainnya telah menjadi sasaran studi kepemimpinan Iowa untuk

banyak kritik. Perhatian utama telah dengan metodologi: Banyakvariabel dalam penelitian

Iowa tidak terkontrol.Namun demikian, studi kepemimpinan ini berdiri sebagai tengara dalam

upaya mereka untuk menentukan efek perilaku pemimpin pada sikap dan produktivitas

kelompok. Seperti studi sifat awal, rendah studi kepemimpinan seringkali terlalu cepat

diberhentikankarena mereka secara eksperimental kasar. Singkatnya, studi lowa penting

karena mereka membantu memusatkan perhatian pada penyelidikan perilaku kepemimpinan.

Selain itu, mereka memberikan dasar yang berguna untuk menggambarkan dan

mengklasifikasikan gaya perilaku pemimpin alternatif. Padahal, hari ini ketiganyagaya

diidentifikasi oleh para peneliti lowa enam puluh tahunlalu adalah hal yang lumrah dalam

literatur dan bahasa praktisi di bidang administrasi pendidikan.

Ohio State Studies: Memulai Struktur dan Kepuasan Pertimbangan

Penelitian di Universitas Negeri Ohio bertujuanmengidentifikasi perilaku pemimpin yang

pentinguntuk pencapaian tujuan kelompok dan organisasi. Secara khusus, para peneliti

berusaha untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut:

Jenis perilaku apa yang ditampilkan oleh para pemimpin?

Apa dampak yang dilakukan pemimpin ini pada kinerja dan kepuasan kelompok kerja.

Selama penelitian ini, peneliti dari disiplin ilmu psikologi, sosiologi, dan

ekonomimengembangkan dan menggunakan Kuesioner Deskripsi Perilaku Pimpinan

(LBDQ) untuk mempelajari kepemimpinan dalam berbagai jenis kelompok dan situasi.

Studiterbuat dari komandan dan anggota Angkatan Udaraawak bomber; perwira, personel

yang tidak ditugaskan, dan administrator sipil di Departemen Angkatan Laut; eksekutif

koperasi regional; pengawas manufaktur; pemimpin berbagai kelompok pelajar dan sipil; dan
guru, kepala sekolah, dan pengawas sekolah. Respons kelompok terhadap LBDQ kemudian

menjadi sasaran analisis faktor, suatu teknik matematika yang memungkinkan identifikasi

sekumpulan dimensi umum yang lebih kecil yang mengalami sejumlah besar respons

kuesioner. Dari analisis faktor datangdua dimensi yang menjadi ciri perilakupara pemimpin

dalam berbagai kelompok dan situasi berinvestigasi: memulai struktur dan pertimbangan.

Memulai Struktur

Memulai Struktur mengacu padasejauh mana seorang pemimpin berfokus langsung pada

tujuan, mengorganisasi, dan mendefinisikan kinerja organisasitugas, menetapkan pekerjaan,

menetapkan saluran komunikasi, menggambarkan hubungan dengan bawahan, dan

mengevaluasi kinerja kelompok kerja. Pemimpin yang memulai struktur menugaskan anggota

staf untuktugas-tugas khusus, mempertahankan standar kinerja yang pasti, menekankan

tenggat waktu rapat, mendorong penggunaan prosedur yang seragam, memberi tahu anggota

staf apa yang diharapkan dari mereka, dan memastikan bahwa stafanggota bekerja sesuai

kapasitas.

Pertimbangan

Pertimbangan mengacu pada sejauh mana seorang pemimpin menunjukkan kepercayaan,

rasa hormat, peringatandukungan, dan kepedulian terhadap kesejahteraan bawahan.

Pemimpin yang memanifestasikan pertimbangan mendengarkanuntuk ide anggota staf, ramah

dan mudah didekati, memperlakukan semua anggota staf secarasetara, dan sering

menggunakan gagasan karyawan. Skor pertimbangan yang tinggi menunjukkan kedekatan

psikologis antara pemimpin dan bawahan; skor pertimbangan yang rendah menunjukkan

pendekatan yang lebih jauh secara psikologis dan impersonal dari pihak pemimpin.Hasilnya

adalah kepemimpinan dua dimensimodel. Dimensi ini dipandang sebagai independen,

sehingga menghasilkan empat perilaku kepemimpinan seperti yang digambarkan dalam

Gambar 5-3.

Figure 5-3 Jaringan Kepemimpinan Negara Ohio

Studi tentang Memulai Struktur dan Pertimbangan

Para peneliti telah melakukan banyak penelitian untuk menentukan efek dari empat gaya

ini pada kinerja dan kepuasan bawahan. Bukan itu dalam ruang lingkup teks ini untuk

memberikan ulasan lengkap tentang berbagai penelitian ini. Sebaliknya, kita akan meninjau

secara singkat beberapa studi yang lebih penting dalam pendidikan: mencakup peran kepala

bagian, kepala sekolah, dan guru.

Pengawas yang dinilai sebagai pemimpin yang efektif oleh staf dan anggota dewan

sekolah digambarkan tinggi pada kedua struktur pemrakarsadan pertimbangan. Peneliti lain

melaporkan bahwa kepala sekolah yang efektif memiliki skor yang lebih tinggi dalam

memulai struktur dan pertimbangan daripada kepala sekolah yang tidak efektif. Evaluasi

kinerja kepemimpinan kepala sekolah berhubungan positif denganpertimbangan dan

berhubungan negatif dengan dominasi dan jarak sosial, yang memberikan dukungan untuk

teori.

Dalam sebuah studi tentang hubungan kepemimpinan kepala sekolah dengan kinerja

murid di sekolah-sekolah umum Kanada, baik yang memprakarsai struktur maupun

pertimbangan oleh kepala sekolah, sebagaimana dijelaskan oleh para guru, secara signifikan

dan positif terkait dengan murid nilai ujian pada ujian provinsi. Studi Kanada lainnya
menemukan bahwa kinerja murid dikaitkan dengan skor LBDQ kepala sekolah. Dan di

Kanada skala besar lainnya studi, hasil menunjukkan bahwa struktur dan memulai

Pertimbangan guru berhubungan positif dan signifikan dengan nilai murid pada tes prestasi

sekolah. Dengan menggunakan 872 deskripsi guru tentang lima puluh tiga kepala sekolah,

peneliti lain menemukan bahwa baik struktur awal dan pertimbangan sangat berkorelasi

dengan dua perwakilanfungsi : (1) mewakili minat guru untuk menjadi atasan dan (2)

mewakili minat kepada klien sekolah. Laporan tersebut menyimpulkan bahwa memulai

struktur dan pertimbangan tidak semata-mata berkaitan dengan kepemimpinan internal tetapi

tercermin dalam cara para pemimpin berurusan dengan orang luar dan otoritas yang lebih

tinggi.

Singkatnya, teori dua dimensi perilaku pemimpin yang berevolusi dari studi

kepemimpinan Negara Bagian Ohio mewakili pendekatan berbasis penelitian yang diterima

secara luas untuk studi dan praktik kepemimpinan. Nilai utama dari pendekatan ini adalah

demonstrasi yang jelas bahwa dua dimensi perilaku kepemimpinan ini nyata dan dapat

diamati dan diperhitungkan untuk sebagian besar perilaku pemimpin yang

sebenarnya.Penelitian menemukan bahwa struktur pemimpin yang memulai tinggi - perilaku

pemimpin yang mempertimbangkan tinggi (kuadran 2).

Gambar 5-3) menghasilkan kepuasan dan kinerja yang lebih tinggi di antara para

administrator sekolah dibandingkan dengan tiga perilaku pemimpin lainnya. Implikasi dari

temuan ini adalah bahwa mereka menyediakan kerangka kerja untuk menyelesaikan masalah

dalam organisasi sekolah. Artinya, kita dapat memperlakukan struktur awal dan pertimbangan

sebagai variabel dependen dalam pengembangan kepemimpinan dan program pelatihan.

Asumsi kami adalah bahwa kita dapat menggeser perilaku kepemimpinan dalam yang

diinginkan arah; misalnya, dari struktur awal rendah ke struktur awal tinggi dan dari

pertimbangan rendah ke pertimbangan tinggi.

Studi Michigan: Pusat Produksi dan Karyawan Berpusat

Sekitar waktu bahwa studi kepemimpinan Negara Ohio sedang dilakukan, serangkaian

studi kepemimpinan sedang berlangsung di Institut Penelitian Sosial Universitas Michigan.

MichiganPeneliti menggunakan pendekatan untuk mengidentifikasi pemimpin yang dinilai

efektif atau tidak efektif dan kemudian mempelajari perilaku para pemimpin ini dalamupaya

untuk mengembangkan pola perilaku yang konsistenyang dibedakan secara efektif dari para

pemimpin yang tidak efektif.

Studi Michigan mengidentifikasi dua perilaku kepemimpinan yang berbeda yang sangat

mirip dengan struktur awal dan dimensi pertimbangan, yang berevolusi dari studi Negara

Bagian Ohio. Dua dimensi yang diidentifikasi disebut kepemimpinan yang berpusat pada

produksi dan kepemimpinan yang berpusat pada karyawan. Deskripsi setiap konsep dan

pemimpinperilaku yang terkait dengan masing-masing disajikan berikutnya.

Perilaku pemimpin yang berpusat pada produksi sangat mirip dengan perilaku pemimpin

struktur yang memulai tinggi. Pemimpin yang berpusat pada produksi menekankan tugas-

tugas karyawan dan metode yang digunakan untuk menyelesaikannya. Pemimpin yang

berpusat pada produksi ditetapkanstandar kerja yang ketat, mengatur tugas dengan hati-hati,

menentukan metode kerja yang harus diikuti, dan mengawasi pekerjaan bawahan mereka.

Perilaku pemimpin yang berpusat pada karyawan sangat miripuntuk perilaku

pemimpinpertimbangan tinggi. Seorang pemimpin yang berpusat pada karyawan

menekankan kebutuhan pribadi karyawan dan pengembangan hubungan interpersonal.

Pemimpin yang berpusat pada karyawan cenderung memiliki hubungan yang mendukung

dengan bawahan mereka, menggunakan kelompok daripada pengambilan keputusan individu,

mendorong bawahan untuk menetapkan dan mencapai tujuan kinerja tinggi, dan berusaha

untuk memperlakukan bawahan dengan cara yang sensitif dan penuh perhatian.
 Ratusan studi di berbagai bisnis, rumah sakit, pemerintah, dan organisasi lainnya

dilakukan. Ribuan karyawan,melakukan tidak terampil untuk tugas-tugas yang sangat

profesional dan ilmiah, menyelesaikan berbagai kuesioner yang dikembangkan oleh pencari

ulang Michigan.Penelitian awal menunjukkan bahwa kelompok kerja paling produktif

cenderung memiliki pemimpin yang berpusat pada karyawan daripada produksiterpusat.

Namun, penelitian selanjutnya menyimpulkan bahwa pemimpin dengan catatan produksi

terbaik berpusat pada produksi dan berpusat pada karyawan. Namun, temuan penelitian

Michigan belum sepenuhnya konsisten. Sebagai perbandingan, studi kepemimpinan Negara

Bagian Ohio tampaknya menjadi lebih terkenal, setidaknya di lingkungan pendidikan, karena

jumlah studi yang dihasilkan oleh struktur awal dan dimensi pertimbangan. Dan banyak dari

studi ini dilakukan di organisasi sekolah.

Teori Perilaku Kepemimpinan:Persamaan dan Kesimpulan

Tinjauan terhadap teori perilaku pemimpin mengungkapkan sejumlah persamaan dan

kesimpulan. Tabel 5-4 menyajikan beberapa poin ini. Pertama, tiga teori berusaha

menjelaskan kepemimpinan dalam halperilaku saya tidak memiliki sifat dan keterampilan

pribadinya. Perilaku onceleader diidentifikasi. peneliti mengukur efek perilaku pemimpin

terhadap produktivitasdan kepuasan. Studi Iowa menemukan tiga perilaku pemimpin, dan

Ohio State dan Michigan studi mengisolasi dua dimensi perilaku kepemimpinan yang terkait

dengan orientasi tugas danvorientasi orang. Kedua, penelitian yang telah kita bahas sejauh ini

belum mempertimbangkan efek dari faktor situasional pada kepemimpinan - yaitu, perbedaan

dalam tugas yang diselesaikan, perbedaan dalam susunan kelompok yang akan dipimpin, dan

perbedaan dalam lingkungan eksternal. Semua faktor ini mempengaruhi fungsi yang harus

dilakukan oleh pemimpin dan akibatnya pada perilaku kepemimpinan yang tepat untuk

digunakan dalam situasi tertentu.

 Dalam era reformasi sekolah, satu tren muncul: usaha untuk meningkatkan pendidikan

sekarang dalam lingkup nasional. Pergerakan menuju standar nasional ini dimulai pada akhir

tahun 1980-an dan dipercepat denganpublikasi Amerika 2000. Sementara itu, Dewan

Nasional Guru Matematika danAsosiasi Amerika untuk Kemajuan Ilmu

Pengetahuanmenanggapi tantangan ini dengan standar matematika dan sains nasional mereka

yang menguraikan tujuan kurikulum luas yang kami milikisekolah-sekolah bangsa harus

berjuang untuk mencapai. Dewan Nasional untuk Standar Pengajaran Profesional kini telah

menyelesaikan standar nasional untuk lisensi guru. Dewan Kebijakan Nasional

untukAdministrasi Pendidikan telah mengembangkan standar kinerja nasional untuk

persiapan kepala sekolah. Dan Tujuan 2000: Mendidik Amerika Act sekarang hukum.

Dengan standar nasional di Indonesiakurikulum, sertifikasi guru, dan kepala

sekolahpersiapan - dan dengan Amerika yang berkomitmen pada tujuan nasional - kepala

sekolah harus memberikan kepemimpinan lokal untuk implementasi inisiatif nasional ini

(lihat administrasi 5-2)

Tabel 5-4 Ikhtisar Teori Perilaku Kepemimpinan

Sumber Perilaku Metode Penelitian Ringkasan Hasil

Kepemimpinan
Universitas Demoktaris— Eksperimental: Secara keseluruhan kepemimpinan

Studi Lowa Otoriter memanipulasi demokratis adalah kepemimpinan

Laissez--Faire beberapa situasi otoriter terbaik yang menciptakan

pengambilan agresi dan sikap apatis serta kepuasan

keputusan dan bawahan yang lebih rendah. Laissez

menguji gaya —faire menghasilkan agresi paling

kepemimpinan yang banyak. Kepemimpinan otoriter

berbeda untuk meningkatkan produktivitas dalam

 mengukur efek gaya jangka panjang

pada hasil
Studi Memulai Survei: kuesioner diisi Umumnya struktur awal yang tinggi

Negara Pertimbangan oleh pemimpin, dan pertimbangan meningkatkan

Ohio Struktur bawahan dan teman produktivitas dan kepuasan, akan

sebaya tetapi penemuan itu tidak konsisten.

Universitas Berpusat Pada Survei: kuesioner diisi Studi awal menemukan

di Michigan Produksi oleh pemimpin, kepemimpinan yang berpusat pada

Berpusat Pada bawahan dan teman karyawan terbaik, tetapi studi

Karyawan sebaya kemudian menemukan campuran

kepemimpinan yang berpusat pada

karyawan meningktkan produktivitas

dan kepuasan
 Nasihat Administratif 5-2

Menghubungkan Kepemimpinan dengan Agenda Nasional Pendidikan

Tindakan administratif diperlukan dalam empat bidang praktik profesional

Hubungkan Kepemimpinan dengan Hasil Sekolah. Administrator sekolah harus fokus pada

meningkatan hasil siswa karena beberapa alasan:

a. Standar kualitas nasional baru telah dikembangkan oleh organisasi di berbagai

bidang konten.

b. Dewan Nasional untuk Pengajaran ProfesionalStandar mengembangkan standar

nasional untuk lisensi guru.

c. Dewan Kebijakan Nasional untuk Pendidikan

d. Tujuan 2000: Mendidik Amerika Act menyediakan Administrasi mengembangkan

standar kinerja nasional untuk persiapan kepala sekolah. Tujuan nasional untuk

pendidikan.

Terapkan Proses Perubahan Berbasis Data. Setiap kontributor yang mungkin untuk

pembelajaran murid, (masyarakat, keluarga, layanan sosial, sistem motivasi) harus digunakan

untuk mendorong pencapaian dan pertumbuhan kognitif. Kita harus:

o Menganalisis basis keterampilan kontributor.
o Mengembangkan struktur organisasi yang berfokus pada hasil. Hasil. Menyediakan

alirandata untuk menganalisis masalah dan menyarankan solusi.

o Melibatkan budaya kelembagaan dalam mendukung hasil
o Mengembangkan sistem manajemen informasi untuk menyediakan aliran data untuk

menganalisis masalah dan menyarankan solusi.

Tunjukan Orientasi Etis. Semua pemimpin sekolah, berdasarkan posisi mereka, memikul

tanggung jawab etis untuk:

o Bantu semua siswa mencapai potensi mereka
o Promosikan pengembangan semua orang dalam organisasi
o Pastikan bahwa sekolah terlibat dalam gerakan nasional utama yang
berupayameningkatkan praktik profesional dan pembelajaran siswa.Buat Starndards

Umum dan Tinggi untuk Lisensi.Meningkatkan standar praktik untuk sekolah

tingkat pemulapara pemimpin memenuhi kebutuhan akan standar profesional

bersama. Kita harus:

 o Selidiki gagasan bahwa standar umum dan lebih tinggi untuk kepala sekolah

perizinan akan menguntungkan sekolah

o Bahas kegiatan perizinan saat ini di antara negara-negara yang berpartisipasi
o Pertimbangkan dokumen yang dipilih sebagai bahan dasar untuk menghasilkan

lisensi luar negara generik dan spesifik peran.

o Mengorganisasikan komite koordinasi pejabat negara yang tertarik mengembangkan

sistem pemeriksaan dan standar umum dan lebih tinggi untuk lisensi negara.

Kepemimpinan Kontingensi

Upaya untuk menemukan satu set sifat pemimpin terbaik dan satu perilaku pemimpin

terbaik dalam semua situasi telah gagal. Kontemporer administrator sekolah lebih cenderung

percaya bahwa praktik kepemimpinan terlalu rumit untuk diwakili oleh satu set sifat atau

perilaku. Sebaliknya, ide kepemimpinan yang efektif perilaku "Kontingen" pada situasi lebih.

Pendekatan kontingensi terhadap kepemimpinan jauh lebih kompleks daripada sifatnya atau

pendekatan perilaku. Menurut teori kontingensi, kepemimpinan yang efektif tergantung pada

interaksi sifat-sifat pribadi pemimpin, yaitu perilaku pemimpin, dan faktor-faktor dalam

situasi kepemimpinan. Pada saat yang sama, kemungkinan pendekatan didasarkan pada

proposisi bahwa kepemimpinan yang efektif tidak dapat dijelaskan oleh salah satu faktor.

Sebaliknya, ia mengusulkan bahwa semua faktor harusdipertimbangkan dalam konteks situasi

di mana pemimpin harus memimpin.

Kami membahas dua kemungkinan teori-teori kepemimpinan yang telah diterima hebat

banyak perhatian. Pertanyaan yang kami ajukan tentang kepemimpinan kontingensi bergeser

dari: Apakah otoriter, struktur pemrakarsa, kepemimpinan yang berpusat pada produksi lebih

efektif daripada kepemimpinan yang demokratis dan berpusat pada karyawan? untuk

pertanyaan yang berbeda: Dalam situasi apa kepemimpinan yang berpusat pada produksi

akan efektif, dan di bawah apa keadaan apakah kepemimpinan yang berpusat pada karyawan

efektif?
 Gambar 5-4 Variabel Utama dalam Teori Kontingensi Fiedler

Sistem Motivasi Pemimpin

Situasi Yang Menguntungkan Hasil

Teori Kontingensi Fiedler

Fred Fiedler dan rekan-rekannya telah menghabiskan dua dekade mengembangkan dan

menyempurnakan teori kepemimpinan kontingensi. Menurut teori, efektivitas seorang

pemimpin dalam mencapai kelompok tinggikinerja bergantung pada sistem motivasi

pemimpin dan sejauh mana pemimpin mengendalikan dan memengaruhi sizuation. Tiga

faktor situasional termasuk hubungan pemimpin-anggota, struktur tugas, dan kekuatan posisi

pemimpin.Gambar 5-4 menggambarkan keterkaitan antarvariabel-variabel ini. Kami

membahas tiga komponenteori gaya kepemimpinan-Fiedler, kesukaan situasional, dan model

kontingensibukti empiris tentang validitasteori.

Gaya kepemimpinan

Fiedler mengembangkan yang unik teknik untuk mengukur gaya kepemimpinan.

Mengukur diperoleh dari skor pada yang paling tidak disukai skala rekan kerja (LPC). Tabel

5-5 menyajikan contoh skala LPC. Skala biasanya berisi dua puluh empat pasang kata sifat,

yang ditulis sebagai daftar bipolar, yang masing-masing dapat digunakan untuk
menggambarkan peraon. Pemimpin yang menyelesaikan skala LPC diminta untuk

menggambarkan orang dengan siapa dia bekerja paling baik dalam menyelesaikan beberapa

tugas, dengan menempatkan Xs pada poin yang tepat di antara masing-masing pasangan kata

sifat. Respons paling positif untuk setiap pasangan kata sifat diberikan skor 8 dan respons

paling positif skor 1. Skor semua item skor pada instrumen memberikan skor LPC pemimpin.

Skor yang tinggi menunjukkan bahwa pemimpin memandang rekan kerjanya yang paling

tidak disukai dalam hal yang relatif menguntungkan. Skor yang rendah berarti bahwa rekan

kerja yang paling tidak disukai dideskripsikan dengan cara yang sangat negatif dan menolak.

Bagaimana skor LPC pemimpin diinterpretasikan?Fiedler menginterpretasikan skor LPC

pemimpin untuk menjadi sifat kepribadian yang mencerminkan sistem motivasi atau

preferensi perilaku pemimpin. Pemimpin LPC tinggi (mereka yang menganggap paling tidak

disukai mereka pekerja secara positif) memiliki tujuan dasar mereka yaitu keinginan untuk

mempertahankan hubungan interpersonal yang dekat dengan bawahan dan berperilaku

dengan penuh perhatian dan dukungan terhadap mereka. jika pemimpin mencapai tujuan ini,

ia akan dapat mencapai tujuan sekunder seperti status dan penghargaan. Sebagai gantinya,

inipara pemimpin ingin bawahan mereka mengagumi dan mengenali mereka. Pemimpin LPC

rendah memiliki yang berbedastruktur motivasi: Pemenuhan tugas adalah tujuan utama

mereka. Kebutuhan seperti penghargaan dan status dipenuhi melalui penyelesaian tugas, tidak

secara langsung melalui hubungan dengan sub-dihabiskan. Oleh karena itu, skor LPC yang

tinggi menunjukkan pemimpin yang memotivasi hubungan (berpusat pada karyawan) yang

membutuhkan hubungan interpersonal terlebih dahuluprioritas, dan skor LPC yang rendah

menunjukkan pemimpin yang bermotivasi tugas (berpusat produksi) yang kebutuhan

pencapaian tugasnya memiliki prioritas pertama.

Table 5-5 Contoh Item Dari Skala LPC

 Poin
Nyaman 8 7 6 5 4 3 2 1 Tidak nyaman
Ramah 8 7 6 5 4 3 2 1 Tidak ramah
Tolak 8 7 6 5 4 3 2 1 Menerima
Tegang 8 7 6 5 4 3 2 1 Santai
Jauh 8 7 6 5 4 3 2 1 Dekat
Dingin 8 7 6 5 4 3 2 1 Panas
Mendukung 8 7 6 5 4 3 2 1 Bermusuhan
Membosankan 8 7 6 5 4 3 2 1 Menarik

Kemudahan Situasional. Setelah mengklasifikasikan pemimpin berdasarkan skor LPC

mereka, Fiedler mulai menemukan jenis pemimpin yang paling efektif. Premis dasar mereka

dari teori kontingensi adalah bahwa dalam beberapa situasi pemimpin LPC tinggi

(termotivasi oleh hubungan) akan lebih efektif, sedangkan situasi pelanggan lainnya

membuatnya lebih mungkin bahwa pemimpin LPC (tugas-termotivasi) yang lebih rendah

akan lebih efektif. . op Fiedler menyimpulkan karena itu hubungan antara gaya

kepemimpinan dan efektivitas tergantung pada beberapa faktor dalam situasi tersebut. Dia

mengidentifikasi pergi tiga: hubungan pemimpin-anggota, struktur tugas, dan kekuatan posis.

Hubungan pemimpin-anggota merujuk pada kualitas hubungan antara pemimpin dan

kelompok. Tingkat kepercayaan, kepercayaan, dan rasa hormat yang dimiliki bawahan yang

dimiliki oleh bawahan dalam diri pemimpin menilai hal itu. Baik atau buruk

mengklasifikasikan hubungan pemimpin-anggota. Asumsinya adalah bahwa jika bawahan

menghormati dan mempercayai pemimpin, maka akan lebih mudah bagi pemimpin untuk

melakukan pengaruh yang tidak berarti dalam menyelesaikan tugas. Misalnya, jika

bawahannya mau mengikuti seorang pemimpin karena kekuatan referentadnya, mereka

mengikuti pemimpin itu karena kepribadiannya, kepercayaannya, dan sebagainya.

DiSebaliknya, ketika hubungan antara pemimpin dan bawahannya tidak baik, pemimpin
mungkin harus menggunakan bantuan khusus (kekuatan hadiah) untuk mendapatkan kinerja

yang baik dari bawahan.

Struktur tugas mengacu pada sifat tugas bawahan apakah itu rutin (terstruktur) atau

kompleks (tidak terstruktur). Struktur tugas dapat didefinisikan secara operasional dengan (1)

tingkat kejelasan tujuan (yaitu, sejauh mana persyaratan tugas diketahui oleh bawahan), (2)

banyaknya jalur tujuan (yaitu, apakah ada banyak atau sedikit prosedur untuk memecahkan

masalah), (3) tingkat kepastian keputusan (yaitu, apakah kinerja dapat dengan mudah

dievaluasi), dan (4) kekhususan solusi (yaitu, apakah ada satu atau banyak solusi yang benar).

Ketika tugas yang harus dilakukan sangat terstruktur, pemimpin harus dapat memberikan

pengaruh besar pada bawahan. Tujuan yang jelas, prosedur yang jelas untuk mencapai tujuan,

dan ukuran kinerja objektif memungkinkan pemimpin untuk menetapkan standar kinerja dan

meminta pertanggungjawaban bawahan (misalnya, "Ketikkan sepuluh halaman naskah bebas

kesalahan per jam"). Di sisi lain, ketika tugas tidak terstruktur, pemimpin bisa masuk posisi

yang buruk untuk mengevaluasi kinerja bawahan karena tujuannya tidak jelas, ada beberapa

jalur untuk mencapainya, dan pemimpin mungkin tidak memiliki lebih banyak pengetahuan

tentang tugas daripada bawahan (misalnya, "Buat rencana untuk meningkatkan kualitas hidup

di sekolah kami").

Kekuatan posisi mengacu pada sejauh mana pemimpin memiliki kemampuan untuk

mempengaruhi perilaku bawahan melalui kekuatan yang sah, penghargaan, dan paksaan.

Contohnya adalah kekuatan untuk merekrut dan memecat, untuk memberikan kenaikan gaji

dan promosi, dan untuk mengarahkan bawahan ke penyelesaian tugas. Semakin banyak posisi

yang dipegang oleh pemimpin, semakin menguntungkan situasi kepemimpinan. Secara

umum, ketua komite dan pemimpin dalam organisasi sukarela memiliki kekuatan posisi yang

lemah. Dewan sekolah, pengawas, dan kepala sekolah organisasi memiliki kekuatan posisi

yang kuat.
Model Kontingensi

Hubungan anggota
Baik Buruk
pemimpin
Struktur tugas Tersusun Tidak tersusun tersusun Tidak tersusun
Kekuatan posisi Kuat lemah Kuat lemah Kuat lemah Kuat lemah
situasi I II III IV V VI VII VIII
Table 5-5 model kontingensi fiedler

Hubungan pemimpin-anggota, struktur tugas, dan kekuatan posisi menentukan tingkat

kesesuaian situasional bagi pemimpin. Untuk menggabungkan faktor-faktor ini dengan cara

yang paling sederhana, Fiedler cukup membagi masing-masing menjadi dua kategori dan

dengan demikian menghasilkan delapan kombinasi yang mungkin (lihat Gambar 5-5).

Kedelapan situasi berbeda dalam hal kemampuan mereka untuk menjalankan kepemimpinan

secara keseluruhan. Seperti yang ditunjukkan Gambar 5-5, situasi yang paling

menguntungkan (pengaruh pemimpin yang lebih besar) adalah situasi di mana hubungan

pemimpin-anggota baik, tugasnya sangat terstruktur, dan pemimpin memiliki kekuatan posisi

yang kuat. Situasi yang paling tidak menguntungkan (pengaruh pemimpin paling kecil)

adalah situasi di mana hubungan pemimpin-anggota buruk, tugas tidak terselesaikan, dan

kekuatan posisi pemimpin lemah.

Fiedler berhipotesis bahwa kesukaan situasi dengan gaya kepemimpinan menentukan

efektivitas. dia meninjau studi yang dilakukan di lebih dari 800 kelompok untuk menyelidiki

tipe pemimpin mana yang paling efektif dalam setiap situasi.Di antara kelompok-kelompok

yang diteliti adalah awak bomber Angkatan Udara, awak tank tempur, tim bola basket,

anggota tim keamanan, tim survei, karyawan baja perapian terbuka, karyawan layanan
pasokan bentuk, dan administrator pendidikan. Kesimpulan umum yang dicapai, seperti yang

ditunjukkan pada Gambar 5-6, adalah bahwa pemimpin yang termotivasi tugas paling efektif

dalam situasi ekstrem di mana pemimpin memiliki banyak pengaruh atau sedikit sekali

kekuasaan dan pengaruh. Pemimpin yang termotivasi hubungan (LPC tinggi) paling efektif di

mana pemimpin memiliki kekuatan dan pengaruh yang lebih besar.

Mengapa pemimpin yang termotivasi tugas berhasil dalam situasi yang sangat

menguntungkan? fiedler memberikan penjelasan berikut:

Dalam kondisi yang sangat menguntungkan di mana pemimpin memiliki kekuasaan,

dukungan informal, dan tugas yang terstruktur dengan baik, kelompok siap untuk diarahkan

dan kelompok mengharapkan diberi tahu apa yang harus dilakukan. Pertimbangkan kapten

sebuah pesawat terbang dalam pendekatan pendaratan terakhirnya. Kami hampir tidak ingin

dia beralih ke krunya untuk berdiskusi tentang cara mendarat.

Untuk menjelaskan mengapa pemimpin yang termotivasi tugas berhasil dalam situasi

yang sangat tidak menguntungkan, Fiedler mengutip contoh berikut:

[T] dia tidak menyukai ketua komite sukarelawan. . . diminta untuk merencanakan

piknik kantor pada hari Minggu yang indah. Jika pemimpin bertanya terlalu banyak

pertanyaan tentang apa yang harus dilakukan kelompok atau bagaimana dia harus

melanjutkan, dia kemungkinan akan diberitahu bahwa "kita harus pulang".

Seperti yang diperlihatkan Gambar 5-6, pemimpin yang termotivasi oleh hubungan (LPC

tinggi) efektif dalam kisaran tingkat kenyamanan menengah (oktan 4, 5, 6, dan 7). Contoh

dari situasi semacam itu adalah komite universitas tipikal yang dikelola oleh para profesional.

Dalam situasi ini, pemimpin mungkin tidak sepenuhnya diterima oleh kelompok, tugasnya

mungkin ambigu, dan sedikit kekuasaan yang bisa diberikan kepada pemimpin. Dalam

keadaan seperti itu, teori Fiedler memperkirakan bahwa pemimpin yang termotivasi oleh

hubungan akan paling efektif.

1 2 3 4 5 6 7 8
 Baik buruk Baik buruk baik Buruk baik buruk

tersusun Tidak tersusun Tersusun Tidak tersusun

lemah Kuat kuat Lemah lemah

Kuat lemah
kuat

Gambar 5-6

Penelitian tentang Model Kontinjensi

Model kontinjensi Fiedler telah merangsang sejumlah besar penelitian; hasilnya

dicampur. sebagian besar penelitian telah mendukung teori. Namun, model tersebut telah

dikritik pada beberapa hal. Para kritikus berpendapat bahwa preferensi Fiedler untuk gaya

yang dimotivasi oleh tugas (dalam empat dari delapan situasi) secara diametris bertentangan

dengan temuan Likert, dan Fiedler gagal menjelaskan efektivitas pemimpin LPC tinggi di

tengah oktan empat oktan. Setidaknya satu studi menunjukkan bahwa pemimpin LPC

menengah melakukan lebih dari seluruh jarak situasi ukuran LPC itu sendiri telah dikritik

dalam hal penerapan praktisnya dalam pengaturan organisasi. penelitian lain menunjukkan

bahwa LPC mungkin merupakan ukuran kompleksitas kognitif daripada gaya kepemimpinan.

namun, bukti mendukung ukuran gaya kepemimpinan LPC. dan fiedler telah menjawab

sebagian besar kritik terhadap teori kontingensi.

Terlepas dari kritik ini, model kontingensi Fiedler telah memberikan kontribusi besar

pada studi kepemimpinan karena beberapa alasan. Pertama, model kontinuitas adalah salah

satu pendekatan pertama untuk kepemimpinan untuk memeriksa situasi orang, tugas, dan
organisasi. Selain itu, banyak penelitian mendukung model, dan peneliti terus menyelidiki,

memperbaiki, dan memperluas teori. Kedua, teori ini menyiratkan bahwa kepemimpinan

tidak boleh dianggap baik atau buruk. Alih-alih, pendekatan yang lebih realistis adalah

melihat gaya kepemimpinan administrator efektif dalam satu set keadaan tetapi tidak efektif

pada yang lain. Akhirnya, kepemimpinan adalah fungsi dari interaksi gaya kepemimpinan

dan dimensi situasional dalam organisasi. Setidaknya ada dua implikasi dari hubungan

semacam itu. Para pemimpin dapat meningkatkan efektivitas mereka dengan memodifikasi

situasi sehingga lebih cocok dengan gaya kepemimpinan mereka sendiri, atau mereka dapat

mengubah gaya kepemimpinan mereka untuk mendapatkan kecocokan yang lebih baik

dengan situasi tersebut. Sekarang mari kita periksa teori kontingensi lain.

Teori Path-Goal

Teori kontingensi kepemimpinan lain yang dikenal luas adalah teori path-goal dari

efektivitas kepemimpinan. Teori Path-goal didasarkan pada teori motivasi harapan dan

menekankan efek pemimpin pada tujuan bawahan dan jalur untuk mencapai tujuan.

Pemimpin memiliki pengaruh terhadap kemampuan bawahan untuk mencapai tujuan,

penghargaan yang terkait dengan pencapaian tujuan, dan pentingnya tujuan.

Perkembangan modern dari teori jalur-tujuan biasanya dikaitkan dengan Martin Evans

dan Robert House dan rekan-rekannya.7 Pada dasarnya, teori jalur-tujuan berusaha untuk

menjelaskan dampak perilaku kepemimpinan pada motivasi bawahan, kepuasan, upaya, dan

kinerja dimoderatori oleh faktor situasional bawahan dan lingkungan kerja. Model umum

House dan masing-masing bagiannya diperiksa pada bagian berikut.

Perilaku Pemimpin

Empat jenis perilaku pemimpin yang berbeda terdiri dari model jalur-tujuan House:
 Kepemimpinan Arahan. Seorang pemimpin direktif membuat bawahan tahu apa yang

diharapkan dari mereka, memberikan panduan khusus mengenai apa yang harus

dilakukan dan bagaimana melakukannya, menetapkan standar kinerja, permintaan agar

bawahan mengikuti aturan dan peraturan standar, jadwal dan koordinat bekerja, dan

menjelaskan perannya sebagai pemimpin kelompok. kepemimpinan direktif mirip dengan

struktur awal peneliti negara ohio.

 Kepemimpinan yang Mendukung. Pemimpin yang suportif ramah, mudah didekati, dan

peduli dengan kebutuhan, status, dan kesejahteraan bawahan. Seorang pemimpin yang

suportif memperlakukan bawahannya sederajat dan sering kali berusaha keras untuk

membuat lingkungan kerja lebih menyenangkan dan menyenangkan. Gaya kepemimpinan

ini mirip dengan apa yang disebut oleh para peneliti Negara Bagian Ohio.

 Kepemimpinan Partisipatif. Seorang pemimpin partisipatif berkonsultasi dengan bawahan

mengenai hal-hal yang berhubungan dengan pekerjaan, mengumpulkan pendapat mereka,

dan sering kali mencoba menggunakan ide bawahan dalam membuat keputusan.

 Kepemimpinan yang Berorientasi pada Prestasi. Seorang pemimpin yang berorientasi

pada pencapaian menetapkan tujuan yang menantang untuk bawahan, menekankan

keunggulan dalam kinerja, dan menunjukkan kepercayaan diri pada kemampuan bawahan

untuk mencapai standar kinerja yang tinggi

Sejumlah penelitian dalam teori jalur-tujuan menunjukkan bahwa pemimpin yang sama

dapat menentukan empat gaya kepemimpinan ini dalam berbagai situasi. Tidak seperti model

kontingensi Fiedler, yang menganggap perilaku kepemimpinan sebagai unidimensional, teori

jalur-tujuan memandang perilaku kepemimpinan sebagai relatif mudah beradaptasi.

Faktor Situasional
 Setiap jenis perilaku pemimpin berfungsi dengan baik dalam beberapa situasi tetapi tidak

dalam situasi lain. Dua faktor situasional memoderasi hubungan antara perilaku pemimpin

dan hasil bawahan. Dua variabel situasional adalah karakteristik bawahan dan kekuatan

lingkungan. Berkenaan dengan karakteristik bawahan, teori menegaskan bahwa perilaku

kepemimpinan akan dapat diterima oleh bawahan sejauh bawahan melihat perilaku tersebut

sebagai sumber kepuasan langsung atau sebagai instrumen untuk kepuasan masa depan.

Karakteristik bawahan terlihat secara parsial menentukan sejauh mana bawahan memandang

perilaku pemimpin sebagai dapat diterima dan memuaskan. house dan baetz mengidentifikasi

tiga karakteristik bawahan:

 Kemampuan. Karakteristik pribadi yang penting dari bawahan adalah persepsi mereka

tentang kemampuan mereka untuk melakukan tugas. Sebagai contoh, bawahan yang

merasa memiliki kemampuan tugas rendah harus menghargai kepemimpinan direktif,

sedangkan bawahan yang merasa cukup mampu untuk melakukan tugas akan menemukan

kepemimpinan direktif tidak perlu dan mungkin menjengkelkan.

 Lokus Kontrol. Lokus kontrol mengacu pada sejauh mana seorang individu melihat

lingkungan sebagai secara sistematis menanggapi perilakunya "Individu dengan locus of

control internal percaya hasil adalah fungsi dari perilaku mereka sendiri. Individu dengan

locus of control eksternal percaya hasil adalah fungsi keberuntungan atau kebetulan

.Penelitian menunjukkan bahwa "internal" lebih puas dengan kepemimpinan partisipatif

dan "eksternal" lebih puas dengan gaya kepemimpinan direktif.

 Kebutuhan dan Motif. Kebutuhan dominan, motif, dan karakteristik kepribadian dari

bawahan dapat memengaruhi penerimaan dan kepuasan mereka dengan gaya

kepemimpinan alternatif. Misalnya, bawahan yang memiliki kebutuhan tinggi akan

penghargaan dan afiliasi harus lebih disatukan dengan pemimpin yang mendukung.

Mereka yang memiliki kebutuhan tinggi akan keamanan akan lebih puas dengan puas
 dengan kebutuhan yang tinggi akan otonomi, tanggung jawab dan aktualisasi diri

mungkin akan lebih termotivasi oleh pemimpin partisipatif, dan mereka Orang yang

berprestasi tinggi harus lebih puas dengan pemimpin yang berorientasi prestasi.

Sehubungan dengan faktor situasional kedua, kekuatan lingkungan, teori tujuan jalur

menyatakan: Perilaku kepemimpinan akan menjadi motivasi sejauh (1) itu membuat

kepuasan kebutuhan bawahan bergantung pada kinerja yang efektif, dan (2) itu memuji

lingkungan dari bawahan dengan memberikan bimbingan, bimbingan, dukungan, dan

penghargaan yang diperlukan untuk kinerja yang efektif dan yang mungkin kurang di

bawahan atau di lingkungan mereka. Kekuatan lingkungan mencakup tiga aspek luas dari

faktor situasional: tugas bawahan, kelompok kerja utama, dan sistem otoritas formal.

 Tugas Kekuatan lingkungan penting yang memoderasi pengaruh perilaku pemimpin

terhadap hasil yang disubordinasikan adalah tugas bawahan. Umumnya, para peneliti

telah mengklasifikasikan tugas sebagai sangat terstruktur atau sangat tidak terstruktur.

Penelitian telah memberikan beberapa bukti bahwa kepemimpinan yang suportif dan

partisipatif lebih mungkin untuk meningkatkan kepuasan bawahan pada tugas-tugas yang

sangat terstruktur. Ini karena tugasnya rutin dan tidak perlu arahan lebih lanjut. Bawahan

harus lebih puas dengan kepemimpinan direktif pada tugas yang tidak terstruktur karena

perilaku direktif dapat membantu memperjelas tugas yang ambigu untuk bawahan.

 Kelompok Kerja. Karakteristik kelompok kerja juga dapat mempengaruhi penerimaan

bawahan gaya kepemimpinan tertentu. Sebagai contoh, teori jalur-tujuan menyatakan

bahwa "ketika tujuan dan jalur ke tujuan yang diinginkan jelas karena ... norma kelompok

yang jelas ..., upaya oleh pemimpin untuk memperjelas jalur dan tujuan akan berulang

dan akan berulang. oleh bawahan sebagai pengenaan kontrol dekat yang tidak perlu.
 sistem otoritas formal. kekuatan lingkungan akhir menyangkut hal-hal seperti (1) tingkat

penekanan pada peraturan, peraturan, kebijakan, dan prosedur yang mengatur kinerja

tugas; (2) situasi stres tinggi; dan (3) situasi dengan ketidakpastian besar. Beberapa

contoh mengikuti: Dengan tugas (mis., Mengetik naskah) yang jelas karena mekanisasi,

standar, dan prosedur, kepemimpinan direktif dapat menyebabkan ketidakpuasan

bawahan. Penelitian menunjukkan kepemimpinan directive dan suportif akan

meningkatkan kepuasan bawahan di beberapa situasi yang penuh tekanan. Dalam

lingkungan yang tidak pasti, para pemimpin pada awalnya dapat menggunakan gaya

kepemimpinan partisipatif untuk mengumpulkan ide-ide dalam mencapai suatu keputusan

tetapi kemudian dapat menggunakan kepemimpinan arahan setelah keputusan akhir

dibuat.

Gambar 5-7 merangkum teori jalur-

tujuan efektivitas kepemimpinan. Seperti yang ditunjukkan gambar tersebut, perilaku

pemimpin dimoderasi oleh karakteristik bawahan dan kekuatan lingkungan menghasilkan

motivasi bawahan, kepuasan, usaha, dan kinerja.

Gambar 5-7 hubungan dari variable pada teori Path-goal

Penelitian tentang Path-Goal Theory.

Beberapa bukti penelitian tersedia mengenai teori path-goal Karena ada banyak variabel

dalam model, secara bersamaan menguji semua hubungan yang mungkin sulit. Gaya

kepemimpinan yang arahan, suportif, partisipatif, dan berorientasi pada pencapaian, serta

faktor-faktor situasi model, tampaknya masuk akal secara intuitif. Namun, penelitian sampai

saat ini berfokus pada serangkaian perilaku pemimpin yang terbatas dan telah mengujinya

hanya dalam satu atau beberapa situasi. Secara khusus, ada bukti substansial bahwa perilaku

pemimpin secara langsung paling efektif dalam mengawasi tugas-tugas yang ambigu dan

tidak terstruktur dan bahwa perilaku pemimpin yang mendukung paling bermanfaat dalam

tugas rutin yang terstruktur. Bukti yang cukup besar juga menunjukkan bahwa perilaku

pemimpin yang mendukung akan meningkatkan motivasi. dan kepuasan bagi bawahan yang

mengerjakan tugas-tugas yang membuat stres, membuat frustrasi, atau tidak memuaskan.

lebih jauh lagi, teori pathgoal tampaknya bekerja lebih baik dalam memprediksi motivasi dan

kepuasan bawahan daripada dalam memprediksi kinerja. secara keseluruhan, teori jalur-

tujuan penting bagi pemimpin sekolah dan peneliti, karena teori ini dapat memberikan jalan

menuju pemahaman kepemimpinan yang lebih baik.

Gaya Kepemimpinan

Studi kepemimpinan klasik (sifat dan pendekatan perilaku) dan teori kontingensi

kepemimpinan semua memiliki implikasi langsung untuk gaya apa yang digunakan

pemimpin dalam mengelola sumber daya manusia. Istilah gaya kira-kira setara dengan cara di

mana pemimpin memengaruhi bawahan.

Di bagian berikut, kami menyajikan pendekatan terbaru yang berhubungan langsung

dengan gaya. Namun, sebelum melanjutkan, Tabel 5-6 menyajikan ringkasan gaya

kepemimpinan yang diekstraksi dari studi kepemimpinan klasik dan studi kontinjensi. Untuk
memudahkan presentasi, kami mencantumkan gaya di bawah dua judul kontinum berlabel

berorientasi tugas dan berorientasi karyawan. Klasifikasi ini dapat berfungsi sebagai latar

belakang untuk diskusi yang lebih terpisah tentang gaya kepemimpinan yang akan datang.

Gaya Kepemimpinan Kontinum

Robert Tannenbaum dan Warren Schmidt9 menguraikan dua gaya yang diidentifikasi

dalam studi sifat dan perilaku kepemimpinan sebelumnya. Mereka membayangkan sebuah

kontinum yang berjalan antara kepemimpinan yang berpusat pada bos di satu ekstrim dan

kepemimpinan yang berpusat pada bawahan di yang lain. Di antara yang ekstrem ini ada lima

poin yang mewakili berbagai kombinasi otoritas manajerial dan kebebasan bawahan. Gambar

5-8 menggambarkan konsep mereka tentang gaya kepemimpinan.

Perilaku Kepemimpinan

Para penulis mengidentifikasi lima pola khas perilaku kepemimpinan dari model mereka:

1. Menceritakan. Pemimpin mengidentifikasi masalah, mempertimbangkan solusi

alternatif, memilih salah satunya, dan kemudian memberi tahu para pengikutnya apa yang

harus mereka lakukan. Anggota dapat dipertimbangkan tetapi tidak berpartisipasi

langsung dalam pengambilan keputusan. Pemaksaan mungkin digunakan atau tidak.

2. Menjual. Pemimpin membuat keputusan tetapi mencoba membujuk anggota kelompok

untuk menerimanya. Dia menunjukkan bagaimana dia telah mempertimbangkan tujuan

organisasi dan kepentingan anggota kelompok, dan dia menyatakan bagaimana anggota

akan mendapat manfaat dari melaksanakan keputusan.

3. Pengujian. Pemimpin mengidentifikasi masalah dan mengusulkan solusi sementara. Dia

meminta reaksi dari mereka yang akan mengimplementasikannya, tetapi dia membuat

keputusan akhir.
Table 5-6 ringkasan gaya kepemimpinan yang diambil dari studi klasik dan teori kontingensi
Studi/teori Berorientasi pada tugas Berorientasi pada karyawan
Lowa studi otoriter demokratis
Ohio state studi Memulai struktur mengingat
Michigan studi Pekerjaan terpusat Karyawan terpusat
Teori kontingensi Tugas termotivasi Hubungan termotivasi
Teori path-goal Direktif mendukung

4. Konsultasi. Anggota kelompok memiliki kesempatan untuk mempengaruhi keputusan

sejak awal. Pemimpin menyajikan masalah dan informasi latar belakang yang relevan.

Kelompok tersebut diundang untuk menambah jumlah tindakan alternatif untuk

dipertimbangkan. Pemimpin kemudian memilih solusi yang menurutnya paling

menjanjikan.

5. Bergabung. Pemimpin berpartisipasi dalam diskusi sebagai anggota dan setuju

sebelumnya untuk melakukan keputusan apa pun yang diambil kelompok.

Pengaruh pada Pemimpin.

Tannenbaum dan Schmidt menyatakan bahwa berbagai faktor menentukan apakah

kepemimpinan yang berpusat pada bawahan, kepemimpinan yang berpusat pada bawahan,

atau sesuatu di antaranya adalah yang terbaik. Faktor-faktor ini jatuh ke dalam empat kategori

besar: kekuatan dalam pemimpin, kekuatan dalam kelompok. kekuatan dalam situasi, dan

tujuan dan strategi jangka panjang.

1. Kekuatan dalam Pemimpin

a) sistem nilainya: Seberapa kuat dia merasa bahwa individu harus memiliki andil dalam

membuat keputusan yang memengaruhi mereka? Atau, seberapa yakin dia bahwa
 pejabat yang dibayar atau dipilih untuk memikul tanggung jawab harus secara pribadi

memikul beban pengambilan keputusan? Juga, apa kepentingan relatif yang ia

lekatkan pada efisiensi organisasi dan pertumbuhan pribadi bawahan?

b) Keyakinannya pada anggota kelompok: Pemimpin berbeda dalam jumlah kepercayaan

yang mereka miliki pada orang lain pada umumnya. Setelah mempertimbangkan

pengetahuan dan kompetensi kelompok sehubungan dengan masalah, seorang

pemimpin dapat (dibenarkan atau tidak) memiliki kepercayaan lebih dalam

kemampuannya sendiri daripada dalam anggota kelompok.

c) Kecenderungan kepemimpinannya sendiri: Pemimpin berbeda dalam cara (misalnya,

menceritakan atau peran tim) di mana mereka tampaknya berfungsi dengan nyaman

dan alami.

d) Perasaan amannya dalam situasi yang tidak pasti: Pemimpin yang melepaskan kendali

selama proses pengambilan keputusan mengurangi prediksi hasil. Pemimpin yang

memiliki kebutuhan lebih besar daripada yang lain untuk prakiraan dan stabilitas lebih

cenderung "memberi tahu" atau "menjual" daripada "bergabung."

2. Kekuatan dalam Anggota Grup. Sebelum memutuskan bagaimana memimpin kelompok

tertentu, pemimpin juga ingin mengingat bahwa setiap anggota, seperti dirinya sendiri,

dipengaruhi oleh banyak variabel dan harapan kepribadian. Secara umum, pemimpin

dapat memberikan kebebasan kelompok yang lebih besar jika ada kondisi penting berikut:

a) Anggota memiliki kebutuhan yang relatif tinggi untuk

b) Anggota memiliki kesiapan untuk berasumsi

c) Anggota memiliki toleransi yang relatif tinggi

d) Anggota tertarik dalam masalah dan kemandirian. tanggung jawab

atas ambiguitas merasa bahwa itu penting.

e) Anggota memahami dan mengidentifikasi dengan tujuan organisasi.

f) Anggota memiliki pengetahuan dan pengalaman yang diperlukan untuk menangani

masalah.

g) Anggota berharap untuk berbagi dalam pengambilan keputusan.

3. Pasukan dalam Situasi. Beberapa tekanan lingkungan kritis pada pemimpin adalah

sebagai berikut:

a) Masalahnya sendiri: Apakah anggota memiliki jenis pengetahuan yang dibutuhkan?

Apakah kerumitan masalah memerlukan pengalaman khusus atau solusi satu orang?

b) Tekanan waktu: Semakin pemimpin merasakan kebutuhan untuk keputusan segera,

semakin sulit untuk melibatkan orang lain.

4. Tujuan dan Strategi Jangka Panjang. Ketika pemimpin bekerja pada masalah sehari-hari,

pilihannya terhadap pola kepemimpinan biasanya terbatas. Tetapi ia mungkin juga mulai

menganggap beberapa kekuatan yang disebutkan sebagai variabel-variabel di mana ia

memiliki kendali dan untuk mempertimbangkan tujuan jangka panjang seperti:

a) Meningkatkan tingkat motivasi anggota.

b) Meningkatkan kualitas semua keputusan.

c) Mengembangkan kerja tim dan moral.

d) Melanjutkan pengembangan individu anggota

e) Meningkatkan kesiapan untuk menerima perubahan.

Umumnya, perilaku berpusat pada anggota yang cukup tinggi lebih mungkin untuk

mencapai tujuan jangka panjang ini. Tetapi administrator yang sukses tidak dapat dicirikan

sebagai pemimpin yang kuat atau pemimpin yang permisif. Sebaliknya, ia adalah orang yang

peka terhadap kekuatan yang memengaruhinya dalam situasi tertentu dan orang yang dapat

secara akurat menilai orang-orang yang seharusnya memengaruhinya.

Status Model
 Model Tannenbaum-Schmidt belum menghasilkan penelitian empiris mungkin karena

tidak ada instrumen yang terkait dengan formulasi. Namun, dari sudut pandang praktis,

model tersebut masuk akal secara intuitif. Kerangka kerja Tannenbaum dan Schmidt dapat

digunakan untuk mengidentifikasi berbagai perilaku kepemimpinan alternatif yang tersedia

untuk administrator sekolah dan kelas umum faktor (pengaruh pada pemimpin) yang relevan

dalam memilih gaya kepemimpinan yang sesuai untuk disesuaikan dengan situasi tertentu.

Gaya Kepemimpinan Grid

Sebuah pendekatan populer untuk mengidentifikasi gaya kepemimpinan administrator

yang dipraktikkan adalah Robert Blake dan Jane Mouton Lcadership Grid (sebelumnya Grid

Manajerial). Mereka mendefinisikan dua dimensi orientasi pemimpin sebagai kepedulian

terhadap produksi dan kepedulian terhadap orang-orang. Dimensi-dimensi ini mirip dengan

konsep-konsep berorientasi tugas dan berorientasi-karyawan yang digambarkan dalam Tabel

5-6.

Grid menggambarkan lima gaya kepemimpinan utama. Kepedulian terhadap produksi

dinilai pada skala 1 hingga 9 pada sumbu horizontal, sementara kepedulian terhadap orang-

orang dinilai sama pada vertika! axis (lihat Gambar 5-9) Grid mengidentifikasi berbagai

orientasi pemimpin berdasarkan berbagai cara di mana gaya berorientasi tugas dan gaya

berorientasi orang dapat berinteraksi satu sama lain.

Gaya Kepemimpinan.

Meskipun ada delapan puluh satu gaya yang mungkin ada dalam Grid, lima gaya yang

dicatat pada Gambar 5-9 dan dibahas di bawah ini diperlakukan sebagai tolok ukur dalam

teori. Blake dan Mouton memandang para pemimpin mampu memilih dari antara mereka.
 9,1 Otoritas-Ketaatan. Pemimpin berkonsentrasi pada memaksimalkan produksi melalui

penggunaan kekuatan, otoritas, dan kontrol.

 1,9 Manajemen Country Club. Para pemimpin memberi penekanan utama pada

perasaan yang baik di antara kolega dan bawahan meskipun produksi menderita.

 1,1 Manajemen yang Miskin. Pemimpin melakukan minimum yang disyaratkan untuk

tetap bekerja di organisasi.

 5,5 Manajemen Manusia Organisasi. Para pemimpin berkonsentrasi pada kepatuhan

pada status quo dan mempertahankan asumsi tengah jalan atau "jalan-jalan-jalan-jalan-

jalan bersama".

 9,9 Manajemen Tim. Para pemimpin menggunakan pendekatan yang berpusat pada

tujuan untuk mendapatkan hasil yang tinggi dan berkualitas tinggi melalui keterlibatan

luas anggota kelompok: partisipasi, komitmen, dan resolusi konflik.

Penelitian tentang Grid Kepemimpinan

Para penulis Grid menunjukkan ada bukti mengenai efektivitas gaya manajemen tim 9,9

sebagaimana dinilai oleh kelompok administrator dari konteks organisasi yang berbeda.

Lebih lanjut, penulis memberikan bukti empiris bahwa Leadership Grid mereka memiliki

validitas prediktif yang lebih baik daripada pendekatan situasi aditif. Akhirnya, Blake dan

Mouton telah mengembangkan instrumen yang dirancang untuk merangsang umpan balik

dari kolega, rekan, bawahan, dan sejenisnya, yang memungkinkan orang yang ditargetkan

untuk belajar dari orang lain bagaimana mereka mengalami kepemimpinannya, yaitu, seperti

1,9 berorientasi, berorientasi 9,1, berorientasi 9,9, dan sebagainya. Oleh karena itu, Grid

digunakan untuk membantu orang menganalisis berbagai kemungkinan dan hasil yang
mungkin dicapai oleh masing-masing gaya Grid dan memilih salah satu yang mereka percaya

paling efektif.

Gaya kepemimpinan tiga dimensi

William Reddin mengembangkan model lain yang berguna untuk mengidentifikasi gaya

kepemimpinan para administrator sekolah. Gambar 5-10 menunjukkan model efektifitas

kepemimpinan tiga dimensi yang relatif rumit. Dengan menambahkan dimensi keefektifan

pada perilaku tugas dan dimensi perilaku hubungan dari model kepemimpinan Ohio State
sebelumnya, Reddin telah berusaha untuk mengintegrasikan konsep gaya kepemimpinan

dengan tuntutan situasi dari lingkungan tertentu. Seperti yang ditunjukkan Gambar 5-10,

ketika gaya seorang pemimpin sesuai dengan situasi tertentu, gaya itu disebut efektif; ketika

gaya tidak pantas untuk situasi tertentu, itu disebut tidak efektif. Di grid tengah, empat gaya

kepemimpinan dasar dalam model terkait, terintegrasi, terpisah, dan berdedikasi. Reddin

mengusulkan bahwa salah satu dari empat gaya kepemimpinan dasar ini mungkin efektif atau

tidak efektif tergantung pada situasinya. Setara yang efektif dan tidak efektif ini

menghasilkan delapan gaya kepemimpinan operasional, yang kami ringkas secara singkat.

Gaya efektif adalah sebagai berikut:

1. Pengembang. Seorang pemimpin yang menggunakan gaya ini memberikan perhatian

maksimal pada hubungan dan perhatian minimum pada tugas. Pemimpin dipandang

memiliki kepercayaan yang tersirat pada orang-orang dan terutama berkaitan dengan

pengembangan mereka sebagai individu.

2. Eksekutif. Seorang pemimpin yang menggunakan gaya ini memberikan perhatian besar

pada tugas dan hubungan. Pemimpin dipandang sebagai motivator yang baik, menetapkan

standar tinggi, mengenali perbedaan individu, dan menggunakan manajemen tim.

3. Birokrat. Seorang pemimpin yang menggunakan gaya ini memberikan perhatian

minimum terhadap tugas dan hubungan. Pemimpin dipandang sebagai orang yang teliti

dan tertarik terutama dalam aturan dan ingin mempertahankan dan mengendalikan situasi

dengan menggunakan aturan.

4. Autokrat yang Baik Hati. Seorang pemimpin yang menggunakan gaya ini memberikan

perhatian maksimal pada masalah hubungan. Pemimpin dipandang mengetahui persis apa

yang dia inginkan dan bagaimana mendapatkannya tanpa menimbulkan kebencian.

Tugas dan minimum Gaya yang tidak efektif adalah sebagai berikut:

1. Misionaris.Seorang pemimpin yang menggunakan gaya ini memberikan perhatian

maksimum kepada orang-orang dan hubungan dan perhatian minimum pada tugas-tugas

dalam situasi di mana perilaku semacam itu tidak pantas.pemimpin dipandang sebagai

"yang berbuat yang lebih baik" yang menghargai harmoni sebagai tujuan itu sendiri.

2. Kompromi. Seorang pemimpin yang menggunakan gaya ini memberikan perhatian besar

pada tugas dan hubungan dalam situasi yang membutuhkan penekanan hanya pada satu

atau tidak. Pemimpin dipandang sebagai pembuat keputusan yang buruk; dia dipengaruhi

oleh tekanan.
3. Deserter. Seorang pemimpin yang menggunakan gaya ini memberikan perhatian minimal

pada tugas dan hubungan dalam situasi di mana perilaku seperti itu tidak pantas.

Pemimpin dipandang tidak terlibat dan pasif.

4. Autocrat, seorang pemimpin yang menggunakan gaya ini memberikan perhatian

minimum pada tugas dan hubungan dalam kelompok dimana hal seperti itu merupakan

perilaku tidak pantas. Pemimpin dipandang sebagai seorang yang tidak memiliki

kepercayaan pada orang lain, tidak menyenangkan, dan hanya tertarik pada perkerjaan

langsung.

Teori Tiga Dimensi

Reddin menyatakan teori tiga dimensi merupakan penggabungkan tiga landasan tiga teori

yang dibahas sebelumnya, yaitu sifat, perilaku dan kontingensi pemimpin, kelompok, dan

faktor situasional. Dalam hal ini teori tersebut belum menjadi objek yang banyak dalam

penelitian yang empiris. Sebaliknya, telah menjadi teknik yang populer untuk digunakan

dalam pelatihan administrator di banyak organisasi. Reddin menggunakan enam puluh empat

item kuisioner, administrator dapat mengidentifikasi gaya kempemimpinan mereka.

Terutama, eksekutif seminar pengembangan yang dilakukan oleh Reddin dan rekan-rekannya

yang dirancang untuk membuat pesertanya menyadari berbagai gaya kepemimpinan dan

pelatihan pemimpin untuk menyesuaikan gaya dengan situasi tertentu untuk mencapai

efektifitas yang maksimum.

Gaya Kempemimpinan Situasional

Kerangka kerja lain yang tekenal dan bermanfaat untuk menganalisis perilaku

kepemimpinan adalah Paul Hersey dan Kenneth Blanchard dengan Teori Kepemimpinan

Situasional.”
 Ini adalah perpanjangan dari gaya kepemimpinan kontinum (Tannenbaum dan Schmidt),

manajemen (Blake dan Mouton) dan gaya kepemimpinan tiga dimensi milik (Reddin). Dari

studi kepemimpinan di Ohio, teori kepemimpinan situasional mengidentifikasi dua perilaku

kepemimpinan.

 Task Behavior. Pemimpin terlibat dalam satu arah komunikasi dengan menjelaskan

apa yang harus dilakukan olerh setiap bawahannya, serta kapan, dimana, dan

bagaimana tugas tersebut harus dilakukan

 Relationship Behavior. Pemimpin terlibat dalam komunikasi dua arah dengan

menyediakan dukungan sosial emosional “dorongan psikologis” dan “memfasilitasi”

Faktor Situasional: Tingkat Kematanagan

Pengambilan pemimpin dari faktor kontigensi Fiedler, Hersey dan Blanchard

memasukan kematangan anggota sebagai kunci variabel situasional dalam teori mereka.

Hersel dan Blanchard mengelompokannya menjadi dua yaitu

 Kedewasaan kerja, Ini mengacu pada kedewasaan seseoang untuk melakukan

perkerjaan yang dipengaruhi oleh pendidikan dan pengalaman. Misalnya seorang

guru atau pembimbing disekolah yang telah bekerja selama bertahun-tahun dan

berkompeten di semua bidang pekerjaan akan dinilai tinggi dalam kematangan

perkerjaannya
 Kedewasaan psikologis, ini mengacu pada tingkat motivasi seseorang sebagaimana

tercemin dalam kebutuhan prestasi dan kemauan untuk menerima tanggung jawab.

Contohnya adalah profesor yang bekerja pada sekolah tinggi secara mandiri,

melakukan penelitian dan mempublikasi ilmu nya dan cara mengajarnya.

Hersey dan Blanchard mengingatkan bahwa tingkat kematangan adalah tugas khusus.

Misalnya, kepala sekolah mungkin bisa mengatur jalannya sekolah tapi tidak pada bagaian
mengatur tim bola basket sekolah. Kedua tipe diatas itu bergabung untuk menghasilkan

empat tingkat kematangan, yang menciptakan situasi yang membutuhkan empat gaya

kepemimpinan adalah kombinasi task behavior dan relationship behavior.

Gaya Kepemimpinan

Merupakan kunci efektif kempemimpinan dalam teori H/ersey dan Blanchard yang

menyatakan empat gaya dasar kepemimpinan: mengarahkan, melatih, mendukung, dan

mendelegasikan

 Mengarahkan. Pemimpin lebih menerapkan perilaku pada task behavior lebih tinggi

dan rendah pada relationship behavior. Karena sangat efektif ketika bawahan

memiliki motivasi dan kemampuan rendah.

 Melatih. Sangat efektif jika pemimpin menerapkan kedua perilaku kepemimpinan,

karena bawahan memiliki motivasi yang cukup namun kemampuan yang rendah.
 Mendukung. Pemimpin lebih menerapkan perilaku pada relationship behavior lebih

tinggi dan rendah pada task behavior. Karena bawahan memiliki kemampun yang

memadahi namun untuk motivasi masih rendah.

 Delegasi. Pemimpin tidak begitu menerapkan kedua perilaku kepemimpinan sebab

bahawan telah memiiki kemampuan dan motivasi yang memadahi.

Pada Gambar 5-11 dapat dilihat ketika bawahan memiliki motivasi yang rendah (M1).

Pemimpin seharusnya memiliki peerilaku mengarahkan anggota kelompok (Q1). Ketika

bawahan memiliki motivasi yang cukup rendah (M2) pemimpin harusnya menyediakan

beberapa arahan atau membujuk untuk menerima keputusan dan arahan (Q2) ketika memiliki

bawahan yang cukup tinggi motivasinya (M3) arahan tidak begitu diperlukan, tetapi anggota

kelompok harus mau bebagi tugas (Q3) dan terakhir, ketika bawahan memiliki motivasi yang

tinggi (M4), pemimpin harus menunjukan kepercayaan pada anggotanya dalam

melaksanakan tugas (Q4). Kunci dari keberhasilan teori kepemimpinan situasional cocok

dengan gaya kepemimpinan sesorang yang diterapkan secara tepat.

Penerapan Kepemimpinan Situasional

 Mengarahkan, memberikan intruksi yang spesifik dan mengawasi setiap anggota

dengan cermat. gaya kepemimpinan ini bisa diterapkan untuk guru pada pengalaman

kerja pada tahun pertama yang membutuhkan banyak intruksi dan pengawasan.
 Melatih, menjelaskan dan memberi arahan tugas terhadap anggota. Gaya

kepemimpinan ini bisa diterapkan pada guru yang telah bekerja selama dua atau tiga

tahun. Mereka telah memiliki kemampuan namun masih perlu untuk adanya pelatihan

lebih mendalam
 Pendukung, membuat keputusan bersama anggota dan mendukung upaya mereka

dalam menjalankan tugasnya. Gaya kempemimpinan ini bisa diterapkan pada guru

yang memiliki tingkat kreatifitas tinggi. Penerapan gaya kepemimpinan ini dapat

mendorong guru untuk menciptakan ide yang briliant.

 Delegasi, memberi kepercayaan untuk menyerahkan keputusan dan tanggung jawab

pada anggotanya. Gaya kepemimpinan ini bisa diterapkan pada anggota yang telah

memiliki kematangan dalam hal tersebut.

Penelitian tentang Teori Kepemimpinan Situasional

 Sampai saat ini, hampir tidak ada bukti penelitian yang menunjukan validasi dari Teori

Hersey-Blanchard. Namun, dua tempat penelitian telah menghasilakan beberapa data yang

mendukung teori dan studi pendidikan yang memberikan dukungan parsial untuk teori

Hersey dan Blanchard. Studi tempat pertama, di sebuah devisi besar PT. Xerox Corporation,

menemukan manajer yang bisa dengan benar menerapkan teori Hersey-Blanchard mendapat

kinerja yang lebih baik dari bawahan mereka, seperti dibandingkan dengan rekan mereka

yang tidak bisa menerapkan teori dengan benar. Studi kedua menemukan bahwa manajer

yang menerima pelatihan seminar dimana teori kepemimpinan situasional diterapkan dan

mendapat nilai lebih tinggi dibandingkan dengan manajer yang menggunakan metode

tradisional untuk memberi arahan.

Studi tempat yang ketiga yang menerapkan teori Hersey dan Blanchard berada di

sekolah. Dimana kepala sekolah menerima pelatihan menggunakan teori tesebut. Pretest dan

Posttest diberikan kepada kepala sekolah dan sampel berasal dari guru, sebelum dan sesudah

pelatihan untuk menemukan efek dari pelatihan kepemimpinan. Studi ini hanya menunjukan

dukungan parsial untuk teori Hersey dan Blanchard. Setelah pelatihan selama tiga tahun,

kepala sekolah tidak menujukan perbedaan yang signifikan yang ditemukan setelah pelatihan

maupun sebelum pelatihan.

Perspektif Lainya tentang Kepemimpinan Kontemporer

Mengingat pentingnya kepemimpinan, peneliti memperdalam perhatiannya untuk

mempelajari wawasan baru dan perspektif yang luas. Empat perspektif Kepemimpinan

kontemporer yang menarik baru baru ini adalah teori Vertical Dyad Linkage (VDL) , teori

pengaruh timbal balik, pengganti kepemimpinan dan kepemimpinan transformasional.

Teori Vertical Dyad Linkage (VDL)

 Banyak teori kepemimpinan mengansumsikan bahwa pemimpin berperilaku pada

dasarnya dengan cara yang sama terhadap semua anggota kelompok kerjanya. Faktanya, para

pemimpin sering bertindak sangat berbeda dengan bawahan yang berbada, dan

mengembangkan kontras jenis hubungan mereka. Perspektif ini pada proses kepemimpinan

sebut dengan Vertical Dyad Lingkage (VDL).

Teori VDL berfokus pada Dyad, yaitu hubungan antara seseorang pemimpin dan

bawahan masing-masing yang dipertimbangakan secara independen, bukan pada ikatan

antara atasan dan kelompok. Setiap hubungan yang ada diantara pemimpin dan bawahan

cenderung berbeda dalam kualitas. Dengan demikian, adminiatrator yang sama mungkin

memiliki interapersonal yang buruk dengan beberapa bawahan dan hubungan terbuka untuk

saling percaya dengan orang lain. Hubungan dalam pasangan ini, mungkin sebagian besar

bersifat in-group dan out-grup.

Seorang pemimpin memulai sesuatu kelompok in-group dan out-group dengan anggota

organisasi pada awalnya menggunakan dyadic relationship. Anggota in-group diundang

berpartisipasi dalam pengambilan membuat dan memberi keputusan dan tanggung jawab.

Intinya, anggota in-group memiliki peran terpercaya karena memiliki pengaruh dalam

pengambilan keputusan. Karena biasanya usaha dan waktu yang dikeluarkan lebih besar,

asumsi tanggung yang lebih besar dan komitmen terhadap keberhasilan organisasi.

Berbeda dengan anggota out-group memiliki batasan-batasan sempit karena memiliki

kontrak kerja. Pemimpin akan memberikan dukungan, pertimbangan, dan bantuan tugas yang

diberikan kepadanya tapi tidak melampaui batasannya. Teori VDL menunjukukan hubungan

pemimpin dan bawahan individual yang mempengaruhi gaya kepemimpinan dan berdampak

pada kepuasan kerja, kinerja, dan komitmen. Meskipun, teori VDL bukan tak ada kritikan,

secara umum penelitian masih terus berlanjut dan tampaknya memiliki potensi terdapat

perubahan dimensi antara pemimpin dan bawahan.

Teori Pengaruh Timbal Balik

Sifat teori kepemimpinan, pendekatan perilaku kepemimpinan, dan teori kepemimpinan

kontingensi terdapat satu ansumsi mendasar: perilaku pemimpin mempengaruhi perilaku

bawahannya. Khususnya dalam studi korelasional, hubungan antara perilaku pemimpin dan

efektifitas kelompok dapat diukur dari tingkat kepuasan bawahan, motivasi atau kinerjanya.

Namun, baru-baru ini telah terjadi pengakuan bahwa dalam organisasi yang kompleks, tidak

hanya ke bawah (dari pemimpin-ke anggota) namun juga naik (dari anggota-ke pemimpin)

Teori pengaruh timbal balik menyatakan bahwa perilaku pemimpin tentu berdampak pada

perilaku bawahan. Misalnya, kinerja rendah dapat menyebabkan perubahan perilaku

pemimpin.

Teori pengaruh timbal balik pada kenyataannya banyak terdapat di organisasi. Sebagai

contoh, pertimbangan kepala sekolah tentang misi meningkatkan nilai prestasi siswa

disekolahnya. Bagaimana perilaku kepala sekolah untuk mempengaruhi guru-guru? Satu

respon yang jelas adalah bahwa pemimpin akan mengawasi dengan ketat guru yang tidak

berkinerja dengan baik dan akan mengawasi secara longgar terhadap guru yang berkinerja

baik untuk meningkatkan nilai prestasi siswanya. Bahwa, dengan kinerja meereka, bawahan

mempengaruhi pemimpin. Tentu saja pemimpin juga mempengaruhi bawahan. Contoh

lainnya, seorang dekan perguruan tinggi dan seorang profesor yang sangat pemarah.

Walaupun dekan memiliki wewenang atas anggota fakultas dan dapat memerintah individu

untuk melakukan banyak kegiatan yang berhubungan dengan pekeerjaan, dekan mungkin

takut akan emosi bawahannya dan dia mengubah caranya berkepemimpinan. Di dalam kasus

ini, profesor lebih banyak mempengaruhi dekan perguruan tinggi dari pada pemimpin (dekan)

yang mempengaruhi bawahnnya (profesor).

Beberapa penelitian mendukung tentang teori pengaruh timbl balik antara pemimpin dan

bawahan.
 1. Pertimbangan gaya pemimpin berpusat pada perilaku karyawan, penguatan yang

positif dapat mengarahkan ke kinerja yang baik pada karyawan

2. Kepemimpinan dengan gaya yang menekan tinggi karyawan terkadang membuat

kinerja karyawan menjadi rendah

3. Kinerja karyawan rendah dapat menyebabkan pemimpin untuk lebih menggunakan

varisai gaya kepemimpinan atau bisa berpusatan pada memberi hukuman dan

imbalan bagi karyawannya

4. Tingkah laku positif pemimpin cenderung menyebabkan peningkatan kinerja

karyawannya. Namun, beberapa penelitian menunjukan secara langsung bukti bahwa

dapat menyebabkan penurunan atau kenaikan kinerja karyawannya. Temuan ini

menekankan pentingnya imbalan sebagai pengaruh faktor dalam menetukan perilaku

karyawan.

Singkatnya, untuk melihat organisasi sebagai tempat dimana pemimpin dan bawahan

berinteraksi dengan cara yang kompleks, masing-masing memberikan pengaruh timbal balik

pada yang lain. Upaya penelitian teori pengaruh timbal balik akan terus berada dalam lingkup

administrator dan sekolah yang akan digunakan untuk menekankan dinamika kepemimpinan.
Pengganti Kepemimpinan

Konsep pengganti kepemimpinan telah berkembang sebagai tanggapan terhadap

ketidakpuasaan dengan kemajuan teori kepemimpinan dalam menjelaskan pengaruh perilaku

pemimpin terhadap hasil kinerjanya. Studi penelitian menunjukan bahwa, banyak situasi

dimana pemimpin dianggap kurang penting atau berlebihan. Bawahan disini dapat bertindak

sebagai pengganti kepemimpinan atau menetralkan efek dari pengaruh pemimpin. Tabel 5-7

mencantumkan beberapa kemungkinan dan penetralan kepemimpinan.

Seperti yang ditunjukan pada tabel 5-7, pengalaman bawahan, kemampuan dan pelatihan

dapat menggantikan kepemimpinan kepemimpinan instrumental. Misalnya para profesional

seperti guru mungkin memiliki banyak pengalaman, kemampuan dengan adanya perilaku

kepemimpinan instrumental seperti itu akan berlebihan dan cenderung akan dibenci, dan

dapat berdampak pada kinerja. Begitu pula bawahan yang memiliki orientasi profesional

seperti guru mungkin tidak memerlukan kepemimpinan instrumental. Pada akhirnya dengan

cara tersebut dapat memperjelas tujuan yang ada. Misalnya, melalui rencana, aturan,

kebijakan dan prosedur operasi standar (seperti mengurangi kebutuhan untuk kepemimpinan

instrumental).Tampaknya kepemimpinan dianggap paling penting ketika pengganti

kepemimpinan tidak terdapat dalam keterampilan yang dimiliki bawahan.

Kepemimpinan Transformasional

Kepemimpinan transformasional berfokus pada pemimpin yang memiliki dampak besar

pada organisasi. Pandangan kepemimpinan ini sangat luar biasa. Meskipun keterlibatan

pemimpin sangat minimal. Namun, para pemimpin memiliki institusi yang signifikan.

Dalam pemeriksaannya konsep kepemimpinan transformasional. Bernard Bass

menjelaskan dua jenis perilaku yaitu kepemimpinan transaksional dan kepemimpinan

transformasional. Menurut Bass, kepemimpinan transaksional menentukan perilaku apa yang

harus dilakukan kepada bawahan untuk mencapai tujuan mereka sendiri atau organisai,
mengumpulkan persyaratan, membantu bawahan dengan meyakinkan mereka bahwa mereka

mampu mencapai tujuan mereka, dan memberi imbalan sesuai dengan prestasi bawahan.

Sedangkan, untuk kepemimpinan transformasional, memotivasi bawahan mereka untuk

berbuat lenih banyak dari yang semua diharapkan. Kepemimpinan ini mencapai hal tersebut

dengan tiga cara:

1. Dengan meningkatkan tingkat kesadaran tentang pentingnya hasil yang ditentukan

dengan cara mengajarkan kepada bawahan

2. Dengan mengatur bawahan bahwa kepentingan tim, organisasi atau pemerintah lebih

penting
3. Meningkatkan tingkat kebutuhan bawahan ketingkat yang lebih tinggi, seperti

aktualisasi diri atau dengan memperluas portofolio kebutuhan mereka.

Contoh Kepemimpinan Transformasional, Alfred Sloan mereformasi General Motors

menjadi pusat divisi laba imiliknya. Revolusi Henry Ford mengembangkan Ford Motor

Company dengan memperkenalkan jalur perakkitan untuk produksi mobil. Baru-baru ini,

Jhon Welch dari General Electric, Steven Jobs dari Apple Computer, Bill Gates dari

Microsoft, dan Roberto Goizueta dari Coca-cola memadupadankan dan memetamorfosiskan

perusahaan mereka. Dan Lee Lacocca menyelamatkan Chrysler Corporation dari

kebangkrutan. Semua ini mempunyai pemimpin transformasional dengan menciptakan,

menanamkan dan mengubah visi misi mereka menjadi nyata untuk masa depan yang di

inginkan perusahaan.

KESIMPULAN

1. Kepemimpinan adalah proses mempengaruhi bawahannya melalui gaya

kepemimpinannya. Setiap gaya menimbulkan respon bawahan yang berbeda beda.

2. Teori Kepemimpinan dapat diklasifikasikan sebagai sifat, perilaku atau kontingensi
3. Studi sifat awalnya, membandingkan pemimpin dan yang bukan pemimpin,

menghasilkan beberapa temuan yang konsisten. Kemudian penelitian tentang sifat-sifat

pemimpin efektif memiliki lebih banyak macam

4. Penggunaan berpusat pada penilaian, untuk mengidentifikasi pemimpin potensial

menyebabkan revitalisasi pendekatan sifat. Sekarang dengan cara pendekatan sifat yang

mencakup keterampilan terkait pekerjaan datap menjadi ciri-ciri dalam mengidentifikasi

kepemimpinan potensial
5. Studi Kepemimpinan di Lowa, Ohio dan Michigan menidentifikasi perbedaan perilaku

pemimpin. Meskipun tidak konklusif mengenai kepemimpinan yang efektif. Namun,

perilaku ini telah dimasukan ke dalam kontingensi yang lebih baru dari kepemimpinan
6. Teori kepemimpinan kontingensi adalah teori yang lebih kompleks dari pada sifat dan

perilaku. Teori ini muncul karena adanya keharusan untuk mempertimbangkan beberapa

variabel moderator dalam proses kepemimpinan seperti hubungan pemimpin-bawahan,

struktur tugas, kekuatan posisi pemimpin, motivasi bawahan, dan kejelasan tujuan
7. Teori kontingensi didasarkan pada dua asumsi yang berbeda tentang kemampuan

beradaptasi pemimpin. Satu pendekatna mengansumsikan bahwa pemimpin harus

mengubah perilaku mereka sesuai dengan situasi (teori path-goal oleh House);

pendekatan lainnya mengansumsi bahwa pemimpin harus mengubah situasi agar sesuai

dengan perilaku pemimpin yaitu dianggap tidak berubah (teori kontinuitas oleh Fiedler)
8. Sebagai hasil dari teori kontingensi, beberapa gaya kepemimpinan kontinum

(Tannenbaum dan Schmdt), manajemen (Blake dan Mouton), kepemimpinan tiga

dimensi (Reddin), dan kepemimpinan situasional (Hersey dan Blanchard)

9. Perspektif lainnya, kepemimpinan kontemporer termasuk teori Vertical Dyad Linkage

(VDL) , teori pengaruh timbal balik, pengganti kepemimpinan dan kepemimpinan

transformasional.
10. Kesimpulan yang paling penting teori kepemimpinan merupakan sifat seseorang

pemimpin, perilaku pemimpin, dan berbagai faktor situasi interaksi bersama untuk

menentukan efektivitas kepemimpinan.

 BAB 6 PENGAMBILAN KEPUTUSAN

Tugas Mata Kuliah Manajemen Pendidikan

Dosen Pengampu Mata Kuliah

Eka Sapti Cahya Ningrum,M.M., M.Pd

Nama :

1. Chyntya Karina Ardiyanti (17111241028)

2. Angger Dewi Ayuningrum (17111244002)
3. Rizky Jihan Nida (17111244012)
4. Tantriati (17111244018)

PROGRAM STUDI PENDIDIKAN GURU PENDIDIKAN ANAK USIA DINI

JURUSAN PENDIDIKAN ANAK USIA DINI

FAKULTAS ILMU PENDIDIKAN

UNIVERSITAS NEGERI YOGYAKARTA

 APRIL 2019

BAB 6. PENGAMBILAN KEPUTUSAN

FUNGSI PERTANYAAN

1. Mengapa pengambilan keputusan merupakan kegiatan penting dalam administrasi

sekolah?
2. Apa yang dimaksud dengan pengambilan keputusan yang rasional?
3. Bagaimana cara administrator mengambil keputusan?
4. Apa yang menghambat administrator sekolah dari membuat keputusan yang optimal?
5. Apa masalah pembuatan decksion berbasis lokasi?
6.

Bagaimana pengambilan keputusan berbasis lokasi dapat ditingkatkan?

Dalam bab ini, kita berusaha menjawab pertanyaan-pertanyaan ini terkait dengan

pengambilan keputusan dalam organisasi sekolah. kita memulai diskusi tentang hal ini

dengan mengeksplorasi pentingnya pengambilan keputusan di sekolah. Kemudian kita

menyediakan beberapa model pengambilan keputusan genetika, mendeklarasikan langkah-

langkah utama dalam proses pengambilan keputusan, dan faktor-faktor identitas yang

membatasi pengambilan keputusan rasional. kita mengeksplorasi kelebihan dan kekurangan

pengambilan keputusan berbasis system dan, akhirnya, kita memeriksa teknik yang biasa

digunakan untuk meningkatkan pengambilan keputusan berbasis situs.

Sifat Pengambilan Keputusan

Pengambilan keputusan, yang secara universal didefinisikan sebagai proses pemilihan dari

antara para penggantinya, adalah penting untuk pemahaman tentang administrasi pendidikan

karena proses pilihan memainkan peran penting dalam moral, kepemimpinan, komunikasi,

dan perubahan organisasi. Pengambilan keputusan juga mencakup semua fungsi administrasi

lainnya. Merencanakan, mengorganisasi, mengatur staf, mengarahkan, mengoordinasikan,

dan mengendalikan semua melibatkan pengambilan keputusan.

Administrator sekolah di semua tingkatan di sepanjang hierarki membuat keputusan.

Keputusan-keputusan ini mungkin sangat mempengaruhi klien sekolah-siswa. Semua

keputusan memiliki pengaruh, baik besar atau kecil, pada kinerja pelajar. Oleh karena itu,

administrator sekolah harus mengembangkan keterampilan pengambilan keputusan karena

mereka membuat banyak keputusan dan keputusan itu akan memengaruhi organisasi.

Selanjutnya, administrator sekolah harus dievaluasi pada hasil keputusan mereka, kualitas

keputusan adalah satu kriteria ketika menilai efektivitas administrator. Pertimbangkan

skenario berikut:

1. Kamu adalah kepala sekolah dari sebuah sekolah menengah kecil, dan itu adalah satu

minggu lagi dari menjadi ginning dari tingkat turnamen bola basket Negara bagian.

Tim bola basket memiliki catatan 18-2 untuk musim dan merupakan favorit untuk

memenangkan Kejuaraan Kelas pro B Bare. Kamu baru saja menangkap pemain

bintang tim bola basket, seorang kandidat semua negara bagian, minum minuman

beralkohol di restoran setempat. Ini adalah pelanggaran kedua pemain. Menurut

kebijakan dewan pendidikan, pelanggaran kedua membawa tindakan hukuman yang

sama. scena qual dan i dari suspensi empat minggu dari tim. Kebijakan val Pal belum

ditegakkan secara konsisten oleh berbagai pelatih atletik.

2. Kamu adalah asisten pengawas untuk bisnis di distrik sekolah yang besar. Kabupaten

mengoperasikan prosedur penganggarannya pada variasi sistem penganggaran

 perencanaan program (PPBS). Ada surplus $ 100.000 dalam akun penelitian dan

pengembangan tahun ini yang harus Kamu keluarkan sebelum akhir tahun fiskal. Tiga

prioritas program untuk tahun ajaran saat ini adalah: perluasan fasilitas dan kurikulum

pendidikan kejuruan, inisiasi kurikulum pendidikan khusus baru untuk tuna rungu,

dan program remediasi untuk para siswa yang berada di bawah rata-rata nasional di

bawah rata-rata nasional. tes terstKamur yang dikelola negara dalam keterampilan

dasar.
3. Kamu adalah pengawas distrik sekolah sub-urban yang kaya. Pendaftaran siswa,

meningkat sebesar 20 persen selama lima tahun terakhir 2. telah terjadi terutama di

kelas 1-5. Fasilitas sekolah saat ini tidak dapat lagi mengakomodasi peningkatan

populasi siswa. Dewan pendidikan telah membahas beberapa opsi: Gabung dengan

distrik sekolah kota yang berdekatan, yang telah mengalami penurunan dalam

pendaftaran; ubah struktur kelas di distrik dari (K-S, 6-8,9-12) menjadi (K-4, 5-3,9-

12); membangun SD lainnya e Proses Administrasi sekolah; lanjutkan sesi gKamu di

dekorator sekolah dasar: sekolah; atau menyewa salah satu bangunan dari sekolah

parokial terdekat.

Administrator sekolah pada tingkat hirarki dan karier yang berbeda menghadapi masalah

atau variasi ini setiap hari. Elemen-elemen dari setiap masalah berbeda: misalnya, tindakan

disiplin atletik, alokasi dana dari unit penelitian dan pengembangan, dan perluasan fasilitas

sekolah. Namun demikian, ada kesamaan di antara skenario; semua mengharuskan keputusan

dibuat. Kualitas keputusan yang dicapai tidak hanya akan berdampak pada klien sekolah

tetapi juga akan menentukan persepsi administrator sekolah

Model Pengambilan Keputusan

Pengambilan keputusan adalah salah satu jenis kegiatan yang telah dipelajari secara

luas melalui penggunaan model. Model berusaha menggambarkan secara teoretis dan praktis
bagaimana pengurus sekolah mengambil keputusan. Semua model secara khas memasukkan

konsep pengambilan keputusan sebagai perilaku rasional. Yaitu, seorang pembuat keputusan

akan melalui urutan logis dari langkah-langkah pengambilan keputusan.

Herbert Simon, ahli teori keputusan pemenang Hadiah Nobel, menjelaskan proses

pengambilan keputusan dalam tiga tahap:

1. Kegiatan Intelijen. Pengambil keputusan mencari lingkungan untuk kondisi yang

menuntut pengambilan keputusan. (Istilah ini dipinjam dari makna intelijen militer.)
2. Desain Kegiatan. Penemu pembuat keputusan mengembangkan, dan menganalisis

tindakan yang mungkin diambil.

3. Pilihan Kegiatan. Pengambil keputusan memilih tindakan tertentu dari beberapa

tindakan yang tersedia.

Setelah menganalisis keputusan aktual eksekutif di seluruh spektrum jenis organisasi dan

tingkat administrasi, termasuk pemberian super sekolah, Henry Mintzberg dan rekan-

rekannya mengidentifikasi tiga fase dalam proses pengambilan keputusan:

1. Tahap Identifikasi. Pengambil keputusan mengakui adanya masalah atau peluang dan

membuat diagnosis. Ditemukan bahwa masalah yang berat dan langsung tidak

memiliki diagnosis yang sangat sistematis dan luas, tetapi masalah yang ringan juga

dialami
2. Tahap Pengembangan. Pengambil keputusan mencari prosedur standar atau solusi

yang sudah ada atau merancang solusi baru yang dibuat khusus. Ditemukan bahwa

proses desain adalah proses meraba-raba, trial-and-error di mana para pembuat

keputusan hanya memiliki gagasan samar-samar tentang solusi ideal.

3. Tahap Seleksi. Pengambil keputusan memilih solusi. Ada tiga cara untuk membuat

pilihan ini: dengan penilaian pembuat keputusan; dengan menganalisis alternatif pada

dasar logis, sistematis; dan dengan tawar-menawar ketika seleksi melibatkan

 sekelompok pembuat keputusan dan semua manuver politik yang diperlukan. Setelah

keputusan diterima secara formal, otorisasi dibuat. pembuat kebijakan dan semua

manuver politik yang diperlukan. Setelah keputusan diterima secara formal, otorisasi

dibuat.

Peter Drucker, ahli teori organisasi terkemuka lainnya, berpendapat ada enam langkah

dalam proses pengambilan keputusan: (1) mendefinisikan masalah; (2) menganalisis masalah;

(3) mengembangkan solusi alternatif untuk masalah tersebut; (4) memutuskan solusi terbaik

(5) mengubah keputusan menjadi tindakan efektif; dan (6) memantau dan menilai hasilnya.

Setiap model pengambilan keputusan memiliki dasar beberapa model pengambilan

keputusan yang lebih umum. Model pengambilan keputusan dapat diklasifikasikan secara

luas sebagai klasik dan perilaku. Seperti dicatat, semua model termasuk konsep pengambilan

keputusan sebagai ketangkasan. Model pengambilan keputusan kemudian dapat dianggap

sebagai menarik kontinum dari rasionalitas lengkap untuk melengkapi irasionalitas dan

Model Pengambilan Keputusan Klasik

Model Pengambilan Keputusan Klasik

Model klasik pengambilan keputusan mengasumsikan bahwa pengambilan keputusan adalah

proses rasional dimana pengambil keputusan berusaha untuk memaksimalkan peluang

mencapai tujuan yang diinginkan dengan mempertimbangkan semua alternatif yang mungkin,

mengeksplorasi semua konsekuensi yang mungkin dari antara alternatif, dan kemudian

membuat keputusan. Model klasik pengambilan keputusan kemudian didasarkan pada konsep

rasionalitas lengkap. Menurut model klasik, proses pengambilan keputusan dapat dipecah

menjadi langkah-langkah logis. Banyak penulis telah menyediakan model mereka dari proses

pengambilan keputusan, tetapi sebagian besar menyertakan versi dari enam langkah yang kita

sertakan dalam model kita: mengidentifikasi masalah, menghasilkan alternatif, mengevaluasi

alternatif, memilih alternatif, menerapkan keputusan, dan mengevaluasi keputusan (lihat

Gambar 6-1).

Mengidentifikasi Masalah. Langkah pertama dalam proses pengambilan keputusan adalah

mengidentifikasi masalah. Jika tidak ada masalah, tidak perlu. Peringatan masalah yang

mungkin terjadi adalah perbedaan antara kondisi yang ada dan yang diinginkan. Misalnya,

jika distrik sekolah menetapkan tujuan bahwa 70 persen siswa akan membaca di tingkat kelas

dan jika hanya 30 persen siswa membaca di tingkat kelas pada akhir periode, ada

kesenjangan antara kinerja aktual dan tingkat pencapaian yang diinginkan. Jika tingkat putus

sekolah siswa meningkat 25 persen dari tahun sebelumnya, jika siswa dan orang tua

mengajukan banyak pujian tentang sekolah, jika keluhan fakultas meningkat secara

signifikan, jika pengiriman buku dan pasokan ruang kelas baru dua belas bulan telah lewat,

dan jika koran lokal memuat serangkaian artikel tentang kekurangan dalam operasi distrik

sekolah, ada masalah yang memerlukan keputusan. Mengidentifikasi masalah lebih sulit

daripada yang diduga. Seorang penulis memprioritaskan empat langkah dalam pengambilan

keputusan: mengukur hasil, membandingkan hasil dengan tujuan, menentukan signifikansi

perbedaan, dan mengomunikasikan ambang batas yang berbeda untuk administrasi. Lain

mengakui Mengevaluasi Hidup, sebuah tambahan dilakukan Jose proses langkah-langkah

serupa dalam perumusan masalah: Seorang administrator (1) harus waspada untuk mengenali

masalah, (2) harus menentukan tingkat kinerja sehingga kinerja aktual dapat diukur

menentangnya, (3) harus membagi masalah kompleks menjadi sub-masalah dan menetapkan

prioritas berdasarkan keseriusan masalah, dan (4) harus menentukan masalah dalam hal apa,

di mana, kapan, dan seberapa besar penyimpangannya.

Alternatif Umum. Setelah mengidentifikasi dan secara alernativ mendefinisikan masalah,

sekolah mengelola. harus menghasilkan tetapi tidak mengevaluasi daftar alternatif untuk

waktu. Artinya, semua alternatif yang mungkin harus dimasukkan termasuk tidak peduli

seberapa konyol mereka pertama kali muncul; sebuah pilihan akan dibuat nanti.

Menghilangkan alternatif dari daftar terlalu dini akan mengurangi opsi untuk solusi terbaik.

Administrator kemudian harus mencari informasi mengenai setiap alternatif dan berbagai

konsekuensinya yang akan berkontribusi untuk menyelesaikan masalah.

Evaluasi Alternatif. Dalam mengevaluasi alternatif, pencarian informasi tambahan harus

dilakukan. Joseph reitz merekomendasikan tiga langkah dalam proses itu:

1. Pengambil keputusan harus mengenali semua kemungkinan Mengevaluasi Alternatif

Dalam mengevaluasi beberapa bagian dari liffer menjadi tepi dilakukan. Joseph Reitz

merekomendasikan tiga langkah dalam hasil dari setiap solusi alrernatif, baik positif

maupun negative
2. Pembuat keputusan harus menilai nilai setiap hasil, baik positif maupun negatif.
3. Pengambil keputusan harus menilai kemungkinan setiap hasil yang mungkin untuk

setiap alternatif.

Memperkirakan kemungkinan hasil setiap keputusan untuk mengevaluasi dan

membandingkan alternatif, yang dilakukan di bawah salah satu dari tiga kondisi: kepastian,

risiko, atau ketidakpastian. Kondisi ini memaksa administrator sekolah memasuki bidang

pengambilan keputusan kuantitatif. Sebuah. analisis kuantitatif mendalam tentang berbagai

alternatif dan hasil-hasilnya ada di luar lingkup buku ini. Namun, dalam kaitannya dengan

pertama kita memberikan definisi singkat dari setiap istilah, untuk mengklarifikasi ke proses.

Kepastian ada ketika pengambil keputusan tahu persis apa probabilitas hasil dari setiap

alternatif akan. Jadi, dia harus memperkirakan probabilitas terjadinya berbagai hasil. ' Risiko

ada ketika pembuat keputusan memperkirakan probabilitas hasil pada keputusan setiap

alternatif. Artinya, kesuksesan tidak 100 persen terjamin. Dengan demikian, prediksi dapat

dibuat, tetapi risiko dikaitkan dengan berbagai alternatif. "Ketidakpastian muncul ketika

pembuat keputusan tidak mengetahui probabilitas dari hasil dari setiap alternatif, yaitu

kemungkinan keberhasilan atau kegagalan terkait dengan alternatif. tidak jelas." Dalam

bekerja melalui tiga kondisi kepastian, risiko, dan ketidakpastian, pembuat keputusan harus

membuat peringkat urutan semua alternatif dari yang terbaik hingga yang terburuk sesuai

dengan kemungkinan mereka memberikan hadiah terbesar ke distrik sekolah.

Memilih Alternatif. Langkah selanjutnya dalam proses pengambilan keputusan melibatkan

pemilihan alternatif yang dianggap paling efektif oleh administrator sekolah; yaitu, yang

memungkinkan administrator untuk menyelesaikan masalah dan menemani tujuan sekolah.

Pilihannya bisa sulit bahkan ketika hasil telah dievaluasi berdasarkan beberapa kriteria yang

sebanding. James March dan Herbert Simon, dua ahli teori keputusan terkemuka, telah

mengusulkan lima jenis alternatif:

1. Sebuah alternatif yang baik memiliki probabilitas tinggi untuk hasil-hasil bernilai

positif dan probabilitas rendah untuk hasil-hasil yang dinilai secara resmi.
2. Alternatif hambar memiliki probabilitas rendah baik hasil positif maupun negatif.
3. Alternatif campuran memiliki probabilitas tinggi untuk hasil yang bernilai positif dan

negatif.
4. Alternatif yang buruk memiliki probabilitas rendah untuk hasil yang dinilai secara

positif dan probabilitas tinggi untuk hasil yang bernilai negatif

 5. Alternatif yang tidak pasti adalah alternatif yang pembuat keputusan tidak dapat

menilai probabilitas relatif dari hasil. (Alternatif ini telah dibahas sebelumnya.)

Beberapa kombinasi jenis alternatif ini akan menghasilkan pilihan yang lebih sulit

daripada kombinasi lainnya. Pertimbangkan seorang administrator sekolah yang dihadapkan

pada dua alternatif. Jika satu alternatif adalah baik dan yang lainnya hambar, campuran,

miskin, atau tidak pasti, maka memilih alternatif itu mudah.Sekarang pertimbangkan pilihan

di antara kombinasi lain dari dua alternatif, tidak termasuk alternatif yang baik. Sulit untuk

memilih antara alternatif hambar dan alternatif campuran, blarnd dan alternatif yang buruk,

dan sebagainya.

Misalnya, pertimbangkan keputusan direktur atletik dari sebuah universitas besar untuk

menyewa pelatih bola basket sementara untuk menyelesaikan musim karena pelatih yang ada

tiba-tiba meninggal sesaat sebelum pembukaan musim. Salah satu alternatif (tidak adil)

adalah menyewa mantan pelatih bola basket sekolah menengah dengan catatan luar biasa

tetapi tidak memiliki pengalaman di tingkat perguruan tinggi. Dengan demikian, sang pelatih

hampir tidak teruji di tingkat universitas. Alternatif lain (buruk) adalah menyewa pelatih yang

biasa-biasa saja dari perguruan tinggi kecil atau perguruan tinggi terdekat. Alternatif ketiga

(campuran) adalah menyewa coaclh yang luar biasa yang memenangkan beberapa kejuaraan

NCAA tetapi yang dipecat oleh administrasi sekolahnya karena melakukan perilaku tidak

menentu dan tidak rasional selama pertandingan karena menyerang pemain. Sementara orang

akan mengharapkan alasan yang baik, ada juga kesempatan untuk mengalienasi administrasi

sekolah dan pengulangan perilaku irasional dan penyalahgunaan pemain. Alternatif terakhir

adalah untuk memilih salah satu pelatih asisten untuk mengambil posisi pelatih kepala

Meskipun terampil di bidang lain, baik asisten pelatih memiliki keterampilan pengadilan

teknis maupun kepribadian untuk memotivasi pemain. Keputusan semacam itu cukup untuk
menghasilkan musim rata-rata dalam hal catatan dan hubungan dengan administrasi dan

pemain sekolah.

Menerapkan Keputusan. Setelah keputusan dibuat untuk memilih solusi alternatif, itu harus

diimplementasikan. Pembuat keputusan sudah mempertimbangkan semua masalah yang

mungkin terjadi yang mungkin terkait dengan implementasi solusi selama langkah

sebelumnya dalam proses pengambilan keputusan. Namun, dalam organisasi sekolah,

administrator admin bergantung pada orang lain untuk mengimplementasikan keputusan.

Artinya, seorang administrator sekolah harus memiliki keterampilan tidak hanya untuk

pemecahan masalah tetapi juga untuk "menjual" keputusan kepada mereka yang terkena

dampaknya.

Mengevaluasi Keputusan. Proses pengambilan keputusan tidak berakhir ketika keputusan

dilaksanakan. Administrator sekolah harus mengevaluasi keputusan yaitu, sejauh mana solusi

mencapai tujuan distrik sekolah. Mengukur kinerja aktual terhadap kinerja yang ditentukan

dalam tujuan adalah salah satu cara mengevaluasi kesuksesan Jika ada perbedaan antara hasil

aktual dan tujuan yang diharapkan, maka proses pengambilan keputusan harus didaur ulang.

Perubahan alternatif yang dipilih, bagaimana penerapannya, atau penentuan tujuan yang

diperlukan.

Sebagai contoh, adalah mungkin bahwa tujuan yang ditetapkan tidak realistis dan

bahwa tidak ada alternatif yang masuk akal dapat menghasilkan keputusan yang sukses.

Situasi seperti ini menekankan pentingnya menentukan tujuan yang dapat diukur. Kecuali

jika tujuan spesifik ditetapkan, disepakati bersama, dan dipenuhi di semua tingkat operasi,

akan ada nilai atau dasar yang relatif kecil untuk mengukur efektivitas keputusan distrik

sekolah.

Model Pengambilan Keputusan Perilaku

Model pengambilan keputusan klasik, dibahas sebelumnya, mencirikan pembuat keputusan

sebagai sepenuhnya rasional. Lebih khusus lagi, ia dianggap (1) mengakui semua solusi

alternatif yang mungkin untuk masalah tersebut, (2) menyadari semua konsekuensi yang

mungkin terjadi dari setiap alternatif, (3) dapat mengevaluasi konsekuensi terhadap nilainya.

sistem, (4) dapat membuat peringkat alternatif dalam urutan di mana mereka cenderung

memenuhi tujuannya, dan (5) memilih alternatif yang memaksimalkan tujuannya. Model

klasik mengasumsikan bahwa pembuat keputusan memiliki informasi yang sempurna (yaitu,

menyadari masalah, mengetahui semua alternatif dan kemungkinan konsekuensinya, dan

memiliki kriteria untuk membuat keputusan) dan berupaya memaksimalkan beberapa tujuan

yang diharapkan.

Seringkali, administrator sekolah tidak menyadari bahwa ada masalah. Bahkan ketika

mereka, mereka tidak secara sistematis mencari semua solusi alternatif yang mungkin.

Mereka dibatasi oleh biaya kendala waktu, dan kemampuan untuk memproses informasi.

Jadi mereka menghasilkan sebagian daftar solusi alternatif untuk masalah berdasarkan

pengalaman, intuisi, saran dari orang lain, dan mungkin bahkan beberapa pemikiran kreatif.

Karena itu, rasionalitas terbatas. Simon menciptakan istilah rasionalitas terbatas untuk

menggambarkan perspektif pembuat keputusan yang ingin membuat keputusan terbaik tetapi

biasanya menerima kurang dari yang optimal.

Berbeda dengan model pengambilan keputusan yang sepenuhnya rasional (model

pengambilan keputusan klasik), Mary Zey merangkum model perilaku sebagai berikut:

1. Keputusan akan selalu didasarkan pada ketidakcukupan dan, sampai taraf tertentu,

kompetensi yang tidak memadai tentang sifat sebenarnya dari masalah yang dihadapi.
2. Pembuat keputusan tidak akan pernah berhasil dalam menghasilkan semua solusi

alternatif yang mungkin untuk dipertimbangkan.

 3. Alternatif selalu dievaluasi secara tidak lengkap karena tidak mungkin untuk

memprediksi secara akurat semua konsekuensi yang terkait dengan setiap alternatif.
4. Keputusan akhir mengenai alternatif mana yang harus dipilih harus didasarkan pada

beberapa kriteria selain dari maksimisasi atau optimisasi karena tidak mungkin untuk

menentukan alternatif mana yang optimal.

Memuaskan. Salah satu versi dari rasionalitas terbatas adalah prinsip kepuasan. Pendekatan

pengambilan keputusan ini melibatkan pemilihan alrernatif pertama yang memenuhi stkamur

penerimaan minimum tanpa mengeksplorasi semua kemungkinan. Ini adalah pendekatan

yang biasa diambil oleh para pengambil keputusan. James March dan Simon

mengungkapkannya sebagai berikut: "Sebagian besar pengambilan keputusan manusia,

apakah individu atau organisasi berkaitan dengan penemuan dan pemilihan alternatif yang

memuaskan; hanya dalam pembuatan kasus yang luar biasa yang berkaitan dengan penemuan

dan pemilihan alternatif optimal."

Rasionalitas Kontekstual dan Rasional Prosedural March dan Simon kemudian

mengusulkan dua bentuk rasionalitas terikat lainnya: rasional rasional kontekstual dan

rasionalitas prosedural Rasio kontekstual menunjukkan bahwa pembuat keputusan tertanam

dalam jaringan pengaruh lingkungan yang menghambat pengambilan keputusan murni

rasional Meskipun sekolah administrator ingin keputusan yang optimal, "ini dimediasi oleh

realitas kehidupan organisasi seperti politik internal dan eksternal, persyaratan resolusi

konflik, distribusi kekuasaan dan otoritas, dan batas-batas rasionalitas manusia. Selain itu,

sekolah memiliki tujuan yang kabur dan ambigu. Ini, ditambah dengan kurangnya kriteria

keberhasilan yang jelas, mengarah pada kebijakan dan prosedur yang dirancang untuk

menjaga stabilitas dan kontrol, dan tujuan menjadikan sekolah sebagai lembaga sosial adalah

untuk mencapai perubahan besar pada siswa. Perubahan ini tidak terbatas pada perilaku

kognitif (belajar) tetapi mencakup berbagai sosial, emo nasional, fisik, dan, dalam beberapa
kasus, perilaku moral. Dengan demikian, administrator sekolah harus mengejar berbagai

tujuan dan seringkali saling bertentangan, dalam jaringan kendala lingkungan, yang

membatasi pemaksimalan pencapaian tujuan.

kita mencatat bahwa rasionalitas yang terikat, memuaskan, dan rasionalitas

kontekstual membatasi pengambilan keputusan rasional dengan sempurna. Ini menghasilkan

ketidakmampuan para pembuat keputusan untuk "memaksimalkan" hasil. Apa yang

kemudian dapat dilakukan oleh administrator sekolah untuk meningkatkan keputusan mereka

mengingat kendala pada rasionalitas pengaduan yang tersirat oleh model pengambilan

keputusan klasik: Simon mengusulkan prinsip rasionalitas prosedural. "Alih-alih berfokus

pada menghasilkan dan mengevaluasi semua solusi alternatif yang mungkin untuk masalah

dan konsekuensinya pembuat keputusan fokus pada prosedur yang digunakan dalam

pengambilan keputusan. Dengan demikian, teknik disempurnakan dan digunakan untuk

membuat keputusan sebaik mungkin, termasuk penelitian operasi, analisis sistem,

perencanaan strategis, program perencanaan sistem penganggaran (PPBS), informasi

manajemen pembuatan sistem (MIS), dan sebagainya, cach ditentukan untuk meningkatkan

kekamulan keputusan Prosedur rasional tidak dirancang untuk fokus pada menghasilkan dan

mengevaluasi dan semua informasi yang tersedia untuk memecahkan masalah, tetapi mereka

ditujukan untuk akuisisi dan pemrosesan yang memadai. informasi yang relevan.

Rasionalitas Retrospektif Rasio retrospektif adalah bentuk utama pengambilan keputusan

lainnya. "Yang kita maksudkan adalah bahwa pembuat keputusan mencurahkan energi yang

cukup besar dalam membenarkan rasionalitas keputusan yang telah mereka buat. Seorang

penulis mengatakannya seperti ini:" Sekarang saya telah membuat pilihan saya, saya perlu

menemukan alasan yang bagus untuk itu. ""

 Bukti mendukung gagasan bahwa pembuat keputusan cenderung bersikap defensif

tentang keputusan mereka. satu disonansi substansial terjadi ketika suatu keputusan ternyata

tidak berhasil. Untuk alasan ini, banyak organisasi tidak melakukan evaluasi menyeluruh

terhadap program mahal yang dilaksanakan, karena takut mengungkap keputusan yang salah.

Aspek lain dari rasionalitas retrospektif adalah kecenderungan bagi pengambil keputusan

untuk mengambil tanggung jawab pribadi untuk hasil keputusan yang berhasil sambil

menyangkal tanggung jawab untuk yang tidak berhasil. "Misalnya, siswa bersedia mengambil

tanggung jawab penuh untuk nilai yang baik, sedangkan nilai yang buruk dikaitkan dengan

pengajaran yang buruk.

Inkrementalisasi Pendekatan lain untuk pengambilan keputusan, kadang-kadang disebut

sebagai "campur aduk," melibatkan membuat perubahan kecil (peningkatan) dalam situasi

yang ada. Charles Lind blom, penulisnya, membedakan antara pengambilan keputusan yang

sepenuhnya rasional berdasarkan model classica dan incrementalizing, yang didasarkan pada

perbandingan terbatas berturut-turut. Pendekatan ratia untuk pengambilan keputusan

melibatkan penentuan solusi tujuan, mempertimbangkan semua solusi alternatif yang

mungkin, mengeksplorasi semua konsekuensi yang mungkin dari solusi alternatif, dan

akhirnya memilih solusi alternatif yang optimal yang akan memaksimalkan pencapaian

tujuan yang disepakati., di sisi lain, tidak memerlukan kesepakatan tentang tujuan, pencarian

lengkap dari semua alternatif yang mungkin dan konsekuensi konsekuensinya, atau pemilihan

alternatif yang optimal. Sebaliknya, Lindblom berpendapat bahwa tidak lebih dari langkah-

langkah kecil atau tambahan - tidak lebih dari kekacauan melalui - biasanya mungkin.

Dengan kata lain incrementalizing adalah proses perbandingan terbatas berturut-turut dari

tindakan alternatif satu sama lain sampai pembuat keputusan tiba pada alternatif yang mereka

sepakati.
Model Tempat Sampah Sebelumnya kita mencatat bahwa sementara sekolah mengelola

ingin membuat keputusan yang optimal, realitas lisensi organisasi termasuk politik, kendala

waktu, keuangan dan ketidakmampuan untuk memproses informasi-batas murni pengambilan

keputusan rasional. Menerapkan model pengambilan keputusan klasik (pengambilan

keputusan rasional) sangat menyulitkan bagi sekolah. Teknologi jangkauannya beragam dan

tidak dipahami dengan baik. Selain itu, sekolah memiliki tujuan yang beragam dan saling

bertentangan yang tidak jelas dan ambigu. Dan sekolah tidak memiliki kriteria keberhasilan

yang jelas. Dengan demikian, masalah dan solusi tidak dapat dengan mudah diterjemahkan ke

dalam urutan langkah logis (model pengambilan keputusan klasik). Sesuai dengan

pkamungan ini, David Cohen dan rekan-rekannya mengonseptualisasikan proses

pengambilan keputusan ini sebagai model tong sampah sebagai anggota sekolah atau distrik

sekolah menghasilkan masalah dan solusi alternatif untuk masalah, mereka memasukkannya

ke tempat sampah. Campuran dipkamung sebagai kumpulan solusi yang harus dicocokkan

dengan masalah. Peserta juga diendapkan ke tong sampah. Mencampur masalah, solusi, dan

celana keputusan menghasilkan pola interaksi yang mengarah ke keputusan yang sering tidak

mengikuti urutan model pengambilan keputusan klasik.

Sejumlah studi dalam administrasi pendidikan telah menetapkan dan menguji model

komparatif pengambilan keputusan, menggunakan model klasik dan perilaku sebagai salah

satu dari beberapa. Sebagai contoh, satu penelitian menemukan bahwa sekolah menengah

lebih cenderung menyerupai model perilaku (terikat rasional) daripada sekolah dasar, yang

lebih mirip dengan model klasik. Menurut para peneliti, karena sekolah menengah umumnya

dilembagakan secara formal dan memiliki tujuan yang lebih beragam, mereka dapat

dikategorikan sebagai lebih longgar daripada sekolah dasar.

Beberapa penelitian lain membahas beberapa asumsi rasionalitas terbatas. Penelitian

tentang mengidentifikasi mengidentifikasi tuntutan pada administrator sebagai

terfragmentasi, api cepat, dan sulit untuk diprioritaskan. Sebagai contoh, satu studi mencatat

bahwa terfragmentasi kondusif untuk pengambilan keputusan yang rasional. "(Lihat ditambah

dari sekolah dasar. Perilaku administrasi di sekolah konsisten dan hari kerja kepala sekolah

yang tidak dapat diprediksi bukanlah Saran Administrasi 6-1.)

Model Normatif Vroom-Yetton Victor

Vroom dan Philip Yetton telah menyusun model pengambilan keputusan canggih yang

melibatkan pernyataan yang jelas tentang apa yang hendak dicapai oleh pemimpin: (1)

kualitas keputusan, (2) penerimaan keputusan, dan (3) ketepatan waktu. Model pertama

mengidentifikasi lima gaya pengambilan keputusan. Kedua, ini mengidentifikasi kriteria

untuk memilih di antara gaya pengambilan keputusan. Ketiga, menggambarkan atribut

masalah keputusan yang menentukan tingkat partisipasi dinas mana yang layak. Akhirnya, ia

menawarkan themaki aturan sekolah administrator untuk membuat pilihan akhir dari antara

berbagai alternatif yang layak.

Efektivitas Keputusan. Seperti dicatat, tiga aspek kritis mempengaruhi efektivitas

keseluruhan, atau kelayakan keputusan: kualitas, penerimaan, dan ketepatan waktu.

Kualitas Keputusan. Kualitas keputusan mengacu pada sejauh mana suatu keputusan

efektif. Masalah yang berbeda memiliki persyaratan kualitas yang berbeda pula. Misalnya,

keputusan seperti teknik untuk mengevaluasi kompetensi guru, penugasan guru untuk tugas-

tugas tertentu, pemilihan buku teks dan bahan pengajaran lainnya, dan pengembangan

kebijakan dan prosedur untuk mengoperasikan sekolah memerlukan kualitas keputusan yang

tinggi. Sebaliknya, keputusan tentang merek susu apa yang akan ditempatkan di kantin

sekolah atau guru mana yang akan ditempatkan di komite sekolah ketika semuanya memiliki

kualifikasi yang sama membutuhkan kualitas keputusan yang rendah. Secara umum, ketika

kualitas keputusan penting dan bawahan memiliki keahlian untuk membuat keputusan, gaya
pengambilan keputusan partisipatif mengarah pada keputusan yang lebih efektif daripada

gaya yang lebih otokratis.

Penerimaan Keputusan. Penerimaan keputusan mengacu pada sejauh mana keputusan

diterima oleh bawahan yang harus menerapkannya. Sekalipun keputusan pemimpin tinggi

dalam kualitas keputusan, keputusan itu tidak akan efektif jika tidak dilaksanakan. Dengan

demikian, administrator sekolah perlu mempertimbangkan penerimaan sama pentingnya

dengan kualitas dalam mencapai keputusan yang efektif. Penelitian menunjukkan bahwa

keterlibatan bawahan dalam pengambilan keputusan menguntungkan untuk mencapai

keputusan yang berkualitas lebih baik dan untuk mempromosikan penerimaan. Model path-

goal House (lihat Bab 5) juga menunjukkan bahwa jika bawahan memiliki pengaruh dalam

pengambilan keputusan, mereka cenderung menganggap keputusan sebagai keputusan

mereka sendiri dan termotivasi untuk mengimplementasikannya dengan sukses.

Ketepatan Waktu. Ketepatan waktu mengacu pada jumlah waktu yang tersedia bagi

pembuat keputusan untuk sampai pada suatu keputusan. Pengambilan keputusan partisipatif

sangat mahal dalam hal waktu. Jika waktu adalah faktor penting, pemimpin mungkin perlu

memilih gaya kepemimpinan otokratis yang lebih dalam. Namun, jika pengembangan jangka

panjang keterampilan dan kompetensi kelompok adalah kriteria yang paling penting, maka

memilih ata gaya yang lebih partisipatif mungkin lebih produktif.

Gaya Pengambilan . Keputusan Vroom dan Yetton mengidentifikasi dan menggambarkan

lima gaya pengambilan keputusan alternatif yang dapat ditempatkan pada kontinum dari yang

sangat otokratis ke yang sangat partisipatif (lihat tabel 6-1).Gaya berlabel A pada dasarnya

bersifat otokratis, gaya berlabel C bersifat konsultatif, dan gaya berlabel G adalah gaya grup.

Angka Romawi mengidentifikasi variasi masing-masing gaya. Saat Kamu mempelajari setiap

gaya dalam Tabel 6-1, cobalah untuk menentukan gaya mana yang Kamu gunakan dalam
situasi tertentu. Uji ini dengan memikirkan situasi kepemimpinan yang Kamu temui pada

pekerjaan Kamu dan lihat apakah Kamu dapat mengklasifikasikan gaya Kamu dalam hal

taksonomi Vroom-Yetton.

Nasihat Administratif 6-1

Kiat Manajemen Waktu

Jika Kamu seperti banyak administrator sekolah yang terburu-buru, kendalikan waktu Kamu
dengan menggunakan teknik manajemen berikut ini:

 Gunakan Notebook dengan Agenda dan  Kontrol Pengunjung, Terutama Jenis

Kalender dan Bawa Bersama Kamu. Jika "Drop-In". Ajari sekretaris Kamu untuk
diterapkan dengan benar, notebook ini menjawab sebanyak mungkin pertanyaan,
harus berkembang menjadi pusat sumber rujuk panggilan ke staf lain yang sesuai,
daya administrasi portabel ambil informasi dari penelepon, dan
sampaikan kepada Kamu hanya panggilan
yang perlu Kamu ambil.
 Pasang Keranjang Sampah Besar untuk
Digunakan. Biasanya dibutuhkan lebih
banyak waktu untuk menemukan
"perjanjian lama" yang samar-samar
diingat daripada nilainya. Jika Kamu tidak
bisa menindaklanjutinya dan tidak layak
mengajukan, buang saja.

 Mulailah Setiap Hari dengan Pertemuan  Merampingkan Rapat. Berikan masing-

Lima Menit dengan Sekretaris Kamu. masing orang agenda sebelum pertemuan.
Kamu dapat meningkatkan efisiensi staf Perhatikan apakah setiap item
sekretaris Kamu dengan sangat dimaksudkan sebagai informasi atau
menguraikan prioritas dan tujuan Kamu memerlukan tindakan.
setiap hari.

 Buka Surat dan Kotak Masuk Kamu,  Gunakan Waktu Bawah Sadar Kamu
 Menangani Sepotong Kertas Hanya untuk Keuntungan Kamu. Penelitian
Sekali. Tidak ada komunikasi yang menunjukkan banyak keputusan kreatif
melintasi meja Kamu yang membutuhkan dapat dihasilkan dari proses bawah sadar
lebih dari satu bacaan. Setelah Kamu dari masalah sadar. Cobalah mengirimkan
membacanya, rutekan, ajukan, tindak hal-hal yang tertunda ke alam bawah sadar
lanjuti, atau lempar. Kamu sebelum tidur dan biarkan itu
bekerja pada mereka sepanjang malam.

 Mendelegasikan. Memutuskan apa, kapan,  Bersihkan Meja Kamu Setiap Malam

bagaimana, dan kepada siapa akan Sebelum Kamu Pergi. Meja yang
didelegasikan adalah keputusan berantakan menghabiskan waktu dan
administratif yang tangguh. merupakan tKamu pasti ketidakteraturan
bagi siapa pun yang memasuki kantor
Kamu. Memulai hari dengan meja yang
penuh dengan kekhawatiran kemarin
sangat melemahkan semangat.

 Belajar Mengatakan Tidak. Jangan

terjebak pada tugas dan tanggung jawab
yang tidak sesuai dengan prioritas Kamu.

Memilih Gaya Pengambilan Keputusan Yang Benar. Menurut vroom dan yetton, satu

pemimpin dapat menggunakan kelima gaya seperti yang tercantum dalam Tabel 6-1,

tergantung pada situasinya. Sebagai pembuat keputusan, pemimpin mungkin otokratis dalam

satu situasi dan berpartisipasi dalam situasi berikutnya. Dengan demikian, berbagai jenis

situasi memerlukan jenis gaya yang berbeda. Kunci untuk administrasi yang efektif adalah

kemampuan untuk mendiagnosis situasi dengan benar dan kemudian memilih gaya

pengambilan keputusan yang tepat.

 Model normatif Vroom-Yetton berisi serangkaian tujuh pertanyaan diagnostik yang

dapat digunakan seorang administrator dalam menentukan gaya pengambilan keputusan

mana yang harus dipilih dalam situasi apa pun. Pertanyaan-pertanyaan diagnostik ini

didasarkan pada serangkaian tujuh aturan yang ditujukan untuk menyederhanakan pemilihan

gaya pengambilan keputusan yang tepat.Tiga aturan pertama fokus pada kualitas keputusan,

dan empat sisanya berhubungan dengan penerimaan keputusan (lihat Tabel 6-2).

Vroom dan Yetton menggunakan pohon keputusan untuk menghubungkan tujuh

pertanyaan diagnostik, yang tercantum di bagian bawah pohon keputusan, dengan gaya

pengambilan keputusan yang sesuai (lihat Gambar 6-2). Mulai dari sebelah kiri, administrator

menjawab setiap pertanyaan di sepanjang jalan. Di akhir setiap jalur adalah daftar gaya

pengambilan keputusan yang dapat diterima. Beberapa jalur diakhiri dengan gaya onc yang

dapat diterima; yang lain berakhir dengan lima gaya yang dapat diterima. Agar dapat

diterima, gaya harus memenuhi kriteria ketujuh aturan keputusan yang melindungi kualitas

dan penerimaan. Jika lebih dari satu gaya tetap setelah pengujian kualitas dan penerimaan,

aspek terpenting ketiga dari ketepatan waktu keputusan-menentukan gaya tunggal, terbaik

yang harus digunakan dalam situasi tertentu.

Tabel 6-1 Lima Gaya Pengambilan Keputusan Model Vroom-Yetton

Gaya Metode

Al Selesaikan masalahnya atau buat keputusan sendiri dengan menggunakan

informasi yang tersedia untuk Kamu saat ini.

All Dapatkan informasi yang diperlukan dari bawahan, lalu putuskan sendiri solusi
untuk masalahnya. Kamu mungkin atau mungkin tidak memberi tahu
suhordinate tujuan pertanyaan Kamu atau memberikan informasi tentang
masalah atau keputusan yang sedang Kamu kerjakan. Masukan yang diberikan
oleh mereka jelas sebagai tanggapan atas permintaan Kamu akan informasi
spesifik. Mereka tidak berperan dalam definisi masalah atau dalam
 menghasilkan atau mengevaluasi solusi alternatif

Cl Ceritakan masalah ini dengan masing-masing pejabat terkait, dapatkan idola

dan saran mereka tanpa menyatukan mereka sebagai kelompok. Kemudian
Kamu membuat keputusan. Keputusan ini mungkin mencerminkan pengaruh
bawahan Kamu atau tidak.

Cll Bagikan masalah dengan bawahan Kamu dalam pertemuan kelompok di mana
Kamu mendapatkan ide dan saran mereka kemudian, Kamu membuat
keputusan, yang mungkin atau mungkin tidak mencerminkan pengaruh
bawahan Kamu

Gll Bagikan masalah dengan bawahan Kamu sebagai kelompok. Bersama-sama

Kamu menghasilkan dan mengevaluasi upaya alternatif untuk mencapai
kesepakatan (konsensus) tentang suatu solusi. Peran Kamu sangat mirip
dengan peran ketua, mengoordinasikan diskusi, menjaganya tetap fokus pada
masalah, dan memastikan bahwa isu-isu kritis dibahas. Kamu dapat
memberikan informasi atau ide-ide yang dimiliki grup kepada Kamu, tetapi
Kamu tidak mencoba menekan mereka untuk mengadopsi solusi Kamu dan
bersedia menerima dan mengimplementasikan solusi apa pun yang mendapat
dukungan dari seluruh grup.

Melatih Administrator Dalam Pengambilan Keputusan. Alasan dari model vroom-yetton

adalah administrator harus bertanya pada diri sendiri serangkaian pertanyaan diagnostik

ketika mereka menghadapi situasi masalah dan memilih pendekatan untuk memecahkan

masalah berdasarkan pada tanggapan mereka terhadap pertanyaan diagnostik. Namun,

sejumlah pertanyaan dan gaya pengambilan keputusan alternatif membuat proses

penyelesaian masalah mereka menjadi kompleks. Oleh karena itu, Vroom telah

memperkenalkan program pelatihan untuk membantu administrator mempelajari resep

teorinya. TELOS (dipasarkan oleh organisasi Kepner Tregoe) adalah versi dari pelatihan ini. "
 Dalam konsultasi dengan Vroom, pelatihan TELOS menjelaskan teori dan membagi

administrator dengan praktik dalam ujian dalam menentukan gaya pengambilan keputusan

mereka sendiri. Pada dasarnya, program ini memaparkan administrator ke satu set kasus

stKamur dan memungkinkan mereka untuk membuat pilihan di antara tanggapan. Komputer,

yang menghasilkan analisis terperinci gaya pengambilan keputusan, memproses respons.

Administrator menerima cetakan yang memperlihatkan bagaimana gaya pengambilan

keputusan mereka dibandingkan dengan peserta pelatihan lainnya di bengkel. Mereka juga

dapat membentuk profil sejauh mana mereka memvariasikan gaya mereka. Selanjutnya,

kasus-kasus di-re-mal ly ly, dan diskusi kelompok kecil terjadi, di mana peserta mungkin

merasakan tekanan teman sebaya untuk mengubah gaya pengambilan keputusan mereka.

Secara umum, tekanan ini menyebabkan peserta pelatihan untuk mengadopsi gaya

pengambilan keputusan yang baru yang sesuai dengan teori Vroom-Yetton.

Manfaat Pengambilan Keputusan Berbasis Situs.

Hingga saat ini, kita telah membahas pengambilan keputusan sebagai aktivitas individu. kita

membayangkan seorang administrator sekolah bekerja dengan kecepatan tinggi dan membuat

keputusan di bawah tekanan dengan sedikit waktu untuk perencanaan reflektif. Tetapi lebih

sering daripada tidak, sejumlah orang berpartisipasi dalam keputusan penting di sekolah, dan

mereka berkumpul untuk menyelesaikan masalah sekolah. Apakah pengambilan keputusan

melibatkan kegiatan individu atau kelompok, proses tersebut mengharuskan individu atau

kelompok untuk melalui langkah-langkah pengambilan keputusan yang khas:

mengidentifikasi masalah, menghasilkan alternatif, mengevaluasi alternatif, memilih

alternatif, mengimplementasikan keputusan, dan mengevaluasi keputusan. Namun, kita

menunjukkan bahwa uraian pengambilan keputusan ini dibatasi oleh bentuk rasionalitas
terbatas yang dibatasi dan dengan demikian salah mengartikan bagaimana keputusan

sebenarnya dibuat dalam organisasi sekolah.

Dalam proses Pengambilan Keputusan kelompok, keputusan adalah produk dari

dinamika proses pengambilan keputusan antarpribadi. Oleh karena itu, administrator sekolah

harus peduli dengan Memimpin kelompok dari Kumpulan Unit pengambilan keputusan

kolaboratif senior Individual individual. Ini menyiratkan bahwa administrator sekolah paling

mengembangkan keterampilan pengambilan keputusan kelompok serta keterampilan

pengambilan keputusan individu.

Para administrator dan staf pengajar sekolah juga menghabiskan banyak waktu untuk

berpartisipasi dalam komite yang berupaya mengambil keputusan. Pengawas biasanya dipilih

oleh dewan Pendidikan. Kepala sekolah dipilih oleh komite yang terdiri dari berbagai peserta

Organisasi termasuk administrator, guru, siswa, dan kadang-kadang anggota masyarakat.

Komite fakultas biasanya memutuskan buku teks mana yang akan diadopsi. Komite peninjau

formal biasanya memproses modifikas kurikulum. Kegiatan ini dimaksudkan untuk

membawa peserta sekolah ke dalam proses pengambilan keputusan organisasi.

Diyakini bahwa pengambilan keputusan menghasilkan sejumlah manfaat

dibandingkan pengambilan keputusan individu, termasuk peningkatan kualitas keputusan,

kreativitas, penerimaan, pemahaman penilaian, akurasi. Para ahli distrik bahwa metode yang

terbukti untuk meningkatkan efektivitas sekolah adalah dengan melibatkan karyawan sekolah

dalam proses Pengambilan Keputusan. Dengan generalisasi ini dalam pikiran, manfaat dari

Pengambilan Keputusan partisipatif meliputi yang berikut ini.

1. Kualitas keputusan. Jumlah pengetahuan dan informasi yang lebih besar dapat

diakses di suatu Grup daripada anggota lainnya. Anggota dapat sering merasakan
 kesenjangan informasi satu sama lain. Kelompok lebih waspada, dapat menghasilkan

lebih banyak ide dan dapat mengevaluasi ide lebih baik daripada individu
2. Keputusan kreatifitas. Kelompok memberikan lebih banyak pendekatan untuk

masalah karena individu lebih cenderung berpikiran dekat dalam pemikiran mereka.

Karena anggota kelompok tidak memiliki pendekatan yang identik, mereka dapat

berkontribusi dengan membuat orang menjadi lebih berpikiran terbuka dalam

pemikiran mereka. Partisipasi kelompok meningkatkan kinerja. Lebih banyak

partisipasi Mengarah pada pemikiran yang lebih kreatif, yang seringkali menghasilkan

solusi yang lebih layak untuk masalah

3. Penerimaan Keputusan. Partisipasi dalam pengambilan keputusan meningkatkan

penerimaan keputusan atau solusi untuk masalah tersebut. Ide ini dicontohkan dalam

gerakan menuju pengambilan keputusan berbasis situs. "Pembuatan keputusan

berbasis situs, Namun, tidak layak di distrik sekolah yang sangat tersentralisasi.
4. Pengertian Keputusan. Partisipasi kelompok meningkatkan pemahaman tentang

keputusan. Ketika anggota kelompok telah terlibat dalam proses pengambilan

keputusan, informasi lebih lanjut tentang keputusan tersebut tidak harus diberikan

kepada mereka. Selain itu, anggota memahami keputusan dengan lebih baik karena

mereka terlibat dalam tahap pengembangan dari proses pengambilan keputusan.

5. Keputusan Putusan. Kelompok lebih efektif dalam menetapkan tujuan,

mengidentifikasi alternatif, dan mengevaluasi alternatif karena peningkatan

pengetahuan dan sudut pandang yang tersedia bagi mereka.

6. Akurasi Keputusan. Karena anggota kelompok mengevaluasi pemikiran masing-

masing, kesalahan besar, kesalahan, dan gangguan cenderung dihindari. Alternatif

yang buruk atau tidak layak lebih cenderung terlihat.

Apakah kelompok benar-benar membuat keputusan yang lebih baik daripada individu?

Diskusi di sini menunjukkan bahwa mereka melakukannya. Ulasan penelitian tentang

manfaat pengambilan keputusan bersama, bagaimanapun, tidak konsisten. Penelitian yang

terkait secara khusus dengan hubungan antara pengambilan keputusan partisipatif dan

pemotongan keputusan mengungkapkan ambiguitas atau tidak mendukung hubungan

tersebut. Sebagian besar penelitian dalam bidang ini mengasumsikan manfaat dari partisipasi

guru atau sebagai hadiah. "Manfaat dari pengambilan keputusan bersama mungkin tidak

secara langsung terkait dengan hasil keputusan tetapi lebih terkait, dengan moral dan

kepuasan kerja." Satu ulasan penelitian menyimpulkan bahwa "kelompok biasanya

menghasilkan lebih banyak dan lebih baik solusi untuk masalah daripada individu yang

bekerja sendiri. Dan dua konsultan terkemuka mengklaim manfaat dari pengambilan

keputusan partisipatif dibandingkan pengambilan keputusan individu.Kesimpulan dari tiga

karya terakhir dikualifikasi oleh sifat tepat dari masalah yang dipecahkan dan komposisi

kelompok yang membuat keputusan, lebih khusus lagi, kelompok harus berkinerja lebih baik

daripada individu ketika (1) anggota kelompok berbeda dalam keterampilan dan kemampuan

yang relevan, selama mereka tidak berbeda begitu banyak sehingga konflik terjadi; (2)

beberapa divisi persalinan dapat terjadi, (3) ingatan fakta adalah masalah penting, dan (4)

penilaian individu dapat dirata-ratakan untuk sampai pada posisi kelompok.

Pengambilan keputusan berbasis situs (SBDM) tampaknya ditakdirkan untuk menjadi

salah satu reformasi utama abad kedua puluh satu. Asosiasi Pengurus Sekolah Amerika dan

Asosiasi Pendidikan Nasional mendorong untuk adopsi SBDM. Dan beberapa negara bagian

dan distrik sekolah telah mengamanatkan SBDM. Karena itu, administrator sekolah perlu

belajar sebanyak mungkin tentang SBDM. Salah satu langkah awal menuju sukses dengan

SBDM adalah memahami apa itu. (Lihat saran administrasi 6-2.)

Pengambilan Keputusan 6-2

Tempat Pengambilan Keputusan Berbasis Situs

 Sementara SBDM mengambil banyak bentuk, ini menekankan beberapa kepercayaan atau

janji yang sama

Mereka yang paling dekat dengan siswa dan "di mana aksinya berada" akan membuat

keputusan terbaik tentang pendidikan siswa.

Para guru, orang tua, dan staf sekolah harus berbicara lebih banyak tentang kebijakan dan

program yang memengaruhi sekolah dan anak-anak mereka

Mereka yang bertanggung jawab untuk melaksanakan keputusan harus memiliki suara dalam

menentukan keputusan itu.

Perubahan kemungkinan besar akan efektif dan bertahan lama ketika mereka yang

menerapkannya merasakan rasa memiliki dan tanggung jawab untuk proses tersebut.

Masalah dalam Pengambilan Keputusan Berbasis Situs.

kita telah menunjukkan potensi manfaat dari pengambilan keputusan bersama atas keputusan

individu; Namun, sifat sosial dari proses kelompok dapat secara negatif mempengaruhi

kinerja. Lebih khusus, tiga kecenderungan khususnya dapat merusak proses pengambilan

keputusan kelompok; groupthink, pergeseran berisiko, dan eskalasi komitmen.

Groupthink

Irving Janis menciptakan istilah groupthink, yang terjadi ketika dalam tekanan kelompok

menyebabkan kemunduran dalam efisiensi mental, pengujian realitas yang buruk, dan

penilaian moral yang lemah. "Ini cenderung terjadi pada kelompok yang sangat kohesif di

mana keinginan anggota kelompok untuk konsensus menjadi lebih penting daripada

mengevaluasi masalah dan solusi secara realistis. Contoh akan menjadi kabinet administrasi

teratas (pengawas dan pengawasnya) dari distrik sekolah yang telah bekerja bersama selama

bertahun-tahun, mereka saling kenal dengan baik dan berpikir sebagai satu kesatuan yang
kohesif daripada sebagai kumpulan individu. sekelompok guru secara kolektif memutuskan

untuk mogok, keputusan tersebut mungkin merupakan produk dari groupthink. Janis

mengidentifikasi delapan gejala dari groupthink.

Kebal, Sebagian besar atau semua anggota kelompok mengembangkan ilusi kebal,

yang menyebabkan mereka menjadi terlalu optimis dan mengambil risiko ekstrem.
Rasionalisasi. Anggota kelompok merasionalisasi secara kolektif untuk mengurangi

peringatan yang mungkin membuat mereka merekonsiliasi asumsi mereka sebelum

mereka berkomitmen kembali pada keputusan kebijakan masa lalu mereka.

Moralitas.Anggota kelompok mengembangkan keyakinan yang tidak perlu

dipertanyakan dalam moralitas bawaan kelompok, membuat anggota cenderung

mengabaikan konsekuensi etis atau moral dari keputusan mereka.

Stereotip. Anggota kelompok mengembangkan pandangan yang diketik stereo

tentang pemimpin oposisi sebagai terlalu jahat untuk menjamin upaya murni untuk

bernegosiasi atau terlalu lemah dan bodoh untuk melawan apa pun upaya berisiko

yang dilakukan untuk mengalahkan tujuan mereka.

Tekanan. Anggota kelompok memberikan tekanan langsung pada setiap anggota

yang mengungkapkan argumen keras terhadap stereotip, ilusi, atau komitmen

kelompok, dengan memperjelas bahwa jenis perbedaan pendapat ini bertentangan

dengan apa yang diharapkan dari semua anggota yang loyal.

Penyensoran Mandiri, Anggota kelompok menyensor diri mereka sendiri dari

penyimpangan apa pun dari konsensus kelompok, mencerminkan kecenderungan

masing-masing anggota untuk meminimalkan pada dirinya sendiri pentingnya

keraguan dan bantahannya.

Kebulatan Suara. Anggota kelompok mempersepsikan ilusi bersama tentang

kebulatan suara mengenai penilaian atau pemikiran untuk menyesuaikan diri dengan

pandangan mayoritas (sebagian dihasilkan dari penyensoran diri atas penyimpangan,

ditambah dengan asumsi palsu bahwa diam berarti persetujuan)

 Penjaga pikiran. Beberapa anggota kelompok menunjuk diri mereka sendiri untuk

melindungi kelompok dari informasi yang merugikan yang dapat menghancurkan rasa

puas diri mereka bersama tentang efektivitas dan moralitas keputusan mereka.

Kesederhanaan bahwa groupthink akan muncul adalah yang terbesar ketika: (1) grup itu

kohesif, (2) grup menjadi terisolasi dari orang luar yang berkualifikasi, dan (3) pemimpin

mempromosikan solusinya sendiri. "Dalam menyarankan cara-cara menghindari groupthink,

Janis berharap untuk mengurangi kekompakan dan membuka kegiatan pengambilan

keputusan dengan berbagai cara. Salah satu caranya adalah dengan memilih grup ad hoc

untuk menyelesaikan masalah; dengan cara ini, para anggota belum termasuk dalam

kelompok yang kohesif. Pendekatan lain adalah untuk memiliki administrator tingkat yang

lebih tinggi mengatur parameter keputusan. Masih metode lain adalah untuk menetapkan

kelompok yang berbeda untuk bekerja pada masalah yang sama. " Dan, akhirnya, teknik

pengambilan keputusan kelompok yang berbeda dapat digunakan untuk membatasi efek dari

pemikiran kelompok dan masalah lain yang melekat dalam pengambilan keputusan bersama.

Sembilan saran untuk menghindari groupthink adalah sebagai berikut:

1. Pemimpin kelompok pembentuk kebijakan harus menetapkan peran evaluator kritis

untuk masing-masing anggota, mendorong kelompok untuk memberikan prioritas

tinggi untuk menyiarkan keberatan dan keraguan.

2. Para pemimpin dalam hierarki organisasi, ketika menetapkan misi perencanaan

kebijakan untuk suatu kelompok, harus bersikap tidak memihak daripada menyatakan

preferensi dan harapan mereka sejak awal.

3. Rumah sakit harus secara rutin mengikuti praktik administrasi dalam membentuk

beberapa kelompok perencanaan dan evaluasi kebijakan independen untuk

mengerjakan pertanyaan kebijakan yang sama, masing-masing melaksanakan

musyawarahnya di bawah pemimpin yang berbeda.

 4. Selama periode ketika kelayakan dan keefektifan alternatif kebijakan sedang disurvei,

kelompok pembuat kebijakan harus dari waktu ke waktu membagi menjadi dua atau

lebih subkelompok untuk bertemu secara terpisah, di bawah pimpinan yang berbeda,

dan kemudian datang bersama untuk merekonsiliasi perbedaan mereka.

5. Setiap anggota kelompok pembuat kebijakan harus secara berkala mendiskusikan

delesi kelompok dengan rekan tepercaya di unit organisasi mereka sendiri dan

melaporkan transaksi mereka kembali ke grup.

6. Satu atau lebih pakar luar atau kolega yang berkualifikasi di dalam organisasi yang

bukan anggota inti dari kelompok pembuat kebijakan harus diundang ke setiap

pertemuan dengan dasar yang diagendakan dan harus didorong untuk menantang

pandangan para anggota inti.

7. Pada setiap pertemuan yang ditujukan untuk mengevaluasi alternatif kebijakan,

setidaknya satu anggota harus ditugaskan peran advokat menyatakan sebanyak

mungkin keberatan terhadap setiap alternatif kebijakan.

8. Setiap kali masalah kebijakan melibatkan hubungan dengan organisasi saingan, blok

waktu yang cukup besar harus dihabiskan untuk mensurvei semua sinyal peringatan

dari saingan dan membangun skenario alternatif dari niat saingan.

9. Setelah mencapai konsensus awal tentang apa yang tampaknya menjadi alternatif

kebijakan terbaik, kelompok pembuat kebijakan harus mengadakan pertemuan

kesempatan kedua di mana para anggota diharapkan untuk mengekspresikan dengan

jelas karena mereka dapat semua keraguan sisa mereka dan memikirkan kembali

seluruh masalah sebelum membuat pilihan yang pasti.

Pergeseran Beresiko.

Pemecahan masalah dalam kelompok selalu melibatkan beberapa tingkat risiko. Seseorang

tidak pernah dapat memastikan apakah keputusan yang dibuat dalam suatu kelompok akan

sama dengan keputusan yang dibuat oleh seorang individu. Ini menimbulkan pertanyaan yang
menarik: Apakah kelompok membuat keputusan yang lebih atau kurang berisiko daripada

keputusan individu? Atau apakah keputusan kelompok hanyalah rata-rata individu dalam

kelompok?

Pada 1960-an, James Stoner memprakarsai penelitian tentang jumlah risiko yang

diambil oleh kelompok dalam membuat keputusan. Stoner menguji hipotesis bahwa

keputusan kelompok akan lebih hati-hati daripada keputusan individu. Dia membandingkan

keputusan individu dan kelompok menggunakan serangkaian kasus hipotetis yang

dikembangkan untuk mengukur kecenderungan individu untuk mengambil risiko. Pilihan-

pilihan alternatif yang disediakan dalam setiap kasus berkisar dari yang relatif berhati-hati

dengan imbalan sedang hingga relatif berisiko dengan imbalan yang lebih tinggi. Misalnya,

situasi berkisar dari tim sepak bola yang bermain dengan hati-hati untuk pertandingan atau

berisiko untuk kemenangan bagi mahasiswa pascasarjana yang memilih untuk mengejar gelar

Ph.D. gelar dalam kimia di salah satu dari dua universitas. Bertentangan dengan prediksi

Stoner, keputusan kelompok secara konsisten lebih berisiko daripada keputusan individu.

Temuan ini telah disebut sebagai pergeseran berisiko dalam pengambilan keputusan

kelompok.

Beberapa penjelasan telah diajukan untuk fenomena pergeseran berisiko ini:

o Membuat keputusan dalam kelompok menghasilkan perbedaan Karena tidak ada satu

orang pun yang bertanggung jawab atas keputusan yang buruk, kelompok mengambil

risiko yang lebih besar. Menyalahkan atas keputusan yang buruk kemudian dapat dibagi

dengan orang lain, bahkan, individu dapat mengalihkan kesalahan sepenuhnya kepada

orang lain.
o Pemimpin kelompok adalah pengambil risiko yang lebih besar daripada anggota lainnya

dan karena itu lebih cenderung membuat orang lain menjadi lebih berisiko. .
o Diskusi kelompok mengarah pada pemeriksaan yang lebih menyeluruh tentang pro dan

kontra dari keputusan tertentu daripada pengambilan keputusan individu. Akibatnya,

sosialisasi yang lebih besar dengan semua aspek masalah mengarah ke tingkat risiko

yang lebih tinggi.

o Pengambilan risiko diinginkan secara sosial dalam budaya kita, dan kualitas sosial yang

diinginkan cenderung diekspresikan dalam kelompok daripada secara individu.

Penelitian selanjutnya membantah kesimpulan bahwa kelompok secara konsisten

mengambil risiko lebih besar daripada individu. Untuk beberapa kelompok dan beberapa

keputusan, perubahan yang hati-hati diamati; yaitu, kelompok sampai pada keputusan yang

kurang berisiko dibandingkan dengan individu. Dengan demikian, keputusan yang berisiko

dan hati-hati dimungkinkan dalam kelompok. Faktor kunci dalam menentukan jenis shift

mana yang lebih berisiko atau lebih hati-hati adalah posisi yang diambil oleh anggota

sebelum interaksi kelompok terjadi. Jika anggota awalnya condong ke arah risiko, diskusi

kelompok menghasilkan pergeseran ke arah risiko yang lebih besar; dan jika anggota pada

awalnya condong ke arah kehati-hatian, diskusi mengarah ke perubahan yang hati-hati.

Artinya, diskusi kelompok cenderung mempolarisasi posisi awal kelompok. Fenomena ini,

yang disebut polarisasi kelompok, adalah kenyataan dalam pengambilan keputusan bersama,

tetapi pergeseran berisiko lebih lazim. Pergeseran berisiko dan polarisasi kelompok adalah

aspek pengambilan keputusan berbasis lokasi yang patut diperhatikan oleh administrator

sekolah. Dalam kedua kasus, varians dalam keputusan individu berkurang dalam kelompok.

Eskalasi Komitmen.

Peningkatan komitmen berkaitan erat dengan rasionalitas retrospektif. Sedangkan rasio

retrospektif terjadi pada individu secara eksklusif, eskalasi komitmen dapat terjadi di antara

individu maupun di antara kelompok-kelompok. "Fenomena ini berkaitan dengan

kecenderungan kelompok untuk meningkatkan komitmen pada tindakan untuk membenarkan

keputusan awal mereka. Misalnya, dewan pendidikan membuat keputusan untuk merenovasi

gedung sekolah tinggi daripada membangun yang baru. Seiring berjalannya proyek, dewan

segera menyadari bahwa renovasi akan memakan biaya jauh lebih banyak daripada biaya

untuk membangun struktur yang sama sekali baru. Para pembuat keputusan terus

berkomitmen tambahan sumber daya menjadi apa yang jelas merupakan keputusan yang

buruk. Penting bagi administrator sekolah untuk mengakui bahwa kelompok yang membuat

keputusan menghadapi masalah yang sama seperti yang dihadapi oleh individu yang

membuat keputusan.

Pembuatan keputusan berbasis lokasi (SBDM) menawarkan salah satu strategi yang

paling menjanjikan untuk peningkatan sekolah asli, tetapi praktik SBDM bukan tanpa risiko,

dengan mengantisipasi risiko dan memandangnya sebagai tantangan, bukan sebagai

hambatan, para pemimpin sekolah mendahului risiko dan keputusasaan yang dapat

menyebabkan ditinggalkannya inisiatif ini. (Lihat Nasihat Administratif 6-3.)

Berbasis Situs

Teknik Pengambilan Keputusan.

Karena pengambilan keputusan di sekolah sering didasarkan pada partisipasi kelompok,

beberapa teknik telah dikembangkan untuk meningkatkan proses. Lima teknik penting untuk

pengambilan keputusan bersama adalah brainstorming, teknik kelompok nominal, teknik

Delphi, advokasi iblis, dan penyelidikan dialektika.

Pengambilan Keputusan 6-3

Beberapa Saran tentang Pengambilan Keputusan Berbasis Situs

Berikut adalah beberapa saran untuk keberhasilan penerapan SBDM

 Membujuk Staf. Staf anda perlu diyakinkan bahwa setiap orang memiliki kepentingan
untuk berkontribusi dalam pengambilan keputusan yang baik SBDM tidak dapat
 berhasil karena itu adalah olahraga penonton di mana non-peserta bermain-main
ketika para pemain tersandung ketika

 Menghilangkan Ancaman. Kepala sekolah yang bertanggung jawab atas keberhasilan

tingkat bangunan mungkin merasa terancam oleh pengambilan keputusan berbasis
situs karena takut kehilangan wewenang. Kepala sekolah kehilangan apa-apa dengan
merangkul SBDM, karena memiliki potensi untuk meningkat, bukan membatasi.
efektivitas mereka.

 Mengatasi yang penting. Tim penyelesaian masalah kadang-kadang menempatkan

pada isu-isu yang dianggap sepele. Sementara tim tidak boleh diarahkan dari atas,
mereka harus dilatih untuk menggunakan teknik prioritas untuk mencapai dampak
maksimum dengan menyelaraskan aktivitas mereka dengan tujuan strategis distrik
sekolah.

 Mendefinisikan batas. Pengambilan keputusan berbasis situs bekerja paling efektif

ketika parameter otoritas tim ditangani dan orang-orang mengembangkan hubungan
perusahaan berdasarkan saling menghormati dan kepercayaan.

 Perhatikan Ukuran Anda. Ukuran kelompok harus dibatasi hingga sepuluh anggota.
Setelah kelompok melampaui sepuluh solusi anda berakhir dengan rapat kota, bukan
tim pemecah masalah.

 Konsensus Pengertian. Komitmen anggota tim sangat penting untuk keberhasilan:

komitmen sendiri bukanlah pengganti untuk teknik pemecahan masalah dan
pembangunan konsensus yang efektif. Konsensus sulit dipahami, sulit untuk dicapai,
dan penting untuk kesuksesan.

 Mengamankan Dukungan Puncak. Pengambilan keputusan berbasis situs tidak akan

berhasil tanpa partisipasi pengawas. Kepala bagian pengawas dan pembangun harus
mendapat informasi penuh dan antusias para peserta dan pemenang proses

 Perluasan partisipasi. Definisi staf tidak boleh terbatas pada kaum pro-nasional.
Anggota staf rahasia, termasuk sekretaris, juru masak penjaga, pengemudi bus, harus
dipandang sebagai calon peserta tim SBDM.
 Mendefinisikan Peran. Tetapkan dan jelaskan di awal suatu mekanisme untuk memilih
anggota tim, rencana suksesi, dan cara komunikasi dengan seluruh gedung dan kantor
distrik. Libatkan organisasi penyatuan dalam prosesnya.

Brainstorming
Berbasis Situs, adalah Teknik Pengambilan Keputusan, pergeseran isky adalah
pembuatan kebijakan berdasarkan partisipasi kelompok, beberapa teknik penggarap.
Dalam pandangan adalah pandangan saya dapat menghindari risiko dan wacana dapat
menyebabkan pengabaian. Karena pengambilan keputusan di sekolah sering
dikembangkan untuk meningkatkan proses. Lima teknik penting untuk pengambilan
keputusan bersama adalah brainstorming, teknik grup nominal, teknik Delphi,
advokasi iblis, dan penyelidikan dialektika yang dilakukan untuk mengambil
perbandingan rasio. Brainstorming yang dikembangkan oleh Alex Osborne lebih dari
empat puluh tahun yang lalu, adalah teknik untuk kreatifitas menghasilkan alternatif
untuk menyelesaikan masalah. "Fitur unik dari brainstorming adalah pemisahan ide
dari evaluasi. Sebelumnya, kita mencatat pentingnya menghasilkan berbagai macam
ide baru selama menghasilkan alternatif alternatif dari proses pengambilan keputusan.
(lihat Gambar 6--1) .Ini meningkatkan jumlah alternatif dari mana administrator
sekolah dapat memilih ketika mengevaluasi alternatif dan membuat keputusan
mereka. Orang-orang cenderung mengevaluasi solusi untuk masalah ketika mereka
diusulkan, yang sering menghilangkan banyak ide kreatif dan layak dari pertimbangan
lebih lanjut. :

1. Jangan Mengevaluasi atau Mendiskusikan Altematif . Evaluasi datang

belakangan. Hindari kritik terhadap ide Anda sendiri atau orang lain

2. Dorong" Freewheeling. "Jangan menganggap ide apa pun sebagai sesuatu yang
aneh.

3. Mendorong dan Menyambut Kuantitas Gagasan. Semakin besar jumlah

gagasan yang dihasilkan, semakin besar jumlah gagasan berguna yang akan tersisa
setelah evaluasi.
4. Dorong "Piggybacking." Anggota kelompok harus mencoba menggabungkan,
memperindah, atau meningkatkan ide. Akibatnya, sebagian besar ide yang
dihasilkan akan menjadi milik kelompok dan bukan milik satu individu.

Sebagai teknik yang menghasilkan ide, penyerbuan otak kelompok mungkin tidak
lebih efektif daripada curah pendapat individu. Namun, teknik ini digunakan secara
luas saat ini di semua jenis organisasi termasuk sekolah.

Teknik Kelompok Nominal

Teknik lain yang dapat digunakan dalam pengambilan keputusan berbasis lokasi, yang
menggabungkan beberapa fitur brainstorming, adalah teknik kelompok nominal.
Seperti dalam brainstorming, individu dipersatukan untuk mengembangkan solusi
untuk suatu masalah. Tidak seperti brainstorming, teknik kelompok nominal berkaitan
dengan generasi ide dan evaluasi ide-ide ini. Proses pengambilan keputusan dalam
kelompok nominal memiliki enam langkah:

1. Generasi Ide Diam. Biarkan lima hingga sepuluh menit untuk fase ini.
Masalahnya harus diposting pada flip chart di depan ruangan. Anggota kelompok
diminta untuk selesaikan masalah pada bagan. Mereka diperingatkan untuk tidak
berbicara atau melihat lembar kerja peserta lain

2. Rekaman Ide Round-Robin. Pemimpin bersirkulasi di sekitar ruangan

memunculkan satu idca dari masing-masing anggota grup dan catat di bagan
ujung. Ini terus berlanjut, sampai akhir, sampai semua ide hilang. Tujuan chnet
dari langkah ini adalah untuk mendapatkan sebelum daftar ide yang akurat yang
dapat berfungsi sebagai kompilasi grup kelas.

3. Diskusi Ide. Setiap ide pada flip chart dibahas dalam ordet yang muncul di
obrolan. Pemimpin membaca masing-masing iterm dan bertanya pada kelompok
apakah ada pertanyaan, kebutuhan untuk klarifikasi, kesepakatan, atau
ketidaksepakatan.

4. Pungutan Suara Awal tentang Pentingnya Barang. Setiap peserta membuat

penilaian independen tentang alternatif dengan memeringkat urutan mereka secara
diam-diam pada 3-x 5-inci kartu-kartu. Rata-rata penilaian ini digunakan sebagai
 keputusan kelompok. Proses kelompok nominal dapat berakhir di sini, atau
keputusan dapat disempurnakan lebih lanjut melalui diskusi dan revoting.

5. Diskusi Tambahan. Pola-pola pemilihan dianalisis dan alasan-alasan diperiksa

untuk menghalangi saya jika keputusan yang lebih akurat dapat dibuat.

6. Suara Terakhir. Pemungutan suara terakhir terjadi dengan cara yang sama seperti
pemungutan suara pendahuluan, dengan peringkat rahasia. Tindakan ini
melengkapi proses pengambilan keputusan dan memberikan penutupan.

Seperti disebutkan, teknik kelompok nominal memisahkan ide dari evaluasi.

Gagasan dihasilkan secara nominal (tanpa komunikasi verbal). Ini mencegah
hambatan dan konformitas, yang kita catat dalam fenomena groupthink. Evaluasi
terjadi secara terstruktur yang memungkinkan setiap ide mendapatkan perhatian yang
memadai.

Penelitian tentang efektivitas teknik kelompok nominal cukup menggembirakan.

Dalam hal jumlah dan kualitas ide yang dihasilkan, penelitian menunjukkan bahwa
teknik kelompok nominal lebih unggul daripada pengambilan keputusan kelompok
biasa dan brainstorming. Selanjutnya, teknik kelompok nominal sering kali
memfasilitasi implementasi keputusan. Dalam hal apa pun, teknik kelompok nominal
prondes untuk ekspresi yang lebih besar dan evaluasi ide-ide kreatif oleh anggota
kelompok daripada keputusan kelompok yang membingungkan atau biasa. Terlepas
dari dukungan penelitian untuk teknik kelompok nominal, banyak administrator
sekolah masih tidak memanfaatkan manfaatnya dalam keputusan kelompok.

Teknik Delphi

Para peneliti di Rand Corporation mengembangkan teknik Delphi pada 1960-an.

Tidak seperti brainstorming dan teknik kelompok nominal, pendekatan Delphi
sepenuhnya bergantung pada kelompok nominal; yaitu, peserta tidak terlibat dalam
diskusi tatap muka. Alih-alih, input mereka diminta melalui pos di berbagai pangkalan
di rumah mereka, sehingga memungkinkan pemungutan suara sejumlah besar pakar,
klien, administrator, atau konstituensi yang dikeluarkan dari organisasi karena
masalah jarak dan penjadwalan. Sebagai contoh, misalkan pengawas sekolah dari
sekolah distrik kota besar ingin mengevaluasi kurikulum di bidang keterampilan
dasar. Anggota-anggota terpilih dari badan mahasiswa, administrasi, fakultas,
komunitas, dan para ahli terkenal nasional dapat berpartisipasi dalam berbagai fase
proses Delphi.

Teknik Delphi memiliki banyak variasi, tetapi umumnya berfungsi sebagai

berikut:

1. Organisasi mengidentifikasi panel ahli baik di dalam maupun di luar organisasi,

dan mengumpulkan kerja sama mereka.

2. Setiap anggota panel menerima masalah dasar

3. Setiap ahli individu secara anonim menulis komentar, saran dan solusi untuk
masalah tersebut.

4. Lokasi pusat mengkompilasi, menyalin, dan mereproduksi komentar para ahli..

5. Setiap panelis menerima salinan dari semua yang lain komentar dan solusi.

6. Setiap ahli memberikan umpan balik pada yang lain komentar para pakar, menulis
ide-ide baru yang distimulasi oleh komentar mereka, dan meneruskannya ke pusat.

7. Organisasi mengulangi Langkah 5 dan 6 sebagaimana diperlukan sampai

konsensus tercapai atau sampai semacam prosedur pemungutan suara untuk
mencapai keputusan.

Keberhasilan teknik Delphi tergantung pada keahlian, keterampilan komunikasi, dan

motivasi peserta dan jumlah waktu yang dimiliki organisasi untuk membuat
keputusan.

Ada beberapa manfaat dari pendekatan Delphi. Pertama, ini meringkas banyak
masalah antar pribadi yang terkait dengan pendekatan pengambilan keputusan
kelompok lainnya. Kedua, ia meminta bantuan para ahli dan menyediakan efisiensi
waktu mereka. Ketiga, memungkinkan waktu yang cukup untuk refleksi dan analisis
masalah. Keempat, ini menyediakan keragaman dan kuantitas ide yang luas. Dan,
akhirnya, ini memfasilitasi prediksi dan peramalan kejadian yang akurat di masa
depan. Tujuan utama dari teknik Delphi meliputi yang berikut ini:
  Untuk menentukan atau mengembangkan berbagai alternatif program yang
mungkin.

 Untuk mengeksplorasi atau mengekspos asumsi yang mendasari atau informasi

yang mengarah ke penilaian yang berbeda

 Untuk mencari informasi yang dapat menghasilkan konsensus di antara anggota

kelompok

 Untuk mengkorelasikan penilaian berdasarkan informasi tentang subjek

 Untuk mendidik anggota kelompok mengenai beragam disiplin ilmu dan aspek
yang saling terkait dari subjek

Hari ini, banyak organisasi dalam pemerintahan bisnis, militer, agen perawatan
kesehatan, dan sekolah menggunakan teknik Delphi. Penelitian menunjukkan
bahwa teknik ini lebih unggul daripada pengambilan keputusan kelompok biasa
dalam hal jumlah dan kualitas ide yang dihasilkan dan kepuasan anggota
kelompok secara keseluruhan. Kerugian utama dari teknik Delphi adalah jumlah
waktu dalam melaju melalui fase kuesioner dari proses. Variasi dari teknik Delphi
telah digunakan untuk mengatasi masalah ini.

Salah satu jenis khusus dari pendekatan Delphi adalah prosedur yang disebut
ringi yang digunakan oleh Jepang. Versi teknik Delphi ini melibatkan sirkulasi
dokumen tertulis dari anggota ke anggota, dengan cara kelompok nominal, untuk
pengeditan sekuensial sampai tidak ada lagi perubahan yang diperlukan dan setiap
peserta telah menandatangani dokumen akhir. Variasi bahasa Jepang lainnya dari
teknik Delphi adalah menugaskan bagian dari masalah untuk masing-masing
beberapa subkelompok yang menyiapkan tanggapan untuk tugas mereka. Versi ini
berbeda dari pendekatan Delphi murni karena minireport tertulis kemudian
diedarkan di antara anggota kelompok sebelum diskusi tatap muka dimulai. Pada
intinya, versi Jepang terakhir dari teknik Delphi menggabungkan dengan
pengambilan keputusan kelompok E sederhana.

Advokasi Iblis
Advokasi Iblis, teknik lain untuk meningkatkan kualitas keputusan kelompok,
memperkenalkan konflik ke dalam proses pengambilan keputusan. Janis menyarankan bahwa
konsep ini adalah penangkal bagi groupthink. Sebelumnya, kita mencatat bahwa groupthink
menghasilkan penghambatan dan kesesuaian prematur dengan norma-norma kelompok.
Advokasi Iblis dapat membatalkan ini dan fenomena kelompok lain yang menjadi sasaran
anggota kelompok. Setelah sebuah kelompok perencanaan telah mengembangkan solusi
alternatif untuk suatu masalah, rencana tersebut diberikan kepada satu atau lebih anggota staf,
dengan instruksi untuk menemukan kesalahannya. "Jika rencana itu bertahan dari
pengawasan para pendukung iblis, dapat dianggap bebas dari pengaruh groupthink. Dan
dengan demikian layak. Meskipun advokasi iblis dapat digunakan sebagai teknik
penyampaian setelah solusi alternatif untuk suatu selama tahap-tahap yang jarang terjadi.
proses pengambilan keputusan, misalnya, selama sesi pengambilan keputusan, satu anggota
dapat diberi peran sebagai penasihat iblis, menyatakan sebanyak mungkin keberatan untuk
mendapatkan solusi alternatif untuk suatu masalah sebanyak mungkin.

Permintaan Dialektis

Seperti advokasi iblis, penyelidikan dialektika adalah pendekatan alternatif untuk

mengendalikan fenomena kelompok dalam pengambilan keputusan seperti groupthink
Prosesnya dapat digambarkan sebagai berikut:

1. Proses dimulai dengan pembentukan kelompok dua atau lebih kelompok yang
berbeda untuk mewakili berbagai pandangan tentang suatu spesifik. masalah. Setiap
kelompok dibuat sebagai homogen internal mungkin; kelompok-kelompok,
bagaimanapun, berbeda satu sama lain mungkin. Secara kolektif mereka mencakup
semua posisi yang mungkin berdampak pada solusi akhir untuk suatu masalah.

2. Setiap kelompok bertemu secara terpisah, mengidentifikasi esensi di balik posisinya,

dan menilai mereka berdasarkan kepentingan dan keistimewaannya. Setiap kelompok
kemudian menyajikan "dan" melimpahi “keburukan” kepada kelompok lain.

3. Setiap kelompok merendahkan posisi kelompok lain dan mempertahankannya.

sendiri. Tujuannya bukan untuk meyakinkan orang lain, tetapi untuk meyakinkan
bahwa apa yang diungkapkan oleh masing-masing kelompok sebagai posisinya tidak
perlu diterima secara wajar oleh orang lain.
4. Informasi, yang disediakan oleh semua kelompok, dianalisis secara khusus. Hal ini
menghasilkan identifikasi kesenjangan informasi dan menetapkan pedoman untuk
penelitian lebih lanjut tentang masalah.

5. Upaya untuk mencapai konsensus di antara posisi terjadi. Strategi dicari yang akan
memenuhi persyaratan semua posisi yang paling layak. Langkah terakhir ini
memungkinkan penyempurnaan informasi lebih lanjut yang diperlukan untuk
menyelesaikan masalah.

Meskipun kesepakatan tentang rencana administrasi adalah tujuan dari pendekatan ini,
konsensus penuh tidak selalu mengikuti. Namun demikian, prosedur dapat menghasilkan
indikator yang berguna dari kebutuhan perencanaan organisasi.

Ringkasan

1. Pengambilan keputusan adalah proses memilih dari alternatif. Semua model

pengambilan keputusan memasukkan konsep kegiatan rasional. Model pengambilan
keputusan dapat dianggap berkisar pada sebuah kontinum dari rasionalitas sempurna
(model klasik) ke nonrasionalitas (model perilaku).

2. Pengambilan keputusan rasional terdiri dari beberapa langkah: mengidentifikasi

masalah, menghasilkan alternatif, mengevaluasi alternatif, memilih alkernatif optimal,
mengimplementasikan keputusan, dan mengevaluasi keputusan.

3. Meskipun administrator sekolah ingin membuat keputusan terbaik, realitas kehidupan

sekolah memengaruhi pengambilan keputusan yang rasional. Ini termasuk politik
internal dan eksternal, resolusi konflikteknik tion, distribusi kekuasaan dan
wewenang, kendala waktu, biaya, ketidakmampuan untuk memproses informasi, dan
batasan lain dari rasionalitas manusia.

4. Ada keuntungan pengambilan keputusan berbasis situs menghasilkan dan

mengevaluasi lebih banyak ide, dan begitu keputusan dibuat, penerimaan akan lebih
mudah.

5. Kerugian dari pengambilan keputusan berbasis situs termasuk groupthink, risky shift,
dan escala- tion of komitmen.
 6. Teknik untuk meningkatkan pengambilan keputusan berbasis situs termasuk
brainstorming, teknik grup nominal, teknik Delphi, advokasi iblis , dan penyelidikan
dialektik.

PRO / CON Debat

Kekuatan Pokok

Dengan diperkenalkannya negosiasi kolektif ke sebagian besar tempat kerja

pendidikan pada akhir 1960-an, peran kepala sekolah berubah. Selama tiga puluh tahun
terakhir, kepala sekolah telah mengatur kontrak yang dinegosiasikan di gedung mereka.
Banyak kepala sekolah yang telah melayani baik sebelum dan sesudah negosiasi kolektif
menunjukkan bahwa kebijaksanaan pengambilan keputusan mereka dibatasi oleh kendala
kontrak serikat. Pada tahun 2000-an, sekolah sebagai tempat kerja akan diubah lagi di bidang
pengambilan keputusan kepala sekolah. Partisipasi karyawan dalam pengambilan keputusan
terbukti dalam kontrak terbaru yang paling tidak inovatif.

Pertanyaan: Apakah partisipasi guru dalam pengambilan keputusan meningkatkan kekuatan

kepala sekolah?

Argumen PRO

1. Kekuatan meningkat ketika dibagikan. Ketika para pangeran berbagi keputusan dengan
para pemangku kepentingan lain dalam sistem (guru, orang tua, siswa), semuanya
menjadi lebih bertanggung jawab atas hasil.

2. Dengan menjadi fasilitator dari proses pengambilan keputusan, para kepala sekolah
meningkatkan kekuatan pribadi mereka serta kekuatan peran mereka.

3. Kepala sekolah yang berpengalaman dalam pengambilan keputusan bersama

menunjukkan bahwa, seperti siswa yang berpartisipasi dalam menetapkan aturan perilaku
di kelas, guru lebih keras terhadap diri mereka sendiri daripada kepala sekolah.

4. Karena guru memikul tanggung jawab yang lebih besar untuk meningkatkan lingkungan
pendidikan para siswa. sekolah, kepala sekolah menjadi pemimpin pemimpin. Pimpinan
sekolah memimpin dan bukannya mengelola.
5. Peran kepala sekolah akan berubah menjadi lebih baik. Sebagai contoh, sebagian besar
artikel dalam jurnal profesional tentang pengambilan keputusan bersama ditulis oleh
administrator atau tim administrator-guru.

6. Literatur reformasi nasional diisi dengan rekomendasi bahwa guru menganggap lebih
banyak tanggung jawab dan akuntabilitas untuk sekolah. Kepala sekolah yang
mengakomodasi panggilan ini akan meningkatkan status mereka di masyarakat.

Argumen CON

1. Para kepala sekolah bertanggung jawab atas semua yang terjadi di gedung mereka,
mereka harus memiliki kekuatan untuk mengendalikan orang, sumber daya, peristiwa,
dan rencana.

2. Kepala sekolah hanya dapat mempengaruhi hasil yang diinginkan jika mereka
memiliki kekuatan peran untuk melakukannya.

3. Masa jabatan guru memberikan batasan serius pada kekuatan kepala sekolah untuk
menangani guru yang lemah. Jika kekuatan kepala sekolah untuk mengawasi guru
berkurang, kualitas pengajaran di kelas akan berkurang.

4. Jika guru bertanggung jawab atas keputusan sekolah, kepala sekolah akan bertindak
kurang sebagai pemimpin instruksional dan lebih sebagai manajer.

5. Beberapa guru bersedia membuat keputusan sekolah. Mereka mengharapkan kepala

sekolah untuk mendukung pekerjaan mereka di kelas dengan menangani tugas-tugas
tradisional penganggaran, perekrutan, pemecatan, pendisiplinan, dan pemantauan.

6. Orang tua mengharapkan seseorang untuk bertanggung jawab atas sekolah. Ketika
mereka memiliki kekhawatiran tentang anak-anak mereka, mereka ingin seseorang
mengambil keputusan segera. Orang tua akan melihat kepala sekolah sebagai lemah
jika kepala sekolah harus berbagi dalam pengambilan keputusan.
 TUGAS TRANSLATE

CHAPTER 7 KOMUNIKASI

MANAJEMEN PENDIDIKAN

Dosen Pengampu: Eka Sapti Cahya Ningrum, S.Pd.,M.M.,M.Pd.

Disusun Oleh:

Dian Utami 17111241027

Afifah Salsha Febriana 17111241037

Sari Mumaiyiz Ratna 17111244010

Aldilla Romeina Madini 17111244017

 PROGRAM STUDI PENDIDIKAN GURU PENDIDIKAN ANAK USIA DINI

JURUSAN PENDIDIKAN ANAK USIA DINI

FAKULTAS ILMU PENDIDIKAN

UNIVERSITAS NEGERI YOGYAKARTA

YOGYAKARTA

2019

7 Komunikasi
FOKUS PERTANYAAN

1. Mengapa komunikasi penting dalam organisasi sekolah?

2. Apa langkah-langkah dalam proses komunikasi?
3. Mengapa sulit mendapatkan informasi yang akurat dari arus komunikasi naik dan

turun?
4. Apa peran yang dimainkan oleh analisis jaringan dalam memahami komunikasi dalam

organisasi sekolah?
5. Apa saja hambatan komunikasi yang efektif?
6. Apa saja teknik untuk mengatasi hambatan ini?
7. Apa peran yang dimainkan komunikasi nonverbal dalam proses komunikasi?

Dalam bab ini, kami berusaha menjawab pertanyaan-pertanyaan ini mengenai komunikasi

dalam organisasi sekolah. Kami memulai diskusi kami dengan perlakuan singkat tentang

pentingnya komunikasi di sekolah. Kemudian kami memeriksa proses dan pola komunikasi

verbal dan nonverbal. Selanjutnya, kami mengidentifikasi dan menggambarkan beberapa

hambatan umum untuk komunikasi. Akhirnya, kami membahas beberapa teknik yang

berguna untuk mengatasi hambatan komunikasi ini.

Pentingnya Komunikasi

Siapa pun yang berjalan melalui sekolah akan mengamati berbagai kegiatan komunikasi yang

terjadi. Sekretaris mengetik surat, memorandum, dan laporan; yang lain berbicara di telepon;

sebuah konferensi orang tua sedang berlangsung di kantor asisten kepala sekolah; kepala

sekolah berada dalam konferensi evaluasi dengan seorang guru; pertemuan lain sedang

berlangsung; guru dan siswa bertukar informasi di ruang kelas; siswa lain menggunakan

terminal komputer di bagian lain gedung; perpustakaan dipenuhi dengan aktivitas; dan

sejumlah kegiatan komunikasi lainnya, menggunakan berbagai media, dapat diamati

Komunikasi, urat nadi setiap organisasi sekolah, adalah proses yang menghubungkan

individu, kelompok, dan organisasi. Yang pasti, komunikasi

memediasi input ke organisasi dari lingkungan dan output dari organisasi ke lingkungan.
Seperti yang ditegaskan Chester Barnard, komunikasi menempati tempat sentral dalam
organisasi "karena struktur, kepanjangan, dan ruang lingkup organisasi hampir seluruhnya
ditentukan oleh teknik komunikasi." Atau seperti yang dikatakan Daniel Katz dan Robert
Kahn, komunikasi adalah "esensi organisasi."

Administrator organisasi sekolah saat ini memiliki pekerjaan beragam, yang meliputi
menetapkan tujuan, mengorganisir tugas, memotivasi karyawan meninjau hasil, dan membuat
keputusan. Administrator sekolah merencanakan, mengatur, staf, mengarahkan,
mengoordinasi, dan meninjau. Tugas tidak dapat diselesaikan, tujuan tidak dapat dipenuhi,
dan keputusan tidak dapat dilaksanakan tanpa komunikasi yang memadai.

Sentralitas komunikasi untuk keseluruhan pekerjaan administrator terbukti ketika kami

mempertimbangkan berapa banyak waktu yang dihabiskan administrator untuk
berkomunikasi dalam organisasi. Hasil dari dua studi terpisah eksekutif di seluruh spektrum
tipe organisasi dan tingkat administrasi menunjukkan bahwa administrator menghabiskan 80
persen dari waktu mereka dalam komunikasi antarpribadi. Temuan serupa mulai dari 70
hingga 80 persen telah dilaporkan untuk kepala sekolah dasar, kepala sekolah menengah, dan
pengawas sekolah.
Proses Komunikasi

Proses komunikasi melibatkan pertukaran informasi antara pengirim dan penerima. Gambar
7-1 menunjukkan komponen utama dari proses komunikasi, yang melibatkan urutan langkah-
langkah: ideating, encoding, mentransmisikan, menerima, decoding, dan bertindak. Dalam
istilah sederhana, pengirim menyandikan ide menjadi pesan dan mengirimkan pesan ke
penerima yang menerjemahkan pesan dan bertindak. Hambatan komunikasi dapat terjadi
pada setiap langkah dalam proses tetapi paling sering terjadi antara transmisi dan penerimaan
dan antara menerima dan mendekode. Hambatan komunikasi dan teknik untuk mengatasinya
dibahas nanti dalam bab ini. Meskipun umpan balik tidak hadir dalam semua kasus, penting
untuk memastikan komunikasi yang efektif

Ideating

Pengirim di distrik sekolah dapat menjadi administrator kantor pusat, administrator gedung,
anggota fakultas, departemen dalam sekolah, sekolah, atau distrik sekolah itu sendiri.
Administrator berkomunikasi dengan administrator lain, bawahan, siswa, dewan pendidikan,
dan anggota masyarakat. Anggota fakultas berkomunikasi dengan administrator, staf, siswa,
orang tua, dan masyarakat. Komunikasi dalam distrik sekolah adalah cara-cara penting untuk
mengoordinasikan tugas pengawas, asisten pengawas, direktur, koordinator, Pengawas,
kepala sekolah, dan guru. Komunikasi di dalam gedung sekolah membantu
mengoordinasikan pekerjaan staf pengajar dan staf. Distrik sekolah berkomunikasi dengan
karyawan di semua tingkatan: serikat pekerja, masyarakat, dewan sekolah dan pemerintah
daerah, negara bagian, dan federal.

Langkah pertama adalah membuat ide - mengembangkan ide, pesan, atau informasi untuk
ditransmisikan ke beberapa individu atau kelompok.

Pengkodean

Pengkodean melambangkan ide-ide yang ingin disampaikan oleh pengirim. Simbol (kata-
kata, isyarat nonverbal, atau bahkan gambar dan diagram) dirancang untuk hanya
mengkomunikasikan pesan. Makna tidak dapat ditransmisikan karena terletak pada
signifikansi yang dimiliki oleh encoder pada simbol. Penerima pesan juga akan memberi
makna pada simbol itu. Semakin besar kesepakatan antara pengirim dan penerima tentang arti
simbol, semakin besar kemungkinan pemahaman antara kedua pihak. Karena itu, penting
bahwa administrator sekolah memilih simbol-simbol yang memiliki makna bersama bagi
mereka dan penerima yang dituju.

Transmisi

Setelah pesan dikembangkan, transmisi adalah langkah selanjutnya dengan salah satu dari
beberapa metode termasuk memorandum, telepon, televisi sirkuit tertutup, komputer,
pernyataan kebijakan dewan, dan komunikasi tatap muka. Pesan yang tidak disengaja seperti
keheningan atau tidak bertindak pada masalah tertentu tidak sejelas ini. Dan isyarat nonverbal
seperti tangan, gestur, posisi tubuh, ekspresi wajah, dan intonasi suara juga
mengkomunikasikan pesan.

Menerima

Menerima adalah langkah berikutnya, yang mengharuskan penerima menjadi pendengar yang
baik jika pesannya lisan. Jika pesan ditulis, penerima harus memperhatikan makna yang
dinyatakan dan tersirat.

Decoding

Decoding adalah terjemahan dari pesan yang diterima menjadi makna yang dirasakan atau
ditafsirkan. Karena makna tidak dapat ditransmisikan, maka tidak dapat diterima. Oleh
karena itu, penerima harus mengambil pesan yang dikirim dan memberi makna kepada
mereka. Hambatan komunikasi dapat terjadi pada setiap tahap proses komunikasi, tetapi
mereka paling lazim selama langkah decoding.

Bertindak

Akting adalah langkah terakhir dalam proses komunikasi. Penerima dapat mengabaikan
komunikasi, menyimpannya untuk tindakan selanjutnya, atau melakukan hal lain dengannya.
Penerima, bagaimanapun, harus memberikan umpan balik kepada pengunjung bahwa pesan
itu diterima dan dipahami.
Dua Dimensi

Dua dimensi diberi label persepsi dan pengambilan keputusan Persepsi-variasi dalam cara
orang melihat dunia-adalah kontinum bipolar dari intuisi dan penginderaan. Pengambilan

keputusan, cara alternatif memproses informasi, adalah rangkaian pemikiran dan perasaan
bipolar.

Empat Gaya Kognitif

Setiap individu akan memiliki preferensi dominan pada masing-masing dua dimensi.
Preferensi ini berinteraksi untuk membentuk empat gaya kognitif yang berbeda yang melihat,
menafsirkan, dan bertindak berdasarkan komunikasi dengan cara unik mereka sendiri.

 Sensor-thinker
Orang ini merespons dengan baik informasi terperinci, faktual, dan berurutan yang
didasarkan pada basis data logis dan rasional. Pemikir sensor mengekspresikan diri
dalam bentuk kenyataan, pragmatis, realitas konkret.
 Sensor-feeler. Individu ini merespon dengan baik terhadap komunikasi yang
memperhatikan perasaan individu. menunjukkan kehangatan dan empati, dan termasuk
sentuhan pribadi. Sensor-feeler mengekspresikan diri secara spesifik, humanistik, istilah
biografis.
 Perasaan-intuitor. Individu ini merespons kehangatan dan empati karakteristik dimensi
perasaan, sementara preferensi intuitor mengarah pada interpretasi pribadi dari
komunikasi. Perasaan intuitor menghargai perkembangan pribadi. pengembangan
penjualan, konsep diri, klarifikasi nilai-nilai, dan
mengekspresikan diri dengan emosi kreatif.
 Intuitor-thinker. Individu ini juga kurang tertarik pada detail dan lebih menyukai
database teoretis, logis, dan rasional dari si pemikir. Pemikir intuitor mengekspresikan
diri secara rasional, ilmiah, dan umum.

Definisi Jungian tentang gaya kognitif sejauh ini merupakan yang paling banyak digunakan
dan diteliti secara menyeluruh, sedangkan Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) adalah
instrumen yang paling sering digunakan untuk mengidentifikasi gaya.
 Efektivitas komunikasi dengan staf dipengaruhi oleh preferensi pemrosesan informasi
(gaya kognitif) pengirim dan penerima komunikasi. Memahami dan mengakomodasi gaya
kognitif ini dapat mengarah pada komunikasi yang mengurangi kesalahpahaman dan konflik.

Meskipun beberapa model tersedia untuk menggambarkan gaya kognitif, Carl Jung's
Psychological Types adalah titik referensi dasar untuk sebagian besar model yang tersedia
saat ini. Model Jung menyajikan empat dimensi gaya kognitif, dua di antaranya penting
dalam mengirim dan menerima pesan. (Lihat Nasihat Administratif 7-1.)

Komunikasi Nonverbal

Kami berkomunikasi sebanyak mungkin dengan pesan nonverbal seperti yang kami
lakukan secara verbal. Komunikasi nonverbal - cara kita berdiri, jarak yang kita pertahankan
dari orang lain, cara kita berjalan, cara kita melipat tangan dan mengerutkan alis kita, kontak
mata kita, terlambat menghadiri rapat - menyampaikan pesan kepada orang lain. Namun, kita
tidak perlu melakukan tindakan untuk komunikasi nonverbal terjadi. Kita berkomunikasi
dengan cara berpakaian dan penampilan kita, mobil yang kita kendarai, dan kantor yang kita
tempati.

Komunikasi nonverbal datang dalam berbagai bentuk: kinesis (gerakan dan posisi
tubuh), paralanguage (kualitas suara), proxemics (ruang dan jarak), dan kronemik (penentuan
dan definisi waktu)

Kinesis berlaku untuk cara ekspresi wajah, penggunaan tangan, lengan, dan kaki, serta
postur tubuh mempengaruhi komunikasi. Apa ekspresi wajah Anda saat berbicara dengan
orang lain. Apa isyarat tubuh Anda? Bahkan pakaian seseorang bisa menjadi penting. Sebagai
contoh, John Molloy menunjukkan bahwa pola yang paling otoritatif adalah garis-garis,
diikuti dalam urutan menurun oleh benda padat, garis kapur, dan kotak-kotak. Jika Anda
perlu lebih berwibawa, kata Molloy, tetaplah dengan garis-garis hitam

Selain aspek kinesis yang benar-benar sunyi, orang mengatakan hal-hal dengan cara
yang merupakan aspek penting dari komunikasi monverbal. Kadang-kadang disebut sebagai
bahasa, ini termasuk kualitas suara, volume, tingkat bicara, nada, nonfluence (ah, um, atau
uh), tertawa, menguap, dan sejenisnya. Juga, siapa yang mengucapkan sepatah kata (mis.,
Apakah bos atau kolega meminta "sukarelawan") dan dalam konteks lingkungan apa yang
dikatakan (mis., Di kantor bos atau di lapangan golf) membuat perbedaan.
 Proxemik mengacu pada lingkungan fisik komunikasi dan berkaitan dengan ruang,
termasuk lokasi. Misalnya, seberapa dekat Anda dengan seseorang dalam percakapan
normal?

Edward Hall, seorang antropolog, menyarankan bahwa di Amerika Serikat ada zona
ruang pribadi yang dapat ditentukan.

1. Zona Intim (0 hingga 2 Kaki). Untuk menjadi sedekat ini, kita harus memiliki hubungan
intim dengan orang lain atau mendominasi secara sosial.
2. Zona Pribadi (2 hingga 4 Kaki). Dalam zona ini, kita harus cukup akrab dengan individu
lain
3. Zona Sosial (4 hingga 12 Kaki). Di zona ini, kita setidaknya berkenalan minimal dengan
orang lain dan memiliki tujuan yang pasti untuk berusaha berkomunikasi. Sebagian besar
perilaku di dunia bisnis terjadi di zona ini.
4. Zona Publik (Melampaui 12 Kaki). Ketika orang lebih dari 12 kaki jauhnya, kami
memperlakukan mereka seolah-olah mereka tidak ada. Kita dapat melihat orang lain dari
jarak ini, asalkan tatapan kita tidak berkembang menjadi tatapan.

Terkait dengan gagasan ruang pribadi, konsep ruang fisik. Sebagai contoh, karyawan
dengan status lebih tinggi memiliki kantor yang lebih baik (lebih luas, karpet dan furnitur
yang lebih halus, dan lebih banyak jendela) daripada karyawan dengan status lebih rendah.
Selain itu, kantor karyawan dengan status yang lebih tinggi lebih terlindungi daripada kantor
yang memiliki status lebih rendah. Area eksekutif puncak biasanya ditutup dari pengganggu
oleh beberapa pintu, asisten, dan sekretaris. Selain itu, semakin tinggi status karyawan,
semakin mudah mereka menemukannya untuk menyerbu ruang fisik karyawan berstatus lebih
rendah. Seorang atasan biasanya merasa bebas untuk berjalan langsung ke bawahannya,
sedangkan bawahan lebih berhati-hati dan meminta izin atau membuat janji sebelum
mengunjungi atasan.

Kronologis, atau penggunaan waktu, adalah bentuk lain dari komunikasi nonverbal.
Misalnya, terlambat menghadiri rapat dapat menyampaikan sejumlah pesan berbeda termasuk
kecerobohan, kurangnya keterlibatan, dan kurangnya ambisi. Namun, pada saat yang sama,
keterlambatan kedatangan orang berstatus tinggi menegaskan kembali superioritas mereka
dibandingkan dengan bawahan. keterlambatan mereka melambangkan kekuatan atau
memiliki jadwal yang sibuk.

Anda tidak dapat tidak berkomunikasi. Segala sesuatu yang Anda lakukan adalah bentuk
komunikasi, verbal dan nonverbal. Cara Anda berjalan, ekspresi wajah Anda, dan diamnya
Anda ditafsirkan oleh orang lain, jadi sebaiknya Anda melakukannya dengan benar. (Lihat
Nasihat Administratif 7- 1.)

Arah Komunikasi

Komunikasi saling terkait dengan sebagian besar proses yang terjadi di distrik sekolah,
seperti seperti perencanaan, pengorganisasian, kepegawaian, pengarahan, koordinasi, dan
pelaporan. Tujuan komunikasi organisasi adalah untuk menyediakan sarana untuk
mentransmisikan informasi yang penting untuk pencapaian tujuan. Sebagian besar aliran
komunikasi ini dilakukan dalam empat arah yang berbeda (lihat Gambar 7-2): ke bawah, ke
atas, horizontal, dan diagonal. Alur komunikasi utama lainnya adalah selentingan.

Komunikasi Bawah

Sistem hierarkis seperti distrik sekolah besar cenderung menggunakan komunikasi ke bawah,
di mana orang

di tingkat yang lebih tinggi mengirimkan informasi kepada orang-orang di tingkat yang lebih
rendah di distrik sekolah. Komunikasi dapat terjadi di antara berbagai kelompok pengirim
dan penerima, termasuk pengawas untuk asisten pengawas, asisten pengawas untuk kepala
sekolah, kepala sekolah untuk kepala departemen, kepala departemen untuk guru, atau
kombinasi superior dari bawahan lainnya

Misalnya, pengawas distrik sekolah dapat menginstruksikan asisten pengawas

instruksi untuk mempersiapkan sistem evaluasi personil baru yang diamanatkan oleh negara.
Pada gilirannya, asisten pengawas akan memberikan instruksi khusus kepada kepala sekolah,
yang akan memberi tahu guru sesuai dengan itu. Komunikasi ke bawah diperlukan untuk
membantu memperjelas tujuan distrik sekolah, memberikan rasa misi, membantu dalam
mengindoktrinasi karyawan baru ke dalam sistem, menginformasikan karyawan tentang
perubahan pendidikan yang berdampak pada distrik, dan memberikan bawahan dengan data
mengenai kinerja mereka.

Komunikasi ke bawah terjadi dengan mudah, tetapi sering kali kekurangan. Satu
masalah adalah bahwa bawahan memilih dari antara berbagai arahan yang dikirim dari atas
yang paling sesuai dengan persepsi mereka tentang karakter bos mereka, kepribadian,
motivasi, dan sryle dan memberi mereka prioritas. Masalah lain adalah tidak cukup waktu
dan upaya untuk mempelajari apakah pesan yang dikirim dari atas telah diterima dan
dipahami. Masalah ketiga adalah bahwa mereka yang berada di puncak hierarki dapat
mematikan saluran ini pada waktu dan pada mata pelajaran tertentu, yaitu, menahan
informasi berdasarkan kebutuhan yang perlu diketahui. Dan, akhirnya, komunikasi ke bawah
cenderung mendominasi dalam organisasi mekanistik yang bertentangan dengan sistem
organik, yang ditandai dengan arus informasi yang lebih terbuka dan searah.
 Seorang penulis telah mengidentifikasi tiga cara bagi administrator untuk
meningkatkan komunikasi ke bawah

1. Distrik sekolah harus mengadopsi program pelatihan komunikasi untuk semua personel
administrasi. Sebagian besar administrator sekolah dapat mengambil manfaat besar dari
mempelajari cara berkomunikasi yang lebih baik, serta mengembangkan keterampilan
mendengarkan yang lebih efektif
2. Administrator sekolah harus keluar dari kantor mereka dan berbicara dengan karyawan di
"jalur tembak". Dua penulis menyebut teknik ini sebagai manajemen dengan berkeliaran
(MBWA). Ini memungkinkan para administrator untuk menjadi lebih sadar akan
kebutuhan bawahan mereka.
3. Administrator sekolah harus melakukan diskusi pengawasan-bawahan secara teratur.
Interaksi partisipatif semacam itu akan membantu administrator mengidentifikasi,
menganalisis, dan menyelesaikan masalah secara kolaboratif dengan bawahan.

Komunikasi Ke atas

Komunikasi ke atas juga mengikuti bagan hierarkis dan mentransmisikan informasi dari level
yang lebih rendah ke level yang lebih tinggi dalam organisasi. Sebagai contoh, seorang guru
dapat menyusun kursus baru dalam studi sosial. Guru akan meneruskan informasi ini ke atas
kepada kepala departemen, yang pada gilirannya akan meneruskan informasi tersebut kepada
atasan langsungnya, yang kemudian akan memberi tahu pengawas komunikasi ke atas
diperlukan untuk memberikan administrator umpan balik tentang komunikasi ke bawah,
memantau efektivitas pengambilan keputusan, mengukur organisasi iklim, menangani bidang
masalah dengan cepat, dan memberikan informasi yang diperlukan kepada administrator.

Karena beberapa alasan, komunikasi ke atas sulit dicapai. Komunikasi ke atas adalah

sekutu tunduk pada penyaringan dan distorsi karena bawahan tidak ingin atasan mereka
mempelajari hal-hal yang mungkin berpotensi merusak karir bawahan. "Kecenderungan ini
cenderung meningkat ketika bawahan tidak mempercayai penyelia. Fur thermore, sangat
kohesif kelompok cenderung menyembunyikan informasi dari atasan yang mungkin merusak
kelompok secara keseluruhan. " Namun demikian, semua dinas subor cenderung untuk
mendistorsi komunikasi ke atas agak kurang di bawah sistem manajemen partisipatif daripada
di bawah sistem otoritatif. "Penelitian lain menunjukkan bahwa bawahan tingkat lebih rendah
jauh lebih sedikit keterbukaan terhadap komunikasi ke atas daripada yang dirasakan pada
tingkat yang lebih tinggi di zonasi orgarni. Faktanya, manajer tingkat yang lebih tinggi lebih
banyak melibatkan diri mereka dalam proses pengambilan keputusan dan karenanya
mengharapkan komunikasi ke atas lebih dari manajer tingkat bawah. " Temuan serupa telah
dilaporkan dalam pengaturan pendidikan. * Penelitian lain merekomendasikan empat praktik
untuk meningkatkan komunikasi ke atas: rapat karyawan, kebijakan pintu terbuka, surat
kerja, dan partisipasi dalam kelompok sosial.

Lee Thayer, Perspektif Emergensi Komunikasi Organisasi (Norwood, NJ: Ablex, 1993)
Rebecca Blair, Karlene H. Roberts, dan Pamela McKechnie, "Komunikasi Vertikal dan
Nerwork dalam Organisasi: Masa Kini dan Masa Depan," di RD McPhee dan P. Thompkins
(eds.I, Tema Organisasi Tralitional ond. Arah Baru Beverlv ils, CA Sape. 19851, hal. 3 $ -77
Philip R. Cohen et al. teds.) Niat dalam komunikasi Komunikasi o Cambridge. MA: MIT
Pess, 1990), R. Dennis Middlemist dan Michael A. Hatt, Organisasi Perilaku: Strategi
Manugenal untuk Kinerja (St. Paul: Barat, 19881, hal. 321 Edwin M. Bridges dan Maureen
T. Hallinan, "Subunit Ukuran, Saling Ketergantungan Sistem Kerja, dan Ketidakhadiran
Karyawan, Kuartal Admimestrasi Pendidikan, 14 (1978 24-42; Cecil Miskel, David.
McDonald, dan Susan Bloom, "Kaitan Struktur dan Harapan dalam Sekolah dan Efektivitas
Organisasi," Edu cational Administration Quarterby, 19 (1983): 49-s2. "John W. Newstrom
dan Keith Davis, Human Behasion at Work: Organizational Behavior, ed. 10 (New York
McGraw-Hill, 1996)

Rapat Karyawan Rapat ini berupaya menyelidiki masalah pekerjaan, kebutuhan, dan praktik
administrasi yang membantu dan menghambat kinerja bawahan. Pertemuan-pertemuan ini,
kadang-kadang disebut sebagai lingkaran kualitas, menyediakan dan mendorong bawahan
untuk mengirimkan ide kepada penyelia. Sebagai akibatnya, bawahan merasakan nilai dan
kepentingan pribadi karena administrator mendengarkannya. Dengan membuka saluran ke
atas, administrator membantu aliran dan penerimaan komunikasi ke bawah. Juga, sikap
bawahan meningkat, dan pergantian menurun.

Kebijakan Pintu Terbuka

Kebijakan pintu terbuka adalah keadaan yang mendorong bawahan untuk masuk dan
berbicara dengan para administrator di berbagai tingkatan dalam hierarki. Namun, secara
umum, bawahan didorong untuk melihat atasan langsung mereka terlebih dahulu. Kemudian,
jika masalah mereka tidak diselesaikan pada level itu, mereka bebas untuk mendekati
administrator tingkat yang lebih tinggi. Membawa masalah ke atasan langsung seseorang
terlebih dahulu harus mengurangi kebencian di antara administrator yang dilewati ketika
bawahan melewati beberapa tingkat administrasi di hierarki. Tujuan dari kebijakan pintu
terbuka - untuk memfasilitasi komunikasi ke atas - memiliki manfaat tetapi seringkali sulit
diimplementasikan karena hambatan psikologis sering ada antara atasan dan bawahan.
Beberapa bawahan tidak ingin diidentifikasi memiliki masalah atau kekurangan informasi.
Prosedur pintu terbuka yang lebih efektif adalah bagi administrator untuk keluar dari kantor
mereka dan mengamati secara langsung apa yang terjadi di organisasi. Ini disebut
sebelumnya sebagai "manajemen dengan berkeliaran."

Program Surat Karyawan

Yang menggunakan surat atau saran karyawan berfungsi sebagai jenis kebijakan pintu
terbuka tertulis. Metode langsung dan pribadi ini memberi bawahan peluang untuk
menyampaikan gagasan mereka kepada administrator. Untuk meningkatkan efektivitas
prosedur ini, pengiriman dapat anonim, semua pengiriman harus dijawab, dan balasan harus
dikirim tanpa penundaan. Balasan dapat diarahkan ke administrator tingkat rendah yang
sesuai atau, dalam kasus di mana komunikator berada anonim, tanggapan dapat disimpan
dalam kotak jawaban, "sama dengan kotak saran di mana karyawan berkomunikasi dengan
atasan.

Partisipasi dalam Grup Sosial

Metode ini memberikan peluang yang sangat baik untuk komunikasi ke atas yang tidak
direncanakan. Informasi pada kegiatan ini dibagi secara informal antara bawahan dan pejabat
tinggi Contohnya termasuk pihak departemen, acara olahraga, pienik, bermain golf, dan
kegiatan yang disponsori majikan.Bintangi utama untuk kegiatan tersebut adalah kurangnya
kehadiran, yaitu mereka yang perlu berbagi informasi yang paling mungkin tidak menghadiri
kegiatan tersebut. komunikasi bukan tujuan utama dari kegiatan ini, ini tentu saja merupakan
produk sampingan yang penting, tetapi juga merupakan sarana untuk meningkatkan moral
kerja. Pendekatan lain adalah survei kepuasan kerja, prosedur pengaduan atau keluhan,
program konseling, wawancara keluar, diskusi dengan perwakilan serikat pekerja, supervisi
konsultatif, dan sistem isyarat isyarat
Komunikasi Horizontal

Komunikasi horizontal berlangsung antara karyawan pada tingkat hierarki yang sama. Jenis
komunikasi ini sering diabaikan dalam desain sebagian besar organisasi. Integrasi dan
koordinasi antar unit dalam suatu organisasi difasilitasi oleh komunikasi horizontal. Pada
tingkat atas dari distrik sekolah, misalnya, asisten kepala bagian untuk pengajaran, bisnis dan
personel akan mengoordinasikan upaya mereka ketika saya tiba di rencana strategis terpadu
untuk kabupaten tersebut. Di sekolah menengah, sementara itu, ketua departemen akan
bekerja bersama dalam mengembangkan kurikulum untuk seluruh sekolah. Demikian juga, di
sekolah pendidikan universitas besar, biasa mengamati departemen mengoordinasikan upaya
mereka untuk tujuan memastikan bahwa semua unit sekolah bekerja menuju tujuan umum
yang sama. Komunikasi horizontal ini sering dicapai melalui komite lintas fungsi atau rapat
dewan, kelompok atau penghubung posisi yang mengikat unit secara horizontal, dan
komunikasi interpersonal informal Selain memberikan koordinasi tugas, komunikasi
horizontal memberikan dukungan emosional dan sosial di antara teman sebaya. Akibatnya,
ini berfungsi sebagai proses sosialisasi bagi organisasi. Semakin tergantung pada berbagai
fungsi dalam organisasi, semakin besar kebutuhan untuk meresmikan komunikasi horisontal.

Komunikasi Diagonal

Komunikasi diagonal penting dalam situasi di mana peserta tidak dapat berkomunikasi secara
efektif melalui saluran lain. Sebagai contoh, asisten pengawas untuk bisnis besar: distrik
sekolah kota mungkin ingin melakukan analisis biaya program pengajaran untuk setiap
sekolah menengah. Salah satu bagian dari analisis melibatkan meminta setiap kepala sekolah
menengah mengirimkan laporan khusus langsung ke asisten pengawas untuk bisnis, daripada
pergi melalui saluran tradisional asisten pengawas untuk instruksi kepada koordinator
pendidikan menengah ke kepala sekolah menengah dan kembali lagi. Dengan demikian,
aliran komunikasi akan lebih dari vertikal daripada vertikal (ke bawah dan ke atas). Dalam
hal ini, komunikasi diagonal mengurangi waktu dalam mengamankan data yang dibutuhkan.
Empat arah arus komunikasi organisasi ditunjukkan pada Gambar 7-2.

The Grapevine
Ketika kekurangan dari empat jenis komunikasi organisasi menjadi jelas, karyawan
membangun saluran komunikasi mereka sendiri, anggur. Grapevines ada di semua organisasi
besar tanpa memandang aliran komunikasi. Jenis aliran komunikasi ini tidak muncul pada
bagan organisasi apa pun, tetapi ia banyak membawa komunikasi dalam organisasi. Istilah
selentingan berlaku untuk semua komunikasi informal termasuk informasi kelembagaan yang
ada dikomunikasikan secara lisan antara karyawan dan orang-orang di komunitas. Ia hidup
berdampingan dengan sistem komunikasi formal pelayanan iklan. Oleh karena itu, pengurus
sekolah harus belajar untuk mengintegrasikan komunikasi grapevine dengan komunikasi
formal Karena grapevine fleksibel dan biasanya melibatkan komunikasi tatap muka, ia
mentransmisikan informasi dengan cepat. Selain itu, hampir lima dari setiap enam pesan
dilakukan oleh selentingan daripada melalui saluran resmi. Dan dalam situasi kerja normal,
lebih dari 75 persen informasi selentingan akurat. Grapevine memiliki ciri-ciri positif dan
negatif. Menurut Deal dan Kennedy dan yang lainnya, fitur positifnya termasuk bawahan
Keeps yang diberi informasi tentang hal-hal penting organisasi. Memberikan wawasan
kepada administrator sekolah tentang sikap anak-anak. Memberi bawahan katup pengaman
untuk emosi mereka. -Memberikan sisa reaksi bawahan terhadap kebijakan baru atau
perubahan prosedural tanpa membuat komitmen formal. (Administrator sekolah telah dikenal
untuk "memasukkan" ide-ide ke dalam selentingan untuk menyelidiki potensi penerimaan
mereka oleh bawahan.) - Membantu membangun moral dengan membawa komentar positif
yang dibuat orang tentang distrik sekolah. Salah satu fitur negatif dari grapevine, yang
membuat grapevine memiliki reputasi yang buruk, adalah rumor. Rumor adalah kepercayaan
yang tidak terverifikasi yang ada dalam sirkulasi umum. Karena informasi tersebut tidak
dapat diverifikasi, rumor rentan terhadap distorsi parah ketika mereka disampaikan dari orang
ke orang dengan organisasi. Salah satu cara untuk meminimalkan penyebaran desas-desus
adalah dengan meningkatkan bentuk komunikasi lainnya. Jika administrator sekolah
memberikan informasi tentang isu-isu yang relevan dengan bawahan, maka rumor yang
merusak cenderung mengembangkan Joseph Licata dan Walter Hack memeriksa struktur
anggur di antara kepala sekolah dan melaporkan bahwa hubungan selentingan berbeda antara
kepala sekolah dasar dan sekolah menengah. Di sekolah dasar, di mana hubungan lebih dekat,
kepala sekolah cenderung berkomunikasi secara informal; di sekolah menengah, di mana
strukturnya lebih formal, para kepala sekolah menjamin selentingan tentang kelangsungan
hidup dan pengembangan profesional.

John M. Ivancevich dan Michael T. Matteson, Organ ational Belavior and Management,
edisi ke-5. (New York McGraw-Hill,: 998) Lewis, Komutasi Organisasi: Esensi Manajemen
Efektif Newstrom dan Davis, Husian Bebavior di Tempat Kerja Kesepakatan Perilaku
Organisasi dan Allan Kennedy, Corporate Cultures Reading, MA: Addison-Wesley, 1984;
Terrence E Deal aud Kent D Peterson, Shaping School Culture: The Heart of Leadersmp
(San Francisco. Jossey Bass, 1998.

Jaringan Komunikasi

Seperti dicatat, komunikasi organisasi dapat ditransmisikan dalam sejumlah arah: ke bawah,
ke atas, horizontal, diagonal, dan melalui selentingan. Komunikasi ini dapat bersifat formal
atau informal; apakah formal atau informal, pola aktual dan aliran komunikasi yang
menghubungkan pengirim dan penerima disebut jaringan komunikasi. Karena sistem ini
mengandung semua komunikasi organisasi, para nerworks ini memiliki pengaruh luas pada
perilaku individu yang berfungsi di dalamnya.

Pola Jaringan

Pola jaringan berasal dari percobaan laboratorium di mana struktur temuan kelompok dapat
dimanipulasi oleh eksperimen Gambar 7-3 menggambarkan lima jaringan yang lebih sering
digunakan (roda, rantai, Y, lingkaran, dan bintang). perbedaan utama di antara jaringan adalah
sejauh mana mereka terpusat atau terdesentralisasi. Setiap pola jaringan dibahas pada
gilirannya. '"Jaringan roda, hierarki dua tingkat, adalah yang paling terstruktur dan
tersentralisasi dari pola karena setiap anggota dapat berkomunikasi dengan hanya satu orang
lain. Misalnya, pengawas sekolah dan mereka yang adalah bawahan langsungnya (asisten
pengawas untuk bisnis, pengajaran, personel, dan asisten untuk pengawas), mungkin
membentuk jaringan roda. Pengawas adalah A dan pengawas asistennya adalah B, C, D, dan
E Keempat bawahan mengirimkan informasi ke pengawas, dan pengawas mengirimkan
informasi itu kembali kepada mereka, biasanya dalam bentuk keputusan.

Joseph W. Licata dan Walrer G. Hack, "Administrator Sekolah Struktur Grapevine,"

Administrasi Pendidikan Triwulan, 16 (1980) 82-99 WH. Joseph Reitz, Bebavior dalam
Organisasi, edisi ke-3 (Homewood, IL: Dow Jones-Irwin, 1989) "Lewis, Organizationa!
Komunikasi: Esensi Manajemen yang Efektif.

Gambar 7-3 Pola Jaringan

Jaringan rantai menempati urutan tertinggi berikutnya dalam sentralisasi. Hanya dua orang
yang berkomunikasi satu sama lain, dan pada gilirannya mereka hanya memiliki satu orang
yang kepadanya mereka berkomunikasi. Informasi umumnya dikirim melalui jaringan seperti
itu dalam mode relay. Jaringan rantai tipikal adalah jaringan di mana seorang guru (B)
melapor kepada kepala departemennya (C), yang pada gilirannya melapor kepada kepala
sekolah (A), yang melapor kepada asisten pengawas untuk instruksi (D), yang melaporkan ke
pengawas (E). Contoh lain adalah selentingan yang melaluinya informasi melewati seluruh
gedung sekolah atau distrik antara berbagai departemen dan tingkat organisasi. Jaringan Y
mirip dengan rantai kecuali bahwa dua anggota berada di luar rantai. Dalam jaringan Y,
misalnya, anggota A dan B cau mengirim informasi ke C, tetapi mereka tidak dapat menerima
informasi dari siapa pun. C dan D dapat bertukar informasi; E dapat menerima informasi dari
D tetapi tidak dapat mengirim informasi apa pun. Misalnya, dua asisten kepala sekolah pals
(A dan B) melapor kepada kepala sekolah (C). Prinsipnya, pada gilirannya, melapor kepada
asisten pengawas (D), yang melapor ke pengawas (E). Jaringan lingkaran, hierarki tiga
tingkat, sangat berbeda dari jaringan roda, rantai, dan Y. Ini adalah simbol komunikasi
horizontal dan desentralisasi. Lingkaran memberi setiap anggota kesempatan komunikasi
yang sama. Setiap anggota dapat berkomunikasi dengan orang di sebelah kanan dan kiri
mereka. Anggota memiliki batasan yang sama, tetapi lingkaran adalah kondisi yang tidak
terlalu terbatas daripada jaringan whecl, chain, atau Y. Misalnya, jaringan lingkaran memiliki
lebih banyak saluran dua arah yang terbuka untuk penyelesaian masalah (yaitu, lima)
daripada empat saluran jaringan yang disebutkan di atas. Di lingkaran necwork, semua orang
menjadi pengambil keputusan. Jaringan bintang adalah perpanjangan dari jaringan lingkaran.
Dengan menghubungkan semua orang di jaringan lingkaran, hasilnya adalah bintang, atau
semua saluran, jaringan. Jaringan bintang memungkinkan setiap anggota untuk
berkomunikasi secara bebas dengan semua orang lain (komunikasi terdesentralisasi). Jaringan
bintang tidak memiliki posisi sentral, dan tidak ada batasan komunikasi yang ditempatkan
pada anggota mana pun. Sebuah komite di mana tidak ada anggota baik secara formal
maupun tidak resmi mengambil posisi kepemimpinan adalah contoh yang baik dari jaringan
bintang.

Efektivitas Jaringan yang Berbeda Pentingnya jaringan komunikasi terletak pada efek
potensial pada variabel seperti kecepatan, akurasi, moral, kepemimpinan, stabilitas,
organisasi, dan fleksibilitas. Tabel 7-1 merangkum temuan sebagian besar penelitian yang
telah dilakukan pada jaringan komunikasi. Studi dalam jaringan komunikasi menunjukkan
bahwa efektivitas jaringan tergantung pada faktor situasional. Sebagai contoh, jaringan
terpusat lebih efektif dalam menyelesaikan tugas-tugas sederhana, sedangkan pola
desentralisasi lebih efektif pada tugas-tugas kompleks. Selain itu, moral keseluruhan anggota
jaringan desentralisasi lebih tinggi daripada jaringan terpusat. Temuan ini masuk akal
mengingat penelitian menunjukkan bahwa karyawan paling puas dengan pekerjaan mereka
ketika mereka telah berpartisipasi dalam pengambilan keputusan tentang mereka. Selain itu,
penelitian menunjukkan bahwa posisi anggota dalam jaringan dapat memengaruhi kepuasan
pribadi. Anggota dalam posisi yang lebih sentral dalam jaringan cenderung lebih puas.

Analisis Jaringan Selain pola jaringan, metode lain untuk membantu administrator sekolah
menganalisis aliran dan pola komunikasi adalah analisis jaringan. Dalam analisis jaringan,
arus dan pola komunikasi adalah dianalisis antara unit dan lintas posisi hierarkis. Analisis
jaringan menggunakan survei sosial daripada percobaan laboratorium yang terkontrol untuk
mengidentifikasi klik dan peran khusus anggota dalam struktur komunikasi organisasi
kehidupan nyata. Untuk mengilustrasikan, pertimbangkan jaringan komunikasi untuk distrik
sekolah hipotetis.

Gambar 7-4 menyajikan bagan organisasi formal

Yang menunjukkan posisi hierarkis yang ditempati oleh dua puluh dua orang di tiga divisi
distrik sekolah.Bilangan withir: kotak mewakili individu di distrik sekolah.Orang 1 di bagian
atas hirarki adalah pengawas sekolah. tiga orang tepat di bawahnya adalah pengawas utama
dari tiga divisi, instruksi, dan bisnis, individu yang tersisa adalah karyawan di bagian divisi.
Obrolan ini mewakili struktur komunikasi formal di dalam distrik sekolah. Melalui analisis
jaringan, Gambar 7-5 menunjukkan jaringan komunikasi dan membandingkannya dengan
struktur formal distrik sekolah (Gambar 7-4), Seperti Gambar 7-5 menunjukkan, Orang 1
(pengawas) sering berkomunikasi dengan Orang 2, 3, dan 4, asisten su perintenden untuk
personil, instruksi, dan bisnis, masing-masing. Komunikasinya dengan anggota tingkat bawah
lainnya lebih jarang atau tidak ada. Gambar 7-5 juga mengidentifikasi klik-klik dalam
jaringan komunikasi kedua puluh dua anggota berdasarkan pola interkomunikasi di antara
mereka. Kontak indeks garis bermotif komunikasi. Beberapa kontak komunikasi adalah dua
arah (), dan beberapa lainnya satu arah (>), panah dua arah menghubungkan Orang 1 dan 4, 1
dan 2, 1 dan 3, dan 2 dan 4, sementara kation komunikasi satu arah ada di antara Orang 2 dan
3,4 dan 17 dan seterusnya. Ada empat klik di sekolah distrcr A, B, C dan D. "Sebuah klik
adalah subsistem yang unsur-unsurnya berinteraksi satu sama lain secara relatif lebih sering
daripada dengan anggota lain dari sistem komunikasi. Clique A terdiri dari Orang 4, 17 , 19,
19,20, Clique Bis terdiri dari Orang 3, 12, 13, 14, dan 15, dan seterusnya. Sebagian besar
anggota kelompok dalam suatu jaringan biasanya relative dekat satu sama lain dalam hierarki
formal organisasi Namun jaringan komunikasi aktuaris sekolah dapat sangat berbeda dari
pola komunikasi yang dibentuk oleh struktur organisasi formalnya. Empat peran komunikasi
manusia telah muncul dalam analisis kerja penjaga pintu, haison, jembatan, dan sol. Orang 1,
pengawas, bergantung pada Orang 2, 3, dan 4, tiga asisten superinten sarang, untuk akses ke
arus komunikasi. Tiga soperintenden juga gateleepers, yang memiliki kapasitas untuk
mengendalikan informasi yang bergerak dalam dinas ether antara pengawas dan sisa distrik
sekolah Orang I alio berfungsi sebagai pembohong seorang indindial yang secara
interpersonal menghubungkan dua atau
194

Semakin banyak klik di dalam sistem tanpa dirinya menjadi milik klik apa pun) yang
menghubungkan Clique A, Clique B, dan Clique D. Jika penghubung ini dihapus dari
jaringan, itu akan menjadi sistem yang jauh lebih tidak saling terhubung. Orang 7 adalah
jembatan, orang yang merupakan anggota dari satu klik komunikasi dan menghubungkannya,
melalui angka komunikasi, dengan klik lainnya. Trus, Person 7 adalah anggota Clique D dan
berkomunikasi dengan Person 9, yang merupakan anggota Clique C. Person 11 adalah isolate
(seorang individu yang memiliki sedikit kontak komunikasi dengan sisa sistem) dan hampir
terputus dari komunikasi. Orang 21 memiliki hubungan dalam kelompok dalam angka dua
yang terisolasi dengan Orang 22.

Patrick Forsyth dan Wayne Hoy mempelajari isolat komunikasi di lima sekolah
menengah. Hasil menunjukkan bahwa isolat komunikasi cenderung dipisahkan dari kontrol
yang dirasakan, struktur kontrol sekolah, kolega yang dihormati, dan terkadang teman.
Sebuah studi selanjutnya dari isolat komunikasi di sekolah dasar melaporkan temuan yang
sama, kecuali bahwa isolasi dari teman tidak terkait dengan isolasi dari otoritas formal.
Dalam studi lain tentang jaringan komunikasi di satu sekolah menengah dan lima sekolah
dasar, menggunakan survei sosiometri dan frekuensi komunikasi, hasilnya menunjukkan
kontak komunikasi lebih sering di sekolah dasar dibandingkan dengan sekolah tinggi.
Menurut penelitian ini, tiga faktor mempengaruhi pola komunikasi horisontal di sekolah:
tingkat dan ukuran sekolah, spesialisasi, dan kedekatan.

Singkatnya, kami telah mengidentifikasi dan menggambarkan individu yang memiliki

pengaruh potensial dalam jaringan komunikasi informal dan peran mereka dalam komunikasi
antarpribadi di distrik sekolah. Administrator sekolah yang memasuki distrik sekolah
disarankan untuk menjalin hubungan interpersonal yang baik dengan penjaga gerbang,
penghubung, dan jembatan. Selain itu, menjadi sadar akan aspek yang berpotensi destruktif
dari isolat yang sering menjadi teralienasi dan menunjukkan perilaku merusak yang
disfungsional ke distrik sekolah sangat penting. Pengetahuan tentang jaringan komunikasi
dapat berfungsi sebagai sumber komunikasi interpersonal yang berguna. Lebih penting lagi,
pengetahuan semacam itu dapat menentukan keberhasilan atau kegagalan seorang
administrator sekolah dalam pekerjaan.

Saat ini, lebih penting daripada sebelumnya bagi distrik sekolah untuk memiliki
program komunikasi yang terencana dengan baik. Sampai baru-baru ini, hanya distrik
sekolah kota besar yang berfokus pada komunikasi dan mempekerjakan pakar komunikasi
untuk merencanakan bagaimana menjangkau komunikasi mereka. Saat ini semua distrik
sekolah membutuhkan keahlian di bidang ini.

HAMBATAN UNTUK KOMUNIKASI

Komunikasi yang efektif memainkan peran penting dalam mencapai tujuan distrik
sekolah. Namun, hambatan dapat mengganggu komunikasi yang efektif dan termasuk
kerangka referensi, penyaringan, struktur, informasi yang berlebihan, semantik, dan
perbedaan status.

FRAMES REFERENSI

Orang dapat menafsirkan komunikasi yang sama secara berbeda, tergantung pada
pembelajaran, budaya, dan pengalaman mereka. Jenis penghalang komunikasi ini terkait
dengan komponen pengkodean dan pengodean ulang dari proses komunikasi yang dibahas
sebelumnya. Jika pengirim dan penerima memiliki kerangka acuan yang sama - yaitu, ketika
penyandian dan pendekodean pesan adalah serupa - komunikasi kemungkinan akan efektif.
Sebaliknya, jika komunikator memiliki kerangka acuan yang berbeda,

195 Nasihat Administratif 7-2

Kiat Komunikasi untuk Pimpinan Sekolah

Potensi hasil komunikasi yang efektif sangat besar dalam hal produktivitas dan sikap orang
tua, fakultas, dan stunden. Administrator sekolah dapat mempromosikan komunikasi yang
efektif dengan:

- Obrolan ringan. Dalam mencari Keunggulan, Peters dan Waterman menggambarkan konsep
"menyusahkan diri sendiri". Konsep ini dapat mengambil banyak bentuk, termasuk
Management by Wandering Around (MBWA). Berjalan-jalan di sekitar sekolah sekali di pagi
hari dan sekali di sore hari membantu meningkatkan komunikasi antara Anda dan siswa
secara individu dan guru.

- Komunikasi Tertulis. Untuk individu dan kelompok, di dalam dan di luar sekolah,
komunikasi tertulis sangat penting. Seorang administrator sekolah dapat menggunakan alat
komunikasi tertulis berikut: Memo memorandum; catatan; kartu ulang tahun; buletin harian;
buletin bulanan untuk mitra komunitas dan pialang listrik; artikel dan pengumuman di buletin
gereja surat kabar komunitas, pers lokal; memorandum sebagai tanggapan terhadap notulensi
departemen / tim; buku pegangan / kalender; dan sebuah buku kecil untuk orang tua siswa di
setiap tingkat kelas.

- Kelompok Fakultas dan Staf. Membentuk komite dan mengenali kelompok yang ada adalah
alat yang ampuh untuk memperkuat komunikasi. Kelompok-kelompok ini juga kendaraan
untuk berbagi kekuasaan. Beberapa contoh kelompok tersebut adalah: dewan instruksional,
kabinet pemimpin tim, fakultas dan komite administrasi, dan komite khusus.

- Berkomunikasi dengan Siswa. Komunikasi dengan siswa tidak boleh terbatas pada sistem
alamat publik. Kelompok siswa yang terorganisasi harus memiliki akses ke kepala sekolah
dan mereka harus memengaruhi beberapa keputusan yang dibuat oleh kepala sekolah.
Contoh-contoh dari kelompok yang harus dikomunikasikan oleh kepala sekolah adalah:
perwakilan dewan siswa, masyarakat kehormatan, klub stunden terpilih, staf surat kabar, dan
kelompok fokus tingkat kelas.

- Berkomunikasi dengan Orang Tua. Mudah berkomunikasi dengan orang tua yang duduk di
dewan sekolah, PTA / PTO, proyek khusus, dan Dewan Bab I. Tantangannya kemudian
menjadi menjangkau orang tua dan penduduk yang “tidak aktif” yang tidak memiliki anak di
sekolah. Kelompok yang terakhir cenderung membentuk pendapat mereka berdasarkan apa
yang mereka lihat dan dengar di media massa. Strateginya meliputi yang berikut: konferensi
kartu laporan, buletin yang ditargetkan, tur sekolah, paket khusus untuk agen real estat,
kemitraan sekolah-bisnis, rencana keterlibatan orang tua-masyarakat, rekrutmen sukarelawan
aktif, dan pertemuan di lokasi komunitas selain dari sekolah.

Komunikasi cenderung menjadi terdistorsi. Misalnya, orang yang dibesarkan dalam

budaya yang berbeda mungkin bereaksi sangat berbeda terhadap pesan yang sama. Contoh-
contoh lain dari kerangka refeensi yang berbeda di distrik sekolah dapat mencakup mereka
yang berasal dari pengawas dan kepala sekolah, kepala sekolah dan guru, guru dan siswa, dan
manajemen dan serikat pekerja. Meskipun tidak satu pun dari kelompok ini yang benar atau
salah, masing-masing kelompok memiliki pengalaman unik, dan masing-masing memainkan
peran yang berbeda, yang sering mengakibatkan distorsi komunikasi yang tidak disengaja di
antara mereka, di distrik sekolah.
196

Penyaringan

Hambatan lain untuk komunikasi yang efektif adalah penyaringan, suatu proses yang
terjadi ketika informasi ditransmisikan dari satu tingkat ke tingkat lainnya. Ini melibatkan
pengiriman informasi parsial oleh pengirim. Penyaringan dapat terjadi di kedua arah, yaitu,
selama arus komunikasi ke bawah atau ke atas.

Selama arus komunikasi ke bawah, pemfilteran yang tidak disengaja dapat terjadi
karena kesalahan dalam penyandian dan penguraian pesan. Perbedaan dalam pembelajaran,
budaya, dan pengalaman dapat menyebabkan penyaringan yang tidak disengaja. Pemfilteran
disengaja terjadi ketika pengirim berasumsi bahwa bagian dari pesan tidak diperlukan oleh
penerima. Ini dapat mengakibatkan distorsi makna asli pesan. Penelitian menunjukkan bahwa
administrator mungkin enggan mengirimkan informasi negatif ke bawah. Sebagai contoh,
bawahan yang memiliki peringkat kinerja yang baik lebih mungkin untuk diberitahu tentang
peringkat yang bawahannya memiliki peringkat yang buruk.

Selama arus komunikasi ke bawah, pemfilteran yang tidak disengaja dapat terjadi
karena kesalahan dalam penyandian dan penguraian pesan. Perbedaan dalam pembelajaran,
budaya, dan pengalaman dapat menyebabkan penyaringan yang tidak disengaja. Pemfilteran
disengaja terjadi ketika pengirim berasumsi bahwa bagian dari pesan tidak diperlukan oleh
penerima. Ini dapat mengakibatkan distorsi makna asli pesan. Penelitian menunjukkan bahwa
administrator mungkin enggan mengirimkan informasi negatif ke bawah. Sebagai contoh,
bawahan yang memiliki peringkat yang baik lebih mungkin untuk diberitahu bahwa peringkat
tersebut adalah bawahan yang memiliki peringkat kinerja daripada bawahan yang memiliki
peringkat buruk. Administrator juga mungkin enggan untuk mengomunikasikan informasi
positif jika mereka merasa bawahan akan menggunakannya suatu hari untuk mendukung
klaim terhadap organisasi atau menentang administrasi di masa depan.

Mengingat temuan ini, tidak mengherankan bahwa administrator dan bawahan mereka
kadang-kadang memiliki persepsi yang berbeda mengenai peringkat kinerja bawahan.
Penyaringan oleh administrator sekolah juga bisa menjadi sarana konstruktif penyerapan
ketidakpastian, menurut James March dan Herbert Simon. "Administrator mungkin dengan
sengaja menahan informasi yang mereka rasa dapat menimbulkan kecemasan pada bawahan
dan dengan demikian mengakibatkan penurunan produktivitas bawahan.
 Di distrik sekolah, masalah penyaringan lebih sering terjadi pada komunikasi ke atas
daripada komunikasi ke bawah. Karena administrator berada dalam posisi untuk menahan
hadiah, bawahan memanipulasi informasi yang tidak menguntungkan yang mengalir ke atas
di distrik sekolah. Alasan penyaringan semacam itu harus jelas. Administrator membuat
evaluasi prestasi, memberikan kenaikan gaji, dan mempromosikan pemberi kerja berdasarkan
informasi yang mereka terima dari bawahan. Penelitian menunjukkan bahwa bawahan
dengan aspirasi yang kuat untuk mobilitas ke atas sangat mungkin untuk menyaring informasi
dalam komunikasi ke atas. Selain itu, bawahan yang mempercayai atasan mereka dan tidak
memiliki keamanan akan menyaring pesan mereka. Dan mereka yang ingin mengesankan
atasan mereka untuk mencapai promosi akan memanipulasi informasi yang tidak
menguntungkan tentang diri mereka sendiri.

Struktur

Struktur distrik sekolah dapat mempengaruhi kualitas komunikasi di dalamnya.

Struktur yang tinggi adalah struktur di mana ada banyak tingkat otoritas hierarkis. Secara
umum, efisiensi komunikasi berkurang dengan jumlah level yang harus dilalui informasi
sebelum mencapai penerima yang dimaksud. Alasannya cukup sederhana: "Semakin banyak
tingkat administrasi di mana suatu pesan harus ditransmisikan, semakin besar bahaya bahwa
itu akan diubah, dimodifikasi, dipersingkat, diubah, atau disalahtafsirkan atau akan benar-
benar gagal mencapai penerimanya". Struktur tinggi sangat berguna untuk aliran komunikasi
horizontal. individu cenderung lebih banyak berkomunikasi pada tingkat mereka sendiri
daripada berusaha untuk menghindari tingkat dan berkomunikasi dengan orang lain di bagian
atas dan bawah hierarki.

197

Dengan demikian, komunikasi di antara rekan kerja baik, tetapi komunikasi ke atas
dan ke bawah sering kali buruk dan menyimpang.Struktur datar, yang memiliki beberapa
level antara bagian atas dan bawah hierarki, memiliki banyak orang di bagian bawah. Ini
relatif mudah untuk mendapatkan pesan dari bawah ke atas hierarkis dalam struktur datar. Ini
memberikan sebagian penjelasan mengapa komunikasi tatap muka bekerja lebih efektif di
distrik sekolah kecil daripada di sekolah besar. Saluran langsung dapat digunakan lebih
mudah karena tingkat administrasi harus ditembus. "Misalnya, di sekolah distrik yang sangat
kecil, anggota dewan sering berbicara langsung dengan kepala sekolah atau guru, melewati
pengawas. Serupa, di distrik sekolah kecil, guru sering berkomunikasi langsung dengan
anggota dewan, melanggar hierarki formal. Selanjutnya, di sebuah flat struktur, ada lebih
sedikit menjaga gerbang, dan komunikasi vertikal (ke atas dan ke bawah) antara atasan dan
bawahan lebih baik.

Contoh struktur tinggi mungkin adalah sekolah umum New York City, dan contoh
struktur datar mungkin adalah sekolah dasar kecil di pedesaan. Sistem sekolah umum Kota
New York memiliki banyak tingkat otoritas, dengan unit yang lebih kecil di bawah masing-
masing; sekolah dasar pedesaan kecil yang khas memiliki kepala sekolah dan beberapa guru.
Salah satu kelemahan dari struktur flat adalah bahwa administrator kepala mungkin
menderita dari informasi yang berlebihan. beban karena rentang kendali pada struktur datar
umumnya lebih besar daripada pada struktur tinggi.

Kelebihan informasi

Dalam organisasi sekolah yang kompleks dewasa ini, administrator sekolah sering
kali kelebihan beban dengan lebih banyak informasi daripada yang dapat mereka tangani
secara efektif. Kelebihan informasi ini terjadi karena beberapa alasan. Pertama, distrik
sekolah menghadapi tingkat ketidakpastian yang lebih tinggi saat ini karena meningkatnya
turbulensi di lingkungan eksternal. Distrik sekolah merespons dengan memperoleh lebih
banyak informasi untuk mengurangi ketidakpastian. Kedua, meningkatnya spesialisasi peran
dan kompleksitas tugas menciptakan kebutuhan akan lebih banyak informasi. Sebagai contoh,
distrik sekolah mempekerjakan konselor, pekerja sosial, psikolog sekolah, manajer bisnis,
personel direktur, negosiator profesional, dan direktur kurkulum, untuk menyebutkan
beberapa saja. Di bidang kurikulum pendidikan khusus saja, ada spesialis guru dalam
gangguan emosional (ED), ketidakmampuan belajar (LD), cacat mental yang dapat dididik
(EMH), cacat fisik dan gangguan kesehatan lainnya (PHOHI), cacat ganda (MH), ortopedi
cacat (OH), dan cacat berat dan berat (SPH). "Beragamnya spesialis, memberikan informasi
yang dibutuhkan untuk menyelesaikan kompleksitas tugas. Spesialisasi ini menghasilkan
tuntutan tambahan untuk memproses peningkatan jumlah informasi. Ketiga, kemajuan dalam
teknologi komunikasi, seperti penggunaan komputer, meningkatkan jumlah informasi dan
data yang tersedia. Akibatnya, administrator dibanjiri dengan informasi, mereka tidak dapat
menyerap atau menanggapi semua itu dengan memadai. Dengan demikian, mereka memilih
bagian-bagiannya, yang sering mengakibatkan informasi yang tidak lengkap atau tidak akurat
yang digunakan untuk mengambil keputusan. bukanlah kelangkaan tetapi meluap-luapnya
informasi yang dapat diproses secara efektif.

Satu Tim Peneliti mengidentifikasi tujuh kategori respons terhadap kelebihan

komunikasi: menghilangkan (gagal memproses beberapa informasi); kesalahan (memproses
informasi secara tidak benar),; antrian (meratakan bangsal puncak dengan menunda sampai
lulloccurs); penyaringan (memisahkan informasi yang kurang relevan); aproksimasi
(mengategorikan input dan menggunakan respons umum untuk setiap kategori);
menggunakan banyak saluran (memperkenalkan saluran alternatif untuk arus informasi); dan
melarikan diri (menghindari informasi).

198

Semantik

Kata yang sama mungkin memiliki arti berbeda bagi orang yang berbeda. Dengan
demikian, adalah mungkin bagi seorang administrator sekolah dan bawahannya untuk
berbicara bahasa yang sama tetapi masih belum mengirimkan pemahaman. Seperti yang
didefinisikan sebelumnya, komunikasi adalah transmisi informasi dari pengirim ke penerima
melalui penggunaan simbol-simbol umum. Namun, seseorang tidak dapat mengirimkan
undersranding; seseorang hanya dapat mengirimkan informasi dalam bentuk kata-kata, yang
merupakan simbol umum untuk menyampaikan ide, fakta, dan perasaan. Semantik dapat
menjadi penghalang komunikasi karena kesalahan interpretasi kata-kata. Makna tidak ada
dalam kata tetapi di benak orang-orang yang menerimanya.

Makna kata-kata konkret tidak berbeda jauh dari pengirim ke penerima. Sedikit
kesalahpahaman muncul ketika kita berbicara tentang mesin tik, komputer, kertas, atau buku.
Karena kata-kata seperti cinta, kebahagiaan, dan kebajikan lebih abstrak, lebih banyak
kesalahpahaman cenderung terjadi. Demikian pula, kata-kata yang membangkitkan respons
emosional, seperti kaum liberal dan konservatif, adalah kandidat utama untuk
kesalahpahaman yang lebih besar.

Salah satu alasan perbedaan semantik berkaitan dengan penggunaan banyak spesialis
yang cenderung mengembangkan jargon profesional mereka sendiri. Bahasa khusus ini dapat
memberi para anggota dalam kelompok perasaan kepemilikan, keterpaduan, dan bahkan
harga diri. Dan itu dapat meningkatkan komunikasi yang efektif dalam kelompok. Namun,
penggunaan bahasa dalam kelompok sering kali dapat mengakibatkan hambatan komunikasi
untuk orang luar. Sebagai contoh, guru pendidikan khusus menggunakan singkatan seperti
LD (ketidakmampuan belajar), ED (emosional terdistorsi), EMH (cacat mental yang dapat
dididik), dan IEP (rencana pendidikan individual), yang merupakan terminologi umum di
antara para profesional ini. Singkatan atau istilah semacam itu mungkin akan memiliki sedikit
arti bagi orang di luar kelompok khusus ini.
Perbedaan Status

Hambatan lain untuk komunikasi adalah status keberadaan yang berbeda, yang ada di
setiap distrik sekolah. Distrik sekolah menciptakan perbedaan status melalui judul, ukuran
kantor, karpet, perabot kantor, alat tulis, sekretaris pribadi, tempat parkir khusus, gaji, dan
bagan organisasi formal. Terlepas dari simbol, status mengganggu komunikasi yang efektif
antara personel di berbagai tingkatan hierarki. Status hubungan superordinate-bawahan,
sebagai contoh, menghambat arus bebas informasi secara vertikal (ke atas dan ke bawah).

Semakin tinggi status seseorang di distrik sekolah, semakin kecil kemungkinan ia

akan memiliki komunikasi yang efektif dengan personel beberapa tingkat dihapus. Secara
umum, individu yang memiliki status lebih tinggi juga menerima lebih banyak tuntutan
komunikasi. Karena kebutuhan, mereka harus membatasi komunikasi mereka untuk mereka
yang memiliki pengaruh langsung pada mereka - yaitu, atasan dan bawahan langsung mereka.
Sebagai contoh, pengawas perlu peduli dengan menjalin komunikasi dengan asisten
pengawas langsung di bawahnya serta pendidikan, yang langsung di atas pengawas. Pola
komunikasi seperti itu telah diuraikan sebelumnya. Ingatlah bahwa pengawas sering
berkomunikasi dengan asisten pengawasnya. Akan tetapi, Komunikasi Kepala Inspektur
dengan personel tingkat bawah lainnya lebih jarang atau bahkan tidak ada (lihat Gambar 7-S)

Dengan demikian, seperti yang ditunjukkan dalam analisis jaringan, komunikasi

antara personel yang berstatus lebih tinggi dan personel yang berstatus lebih rendah
cenderung terbatas, dan pesan yang dikirim bawahan ke atas dalam hierarki cenderung positif
(penyaringan). Selain itu, bawahan mungkin enggan untuk mengungkapkan pendapat yang
bertentangan dengan atasan mereka. Salah satu alasan untuk perilaku ini adalah bahwa
administrator, karena kendala waktu, ketidakpedulian, atau kesombongan, sebenarnya dapat
memperkuat perbedaan status dengan tidak terbuka terhadap umpan balik atau bentuk
komunikasi ke atas lainnya. Namun, ketika perbedaan status menjadi terlalu besar,
komunikasi berkurang, dan bawahan memulai komunikasi kurang dengan atasan.

199

Mengatasi Hambatan dalam Komunikasi

 Komunikasi yang efektif membutuhkan upaya berkelanjutan dari pihak pengelola
sekolah dan karyawan untuk mengatasi hambatan komunikasi dan untuk mencapai saling
pengertian. Meskipun harus ada beberapa tanggung jawab di kedua sisi, komunikasi yang
sukses tampaknya terutama terletak pada administrator sekolah karena merekalah yang
mengembangkan iklim komunikatif dua arah. Dalam upaya untuk mengatasi beberapa
hambatan komunikasi, kami menguji lima keterampilan komunikasi - pengulangan, empati,
pemahaman, umpan balik, dan mendengarkan - yang merupakan sarana untuk meningkatkan
komunikasi distrik sekolah.

Pengulangan

Salah satu teknik komunikasi efektif yang paling sering digunakan adalah
pengulangan. Pengulangan melibatkan pengiriman pesan yang sama berulang-ulang,
menggunakan beberapa saluran (mis., Panggilan telepon, diskusi tatap muka, memorandum,
atau surat). Sebagian besar komunikasi mengalami distorsi. Dengan menggunakan dua atau
lebih saluran untuk mengirimkan pijatan, kegagalan komunikasi cenderung terjadi. Misalnya,
diskusi pribadi dapat ditindaklanjuti dengan nota atau surat. Di sini saluran tertulis dan lisan
digunakan. Pengirim telah mendapatkan perhatian dari yang diterima sebagai hasil
komunikasi tatap muka. Pengirim dan penerima juga memiliki catatan tertulis dari
percakapan untuk referensi di masa mendatang dan untuk menetapkan semua rincian
percakapan. Demikian pula, mengirimkan risalah rapat kepada peserta menggunakan
pengulangan dan berbagai saluran komunikasi untuk memahami. Demikian pula, merupakan
kebiasaan di distrik sekolah besar bagi administrator sekolah untuk menggunakan beberapa
saluran untuk mengkomunikasikan hasil evaluasi kinerja bawahan. Bawahan pertama
menerima penjelasan lisan dari hasil yang disertai atau diikuti oleh pernyataan tertulis, yang
atasan dan bawahan menandatangani sebagai indikasi bahwa masing-masing telah membaca
dan memahami konten.

Empati

Komunikasi yang efektif berarti pengirim dapat membuat prediksi tentang bagaimana
penerima akan menanggapi pesan. Pengirim dapat melakukan ini dengan memvisualisasikan
kerangka referensi penerima ke dalam pengiriman pesan. Dengan kata lain, seorang
administrator sekolah harus menempatkan dirinya secara figuratif di posisi bawahan dan
berusaha mengantisipasi faktor-faktor pribadi dan situasional yang mungkin mempengaruhi
interpretasi bawahan terhadap pesan tersebut. Bagi kepala bagian untuk berkomunikasi secara
efektif dengan peserta, untuk kepala sekolah untuk berkomunikasi secara efektif dengan
fakultas, dan untuk fakultas untuk berkomunikasi secara efektif dengan siswa, empati adalah
unsur penting dan dapat mengurangi banyak hambatan komunikasi yang disebutkan di atas.
Empati adalah teknik untuk memahami kerangka referensi orang lain. Semakin besar
kesenjangan antara pembelajaran, budaya, dan pengalaman pengirim, dan penerima, semakin
besar upaya yang harus dilakukan untuk menemukan landasan pemahaman bersama.

Memahami

Sebelumnya kami mengatakan bahwa komunikasi efektif sejauh pengirim dan

penerima memiliki kesepakatan yang tinggi dalam pemahaman mereka tentang pesan yang
dikirimkan. Administrator sekolah harus ingat bahwa komunikasi yang efektif melibatkan
transmisi pemahaman serta pesan. Terlepas dari saluran komunikasi yang digunakan, pesan
harus mengandung bahasa yang sederhana dan dapat dimengerti. Administrator sekolah harus
menyandikan pesan dalam kata-kata dan simbol yang dapat dimengerti oleh penerima.

Sebagaimana dicatat, pemahaman tidak dapat dikomunikasikan; hanya pesan yang bisa. Ini
adalah ide di balik konsep keterbacaan yang dipopulerkan oleh Rudolf Flesch. Keterbacaan
berusaha membuat tulisan dan ucapan lebih dimengerti. Flesch dan yang lainnya
mengembangkan formula keterbacaan yang dapat diterapkan pada komunikasi tertulis dan
lisan. Beberapa penelitian telah menemukan bahwa banyak komunikasi tertulis yang
ditransmisikan kepada karyawan dinilai melampaui tingkat membaca memuaskan untuk
orang dewasa biasa.

Umpan balik

Umpan balik memastikan komunikasi yang efektif dan menentukan sejauh mana pesan telah
diterima dan dipahami. Komunikasi dua arah ini, di mana pengirim dan penerima tiba pada
saling pengertian, kontras dengan komunikasi satu arah dari jenis yang terjadi pada sebagian
besar komunikasi ke bawah. Dalam komunikasi ke bawah, misalnya, distorsi sering terjadi
karena kurangnya kesempatan untuk umpan balik dari penerima. Misalnya, ketika pengawas
membagikan catatan pengingat tentang kebijakan penting dewan kepada semua tenaga
profesional di distrik sekolah, tindakan ini saja tidak menjamin bahwa komunikasi telah
terjadi. Suatu malam mengharapkan umpan balik dari komunikasi ke atas didorong lebih
banyak di kawasan sekolah yang menggunakan manajemen partisipatif, manajemen berbasis
situs, dan praktik pengambilan keputusan berbasis situs. Kawasan sekolah memerlukan
komunikasi ke atas yang efektif jika komunikasi ke bawahnya efektif. Beberapa studi
melaporkan banyak manfaat komunikasi dua arah (umpan balik) daripada komunikasi satu
arah. Sebagai contoh, walaupun komunikasi dua arah lebih memakan waktu daripada
komunikasi satu arah, komunikasi dua arah memberikan kepuasan yang lebih tinggi dan
direkomendasikan dalam semua hal kecuali transmisi informasi yang paling sederhana dan
rutin.

Rudolf Flesch, Tulisan Seni yang bisa di Baca, rev. ed. (New york: Macmillan, 1994).

Richard L, Enos (ed.), Komunikasi Lisan dan Tertulis (Newbury Park, CA: Sage, 1990).

Pesan tertulis memberikan jauh lebih sedikit peluang untuk umpan balik daripada
komunikasi tatap muka. bila memungkinkan, administrator sekolah harus menggunakan
komunikasi wajah-dua-wajah karena pendekatan ini memungkinkan individu-individu yang
saling berkomunikasi untuk menerima umpan balik verbal dan non-verbal. Pertanyaan
singkat dan langsung seperti berikut ini dapat membantu dalam memperoleh umpan balik dari
bawahan tentang penerimaan pesan: Bagaimana perasaan Anda tentang pernyataan saya? apa
yang kamu pikirkan? Apa yang kamu dengar aku katakan? Apakah Anda melihat masalah
dengan apa yang telah kita bicarakan? upaya semacam itu untuk memperoleh umpan balik
dari penerima pesan dapat menghindari kesalahpahaman antara pengirim dan penerima.

Beberapa pedoman yang dapat digunakan administrator sekolah untuk mendapatkan

umpan balik dari bawahan meliputi yang berikut ini.

- Promosikan dan kembangkan umpan balik, tetapi jangan mencoba memaksanya.

- Hadiahi mereka yang memberikan umpan balik dan menggunakan umpan balik yang
diterima.

- Bilamana memungkinkan, langsung ke sumber dan amati hasil ro - jangan menunggu

umpan balik.

- Berikan umpan balik kepada bawahan tentang hasil dari umpan balik yang diterima. jadi,
sekolah

R. Wayne Pace dan Don F. Fowles, Komunikasi Organisasi, edisi ketiga. (Paramus, NJ:
Prentice-Hall, 1993).

DuBrin, Essentials of management: Suatu Perspektif Terapan.

Middlemist dan Hitt, Behvior Organisasi: Strategi Manajerial Untuk Kinerja.

Saran Administrasi 7-3

Gaya Mendengarkan

Salah satu cara melihat mendengarkan adalah dengan melihat gaya mendengarkan. enam
gaya mendengarkan, yang telah dikembangkan oleh performax system international, dapat
membantu administrator sekolah meningkatkan keterampilan mendengarkan mereka.

- Waktu Luang Pendengar. Pendengar ini sangat santai dan mendengarkan apa yang
menyenangkan. Agar lebih efektif, listiner rekreasi perlu menghindari mengembara pada
garis singgung dan fokus pada tugas yang dihadapi. pendengar ini juga harus mau
mendengarkan informasi penting, bahkan jika itu tidak menyenangkan dan membuatnya tidak
nyaman.

- Pendengar Inklusif. Pendengar ini. Pendengar ini menerima segala hal, ingin memahami
ide-ide utama pembicara agar merasa nyaman. untuk menjadi lebih efektif, pendengar yang
inklusif perlu menghindari menjadi tidak sabar dengan pengembara, untuk berhenti mencoba
untuk mengambil segalanya, dan untuk lebih berkonsentrasi pada menganalisis dan
mengevaluasi pesan.

- Pendengar Gaya. Pendengar ini mendengarkan tingkah laku dan pakaian pembicara dan
ingin mengetahui latar belakang dan kredensial pembicara. pendengar ini juga cenderung
menempatkan pembicara dalam kategori yang baik atau tidak baik. agar lebih efektif,
pendengar gaya perlu menghindari stereotip dan lebih memperhatikan konten yang disajikan.

- Pendengar Teknis. Pendengar ini sangat selaras dalam memproses informasi dan
mendengarkan atau membagi sata sprecific dalam rentang pendengaran yang sempit namun
mendalam. Agar lebih efektif, pendengar teknis perlu menghindari mendengarkan
terowongan dan menjadi lebih inklusif. Pendengar ini juga akan mendapat untung dengan
lebih memperhatikan isyarat nonverbal dan lebih terbuka terhadap emosi pembicara.

- Pendengar Empati. Pendengar ini mencari pesan yang tidak disebutkan dan perlu
memahami emosi pembicara sebelum menjadi nyaman dengan komunikasi antarpribadi. Agar
lebih efektif, pendengar yang empatik perlu fokus pada tugas yang dihadapi, menyadari
bahwa isi pesan itu penting dan juga emosi.

- Pendengar Noncomforming. Analisis pendengar ini mengevaluasi, dan memiliki

kecenderungan untuk setuju atau tidak setuju dengan cepat. Pendengar ini juga cenderung
menantang pembicara dan mendengarkan data pendukung untuk digunakan dalam perjanjian
atau ketidaksepakatan. (Ini berbeda dari pendengar teknis yang mengumpulkan data
pendukung untuk diterapkan pada situasi tugas tertentu). Agar lebih efektif, pendengar yang
tidak sesuai harus menghindari penilaian yang terburu-buru dan untuk mencari titik-titik
kesepakatan di awal pesan pembicara. Orang ini juga memiliki kecenderungan untuk terlalu
melindungi rangsangan dan memberikan makna yang lebih dalam dari yang dimaksudkan.

sumber: diadaptasi dari Frank W. Freshour, "Kekuatan Mendengarkan: Kunci Kepemimpinan

yang Efektif," Penelitian dan Pengembangan Sekolah Illinois, 26 (1989): 17-23.

Administrator memunculkan umpan balik, menggunakannya, dan mengumpan balik hasilnya

kepada bawahan.

Mendengarkan

Sebelumnya, kami mencatat bahwa administrator sekolah menghabiskan lebih dari 70 persen
waktu mereka untuk berkomunikasi. Selain itu, perkiraan menunjukkan bahwa lebih dari 30
persen dari hari administrator dihabiskan untuk mendengarkan. Lebih penting lagi, tes
pemahaman mendengarkan menunjukkan bahwa individu-individu ini mendengarkan dengan
efisiensi hanya 25 persen. Keterampilan mendengarkan mempengaruhi kualitas hubungan
kolega dan bawahan di sekolah. (lihat Nasihat Administratif 7-3).

Robert N. Bostrom, riset Komunikasi (Prospect Heights, IL: Waveland Press, 1998).

Oleh karena itu, komunikasi yang sukses membutuhkan pendengaran yang efektif dari pihak
pengirim dan penerima. Penerima harus mendengarkan ulang dan memahami pesan
pengirim; dan pengirim harus mendengarkan untuk menerima dan memahami umpan balik
penerima. Sering mendengarkan adalah mata rantai yang lemah dalam rantai komunikasi dua
arah. Banyak orang yang tidak bekerja secara aktif dalam mendengarkan adalah proses aktif
yang menuntut banyak konsentrasi dan upaya. Baru-baru ini, beberapa organisasi telah
merancang program pelatihan yang mengeksplorasi teknik untuk meningkatkan keterampilan
mendengarkan. Misalnya, pedoman berikut dapat bermanfaat bagi administrator sekolah.

- Berhenti berbicara

- Membuat pembicara nyaman

- Tunjukkan pembicara yang ingin Anda dengarkan

- Hapus gangguan

- Berempati dengan pembicara

- Sabar

- Tahan amarahmu

- Mudah dalam argumen dan kritik

- Mengajukan pertanyaan

- Berhenti berbicara

Bruce Benward dan Timothy J. Kolosick, Pelatihan Telinga: Teknik untuk Mendengarkan
(Madison: Brown and Benchmark, 1995)

Larry Barket, Perilaku Mendengarkan (New Orleans: Spectra, 1991)

Kay dans, Perilaku Manusia di Tempat Kerja (New York: McGraw Hill, 1972)

Perhatikan bahwa aturan pertama dan terakhir untuk mendengarkan dengan baik adalah
"berhenti berbicara" beberapa peneliti memperkirakan bahwa administrator menghabiskan
sebanyak 85 persen waktu yang dihabiskan untuk berkomunikasi - dalam berbicara. Ini tidak
meninggalkan banyak waktu untuk mendengarkan dan memberikan umpan balik.
Administrator sekolah harus reliaze bahwa komunikasi yang efektif melibatkan pemahaman
dan juga dipahami.

Lee lacocca menekankan pentingnya mendengarkan, Tom Petters dan Robert Waterman
mengemukakan bahwa layanan kepada klien adalah dasar dari mendengarkan dalam teori
kepemimpinan situasional mereka. Dan banyak laporan reformasi - termasuk A Nation at
Risk, Grup Holmes, Satuan Tugas Carnegie tentang Pengajaran sebagai Profesi, dan Laporan
Gubernur - semua merekomendasikan instruksi formal dalam keterampilan mendengarkan di
sekolah.

Middlemist dan Hitt, Perilaku Oranizational: Kategori Manajerial untuk Kinerja.

Lee lacocca dan William Novak, Lacoccca: An Autobiography (New York: Bantam Books,
1988); Thomas J. Petters an Robert H. Waterman, In Search of Excellence (New York:
Warner, 1993); Paul Hersey dan Kenneth Blanchard, Manajemen Perilaku Organisasi edisi
ke-7. (Mahwah, NJ: Prentice-Hall. 1996)

PRO / CON Debat

Keterlibatan Orangtua

Organisasi guru orang tua dan klub pendorong memberi banyak sekolah bantuan sukarela di
ruang kelas, perpustakaan sekolah, dan kantor sekolah Di beberapa komunitas, kemampuan
penggalangan dana mereka menyediakan peralatan instruksional, atletik, dan musik di luar
ruang lingkup anggaran sekolah. Sumber daya ini memberikan dukungan nyata bagi sekolah
tetapi tidak dimaksudkan untuk berdampak langsung pada kebijakan atau kurikulum sekolah.
Baru-baru ini literatur merekomendasikan orang tua yang tidak terlibat dalam komite sekolah
dan kabupaten sehingga orang tua dapat mempengaruhi keputusan tentang sekolah (lanjutan)

Debat PRO / CON

Pertanyaan Ketika orang tua duduk di komite distrik dan sekolah, apakah saluran komunikasi
ini meningkatkan hubungan antara sekolah dan masyarakat?

Argumen PRO

1. Orang tua dan pendidik adalah mitra dalam perkembangan anak. Suatu kemitraan
menunjukkan kontribusi dan tanggung jawab bersama yang terpisah tetapi sama. Orangtua
layak mendapatkan akses yang lebih besar ke pekerjaan batin sekolah. Hubungan antara
sekolah dan masyarakat hanya akan meningkat ketika sekolah menyediakan kendaraan untuk
akses.

2. Orang tua, terutama kaum miskin kota yang sendiri tidak berhasil di sekolah, adalah para
pemangku kepentingan yang tidak berhak dalam sistem pendidikan. Mereka memiliki
kepentingan dalam kesejahteraan anak-anak mereka sendiri tetapi diintimidasi oleh kebijakan
dan prosedur sekolah. Orang tua ini membutuhkan interaksi yang tidak mengancam dengan
pendidik. Layanan dalam komite menyediakan arena untuk bekerja dengan tujuan bersama
dan pengembangan sikap positif.

3. Melalui keterlibatan dalam komite distrik dan sekolah, orang tua memberikan pandangan
klien tentang sistem pendidikan. Secara tradisional, sudut pandang ini jarang dicari.
Hubungan antara sekolah dan masyarakat ditingkatkan karena perspektif klien dihargai.

4. Ketika orang tua berorientasi pada peran mereka dalam pemerintahan, mereka
mengembangkan pengetahuan dan keterampilan yang mereka butuhkan untuk beroperasi
dengan baik dalam struktur komite. Suatu masa orientasi dan pelatihan meningkatkan saling
pengertian antara orang tua dan guru.
5. Orang tua memiliki terlalu sedikit kesempatan untuk berinteraksi dengan sekolah secara
positif dan profesional. Melalui keterlibatan seperti layanan pada komite, orang tua akan
mengamati bahwa guru adalah pemecah masalah yang terampil.

Argumen CON

1. Sekolah bertindak dalam loco parentis, menggantikan orangtua. Personel sekolah memiliki
tanggung jawab untuk menyediakan layanan pendidikan dan disertifikasi untuk
melakukannya oleh negara. Seringkali, orang tua adalah masalahnya, bukan solusinya. Akses
mereka ke masalah sekolah harus dibatasi.

2. Kebanyakan orang tua khawatir tentang pendidikan anak mereka, tetapi, dengan perubahan
dalam keluarga (ibu yang bekerja di luar rumah, orang tua tunggal, dll), banyak yang terlalu
sibuk. Dalam beberapa situasi, orang tua mengabaikan atau memusuhi pendidik. Mereka
tidak berpartisipasi secara sukarela dalam acara yang disponsori sekolah seperti open house.
Mereka yang perlu menjadi sukarelawan tidak akan melakukannya.

3. Sebagian besar dari apa yang orang tua ketahui tentang sekolah yang mereka pelajari dari
anak-anak mereka sendiri. Mereka melakukan generalisasi berdasarkan data yang terbatas itu.
Motivasi mereka adalah memperbaiki kondisi hanya untuk anak mereka. Mereka memiliki
sedikit minat dalam mendukung prosedur yang bermanfaat bagi kesejahteraan umum. Karena
komite bertindak untuk kebaikan umum, orang tua digagalkan dalam upaya mereka. Dalam
jangka panjang, hubungan sekolah-masyarakat memburuk.

4. Orang tua tidak memiliki keahlian pendidikan untuk memahami masalah-masalah

kompleks yang diangkat pada komite. Hubungan sekolah-masyarakat akan memburuk karena
orang tua tidak dapat berpartisipasi secara setara dengan pendidik profesional.

5. Orang tua memiliki banyak kesempatan untuk mengamati dan berinteraksi dengan guru
tentang hal-hal yang berkaitan dengan pengajaran anak-anak mereka. Namun, orang tua
sering terintimidasi oleh pengetahuan guru. Dalam bekerja bersama dalam komite, mereka
akan melihat guru sebagai formal dan jauh.

Ringkasan

1. Komunikasi adalah keterampilan yang penting karena administrator sekolah menghabiskan

lebih dari 70 persen waktu mereka untuk berkomunikasi
2. Proses komunikasi berlangsung terus menerus dan melibatkan enam langkah: mengarang,
mengode, mentransmisikan struktur, menerima, mendekode, dan bertindak. Komunikasi
nonver bal melibatkan pengodean dan dekode bahasa tubuh, isyarat vokal, penggunaan
waktu, dan hubungan spasial untuk lebih memahami pesan verbal secara lebih efektif

3. Komunikasi dalam organisasi sekolah mengalir ke empat arah utama: ke bawah, ke atas,
horizontal, dan diagonal. Alur komunikasi ini lebih cenderung terjadi di tempat terbuka
daripada di iklim organisasi tertutup

4. Aliran komunikasi informal utama dalam organisasi sekolah disebut selentingan.

Grapevine membawa informasi dan rumor yang akurat

5. Apakah formal atau informal, pola komunikasi yang sebenarnya menghubungkan peran
incum bents dalam organisasi sekolah disebut jaringan. Jaringan organisasi sekolah seringkali
sangat berbeda dari pola hubungan yang dibentuk oleh struktur formalnya.

6. Hambatan untuk komunikasi yang efektif termasuk kerangka acuan yang berbeda,
penyaringan, struktur, informasi yang berlebihan, semantik, dan perbedaan status. Teknik
untuk mengatasi hambatan komunikasi yang efektif meliputi pengulangan, empati,
pengertian, umpan balik, dan mendengarkan.

Ketentuan Utama

Proses komunikasi

Mengideasikan

Menyandi

Mentransmisikan

Menerima

Menguraikan isi kode

Akting

Komunikasi nonverbal

Aliran komunikasi

Selentingan
Pola jaringan

Analisis jaringan

Kerangka acuan

Penyaringan

Struktur

Informasi yang berlebihan

Semantik

Perbedaan status

Pengulangan

Empati

Pengertian

Umpan balik

Mendengarkan

Pertanyaan Diskusi

1. Pilih komunikasi yang Anda miliki baru-baru ini dan menganalisisnya menggunakan
model yang ditunjukkan pada Gambar 7-1

2. Dengan menggunakan analisis jaringan, kembangkan jaringan komunikasi untuk sekolah

Anda. Bandingkan jaringan komunikasi Anda dengan struktur formal sekolah.

3. Mengapa sulit untuk mendapatkan informasi yang akurat dari arus komunikasi naik dan
turun?

4. Apa enam hambatan untuk komunikasi yang efektif dalam organisasi sekolah? Dan apa
sajakah teknik untuk mengatasi hambatan ini?

5. Amati perilaku nonverba! perilaku komunikasi peserta organtzational selama lima belas
menit. Jelaskan perilaku nonverbal yang Anda amati. Adakah inkonsistensi antara perilaku
nonverbal dan verbal?
Bacaan yang Disarankan

Bagin, Don, Donald R. Gallagher, dan Leslie W Kindred. Hubungan Sekolah dan Komunitas
(Needham Heights, MA: Allyn dan Bacon, 1994). Para penulis mengklarifikasi situasi saat ini
di lapangan dan menggabungkan teori dan praktik dalam memetakan arah menuju
peningkatan yang stabil dari pendidikan publik dengan program-program untuk komunikasi
sekolah-masyarakat yang lebih baik,

Brislin, Richard, dan Tomoko Yoshida. Pelatihan Komunikasi Antar Budaya: An Introduc-
(Thousand Oaks, CA: Sage, 1994). Pendekatan yang dibahas dalam buku ini - seperti
kebutuhan penilaian, menetapkan tujuan, dan membangun sikap positif - berlaku untuk
situasi apa pun di mana hubungan pribadi yang baik dan komunikasi yang efektif perlu
dibangun dengan orang-orang dari latar belakang budaya yang berbeda.

Burleson, Brant, Terrance L. Albrecht, dan Irwin G Sarason (eds.). Komunikasi Pelabuhan
Sosial: Pesan, Interaksi, Hubungan dan Komunitas (Thousand Oaks, CA: Sage, 1994). Bab
memeriksa pola fungsional dan dis-fungsional yang terlibat dalam komunikasi dukungan dan
menawarkan audiens baik ilmiah dan terapan pemahaman tentang dukungan sosial sebagai
proses komunikasi yang didasarkan pada hubungan yang sedang berlangsung

Gudykunst, William B. Bridging Perbedaan: Komunikasi Antar Kelompok Efektif, edisi ke-
3 . (Thousand Oaks, CA: Sage, 1999). Volume ini mencakup budaya dan etnis; sikap dan
stereotip antar kelompok; mengelola sikap antarkelompok; pembangunan komunitas; ex-
mengubah pesan dengan grup lain; dan pengetahuan, motivasi, dan keterampilan yang
diperlukan untuk komunikasi antar kelompok.

Gumbrecht, Hans U., dan Ludwig K. Pfeiffer (eds.). Materialities of Communication

(Stanford, CA: Stanford University Press, 1994), Volume ini menggambarkan seluruh proses
komunikasi dari ideation ke aktivitas, termasuk hambatan dan metode untuk mengatasinya

Knapp, Mark L, dan Gerald R. Miller ( eds.). Buku Pegangan Komunikasi Interpersonal edisi
ke-3. (Thousand Oaks, CA: Sage, 1998). Buku pegangan ini memuat isu-isu teoretis dan
metodologis utama; berfokus pada bagian komponen atau proses pertumbuhan, perilaku
verbal dan non-verbal, pengaruh situasional dan budaya, karakteristik yang dibawa oleh
masing-masing komunikator ke suatu pertemuan; dan meneliti pengaruh timbal balik dan
proses temporal dan proses interpersonal dalam empat konteks hubungan yang penting
Warner, Carolyn. Mempromosikan Sekolah Anda: Going Beyond PR (Thousand Oaks, CA:
Corwin, Press, 1994). Para pemimpin sekolah yang cerdas telah belajar dari perusahaan
Amerika bahwa pemasaran adalah alat ampuh yang dapat membantu menjalin kemitraan di
antara para pendidik, orang tua, masyarakat, dan sektor swasta untuk memenuhi tuntutan
yang terus meningkat di sekolah.
 8
Perubahan Organisasi.
Fokus Pertanyaan

1. Mengapa model sistem terbuka bermanfaat untuk memahami karakteristik

perubahan organisasi?
2. Apa tekanan utama untuk perubahan yang dihadapi sekolah?
3. Mengapa karyawan sekolah menolak perubahan?
4. Metode apa yang dapat digunakan administrator sekolah untuk mengurangi
resistensi terhadap perubahan?
5. Bagaimana analisis kekuatan lapangan dapat membantu administrator memahami
proses perubahan
6. Pendekatan apa yang dapat digunakan untuk meningkatkan fungsi sekolah?
Dalam bab ini, kami berusaha menjawab pertanyaan-pertanyaan ini mengenai
perubahan dalam organisasi sekolah. Kami memulai diskusi kami dengan mengkombinasikan
model sistem terbuka, yang menyediakan kerangka kerja yang berguna untuk memahami
proses perubahan di sekolah. Kami menekankan tekanan internal dan eksternal untuk
perubahan di sekolah, Kami memeriksa sumber utama resistensi terhadap perubahan dan
bagaimana cara mengatasinya. Analisis lapangan-lapangan berfungsi sebagai model yang
berguna dalam mengeksplorasi sifat kompleks dari perubahan. Akhirnya, kami menyajikan
dan menganalisis berbagai pendekatan terhadap perubahan, termasuk strategi individu dan
kelompok
Selama dekade terakhir, pendekatan terkemuka dalam teori organisasi telah bergerak
dari suatu perhatian pada inovasi dalam organisasi ke kerangka kerja untuk perubahan
berdasarkan pada strategi organisasi dalam manajemen sumber daya manusia dan pada
determinisme yang dialami oleh lingkungan eksternal dan internal. Pendekatan baru
terhadap perubahan organisasi ini sebagian berasal dari pemikiran kontemporer tentang
manajemen organisasi. Baik bisnis maupun pendidikan mulai menerapkan prinsip-prinsip
manajemen Theory Z. Manajemen seperti itu kemungkinan besar berkaitan dengan
masalah-masalah seperti masalah guru, peningkatan kualitas kehidupan kerja, dan
penempaan hubungan yang kuat antara sekolah dan masyarakat.

*William G. Ouchi, Thcory Z Bagaimana Bisnis Amerika Dapat Mengatasi Tantangan Jepang
(New York Avon Books, 1993)

Ketika prinsip-prinsip tersebut diperkenalkan di sekolah, mereka mungkin mewakili

perubahan dari praktik yang ada. Tapi apa yang menyebabkan perubahan semacam itu
terjadi?
Sebelumnya, kami menggunakan istilah sistem sosial untuk merujuk pada kumpulan
hubungan manusia seperti sekolah, distrik sekolah, dan komunitika. Kami menunjukkan
dampak lingkungan eksternal pada setiap sistem sosial ini. Dengan kata lain, hampir semua
sistem sosial adalah sistem terbuka. Kami akan mengkolaborasikan konsep sistem terbuka
karena ia memiliki kegunaan yang cukup besar dalam memahami perubahan organisasi
dalam organisasi sekolah.
Sekolah sebagai Sistem Terbuka
Kita dapat melihat sistem sosial, seperti organisasi sekolah, sebagai penghubung input
(bahan, informasi, atau orang) dari sumber di lingkungan eksternal, proses transformasi
(organisasi teknis-manusia), dan output (produk dan layanan). Sistem dapat mencakup satu
atau lebih umpan balik akal untuk kontrol. Sebagai contoh, umpan balik dari lingkungan
internal dan eksternal bahwa output di bawah standar dapat menyebabkan perubahan baik
dalam proses transformasi atau pemakaian , atau keduanya. Dengan demikian efektivitas
organisasi didasarkan pada adaptasi terhadap kekuatan internal dan eksternal (lihat Gambar
8-1)
Danicl Katz dan Robert Kahn memberikan salah satu deskripsi komprehensif paling
komprehensif dari perspektif sistem terbuka. Mereka menyarankan sembilan Karakteristik
umum dijejali oleh semua sistem terbuka:

1. Impor Energi. Sistem terbuka mengambil energi dari lingkungan luar dalam bentuk
orang, bahan, dan informasi
2. Hasil. Sistem terbuka mengubah energi yang diimpor. Organisasi membangun
produk, melatih orang, menyediakan layanan, atau memproses bahan-bahan
3. Keluaran. Sistem terbuka mengekspor produk ke lingkungan pihak kita. Di sekolah,
hasilnya kemungkinan pengetahuan, keterampilan, kemampuan, dan sikap.
4. Siklus Acara. Dalam sistem terbuka, pola kegiatan didaur ulang. Ekspor produk
menyediakan energi untuk mengulangi siklus tersebut. Dalam sistem sekolah, impor
sumber daya (manusia, bahan, dan informasi) digunakan untuk mengajar siswa yang
kemudian diekspor ke lingkungan luar. Lulusan-lulusan ini terus memberikan
kontribusi kekuatan pada sistem sekolah dalam perebutan sumber daya (keuangan,
humian, atau materi). Impor energi baru ke dalam sistem memicu siklus baru
5. Entropi Negatif. Entropy, hukum dasar menetapkan bahwa semua bentuk organisasi
bergerak menuju kematian atau disorganisasi. Karena sistem terbuka dapat
mengimpor lebih banyak energi daripada yang digunakannya, ia dapat bertahan dan
berkembang. Namun tidak semua organisasi terus mengimpor lebih banyak energi
daripada yang mereka keluarkan. Akibatnya, banyak organisasi keluar dari bisnis
setiap tahun.
Sekolah umum adalah jenis organisasi khusus, yang telah diklasifikasikan sebagai
"didomestikasi" organisasi. Dengan kata lain, sekolah umum diproteksi dan aman
dalam banyak hal. Sebagai contoh, klien mereka (siswa) harus berpartisipasi dalam
organisasi, dan organisasi tersebut akan dilindungi tanpa jaminan dari kinerjanya.
Selanjutnya, walaupun sekolah umum harus bersaing untuk mendapatkan dana
publik, mereka pada dasarnya dijamin oleh undang-undang bahwa mereka tidak
akan pergi. keluar dari bisnis.

6. Umpan balik. Informasi yang masuk ke suatu organisasi diberi kode dan dipilih
sehingga organisasi tidak menerima lebih banyak informasi daripada yang dapat
diproses, informasi memberikan sinyal dari lingkungan, dan umpan balik negatif
undang-undang yang mengatur pendidikan. Legislasi yang diberlakukan oleh para
negara ini merampas otoritas guru, administrator, dan komunitas lokal. Gelombang
kedua reformasi sekolah, yang diendapkan oleh dua laporan nasional yang terakhir,
memandang sekolah lokal sebagai pusat perubahan. Alih-alih reformasi hierarki naik-
turun yang diprakarsai di tingkat negara bagian, upaya perubahan akan disesuaikan
dengan kebutuhan sekolah dan komunitas lokal.
 Gambar 8-1
Model system terbuka

Nilai-Nilai Masyarakat
Perubahan dalam nilai-nilai sosialitas juga menggambarkan perubahan nasional. Nilai-
nilai masyarakat dibuktikan dalam sikap dan harapan karyawan. Sebagai contoh, kami
mencatat bahwa faktor kebersihan Herzberg (gaji, keamanan kerja, kondisi kerja,
pengawasan, kebijakan organisasi, dan status) diharapkan sebagai pemberian oleh karyawan
di sekolah saat ini; yaitu, tidak adanya faktor-faktor ini menyebabkan ketidakpuasan kerja
karyawan.
Perpanjangan terbaru dari karya Herzberg adalah dengan konsep kualitas kehidupan
kerja. Yang kami maksudkan adalah sejauh mana karyawan dapat memenuhi kebutuhan
mereka melalui partisipasi mereka dalam organisasi. Manajemen dan serikat pekerja baru-
baru ini telah mengambil peran aktif baru-baru ini dalam melakukan perubahan organisasi
yang dirancang untuk meningkatkan kualitas kehidupan kerja Anda.
Nilai-nilai masyarakat juga memengaruhi islasi kaki pemerintah, yang pada gilirannya
menempatkan tekanan eksternal pada distrik sekolah untuk berubah. Misalnya, selama
tahun 1960-an dan awal 1970-an, nilai-nilai keadilan dan efisiensi mendominasi agenda
nasional sebagai dasar untuk pembuatan kebijakan pendidikan. Dimulai pada akhir 1970-an,
keasyikan federal dengan keadilan mulai memberi jalan bagi "gerakan keunggulan" di
sekolah-sekolah A.S. Dan pada 1980-an dan awal 1990-an, pemerintahan Reagan dan Bush
bertekad untuk meningkatkan keunggulan di sekolah-sekolah dan mengurangi tekanan pada
pemerataan dan putaran pemerintah federal dalam pembuatan kebijakan pendidikan.
Penekanan pada keunggulan dan tingkat dan keterlibatan lokal dalam kodisi utama yang
sangat meningkatkan keberhasilan setiap upaya perubahan (Sec. Advis Administratif 8-1.).

Saran Administratif 8-1

Membuat Perubahan
Berfungsi Empat kondisi yang membantu memfasilitasi perubahan adalah sebagai berikut:
Kondisi 1: Keterlibatan Partisipan Teori manajemen terkini, termasuk W. Edwards Demings
yang populer, model Total Quality Management (rQM) yang populer, berbicara langsung
dengan keterlibatan peserta dalam decistons yang mempengaruhi kehidupan kerja mereka.
Banyak penulis mengajukan alasan kuat untuk menggunakan konsensus ketika
memperkenalkan perubahan di sekolah.
Kondisi 2: Dukungan Administrator Senior. Pengawas biasanya bukan agen perubahan di
tingkat lokal, tetapi dukungannya sangat penting untuk keberhasilan perubahan
perubahan. . Dukungan finansial, komentar tentang Inisiatif pada pertemuan dewan sekolah,
dan kunjungan ke sekolah akan memiliki pengaruh positif pada anggota staf.
Kondisi 3: Tidak Ada Peningkatan Beban Kerja Guru. Guru biasanya memiliki jadwal kerja
yang terlalu padat dan memiliki sedikit waktu untuk tugas tambahan. Idealnya, perubahan
tidak harus menambah tugas kerja yang sudah terbebani. Perubahan yang membutuhkan
komitmen waktu yang lebih besar harus mencakup rencana untuk meringankan tanggung
jawab lain.
Kondisi 4: Keterlibatan Aktif Agen Perubahan Agen perubahan mungkin siapa saja di sekolah
atau distrik sekolah. Orang dengan tanggung jawab garis langsung untuk perubahan harus
mengambil peran aktif dan mendukung dalam mengawasi perubahan di tingkat lokal. Ini
akan memastikan kemajuan perubahan sehari-hari dan menyediakan sumber daya informasi
untuk mereka yang terlibat.

Perlawanan terhadap Perubahan

Tekanan pada organisasi sekolah untuk berubah saat ini sedang terjadi dan menuntut
beberapa tanggapan yang terkait dengan perubahan menyangkut kekuatan yang
menolaknya - yaitu, kekuatan untuk mempertahankan status interfe quo atau keseimbangan.
Dua masalah utama menyangkut resistensi terhadap perubahan: penyebab resistensi dan
cara-cara mengurangi resistensi.
Penyebab Perlawanan terhadap Perubahan
Perubahan organisasi adalah upaya oleh eksekutif sekolah untuk meningkatkan efektivitas
sekolah. Upaya ini untuk mengubah sekolah menghasilkan respons yang berbeda dari
anggota organisasi. Satu respons khas terhadap perubahan apa pun adalah resistensi.
Administrator sekolah perlu memahami penyebab umum penolakan terhadap perubahan. 10
Ini termasuk campur tangan dengan pemenuhan kebutuhan, ketakutan akan hal yang
diketahui, ancaman terhadap kekuasaan dan pengaruh, pengetahuan dan keusangan
keterampilan, struktur organisasi, sumber daya terbatas, dan perjanjian perundingan
bersama.
Gangguan dengan Pemenuhan Kebutuhan
Perubahan yang mengarah pada kebutuhan ekonomi, sosial, harga diri, atau kebutuhan lain
seseorang kemungkinan akan menghadapi perlawanan. Orang biasanya menentang
perubahan yang dapat menurunkan pendapatan atau status pekerjaan, seperti pemutusan
hubungan kerja atau penurunan jabatan. kebutuhan ekonomi dan penghargaan, orang
bekerja untuk reasor sosial. Hubungan sosial yang berkembang dalam organisasi sering kali
lebih penting bagi para anggotanya daripada yang biasanya direalisasikan. Sebagai contoh,
bahkan perubahan kecil yang tampak seperti merelokasi karyawan di gedung atau distrik
sekolah yang sama dapat menimbulkan hubungan status sosial dan mengakibatkan
resistensi.
Ketakutan terhadap Orang Tidak Dikenal seperti stabilitas. Mereka mungkin telah
menginvestasikan banyak waktu dan upaya dalam sistem saat ini. Mereka telah menetapkan
rutinitas normal dalam melakukan pekerjaan mereka. Mereka telah belajar apa kisaran tugas
mereka dan apa harapan pengawas mereka untuk melakukan tugas-tugas ini. Mereka
memiliki beberapa gagasan tentang masalah rutin yang mungkin muncul dalam kinerja
pekerjaan mereka. Itu, mereka telah belajar bagaimana melakukan pekerjaan dengan
sukses, bagaimana mendapatkan peringkat kinerja yang baik dari atasan mereka, bagaimana
berinteraksi dengan kelompok kerja mereka, dan sebagainya.
Dengan kata lain, sistem saat ini memiliki tingkat perubahan tertentu yang tinggi dalam
rutinitas kerja yang ditetapkan atau tugas pekerjaan menciptakan beberapa potensi yang
tidak diketahui. Sebagai contoh, karyawan mungkin takut bahwa mereka tidak akan mampu
mencapai standar mereka sebelumnya. Mereka mungkin harus belajar pekerjaan baru.
Mereka mungkin harus belajar menyesuaikan diri dengan harapan atasan baru. Mereka
mungkin harus menyesuaikan diri dengan kelompok kerja baru. Mereka mungkin harus
mendapatkan teman baru. Setelah terjadi perubahan, rutinitas normal terganggu dan
karyawan harus mulai menemukan cara baru dan berbeda untuk berfungsi dalam
lingkungan.
Ancaman terhadap Kekuasaan dan Pengaruh
Mempengaruhi juga dapat terjadi karena perubahan yang diajukan dapat mengurangi
kekuatan dan pengaruh seseorang dalam organisasi. Salah satu sumber kekuatan dalam
organisasi adalah kontrol terhadap sesuatu yang orang lain butuhkan, seperti informasi atau
sumber daya. Individu atau kelompok yang telah menetapkan posisi kekuasaan dalam suatu
organisasi akan menolak perubahan yang dirasakan untuk mengurangi kekuatan dan
pengaruhnya. Sebagai contoh, seorang pengawas sekolah yang distrik sekolahnya diancam
dengan persatuan dengan sekolah lain akan menolak merger untuk mempertahankan
posisinya saat ini, Demikian pula, tren menuju sistem informasi manajemen (SIM) di distrik
sekolah saat ini, yang membuat lebih banyak informasi tersedia bagi lebih banyak anggota
sekolah, kemungkinan akan ditentang oleh administrator tingkat atas. Administrator ini akan
kehilangan sumber pengaruh dan kekuatan ini jika SIM diterapkan.
Pengetahuan dan Keterlambatan Keterampilan
Seorang administrator baru akan kehilangan sumber pengaruh ini terkait dengan ancaman
terhadap kekuasaan dan pengaruh pengetahuan dan keterampilan usang. mantan biasanya
berlaku untuk manajemen, yang terakhir dapat berlaku untuk setiap anggota hierarki
organisasi. Karyawan akan menolak perubahan organisasi yang membuat pengetahuan dan
keterampilan mereka usang. Sebagai contoh, perhatikan pembukuan sekolah yang telah
menguasai sistem akuntansi yang kompleks selama lebih dari satu tahun. penerapan
akuntansi akuntansi terkomputerisasi baru. Penjaga buku oleh perubahan ke pengawas
Sekolah mengumumkan sistem yang dikenal sebagai lebih mudah dan lebih efektif sistem
komputerisasi dan kemungkinan akan menolak perubahan karena identitasnya adalah
penguasaan sistem akuntansi yang lama dan lebih kompleks.
Struktur Organisasi. Pada Bab 2, kami mengkarakterisasi distrik sekolah sebagai struktur
organisasi birokratis. Seperti semua organisasi modern, sekolah memiliki banyak
karakteristik dari birokrasi yang ideal - hirarki otoritas, pembagian kerja dan spesialisasi,
peraturan dan peraturan, ketidakberpihakan dalam kapal hubungan antarpribadi, dan
orientasi karier. Faktanya, makna organisasional sangat menyiratkan bahwa beberapa
tingkatan struktur harus diberikan kepada kelompok sehingga mereka memenuhi tujuan
organisasi. Namun, kebutuhan yang sah ini untuk struktur dapat disfungsional bagi
organisasi dan berfungsi sebagai perlawanan utama terhadap perubahan. Sebagai contoh,
sekolah biasanya memiliki peran yang didefinisikan secara sempit; dengan jelas diuraikan
garis wewenang, tanggung jawab, dan akuntabilitas; dan arus informasi yang terbatas dari
atas ke bawah hierarki.
Ingat dari Bab 7 bahwa suatu tekanan pada hierarki wewenang menyebabkan karyawan
memberi umpan balik hanya informasi positif kepada atasan mengenai pekerjaan mereka.
Menghindari umpan balik negatif oleh bawahan menghambat administrator sekolah dari
mengidentifikasi kekhawatiran bawahan dan perubahan yang diperlukan dalam organisasi.
Juga ingat bahwa semakin tinggi struktur organisasi, semakin banyak level yang harus dilalui
oleh seorang bijak. Hal ini meningkatkan kemungkinan bahwa gagasan baru apa pun akan
disaring ketika ia bergerak ke atas melalui hirarki karena melanggar status quo di sekolah
atau sekolah distrik.
Sumber Daya Terbatas Beberapa sekolah kabupaten lebih suka mempertahankan status
ketika yang lain akan berubah jika mereka memiliki sumber daya yang tersedia Secara
umum, perubahan membutuhkan sumber daya: modal dan orang-orang dengan
keterampilan dan waktu yang sesuai. Kabupaten sekolah mungkin telah mengidentifikasi
sejumlah inovasi yang dapat meningkatkan efektivitas operasi distrik, Namun, kabupaten
mungkin harus mengurangi perubahan yang diinginkan karena sumber daya yang tidak
memadai. Kami yakin bahwa Anda dapat mengidentifikasi sejumlah inovasi distrik sekolah
setempat, serta inovasi yang diprakarsai oleh pemerintah federal dan negara bagian, yang
telah ditangguhkan atau benar-benar ditinggalkan karena keterbatasan sumber daya.
Perjanjian Tawar-Menawar Kolektif. Perubahan paling menonjol dalam kebijakan
pendidikan hal-hal telah dibawa oleh praktik negosiasi secara formal dengan serikat guru
dan serikat pekerja lainnya di distrik sekolah. Kesepakatan menjadi dua belas manajemen
dan serikat biasanya membebankan kewajiban pada peserta yang dapat menahan perilaku
mereka. Perjanjian perundingan bersama adalah contoh yang bagus. Yaitu, cara melakukan
hal-hal yang sebelumnya dianggap hak prerogatif manajemen dapat menjadi negosiasi
pokok dan ditetapkan dalam perjanjian tawar-menawar yang bersifat kolektif. Beberapa
contoh termasuk gaji, penyesuaian biaya hidup (COLA), kelas, transfer guru, kalender
sekolah, jam kelas, evaluasi, dan promosi. Agresi tersebut menahan perilaku administrator
sekolah dari awal menerapkan perubahan yang diinginkan dalam sistem.
Mengurangi Resistensi Terhadap Perubahan. Sebelumnya, kami fokus pada perubahan
karena terkait dengan sistem sosial, lebih khusus untuk sistem terbuka. perubahan harus
melibatkan perhatian pada beberapa usia tautan yang berinteraksi yang membentuk
keseluruhan sistem sosial, keseluruhan atau gestalt (lihat gambar 8-1). Selain itu, sistem
terbuka berada dalam keadaan keseimbangan kuasi-stasioner yaitu, sebagai tujuan
perubahan sistem sosial keseimbangan akan berubah.
Untuk lebih memahami perlawanan terhadap perubahan, Kurt Lewin mengembangkan
konsep analisis gaya-kekuatan. "Dia memandang tingkat perilaku dalam organisasi bukan
sebagai kebiasaan statis tetapi sebagai keseimbangan dinamis kekuatan yang bekerja dalam
arah lokasi oposisi dalam organisasi. bohong bahwa kita harus berpikir tentang perubahan
apa pun dalam hal kekuatan pendorong atau faktor yang bertindak untuk mengubah kondisi
saat ini (tekanan untuk perubahan) dan kekuatan yang menentang atau faktor yang
bertindak untuk menghambat perubahan (resistensi terhadap perubahan). Kekuatan ini
mungkin berasal dari lingkungan internal atau eksternal organisasi atau perilaku agen
perubahan.
Administrator sekolah harus memainkan peran aktif dalam memprakarsai perubahan
dan dalam upaya mengurangi resistensi terhadap perubahan. Administrator sekolah dapat
menganggap kondisi saat ini dalam organisasi sebagai keseimbangan yang merupakan hasil
dari kekuatan pendorong dan kekuatan yang saling melawan yang bekerja melawan agen
perubahan lainnya harus menilai potensi perubahan dan resistensi dan mencoba mengubah
keseimbangan kekuatan sehingga akan ada gerakan menuju kondisi yang diinginkan. Ada tiga
cara untuk melakukan ini. menambah kekuatan pendorong, mengurangi kekuatan yang
melawan, atau mempertimbangkan kekuatan pendorong baru.
Lewin menunjukkan bahwa menambah satu set kekuatan tanpa mengurangi set
kekuatan akan meningkatkan ketegangan dan konflik dalam organisasi. Mengurangi set
kekuatan lain dapat mengurangi jumlah ketegangan. Sementara meningkatkan kekuatan
penggerak kadang-kadang efektif, ini biasanya lebih baik untuk mengurangi gaya penahan
karena peningkatan gaya penggerak sering cenderung mengimbangi oleh peningkatan
tahanan. Dengan cara lain, ketika kita mendorong orang, mereka cenderung mendorong
balik. Gambar 8-2 mengilustrasikan dua set kekuatan --- tekanan untuk perubahan dan
penolakan untuk berubah. Ini adalah jenis situasi yang dihadapi oleh administrator sekolah
dan harus bekerja setiap hari ketika mencoba melakukan perubahan. Seperti yang
ditunjukkan.
 Gambar 8-2
Tekanan untuk perubahan dan penolakan untuk perubahan

Gambar 8-2, perubahan terjadi ketika terjadi ketidakseimbangan antara rasio tenaga
penggerak dan gaya tahanan. Ketidakseimbangan tersebut mengubah kondisi yang ada -
seseorang berharap ke arah yang direncanakan oleh administrator sekolah menjadi kondisi
yang baru dan diinginkan. Setelah kondisi baru yang diinginkan tercapai, kekuatan-kekuatan
yang berlawanan sekali lagi dibawa ke dalam keseimbangan. Ketidakseimbangan dapat
terjadi melalui perubahan kecepatan gaya apa pun, perubahan arah gaya, atau pengenalan
gaya baru. Selain itu, perubahan melibatkan urutan proses organisasi yang terjadi seiring
waktu. Lewin unfreezing, moving, dan refreezing.

1. Mencair. Langkah ini biasanya berarti mengurngi kekuatan yang bertindak untuk menjaga
organisasi dalam kondisi saat ini. Tanpa pembekuan mungkin dilakukan dengan
memperkenalkan informasi baru yang menunjukkan ketidakcukupan dalam kondisi saat
ini atau dengan mengurangi kekuatan nilai saat ini, sikap, dan perilaku. Krisis kerap
merangsang stimulasi. Contoh-contoh krisis adalah peringatan signifikan dalam angka
putus sekolah, menurunnya jumlah siswa secara dramatis, bergesernya populasi di dalam
distrik sekolah, peningkatan tiba-tiba pergantian guru atau manajemen menengah, gugatan
hukum yang mahal, dan pemogokan guru yang tidak terduga. Pencairan dapat terjadi tanpa
krisis. Survei iklim, data keuangan, dan proyeksi pendaftaran dapat digunakan untuk
menentukn area masalah di distrik sekolah dan memulai perubahan untuk mengatasi
masalah sebelum krisis meletus.
2. Bergerak. Setelah organisasi dibekukan, itu dapat diubah. Langkah ini biasanya
melibatkan pengembangan nilai-nilai, sikap, dan perilaku baru melalui internalisasi,
identifikasi, atau perubahan struktur. Beberapa perubahan mungkin kecil dan melibatkan
beberapa anggot –seperti perubahan dalam prosedur rekrutmen dan seleksi— dan yang
lain mungkin besar, melibatkan banyak peserta. Contoh yang terakhir termasuk sistem
evaluasi baru, restrukturisasi pekerjaan dan tugas yang dilakukan oleh karyawan, atau
merstrukturisasi distrik sekolah, yang mengharuskan pindah fakultas ke lokasi sekolah
yang berbeda dalam sistem.
3. Refreezing. Langkah terakhir dalam proses perubahan melibatkan menstabilkan
perubahan pada keseimbangan kuasistasioner baru. Perubahan dalam budaya organisasi,
perubahan dalam norma kelompok, perubahan dalam kebijakan organisasi, atau modifikasi
dalam struktur organisasi sering kali menyertai hal ini.
Gambar 8-2 mengilustrasikan analisis medan gaya yang menunjukkan baik tekanan untuk
perubahan maupun resistensi terhadap perubahan dalam lingkungan sekolah.
Administrator sekolah dapat menggunakan enam metode khusus untuk mengurangi
resistensi terhadap perubahan: partisipasi, komunikasi, dukungan, penghargaan,
perencanaan, dan paksaan.
4. Partisipasi. Salah satu metode terbaik untuk mengurangi resistensi terhadap perubahan
adalah mengundang mereka yang akan terkena dampak perubahan untuk berpartisipasi
dalam perencanaan, desain, dan implementasi. Setidaknya ada tiga penjelasan untuk efek
partisipasi dalam mengurangi resistensi terhadap perubahan: (1) Ketika mereka yang
terkena dampak rencana perubahan, merancang, dan mengimplementasikannya, ide dan
informasi baru dapat dihasilkan. Peningkatan informasi cenderung menghasilkan
 perubahan yang lebih efektif; (2) Partisipasi membangun kepemilikan untuk perubahan,
sehingga mengarah pada komitmen untuk melihat perubahan berhasil diimplementasikan;
dan (3) dengan memberikan informasi tentang sifat dan konsekuensi dari perubahan,
kecemasan tentang hal yang tidak diketahui berkurang, dan rumor dihilangkan.13
5. Komunikasi. Metode lain untuk mengurangi resistensi terhadap perubahan melibatkan
komunikasi dan menjelaskan kepada karyawan sifat dan kebutuhan untuk perubahan.
Dalam menjelaskan kebutuhan, administrator disarankan untuk menjelaskan dampak
perubahan yang akan terjadi pada karyawan. Ini juga akan mengurangi ketakutan
karyawan terhadap hal yang tidak diketahui. Karyawan yang diberi tahu tentang logika di
balik keputusan adminstratif lebih cenderung mendukung gagasan baru.14
6. Dukungan. Implementasi perubahan yang efektif membutuhkan dukungan dari
administrator tingkat atas seperti pengawas sekolah dan cabangnya. Dukungan dari
pengawas biasanya berarti bahwa administrator yang lebih rendah dalam hierarki
organisasi, seperti membangun kepala sekolah, akan berkomitmen untuk perubahan.
Sangat penting untuk membangun kepala sekolah untuk mewujudkan perilaku
kepemimpinan yang mendukung dan mempertimbangkan ketika perubahan sedang
dilaksanakan. Jenis perilaku pemimpin ini termasuk mendengarkan ide-ide bawahan,
bersikap terbuka, dan menggunakan ide-ide karyawan yang pantas. Para pemimpin yang
mendukung berusaha keras untuk membuat lingkungan kerja yang lebih menyenangkan.
Sebagai contoh, perubahan yang sulit mungkin memerlukan pelatihan untuk memperoleh
keterampilan baru yang diperlukan untuk menerapkan perubahan tersebut. Administrator
perlu memberikan pelatihan semacam itu.15 Singkatnya, ketika prosedur dibuat untuk
menerapkan perubahan dengan lancar, resistensi yang lebih kecil kemungkinan akan
dihadapi.
7. Hadiah. Ketika perubahan sudah dekat, kebanyakan orang mengatakan, “Apa untungnya
bagi saya?” Bawahan cenderung menolak perubahan yang akan mengutungkan mereka
secara langsung. Misalnya, selama perundingan bersama antara dewan pendidikan dan
serikat guru, konsesi tertentu dapat diberikan kepada guru sebagai imbalan atas dukungan
program baru yang diinginkan oleh manajemen. Konsesi tersebut dapat mencakup
kenaikan gaji, bonus, atau lebih banyak perwakilan serikat pekerja dalam pengambilan
keputusan. Administrator juga dapat menggunakan imbalan standar seperti pengakuan,
peningkatan tanggung jawab, pujian, dan status simbol. Dengan demikian, membangun
imbalan dapat membantu mengurangi resistensi bawahan terhadap perubahan.
8. Perencanaan. Perubahan calon karyawan harus direncanakan sebelumnya dengan baik.
Perubahan yang terhindarkan mengarah pada kecemasan berlebihan tentang harapan dan
ketakutan akan hal yang tidak diketahui. Perubahan yang diusulkan mungkin memerlukan
tingkat kinerja baru. Oleh karena itu, tingkat kinerja perlu dipertimbangkan dengan cermat
oleh administrator ketika merencanakan perubahan. Level kinerja yang ditetapkan terlalu
rendah dapat memengaruhi kinerja secara negatif. Sebaliknya, tingkat kinerja yang
ditetapkan terlalu tinggi dapat mengakibatkan frustasi dan kinerja rendah.17 Selain itu,
memperkenalkan perubahan secara bertahap dapat mengurangi dampak perubahan pada
bawahan dan memberi mereka waktu untuk menyesuaikan dengan harapan dan kondisi
baru.18
9. Pemaksaan. Ketika metode lain gagal, koersi dapat digunakan sebagai upaya terakhir.
Beberapa perubahan memerlukan implementasi segera. Dan administrator tingkat atas
mungkin memiliki kekuatan yang cukup besar. Contoh seperti itu membuat mereka lebih
siap untuk administrator menggunakan paksaan untuk mendapatkan kepatuhan terhadap
perubahan. Bawahan dapat terancam kehilangan pekerjaan, penurunan kesempatan
promosi, tidak ada kenaikan gaji (teknik ini jarang digunakan di sekolah umum), atau
 transfer pekerjaan untuk mencapai kepatuhan dengan perubahan. Namun, ada efek negatif
dari penggunaan paksaan, termasuk frustasi, ketakutan, balas dendam, dan keterasingan.
Hal ini pada gilirannya dapat menyebabkan kinerja yang buruk, ketidakpuasan, dan
pergantian karyawan.

Dua pertanyaan harus diajukan dalam mempersiapkan diri untuk mengelola

resistensi staf terhadap perubahan: Siapa yang memulai perubahan? Bagaimana
perubahan akan dilaksanakan? Pertanyaan-pertanyaan ini akan membantu agen
perubahan mengidentifikasi sumber, jenis, dan metode perubahan. (lihat
Saran Adiministratif 8-2).
Saran Administratif 8-2
Mengatasi Reistensi terhadap Perubahan

 Patuhi prinsip-prinsip berikut  Patuhi prinsip-prinisp berikut

saat memulai perubahan:
 Membuat guru utama,
orang tua, anggota
dewan dan pemimpin
komunitas merasa
bahwa proyek itu
adalah milik mereka.
 Dapatkan dukungan
untuk upaya
perubahan dari atas.
 Terlibat dalam
manajamen berbasis
situs. Dorong
pengambilan
keputusan konsensus.
 Bersedia
mendelegasikan
kepemimpinan dari
upaya perubahan.
Sebagai fasilitator
perubahan, Anda
mungkin tidak selalu
menjadi pemimpin
yang paling efektif
dalam semua upaya
perubahan.
saat memulai perubahan:
 Biarkan peserta dalam
upaya perubahan
melihat bahwa itu
mengurangi dan
bukannya menambah
beban kerja.
 Pastikan peserta
bahwa perubahan itu
sesuai dengan nilai-
nilai yang sudah lama
ada.
 Sajikan upaya
perubahan itu menarik
bagi mereka yang
akan paling terlibat.
 Jadilah fleksibel.
Bersikaplah terbuka
terhadap berbagai cara
penangan masalah
yang akan ditangani
oleh usaha perubahan.
 Klarifikasi
kesalahpahaman
tentang perubahan
segera setelah terjadi.
Bantu peserta
memahami bahwa
perubahan adalah
proses, bukan acara.
Bangun kepercayaan
dan hubungan di
 antara para peserta.

Pendekatan Individual untuk Perubahan

Salah satu cara untuk meningkatan efektivitas organisasi adalah dengan meningkatkan fungsi
individu dalam organisasi. Ini melibatkan dua jenis pendekatan dasar. Tipe pertama
ditujukan untuk mengubah pekerjaan itu. Tujuannya adalah untuk membuat pekerjaan lebih
memuaskan secara intrinsik bagi karyawan. Tipe kedua ditujukan untuk megubah orang
tersebut. Pendekatan yang kami diskusikan adalah pengayaan pekerjaan, pelatihan
laboratorium, modifikasi perilaku, dan analisis transaksional. Strategi perubahan ini penting,
tetapi tidak semuanya dapat digunakan dalam program perubahan tertentu. Memahami
strategi dan kapan menggunakannya diperlukan agen perubahan.
Pengayaan Pekerjaan
Frederick Herzberg telah menstimulasi program-program dalam pengayaan pekerjaan di
banyak organisasi. Herzberg merasa bahwa tantangan bagi organisasi adalah untuk
menekankan faktor-faktor motivasi sambil memastikan bahwa ada faktor-faktor kebersihan.
Dia merujuk pada pengayaan pekerjaan sebagai metode untuk kondisi seperti
itu.20Pengayaan pekerjaan berfokus pada pencapaian perubahan organisasi dengan
membuat pekerjaan lebih bermakna, menarik, dan menantang.
Memperluas pada karya sebelumnya Herzberg, Richard Hackman, dan Greg Oldham
memberikan kerangka kerja eksplisit untuk memperkaya pekerjaan. 21 Berdasarkan penelitian
mereka sendiri dan karya orang lain, mereka mengembangkan model karakteristik pekerjaan
(lihat Gambar 8-3). Seperti yang diperlihatkan dalam gambar, lima karakter dan karakteristik
pekerjaan inti menciptakan tiga kondisi psikologis kritis yang pada gilirannya mengarah ke
sejumlah hasil karyawan. Pengetahuan dan keterampilan karyawan, kebutuhan
pertumbuhan kekuatan, dan kepuasan dengan faktor konteks memoderasi hubungan antara
karakteristik pekerjaan, keadaan psikologis, dan hasil.
Lima karakteristik pekerjaan yang penting untuk pengayaan pekerjaan adalah sebagai
berikut:

1. Variasi keterampilan adalah sejauh mana pekerjaan membutuhkan berbagai kegiatan

berbeda dalam melaksanakan pekerjaan, yang melibatkan penggunaan sejumlah pekerjaan
yang berbeda.
2. Identitas tugas adalah tingkat di mana suatu pekerjaan membutuhkan
penyelesaiaxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
xxxxxxxxxn suatu “keseluruhan” dan pekerjaan yang dapat diidentifikasi, yaitu
melakukan pekerjaan dari awal hingga akhir dengan hasil yang terlihat.
3. Signifikansi tugas adalah sejauh mana pekerjaan tersebut memiliki dampak besar pada
kehidupan orang lain, apakah orang-orang itu berada dalam organisasi langsung atau di
lingkungan eksternal.
4. Otonomi adalah sejauh mana pekerjaan itu memberikan kebebasan, kemandirian, dan
kebijaksanaan substansial kepada individu dalam menjadwalkan pekerjaan dan dalam
menentukan prosedur yang akan digunakan dalam melakukan pekerjaan.
5. Umpan balik pekerjaan adalah sejauh mana melaksanakan kegiatan kerja yang
diperlukan oleh pekerjaan tersebut memberikan individu dengan arahan dan informasi
yang jelas tentang efektivitas kinerjanya.22
Keanekaragaman keterampilan, identitas tugas, dan signifikansi tugas secara bersama-
sama memengaruhi “kebermaknaan pekerjaan”. Otonomi dan umpan balik secara independen
mempengaruhi dua keadaan psikologis lainnya, masing-masing, “masing-masing tanggung
jawab yang berpengalaman untuk hasil pekerjaan” dan “pengetahuan tentang hasil aktual dari
kegiatan kerja”. Dan menurut Hackman dan Oldham, hanya karyawan yang memiliki
pengetahuan dan keterampilan yang terkait dengan pekerjaan, kekuatan kebutuhan
pertumbuhan yang tinggi, dan kepuasan yang tinggi dengan faktor-faktor konteks (higiene
Herzberg) yang kemungkinan akan terpengaruh dengan cara yang ditentukan dalam model.
Hackman dan Oldham telah mengembangkan survei diagnostik pekerjaan (UDS) untuk
mendiagnosis dimensi pekerjaan dalam model mereka (lihat Gambar 8-3) dan untuk
menentukan pengaruh perubahan dalam pekerjaan terhadap karyawan.23

Variasi kemampuan
Identitas tugas
Signifikansi tugas

otonomi
 umpan balik
pekerjaan

Dengan demikian, dimensi pekerjaan dalam pengayaan pekerjaan model ini dapat
digabungkan ke dalam ekspresi matematika, yang menjelaskan dampak perubahan relatif
dalam setiap dimensi model The Hackman-Oldham:

Rumus skor potensi motivasi (SPM) menjumlahkan skor untuk variasi keterampilan,
identitas tugas, dan signifikansi tugas dan membaginya menjadi tiga. Kombinasi dari ketiga
karakteristik pekerjaan ini adalah sama-sama berbobot, dengan otonomi dan umpan balik
dipertimbangkan secara terpisah. Hasilnya adalah ukuran keseluruhan dari pengayaan
pekerjaan.
Pelatihan Laboratorium
Lewin berperan penting dalam pengembangan pelatihan laboratorium, juga dikenal sebagai
pelatihan sensitivitas atau kelompok-T.24 Laboratorium Pelatihan Nasional (LPN)
mengembangkan dan menyempurnakan pelatihan laboratorium pada tahun 1946. Dari awal
ini, pelatihan telah muncul sebagai strategi organisasi yang digunakan secara luas yang
ditujukan untuk perubahan individu, yang umumnya terjadi dalam kelompok kecil.
Tujuan pelatihan laboratorium berdasarkan pada bahan yang luas, tinjauan literatur, dua
peneliti telah menguraikan enam tujuan dasar umum untuk sebagian besar sesi pelatihan
laboratorium:

1. Untuk meningkatkan pemahaman, wawasan, dan kesadaran diri tentang perilaku seseorang
dan berdampak pada orang lain, termasuk cara orang lain menafsirkan perilaku seseorang.
2. Untuk meningkatakan pemahaman dan kepekaan tentang perilaku orang lain, termasuk
interpretasi yang lebih baik dari isyarat verbal dan nonverbal, yang meningkatkan
kesadaran dan pemahaman tentang apa yang dipikirkan orang lain dan perasaan.
3. Untuk meningkatkan pemahaman dan kesadaran akan proses kelompok dan antar
kelompok, baik yang memfasilitasi maupun yang menghambat fungsi kelompok.
4. Untuk meningkatkan keterampilan diagnostik dalam situasi antarpribadi dan
antarkelompok yang dicapai dengan mencapai tiga tujuan pertama.
5. Untuk meningkatkan kemampuan untuk mengubah pembelajaran menjadi tindakan
sehingga intervensi kehidupan nyata akan lebih berhasil dalam meningkatkan efektivitas
anggota, kepuasan, atau output.
6. Untuk meningkatkan kemampuan individu untuk menganalisis perilaku interpersonal
sendiri, serta untuk belajar bagaimana membantu dirinya sendiri dan orang lain dengan
siapa dia berhubungan untuk mencapai interaksi yang lebih memuaskan, bermanfaat, dan
efektif.

Desain Pelatihan Laboratorium Kelompok pelatihan laboratorium (kelompok-T) biasanya

terdiri dari sepuluh hingga lima belas anggota dan pelatih profesional. Durasi sesi T-grup
berkisar dari beberapa hari hingga beberapa minggu. Sesi biasanya dilakukan jauh dari
organisasi, tapi beberapa terjadi di universitas atau di lokasi organisasi bisnis besar. Pelatihan
laboratorium menekankan proses daripada konteks pelatihan dan berfokus pada pelatihan
sikap daripada pelatihan konseptual.
Empat jenis dasar kelompok pelatihan laboratorium adalah orang asing, sepupu, saudara
laki-laki, dan laboratorium keluarga. Dalam kelompok orang asing, anggota berasal dari
organisasi yang berbeda dan oleh karena itu tidak diketahui satu sama lain sebelum
pelatihan. Contohnya adalah beberapa pengawas dari berbagai kabupaten. Laboratorium
sepupu terdiri dari anggota yang diambil dari sepotong diagonal organisasi yang memotong
dua atau tiga tingkat hierarki vertikal tanpa atasan dan bawahan dalam kelompok yang
sama. Contohnya adalah koordinator kepala sekolah menengah dan pendidikan dasar dari
kabupaten yang sama. Laboratorium saudara laki-laki mencakup anggota efektif yang
menempati peran horisontal yang sama dalam suatu organisasi tetapi tanpa atasan dan
bawahan dalam kelompok yang sama. Misalnya sekelompok kepala sekolah dari distrik yang
sama akan menjadi saudara. Di laboratorium keluarga, semua anggota termasuk dalam
subunit yang sama dari suatu organisasi. Pemimpin distrik sekolah atau kabinet administrasi
atau kepala sekolah dan kepala departemennya adalah contoh dari kelompok pelatihan
keluarga.
Pelatih dapat menyusun konten pelatihan arealaboratif dengan menggunakan sejumlah
latihan atau permainan manajemen atau mengikuti format yang tidak terstruktur di mana
kelompok mengembangkan agendanya sendiri. Robert Blake dan Jane Mouton adalah di
antara pelatih pertama yang memodifikasi format tidak terstruktur menjadi instrumental.
Grup laboratorium asing dengan format tidak terstruktur adalah bentuk klasik dari grup-T
yang digunakan pada awal mula pelatihan laboratorium. Namun, kesulitan yang dihadapi
dalam menerapkan keterampilan interpersonal yang diperoleh dari organisasi ke organisasi
berbasis rumah ketika para pendatang kembali telah mengarah pada penggunaan sepupu
dan kelompok keluarga dalam beberapa tahun terakhir. Kenyatannya, baru-baru ini ada
gerakan dari kelompok pelatihan laboratorium dan menuju pengembangan tim. Aplikasi
grup-T yang lebih baru ini telah dicontohkan dalam karya Chris Argyris, seorang pendukung
awal pelatihan laboratorium sering digunakan hari ini sebagai bagian dari strategi perubahan
organisasi yang lebih kompleks.
Modifikasi Perilaku
Modifikasi perilaku berakar pada teori pengkondisian operan B.E Skinner yang menekankan
tentang efek pengaruh lingkungan terhadap perilaku.28 Baru-baru ini pendekatan
pembelajaran sosial telah disarankan sebagai teori yang lebih komprehensif tentang teori
landasan untuk menerapkan modifikasi perilaku dalam organisasi. 29 Dengan demikian,
modifikasi perilaku organisasi adalah proses mengubah perilaku seorang karyawan dengan
mengelola konsekuensi yang mengikuti perilaku kerjanya. Model SOBC Fred Luthans
memberikan cara yang berguna untuk melihat proses modifikasi perilaku. 30 Berdasarkan
pendekatan pembelajaran sosial, proses modifikasi perilaku mengenali aksi yang mirip
antara empat bagian: S (stimulus), O (organisme atau karyawan), B (perilaku), dan C
(konsekuensi) (lihat Gambar 8-4).
Stimulus stimulus S dalam model mengacu pada stimulus, yang meliputi faktor internal dan
eksternal, mediator. Faktor-faktor eksternal termasuk struktur organisasi yang diciptakan
oleh pembelajaran, yang menentukan perilaku karyawan dan proses organisasi dan
administrasi yang berinteraksi dengan struktur: pengambilan keputusan, pengendalian,
komunikasi, kekuatan dan pengaturan tujuan. Faktor internal meliputi perencanaan, tujuan
personal, data pengamatan diri, penghapusan stimulus, paparan stimulus selektif dan
kontrak mandiri.
Organisme O dalam model ini mengacu pada organisme atau karyawan sekolah. Faktor
internal dan eksternal dalam situasi tersebut merupakan lingkungan organisasi di mana
karyawan sekolah beroperasi. Karyawan sekolah dapat dianggap terdiri dari proses kognitif
dan psikologis. Sebagai contoh, banyak dari apa yang kita bahas tentang memotivasi perilaku
dengan teori kebutuhan, teori harapan, teori ekuitas, penetapan tujuan, dan manajemen
berdasarkan tujuan berlaku untuk bagian model ini.
Perilaku B dalam model ini mengacu pada perilaku karyawan. Studi tentang lingkungan
organisasi (S) dan karyawan sekolah (O) mengarah pada pemahaman yang lebih baik tentang
perilaku karyawan sekolah –tanggapan terbuka dan terselubung terhadap lingkugan
organisasi. Perilaku meliputi komuniasi verbal dan nonverbal, tindakan, dan sejenisnya. Di
sekolah, kami secara khusus tertarik pada perilaku kerja seperti kinerja, kehadiran, ketepatan
waktu, partisipasi dalam komite, hubungan bawahan yang superordinat, interaksi antar liga,
atau meninggalkan organisasi.
Konsekuensi C dalam model ini mengacu pada konsekuensi yang dihasilkan dari perilaku
karyawan. Studi tentang konsekuensi perilaku dapat membantu meningkatkan prediksi dan
kontrol perilaku karyawan, tetapi ini adalah generalisasi yang sangat disederhanakan. Ahli
teori pembelajaran sosial lebih menekankan pada keadaan internal dan proses yang
menjelaskan perilaku pekerjaan daripada yang disebut behavioris radikal. Namun,
pendekatan seperti itu saat...
Gambar 8-4
S-O-B-C model
Source: Adaptasi dari Fred Luthans, Organizational Behavior, 5th ed., 1989, p.15. Used by
permission of McGraw-Hill, Inc., New York.
karena manajemen mandiri tidak cukup dalam menghasilkan upaya modifikasi perilaku
organisasi yang terkoordinasi. Seperti yang ditunjukkan dalam model, perilaku adalah fungsi
dari isyarat internal dan eksternal dan konsekuensi yang mengikuti perilaku tertentu.
beberapa jenis konsekuensi memperkuat perilaku sementara yang lain melemahkannya.
Kontinjensi Penguatan Mengubah keterkaitan antara lingkungan organisasi (S), karyawan
(O), perilaku (B), dan konsekuensi (C) disebut sebagai mengelola kontinjensi penguatan.
Seperti yang ditunjukkan Gambar 8-4, konsekuensi yang memperkuat perilaku adalah
penguatan positif dan penguatan negatif. Konsekuensi yang melemahkan perilaku adalah
kepunahan dan hukuman seumur hidup.
Penguatan positif melibatkan mengikuti perilaku yang diinginkan dengan penerapan
stimulus yang menyenangkan, yang harus meningkatkan kemungkinan perilaku yang
diinginkan. Contoh penguatan positif dalam lingkungan sekolah termasuk promosi, kenaikan
gaji, kenaikan pangkat, pujian, lebih banyak keinginan, penugasan kerja yang mampu,
penghargaan, atau hanya tersenyum. Namun, semua strategi penguatan harus spesifik untuk
individu atau situasi tertentu.
Penguatan negatif melibatkan penghapusan stimulus yang tidak menyenangkan pada
penampilan perilaku yang diinginkan, yang seharusnya meningkatkan kemungkinan perilaku
itu. Sebagai contoh, seorang pelatih sepak bola dari sebuah universitas besar mengharuskan
semua pemain sepak bola untuk menghadiri latihan Minggu pagi dini setiap kali kinerja
mereka dalam permainan jatuh di bawah tingkat minimum. Para pemain berusaha untuk
tingkat kinerja per tinggi di pertandingan berikutnya untuk menghindari praktik, Minggu pagi
awal yang tidak menyenangkan.
Kepunahan melibatkan menghilangkan bala bantuan yang mempertahankan beberapa
perilaku yang tidak diinginkan. Jika perilaku itu tidak diperkuat, itu harus secara bertahap
padam. Misalnya, Anda memiliki asisten yang senang berbicara tentang kehidupan
pribadinya selama lima belas atau dua puluh menit setiap kali Anda datang ke kantor. Di
masa lalu, Anda telah sopan dan mendengarkan dengan penuh perhatian saat dia
menceritakan pengalaman pribadinya. Pada dasarnya, Anda telah secara positif memperkuat
perilakunya. Untuk memperluas perilaku yang tidak diinginkannya, Anda harus mengabaikan
semua percakapan setelah bertukar sapa singkat berbalik, dan berjalan keluar dari kantor. Ini
harus menghilangkan perilaku yang tidak diinginkan yang mengganggu kinerja karyanya.
Hukuman melibatkan mengikuti perilaku yang tidak diinginkan dengan penerapan beberapa
stimulus yang tidak menyenangkan. Secara teori, ini harus mengurangi kemungkinan
perilaku yang tidak diinginkan. Contoh hukuman termasuk teguran lisan, peringatan tertulis,
suspensi, penurunan pangkat, dan pemecatan.Sementara hukuman dapat menghilangkan
perilaku karyawan yang tidak diinginkan dalam jangka pendek, penggunaan jangka panjang,
hukuman berkelanjutan tidak berfungsi bagi organisasi.
Langkah-langkah Modifikasi Perilaku Organisasi
Luthans dan Kreitner menyarankan lima langkah untuk menggunakan modifikasi perilaku
organisasi untuk mengubah pola perilaku karyawan:
Langkah 1. Identifikasi Perilaku Terkait Kinerja yang Signifikan. Kepala sekolah dan guru
memulai dengan mengidentifikasi dan menjelaskan perubahan yang ingin dibuat. Analisis ini
mencakup identifikasi perilaku terkait kinerja yang signifikan yang dapat diamati, dihitung,
dan ditentukan secara tepat. Guru atau kepala sekolah dapat melakukan proses identifikasi.
Dalam kedua kasus tersebut, diperlukan pelatihan untuk mengidentifikasi perilaku yang
dapat digunakan strategi penguatan.
Langkah 2. Mengukur Perilaku yang Berhubungan dengan Kinerja. Dapatkan sebelum
belajar, pengukuran dasar dari frekuensi perilaku target yang diinginkan. Gunakan lembar
penghitungan dan sampling waktu untuk mengumpulkan data. Dalam lingkungan sekolah,
pilih untuk penilaian kinerja kelas yang diamati, penyelesaian tugas-tugas, partisipasi dalam
komite, prestasi siswa, nasihat, publikasi, absensi, layanan kepada masyarakat, penulisan
kurikulum, dan keluhan. Tetapkan beberapa periode penilaian awal sebagai baseline.
Langkah 3. Analisis Anteseden dan Konsekuensi Perilaku. Perilaku yang akan diubah sering
dipengaruhi oleh kejadian sebelumnya (anteseden) dan memiliki beberapa konsekuensi yang
dapat diidentifikasi. Sebagai contoh, guru yang sangat tidak efektif mungkin menjadi kasus
untuk belajar. Guru kurang memiliki teknik pengajaran yang efektif memiliki hubungan yang
buruk dengan siswa, mengeluh tanpa henti tentang kebijakan dan prosedur administrasi,
dan berdampak buruk pada kinerja dan sikap rekan kerja. Selama langkah ini, kepala sekolah
mengidentifikasi kemungkinan penguatan yang ada untuk menentukan kapan perilaku
terjadi, apa yang menyebabkannya, dan apa konsekuensinya. Perubahan perilaku yang
efektif pada guru membutuhkan penggantian atau penghapusan konsekuensi yang
memperkuat ini.
Langkah 4. Menerapkan Pendekatan Perubahan. Gunakan penguatan positif, penguatan
negatif, kepunahan, dan hukuman untuk mengubah perilaku terkait kinerja guru atau
karyawan lainnya. Dengan kata lain, kembangkan strategi intervensi, lalu terapkan strategi
tersebut menggunakan kemungkinan penguatan yang sesuai. Terakhir, pertahankan perilaku
dengan jadwal penguatan yang sesuai, termasuk rasio variabel, rasio tetap, interval variabel,
dan interval tetap.
Langkah 5. Evaluasi Perubahan Perilaku. Mengevaluasi efektivitas modifikasi perilaku dalam
empat bidang: reaksi guru terhadap pendekatan, pembelajaran konsep yang diprogramkan,
tingkat perubahan perilaku yang terjadi, dan dampak perubahan perilaku pada kinerja
aktual. Dalam mengevaluasi keberhasilan atau kegagalan program modifikasi perilaku,
bandingkan pengukuran awal asli dengan pengukuran hasil perilaku. Jika menjadi jelas pada
Langkah 5 bahwa strategi intervensi yang diterapkan pada Langkah 4 belum menghasilkan
dampak yang diinginkan, mulailah proses ini lagi pada Langkah1.
Analisis Transaksional
Eric Berne mengembangkan analisis transaksional untuk digunakan dalam psikoterapi. "Itu
kemudian dipopulerkan di Jakartabuku terlaris Game People Play dan aku OK Kau baik-baik
saja. Baru-baru ini, manajer telah menggunakan analisis transaksional sebagai teknik
perubahan organisasi. Analisis transaksional berkaitan dengan tiga bidang analisis: analisis
struktural (analisis kepribadian individu); penataan waktu (analisis cara orang menyusun
waktu mereka); dan naskah kehidupan (analisis peran yang dimainkan orang dalam
kehidupan). Fokus dalam perubahan organisasi adalah pada analisis struktural dan penataan
waktu.
Analisis Struktural Kepribadian setiap orang terdiri dari keadaan ego. Berne mendefinisikan
keadaan ego sebagai pola perasaan dan pengalaman yang konsisten yang berhubungan
langsung dengan pola perilaku yang konsisten. Meskipun para administrator sekolah tidak
dapat mengarahkan keadaan ego, mereka dapat mengamati perilaku dan dari kesimpulan ini
mana dari ketiga kondisi ego yang beroperasi di setiap diberikan waktu. Ini harus membantu
mereka lebih memahami orang lain di tempat kerja dan alasan perilaku mereka. dia tiga
negara ego - Orangtua, Dewasa, dan Anak - adalah umum untuk semua orang, tetapi konten
masing-masing adalah unik untuk setiap individu, berdasarkan latar belakang dan
pengalamannya.

 Keadaan ego Orangtua berasal dari orang tua seseorang atau orang kuat lainnya tokoh
di masa kecil seseorang. Ini diungkapkan kepada orang lain sebagai perilaku
pengasuhan, kritis, atau penetapan standar. Seorang administrator sekolah
menunjukkan keadaan ego Orangtua cenderung berbicara dengan bawahan dan
memperlakukan mereka seperti anak-anak.
 Dalam keadaan ego Dewasa mencerminkan kedewasaan, analisis masalah
objektivitas, logika, dan rasionalitas. Ini berorientasi pada pengumpulan informasi
yang obyektif, analisis yang cermat, menghasilkan alternatif, dan membuat pilihan
logis. Seorang administrator sekolah yang berperilaku adil dan obyektif dalam
berurusan dengan bawahan memamerkan egostate dewasa.
 Keadaan ego anak berasal dari pengalaman seseorang sebagai seorang anak. Keadaan
ego ini bisa berkisar dari bersikap tunduk dan menyesuaikan diri dengan menjadi
bawahan, pemberontak, emosional, atau mungkin tidak memadai.

Penataan Waktu Fokus lain dari analisis transaksional adalah cara orang menyusun waktu
mereka. Ada enam cara dasar untuk mengatur waktu: penarikan, ritual, hiburan, kegiatan,
permainan, dan keaslian.
1. Penarikan dapat berupa fisik atau psikologis. Contohnya termasuk berjalan menjauh dari
argumen (fisik), menarik diri untuk menghindari rasa sakit dan hukuman (fisik), menarik
berpikir melalui masalah dan memeriksa alternatif (psikologis), atau melamun (psikologis).
2. Ritual adalah transaksi bergaya, seperti Selamat pagi, bagaimana kabarmu? "Pertanyaan
retorika seperti itu menyarankan tanggapan," Baik, bagaimana kabarmu? "Pertukaran
semacam itu memiliki sedikit makna kecuali untuk mengenali orang lain. Haruskah penerima
pesan benar-benar menanggapi pertanyaan, pengirim akan tertekan karena tidak ada
jawaban yang diharapkan.
3. Waktu luang adalah transaksi nonstylized yang memiliki kualitas berulang.Bahas politik
cuaca selama acara sosial adalah contoh.
4. Kegiatan terdiri dari transaksi yang berpusat pada menyelesaikan pekerjaan Pekerjaan
memenuhi berbagai kebutuhan orang, seperti pengakuan dan pencapaian. Kita semua tahu
kasus-kasus di mana orang meninggal tak lama setelah pensiun. Penjelasan untuk fenomena
ini termasuk hilangnya cara konstruktif orang dalam mengatur waktu dan merasa berharga
dan penting bagi masyarakat.
5. Permainan adalah serangkaian transaksi tersembunyi, yang sifatnya berulang-ulang,
dengan imbalan psikologis yang jelas. Orang-orang menggunakan game untuk menghindari
keaslian atau keintiman. Buku-buku lain memberikan beberapa deskripsi permainan. Karena
itu, kami hanya menggambarkan beberapa game terkenal yang digunakan dalam organisasi.
Superior dan bawahan sering memainkan "Blemish." Sebagai contoh, seorang kepala sekolah
membawa laporan ke pengawas, dan ia dengan cepat menyentuhnya. Terlepas dari seberapa
baik laporan itu, pengawas menemukan satu atau lebih "cacat" di dalamnya dan
menunjukkan ini kepada kepala sekolah. Dengan cara ini, pengawas mempertahankan posisi
kekuasaannya. Game ini dapat dimainkan di level mana saja di sepanjang hierarki (kepala
sekolah-kepala sekolah, kepala sekolah-guru, guru-siswa). Permainan lain di mana atasan
mempertahankan posisi kekuasaan disebut, "Ya, tapi .." Sebagai contoh, pengawas meminta
masukan prinsipalnya untuk memecahkan masalah. Setiap saran dari para kepala sekolah
diikuti dengan "Ya, tapi." respon dari pengawas. Finaliy, ada permainan NIGYYSOB (Sekarang
aku punya kamu, kamu SOB). Dalam permainan ini, satu karyawan memikat karyawan lain ke
dalam situasi kerja (misalnya, kepala bagian dan kepala sekolah) di mana korban,
bawahannya, diprogram untuk kegagalan. Ketika kesalahan terjadi, pengawas menerkam
kepala sekolah, yang menghasilkan rasa malu, teguran atau bahkan pemecatan.
6. Keaslian mengacu pada transaksi yang tanpa permainan game dan eksploitasi orang.
Andrew Halpin dan Don Croft adalah dua peneliti awal yang mengakui pentingnya keaslian
dalam perilaku organisasi. "Konsekuensi utama dari penelitian mereka pada iklim organisasi
adalah mengidentifikasi pentingnya penting keaslian di sekolah." Belakangan, James
Henderson dan Wayne Hoy, setelah tinjauan literatur yang luas, mengidentifikasi tiga aspek
dasar keaslian pemimpin di sekolah: akuntabilitas, non-manipulasi, dan arti-penting peran
mandiri.
Akuntabilitas adalah aspek keaslian yang menggambarkan pemimpin sebagai menerima
tanggung jawab dan mengakui kesalahan. Pemimpin otentik menerima tanggung jawab atas
tindakannya sendiri serta tindakan bawahannya dan mengakui kesalahannya saat dibuat. Di
sisi lain, para pemimpin tidak autentik tidak mau menerima tanggung jawab dan mengakui
kesalahan; mereka menyalahkan orang lain dan keadaan karena kekurangan dan kegagalan
mereka.
Manipulasi bawahan mencerminkan persepsi bawahan bahwa pemimpin mereka
menghindari mengeksploitasi mereka. Pemimpin autentik dipandang sebagai orang yang
menghindari memanipulasi orang lain seolah-olah mereka objek, sedangkan pemimpin yang
tidak otentik dianggap berurusan dengan bawahan seolah-olah mereka adalah hal-hal.
Salience of self over role mengacu pada kemampuan untuk menerobos hambatan peran
stereotip dan berperilaku selaras dengan kebutuhan pribadi dan situasional. Perilaku
pemimpin yang autentik relatif tidak dibatasi oleh persyaratan peran tradisional. Sebaliknya,
para pemimpin yang tidak autentik mematuhi perilaku sempit uraian pekerjaan mereka,
tidak pernah membiarkan diri menimpa perilaku kantor yang rutin.
Dalam sebuah studi lanjutan, Hoy dan William Kuper-smith melaporkan bahwa persepsi
keaslian pemimpin terkait dengan kepercayaan dan kesetiaan dari mereka. Alasan mereka
bahwa salah satu hambatan utama untuk berubah di sekolah adalah ketakutan pada guru
administrasi. Mereka menyimpulkan bahwa suasana kepercayaan yang memfasilitasi
perubahan organisasi di sekolah mengusulkan perubahan memiliki agenda tersembunyi dan
akan menghasilkan konsekuensi negatif bagi bawahan Suasana kepercayaan di sekolah dapat
... menghasilkan iklim yang kondusif untuk perubahan. Perilaku terbuka dan otentik
menumbuhkan kepercayaan, yang pada gilirannya cenderung mengurangi resistensi
terhadap perubahan.
Bagaimana analisis transaksional berhubungan dengan organisasi untuk mengidentifikasi
aspek disfungsional dari pengetahuan transaksional akan membuat administrator sekolah
lebih banyak hubungan kolegial antar fakultas. Peningkatan seharusnya membantu
mengurangi resistensi untuk mengubah upaya perubahan nasional? Orang dilatih dalam
analisis seminar: penataan waktu, analisis transaksi dan analisis struktural. Asumsinya adalah
bahwa ini efektif dalam hubungan mereka dengan fakultas dan dalam efektivitas dalam
hubungan interpersonal di sekolah yang diusulkan oleh administrator sekolah.
Mendefinisikan Kembali Kepsek di Sekolah Restrukturisasi Peran kepala sekolah berubah
sebagai hasil dari upaya besar restrukturisasi sekolah. Studi mendokumentasikan bahwa,
sementara harapan ditambahkan, sedikit yang telah dihapus dari peran kepala sekolah.
(Lihat Nasihat Administratif 8-3.)
Pendekatan Kelompok terhadap Perubahan
Dalam diskusi tentang pendekatan individual terhadap perubahan, kami fokus pada
peningkatan departemen, sekolah, atau distrik sekolah dengan membuat anggotanya lebih
efektif secara individual. Namun, institusi pendidikan lebih dari sekadar kumpulan individu.
Kinerja sekolah yang efektif tergantung pada kemampuan anggota individu untuk beroperasi
sebagai kelompok yang efektif.
Sekarang kami fokus pada pendekatan untuk mengubah yang bertujuan untuk meningkatkan
kinerja kelompok: teknik analisis peran, konsultasi proses penyelesaian masalah
antarkelompok, umpan balik survei, dan perencanaan strategis.
Teknik Analisis Peran
Ishwar Dayal dan John Thomas biasanya dikreditkan dengan pengembangan teknik analisis
peran selama tiga puluh tahun yang lalu. Teknik ini mengklarifikasi harapan peran dan
kewajiban anggota tim. Di sekolah orang mengisi peran khusus yang berbeda: misalnya,
dewan pendidikan, pengawas, kepala sekolah, guru, dan spesialis lainnya Pembagian kerja ini
menghasilkan tujuan distrik sekolah. Di banyak distrik sekolah, orang tidak memiliki
pemahaman yang jelas tentang apa yang diharapkan dari mereka dan jenis dukungan yang
dapat mereka harapkan dari personel lain, yang dapat menghambat kinerja. Teknik analisis
peran dapat digunakan dalam tim baru di mana peran awal perlu dianalisis, serta dalam tim
yang sudah mapan di mana ambiguitas peran ada. Dalam serangkaian langkah, petahana
peran dan anggota tim menentukan dan menggambarkan peran mereka.
Langkah 1: Menentukan Peran Setiap orang secara berturut-turut mendefinisikan perannya,
tempatnya di distrik sekolah, dasar pemikiran untuk keberadaannya, dan tempatnya dalam
mencapai tujuan keseluruhan distrik. Seluruh tim secara terbuka membahas spesifikasi ini,
yang terdaftar di papan tulis. Perilaku ditambahkan dan dihapus sampai grup dan petahana
peran puas dengan peran yang ditentukan.
Langkah 2: Meneliti Ekspektasi Masing-masing peran petahana daftar harapannya dari
peran lain dalam kelompok yang paling mempengaruhi kinerja peran sendiri. Seluruh
kelompok kemudian mendiskusikan, memodifikasi, dan menyetujui harapan ini. Kemudian
kelompok mendiskusikan apa yang diharapkan dari masing-masing peran yang ada.
Akhirnya, kelompok dan masing-masing peran petahana mendiskusikan, memodifikasi, dan
menyepakati harapan orang lain ini.
Langkah 3: Meringkas Peran Setiap petahana peran membuat ringkasan pekerjaan seperti
yang telah ditentukan. Profil peran ini merupakan kompilasi dari diskusi dalam Langkah 1
dan 2. Menurut Dayal dan Thomas, profil peran "terdiri dari (a) serangkaian kegiatan yang
diklasifikasikan sebagai elemen peran yang ditentukan dan tidak sesuai peran, (b) kewajiban
peran untuk setiap peran dalam setnya, dan (c) harapan peran ini dari yang lain dalam
set ......... (dan) memberikan pemahaman komprehensif tentang 'ruang peran' masing-
masing individu.
Banyak konsultan telah berhasil dengan teknik analisis peran karena ini merupakan kegiatan
yang tidak mengancam dengan imbalan tinggi bagi anggota tim. Anggota tim menyukai
teknik ini karena memungkinkan mereka untuk mengetahui apa yang dilakukan orang lain di
distrik sekolah dan bagaimana hubungannya dengan peran mereka sendiri. Selain itu, karena
paparan publik dan pengawasan setiap peran di distrik sekolah, analisis peran memastikan
komitmen terhadap peran ini.
Bagian 2. Administratif proses
Nasihat administratif 8-3
Mendefinisikan kembali peran kepala sekolah dalam merestrukturisasi sekolah.
Perubahan peran kepala sekolah dalam merestrukturisasi sekolah dapat dikelompokkan
dalam tiga judul: memimpin dari pusat, memungkinkan keberhasilan guru, dan memperluas
komunitas sekolah.
Memimpin dari Pusat. Upaya untuk membentuk kembali hubungan kekuasaan adalah inti
dari redefinisi kepsek dalam merestrukturisasi sekolah. Dua tugas terlibat dalam hubungan
kekuasaan yang dirancang ulang ini: mendelegasikan tanggung jawab dan mengembangkan
proses pengambilan keputusan kolaboratif. Studi menunjukkan kesulitan dengan
pemberdayaan fakultas yang dialami oleh organisasi dan masyarakat. Kesulitan lain untuk
kepala sekolah adalah kesediaan mereka untuk menjadi fasilitator atau peserta yang setara
dalam pengambilan keputusan bersama.
Mengaktifkan Keberhasilan Guru. Kepala sekolah di sekolah yang menjalani inisiatif
reformasi mendasar melakukan lima fungsi: membantu merumuskan visi bersama;
mengembangkan jaringan hubungan baik secara internal maupun eksternal; mengalokasikan
sumber daya yang konsisten dengan visi; memberikan informasi yang diperlukan untuk
mengimplementasikan perubahan secara efektif; dan mempromosikan pengembangan guru
dalam persiapan untuk dan selama upaya perubahan.
Memperluas Komunitas Sekolah. Penelitian menunjukkan bahwa fungsi rentang-batas
kepala sekolah ditingkatkan sebagai hasil dari upaya perubahan sekolah. Dua tugas
membentuk dasar dari fungsi rentang batas ini: mempromosikan sekolah dan bekerja
dengan dewan lokasi sekolah. Lebih banyak waktu kepala sekolah dalam merestrukturisasi
sekolah diarahkan pada hubungan masyarakat dan mempromosikan citra sekolah. Kepala
sekolah dalam merestrukturisasi sekolah terlibat dalam tingkat yang lebih besar dalam
bekerja dengan dewan kota: menyediakan sumber daya, mempertahankan komunikasi yang
berkelanjutan, berkonsultasi dengan mereka sebelum keputusan dibuat, dan menumbuhkan
kohesi di antara anggota dewan.
Sumber: Diadaptasi dari Joseph Murphy, "Redefining the Principalship in Restrukturisasi
Schools," NASSP Bulletin, 78 (1994): 94-99. Digunakan dengan izin.

berikut ini mewakili pola umum aktivitas:

Langkah 1: Bertemu Bersama Para administrator dari dua kelompok (atau keanggotaan toral)
bertemu dengan William A. Pasmore, Perubahan Strategis Kreatif yang Merancang
Organisasi yang Berkinerja Tinggi dan Fleksibel (New York: Wiley, 1994). Robert R. Blake dan
Jane S. Mouton, Memecahkan Konflik Organisasi Costhy: Mencapai Kepercayaan Antar
Kelompok, Bass, 1984) Kerjasama, dan Kerja Sama Teh (San Francisco: Jossey) comsulant,
yang bertanya apakah hubungan di antara mereka bermusuhan dan dapat ditingkatkan. Jika
kelompok mengonfirmasi ini, proses penyelesaian masalah antarkelompok dimulai.
(Penggunaan agen perubahan luar sangat dianjurkan karena dalam situasi ini pengaruh
mediasi mungkin diperlukan untuk membuat grnund bersama di antara kelompok-
kelompok.)
Langkah 2: Mengidentifikasi Masalah) dua elompok bertemu di ruang yang terpisah dan
menyusun dua daftar. Dalam satu daftar, mereka memberikan persepsi, sikap, perasaan, dan
pendapat mereka terhadap kelompok lain. Daftar tersebut mencakup jawaban atas
pertanyaan seperti apa yang disukai kelompok lain? Apa yang mereka lakukan yang
membuat kita sedih? Dalam daftar kedua, kelompok berusaha untuk memprediksi apa yang
dikatakan kelompok lain tentang mereka. Daftar ini mencakup jawaban atas pertanyaan
seperti: Apa yang tidak disukai kelompok lain tentang kita? Bagaimana cara kelompok lain
menguji kita?
Langkah 3: Berbagi Informasi Kedua kelompok berkumpul untuk berbagi informasi pada
daftar masing-masing. Grup A membaca daftar tentang bagaimana ia melihat Grup B dan
apa yang tidak disukai tentang Grup B. Kemudian Grup B melakukan hal yang sama. Agen
perubahan tidak mengizinkan diskusi berlangsung selama langkah ini dia dua kelompok
dapat mengajukan dan menanggapi hanya pertanyaan klarifikasi. Selanjutnya, Grup A
membaca daftar apa yang diharapkan Grup B tentangnya, dan Grup B membaca daftar apa
yang diharapkan Grup A akan katakan.
Langkah 4: Menganalisis Informasi Kedua kelompok kembali ke ruangan masing-masing
untuk mendiskusikan apa yang telah mereka pelajari tentang diri mereka sendiri dan
kelompok lain. Seringkali, kelompok menemukan bahwa permusuhan dan gesekan di antara
mereka bersandar pada persepsi salah dan komunikasi yang salah, sebagaimana
diungkapkan oleh daftar. Probleims antara kedua kelompok ini terlihat lebih sedikit daripada
yang dirasakan pada awalnya. Setelah diskusi ini, kelompok cach diberi tugas menyiapkan
daftar masalah prioritas yang tetap belum terselesaikan di antara kedua kelompok
Langkah 5: Menyelesaikan Masalah Kedua kelompok bertemu lagi untuk berbagi dan
mendiskusikan daftar mereka dengan satu sama lain. Setelah diskusi ini, kedua kelompok
bekerja bersama untuk menyiapkan satu daftar masalah yang belum terselesaikan juga.
Bersama-sama mereka melakukan langkah-langkah tindakan umum untuk menyelesaikan
masalah dan menugaskan tanggung jawab atas tindakan tersebut. Langkah-langkah ini
menunjukkan siapa yang akan melakukan apa dan kapan
Langkah 6: Menindaklanjuti Sebagai tindak lanjut dari strategi pemecahan masalah
antarkelompok, biasanya diinginkan untuk mengadakan pertemuan antara dua kelompok
atau pemimpin mereka untuk menentukan apakah langkah-langkah tindakan telah terjadi.
Proses Konsultasi
Proses Konsultasi proses adalah serangkaian kegiatan, yang disediakan oleh konsultan, yang
membantu anggota organisasi untuk memahami, memahami, dan menindaklanjuti peristiwa
proses yang terjadi di lingkungan kerja mereka. "Konsultan proses membantu peserta
organisasi memperoleh wawasan. ke dalam proses organisasi, dari konsekuensi dari proses
ini, dan dari mekanisme yang dengannya mereka dapat diubah Tujuan utamanya adalah
untuk membantu organisasi mengatasi masalah dan menghasilkan solusi. Konsultan dapat
menjadi anggota yang kompeten dari proses tersebut. organisasi yang terampil dalam
kegiatan proses atau konsultan luar yang terlatih secara profesional. Konsultasi proses
terutama ditujukan pada lima proses organisasi yang penting: komunikasi, peran fungsional
anggota kelompok, pengambilan keputusan, norma dan pertumbuhan kelompok, dan
kepemimpinan. Konsultan proses mengamati proses organisasi secara langsung. , dengan
duduk di pertemuan, mengamati negosiasi antara karyawan atau kelompok dan mengamati
kegiatan sehari-hari.
Komunikasi Administrator sekolah harus memahami sifat dan gaya proses komunikasi dalam
organisasi. Konsultan proses dapat membantu administrator memahami sistem komunikasi
organisasi. Dalam mengamati pola komunikasi, proses konsultan,memeriksa siapa yang
berkomunikasi kepada siapa, untuk berapa lama dan seberapa sering, apa yang
dikomunikasikan, dan bagaimana pesan dikirimkan. Pemeriksaan sifat dan gaya komunikasi,
baik di tingkat terbuka dan rahasia dan pola komunikasi nonverbal dapat informatif. Sultan
proses mencatat informasi ini dalam log. Dengan cara ini, konsultan memberikan umpan
balik deskriptif non-evaluatif kepada distrik sekolah mengenai kemungkinan masalah
komunikasi, sehingga membantu kabupaten menemukan solusi.
Peran Fungsional Anggota Kelompok Administrator sekolah perlu memahami fungsi peran
di antara anggota kelompok. Tiga peran fungsional yang perlu dilakukan jika suatu kelompok
menjadi efektif adalah kegiatan yang berkaitan dengan diri sendiri seperti identitas diri,
kekuatan dan kekuasaan, kegiatan yang terkait dengan tugas seperti memperoleh dan
menyediakan informasi, mengoordinasikan, menetapkan standar, dan mengevaluasi ; dan
kegiatan pemeliharaan kelompok, yang meliputi mendorong, mendukung, menyelaraskan,
dan berkompromi. Konsultan proses mengamati peran yang berbeda yang anggota
organisasi asumsikan ketika mereka berinteraksi dalam kelompok. Misalnya, pra pekerjaan
dengan kepentingan diri sendiri atau perebutan kekuasaan dapat tidak berfungsi dengan
efektifitas distrik sekolah. Dan penekanan yang berlebihan pada kegiatan yang berhubungan
dengan tugas dengan mengesampingkan kegiatan pemeliharaan kelompok yang cukup dapat
mengakibatkan penderitaan tujuan organisasi juga. Konsultan proses dapat membantu
distrik sekolah mengidentifikasi dan mendiagnosis disfungsi kelompok ini.

Pengambilan Keputusan. Komponen penting dari kelompok yang efektif adalah

pengambilan keputusan. Kelompok yang efektif mengidentifikasi masalah, memeriksa
alternatif, membuat keputusan, dan mengimplementasikan keputusan. Ada beberapa
metode untuk mengambil keputusan. Salah satu metode adalah dengan mengabaikan saran
yang dibuat oleh anggota kelompok, yaitu menolak untuk mendiskusikannya. Pendekatan ini
memiliki konsekuensi disfungsional untuk organisasi. Cara lainnya adalah dengan
menempatkan kekuasaan untuk mengambil keputusan di tangan orang yang berwenang.
Keputusan semacam itu dibuat oleh aturan minoritas; misalnya, pemimpin membuat
keputusan dan beralih ke bawahan yang rela patuh. Metode ketiga adalah dengan aturan
utama atau konsensus. Konsultan proses dapat membantu distrik sekolah memahami
bagaimana keputusan dibuat, konsekuensi dari metode pengambilan keputusan yang
berbeda, dan cara mendiagnosis metode mana yang paling efektif dalam situasi tertentu.
Norma Kelompok dan Pengurus. Sekolah perlu memahami proses norma kelompok dan
bagaimana norma-norma ini memengaruhi fungsi kelompok. Kelompok orang yang bekerja
bersama mengembangkan norma kelompok atau standar perilaku. Sebagai contoh, mungkin
ada norma eksplisit bahwa anggota kelompok dapat mengekspresikan ide-ide mereka secara
bebas, tetapi norma implisit juga menunjukkan bahwa seorang anggota tidak bertentangan
dengan ide-ide anggota kelompok (kuat) tertentu. Konsultan proses dapat membantu distrik
sekolah memahami norma-norma kelompok dan efek dari norma-norma ini pada fungsi
kelompok.
Kepemimpinan. Konsultan proses dapat membantu kelompok memahami gaya
kepemimpinan yang berbeda dan membantu administrator sekolah menyesuaikan gaya
mereka agar lebih sesuai dengan situasi. Idenya adalah untuk memungkinkan administrator
untuk mendapatkan pemahaman yang lebih baik tentang perilakunya sendiri dan reaksi
kelompok terhadap perilaku itu. Pengetahuan semacam itu dapat membantu administrator
mengubah perilakunya agar sesuai dengan situasi. "Maka, proses konsultasi, bertujuan
untuk memfasilitasi organisasi mengubah dengan membantu administrator pendidikan
untuk menyadari proses perubahan, konsekuensi dari proses-proses ini, dan mekanisme
yang dapat berubah.
Survei tinjauan adalah pendekatan organisasi untuk mengubah yang melibatkan
pengumpulan data (biasanya melalui kuesioner survei) dari anggota kelompok kerja atau
seluruh organisasi, menganalisis dan meringkas data menjadi data yang dapat dipahami.
Memberi kembali data kepada siapa yang membuatnya, dan menggunakan data untuk
mendiagnosis masalah dan mengembangkan rencana aksi untuk pemecahan masalah.
Mirip dengan proses konsultasi dalam beberapa hal, survei menempatkan penekanan lebih
besar pada pengumpulan data yang valid dan kurang menekankan pada proses interpersonal
kelompok kerja individu. Sebaliknya, survei berfokus pada hubungan antara personel
administrasi dan bawahan mereka di semua tingkatan hierarki
Jika digunakan dengan benar, survei dapat menjadi alat yang ampuh dalam upaya
peningkatan sekolah. Agen perubahan yang menggunakan survei menunjukkan bahwa
sebagian besar survei sikap tidak digunakan dengan benar. Paling-paling, sebagian besar
memberikan administrator tingkat yang lebih tinggi beberapa data untuk mengubah praktik
atau memberikan tolok ukur untuk membandingkan tren. Paling buruk, mereka diajukan
dengan sedikit konsekuensi untuk peningkatan sekolah.
Survei memiliki dua fase utama. Mengumpulkan data hanya bagian dari proses; memberikan
data yang tepat kepada anggota organisasi juga sama pentingnya.
Enam langkah yang terlibat dalam umpan survei, yang dijelaskan selanjutnya :
Langkah 1: Perencanaan Pendahuluan. Anggota organisasi di bagian atas hierarki terlibat
dalam perencanaan awal. Survei yang digunakan dalam upaya perubahan organisasi
biasanya dibangun untuk model teoritis. Hal ini memungkinkan pengguna untuk menilai
dirinya sendiri atau organisasi dalam hal teori. Ketika pendekatan melibatkan model teoretis,
komitmen terhadap model harus diperoleh. Jika manajemen puncak tidak menerima model
teori yang menjalani survei, pendekatan tersebut kemungkinan akan gagal tidak peduli
seberapa efektif upaya tersebut dalam mengumpulkan data.
Langkah 2: Pengumpulan Data. Sebuah kuesioner diberikan kepada semua anggota
organisasi. Instrumen survei-umpan balik yang paling dikenal adalah yang dikembangkan
oleh Institute for Social Research (ISR) di University of Michigan. "Kuisioner umumnya
menanyakan persepsi responden tentang bidang-bidang organisasi seperti komunikasi,
penekanan tujuan, gaya kepemimpinan, keputusan membuat, melakukan koordinasi antara
departemen, dan tati karyawan.Instrumen ISR, kuesioner pertanyaan standar,
memungkinkan penambahan pertanyaan yang mungkin menarik bagi organisasi yang
diteliti.Namun, banyak organisasi, termasuk sekolah, mengembangkan kuesioner mereka
sendiri yang khusus untuk kebutuhan individu mereka daripada mengandalkan instrumen
standar.
Langkah 3: Persiapan Pemimpin. Setelah data diperoleh dari kuesioner, agen perubahan
eksternal atau internal membantu administrator sekolah memahami data dan
menginstruksikan mereka tentang cara menyajikan data kepada kelompok kerja. Data
kemudian diumpankan kembali ke tim administrasi puncak dan kemudian turun melalui
hierarki dalam tim fungsional.
Langkah 4: Pertemuan flasback. Setiap atasan melakukan pertemuan umpan balik kelompok
dengan bawahannya di mana data dibahas dan di mana bawahan diminta untuk membantu
menginterpretasikan data, rencana dibuat untuk membuat perubahan yang konstruktif, dan
rencana dibuat untuk memperkenalkan.
Misalnya, pengawas sekolah dan asisten pengawas divisi utama bertemu dan
membandingkan temuan survei untuk masing-masing bidang fungsional kabupaten seperti
personil, bisnis, pengajaran, dan penelitian dan pengembangan Setiap asisten pengawas
dapat melihat data ringkasan untuk divisinya dan untuk total distrik sekolah. Masalah unik
untuk setiap divisi, implikasi temuan, dan tema umum untuk total organisasi dibahas.
Rangkaian pertemuan umpan balik berikutnya terjadi ketika masing-masing asisten
pengawas bertemu dengan kepala sekolah atau bawahan lainnya untuk membahas data
survei yang spesifik untuk masing-masing. Proses berlanjut sampai kepala departemen
mendiskusikan dengan guru atau personel sekolah lainnya masalah yang diangkat dalam
masing-masing kelompok kerja dengan data survei.
Langkah 5: Perencanaan Tindakan Fakta bahwa ada perbedaan antara kondisi aktual
organisasi dan model teoritis ideal tidak dengan sendirinya memberikan motivasi yang cukup
untuk kemudian berubah. Anggota organisasi harus disadarkan tentang bagaimana
perubahan dapat dilakukan. Dengan demikian, sumber daya dialokasikan untuk
mengimplementasikan perubahan sesuai dengan kebutuhan yang ditunjukkan oleh
pertemuan umpan balik kelompok dan diagnosis sistematis data oleh agen perubahan dan
administrator tingkat atas.
Langkah 6: Memantau dan Mengevaluasi Agen perubahan membantu anggota organisasi
mengembangkan keterampilan yang diperlukan untuk menggerakkan organisasi ke arah
tujuan mereka. Beberapa keterampilan ini termasuk mendengarkan, memberi dan
menerima umpan balik pribadi, teknik kepemimpinan umum, pemecahan masalah,
penetapan tujuan, dan mendiagnosis proses kelompok. Kuesioner tambahan diberikan dan
dianalisis untuk memantau proses perubahan.Dan, akhirnya, distrik sekolah secara resmi
dinilai ulang untuk mengevaluasi perubahan, lagi-lagi menggunakan data kuesioner.
Perencanaan Strategis
Perubahan kondisi sosial dan ekonomi yang terus-menerus memengaruhi organisasi,
mengharuskan keharusan untuk merencanakan ke depan. Organisasi harus mengantisipasi
turbulensi tahun-tahun mendatang dan proses persiapan untuk mencapai tujuan mereka;
tersirat dalam proses ini adalah pemindaian lingkungan.
Perencanaan strategis melibatkan pengidentifikasian misi organisasi; mengenali kekuatan
internal dan eksternal yang berdampak pada organisasi; menganalisis kekuatan-kekuatan itu
untuk menentukan dampak yang mereka miliki terhadap kemampuan organisasi untuk
mencapai misinya; mengembangkan strategi untuk menghadapinya, termasuk kerangka
kerja untuk perbaikan dan restrukturisasi program, manajemen, partisipasi, dan evaluasi;
dan melembagakan rencana aksi untuk melaksanakan strategi-strategi itu dan mencapai misi
organisasi.
Banyak penulis tidak membedakan antara perencanaan jangka panjang dan perencanaan
strategis. Perencanaan strategis melampaui serangkaian prosedur perencanaan mekanistik.
Kekuatannya terletak pada kemampuannya untuk menciptakan disonansi pada orang,
mengganggu pandangan tradisional, mengidentifikasi kemungkinan baru, dan mengajukan
pertanyaan baru. Dalam hal ini, "perencanaan strategis adalah proses manajemen untuk
mengubah dan mengubah organisasi."
Shirley McCune menguraikan perbedaan struktural antara perencanaan strategis dan
perencanaan jangka panjang. Meskipun kedua jenis perencanaan berkaitan dengan masa
depan, perencanaan jangka panjang biasanya dimulai dengan asumsi bahwa suatu organisasi
akan relatif stabil;itu berusaha untuk mengembangkan tujuan dan proyeksi internal
berdasarkan asumsi itu. Perencanaan strategis, di sisi lain, dimulai dengan pengakuan
lingkungan eksternal sebagai pertimbangan penting dari proses perencanaan, dan tindakan
yang dimulai untuk mempengaruhi rencana didasarkan pada analisis, sintesis, dan evaluasi
lingkungan ini. Tabel 8-1 menunjukkan perbedaan lain antara perencanaan strategis dan
perencanaan jangka panjang.
Bisnis telah mencurahkan banyak perhatian pada perencanaan strategis. Hanya baru-baru ini
telah ada penekanan ditempatkan pada studi perencanaan strategis dalam pengaturan
sekolah. Dalam sebuah studi di 127 distrik sekolah di Kentucky, para peneliti menemukan
hubungan antara perencanaan strategis dan prestasi siswa dalam membaca, seni bahasa,
dan matematika di beberapa tingkatan kelas. Namun, tidak ada hubungan yang kuat. Selain
itu, para peneliti menemukan hubungan langsung antara perencanaan strategis dan
kekayaan distrik sekolah dan pengeluaran per murid. Artinya, semakin tinggi nilai properti
yang dinilai per anak dan semakin besar persentase pendapatan dari sumber-sumber lokal
yang mendukung pendidikan, semakin besar kemungkinan distrik sekolah terlibat dalam
upaya perencanaan strategis.
Tabel 8-1

No. Rencana strategis Rencana jangka panjang

1 Mengasumsikan sistem terbuka di mana Menganggap sistem
atau organisasi harus secara konstan tertutup di mana rencana
berubah ketika kebutuhan masyarakat yang jangka atau blueprint
lebih besar berubah. pendek dikembangkan.
2 Berfokus pada proses perencanaan, Berfokus pada blueprint
membangun visi, lingkungan eksternal, akhir suatu rencana,
kapasitas organisasi, staf dan pendidikan analisis internal
masyarakat
3 Dilakukan oleh sekelompok kecil kelompok Dilakukan oleh
perencana dengan keterlibatan luas para departemen perencanaan
pemangku kepentingan atau profesional
4. Menggunakan tren saat ini dan yang Menggunakan data yang
diproyeksikan menjadi ada untuk
memproyeksikan rencana
masa depan. metode, dan
perencanaan jectives luar
dalam lima tahun dari
sekarang. set data,
rencana agensi, dan ekstra
pola.
5. Menekankan perubahan di luar organisasi Menekankan perubahan
internal, perencanaan
6. Berfokus pada keputusan apa yang tepat Berfokus pada tujuan dan
kewajiban organisasi.
7. Bergantung pada keputusan saat ini yang Bergantung pada rincian
intuitif dan kreatif. nisasi, nilai-nilai dan keterkaitan anggaran
organisasi, dan tindakan proaktif. hari ini, saat ini.
berdasarkan pada pemahaman situasi lima
tahun dari sekarang. pengambilan
keputusan tentang bagaimana memandu
organisasi dari waktu ke waktu dalam
lingkungan yang selalu berubah dan proses
di seluruh organisasi yang mengantisipasi
masa depan, membuat keputusan, dan
berperilaku sesuai dengan visi yang
disepakati.
Ringkasan

 Kami telah menjelaskan proses perubahan di sekolah menggunakan kerangka kerja

sistem terbuka. Sistem terbuka memiliki tiga siklus dasar, berulang: input, proses
transformasi, dan output. Lingkungan internal dan eksternal berdampak pada tiga
siklus dasar model sistem terbuka.
 Sekolah menghadapi tekanan untuk berubah, termasuk intervensi pemerintah,
perubahan nilai-nilai masyarakat,perubahan teknologi dan ledakan pengetahuan, dan
proses administrasi dan kebutuhan karyawan.
 Sekolah juga menolak perubahan. Perlawanan dapat membendung beberapa sumber,
termasuk campur tangan dengan pemenuhan kebutuhan, ketakutan akan hal yang
tidak diketahui, ancaman terhadap kekuasaan dan pengaruh, pengetahuan dan
keusangan keterampilan, struktur organisasi, sumber daya yang terbatas, dan
perjanjian perundingan bersama.
 Metode yang dapat digunakan sekolah untuk mengurangi penolakan terhadap
perubahan termasuk partisipasi, komunikasi, dukungan, penghargaan, perencanaan,
dan paksaan.
 Pendekatan utama untuk perubahan dapat diklasifikasikan sebagai individu dan
kelompok. Pendekatan individu untuk berubah termasuk pengayaan
pekerjaan,pelatihan laboratorium, modifikasi perilaku, dan analisis transaksional.
Pendekatan kelompok untuk perubahan meliputi teknik analisis peran, penyelesaian
masalah antar kelompok, konsultasi proses, umpan balik survei, dan perencanaan
strategis.
 Dalam praktiknya, pendekatan-pendekatan tersebut umumnya digunakan dalam
kombinasi untuk melakukan perubahan organisasi di sekolah.
Persyaratan Utama
sistem terbuka
pelatihan analisis lapangan
pengayaan pekerjaan
pelatihan laboratorium
PRO/ CON DEBAT
Pengembangan Staf yang Dimandatkan
Pendukung pengembangan staf berpendapat bahwa perubahan dimulai dari orang.
Banyak upaya perubahan yang direncanakan mencakup ketentuan untuk
pengembangan staf jangka panjang yang intensif. Di beberapa negara bagian,
pendidik yang berpraktik harus berpartisipasi dalam pengembangan profesional
berkelanjutan untuk mendapatkan dan / atau menjaga lisensi mereka untuk mengajar
atau mengelola Pertanyaan: Apakah pengembangan staf yang diamanatkan
meningkatkan perubahan organisasi?

No Pendapat pendukung Pendapat penyanggah

1. Mandat adalah cara terbaik untuk
menyebabkan perubahan terjadi karena
kekuatan sistem hukum dimanfaatkan.
Undang-undang atau peraturan baru
menjamin bahwa orang-orang sesuai
dengan perubahan yang mungkin tidak
1. Mandat hanya sekuat sistem
kepatuhan di belakangnya. Sementara
orang-orang dapat dipaksa untuk
menghadiri sesi pengembangan staf,
tidak ada cara yang hemat biaya untuk
mendesak agar orang-orang berkinerja
 mereka sukai.
2. Guru mungkin tidak memilih untuk
mempelajari apa yang perlu mereka
pelajari. Basis pengetahuan guru, seperti
halnya semua profesional, pada akhirnya
menjadi usang. Organisasi harus menjamin
bahwa pengetahuan profesional guru
mutakhir jika terjadi perubahan yang tepat.
3. Di sebuah pabrik, biaya efektif untuk
memelihara peralatan. Di rumah, hemat
biaya untuk membuat pasangan. Dalam
pendidikan, yang padat karya, biaya efektif
untuk memerlukan pengembangan
profesional berkelanjutan yang
berkelanjutan hanya untuk
mempertahankan unit dasar, guru.
berbeda ketika mereka kembali ke ruang
kelas atau sekolah mereka.
Pendidik adalah profesional yang sangat
terlatih. Sebagian besar memiliki
banyak gelar dan lisensi. Ketika guru
membutuhkan lebih banyak
pengetahuan profesional, mereka akan
mengidentifikasi dan menjawab
kebutuhan itu. Guru adalah pembelajar
seumur hidup yang menjadi model
pembelajaran bagi siswa mereka.
Pengembangan staf mahal. Kabupaten
tidak hanya harus menanggung biaya
pelatihan, mereka juga harus membayar
guru pengganti yang menggantikan guru
di ruang kelas dan administrator di
kantor. Pemerintah seharusnya tidak
mengamanatkan pengeluaran yang tidak
diganti

Pertanyaan Diskusi
1. Jelaskan mengapa agen perubahan harus mempertimbangkan kerangka kerja
sistem terbuka ketika mempertimbangkan upaya perubahan organisasi.
2. Memggunakan analisis lapangan, diagnosa distrik sekolah Anda, universitas, atau
lembaga pendidikan lainnya. Jelaskan tekanan untuk perubahan dan kekuatan
yang menolak perubahan. Kekuatan mana yang akan mengubah diri mereka? Yang
mana yang akan membuat organisasi Anda lebih efektif?
3. Diskusikan beberapa metode yang dapat digunakan organisasi untuk mengatasi
penolakan terhadap perubahan
4. Berdasarkan pengalaman Anda sendiri, jelaskan lembaga pendidikan yang perlu
diubah. Pendekatan perubahan mana yang disajikan dalam bab ini yang mana
yang akan Anda gunakan untuk membuat organisasi lebih efektif?
5. Jelaskan mengapa sekolah biasanya perlu menggunakan kombinasi pendekatan
(mis., Individu dan kelompok) untuk melakukan perubahan. Sebutkan contoh
yang sesuai.
 TERJEMAHAN
MANAJEMEN PENDIDIKAN
BAB 9 PEMERINTAH FEDERAL DAN NEGARA BAGIAN PENDIDIKAN
Dosen Pengampu: Eka Sapti Cahya Ningrum, S.Pd., M.M., M.Pd.

Disusun Oleh:

Sinta Wulandari 17111241005

Choirun Nisa 17111241008
Weanna Putri 17111241013
Hajar Trisna Eni Salsabila 17111244015

PROGRAM STUDI PENDIDIKAN GURU PENDIDIKAN ANAK USIA DINI

JURUSAN PENDIDIKAN ANAK USIA DINI
 FAKULTAS ILMU PENDIDIKAN
UNIVERSITAS NEGERI YOGYAKARTA
YOGYAKARTA
2019
9. PEMERINTAH FEDERAL DAN NEGARA BAGIAN DAN PENDIDIKAN

PERTANYAAN FOKUS

1. Bagaimana peran federal dalam pendidikan berubah dalam beberapa tahun terakhir?
2. Apa perbedaan antara federalisme ganda, federalisme nasional, dan federalisn baru?
3. Dengan cara apa kebijakan nasional menjadi lebih dekat dengan pendidikan setelah
Sputnik?
4. Bagaimana gerakan reformasi nasional dalam pendidikan memengaruhi sekolah lokal?
5. Apa peran dan tanggung jawab yang berbeda dari gubernur, legislatif negara bagian,
dan pengadilan negeri dalam memutuskan kebijakan sekolah?
6. Apa fungsi utama dewan pendidikan negara bagian, departemen pendidikan negara
bagian, dan kepala sekolah negara bagian?
7. Bagaimana gerakan reformasi negara dapat ditingkatkan?
8. Bagaimana perbedaan peran federal dan negara dalam pendidikan?

Kami berusaha menjawab pertanyaan-pertanyaan ini dengan terlebih dahulu mengeksplorasi

hubungan antara pemerintah federal dan pendidikan, dan kemudian antara pemerintah negara
bagian dan pendidikan. Kami menguji pengaruh kongres pada pendidikan dan berbagai
program federal yang dirancang untuk meningkatkan pembelajaran. Kami
mempertimbangkan peran pengadilan federal dan juga membahas gerakan reformasi nasional
dalam pendidikan. Kami mendiskusikan peran pejabat negara - gubernur, legislatif, dan
pengadilan - dalam menentukan kebijakan. Selanjutnya kita memeriksa struktur dewan
negara, departemen pendidikan, dan kepala eksekutif. Akhirnya, kami mengeksplorasi
gerakan reformasi negara dalam pendidikan.

Peran Federal dalam Pendidikan

Suatu sistem pendidikan nasional tidak ada di Amerika Serikat dalam arti yang sama
seperti di Inggris, Prancis, Jerman, Jepang, India atau Rusia. Pendidikan di Amerika Serikat
dianggap sebagai fungsi negara dan / atau lokal; ada sistem negara bagian berlainan, dan
banyak perbedaan ada di antara sistem sekolah lokal di negara bagian yang sama. Secara
total, ada sekitar 15.000 distrik sekolah lokal yang berbeda - masing-masing dengan filosofi
dan tujuan mereka sendiri.
 Konstitusi A.S. tidak menyebutkan pendidikan publik, tetapi Amandemen Kesepuluh
dari Konstitusi memberikan hak kepada negara-negara semua kekuatan yang tidak secara
khusus didelegasikan kepada pemerintah federal atau dilarang ke negara-negara oleh
Konstitusi. Amandemen ini adalah dasar untuk mengalokasikan tanggung jawab hukum
utama untuk pendidikan publik kepada pemerintah. Namun, negara bagian telah
mendelegasikan kepada distrik setempat tanggung jawab operasi sehari-hari yang praktis dari
distrik sekolah.
Sekolah selalu menjadi pusat provinsi di kota-kota di Amerika Serikat yang berakar
pada tradisi kolonial bangsa, tetapi pemerintah federal selalu memiliki suara dalam
pendidikan publik. Dimulai dengan hibah tanah yang mendahului Konstitusi AS dan disorot
oleh klausul kesejahteraan Konstitusi (Pasal I, Bagian 8), yang memberikan Kongres
kekuasaan pajak untuk kebaikan umum dan untuk tujuan sosial yang luas, pendidikan
memiliki selalu menjadi perhatian pemerintah federal. Meskipun pendidikan tidak secara
khusus diidentifikasi dalam Pasal I, peraturan tersebut cukup umum bagi pemerintah untuk
menggunakan uang pajak publik untuk mendukung sekolah dan program sekolah negara dan
untuk memberlakukan undang-undang pendidikan untuk kesejahteraan rakyat.

Mengubah Peran dalam Pemerintah Federal dan Pendidikan

Untuk memahami sepenuhnya pemerintah federal dan hubungannya dengan sekolah-
sekolah, orang harus memahami bahwa telah terjadi perubahan bertahap dari pemisahan
kekuasaan historis antara pemerintah federal dan negara bagian ke arah pemerintah federal
memainkan peran yang lebih besar dalam bidang pendidikan dan sosial. Baru-baru ini, ada
kecenderungan menuju desentralisasi yang lebih besar di tingkat federal dan pembagian
tanggung jawab dan fungsi pendidikan antara pemerintah federal dan negara bagian. Pada
saat yang sama, ada pertentangan untuk mengembangkan tujuan dan standar nasional dalam
pendidikan, pergeseran menuju nasionalisasi kurikulum yang lebih besar, sebagai bagian dari
gerakan reformasi untuk meningkatkan pendidikan.
150 tahun pertama pendidikan A.S. dapat dianggap sebagai periode federalisme ganda,
di mana pandangan mayoritas pendiri untuk membatasi pemerintah federal di semua
tingkatan dan sebagian besar fungsi berlaku. Selama periode ini, program dan kegiatan
federal dalam bidang pendidikan bersifat pasif dan tidak terkoordinasi. Suatu waktu di sekitar
Depresi Hebat dan pemerintahan Roosevelt periode berikutnya menyatukan federalisme
nasional, 'berkembang. Keadaan ekonomi dan sosial saat itu menuntut intervensi federal yang
lebih besar, pertama di bidang legislasi perburuhan dan tindakan pertolongan dalam
pendidikan dan pekerjaan umum; diikuti oleh undang-undang pendidikan untuk Perang
Dingin dan periode Sputnik pada akhir 1940-an dan 1950-an; dan kemudian Perang terhadap
Kemiskinan dan gerakan hak-hak sipil yang berdampak pada sekolah dan masyarakat pada
1960-an dan 1970-an. Apa yang menjadi patokan selama periode federalisme nasional ini
adalah bahwa tindakan nasional dan koordinasi program dan kegiatan nasional diperlukan
untuk menyelesaikan banyak masalah yang melampaui batas pemerintah negara bagian dan
lokal. Keutamaan nasional dan kesejahteraan nasional dipertaruhkan, dan ada peningkatan
dramatis dalam komitmen federal terhadap pendidikan.

Periode Saat Ini: 1980-an dan 1990-an

Dimulai pada 1980-an di bawah Presiden Ronald Reagan dan dilanjutkan oleh
Presiden George Bush, federalisme baru berkembang, yang menyerukan perubahan dramatis
dalam kebijakan dan program federal. Didorong oleh keyakinan bahwa pemerintah federal
terlalu campur tangan dan terlibat dalam terlalu banyak kegiatan dan peraturan, Reagan dan
Bush mengurangi dana federal (vis-à-vis inflasi), kegiatan, dan peraturan dalam pendidikan
serta di sektor sosial lain dari ekonomi. Selain itu, tanggung jawab moneter dan program
dialihkan ke lembaga negara (dan lokal). Peraturan dan peraturan federal yang mengatur
pendidikan dicabut atau lebih longgar ditegakkan. Presiden Bill Clinton mengakui, paling
tidak secara implisit, batas-batas aktivitas federal dalam pendidikan, meskipun ia percaya
bahwa pemerintah dapat menyelesaikan masalah sosial dan ekonormik.
Federalisme yang baru, menurut dua pendidik, dapat dilihat dalam tiga langkah
kebijakan oleh cabang eksekutif pemerintah: (1) deregulasi, pengurangan peraturan birokrasi
federal dan regulatiois; (2) konsolidasi, pengurangan proliferasi lembaga dan program
pemerintah, dan (3) pengurangan, langkah untuk mengurangi pengeluaran sosial dan
pendidikan.5 Demikian pula, David Clark menganalisis federalisme baru dalam lima
pergeseran kebijakan - atau apa dia menyebut "lima D" dalam pendidikan: (1) pengurangan,
pengurangan pengeluaran federal dalam pendidikan; (2) deregulasi, pencabutan penegakan
hukum dan peraturan federal; (3) desentralisasi, keyakinan bahwa penyakit pendidikan terkait
dengan intrusi federal ke dalam apa yang seharusnya menjadi tanggung jawab negara atau
lokal; (4) penyebaran, membatasi kekuasaan Departemen Pendidikan dan lembaga federal
lainnya; dan (5) deempbasis, jumlah dari aspek sebelumnya atau penyempitan fokus dan
ruang lingkup peran federal dalam pendidikan.
Federalisme baru muncul dalam pemerintahan Reagan Bush meskipun ada retorika
tentang perlunya meningkatkan pendidikan dan sumber daya manusia. Pertama, ada
pergeseran prioritas dari masalah manusia, sosial, dan pendidikan ke bisnis besar dan
kepentingan militer. Pergeseran ini muncul dalam kurangnya kebijakan formal mereka
tentang pendidikan dan dalam keyakinan bahwa pemerintah fedea harus terlibat lebih sedikit,
tidak lebih, dalam pendidikan anak-anak dan pemuda bangsa. muncul di pemerintahan
Clinton dengan dukungan Clinton atas pilihan dan program kupon, dalam keyakinannya serta
keyakinan pendahulunya di sektor swasta untuk meningkatkan pendidikan, dan dalam
pengangkatannya William Riley sebagai kepala Departemen Pendidikan, yang adalah dan
tetap relatif tidak dikenal dan tidak terlihat oleh komunitas pendidikan.
Federalisme baru terbukti dalam pengurangan program untuk sekolah kota besar,
terutama bagi kelompok minoritas dan berpenghasilan rendah, dan peningkatan dalam
program federal yang bertepatan dengan nced-say nasional, di bidang matematika dan
pendidikan sains dan teknologi tinggi. Pada pertengahan 1990-an misalnya, hanya 20 persen
dari dana hibah blok Bab 2 (dana yang disisihkan oleh pemerintah federal untuk negara
bagian) didedikasikan untuk program-program keterampilan dasar dan kompensasi. ' Banyak
orang sekarang berpendapat bahwa sekolah perkotaan negara itu akan diremehkan dengan
kedok reformasi pendidikan dan efisiensi pendidikan.
Sementara federalisme baru telah membentuk kembali pendidikan, tren konservatif
lain, gerakan standar nasional, telah mendapatkan momentum.
Gerakan ini menunjukkan kepedulian yang semakin dalam terhadap menurunnya nilai
siswa pada tes prestasi nasional dan internasional dan menurunnya kualitas tenaga pengajar
sebagaimana dibuktikan oleh sulitnya persentase besar guru yang masuk dalam lulus tes
keterampilan dasar. Ada juga masalah untuk investasi dalam sumber daya manusia dan
kurangnya daya saing internasional akademik bangsa. Sebuah konsensus baru sedang
dikembangkan - yang mempromosikan kebutuhan dan tujuan nasional sebagai lebih penting
daripada kebutuhan dan tujuan lokal atau pluralistik, mendukung pelatihan guru yang lebih
ketat dan pengujian nasional dan standar profesional untuk guru, dan mencari inti umum dan
tradisional dari mata pelajaran, konten, dan menghargai mode Adler-Bloom-Hirsch
Presiden Bill Clinton, pendukung kuat standar nasional, menambahkan dimcnsion baru
dengan menyerukan peluang pengajaran yang akan memungkinkan siswa untuk mencapai
standar pembelajaran yang ditetapkan bagi mereka di seluruh bidang pelajaran utama. Dia
juga menyatakan keinginannya untuk menciptakan sistem pengujian nasional untuk
mengukur kemajuan siswa dan memberikan insentif sekolah untuk meningkatkan kinerja
siswa. Pada tahun 2000, dia ingin tingkat lulusan sekolah menengah atas kita meningkat dari
71 menjadi 90 persen, standar internasional industri saat ini.
Dalam konteks nasionalisasi standar, beberapa kritik bertanya: Mengapa menaikkan
standar jika siswa tidak dapat memenuhinya? Wlky berbicara tentang serangkaian tujuan atau
kurikulum yang dinasionalisasi ketika fokusnya selalu pada kontrol lokal terhadap sekolah
dan ketika ada sedikit kesepakatan tentang tujuan, standar, atau persyaratan di antara lima
puluh negara bagian dan lebih dari 15.000 distrik sekolah? Mengapa berbicara tentang
komitmen nasional terhadap pendidikan ketika pemerintah federal mengurangi pengeluaran
pendidikan dalam dolar nyata?

Tabel 9-1 Tujuh Prioritas untuk Peran Federal di Masa Depan di Pendidikan
1. Tetapkan tanggung jawab federal.
2. Tingkatkan daya saing kita
3. Tingkatkan penggunaan teknologi yang efektif
4. Perkuat kualitas guru
5. Kurangi risiko untuk siswa berkebutuhan khusus
6. Tingkatkan pendidikan pedesaan
7. Berikan peluang di sekolah-sekolah perkotaan

Mengklarifikasi Peran Federal dalam Pendidikan

Peran pemerintah federal dalam pendidikan sangat penting karena bagaimana kita
mendidik anak-anak dan remaja kita akan menentukan jenis bangsa kita menjadi. Masalahnya
bukan apakah kita mengurangi atau mengurangi peran federal atau menasionalisasi standar.
pendidikan; masalahnya adalah untuk memperjelas dan menentukan bagaimana pemerintah
federal dapat dan harus menggunakan sumber dayanya dan dolar untuk mempromosikan
sekolah dan lembaga sosial lainnya secara efektif. Kepemimpinan federal harus mendukung
dan bekerja dengan badan-badan negara bagian dan lokal, bukan untuk tujuan
mempromosikan kebutuhan satu kelompok versus kelompok lain, tetapi untuk prioritas kita
semua sebagai orang atau bangsa.
Tabel 9-1 menguraikan serangkaian prioritas yang ditetapkan oleh National School
Boards Association (NSBA). Prioritas menunjukkan bahwa kita berada pada masa kritis
dalam sejarah kita, di mana kebijakan dan tindakan dalam pendidikan oleh pemerintah
federal dapat meningkatkan atau menghambat masa depan kita. Prioritas menunjukkan bahwa
kepemimpinan federal dapat bekerja bersama dengan distrik sekolah setempat dan bahwa
fokusnya harus pada peningkatan prestasi akademik untuk semua siswa dan memastikan
bahwa siswa dengan kebutuhan khusus memiliki kesempatan yang sama untuk berhasil.
Prioritas sama sekali tidak menyarankan agar sekolah dinasionalisasi atau bahwa pemerintah
federal menetapkan standar kinerja pendidikan nasional; dengan demikian tentu bukan tujuan
NSBA, yang mewakili sekitar 97.000 anggota dewan sekolah lokal. NSBA lebih memilih
fokus sekolah lokal untuk reformasi dan menghargai upaya pendidikan lokal.

Tabel 9-2 Dana Federal (dalam miliaran) dari Departemen

 Pendidikan dan Semua Departemen Federal, 1970-1998
1970 1980 1990 1998
Departemen Pendidikan
K-12 $ 2,719 $ 6,629 $ 9,681 $ 14,782
Pendidikan yang lebih 1,187 5,682 11,175 12,46
tinggi
Semua program, semua 12,526 13,137 23,198 31,14
departemen

Peran federal dalam pendidikan harus didasarkan pada membantu sekolah dan distrik
sekolah setempat membangun konsensus dan kepercayaan diri dalam mendidik klien mereka.
Banyak masalah pendidikan bersifat nasional dan lokal. Masalahnya adalah nasional karena
terjadi di banyak bagian negara dan karena dunia dan peristiwa nasional membantu
membangunnya. Ini juga bersifat lokal dalam arti bahwa komposisi dan kebutuhan populasi
siswa berbeda dari satu tempat ke tempat lain dan bahwa upaya dan sumber daya lokal
diperlukan untuk menyelesaikan perampokan. Jika upaya dan sumber daya lokal tidak
didanai, maka layanan atau orang tersebut tidak akan diberikan. Diperlukan strategi federal
yang baru - yang merangsang perencanaan dan reformasi sekolah setempat serta melengkapi
upaya dan sumber daya setempat.

Departemen Pendidikan
Meskipun banyak lembaga federal yang berbeda (tiga belas departemen dan sekitar
lima belas lembaga atau unit lain) terlibat dalam beberapa jenis program atau kegiatan
pendidikan, Departemen Pendidikan AS adalah lembaga utama yang melaluinya pemerintah
federal pemerintah menunjukkan komitmennya terhadap pendidikan. dari tiga belas
departemen, ia menerima 45 persen dari semua dana federal untuk pendidikan.
Tabel 9-2 menunjukkan peningkatan ir. pendanaan federal dalam dolar nyata dan aktual
(setelah inflasi) untuk Departemen Pendidikan sejak 1980, mencerminkan peran barunya
dengan status departemen penuh (mulai tahun 1979) bersama tiga belas departemen federal
lainnya. Akan tetapi, pendanaan federal untuk semua program (K-kolom) dan departemen
federal menurun secara nyata pada 1980-an, ketika gerakan federalisme yang baru pertama
kali muncul. Setelah meningkatkan 30 persen dalam dllar nyata antara tahun 1970 dan 1980,
ia menurun 5 persen antara tahun 1980 dan 1990. Pendidikan dasar dan menengah sedikit
mengalami kenaikan dolar rcal antara 1980 dan 1990, sedangkan pendidikan tinggi
meningkat dalam dolar nyata (hampir 25 persen). Banyak pendidik telah mengkritik
perubahan dalam prioritas pendidikan federal ini - dari sekolah K-12 ke pendidikan tinggi
mengingat fakta bahwa keluarnya sumber daya manusia akhirnya berakar atau terutama
terbentuk pada tahun-tahun awal sekolah anak-anak. Sebagai hasil dari kritik tersebut, sejak
1995 DOE telah mendanai lebih banyak uang untuk program K-12 daripada pendidikan
tinggi.10 Sedangkan publik sering mengkritik sekolah-sekolah negeri karena tidak efisien
atau boros, mungkin ada kebutuhan yang lebih besar untuk meneliti dengan cermat anggaran
perguruan tinggi dan universitas karena mereka menerima kenaikan dolar federal.
Ketika Departemen Pendidikan didirikan pada tahun 1867, komisarisnya memiliki staf
yang terdiri dari tiga pegawai dan total S18.600 untuk dibelanjakan. Dari awal yang
sederhana ini, departemen ini telah berkembang menjadi lebih dari 4S25 karyawan dan
pengeluaran tahunan sebesar $ 31 miliar pada tahun 1998. Departemen saat ini mengelola
lebih dari 200 program terpisah.1 "Tujuan awal departemen ini adalah untuk mengumpulkan
dan menyebarluaskan statistik dan fakta-fakta dan untuk mempromosikan tujuan pendidikan
di seluruh negeri.Meskipun itu dikenal sebagai Departemen Pendidikan, komisaris bukanlah
anggota kabinet presiden.Bahkan departemen melekat pada Departemen Dalam Negeri pada
tahun 1868 dan diberi status dan nama biro.
Pada tahun 1929, judul Kantor Pendidikan diadopsi; sepuluh tahun kemudian, kantor
dipindahkan ke Badan Keamanan Federal. Pada tahun 1953, Kantor Pendidikan dipindahkan
lagi, kali ini ke Departemen Kesehatan, Pendidikan, dan Kesejahteraan (HEW) yang baru
dibentuk. Kantor Pendidikan terus melakukan fungsi aslinya, dan tanggung jawab tambahan
dan kegiatan program ditambahkan y Berbagai tindakan Kongres atau atas perintah presiden.
Secara khusus, saya memikul tanggung jawab baru (1) mengelola dana hibah dan mengontrak
departemen pendidikan negara bagian, distrik sekolah, perguruan tinggi, dan ikatan universal;
(2) terlibat dalam inovasi pendidikan, pencarian, dan pengembangan dan (3) menyediakan
layanan ershi, konsultatif, dan clearinghouse terkait dengan pendidikan.
Pada tahun 1979, setelah banyak debat kongres, sebuah epartemen Pendidikan (DOE)
ditandatangani ke dalam oleh Presiden Carter yang menyatakan bahwa pendidikan adalah
"investasi nasional tunggal terbesar" dan bahwa pembentukan departemen adalah "Langkah
terbaik untuk kualitas hidup di Amerika untuk masa depan." Presiden, pada waktu itu,
mencerminkan kepedulian yang tumbuh di antara para reformator pendidikan yang
mengaitkan pengembangan sumber daya manusia (populasi berpendidikan) dengan
kemakmuran dan pertumbuhan bangsa. Seorang sekretaris pendidikan, Shirley Hufstedler,
dinamai dengan status tingkat kabinet penuh, dan departemen itu secara resmi dibuka pada
1980.
Pembentukan Departemen Pendidikan dengan status kabinet penuh telah lama menjadi
tujuan banyak organisasi profesional, terutama; Asosiasi Pengurus Sekolah Amerika (AASA),
Asosiasi Nasional Kepala Sekolah Menengah (NASSP), Nasional Asosiasi Kepala Sekolah
Dasar (NAEP), Federasi Guru Amerika (AFT), dan Asosiasi Pendidikan Nasional (NEA).
Secara teori, sekarang ada seseorang (Sekretaris Pendidikan) dengan pengaruh yang
berpotensi meluas dan dengan status kabinet, yang dapat mengerahkan persuasi dan tekanan
di kalangan politik dan pendidikan dan yang bertanggung jawab atas kebijakan pendidikan di
tingkat federal dan mempromosikan program untuk melaksanakan kebijakan ini.
Meskipun Presiden Reagan hampir menghilangkan Departemen Pendidikan dan
mengurangi jumlah stafnya sepertiga antara tahun 1980 dan 1985, pada masa
pemerintahannya departemen tersebut memperoleh status dan visibilitas yang tinggi karena
William Bennett yang suka berbicara dan kontroversial, Sekretaris Pendidikan antara 1985
dan 1988. Bennet menyatakan posisi kuat pada beberapa masalah pendidikan, termasuk tetapi
tidak terbatas pada standar akademik, pendidikan moral, disiplin sekolah, melek komputer,
doa sekolah, pendidikan narkoba dan mengeluarkan narkoba sekolah, akuntabilitas guru dan
pengujian guru, dan mengajar pengetahuan penting untuk masyarakat yang demokratis dan
kebanggaan nasional. Faktanya, pengkritiknya menyebut Bennett sebagai "pengganggu" dan
menuduh bahwa dia menggunakan kantornya sebagai "mimbar pengganggu.
Sekretaris saat ini, William Riley, yang menggantikan Bennett, adalah orang yang jauh
kurang terlihat dan kontroversial. Fokus utama Riley tampaknya adalah pada Tujuan 2000
(yang menekankan pada peningkatan standar akademik dan keterampilan kerja yang
mendorong keterlibatan orang tua yang lebih besar; dan menciptakan kemitraan yang lebih
baik di antara para pendidik, ahli, pelaku bisnis, tenaga kerja, dan masyarakat. Pada
umumnya, ia ingin beralih dari negativisme dan pertengkaran politik dalam pendidikan ke
solusi positif, untuk memastikan bahwa pendidik berkomitmen untuk reformasi sekolah dan
bahwa siswa akan menerima pendidikan kelas dunia yang menantang.Tampak jelas hanya
sedikit orang yang dapat bertengkar dengan tujuan mulia ini, mencapainya adalah cerita lain.
Mencerminkan nuansa moral yang tinggi, dan agak mengingatkan pada McGuffey Reader,
Riley telah menerbitkan "Aturan Riley" untuk orang tua, di antaranya adalah: jadwal waktu
pekerjaan rumah reguler, membatasi menonton TV anak-anak, membaca untuk anak-anak,
berkomunikasi dengan anak remaja Anda, menawarkan pujian dan dorongan, dan tetap
berhubungan dengan sekolah-sekolah.Dia memohon kepada keluarga besar-bibi, paman,
kakek-nenek, dan saudara kandung o membantu orang tua dalam membesarkan anak- Saat
ini, ada kemungkinan bahwa Departemen akan dihilangkan atau dikurangi kekuasaan dan
personnek sebagai bagian dari pemotongan anggaran federal. (Lihat Debat Pro / Kon pada
halaman 282.)

Pengaruh Kongres terhadap Pendidikan

 Meskipun para pembingkai Konstitusi memberikan tanggung jawab utama kepada
negara bagian untuk memelihara dan mengoperasikan sekolah melalui Amandemen
Kesepuluh, mereka juga memberikan ketentuan penting lainnya - bahwa Kongres dapat
"menyediakan bagi ... general wel tarif Amerika Serikat.
Kongres tetap menjadi latar belakang selama 150 tahun pertama, setidaknya dalam hal
mendukung dan memberlakukan undang-undang pendidikan. Tetapi rasa kebutuhan nasional,
dimulai pada pertengahan 1930-an dengan Depresi Hebat, mengharuskan Kongres untuk
memperkuat dukungan sekolah dan membuat undang-undang. Antara 1787 dan 1937,
misalnya, Kongres hanya menetapkan empat undang-undang pendidikan utama remaja.
Namun, selama enam puluh tahun terakhir, lebih dari 150 undang-undang utama disahkan.
Pemerintah federal, khususnya Kongres, tidak pernah sepenuhnya mengabaikan
sekolah dan perguruan tinggi, tetapi kenyataan yang mereka ingat di latar belakang disambut
oleh sebagian besar badan legislatif negara bagian. , yang ingin mempertahankan kontrol atas
pendidikan. Sebagian besar organisasi administratif, seperti National School Boards
Association (NSBA), juga menyambut ketidakpedulian federal. NSBA menyatakan bahwa
"pendidikan publik adalah fungsi lokal [dan bahwa] dewan sekolah bertanggung jawab
langsung kepada masyarakat memilih mereka." Namun pemerintah federal memiliki peran
besar untuk dimainkan: untuk menyediakan misi yang jelas dan sumber daya yang cukup
sehingga "ikatan lokal yang administrator dan guru [dapat menghubungkan) gedung sekolah
dengan prioritas nasional dan global yang lebih luas."
Sementara NSBA "mengakui bahwa bantuan khusus dan bantuan umum adalah
kegiatan federal yang tepat," ia mendesak agar sekolah lokal "juga tidak tunduk pada
peraturan federal. Demikian pula, Dewan Kepala Pejabat Sekolah Negeri (CCSSO)
menyatakan Pemerintah deral harus memastikan bahwa pendidikan melayani tujuan negara,
tetapi "pemerintahan pendidikan telah dan harus dalam masalah negara untuk memutuskan.
Kepentingan anak-anak [dan] pemuda ... paling baik dilayani ketika agen-agen negara bagian
dan lokal bekerja bersama ... [dan ketika] dana federal digunakan bersama dengan dana
negara dan lokal.
Berkenaan dengan NSBA, penekanan diberikan pada tingkat lokal dalam hal tanggung
jawab. CCSSO, sebagai perwakilan dari lembaga pendidikan negara, menekankan pada
tingkat negara bagian. Bagaimana pun, kedua kelompok prihatin dengan prioritas nasional
dan ingin melihat pemerintah federal memainkan peran yang lebih aktif dalam meningkatkan
dan mendanai program-program pendidikan, sementara tidak menjadikan negara bagian atau
distrik sekolah setempat pada persyaratan atau peraturan federal. Tantangan baru bagi
pemerintah federal untuk mendukung investasinya dalam sumber daya manusia - yaitu,
orang-orang agar bangsa tetap bertahan dan bersaing secara internasional. Sumber daya
negara dan lokal tidak cukup untuk mendukung investasi berkualitas tinggi dalam
pendidikan; mereka membutuhkan dukungan federal dan dalam keterlibatan tetapi tidak
mengendalikan.

Program Federal dan Kegiatan dalam Pendidikan

Sampai pertengahan abad kedua puluh, pemerintah federal memberikan sangat sedikit
bantuan keuangan kepada negara bagian (atau sekolah lokal) untuk pendidikan siswa. Sikap
ini sejalan dengan kepercayaan mayoritas bahwa pemerintah federal seharusnya tidak ada
hubungannya dengan pendidikan dan bahwa pendidikan adalah tanggung jawab negara.
Program-program federal dan kegiatan-kegiatannya dapat dikategorikan sebagai pasif dan
tidak tertunda selama periode ini. Ini bukan untuk mengatakan bahwa pemerintah federal
tidak memiliki pengaruh pada pendidikan. Undang-undang nasional dan program federal
memiliki dampak yang signifikan terhadap cara pendidikan dikembangkan di Amerika
Serikat. Tetapi kita harus ingat bahwa program dan tindakan ini tidak terkoordinasi; mereka
bukan bagian dari rencana narional yang disusun secara luas untuk pendidikan. Namun,
setelah Sputnik pada tahun 1957, ketika kebijakan nasional menjadi lebih dekat dengan
pendidikan, dana federal secara dramatis meningkat terus dengan melibatkan target
pendidikan tertentu, pertumbuhan dana federal ini dihentikan pada 1980-an (dengan
pemerintahan Regaen dan Bush) tetapi dipulihkan pada 1990-an.

Hibah untuk Sekolah

Ordonansi Northwest 1785 dan 1787 adalah contoh pertama bantuan federal untuk
pendidikan. Ordonansi Barat Laut tahun 1785 membagi Wilayah Barat Laut menjadi kota-
kota kecil dan kotapraja eacih menjadi tiga puluh enam bagian; itu dicadangkan bagian
keenam belas "dari setiap kota untuk pemeliharaan sekolah umum di kota tersebut."
Ordonansi 1787 menyatakan bahwa "sekolah dan sarana pendidikan selamanya harus
didukung" oleh negara. Pemerintah federal dengan demikian menunjukkan komitmennya
terhadap pendidikan sambil memastikan otonomi sekolah negeri dan lokal. Sebagai hasil dari
peraturan ini, tigapuluh sembilan negara bagian menerima lebih dari 154 juta hektar tanah
untuk sekolah dari pemerintah federal.

Hibah untuk Perguruan Tinggi

Tujuh puluh lima tahun harus berlalu sebelum program pendidikan federal utama lainnya
diberlakukan. Program ini melibatkan lembaga-lembaga pendidikan tinggi, bukan sekolah
dasar dan menengah. Dalam Undang-Undang Morrill tahun 1862, tanah yang dimiliki oleh
pemerintah federal dengan total 30.000 hektar disisihkan untuk masing-masing negara
bagian, dengan ketentuan bahwa pendapatan dari penjualan atau penyewaan tanah ini akan
digunakan untuk mendirikan perguruan tinggi untuk studi pertanian dan teknik seni.
Sebanyak 6 juta hektar tanah federal diberikan kepada negara bagian. "Perguruan tinggi
rakyat" ini, atau lembaga hibah tanah, akan menjadi universitas negeri multiguna yang hebat
yang sekarang mendaftarkan siswa dari semua segmen masyarakat. Undang-undang Morrill
menunjukkan bahwa federal pemerintah akan mengambil tindakan dalam pendidikan untuk
kesejahteraan bangsa; itu juga menandai awal pengaruh federal yang berarti pada pendidikan
tinggi.

Tindakan Pendidikan Kejuruan

Fase ketiga dari kegiatan federal dalam pendidikan publik datang dengan hibah
bersyarat untuk tujuan yang sangat penting di sekolah menengah negeri. The Smith-Hughes
Act of 1917 memberikan hibah uang untuk pendidikan kejuruan, ekonomi rumah tangga, dan
mata pelajaran pertanian. Undang-undang asli menyerukan apropriasi federal untuk
dicocokkan oleh negara atau agensi pendidikan lokal. Itu diperpanjang oleh berbagai tindakan
antara 1929 dan 1984; legislasi lari 1984, yang disebut Undang-Undang Pendidikan Kejuruan
Perkins, memperluas pendanaan ke tahun 1990-an dengan berbagai amandemen pelatihan
kerja, dan termasuk orang-orang dengan cacat, orang tua tunggal, ibu rumah tangga, dan
dipenjara di antara para penerima manfaatnya.
Undang-undang kejuruan federal tahun 1917 menandai pemberian tahunan pertama
pemerintah federal untuk pendidikan menengah negeri. Undang-undang kejuruan federa
tahun 1963 mengalokasikan $ 235 juta untuk pelatihan kejuruan, melipatgandakan alokasi
tahunan dari Smith-Hughes Aci yang asli, 20 tahun 1998 dana federal tahunan untuk gram
kejuruan mencapai $ 1,5 miliar, dan kursus kejuruan rata-rata (Carnegie) unit yang
diselesaikan oleh siswa sekolah menengah umum adalah 3,8 (termasuk pendidikan konsumen
dan ibu rumah tangga dan persiapan pasar tenaga kerja) dengan siswa pedesaan rata-rata 4,5
unit kursus.
Jika Clinton memiliki jalan, ia akan membangun program magang nasional, seperti di
Eropa, yang akan mendorong siswa yang tidak memiliki ikatan perguruan tinggi untuk
tinggal di sekolah dua tahun lebih lama untuk mendapatkan pelatihan lebih lanjut dan lebih
siap untuk pindah ke dunia kerja. Clinton juga akan mewajibkan semua pengusaha untuk
berinvestasi hingga 1,5 persen dari gaji mereka dalam melatih kembali tenaga kerja mereka
agar tetap kompetitif.
Tindakan Bantuan
Fase keempat dari kegiatan federal muncul selama Depresi Hebat. Minat pemakaman di
sekolah pada waktu itu hanya bersifat insidental terhadap keprihatinan yang lebih besar bagi
kesejahteraan kaum muda yang menganggur dari usia enam belas hingga dua puluh lima
tahun. Korps Konservasi Sipil (CCC) diorganisasi pada tahun 1933 untuk laki-laki yang tidak
bekerja yang berusia tujuh belas hingga dua puluh tiga tahun. Lebih dari separuh anak muda
yang bergabung tidak pernah sekolah dasar, dan sejumlah besar pada dasarnya bersekolah.
Tindakan ini memberikan alokasi federal untuk pendidikan. dan pelatihan kejuruan lebih dari
3 juta pemuda sampai dihapuskan pada tahun 1943. Hampir satu generasi berlalu sebelum ide
CCC dibawa kembali sebagai bagian dari Korps Pekerjaan pada pertengahan 1960-an.
Program federal lain dari era Depresi termasuk Administrasi Pemuda Nasional (1933),
yang menyediakan program kesejahteraan dan pelatihan bagi kaum muda yang menganggur
usia enam belas hingga dua puluh lima serta bantuan keuangan bagi siswa yang
membutuhkan di sekolah menengah dan d perguruan tinggi; Federal Emergency Relief
Administration (1933), yang mengalokasikan dana untuk mempekerjakan guru-guru
pedesaan yang menganggur, Administrasi Pekerjaan Umum (1933) dan pelayanan Iklan
Kemajuan Pekerjaan (1935), yang keduanya menyediakan uang federal untuk pembangunan
sekolah dan perbaikan, berjumlah 30 hingga 45 persen dari alokasi nasional pendanaan
sekolah baru dari tahun 1933 hingga 1938. Semua lembaga bantuan federal diberhentikan
pada pertengahan tahun 1940. Meskipun beberapa pendidik prihatin tentang kemungkinan
dominasi federal dari sekolah umum selama 1930-an, ketakutan ini mereda, masyarakat yang
telah berpartisipasi dalam program ini berada dalam posisi yang lebih baik untuk memenuhi
kekurangan ruang kelas yang terjadi setelah perang dunia II.

Kisah Perang
Fase kelima dari kegiatan federal berlangsung selama 'Perang Dunia II dan periode
pascaperang langsung. Tiga undang-undang utama disahkan pada saat ini

1. Undang-undang Lanham (1941) memberikan bantuan untuk membangun dan

memelihara sekolah-sekolah lokal di daerah-daerah di mana personel militer tinggal
atau di mana ada proyek-proyek federal yang luas
2. Undang-Undang Rehabilitasi Pekerjaan (1943) memberikan bantuan pendidikan dan
pekerjaan bagi para veteran yang bersembunyi
3. Undang-undang Penyesuaian Kembali Pejabat (1944) yang biasa disebut GI BILL,
disediakan dana untuk pendidikan para veteran dan memungkinkan ratusan ribu orang
Amerika untuk menghadiri institusi pendidikan tinggi atau sekolah pelatihan khusus

Manfaat GI bil diperluas untuk konflik Korea dan Vieuiam. Bantuan langsung, dengan
total lebih dari $ 10 miliar, telah membantu meningkatkan 7,7 juta vctcrans untuk
memperkuat institusi-institusi yang memiliki pembelajaran lebih tinggi atau sekolah-sekolah
pelatihan khusus. The GI bi, bersama dengan baby boom, adalah faktor utama dalam
pertumbuhan dan perluasan perguruan tinggi Amerika termasuk perguruan tinggi masyarakat
Sejak tahun 1990, manfaat pendidikan GI telah diperpanjang oleh empat tagihan dan
amandemen, termasuk Veteran "Educail Assistaice Amendments (PL) 102-127, yang
memulihkan tunjangan untuk cadangan dan tugas aktif orang, dan mengubah Tirle 38, yang
meningkatkan pendidikan veteran dan program karyawan.Pada tahun 1998 sebanyak $ 1,5
miliar dalam bantuan biaya kuliah diberikan kepada veteran, meningkat 40 persen sejak 1988.

Undang-Undang Pendidikan Dcfensc Nasional

Perang Dingin dan peluncuran Soviet Sputnik pada tahun 1957 meningkatkan tekanan
untuk sekolah yang lebih baik dan pendanaan federal. Ini mengarah pada fase keenam
legislasi pendidikan federal, khususnya Undang-Undang Pendidikan Pertahanan Nasional
(NDEA) tahun 1958. Undang-undang tersebut menekankan pentingnya pendidikan bagi
pertahanan nasional, dan pendanaan diperuntukkan bagi program-program pendidikan yang
meningkatkan keamanan bangsa ... dan [mengembangkan] sumber daya mental dan
keterampilan teknis adalah pria dan wanita muda.
Tindakan luas ini menekankan peningkatan pengajaran dalam sains, matematika,
bahasa asing, dan kritis lainnya sbje; memberikan pinjaman dan beasiswa bagi mahasiswa
dan mahasiswa; mendanai sejumlah besar program guru, termasuk program-program untuk
mengajar yang kurang beruntung; program bimbingan dan konseling yang dirangsang; dan
mempromosikan bentuk dan program kurikulum dalam pendidikan kejuruan dan teknis. Pada
1960, pemerintah federal menghabiskan hampir $ 240 juta per tahun untuk program-program
NDEA; pada pertengahan 1960-an, undang-undang ini diperluas untuk memasukkan sejarah,
geografi, bahasa Inggris, dan membaca sebagai subjek yang kritis.

Kompensasi Fdukasi Kisah Para Rasul

1960-an dan 1970-an membawa penekanan baru pada kesetaraan dalam pendidikan dan
mewakili tahap ketujuh program federal. Dengan Perang Melawan Kemiskinan dan
penyebaran gerakan hak-hak sipil, kebijakan nasional menjadi terkait dengan pendidikan,
karena pemerintah menargetkan kelompok-kelompok tertentu - yaitu, minoritas dan orang
miskin - dan menciptakan kebijakan khusus untuk meningkatkan peluang pendidikan mereka.
Pemerintah federal mengambil postur aktif dan terkoordinasi dengan merujuk pada
pendidikan karena secara substansial meningkatkan kontribusinya pada berbagai program
yang ditargetkan dan meningkatkan peraturannya atas kebijakan tertentu.
Tindakan paling penting dari periode ini adalah Undang-Undang Pendidikan Dasar
dan Menengah (ESEA) tahun 1965, bagian dari Sociery Hebat Presiden Johnson yang
berfokus pada program kompensasi bagi siswa yang kurang beruntung, segera menyediakan
dana S1 untuk tahun pertama. Pada tahun 1980, pada puncak pendanaannya, uang berjumlah
$ 3,5 miliar, atau sekitar $ 300 per anak yang kurang beruntung; dari tahun 1965 hingga
1980, $ 30 miliar telah dialokasikan. (Apropriasi untuk yang kurang beruntung berfluktuasi
antara $ 3,2 dan $ 4,5 miliar per tahun dari 1980 hingga 1990). Mempertimbangkan inflasi,
ini adalah sedikit penurunan dolar riil yang mencerminkan pemotongan umum dalam
pendidikan oleh pemerintah federal selama periode ini. Namun, pada tahun 1999 pendanaan
telah meningkat menjadi $ 7,5 miliar atau $ 600 per anak yang disadvan, mencerminkan
tekanan Clinton pada pengeluaran pendidikan sosial.
Sebagian besar hibah untuk pendidikan kompensasi diperuntukkan bagi siswa kurang
mampu perkotaan, yang sekarang disebut siswa berisiko, dan cenderung jatuh dalam program
anak usia dini (seperti Kepala Start dan Follow-Through) dan pengembangan keterampilan
membaca, bahasa, dan dasar (hampir 50 persen berhubungan langsung dengan peningkatan
keterampilan dasar dalam membaca, bahasa, dan keterampilan komunikasi)

Judul IX
Judul IX (PL 92-318) dari Amendemen Pendidikan 1972 untuk Undang-Undang Hak
Sipil melarang diskriminasi terhadap perempuan dalam program pendidikan yang menerima
bantuan federal. Bagian dari gerakan menuju kesetaraan kesempatan, undang-undang ini (dan
kemudian bertindak seperti Undang-Undang Keadilan Pendidikan Wanita 1974) dan sejumlah
keputusan tindakan afirmatif yang ditegakkan oleh Kantor Hak Sipil (yang juga di bawah
yurisdiksi Departemen Tenaga Kerja) berevolusi dari Undang-Undang Hak Sipil tahun 1964
untuk memasukkan hak dan kepedulian perempuan.
Kontrol federal atas masalah sekolah ini secara implisit dinyatakan oleh peraturan yang
mengatur Judul IX dan menguraikan secara terperinci apa yang harus dilakukan sekolah dan
perguruan tinggi dalam hal menyediakan program dan fasilitas olahraga dan dalam
mempekerjakan perempuan untuk mencegah diskriminasi jenis kelamin dan kemungkinan
hilangnya dana federal. Individu dan organisasi dapat menantang praktik diskriminatif
dengan menghubungi agen lokal Kantor Hak Sipil atau Departemen Tenaga Kerja. Selain itu,
Judul VII dari Undang-Undang Hak Sipil 1964, mencakup semua lembaga pendidikan
terlepas dari apakah mereka menerima dana federal atau tidak. Kondisi terakhir
mencerminkan fakta bahwa Mahkamah Agung A.S. telah memutuskan bahwa pendidikan
adalah hak, dijamin oleh Konstitusi, dan oleh karena itu memperluas pengaruh federal
terhadap sekolah dan perguruan tinggi.

Pendidikan Bilingual
Pendidikan dwibahasa, yang memberikan instruksi ir. bahasa asli siswa yang tidak
mahir berbahasa Inggris, telah berkembang di sekolah-sekolah umum AS sebagian karena
kebijakan federal. Pada tahun 1968, Kongres menyetujui Bilingual Education Act dan
mengamandemen pada tahun 1974 untuk memastikan bahwa instruksi diberikan dalam
bahasa Inggris atau bahasa asli anak, mana yang lebih cocok, "untuk memungkinkan anak
untuk berkembang secara efektif melalui sistem pendidikan." Banyak dari perluasan
pendidikan dwibahasa didasarkan pada putusan Mahkamah Agung A.S. 1974 di Lau v.
Nichols yang mengharuskan sekolah untuk membantu siswa yang "yakin untuk menemukan
pengalaman kelas mereka sepenuhnya tidak dapat dimengerti" karena mereka tidak mengerti
bahasa Inggris; Alokasi kongres untuk pendidikan bilingual meningkat dari $ 36,4 juta pada
tahun 1974 menjadi $ 225 juta pada tahun 1999. Meskipun pemerintah federal dan negara
bagian mendanai proyek-proyek bilingual untuk lebih dari enam puluh kelompok bahasa
yang berbicara berbagai bahasa Asia, indo-eropean, dan penduduk asli Amerika, mayoritas
besar (sekitar 70 persen) anak-anak di proyek ini adalah keturunan hispanik. Meskipun
negara ini terus menarik ratusan ribu imigran dari seluruh dunia setiap tahun, kaum Hispanik
mewakili populasi etnis dengan pertumbuhan tercepat di negara ini. Pada tahun 1980, 15 juta
adalah populasi sah Hispanik berdasarkan tren imigrasi dan kesuburan saat ini.
Seperti yang ditunjukkan pada Tabel 9-3, populasi Hispanik harus mencapai 30 juta
pada tahun 2000 (10,8 persen dari total populasi) dan 47 juta pada tahun 2020 (14,7 persen),
melampaui populasi kulit hitam AS (14 persen) sebagai minoritas terbesar kelompok. Pada
tumit populasi Hispanik adalah goup Asia kelompok minoritas yang tumbuh tercepat
berikutnya. Diperkirakan total 12 juta pada tahun 2000 (4,3 persen) dan 20 juta pada tahun
2020 (6,3 persen) dibandingkan dengan 4 juta (2 persen) pada tahun 1980. Komposisi
Amerika Serikat sedang mengalami perubahan etnis yang cukup besar - terutama karena tren
imigrasi -dan pemerintah federal merespons di sekolah-sekolah dengan mewajibkan negara
bagian dan lembaga pendidikan setempat memenuhi kebutuhan anak-anak ini. Pendidikan
bilingual telah berkembang sebagian karena Kantor Federal Hak Sipil (OCR) telah bersikeras
bahwa peluang pendidikan khusus ditingkatkan untuk yang mahir berbahasa Inggris (LEP)
dan siswa yang tidak mahir berbahasa Inggris (NEP).

Kontroversi tentang pendidikan bilingual telah menjadi agak pahit ketika tindakan
federal dan negara telah mengarah pada pembentukan berbagai program bilingual. Ada
argumen antara mereka yang akan "membenamkan" anak-anak di lingkungan berbahasa
Inggris dan mereka yang percaya pengajaran awal akan lebih efektif dalam bahasa ibu. Di
satu sisi adalah mereka yang menyukai pemeliharaan karena mereka percaya ini akan
membantu membangun rasa identitas yang konstruktif, dan di sisi lain adalah mereka yang
percaya bahwa pemeliharaan budaya berbahaya karena memisahkan kelompok dari satu sama
lain atau menghambat siswa untuk menguasai bahasa Inggris dengan cukup baik agar
berfungsi. berhasil di masyarakat yang lebih besar.
Penganut dan penentang pendidikan bilingual juga berbeda pada masalah terkait apakah
program bilingual kadang-kadang atau sering dirancang untuk menyediakan pekerjaan
mengajar bagi penutur bahasa asli dan apakah individu yang mengisi pekerjaan ini kompeten
dalam bahasa Inggris. Pengamat yang menyukai pemeliharaan bilingual dan bikultural
cenderung percaya bahwa sekolah membutuhkan banyak orang dewasa yang dapat mengajar
siswa LEP atau NEP dalam bahasa mereka sendiri, sedangkan pengamat yang menyukai
program transisi merasa bahwa sangat sedikit penutur bahasa asli atau bilingual yang
diperlukan untuk menjadi program staf yang unggul.

Pendidikan untuk orang cacat

Undang-undang federal yang berfokus pada hak-hak orang cacat dan mengatur banyak
kegiatan selanjutnya dalam mendidik siswa-siswa cacat dijabarkan dalam tiga undang-
undang utama: Undang-Undang Rehabilitasi tahun 1973, Hukum Publik 93-380 pada tahun
1974, dan Hukum Publik 94-142 (undang-undang tersebut). Education for All Handicapped
Children Act) pada tahun 1975.
Undang-Undang Rehabilitasi menetapkan bahwa tidak ada "program" atau "kegiatan"
yang menerima bantuan federal dapat mengecualikan atau mendiskriminasikan orang semata-
mata karena cacat mereka. PL 93-380 berwenang meningkatkan tingkat bantuan kepada
negara-negara bagian untuk pelaksanaan layanan pendidikan khusus dan menetapkan
persyaratan proses yang wajar untuk melindungi hak-hak anak-anak yang terkena dampak
dan keluarga mereka. PL 94-142 menetapkan sebagai kebijakan nasional tujuan bahwa
"pendidikan publik gratis yang sesuai ... harus diperluas untuk anak-anak cacat hak dasar
mereka.
Undang-undang 1975 telah ditulis ulang beberapa kali dan diganti namanya menjadi
Individual Education with Disabilities Act (IDEA) pada tahun 1990. IDEA mensyaratkan
bahwa negara-negara bagian memiliki "rencana yang disetujui untuk memenuhi pedoman
tertentu yang memastikan semua manfaat pendidikan anak-anak cacat." Rencana tersebut
dikenal sebagai Rencana Pendidikan Individual (IEP) dan membutuhkan dokumen yang
menjelaskan apa dan bagaimana layanan pendidikan akan diberikan kepada siswa
berkebutuhan khusus, khususnya yang cacat, sehingga mereka dapat mengambil manfaat dari
sekolah mereka.
Peraturan IEP harus mencakup (1) penilaian kinerja siswa saat ini, (2) efek kecacatan
pada keterlibatan siswa dan kemajuan dalam kurikulum sekolah, (3) tujuan tahunan yang
terukur terkait dengan memenuhi kebutuhan siswa dan keterlibatan dalam kurikulum sekolah,
(4) penyediaan layanan dan personel untuk memenuhi kebutuhan siswa, dan (5) jaminan
bahwa siswa penyandang cacat akan berpartisipasi dalam kegiatan kurikuler dan pengalaman
lain dengan siswa yang tidak memiliki keterbatasan fisik.
Banyak debat tentang specia baru-baru ini! pusat pendidikan di sekitar bagaimana
sekolah mengidentifikasi siswa yang mungkin memenuhi syarat untuk layanan pendidikan
khusus dan layanan terkait apa yang harus disediakan dengan biaya publik. Di Cedar Rapids
v. Garret, Mahkamah Agung A.S. memutuskan pada tahun 1999 bahwa sekolah wajib
menyediakan peralatan medis dan layanan keperawatan selama jam sekolah. Karena
keputusan ini dan perundang-undangan terkait (perluasan ADA dan IDEA), tingkat tanggung
jawab yang ditempatkan pada guru dan staf sekolah telah meningkat dan kemungkinan besar
akan terus meningkat.
Sebagaimana ditunjukkan dalam Tabel 9-4, jumlah siswa cacat yang dilayani oleh dana
publik telah meningkat selama sepuluh tahun, dari 4,2 juta menjadi 5,6 juta (atau 12,4 orang
dari pendaftaran sekolah umum), dengan 51 persen dilayani di kelas reguler (paruh waktu
atau penuh waktu), 32 persen di kelas mandiri, dan sisanya di sekolah atau fasilitas khusus.

"Pertumbuhan siswa cacat telah dikaitkan dengan gerakan hak-hak sipil dan perhatiannya
pada pembuatan kesempatan pendidikan yang sama tersedia untuk semua siswa - tidak lebih
dari siswa kita menjadi cacat. Jumlahnya juga termasuk kategori yang agak besar dan kabur,
ketidakmampuan belajar, "di mana banyak siswa yang lambat, siswa yang kurang berprestasi,
dan siswa dewasa sebelum waktunya ditempatkan dengan cepat dalam kategori ini- sebagian
karena penekanan berlebihan kami pada pengujian dan pelabelan siswa dan pengaruh advokat
pendidikan khusus sebagai kelompok lobi dan advokat.
Meskipun Brown v Board of Education pada tahun 1954 membahas pemisahan siswa
kulit hitam di sekolah yang terpisah, itu juga berfungsi sebagai preseden: dalam menetapkan
hak-hak siswa yang cacat untuk diberikan kesempatan pendidikan yang sama di bawah
konsep pengarusutamaan.
Dalam hal biaya, pengeluaran pendidikan khusus meningkat dengan mantap pada tahun
1970-an dan 1980-an. Biaya rata-rata untuk mendidik seorang anak cacat jauh lebih tinggi
daripada rata-rata nasional untuk anak yang tidak cacat - hampir dua kali lipat rata-rata
nasional $ 6500 pada tahun 1997.
 Meskipun undang-undang federal mewajibkan distrik sekolah setempat untuk
menyediakan pendidikan yang sesuai gratis, pemerintah federal, yang semula menyumbang
sedikit dolar untuk upaya ini, telah secara dramatis meningkatkan pendanaannya pada 1990-
an, sebagian besar sesuai dengan pemerintahan Clinton. Pengeluaran federal untuk
pendidikan khusus meningkat dari $ 79 juta pada tahun 1970 menjadi $ 1,5 milyar ir: 1980
menjadi $ 3,5 milyar pada tahun 1990 menjadi $ 6,8 milyar pada tahun 1997. "Dalam dolar
riil, setelah inflasi, jumlah ini meningkat sekitar 50 persen sejak tahun 1980. Namun, mandat
pendidikan khusus menempatkan beban keuangan yang berat pada negara bagian dan
lembaga pendidikan lokal (yang banyak memberatkan sekolah).

Undang-undang Konsolidasi dan Peningkatan Pendidikan (ECLA)

Atas desakan administrasi Reagan, Kongres mengubah arah jangka panjang dan metode
pendanaan federal pendidikan dari hibah kategori (dana untuk kelompok tertentu dan tujuan
yang ditunjuk) untuk memblokir hibah (dana untuk tujuan umum tanpa kategori yang tepat).
Hibah kategorikal adalah fitur penting dari keterlibatan federal dalam pendidikan
selama pertengahan 1960-an dan 1970-an. Tetapi Bab 2 ECIA federal tahun 1981
menggantikan hibah kategori untuk dua puluh delapan program pendidikan terpisah (di mana
pendanaan Judul I, yang paling populer, secara khusus ditujukan) dengan satu hibah blok
yang dapat digunakan oleh lembaga pendidikan negara bagian dan lokal untuk pendidikan
yang didefinisikan secara luas. tujuan. (Hibah kategorikal untuk siswa kejuruan, bilingual,
dan cacat diselamatkan karena tekanan yang luas dari kelompok-kelompok kepentingan.)
Langkah ini harus dilihat sebagai bagian dari tren menuju federalisme baru, yang
mencerminkan meningkatnya konservatisme, berkurangnya birokrasi dan sentralisasi federal,
dan perubahan dalam banyak program sosial dan pendidikan dari pemerintah pusat ke
pemerintah negara bagian.
Sebagai hasil dari tindakan tersebut, dana telah bergeser dari hibah berdasarkan
kebutuhan, yang terutama melayani siswa yang kurang beruntung dan distrik sekolah
perkotaan, ke formula yang dirancang negara berdasarkan pada pendaftaran siswa. Program-
program tersebut masuk ke dalam salah satu dari tiga kategori besar: (1) pengembangan
keterampilan dasar dalam membaca, menulis, dan matematika; (2) layanan untuk staf dan
dukungan sekolah seperti pelatihan staf, peralatan pengajaran, pengujian dan evaluasi, serta
desegregasi; dan (3) proyek khusus, termasuk yang terkait dengan pendidikan karier,
keterlibatan orang tua, dan siswa yang berbakat dan berbakat. Ada juga ketentuan khusus
untuk mendukung "layanan sekuler" atau "netral" dari sekolah-sekolah nonpublik seperti
transportasi, makan siang sekolah, dan materi pengajaran, media, dan peralatan.
Pengamat mengutip sejumlah keuntungan dari pendekatan block grant untuk program
pendidikan. Ini telah mengurangi jumlah dokumen yang diperlukan untuk mendapatkan hibah
(dari dua puluh menjadi tiga puluh halaman untuk program $ 50.000 menjadi empat hingga
enam halaman), menyederhanakan administrasi uang hibah, dan memungkinkan distrik
sekolah untuk mengurangi birokrasi yang dikhususkan untuk hibah. Alih-alih mengajukan
aplikasi ke beberapa agen federal yang berbeda, distrik sekolah sekarang hanya berurusan
dengan agen pendidikan negara bagiannya sendiri. Pendekatan block grant juga
meningkatkan peran administrator lokal dalam menentukan bagaimana sumber daya akan
digunakan. (Lihat Nasihat Administratif 9-1.) Akhirnya di bawah sistem yang lama, beberapa
distrik sekolah terus-menerus gagal dalam memperebutkan hibah federal, sedangkan yang
lain menjadi sangat terampil dalam prosesnya. Hibah blok, menurut dukungan mereka, telah
mengurangi persaingan semacam ini di antara kabupaten.

Saran adminitrasi 9-1

Berurusan dengan Politik Hibah Block
Masalah kritis bagi administrator sekolah adalah untuk berurusan dengan pengurangan
pendanaan lederal dan bidang kebijakan lainnya. Ellort untuk menderegulasi program-
program ini menimbulkan tantangan baru bagi distrik sekolah dalam cara mereka berurusan
dengan lembaga negara. Negara-negara bagian cenderung memandang block grant sebagai
peluang untuk meningkatkan peran mereka dalam pembuatan kebijakan dalam pendidikan,
dan administrator sekolah setempat harus mempelajari kebijakan dan prosedur baru agar
dapat memperoleh bagian dana mereka. Berikut ini beberapa saran praktis:

1. Tentukan program federal mana yang akan terus didanai pemerintah federal dan negara
mana yang akan didanai.
2. Tentukan bagaimana program sekolah lokal harus dimodifikasi untuk mencerminkan
perubahan dalam pedoman federal
3. Tentukan program sekolah lokal mana yang harus dimodifikasi untuk mencerminkan
perubahan dalam pedoman negara
4. Tentukan bagaimana memodifikasi program-program itu untuk memenuhi pedoman
negara
5. Putuskan apa, jika ada, pedoman negara yang bertentangan dengan mandat federal.
Bagi mereka yang berkonflik, minta negara untuk memperjelas pedoman spesifik.
6. Tentukan bagaimana hibah untuk distrik sekolah setempat akan didistribusikan dan
dimonitor.
7. Tentukan bagian mana dari program sekolah lokal yang akan mendapat perhatian lebih
besar oleh negara. Buat penyesuaian yang sesuai
8. Mengurangi personel pusat yang harus dipekerjakan untuk mengatasi birokrasi hibah
sebelumnya
9. Mengorganisasikan program pengembangan staf untuk meningkatkan pendanaan block
grant untuk distrik sekolah setempat; berkolaborasi dengan guru, administrator, dan
anggota masyarakat.
10. Rancang program block grant Anda di sekitar karakteristik dan kebutuhan distrik
sekolah Anda; lihat hal-hal praktis - anggaran, ukuran staf, jumlah siswa, tingkat kelas,
dan sejenisnya.
11. Pertahankan tekanan politik berbasis luas untuk terus meningkatkan pendanaan hibah di
distrik sekolah Anda.
12. Tetap berhubungan dengan badan legislatif negara bagian dan departemen pendidikan
negara bagian untuk menentukan perubahan kebijakan atau program dalam block grant;
menyewa tenaga ahli atau konsultan lokal untuk membangun hubungan komunikasi
dengan lembaga negara.

Di sisi lain, para kritikus menunjukkan bahwa negara-negara bagian gagal mengambil
beberapa program yang sebelumnya didanai oleh pemerintah federal. Banyak negara telah
memilih untuk mendistribusikan dana ke sekolah-sekolah lokal berdasarkan per-anak
daripada atas dasar kebutuhan. Para pemenang "di bawah pendekatan hibah blochk telah
mencakup kota kecil dan distrik sekolah pedesaan;" yang kalah "sering kali adalah distrik
perkotaan dengan persentase siswa minoritas dan yang kurang beruntung. Distrik di bawah
desegregasi yang sebelumnya disetujui yang sebelumnya menerima dana federal juga telah
mengambil potongan besar Banyak kritikus berpendapat bahwa pemerintah federal mulai
menyediakan layanan dan programnya di tempat pertama karena negara tidak menerima
tanggung jawab itu.
Meskipun dana hibah blok hanya mewakili 51 miliar dari $ 31 miliar yang didanai oleh
US art of Education pada tahun 1997 dan oleh karena itu tuntutan dapat dibuat, masih perlu r
meningkatkan dana federal, beberapa kritikus berpendapat, d dari kurangnya perhatian negara
bagian dengan kurangnya masalah pada sekolah kota besar.
 Namun, minat yang kuat pada pemenang dan yang kalah tampaknya semakin
berkurang, dan para pendidik sekarang tampaknya lebih peduli dengan variasi kontribusi
block grant dari sekolah-sekolah lokal dan cara dana didistribusikan dari negara ke tingkat
lokal. Saat ini, sekolah-sekolah kota (dengan persentase besar anak-anak yang kurang
beruntung) sangat menggunakan uang hibah untuk program membaca dan bahasa, sedangkan
sekolah di pedesaan dan pinggiran kota menggunakan uang itu untuk buku, bahan, dan
perangkat keras komputer dan perangkat lunak. Faktanya adalah, bagaimanapun, peningkatan
jumlah anak-anak cacat oleh gizi buruk, kurangnya perawatan kesehatan, orang tua yang
kecanduan narkoba, dan efek samping lain dari kemiskinan dan gangguan keluarga.
Mengingat masalah sosial yang berkembang dari anak-anak dan remaja Amerika, The locus
on money untuk akademisi, dengan penekanan membaca dan program bahasa atau lebih
banyak buku dan bahan, tampaknya prematur, seperti meletakkan kuda di depan gerobak.
Reformasi Pendidikan Nasional
Ekspansi yang cepat dari pendidikan pengaruh federal bertepatan dengan reformasi
nasional, berdasarkan masalah yang dirasakan masyarakat dan apa yang menjadi kepentingan
terbaik bangsa. Apa kebijakan pendidikan yang diletakkan presiden dalam agendanya,
program pendidikan apa yang ditetapkan dan dana Kongres, dan bagaimana Mahkamah
Agung menafsirkan Konstitusi tentang masalah pendidikan membuat kebijakan nasional
dalam pendidikan.
Prioritas nasional pada 1960-an dan 1970-an sebagian besar ia fokuskan pada
kesetaraan pendidikan, di mana definisi status minoritas diperluas melampaui minoritas
tradisional dan kelompok-kelompok yang kurang beruntung untuk memasukkan kelompok
bilingual dan cacat serta perempuan. Gagasan kesetaraan diperluas dari makna aslinya selama
175 tahun pertama sejarah bangsa yaitu, kesetaraan kesempatan, yaitu, pendidikan gratis dan
universal untuk semua kelompok. Jika Anda memanfaatkan sekolah, bagus; jika tidak, Anda
memiliki kesempatan dan masyarakat tidak bisa disalahkan.
Pandangan modern tentang persamaan kesempatan sekarang mencakup (1) persamaan
berdasarkan pengeluaran uang tambahan untuk program dan personil khusus, diilustrasikan
oleh dana kompensasi, (2) persamaan berdasarkan komposisi ras, seperti yang disarankan
oleh desegregasi dan integrasi sekolah; (3) equaliry berdasarkan hasil untuk siswa dengan
latar belakang yang sama, dipelopori oleh gerakan akuntabilitas dan reformasi keuangan
sekolah, dan (4) kesetaraan berdasarkan hasil yang sama bagi siswa (dan orang dewasa)
dengan latar belakang dan kemampuan yang tidak setara, dinyatakan oleh tindakan afirmatif
dan kuota.
 Begitu kita mulai mendefinisikan ketimpangan dalam hal hasil yang sama (baik
kognitif maupun ekonomi), kita akhirnya membandingkan kelompok ras, etnis, agama,
gender. Dalam masyarakat yang heterogen seperti kita, perbandingan ini menghasilkan
beberapa masalah yang diperdebatkan panas - termasuk berapa banyak untuk berinvestasi
dalam modal manusia (dan untuk berapa banyak keuntungan), bagaimana menentukan
efektivitas biaya program sosial dan pendidikan, siapa yang harus dikenakan pajak dan
bagaimana berapa banyak, bagaimana seharusnya uang didistribusikan kembali, sejauh mana
kita dapat menghalangi pikiran kita yang paling cerdas dan paling berbakat (pelari cepat)
untuk memungkinkan mereka yang lambat untuk menyelesaikan pada saat yang sama, dan
apakah kebijakan kita menghasilkan diskriminasi terbalik atau menghambat keunggulan .
Memang, kita tidak bisa memperlakukan masalah ini dengan ringan karena mereka
mempengaruhi sebagian besar dari kita dengan satu atau lain cara dan mengarah pada
pertanyaan tentang perang yang telah terjadi.
Semua masalah ini melibatkan tindakan penyeimbangan dan efek dari tindakan
penyeimbangan ini terhadap individu, kelompok, dan masyarakat. Banyak dari kita memiliki
gagasan kita sendiri tentang kesetaraan dan keunggulan dalam pendidikan dan sembilan
hakim bijak di Mahkamah Agung A.S. seharusnya dapat membuat keputusan yang
melibatkan masalah-masalah ini. Banyak dari kita tidak dapat menyepakati apa yang adil dan
adil dan seberapa banyak kita dapat meregangkan perwujudan gagasan reformasi atau serat
masyarakat. Terlalu banyak egalitarianisme dapat menyebabkan mediokritas,
ketidakpedulian, dan penurunan ekonomi dalam masyarakat. Di sisi lain, keunggulan yang
dilakukan terlalu jauh dapat menciptakan kesenjangan sosial dan ekonomi yang luas,
permusuhan di antara kelompok-kelompok, dan memberi tekanan pada masyarakat dengan
kelas bawah permanen. Idenya adalah untuk mencari mean emas.
Masalah-masalah yang diangkat di sini secara langsung memengaruhi tipe masyarakat
kita dan masyarakat kita untuk menjadi. Sebagai pengelola sekolah, kita diharuskan untuk
melaksanakan hukum negara dan, lebih tepatnya, untuk menjalankan kebijakan dewan
sekolah. Yang terbaik yang bisa kita harapkan adalah dewan sekolah cnlightened yang
anggotanya mengerti dan mematuhi hukum. Administrator diharuskan, berdasarkan pekerjaan
mereka, untuk berurusan dengan kelompok penekan dan kelompok masyarakat yang sering
memiliki agenda dan interpretasi mereka sendiri tentang apa yang benar. Memang,
pertanyaan yang berhubungan dengan kesetaraan dan keunggulan tidak memiliki jawaban
yang mudah, dan mereka akan terus mengganggu kita semua, termasuk kepala sekolah dan
kepala bagian yang harus membuat keputusan sekolah yang memengaruhi siswa, guru, dan
administrator lainnya.
 Sejak pertengahan 1980-an, bandul telah berayun dari kiri ke kanan, dari kesetaraan ke
keunggulan. Perhatian nasional telah beralih ke kebutuhan akan standar akademik yang lebih
tinggi: mata pelajaran yang lebih keras, ujian yang ketat, dan persyaratan kelulusan sekolah
menengah dan penerimaan perguruan tinggi yang lebih ketat. Dimensi pendidikan dan alasan
gerakan baru ini banyak didokumentasikan dalam sejumlah laporan kebijakan yang dirilis
antara tahun 1983 dan 1999.
Banyak dari mereka (termasuk yang paling terkenal dari laporan-laporan ini, A Nation
at Risk) ditulis dan dibagikan oleh pemerintah federal, dan semuanya menyerukan reformasi
untuk meningkatkan kualitas pendidikan di Amerika Serikat. Data latar belakang untuk
laporan-laporan ini menyedihkan:

1. Sekolah dan perguruan tinggi telah bergeser dari mengharuskan siswa untuk mengambil
apa yang telah menjadi kurikulum inti akademik standar untuk lulus tiga puluh tahun
yang lalu: bahasa asing, matematika, sains, bahasa Inggris dan sejarah. kursus elektif
dan kursus perbaikan telah menggantikan kursus akademik standar.
2. Tingkat inflasi meningkat, dan siswa diharuskan menyelesaikan lebih sedikit pekerjaan
rumah (75 persen siswa sekolah menengah menyelesaikan kurang dari satu jam
pekerjaan rumah per malam).
3. Meskipun kecakapan matematika meningkat untuk semua kelompok umur antara tahun
1978 dan 1996, dengan anak-anak berusia sembilan tahun memperoleh keuntungan
terbesar, di antara siswa kelas dua belas hanya 60 persen yang 7,4 persen mampu
bekerja tingkat lanjut seperti kalkulus atau statistik.
4. Skor prestasi rata-rata pada Tes Kemampuan Skolastik (SAT) menunjukkan penurunan
yang hampir tak terputus dari 1963 hingga 1994. Skor verbal rata-rata turun lebih dari
40 poin (466 ke 423), dan skor matematika turun 13 poin (492 ke 473). Dalam lima
tahun terakhir, telah terjadi peningkatan total 58 poin (gabungan verbal dan
matematika).
5. Perbandingan internasional mengenai prestasi siswa, diselesaikan pada tahun 1970-an,
mengungkapkan bahwa pada sembilan belas tes akademik, siswa A.S. tidak pernah
menjadi yang pertama atau kedua dan, dibandingkan dengan negara-negara industri
lainnya, bertahan tujuh kali. Pada tahun 1988, siswa kelas dua belas mencetak skor
terakhir dalam matematika (rata-rata 94 poin di bawah peringkat pertama Korea) dan di
sebelah terakhir dalam sains (rata-rata 71 poin di bawah peringkat pertama Korea).
Pada tahun 1995 (Studi Matematika dan Ilmu Pengetahuan Internasional Ketiga), siswa
kelas dua belas A.S. skor di bawah rekan-rekan mereka di empat belas dari enam belas
 negara dalam matematika dan di bawah rekan-rekan mereka di sebelas dari tiga belas
negara dalam sains.
6. Sekitar 23 hingga 25 juta orang dewasa A.S. secara fungsional buta huruf oleh tes
paling sederhana untuk membaca dan menulis setiap hari. Selain itu, sekitar 13 persen
dari semua tujuh belas tahun di Amerika Serikat dianggap buta huruf, dan tingkat buta
huruf ini melonjak hingga 40 persen di kalangan pemuda minoritas
7. Para pemimpin bisnis dan militer mengeluh bahwa mereka diharuskan menghabiskan
jutaan dolar setiap tahun untuk program pendidikan dan pelatihan perbaikan yang
mahal dalam keterampilan dasar, atau Tiga R. Antara 1975 dan 1995 kursus perbaikan
mesin di perguruan tinggi empat tahun meningkat sebesar 75 persen dan pada 1995
merupakan seperempat dari semua kursus matematika yang diajarkan di lembaga-
lembaga ini. Sebanyak 25 persen calon anggota angkatan bersenjata tidak dapat
membaca di tingkat kelas sembilan.
8. Semua angka-angka mesum ini menumpuk dan menatap kita, terlepas dari kenyataan
bahwa rasio murid-guru kita adalah 17: 0 pada tahun 1998, yang menempatkan kita
ketujuh terendah di dunia (sedangkan negara-negara seperti Jepang dan Korea memiliki
rasio siswa-guru yang lebih tinggi 19: 1 dan 28: 1, masing-masing) dan bahwa
pengeluaran murid kami untuk pendidikan adalah yang tertinggi kedua di dunia (sekitar
$ 400 kurang dari swiss peringkat pertama.

Kekurangan-kekurangan ini terungkap pada saat permintaan akan personil dan pekerja
militer yang sangat terampil dalam tenaga kerja dan industri mengalami percepatan dengan
cepat dan di tengah-tengah meningkatnya kekhawatiran bahwa negara-negara yang diserang
sedang dikalahkan oleh negara-negara lain dalam perdagangan, industri, ilmu pengetahuan,
dan teknologi.
Tabel 9-5 merangkum laporan kebijakan utama. Tujuh dari dua belas ini menekankan
perlunya memperkuat kurikulum pada mata pelajaran inti bahasa Inggris, matematika, sains,
studi sosial, dan bahasa asing. Fokusnya adalah pada kurikulum umum. Kursus teknologi dan
komputer sering disebutkan, baik sebagai komponen sains atau matematika atau sebagai
bidang studi terpisah (kadang-kadang disebut sebagai R Keempat). Keterampilan kognitif dan
berpikir tingkat tinggi juga ditekankan. Sebagian besar laporan juga berkaitan dengan
program dan personil untuk siswa yang kurang beruntung dan siswa dengan ketidakmampuan
belajar, meskipun pesan ini tidak selalu keras dan jelas.
Sebelas laporan menekankan standar yang lebih keras dan kursus yang lebih keras, dan
tujuh dari dua belas mengusulkan agar perguruan tinggi meningkatkan persyaratan
penerimaan mereka. Banyak laporan juga menyebutkan peningkatan pekerjaan rumah, waktu
untuk belajar, dan waktu di sekolah, serta melembagakan penilaian, pengujian, pekerjaan
rumah, dan disiplin yang lebih ketat. Mereka menyebutkan peningkatan sertifikasi guru,
peningkatan gaji guru, peningkatan jumlah dan pembayaran gaji yang lebih tinggi untuk guru
sains dan matematika, dan pemberian upah yang pantas bagi guru berprestasi. Secara
keseluruhan!, sebagian besar menekankan prestasi akademik (bukan keseluruhan anak) dan
peningkatan produktivitas (bukan penilaian atau humanisme). Sebagian besar laporan
menyatakan keprihatinan bahwa sekolah ditekan untuk memainkan terlalu banyak peran
sosial, bahwa sekolah tidak dapat memenuhi semua harapan ini, dan bahwa sekolah berada
dalam bahaya kehilangan penglihatan tentang keterampilan dasar mereka dan mata pelajaran
akademik inti, keterampilan baru untuk penggunaan komputer, dan keterampilan kognitif
tingkat tinggi untuk dunia kerja, teknologi, dan pertahanan militer.

Tabel 9-5 tinjauan laporan keunggulan dalam pendidikan 1983-1999

Melaporakan dan Tujuan Penekanan Organisasi Peran pemberi
mensponsori kurikulum koten sekolah bisnis
1. Tindakan untuk Menetapkan Bahasa inggris, . Menumbukan
keunggulan kompetensi matematika, Pertimbangka kemitraan
komisi minimum sains, bahasa n hari sekolah antar sktor
pendidikan dalam asing, sejarah, yang lebih swasta dan
negara membaca, literasi panjang. pendidkan.
menulis, komputer. Tekanlah Tingkatkan
berbicara, ketertiban dan dana federal
mendengarka disiplin. untuk
n, menalar Lebih banyak pendidikan.
dan ekonomi pekerjaan
memperkuat rumah.
program Penilaian
untuk siswa uang lebih
berbakat ketat dgn
naikkan pengujian
standar masuk berkala
2. Mendidik orang
perguruan pembelajaran
amerika untuk
tinggi. mandiri.
yayasan ilmu
Matematika,
pengetahuan
Luangkan sains, Pertimbangka Masukan
nasional abad ke
 lebih banyak teknologi, n lagi hari federal dalam
21 waktu untuk komputer. sekolah, menetapkan
matematika minggu dan tujuan nasional
dan sains di tahun. untuk
sekolah dasar Rencana 12 pendidikan.
dan tahun untuk Meningkatkan
menengah. matematika. peran NSF
Berikan dalam
kursus yang pengembangan
lebih maju kurikulum dan
3. SMA. Yayasan dalam sains pelatihan guru.
carnegie untuk dan
pengajaran matematika
prestasi. tingkatkan
standar masuk
perguruan Inti dari
tinggi. pembelajran Memperbaiki Lebih banyak
umum, kondisi kerja koneksi antara
Penguasaan termasuk bagi para sekolah dan
bahasa, bahasa guru. komunitas,
termasuk inggris,sejarah, Memanfaatka bisnis dan
membaca, kewarganegara n teknologi universitas.
menulis , an matematika, untuk Meningkatkan
berbicara, dan sains, memperkaya koalisi
mendengarka teknologi kurikulum. orangtua dan
n. Perluas Jadwal yang masyarakat
transisi siswa fleksibel dan dengan dan
untuk bekerja alokasi waktu. layanan
dan Satu jalur sekolah.
melanjutkan untuk siswa. Memanfaatkan
pendidikan. Kegiatan pensiunan
Memperkuat belajar personel dari
4. Studi sekolah persyaratan sekolah- bisnis dan
menengah, kelulusan. masyarakat. perguruan
asosiasi nasional Peran tinggi.
 kepemimpina Beasiswa
kepala sekolah n yang kebih federal untuk
menengah besar untuk guru bisnis
kepala sains dan
sekolah. matematika.

Interdisipliner
5. Nation at Risk kurikulum dan
komisi nasional Kurangi kegiatan Hilangkan
tentang materi pengalaman pengelompok Dukungan
keunggulan pelajaran belajar an usia. federal untuk
dalam tradisional. pemecahan Hilangkan siswa khusus,
pendidikan Tekankan masalah. spesialisasi termasuk
(presiden reagan, ketrampilan guru. Insentif ketidakmampu
sekretaris berfikir kepada siswa. an belajar dan
pendidikan bell) tingkat tinggi. Diluar berbakat.
sekolah dan
Lima dasar kegiatan
baru : bahasa pembelajaran.
inggris,
Tingkatkan matematika, Pertimbangka Kerjasama
buku teks dan sains, studi n hari sekolah federal dengan
materi sosial dan ilmu tujuh jam negara bagian
pengajaran komputer. kencangkan dan lokalitas
lainnya. kehadiran dan memenuhi
6. Pelajaran Berikan disiplin lebih kebutuhan
pertama : laporan kursus yang banyak populasi siswa
pendidikan dasar lenih ketat pekerjaan yang kurang
di Amerika. dalam rumah lebih beruntung
Sekretaris pendidikan banyak serta ujian
pendidikan kejuruan, seni penilaian standar
william bennett dan sains. yang lebih nasional ynag
Memperkuat ketat dan berbakat sesuai
persyaratan pengujian dengan minat
kelulusan. berkala nasional
 Meningkatkan kelompokkan terhadap
persyaratan siswa pendidikan.
masuk berdasarkan
perguruan kinerja
tinggi. Ketrampilan daripada usia.
dasar, terutama
membaca
Membuktikan fonetik.
ketrampilan Kemampuan Memperpanja Tanggungjawa
dasar untuk memecahkan ng hari b masyarakat
anak-anak masalah dalam sekolah lebih luas dan orang
muda. matematika PR lebih ketat tua dalam
Meningkatkan dan belajar pengujian pendidikan
tugas dan langsung parental akuntabilitas
7. Tahun- tahun
kemampuan tentang pilihan guru dan
awal, yayasan
belajar yg penemuan disekolah sekolah
carnegie untuk
rumit untuk dalam sains sekolah meningktakan
kemajuan
anak-anak urutan terpadu kinerja guru program
pengajaran
kelas yang menekankan reward anak- pelatihan
lebih tinggi. sejarah anak. untuk guru-
Meningkatkan geografi guru sekolah
basis literasi dasar yang
pengetahuan komputer dan menekankan
yang penting CIVICIS dan pada seni dan
bagi literasi budaya. sains daripada
masyarakat kursus metode.
yang
demokratis
dan identitas
nasional .
meningkatkan
buku teks dan
8. Waktu untuk buku kerja
hasil : laporan dan seleksi .
gubernur 1991 meningkatkan
 standar
tentang akademik. Pengembangan
pendidikan, bahasa, Anak-anak
asosiasi gubernur ketrampilan guru yang
nasional Fokus pada membaca, Jadwal beresiko dalam
penderitaan menulis dan sekolah yang meningkatkan
anak-anak mendengarkan fleksibel yang bantuan
berisiko, mencerminka federal untuk
penekanan n perubahan pendidikan
kelas bawah keluarga dan peningkatan
bangsa pada pola kerja. peran bisnis
ketrampilan Hari sekolah dan industri
dasar prioritas dan tahun pengambilan
pada sekolah yang keputusan
pendidikan lebih panjang. keterlibatan
anak-anak. Prnghargaan yang lebih
kinerja guru besar kenaikan
menarik guru gaji,
pilihan orang
tua yang lebih
baik untuk
setelah
sekolah dan
program
musim panas
akhir liburan
Keahlian dasar, musim panas
matematika trandisional.
sains dan
Fokus pada teknologi. Dewan sekolah
putus sekolah Penelitian dan TK untuk nasional
remaja, pengembangan semua anak: mensertifikasi
kehamilan dalam program anak guru
dewasa, buta pendidikan usia dini peningkatan
huruf sekolah untuk semua upah dan
 dan anak beresiko. akuntabilitas
penyalahguna Program unruk guru dan
an obat- pendidikan kepala sekolah
obatan. orang tua. peningkatan
9. Kualitas tenaga Peningkatan Pilihan pelatihan huru
kerja yang kepemimpina orangtua dan pprogram
hilang: apa yang n dan dalam kepemimpinan
bisa kita lakukan manajemen memilih pendidikan.
untuk sekolah. sekolah anak. Keterlibatan
menyelamatkann Penggunaan penilaian yang lebih
ya? Aliansi bisnis teknologi yang dapat besae dalam
nasional yang lebih diandalkan pendidikan
baik dikelas. dan valid atas para pemimpin
Meningkatkan kinerja siswa. lokal, orang
peran dan Sekolah tua yang
tanggung sepanjang menjangkau,
jawab negara tahun warga negara
dalam mengatur dan orang
pendidikan. sekolah dan orang dan
Standar distrik orang bisnis
10. Berinvestasi pada
akademik sekolah yang peaturan
orang: strategi
yang lebih secara negara bagian
untuk mengatasi
tinggi di akademis yang lebih
krisis tenaga
semua bangkrut. besar dan
kerja amerika,
tingkatkan pembelajaran
departemen
kelas. dalam peran
tenaga kerja AS.
pendidikan,
laporan
kemajuan
tahunanan.
Para pemimpin
bisnis harus
mengambil
peran aktif
dalam
 melaksanakan
reformasi
11. Tujuan nasional pendidikan.
untuk Upaya
pendidikan, kolaborasi
departemen antara
pendidikan A.S Mengurangi kelompok
(presiden bush, angka putus bisnis dan
sekretaris sekolah pendidikan.
pendidikan tingkatan Bentuk
bennett). angka kembali
Mendidik kehadiran. pendidkan di
semua remaja Meningkatkan tingkat negara
dalam nilai ujian bagian dan
ketrampilan nasional dan Tutoring lokal.
dasar tingkat diperlukan
menyediakan pencapaian untuk Kemitraan
siswa dengan tingkatan informasi dan antara tingkat
ketrampilan program layanan bisnis, tenaga
tingkat adopsi sekolah. kami . kerja dan
tinggi.. menghadapi pemeritah
masalah bisnis untuk
pendidikan mendanai
dan program
kebutuhan insentif untuk
Program pendidikan
ketrampilan
dasar untuk
putus sekolah.
Program
Komitmen keaksaraan
pada untuk orang
ketrampilan dewasa yang
dasar dan buta huruf.
melek huruf Pendidikan dan Mengurangi
berivestasi pelatihan angka putus meningkatkan
dalam sumber seumur hidup. sekolah. kinerja
daya manusia Gabungkan Meningkatkan sekolah-guru
tingkatkan pendidikan partisipasi tingkatkan
dukungan kejuruan dan orang tua. program
federal dan teknis. Meningkatkan pemerintah
bisnis dalam kehadiran dan pelatihan
program komunitas untuk
pendidikan Pengetahuan bisnis di mengatasi
dan sumber dan sekolah. kebutihan
daya manusia ketrampilan tenaga kerja.
tenaga kerja. dasae
penalaran dan
Fokus pada pemecahan
semua siswa, masalah
dengan matematika,
penekanan sains, sejarah, Program
pada siswa bahasa, prasekolah
yang untuk semua
beresiko. peserta disik
Lengkapi yang kurang
siswa dengan beruntung.
pengetahuan Pengajaran
dan orang tua
ketrampilan untuk
mendapatkan
pilihan orang
tua.
Mengalami
reformasi di
tingkat federal,
negara bagian
dan lokal.
Mintakah
bantuan
 orangtua,
komunitas,
bisnis dan
kelompok sipil
disemua
bagian
masyarakat.

Tabel 9-5 Iktisar Laporan Tentang Keunggulan dalam Pendidikan

Report and Tujuan Kurikulum Penekanan Organisasi Peran bisnis
Sponsor Konten Sekolah pemerintah
12. Goals Ditetapkan dalam Bidang studi Keterlibatan Kemitraan di
2000, U.S undang-undang, inti ilmu orang tua yang antara para
Departement enam Sasaran pengetahuan, lebih besar dan pendidik, orang
of Educatio Pendidikan matematika, cara yang lebih tua, pengusaha,
(Preident Nasional asli yang sejarah, baik untuk tenaga kerja,
clinton, diujicobakan oleh geografi, mengukur dan pemerintah
Secretary of pemerintahan bahasa Inggris, kemajuan anak- Menyediakan
Education Bush Bennett. dan bahasa anak mereka modal kedua
Riley) Mengembangkan asing Akuntabilitas dan mendorong
standar kinerja Pendidikan guru dan reformasi
nasional dalam kejuruan dan administrasi sekolah di
bidang-bidang teknis Lebih banyak tingkat lokal dan
penelitian, sejarah Tingkatkan peluang untuk negara bagian
matematika, standar pengembangan Meningkatkan
geografi, bahasa akademik staf Berikan keterampilan
Inggris, dan untuk sekolah dengan tenaga kerja,
bahasa asing. menciptakan alat dan sumber dan dengan
Meningkatkan "pendidikan daya yang demikian
pelatihan guru, kelas dunia" mereka mengurangi
bahan ajar buku untuk setiap butuhkan dolar yang
teks, teknologi anak. dengan imbalan dikeluarkan
baru dan teknologi hasil yang lebih untuk melatih
yang akan baik bagi siswa. pekerja baru
memiliki alat Gunakan
untuk mencapai standar
standar yang lebih keterampilan
tinggi. nasional untuk
Mengembangkan membangun
standar sistem pelatihan
ketrampilan yang mengikat
oksipasional tigor sekolah,
untuk memastikan perguruan
bahwa pekerja tinggi, lembaga
lebih terlatih dan pelatihan dan
kompetitif secara pengusaha
internasional. bersama-sama
Mendorong untuk
partisipasi orang menciptakan
tua yang lebih tenaga kerja
besar dalam berketerampilan
pendidikan anak- tinggi, berupah
anak. tinggi, Gunakan
Menghasilkan standar
cara-cara yang akademik
lebih baik untuk nasional sebagai
menguji dan tolok ukur untuk
menilai kinerja meningkatkan
siswa. standard kinerja
Meningkatkan sekolah.
fleksibilitas untuk
negara bagian dan
distrik sekolah
dengan
mengesampingkan
peraturan federal
yang mungkin
menghambat
reformasi lokal.
Banyak laporan baru-baru ini, yang berkaitan tidak hanya dengan produktivitas aca tetapi
juga dengan produktivitas nasional, menghubungkan modal manusia dengan modal ekonomi.
Investasi di sekolah, argumen ini berjalan, akan menjadi investasi dalam ekonomi dan
stabilitas masa depan bangsa. Jika pendidikan gagal, begitu juga tenaga kerja dan bangsa kita.
Karenanya, diperlukan bisnis, tenaga kerja, dan pemerintah untuk bekerja dengan pendidikan
untuk membantu mendidik dan melatih populasi A.S. Terlepas dari kritik dari beberapa
anggota komunitas pendidikan bahwa laporan tersebut terlalu idealis dan tidak realistis,
bahwa mereka terlalu banyak menekankan keunggulan dengan mengorbankan kesetaraan dan
kesetaraan, dan bahwa mereka secara cnormously berpengalaman untuk
mengimplementasikannya, laporan tersebut telah menarik perhatian nasional, menyoroti
perhatian nasional terhadap kualitas pendidikan, dan meningkatkan standar sekolah nasional.
Publikasi dan diskusi tentang hal ini dan laporan serta penelitian nasional lainnya telah
memperkuat dan mempercepat banyak kegiatan federal, negara bagian, dan lokal yang
dirancang untuk meningkatkan pendidikan. Karena reformasi sekolah sorotan nasional
sekarang diperintahkan, tiga presiden Amerika terakhir telah memeluk dan menetapkan
agenda pendidikan masing-masing.

Perlu Perhatian
Administrator harus memahami siklus perubahan dan peningkatan yang luas, yang
datang dan pergi seperti pendulum, dan fakta bahwa sekolah telah dibebani oleh anggota
masyarakat lainnya dengan peran dan tanggung jawab yang ingin dilakukan oleh lembaga
dan lembaga lain dengan baik atau, dalam hal ini, ingin melakukannya. Sekolah dipandang
sebagai lembaga yang ideal untuk menyelesaikan masalah bangsa dan untuk mereformasi
atau mengubah apa yang membuat kita sakit. Dengan perspektif ini banyak orang menolak
untuk mengakui tanggung jawab mereka sendiri dalam membantu anak-anak dan remaja
mengembangkan kapasitas individu mereka dan menyesuaikan diri dengan masyarakat.
Demikian pula, orang tua dan pembuat kebijakan sering berharap bahwa administrator dan
guru bertanggung jawab untuk melaksanakan reformasi. Para administrator berpengalaman
telah belajar, kadang-kadang dengan cara yang sulit, tidak ada "peluru ajaib" untuk
mereformasi sekolah; tidak ada satu kebijakan atau kombinasi kebijakan yang secara
otomatis akan mengarah pada jawaban atau mengubah hools yang tidak efektif menjadi yang
efektif. Kehidupan sekolah, seperti kehidupan manusia itu sendiri, jauh lebih rumit. Berkali-
kali, langkah-langkah reformasi yang telah diberlakukan pada pejabat sekolah oleh
pemerintah federal dan kelompok-kelompok reformasi lainnya telah gagal. Seperti yang
ditulis oleh seorang penulis, "Jalan bebas pendidikan Amerika penuh dengan puing-puing
kereta musik terkenal." Pada 1950-an, misalnya, Ford Foundation menginvestasikan $ 250
juta dalam program-program inovatif sebelum meminta hasil dan kemudian menemukan
bahwa proyek itu tidak berhasil. "Pada awal 1970-an ketika Kantor Pendidikan AS
mengevaluasi lebih dari 1.200 kompensasi sendiri. program dan setelah menghabiskan lebih
dari $ 1 miliar dalam waktu kurang dari dua tahun, hanya sepuluh yang memiliki data empiris
yang kuat yang mencapai kesuksesan mereka. " Berkali-kali, datang kritik yang
menyimpulkan bahwa kita juga telah membelanjakan uang untuk reformasi sekolah dan
program kompensasigram dan tidak mendapatkan cukup sebagai balasannya. Apa yang sering
terjadi adalah beberapa perbaikan marjinal dalam beinning kemudian, secara bertahap,
pengurangan sampai input (waktu dan uang) terbuang karena tidak ada peningkatan dalam
output. "Flat Area" kurang output dalam kaitannya dengan input yang tercapai pada akhirnya
atau, lebih buruk lagi, tidak ada jalan kembali. Kritik yang sama telah dilontarkan pada
reformasi sekolah secara seneral, meskipun alasan dan tanggung jawabnya berbeda-beda
sesuai dengan politik masyarakat dan pandangan dunia sosial. Kita sebagai administrator
harus ingat untuk melambat. pada awal reformasi, untuk menimbang risiko dan imbalan
sebelum membuat keputusan, dan untuk mendapatkan keseimbangan - di mana tidak ada
penekanan ekstrem pada materi pelajaran atau kebutuhan sosio-psikologis siswa, tidak ada
penekanan ekstrem pada satu atau dua subjek dengan mengorbankan yang lain, atau tidak ada
penekanan ekstrem pada keunggulan atau kesetaraan. Apa yang kita butuhkan adalah
kebijakan sosial yang bijaksana, kebijakan yang layak secara politik dan ekonomi dan yang
melayani kebutuhan siswa dan masyarakat. pandangannya tentang pendidikan adalah bahwa
terlalu banyak penekanan pada satu kebijakan, kadang-kadang dengan mengorbankan
kebijakan lain, dapat membahayakan dan menyebabkan korupsi. Seberapa besar kita
menekankan satu kebijakan, dengan kedok reformasi atau alasan apa pun, sangat penting
karena tidak ada satu masyarakat pun yang dapat menyerahkan diri pada "isme" atau
pandangan politik atau politik dan tetap menjadi demokrasi. Jenis masyarakat tempat kita
berevolusi sebagian tercermin dalam sistem pendidikan kita, yang dipengaruhi oleh kebijakan
yang akhirnya kita definisikan dan derelop. Sekolah mencerminkan norma komunitas, dan
administrator harus mempelajari aturan permainan, bagaimana permainan itu dimainkan di
komunitas lokal. Ketika kebijakan lokal dan program-program berikutnya tidak selaras
dengan kebijakan dan program negara bagian atau nasional, keputusan ad aninistrator lebih
sulit, dan kebutuhan akan keseimbangan dan perubahan lebih besar.

Pemerintah dan Pendidikan Negara

 Setiap negara bagian, hari ini, dengan konstitusi, undang-undang, dan praktik
mengasumsikan bahwa pendidikan adalah fungsi negara, dan pengadilan federal dan negara
bagian telah mendukung interpretasi ini. Kekuasaan pemerintah federal terkait dengan
pendidikan telah didelegasikan ke negara-negara melalui Amandemen Kesepuluh Konstitusi.
Memang, ini adalah perbedaan dramatis dari apa yang ada di sebagian besar belahan dunia
termasuk hampir setiap negara industri, di mana sekolah-sekolah terpusat dan dikendalikan
oleh pemerintah federal, biasanya melalui kementerian pendidikan. Setiap negara bagian di
Amerika Serikat memiliki tanggung jawab hukum untuk dukungan dan pemeliharaan sekolah
umum di dalam perbatasannya. Dewan sekolah lokal, seperti yang akan kita lihat di bab
berikutnya, adalah makhluk yang dianggap sebagai bagian dari negara dan telah membuat bir
untuk tujuan menjalankan sistem sekolah. Menjadi bertanggung jawab atas sekolah-sekolah,
negara memberlakukan undang-undang; menentukan pajak sekolah dan bantuan keuangan
untuk distrik sekolah setempat; menetapkan standar ibu mini untuk pelatihan, sertifikasi, dan
gaji personil; memutuskan kurikulum (beberapa negara menetapkan persyaratan minimum,
yang lain menetapkan tecomnendations); menyediakan layanan khusus (seperti transportasi
dan buku teks gratis) dan menyediakan dana melalui hibah dan berbagai formula bantuan.
Kode sekolah negeri adalah kumpulan undang-undang yang menetapkan cara dan cara
mengoperasikan sekolah dan menyelenggarakan pendidikan di negara bagian. Negara, tentu
saja, tidak dapat membuat undang-undang yang bertentangan atau bertentangan dengan
Konstitusi federal. Statuta negara dapat dibagi menjadi dua kelompok: (1) undang-undang
wajib yang menetapkan kriteria minimum atau program pendidikan dan (2) undang-undang
permisif yang mendefinisikan fungsi yang didelegasikan ke distrik sekolah dalam kondisi
yang tepat.

Hirarki Pendidikan Negara

Meskipun konstitusi negara dan undang-undang pro-ide untuk pembentukan sistem
seragam sekolah, ketentuan di sebagian besar negara bagian dirinci terkait dengan kekuasaan
dan otoritas lokal serta jaringan operasi sekolah. Hirarki negara bagian yang khas, seperti
halnya pemerintah federal, terdiri dari tiga cabang: (1) eksekutif atau gubernur, (2) legislatif
atau legislatif negara bagian, dan (3) pengadilan atau pengadilan negara. Gubernur biasanya
bergantung pada sekelompok penasihat dan konsultan melaporkan masalah pendidikan.
Legislatif negara bagian telah menciptakan lembaga pendidikan negara bagian yang terdiri
dari dewan pendidikan negara bagian, kepala pejabat negara, dan departemen pendidikan
negara bagian. Hubungan antara dinas pendidikan negara bagian dan sekolah setempat telah
mengubah waktu untuk memperbaiki masalah dan masalah baru. Sejak 1980-an, misalnya,
dengan federalisme baru, badan legislatif negara bagian dan lembaga pendidikannya telah
mengambil peran aktif dalam reformasi pendidikan. Pengadilan negara juga menjadi semakin
aktif dalam masalah pendidikan.

Gubernur
Meskipun kekuasaan gubernur sangat bervariasi, wewenang mereka dalam urusan
pendidikan dijabarkan dalam undang-undang. Biasanya, gubernur dibebankan dengan
tanggung jawab merumuskan rekomendasi anggaran pendidikan untuk legislatif. Di banyak
negara, gubernur memiliki akses legal ke saldo terakumulasi dalam perbendaharaan negara,
dan uang ini dapat digunakan untuk tujuan sekolah atau sukarela. Gubernur (dan legislatif
negara bagian) telah memanfaatkan anggota staf dan lembaga untuk membantu menganalisis
dan menginterpretasikan data dan dapat memperoleh informasi tambahan tentang masalah-
masalah pendidikan yang perlu diperhatikan. Gubernur dapat menunjuk atau menghapus
personel sekolah kementerian di tingkat negara bagian. Kekuasaan ini sering kali membawa
pembatasan, seperti persetujuan oleh legislatif. Di sebagian besar negara bagian, gubernur
dapat menunjuk anggota ke dewan pendidikan negara bagian dan, di beberapa negara bagian,
kepala pejabat negara. Kecuali di North Carolina, seorang gubernur dapat "membunuh"
langkah-langkah pendidikan melalui kekuatan veto-nya atau mengancam untuk menggunakan
veto untuk mencegah legislatif memberlakukan undang-undang yang dia lawan atau
setidaknya mendorong legislatif untuk memodifikasi RUU yang tertunda. Gubernur di arena
politik hari ini akan selalu memiliki platform pendidikan selama kampanye pemilihan.
Dengan demikian, semua kandidat akan membuat komitmen dan janji khusus untuk
pendidikan. Platform ini sangat bervariasi dari janji untuk mengurangi pengeluaran
pendidikan atau untuk meningkatkannya, janji untuk meningkatkan kesetaraan pendidikan
seperti peningkatan prekindergarten pro gram atau beasiswa perguruan tinggi untuk minoritas
dan siswa yang membutuhkan di satu sisi untuk meningkatkan kualitas dan produktivitas
dalam matematika, sains, dan pendidikan teknis di sisi lain Calon gubernur yang sukses harus
mendengarkan kelompok lobi yang berbeda, dan berbagai asosiasi administrasi pendidikan
mengakui pentingnya mendapatkan telinga setiap kandidat. Dalam beberapa tahun terakhir,
Asosiasi Dewan Sekolah Nasional, Organisasi Nasional Kepala Sekolah Serikat, dan
ministrator Iklan Asosiasi Sekolah Amerika telah meningkatkan upaya lobi dan dana mereka
untuk membantu para kandidat terpilih yang mendukung pandangan politik mereka tentang
pendidikan. Namun, di sebagian besar negara bagian, upaya lobi difokuskan pada pejabat
legislatif negara bagian - setidaknya setelah gubernur terpilih. Jika gubernur memilih untuk
mengambil posisi yang terlihat atau tidak diucapkan mengenai masalah pendidikan, pengaruh
ini akan terasa. Beberapa legislator dapat menganggapnya sebagai gangguan; orang lain
mungkin menyambutnya. Memang, ada semakin banyak kasus - terutama yang berhubungan
dengan masalah uang dimana pendidikan digunakan sebagai bagian dari perjuangan politik
antara gubernur dan legislatif.
Waktunya untuk Hasil. Pada awal 1990-an, dalam kerangka tradisi, lima puluh
gubernur mengeluarkan laporan bersama yang menyatakan kesediaan mereka untuk bertindak
sebagai "mitra yang kuat dan bersemangat dalam reformasi pendidikan. Pengaruh mereka
jelas, dan tidak pernah sebelumnya mereka secara dramatis menunjukkan mereka kesediaan
untuk bekerja dengan para pendidik. Laporan ini meneliti hubungan pendidikan, pekerjaan,
dan ekonomi negara-negara mereka. Para gubernur menganggap populasi berpendidikan
tinggi yang vital bagi pembangunan ekonomi di negara bagian mereka (dan bagi bangsa ini;
negara-negara yang telah berinvestasi dalam pendidikan juga telah berkembang). industri
baru dan basis pajak yang diperbesar.Semua backgrouad ini sangat penting untuk memahami
kesiapan pemerintah untuk mengambil sikap tegas dalam reformasi pendidikan dan untuk
mengalokasikan peningkatan pengeluaran untuk belanja pendidikan. Pada saat yang sama,
pemerintah negara bagian yang telah menginvestasikan sejumlah besar uang dalam
pendidikan tidak ingin siswa yang berpendidikan tinggi meninggalkan negara mereka untuk
pekerjaan di tempat lain. Hal ini terutama terjadi di Frostbelt dia wilayah Timur Laut dan
Barat tengah), yang telah menyaksikan migrasi besar dewasa muda (yang dididik oleh uang
negara) ke Sunbelt (Tenggara, Barat Daya, dan Barat) dalam dua puluh lima tahun terakhir.
"Gubernur tunjukkan perubahan dalam populasi pelajar - semakin banyak anak-anak yang
berpenghasilan rendah, minoritas, dan imigran (yang mahir berbahasa Inggris) serta anak-
anak yang dilecehkan, tunawisma, dan kecanduan narkoba yang memiliki masalah besar yang
menghambat karning. Kekhawatiran terkait berkaitan dengan perubahan dalam keluarga.
Rumah tangga orang tua tunggal, ibu remaja, ibu yang bercerai, ibu yang bekerja di luar
rumah, dan keluarga berpenghasilan rendah sejahtera, bersama dengan penurunan terkait
dalam struicture keluarga dan / atau tanggung jawab untuk membesarkan dan mendidik anak-
anak. Laporan ini agak prihatin dengan menurunnya proporsi keluarga dengan anak-anak usia
sekolah dan keluarga kelas menengah dengan lebih dari satu anak; Tren ini pada akhirnya
menyebabkan penurunan tingkat supporr untuk pendidikan. Laporan ini mengakui bahwa
tidak ada satu metode reformasi terbaik dan bahwa negara-negara yang berbeda akan memilih
strategi reformasi yang berbeda. Para Gubernur sepakat, bagaimanapun, bahwa para siswa
membutuhkan motr daripada pendidikan keterampilan dasar. Mereka harus menjadi pemecah
masalah yang baik dan pemikir kreatif. Tidak ada yang kurang akan mengizinkan negara kita
untuk mempertahankan hidup dan menyelesaikan masalah nasionalnya. Laporan ini mencatat
kesediaan publik untuk mengeluarkan lebih banyak uang untuk pendidikan, tetapi hanya jika
peningkatan cenderung mengikuti. Gubernur bersedia bekerja untuk meningkatkan
pengeluaran untuk pendidikan, tetapi mereka ingin para pendidik menunjukkan hasil dalam
prestasi, kehadiran, dan retensi belajar siswa. Kritik yang ditujukan pada laporan gubernur
serupa dengan selang yang diratakan pada istic nasional lainnya dan tidak realistis. , dan
membutuhkan terlalu banyak reformasi mahal; selain itu, ia menyoroti penolakan dan realitas
perubahan. Sebagai contoh, bagaimana kita membuat lebih banyak siswa menjadi pemecah
masalah dan pemikir kreatif ketika sejumlah orang datang ke sekolah kami dengan defisit
kognitif dasar, tidak dapat melakukan latihan membaca, menulis, dan menghitung yang
sederhana Para gubernur sekarang memilih dasar yang berkelanjutan untuk membahas
masalah pendidikan vital. Secara umum, kekhawatiran mereka adalah ekonomi dengan
keyakinan bahwa masalah dengan pendidikan telah menempatkan negara ini pada kerugian
kompetitif yang mengerikan. Mereka menegaskan kembali bahwa langkah pemerintah federal
dalam pendidikan terbatas dan harus tetap seperti itu. Namun, dalam batas-batas ini,
pemerintah federal harus melakukan lebih dari yang dilakukannya untuk mendukung
penelitian dan penyusunan ulang untuk merestrukturisasi sekolah (khususnya, membuat
sekolah tetap buka sepanjang tahun, memberikan peningkatan pemberdayaan guru dan
administrasi, dan meningkatkan standar secara umum).

Tujuan Pendidikan untuk Bangsa

Dalam diskusi meja bundar ini, para Gubernur menetapkan rencana titik pendidikan
untuk tahun 2000 yang diadopsi oleh Presiden George Bush (1) eradustien sekolah menengah
akan mencapai 90 persen (saat ini di 75 persen) AS siswa akan menjadi yang pertama di
bidang matematika dan sains Saat ini berada di peringkat paling bawah dalam industri: (3)
setiap orang tidak dapat melek huruf di sekitar 25 juta saat ini dikategorikan sebagai orang
dewasa: (4) setiap sekolah akan bebas dari narkoba (mungkin dengan kemampuan Kebalikan
yang tepat saat ini berlaku untuk setiap sekolah menengah, pertama, dan menengah, (3) siswa
akan diuji secara nasional dalam mata pelajaran maior dan ia kelas 4. 8, dan 12, akan disertai
dengan permintaan wisuda yang lebih ketat dari mayoritas negara bagian saat ini menilai
sebagian besar program dan telah diminta tes kompetensi minimal keluar, dan t6) program
prasekolah akan mencakup pelatihan orang tua dan pendidikan gizi (hanya 5 persen dari
siswa yang kurang beruntung yang terdaftar dalam progra prasekolah. ms karena kutukan
dalam dana federal dan negara dalam kategori ini). Clinton adalah anggota delegasi gubernur
yang mencurahkan enam tujuan ini, dan dengan demikian tujuan-tujuan tersebut juga
dimasukkan ke dalam tujuan administrasi 2000, yang telah ditandatangani menjadi undang-
undang pada tahun 1994 "Clinton juga berperan dalam mengalokasikan dana federal
tambahan untuk meningkatkan jumlah trachers hingga hampir 100.000. Tidak disebutkan
tentang pendanaan atau siapa yang akan membayarnya - alasan yang memungkinkan
mengapa pemerintahan Bush dan Clinton mengadopsi geals ini. Banyak gubernur mengambil
sikap proaktif lebih pada pendidikan daripada presiden mos, dan scem bersedia meningkatkan
investasi di tingkat negara bagian dalam modal manusia jika yakin bahwa investasi dilakukan
secara efektif dan adil. Namun, sulit untuk menunjukkan nilai kebijakan pendidikan kita dan
program itu adalah, apa yang berhasil karena kompleksitas kondisi manusia dan banyak
variabel yang mempengaruhi lingkungan pendidikan kita. Oleh karena itu, para gubernur
dibiarkan dengan banyak ketidakjelasan, iman, dan pandangan kesaksian tentang "apa yang
berhasil" ketika mereka mempersiapkan strategi investasi pendidikan mereka untuk milenium
baru.

Legislatif Negara
Dengan perkecualian Nebraska (yang memiliki pengaturan tanpa kamera), setiap
negara bagian memiliki badan legislatif dua rumah. Namun, ada banyak variasi dalam ukuran
dan sumber daya. Keanggotaan di Senat negara bagian berkisar dari rendahnya 21 di Nevada
hingga tertinggi 67 di Minnesota, dengan sebagian besar negara bagian memilih 30 hingga 40
senator negara bagian. Keanggotaan di Dewan Negara berkisar dari 40 di Alaska hingga 400
di New Hampshire, dengan sebagian besar negara bagian memilih 100 hingga 125 anggota
Dewan Negara. "Di seluruh negara, ukuran staf legislatif negara bagian telah bertambah dari
27.000 pekerja negara (ukuran rata-rata S19) pada 1979 menjadi 35.500 (ukuran rata-rata
710) pada tahun 1993, terlepas dari kenyataan bahwa kondisi keuangan sebagian besar negara
bagian memburuk selama periode ini, Vermont dan South Dakota adalah satu-satunya negara
bagian dengan anggota staf kurang dari 100 sedangkan California dan New York memiliki
3000 atau lebih staf. . " Legislator negara bagian biasanya adalah laki-laki kulit putih (sekitar
15 persen adalah perempuan dan 15 persen lainnya adalah minoritas) yang berprofesi sebagai
pengacara atau pebisnis dan yang gajinya berkisar dari $ 100 per tahun di New Hampshire
hingga 537.500 di New York.

Saran Administratif 9-2

Bantuan Negara untuk Meningkatkan Sekolah dan Administrator Sekolah
Ketika Bill Clinton adalah Gubernur Arkansas dan ketua Satuan Tugas Gubernur tentang
Kepemimpinan dan Manajemen, ia berpendapat bahwa para pemimpin yang kuat
menciptakan sekolah yang kuat dan bahwa itu adalah tanggung jawab para administrator
sekolah setempat untuk memajukan relorm sekolah di distrik mereka sendiri. Untuk
mempromosikan relorm atau mengubah struktur sekolah, ia menyarankan sejumlah
rekomendasi jangka panjang yang dapat diimplementasikan oleh negara (gubernur atau
legislator) dan administrasi, bersama-sama. Rekonsiliasi ini berhubungan dengan bagaimana
kepala sekolah dilatih, disertifikasi, dan dihargai, serta dengan Pusat dan bantuan untuk
mempromosikan efektivitas sekolah Selama tahun 1990-an, banyak dari gagasan ini menjadi
bagian dari literasi reformasi.

 Mulailah dialog untuk menentukan tujuan luas negara untuk pendidikan dan
mengidentifikasi cara-cara di mana sekolah dapat mencapai tujuan itu.
 Merevisi seleksi negara dan sertifikasi memerlukan pelatihan keterampilan dan
pengetahuan yang dibutuhkan oleh kepala sekolah yang efektif.
 Cocokkan konten program administrasi pendidikan yang disetujui negara dengan
pelatihan yang dibutuhkan oleh kepala sekolah yang efektif.
 Mengembangkan sistem untuk menilai nilai kepala sekolah secara efektif dan akurat.
 Memberikan pelatihan dalam jabatan kepada pengelola sekolah melalui pusat pelatihan
yang disponsori negara atau lembaga pendidikan tinggi.
 Berikan insentif dan bantuan teknis kepada distrik sekolah untuk mempromosikan
pengelolaan dan peningkatan lokasi sekolah
 Kumpulkan informasi di seluruh negara bagian mengenai prosesnya.
 Hadiah kepala sekolah dan sekolah atas keberhasilan kinerja.
 Sorot dengan mendokumentasikan dan menyebarluaskan.
 Bersabarlah dan tetap berkomitmen, sekolah meningkat dan hasil sekolah serta
keefektifan strategi administrasi dan model yang efektif membutuhkan waktu, dan
mungkin butuh beberapa tahun untuk ide-ide baru untuk menjadi rutin

Di sebagian besar negara bagian, badan legislatif bertanggung jawab untuk mendirikan
dan memelihara sekolah umum dan memiliki kekuasaan luas untuk memberlakukan undang-
undang yang berkaitan dengan pendidikan. Kekuatan-kekuatan ini tidak terbatas; ada
pembatasan dalam bentuk konstitusi federal dan negara bagian dan keputusan pengadilan.
Tetapi dalam parameter ini, legislatif memiliki kekuatan penuh untuk memutuskan kebijakan
sekolah dasar di negara bagian. (Lihat Saran Administrasi 9-2) Legislatif negara bagian
biasanya menentukan bagaimana dewan pendidikan negara akan dipilih, apa tanggung jawab
mereka, bagaimana kepala pejabat negara akan dipilih, apa tugas kantor ini nantinya, apa
fungsi departemen pendidikan negara akan, apa jenis sekolah lokal dan regional kabupaten
akan ada, dan apa metode seleksi dan kekuatan dewan sekolah lokal akan. Legislatif biasanya
memutuskan sifat pajak negara untuk sekolah, tingkat dukungan keuangan untuk pendidikan,
dan kekuatan pajak untuk sekolah yang dialokasikan pada tingkat lokal atau kota. Legislatif
dapat menentukan apa yang mungkin atau tidak diajarkan, berapa tahun wajib belajar akan
diperlukan, lamanya hari sekolah dan tahun sekolah, dan apakah akan ada perguruan tinggi
komunitas negara bagian dan sekolah orang dewasa dan kejuruan. Legislatif juga dapat
melemahkan kebijakan staf dan siswa dan prosedur pengujian dan evaluasi, mengesahkan
program sekolah, menetapkan standar untuk pembangunan gedung, dan menyediakan
berbagai layanan tambahan (mis. Transportasi siswa dan makan siang di sekolah). Ketika
legislatif tidak memberlakukan kebijakan ini, mereka biasanya menjadi tanggung jawab
dewan pendidikan negara. Sistem ini cenderung beroperasi jauh lebih efektif ketika legislatif
berfokus pada kebijakan yang luas seperti pembiayaan dan organisasi sekolah, sehingga
mendelegasikan penegakan kriteria tertentu dan operasi sekolah ke berbagai lembaga
pendidikan negara. Legislatif hanya menetapkan ibu mini dalam pendidikan publik, dengan
ketentuan bahwa distrik sekolah lokal dapat melebihi tolok ukur minimum ibu. Harus ada
konsep kemitraan antara mereka yang menetapkan persyaratan hukum dan kebijakan dasar
untuk sistem pendidikan negara-yaitu, legislatif-dan mereka yang bertanggung jawab untuk
mengimplementasikan kehendak legislatif: lembaga-lembaga negara (dewan pendidikan
negara, departemen pendidikan negara bagian, dan kepala pejabat negara)

Kepentingan Negara dan Kelompok Lobi

Pejabat resmi negara menghormati iklim politik yang berlaku dan keinginan rakyat
sehubungan dengan pendidikan dan masalah kebijakan lainnya. Akibatnya, rakyat memilih
legislatif negara bagian dan berbicara melalui undang-undang yang diberlakukan oleh para
pejabat yang telah mereka pilih. Semua perwakilan di badan legislatif negara bagian
memahami perlunya mendengarkan dan menanggapi keinginan orang-orang di distrik mereka
jika mereka ingin dipilih kembali. Peran kelompok pendidikan dalam proses politik negara
biasanya berkembang menjadi bentuk dasar: komite aksi politik ( PACS) untuk mendukung
secara finansial, memberikan waktu secara sukarela, atau mendukung kandidat untuk
pemilihan dan kelompok pendidikan termasuk asosiasi administratif, asosiasi guru, asosiasi
orang tua, dan kelompok minat khusus (seperti mereka yang berkepentingan dengan
pendidikan dwibahasa, pendidikan cacat, dan pendidikan kejuruan). . Semua menyadari
perlunya membangun koalisi dan bekerja ke arah serta kebijakan menantang atau speathading
yang mempengaruhi pendidikan Fungsi penting lain dari kelompok kepentingan adalah upaya
lobi mereka baik langsung, tatap muka presentasi dan kontak tidak langsung melalui surat
dan telepon. "Karena pendidikan adalah tanggung jawab negara, bukan federal, iobby
pendidikan tidak peduli apakah kelompok orang atau asosiasi fokus pada legislatif negara.
Dan karena pendidikan biasanya item pengeluaran terbesar dalam anggaran negara (sekitar
60 persen dari total negara-oleh- dasar negara ketika transportasi dihilangkan), "itu membuat
keberadaan kelompok-kelompok kepentingan pendidikan dan upaya lobi mereka menjadi
klemen penting dari arena polirik dan proses pembuatan kebijakan di tingkat negara. Waktu
badan legislatif negara sering dikonsumsi oleh pertemuan formal dan informal dan konferensi
tentang masalah pendidikan yang diadakan dengan staf, konsultan pejabat pemerintah
lainnya, dan konstituen. Banyak orang tidak mengenali atau menyadari betapa banyak lobi
dilakukan atas masalah pendidikan; Kegagalan untuk memahami proses politik ini
menempatkan administrator sekolah dalam posisi yang rentan terhadap hal-hal yang secara
langsung memengaruhi distrik sekolah mereka dan para siswa yang bertanggung jawab untuk
mendidik. o melobi secara efektif, kelompok kepentingan pendidikan harus

(1) mengetahui tujuan apa yang ingin ditekankannya,

(2) memiliki tujuan yang layak,
(3) menunjuk juru bicara utama untuk menghindari sinyal atau informasi yang
bertentangan,
(4) bersedia mempertimbangkan kompromi ,
(5) ingin memperluas "teman" dan "sekutunya" untuk mendapatkan tagihan tertentu,
(6) tahu kapan harus menggunakan pers atau televisi dan kapan harus mendengarkan atau
bernegosiasi dengan tenang, dan
(7) tidak menjadi terlalu dekat dengan satu partai politik.

Idealnya, kelompok lobi harus memiliki hubungan yang berkelanjutan dengan pejabat
pemerintah yang penting. Jika informasi, rilis berita, dan laporan tentang masalah disediakan
secara teratur oleh kelompok penekan (atau asosiasi administratif), pejabat pemerintah sering
meminta masukan dari kelompok ketika masalah menjadi aktif atau bagian dari tagihan yang
tertunda. Hubungan kerja yang baik dengan staf legislatif juga membantu memberikan
wawasan tentang seberapa reseptif anggota kelompok (atau asosiasi) terhadap kebijakan atau
rekomendasi tertentu yang mungkin diajukan oleh legislator atau kelompok kepentingan
tertentu. Inilah bagaimana jaringan dan hubungan politik berkembang. Fakta bahwa
kelompok-kelompok administratif seperti National School Boards Association atau American
Association of School Adminisator (juga kelompok guru seperti Federasi Guru dan Asosiasi
Pendidikan Nasional Amerika) telah memiliki akses ke pembuat kebijakan federal membuat
mereka kadang-kadang mengabaikan pejabat negara; yaitu, kelompok-kelompok administrasi
nasional perlu mengembangkan akses ke pembuat kebijakan di tingkat negara bagian, di
mana tindakannya ada pada urusan sekolah.

Pengadilan Negeri
 Semua negara bagian memiliki ketentuan konstitusional terkait pendidikan tetapi
menyerahkan rincian, kebijakan, dan provisi ke badan legislatif. Tidak ada keseragaman
nasional dalam organisasi pengadilan negara. Pada tingkat terendah, sebagian besar negara
bagian memiliki pengadilan dengan yurisdiksi asli, sering disebut sebagai pengadilan tingkat
tinggi di kota, tempat kasus diadili. Keputusan yang merugikan dapat diajukan banding ke
tingkat berikutnya, biasanya disebut pengadilan banding, oleh pihak yang kalah. Pengadilan
ini meninjau catatan persidangan dari pengadilan yang lebih rendah dan materi tambahan
yang diajukan oleh kedua belah pihak. Pengadilan mengasumsikan bahwa hukum yang sesuai
diterapkan dengan benar di tingkat pengadilan yang lebih rendah. Jika salah satu pihak masih
belum puas, banding lainnya dapat diajukan ke pengadilan tertinggi negara bagian, yang
sering disebut pengadilan tertinggi negara. Keputusan penghitungan ini bersifat final kecuali
masalah yang melibatkan Konstitusi A.S. telah diajukan. Mahkamah Agung A.S. dapat
mengajukan petisi untuk mempertimbangkan masalah tersebut; ini adalah tren yang
berkembang dalam masalah yang melibatkan pendidikan. Keputusan pengadilan negara
hanya berlaku di arca yang dilayani oleh pengadilan itu. Karena alasan ini, dimungkinkan
untuk menemukan aturan yang saling bertentangan di sirkuit yang berbeda. Hakim sering
melihat ke undang-undang sebelumnya, dan ke sirkuit pengadilan di sekitarnya, dalam,
memberikan keputusan, Simlarly, keputusan pengadilan tertinggi negara bagian di satu
negara bagian dapat bertentangan dengan keputusan pengadilan di negara bagian lain
keputusan yang dibuat di satu negara bagian tidak mengikat negara lain negara, Namun
demikian, ada banyak konsistensi di antara negara-negara dalam hal-hal yang berkaitan
dengan pendidikan Pengadilan negara umumnya memberikan keputusan yang menjunjung
tinggi.

1. Pendidikan publik adalah fungsi negara, dan mengendalikan dan mengoperasikan

sekolah-sekolah (dan perguruan tinggi negeri) berada di bawah kekuasaan dan sekolah
pembuatan undang-undang untuk kebaikan umum rakyat dan sekolah, tetapi ia
memiliki keterbatasan seperti yang diungkapkan oleh lembaga-lembaga negara.
2. Negara mengontrol pendidikan dan mengoperasikan masyarakat.
3. Legislatif meluas ke negara lain pemisahan negara dan agama dan dalam Amandemen
Pertama, yang melindungi ekspresi keagamaan.
4. Legislatif negara bagian adalah badan utama untuk memberikan kendali atas sekolah
dan perguruan tinggi negeri dan memberlakukan hukum pendidikan.
5. Badan pembuat undang-undang ini memutuskan bagaimana ia ingin menentukan atau
mendistribusikan wewenang di antara lembaga-lembaga pendidikan negara (dewan
 pendidikan negara bagian atau departemen pendidikan negara bagian atau sekolah
setempat) (termasuk dewan sekolah setempat)
6. Dewan sekolah lokal adalah makhluk negara. dan tidak memiliki kekuatan yang
melekat pada pemerintah selain dari yang diberikan kepada mereka oleh undang-
undang
7. Badan-badan negara dan pejabat negara juga menciptakan negara tanpa kekuatan yang
melekat dari pemerintah selain yang diberikan kepada mereka oleh legislatif untuk
beberapa waktu oleh gubernur)
8. Kekuasaan legislatif meluas ke masalah keuangan, berakar pada keputusan Kalamazoo
tahun 1874 (yang menetapkan bahwa negara memiliki hak untuk memungut pajak
untuk dukungan sekolah pub lic), dan ia memiliki kekuatan untuk menentukan metode
alokasi dana negara untuk sekolah. agen kation) untuk meresepkan personil kualifikasi
pekerjaan selama mereka tidak diskriminatif
9. Negara memiliki hak (melalui salah satu edu mereka dan memerlukan sertifikasi dan
pengujian personal
10. Penguasaan dan pekerjaan merupakan kontrak antara distrik sekolah setempat (tidak
negara dan administrator (guru) Dalam semua kasus, otoritas negara untuk meresepkan
kebijakan ditegakkan selama kebijakan ini tidak bertentangan dengan ketentuan
konstitusi federal atau negara.

Dalam banyak hubungan antara pejabat negara dan mereka yang di di tingkat distrik
sekolah, perbedaan berkembang yang dibawa ke pengadilan - seperti hal-hal yang berkaitan
dengan desegregasi sekolah, keuangan, doa sekolah dan pembacaan Alkitab, guru dan hak
siswa, tindakan tegas, dan afiliasi sekolah. Seringkali kasus-kasus ini telah melampaui
pengadilan premata wate ke pengadilan kulit. Banyak masalah lainnya berakhir di negara
coutts karena mereka tidak ada hubungannya dengan Konstitusi A.S. Masalah-masalah ini
terutama berkaitan dengan kehadiran wajib, admin tratot atau kesesuaian guru, mogok guru,
mengajar hak-hak, kelalaian sekolah, pelecehan anak, maipraktik pendidikan, undang-undang
hak cipta, etika pembuat compater, dan kebijakan sekolah AIDS.

Badan Pendidikan Negara

Semua Negara mengakui pentingnya mendirikan lembaga pendidikan negara, atau apa
yang kadang-kadang disebut sistem pendidikan negara. Gagasan tentang lembaga pendidikan
negara didasarkan pada Undang-undang Barat Laut tahun 1735 dan 1787, yang
memungkinkan negara-negara teritorial untuk berubah menjadi negara bagian, tunduk pada
banyak kondisi termasuk sistem pendidikan publik yang akan dilaksanakan melalui negara.
Sampai pertengahan abad kedua puluh, peran lembaga pendidikan negara terbatas dan
kepemimpinan dalam pendidikan publik diekspresikan secara utama di tingkat lokal. Kami
mengilustrasikannya dengan dua contoh sejarah: (1) Gagasan Horace Mann tentang sistem
pendidikan publik yang didukung oleh uang publik dan dikontrol oleh negara lambat diterima
di luar Massachuserts dan Connecticut pada tahun 1820-an; (2) hingga 1930, hanya 17 persen
dari total pendapatan sekolah berasal dari sumber-sumber negara dibandingkan dengan 8 3
persen dari tingkat lokal. Badan pendidikan negara adalah suatu sistem yang terdiri atas
dewan pendidikan negara bagian, kepala sekolah kepala sekolah, dan negara bagian.
Departemen Pendidikan. Dalam kebanyakan kasus, gubernur menunjuk dewan pendidikan
negara bagian, dan yang terakhir biasanya menunjuk kepala pejabat sekolah negeri. Di
beberapa negara bagian, pemilih memilih anggota dewan pendidikan negara bagian dan
kepala sekolah negeri. Departemen pendidikan negara bagian biasanya terdiri dari pendidik
karier dan beberapa kepemimpinan dan jabatan direktur yang diisi oleh kepala pejabat
sekolah negara bagian.

Badan Pendidikan Negara Bagian

Badan Pendidikan Negara biasanya merupakan badan pendidikan negara yang paling
berpengaruh dan penting. Hampir semua negara bagian memiliki semacam dewan pendidikan
negara bagian, yang tergantung pada undang-undang negara untuk alokasi dan wewenang dan
melayani fungsi penasehat untuk legislatif. (Dewan Bupati New York mungkin adalah dewan
pendidikan negara terkuat dan paling dihormati.) Selain itu, sebagian besar negara bagian
memiliki dewan pengurus yang terpisah untuk sekolah negeri nilai K-12 dan untuk perguruan
tinggi negeri dan universitas; dengan demikian, sering ada dua dewan negara bagian yang
terpisah, satu untuk pendidikan dasar dan menengah dan lainnya untuk pendidikan tinggi.
Kecuali Wisconsin, semua negara bagian memiliki dewan pendidikan. Pada tahun 1999,
tigapuluh empat ditunjuk oleh gubernur negara bagian, empat belas dipilih melalui pemilihan
umum (metode ini telah meningkat selama dua puluh tahun terakhir), dua (New York dan
Carolina Selatan) diangkat oleh badan legislatif negara bagian, dan satu ( Washington) dipilih
oleh anggota dewan sekolah setempat. Jumlah anggota dewan negara berkisar dari tujuh
hingga tujuh belas tahun, dengan sembilan anggota dewan paling sering terjadi. (Jumlah
ganjil anggota mempererat ikatan suara.) Masa pengangkatan atau pemilihan berkisar antara
empat hingga sembilan tahun, dengan sebagian besar negara bagian pada rentang empat
hingga lima tahun. "Ada beberapa kontroversi yang melibatkan metode yang digunakan
dewan negara anggota pendidikan memperoleh posisi mereka. Kontroversi berpusat pada
manfaat pemilihan versus penetapan gubernur. Alasan pemilihan adalah sebagai berikut: Ini
memberikan rakyat dengan suara langsung dalam kebijakan pendidikan, gubernur cenderung
menunjuk orang yang setuju dengan pandangannya, itu meningkatkan representasi politik
rakyat dan penunjukan gubernur memusatkan terlalu banyak kekuasaan di tangan satu
petugas, sedangkan pemilihan umum menyediakan sistem check and balances (4 Alasan
utama pengangkatan adalah sebagai berikut: (1) Orang-orang yang memenuhi syarat lebih
cenderung untuk menerima penunjukan daripada menjadi calon dalam pemilihan (2)
pengangkatan cenderung mengurangi kontroversi antara gubernur dan dewan, (3)
pengangkatan cenderung untuk memastikan bahwa gubernur akan memiliki minat yang
berkelanjutan dalam pendidikan, dan (4) pemilihan memberikan kesempatan bagi kelompok-
kelompok kepentingan untuk membiayai dan mempengaruhi para kandidat "Sedangkan
dewan negara pada awalnya didominasi oleh laki-laki kulit putih, komposisi mereka telah
berubah secara dramatis dalam dua dekade terakhir. Sebuah survei anggota dewan yang
dilakukan pada tahun 1967 menunjukkan bahwa hanya 18 persen adalah perempuan dan 3
persen adalah minoritas." Pada tahun 1993, 31 persen anggota dewan adalah perempuan, dan
20 persen adalah minoritas. "Kecenderungan menuju heterogenitas yang lebih besar ini
penting; itu memperluas perspektif anggota dewan dan memastikan bahwa dewan
mencerminkan berbagai macam kepedulian politik, sosial, dan pendidikan Satu survei terbaru
dewan negara menunjukkan bahwa sebagian besar anggota cenderung lebih tua (88 persen
berusia empat puluh atau lebih tua) dan berpendidikan baik (99 persen memiliki setidaknya
beberapa pendidikan pasca-sekolah menengah, dan 67 persen memiliki gelar di luar sarjana.
Sifat sukarela dari pelayanan di dewan negara berarti bahwa para anggota harus
memiliki waktu dan sumber daya untuk berpartisipasi. Hasilnya, survei menemukan bahwa
sebagian besar anggota dewan yang berada dalam angkatan kerja menggambarkan pekerjaan
mereka sebagai manajer (21 persen) atau profesional (54 persen); dan mereka yang tidak
bekerja adalah pensiunan (16 persen) atau ibu rumah tangga (9 persen) dengan miliknya. tory
of voluntary service. "Tugas dan fungsi yang tepat dari dewan pendidikan negara berbeda-
beda, tetapi umumnya dewan ditugasi dengan fungsi:

1. Menetapkan standar kurikulum di seluruh negara bagian

2. Menetapkan kualifikasi dan menunjuk personel ke departemen pendidikan negara
bagian
3. Menetapkan standar untuk guru dan sertifikat administrasi
4. Menetapkan standar untuk akreditasi sekolah
5. Mengelola dana federal dan negara yang disisihkan
6. Menyimpan catatan dan mengumpulkan data yang diperlukan
7. Mengadopsi rencana rentang ion untuk pengembangan
8. Membuat badan penasehat sesuai kebutuhan oleh hukum untuk pendidikan untuk
melaporkan dan mengevaluasi sekolah dan peningkatan sekolah
9. Memberi tahu gubernur atau undang-undang tentang pendidikan
10. Menunjuk kepala sekolah kepala negara, set-administrator, dan mengadopsi kebijakan
untuk masalah-masalah nasional jadwal gaji minimum untuk guru dan operasi lembaga
pendidikan tinggi.

Kepala Pejabat Sekolah Negeri

Kepala pejabat sekolah negeri (kadang-kadang dikenal sebagai pengawas negara atau
komisaris pendidikan) berperan sebagai kepala departemen pendidikan negara bagian dan,
dalam banyak kasus, juga kepala eksekutif sekolah negeri naik. Ia biasanya adalah seorang
pendidik profesional. Posisi kepala pejabat negara pertama didirikan di New York pada tahun
1812, dengan judul "super niat sekolah umum," dan tugas-tugas jabatan ini berkisar pada
koordinasi dan manajemen. Mungkin dua perwira kepala negara paling terkenal adalah
Horace Mann, "komisaris pendidikan" Massa- chusetts pertama, yang menombak gerakan
sekolah umum pada pertengahan 1820-an, dan Henry Barnard, komisaris negara bagian
Connecticut pertama pada 1838, yang mengadopsi banyak gagasan progresif Mann dan
kemudian menjadi komisioner pendidikan AS pertama dari tahun 1867 hingga 1870. Setelah
Mann mempopulerkan peran komisioner negara, posisinya meningkat pesat sehingga pada
1859 pos ini ditemukan di dua puluh empat negara bagian. "Yang pasti, peran pejabat sekolah
negara terbentuk beberapa dekade setelah distrik sekolah lokal di negara bagian
beroperasi.Kantor diisi dengan salah satu dari tiga cara: Pada tahun 1994, tujuh negara
mengisi posisi melalui penunjukan oleh gubernur, dua puluh sembilan negara bagian melalui
penunjukan oleh dewan pendidikan negara bagian, dan empat belas negara bagian melalui
pemilihan umum. " Tugas kepala pejabat sekolah negeri dan hubungan antara posisi itu
dengan dewan negara bagian dan departemen negara berbeda dari satu negara bagian ke
negara bagian lainnya. Mereka biasanya bergantung pada apakah pejabat itu diangkat atau
dipilih. Ketika chief officer dipilih, ia cenderung memiliki lebih banyak kemandirian.
Pada tahun 1994, tiga pejabat kepala sekolah negeri berkulit hitam; selain itu, ada
sembilan petugas kepala wanita. Meningkatnya jumlah perempuan sebagai kepala sekolah
negeri (dua pada tahun 1985) merupakan perubahan yang nyata, hanya dalam sepuluh tahun
terakhir, dan keberangkatan dari “jaringan anak lelaki tua” yang umum dalam administrasi
sekolah.
Karena perbedaan dalam metode seleksi dan dalam hubungan hukum antara dewan
pendidikan negara bagian dan kepala pejabat negara, tanggung jawab kepala pejabat negara
sangat luas. Namun, tanggung jawab utama yang terkait dengan kantor cenderung mencakup
tugas-tugas berikut:
1. Melayani sebagai kepala administrator dari departemen pendidikan negara bagian
2. Memilih personil untuk departemen pendidikan negara bagian
3. Merekomendasikan dan mengelola anggaran pendidikan untuk departemen pendidikan
negara bagian
4. Memastikan kepatuhan dengan hukum dan peraturan pendidikan negara bagian
5. Menjelaskan dan menafsirkan hukum sekolah negara bagian
6. Memutuskan kontroversi tanpa memihak yang melibatkan administrasi sekolah di dalam
negara
7. Menyusun studi, komite, dan gugus tugas yang dianggap perlu untuk mengidentifikasi
masalah dan merekomendasikan solusi
8. Melaporkan status pendidikan di negara bagian kepada gubernur, badan legislatif, dewan
pendidikan negara bagian, dan public
9. Merekomendasikan perbaikan dalam legislasi dan kebijakan pendidikan kepada gubernur
dan legislatif negara bagian
10. Bekerja dengan dewan sekolah setempat dan administrasi untuk meningkatkan
pendidikan di negara bagian

Departemen Pendidikan Negara

Badan pendidikan negara bagian utama lainnya adalah departemen pendidikan negara bagian,
yang biasanya beroperasi di bawah arahan dewan pendidikan negara bagian dan dikelola oleh
kepala pejabat sekolah negeri. Secara tradisional, fungsi utama dari departemen pendidikan
negara bagian adalah untuk mengumpulkan dan menyebarluaskan statistik tentang status
pendidikan di dalam negara bagian. Sejak 1950-an, mereka telah memperluas layanan dan
fungsinya untuk memasukkan (1) sekolah-sekolah akreditasi; (2) guru sertifikasi; (3) dana
yang dibagikan; (4) mengawasi transportasi dan keselamatan siswa; (5) memantau peraturan
negara; (6) melakukan penelitian, mengevaluasi program, dan mengeluarkan laporan; dan (7)
memantau program-program yang didanai pemerintah federal untuk memastikan kepatuhan
terhadap peraturan.
Selama beberapa dekade terakhir, departemen-departemen negara harus bergulat
dengan isu-isu kontroversial seperti desegregasi, pendidikan kompensasi, pendidikan
bilingual dan cacat, hak dan keresahan siswa, reformasi keuangan sekolah dan pilihan
sekolah, bantuan kepada kelompok minoritas, peningkatan pendaftaran, perundingan
bersama, akuntabilitas, penilaian dan kepala sekolah. Pemerintah federal, pengadilan, dan
kelompok kepentingan aktif telah bergabung dalam pergolakan dan bergulat dengan banyak
masalah pendidikan atau sekolah - memaksa gubernur dan legislator untuk meningkatkan
anggaran staf dan fungsi departemen pendidikan negara bagian.
Departemen pendidikan negara bagian, yang dulu tidak berbahaya dan tidak kasat mata,
telah berlipat ganda dan tiga kali lipat dan telah memikul tanggung jawab baru dalam
mengelola program yang kompleks. Pada tahun 1900, ada total 177 staf kepala departemen di
seluruh negeri, dan 47 adalah kepala sekolah negeri. Pada tahun 1962, sepuluh negara bagian
memiliki departemen yang terdiri lebih dari 100 profesional, dan dua puluh orang memiliki
kurang dari 50 anggota staf di dua negara bagian, jumlah staf melebihi 1000. Pada tahun
1982, hanya enam negara bagian (Delaware, Idaho, Nevada, South Dakota, Dakota Utara ,
dan Wyoming) memiliki staf profesional kurang dari 100, dan negara bagian sic (California,
Connecticut, Michigan, New Jersey, New York, dan Texas) memiliki staf lebih dari 1000.
Sebagai aturan umum, semakin banyak penduduk negara bagian dan / atau semakin
besar jumlah distrik sekolah setempat di negara bagian, semakin tinggi tingkat sentralisasi
dan semakin besar staf departemen negara. Negara-negara bagian yang berpenduduk sedikit
dan memiliki distrik sekolah yang lebih sedikit memiliki staf yang lebih kecil dan
terdesentralisasi. Meskipun beberapa administrator divisi dari departemen-departemen ini
berubah dengan penggantinya dari kontrol partai politik atau dengan perubahan pada chief
officer, staf profesional - seperti para peneliti dan ahli statistik, spesialis kurikulum dan
pengawasan, dan juru tulis dan sekretaris - biasanya adalah pegawai karir atau pegawai negeri
. Pada umumnya, anggota staf departemen pendidikan negara bagian direkrut dari personil
sekolah negeri dan dari distrik sekolah setempat dan sekolah tinggi pendidikan.
Peran kepemimpinan departemen pendidikan negara diperluas pada 1980-an. Undang-
undang Konsolidasi dan Perbaikan Pendidikan (ECIA) 1981 menyajikan kepada negara
bagian sejumlah opsi untuk membelanjakan uang federal yang dialokasikan untuk negara
bagian. ECIA tidak hanya memberi negara lebih banyak tanggung jawab untuk menentukan
bagaimana dan di mana membelanjakan uang federal untuk pendidikan, tetapi juga
mengurangi dana federal dan karenanya lebih mementingkan pendanaan negara. Tren ini
berlanjut pada 1990-an.
Kebijakan pendanaan federal baru-baru ini telah memberi tekanan tambahan pada
departemen-departemen negara bagian untuk membelanjakan uang pendidikan dengan bijak,
untuk mengelola program-program negara secara efektif, dan untuk memikirkan garis
bawahnya. Persaingan atas pilihan sekolah, program kupon, dan sekolah charter telah
meningkatkan tekanan pada departemen negara. Selain itu, masalah kontroversial dalam
pendidikan tidak akan hilang, dan kelompok-kelompok publik menjadi semakin agresif dan
statuta dalam menandai tuntutan mereka yang dirasakan di tingkat negara bagian. Singkatnya,
departemen pendidikan negara bagian sekarang harus memberikan kepemimpinan yang
meningkat dan bantuan teknis untuk distrik sekolah lokal serta kepada dewan pendidikan
negara bagian, legislator negara bagian, dan gubernur.
Gerakan Reformasi Negara
Tidak sejak gelombang reformasi sekolah yang mengikuti Sputnik memiliki pendidikan yang
begitu menonjol di panggung di tingkat nasional dan negara, di televisi, dan di surat kabar
lokal. Calon presiden, gubernur, legislator negara bagian, dan kepala sekolah negeri
semuanya terlibat dalam tindakan itu, yang menunjukkan prioritas tinggi pendidikan,
keinginan untuk mereformasi, dan kebutuhan untuk mengalokasikan lebih banyak sumber
daya untuk itu. Kelompok bisnis seperti Xerox, IBM, dan Motorola baru-baru ini mengambil
peran aktif dalam membantu membentuk kebijakan pendidikan, sebagian karena pekerjaan
menjadi lebih menuntut dan kompleks dan produk sekolah (siswa) menjadi “bodoh.” Serikat
guru telah bergeser fokus mereka dari kesejahteraan anggota guru hingga kebutuhan untuk
bekerja sama dengan administrator sekolah dan anggota dewan sekolah untuk tujuan
reformasi; dalam melakukan transisi ini, mereka telah mengubah citra organisasi berbasis
serikat menjadi organisasi profesional dan sekarang bersedia bekerja dengan (bukan
menentang) asosiasi administratif untuk kesejahteraan kelembagaan.
Antara tahun 1983 dan 1990, negara-negara bagian menghasilkan lebih banyak
kebijakan dan regulasi pendidikan dibandingkan dua puluh tahun sebelumnya. Di seluruh
negeri, lebih dari 1500 undang-undang negara bagian yang mempengaruhi beberapa aspek
reformasi sekolah diberlakukan antara tahun 1985 dan 1990. Undang-undang ini muncul
sebagai "gelombang" dengan gembar-gembor yang luar biasa, publisitas, dan kontroversi
yang melekat pada langkah-langkah reformasi. Gelombang-gelombang ini telah berfokus
pada atau dapat diklasifikasikan ke dalam tiga paket tipe reformasi: (1) standar akademik, (2)
kebijakan profesional, dan (3) pengembangan kurikulum. Secara umum, ketiga gelombang
telah menekankan produktivitas dan efisiensi, serta keunggulan pendidikan.
Gelombang pertama, berurusan dengan prestasi siswa, telah berfokus pada standar
akademik; persyaratan administrasi kelulusan dan kolase; lebih sering ada tes; waktu untuk
tugas, kehadiran, dan pekerjaan rumah; ukuran kelas yang dikurangi; dan pendidikan anak
usia dini. Gelombang kedua, berurusan dengan profesionalisme; telah memfokuskan
pelatihan berbasis kompetensi; persyaratan sertifikasi dan pengujian, akuntabilitas, kenaikan
gaji, gaji dan tangga karier, perbedaan peran dan gaji, evaluasi, dan pengembangan staf.
Kategori ketiga berfokus pada kurikulum - kebutuhan untuk menekankan dasar-dasar,
komputer, dan teknologi; kurikulum sekolah menengah (akademik) umum, terutama
peningkatan sains, matematika, dan bahasa asing; dan kemitraan bisnis-universitas-sekolah.
Pada 1900, serangkaian tindakan telah diambil di tingkat negara bagian, sebagian besar
untuk meningkatkan kualitas pendidikan. Semua sate telah melakukan reformasi akademik
dan kurikulum (kategori 1 dan 3), dan empat puluh tujuh sate telah melakukan hal-hal yang
berkaitan dengan reformasi profesional, kategori 2.
Terutama peningkatan dramatis dari siswa yang terdaftar di (1) program akademik, (2)
mata pelajaran inti akademik, dan (3) ujian penempatan lanjutan telah terjadi setelah
publikasi A Nation at Risk (1983: Tabel 6 - 6 dan 9 - 7). Kekhawatiran yang disuarakan hari
ini paralel dengan yang disuarakan setelah Sputnik dan selama Perang Dingin. Meskipun
kekhawatiran militer telah digantikan oleh kekhawatiran ekonomi, ancaman persaingan asing
masih menjadi dasar dari debat pendidikan kita. Apa yang tak terbayangkan mulai terjadi
pada 1970-an dan 1980-an - negara lain melampaui pencapaian pendidikan dan hasil industri
kami. Meskipun ekonomi kita saat ini sedang booming, sumber daya manusia kita sedang
menipis. Penurunan ini terkait dengan fondasi lembaga-lembaga pendidikan kami dan kelas
bawah yang terus berkembang, yang meluas ke tempat kerja dan sektor atau masyarakat
lainnya.
Negara bagian telah merespons. Antara tahun 1985 dan 1999 empat puluh sembilan
tingkat meningkatkan atau memperkenalkan program penilaian siswa, dua puluh delapan
tingkat memerlukan tes kompetensi untuk kelulusan sekolah menengah dan semua lima puluh
persyaratan memperkenalkan atau meningkatkan untuk kelulusan sekolah menengah dalam
hal unit Carnegie, dan empat puluh tiga negara bagian meningkatkan perguruan tinggi
persyaratan masuk; dua belas negara bagian menambah panjang tahun ajaran, dan tiga belas
tingkat memperkenalkan waktu pengajaran tambahan. Dua puluh negara mengurangi ukuran
kelas, dan dua puluh empat negara bagian memulai siswa pada usia yang lebih muda.
Pada tahun 1998, kelima puluh negara bagian telah memperkenalkan perubahan dalam
persiapan guru, tiga puluh empat tes yang diperlukan untuk masuk ke program pendidikan
guru, tiga puluh lima tes keluar yang diperlukan dari program pendidikan guru, tiga puluh
sembilan tes yang diperlukan untuk sertifikasi awal guru, dan dua belas tangga karier
diperkenalkan untuk guru. Di 39 negara bagian, gaji guru yang lebih tinggi dikaitkan dengan
gerakan reformasi nasional. Sebanyak tiga puluh lima sate mencukur peningkatan persyaratan
pendidikan dan istirahat kepala sekolah antara 1985 dan 1998 dan yang lainnya menuntut
evaluasi yang lebih ketat dan akuntabilitas kepala sekolah. Lebih dari dua puluh lima sat telah
memperkenalkan pusat atau akademi untuk kepala sekolah, untuk membantu mereka
meningkatkan keterampilan kepemimpinan dan manajerial mereka.

Tabel 9 - 6 Rata-Rata Jumlah Unit Carnegie yang Diperoleh oleh Lulusan

Sekolah Menengah Umum dalam Mata Pelajaran Akademik,
1982 dan 1994
 Bahasa Ilmu Matematik Ilmu Bahasa Ilmu
Total Inggris Sosial a Alam Asing Komputer
1982 21.6 3.9 3.2 2.6 2.2 0.97 0.14
1994 24.2 4.2 3.6 3.4 3.0 1.8 0.65

Tabel 9 - 7 Persen Siswa yang Menyelesaikan 1983 Rekomendasi oleh Komisi

Nasional Keunggulan dalam Pendidikan (NCEE): Empat Tahun
Bahasa Inggris, Tiga Tahun Studi Sosial, Tiga Tahun Matematika,
dan Tiga Tahun Sains
Umum Pribadi
1982 2.6 3.3
1988 12.3 38.6
1994 19.8 44.8

Pelajaran yang Dapat Dipelajari

Upaya terbaru menunjukkan bahwa reformasi pendidikan, jika ingin berhasil, tidak dapat
datang hanya dari satu kelompok - politisi, pejabat negara, pembayar pajak, administrasi, atau
guru - tetapi kerja sama diperlukan di antara semua kelompok. Selain itu, tanggung jawab
diperlukan di semua tingkatan. Misalnya, terlepas dari berapa banyak uang yang dialokasikan
untuk kenaikan gaji atau gaji, kita perlu guru dan administrator yang bertanggung jawab di
tingkat sekolah; tidak ada yang bisa mereformasi dedikasi dan kerja keras. Terlepas dari
jumlah atau jenis tes siswa, siswa (dan orang tua) harus melakukan upaya terpadu dalam
input dan kinerja akademik. Terlepas dari motivasi atau insentif yang kami berikan, tidak ada
siswa yang dapat dipaksa untuk belajar; antusiasme untuk belajar tidak bisa dipaksakan.
Belajar melibatkan keterlambatan kepuasan dan keringat; itu tidak mudah dan tidak dapat
diatur oleh sebab, resolusi, atau pernyataan yang diamanatkan.
Pelajaran kedua yang harus dipelajari adalah bahwa reformasi pendidikan - lebih
tepatnya, keberhasilan reformasi - sangat tergantung pada fitur-fitur sekolah lokal: organisasi
sekolah, budaya sekolah, dan etos sekolah. Akibatnya, sekolah secara keseluruhan dan
sekolah sebagai suatu proses saling terkait, dengan lingkungan yang berubah dan dinamis.
Konstruk yang lebih luas dalam pendidikan yang mewakili konsep organisasi sekolah,
budaya, dan etos ini disebut sebagai iklim sekolah. Gagasan tentang budaya perusahaan
seperti yang digunakan oleh Thomas Peters dan analisis Robert Waterman tentang
perusahaan-perusahaan Amerika yang berjalan paling dekat mendekati menangkap konsep.
Istilah yang lebih tepat adalah budaya subyektif - yaitu, cara lingkungan organisasi atau
sistem sosial beroperasi, sistem kepercayaan, struktur, formasi stereotip, norma, peran, nilai,
aturan, dan definisi tugas. Nilai-nilai, kepercayaan, dan perilaku para pemain sekolah -
administrator, guru, siswa (orang tua acara) - semua memainkan peran dalam menentukan
reformasi dan apa yang akan dicapai di tingkat sekolah.
Pelajaran berikutnya adalah, meskipun agak disederhanakan, langkah-langkah
reformasi yang diadopsi oleh negara tidak akan membuat perbedaan atau mengarah pada
peningkatan yang serius kecuali kebijakan tersebut responsif terhadap kebutuhan dan tekanan
lokal dan kecuali sekolah lokal! lingkungan, termasuk orang-orang, bersedia untuk menerima
dan mengadopsi langkah-langkah itu. (Lihat Nasihat Administratif 9 - 3).
Meskipun sate pada umumnya mengendalikan pendanaan, persyaratan kurikulum,
sertifikasi guru dan administrasi, persyaratan kelulusan sekolah menengah, dan bahkan
pemilihan buku teks dalam dua puluh dua sate, mereka masih memiliki kendali terbatas atas
operasi harian sekolah. Upaya negara untuk mereformasi pendidikan mungkin cukup terlihat
dan vokal dan mengambil banyak dimensi politik dan ekonomi, tetapi dinamika sekolah lokal
dan administrator sekolah sedemikian rupa sehingga mereka dapat torpedo kebijakan
reformasi yang disahkan. Maka reformasi Sate, harus peka terhadap dan memasukkan
interpretasi dan respons lokal terhadap versi resmi reformasi. Perubahan pendidikan harus
dimainkan di ruang kelas dan sekolah-sekolah Amerika, dan reformasi yang diprakarsai
negara harus menyesuaikan - setidaknya dimodifikasi - dengan politik, proses, dan persepsi
lokal.

Hubungan Distrik Negeri - Sekolah

Pembuat kebijakan dan pendidik harus memahami bahwa di beberapa sekolah reformasi
sekolah telah melibatkan miliaran dolar dan jutaan siswa, ratusan ribu guru dan administrator,
dan ratusan program. Di California dan New York, misalnya, $ 1 miliar atau lebih telah
dialokasikan untuk reformasi setiap tahun sejak tahun 1983. Mengingat proporsi siswa,
investasi keuangan dan politik yang serupa dalam reformasi sekolah telah menandai negara-
negara seperti Michigan, New Jersey, North Carolina , dan Tennessee. Terlepas dari hasilnya,
beberapa advokat ingin menyatakan reformasi sate sebagai keberhasilan besar untuk
membenarkan lebih banyak pengeluaran untuk sekolah umum. Yang lain ingin menyatakan
kegagalan sekolah, dan menggunakan skor prestasi nasional dan internasional sebagai tes
asam. Pendapat lain untuk paket reformasi alternatif, seringkali bertepatan dengan
kepentingan khusus kelompok penekan mereka sendiri dengan siapa mereka
mengidentifikasi. Yang lain mencari berbagai pilihan sekolah dan program kupon untuk
meningkatkan sekolah. Yang pasti, ada banyak pertanyaan yang tidak terjawab, dan akan
butuh bertahun-tahun untuk menentukan inisiatif negara kita yang telah membuat perubahan
besar.
 Dalam satu penelitian di California baru-baru ini terhadap tujuh belas sekolah
menengah (dua belas sekolah menengah dan lima sekolah menengah pertama) di sepuluh
distrik sekolah yang berbeda, sejumlah strategi perubahan-reformasi yang berhasil tampaknya
menjadi karakteristik di tingkat distrik sekolah. Strategi-strategi ini dan lainnya, yang
tercantum dalam Tabel 9 - 8, menunjukkan bahwa kepemimpinan daerah itu penting tetapi
lokasi sekolah (dan guru dan administrator sekolah) sangat penting untuk pelaksanaan
reformasi sekolah. Meskipun komitmen untuk refor dan upaya untuk mewujudkannya sedang
berlangsung di banyak distrik sebelum negara melangkah dengan ketentuan dan sumber
dayanya, undang-undang reformasi negara memperkuat keinginan lokal untuk fokus pada
peningkatan dan efektivitas sekolah; selain itu, kebijakan reformasi kabupaten menjadi lebih
kooperatif dan diperluas untuk mencakup bidang pendidikan lainnya dan semua siswa.
Reformasi biasanya dimulai dari atas ke bawah (distrik ke sekolah), bukan ide populer saat
ini di antara banyak kritikus, dan cenderung menghasilkan sentralisasi yang lebih besar, tetapi
kepala sekolah, pengawas, dan guru memainkan peran aktif dalam implementasi.

Nasihat Administratif 9-3

Prinsip untuk Meningkatkan Sekolah
Sejumlah faktor kritis "atau" prinsip penting "menghasilkan kecerdasan dan
keunggulan sekolah. Berdasarkan program prakarsa negara baru-baru ini untuk
meningkatkan sekolah lokal serta literatur manajerial sekolah-relorm di umum,
banyak dari faktor atau variabel ini tercantum di bawah ini. Oleh karena itu,
kita berhadapan dengan prinsip-prinsip yang dapat diadaptasi oleh para
pemimpin sekolah untuk meningkatkan sekolah mereka sendiri.

 Sekolah memiliki misi atau serangkaian tujuan yang dinyatakan dengan jelas.
 Siswa berprestasi pada tingkat yang sepadan dengan kemampuan mereka.

 Prestasi sekolah diawasi dengan ketat.

 Ketentuan dibuat untuk semua siswa, termasuk bimbingan belajar untuk siswa
berprestasi rendah dan program pengayaan untuk mereka yang berbakat dan berbakat.

 Para guru dan administrator sepakat tentang apa yang diajarkan dan dipelajari "baik";
filosofi umum dan psikologi pembelajaran berlaku, meskipun mungkin tidak secara
jelas dinyatakan atau dilabeli oleh staf.
 Penekanan pada kognisi diimbangi dengan kepedulian terhadap pertumbuhan pribadi,
sosial, dan moral siswa: siswa diajarkan untuk bertanggung jawab atas tindakan dan
perilaku mereka; setiap siswa memiliki "pangkalan" di mana para guru memberi
nasihat dan memberikan bimbingan.

 Para guru dan administrator memiliki pengetahuan terkini tentang pengajaran dan
pembelajaran, serta pengetahuan dalam bidang atau spesialisasi khusus mereka.

 Guru dan administrator mengharapkan siswa untuk belajar dan menyampaikan

perasaan ini kepada siswa dan orang tua.

 Para guru diharapkan memberikan kontribusi yang signifikan untuk peningkatan

sekolah.

 Administrator memberikan banyak dukungan, informasi, dan waktu untuk pengayaan

guru.

 Rasa kerja tim menang; staf bekerja bersama dalam tim, dan ada komunikasi
interdisipliner dan antardepartemen.

 Insentif, pengakuan, dan hadiah disampaikan kepada guru dan administrator atas
upaya mereka atas nama tim dan misi sekolah.

 Minat dan kebutuhan masing-masing anggota staf disesuaikan dengan harapan

lembaga (atau sekolah).

 Peran profesional baru dibuat dan yang lain didefinisikan ulang; staf memiliki
kesempatan untuk ditantang dan kreatif; ada rasa pengayaan profesional dan
pembaruan.

 Program pengembangan staf memberikan campuran untuk mengajar guru teknik

mengajar terbaru termasuk bagaimana cara mengajar siswa cara belajar sehingga
mereka akhirnya bisa belajar tanpa guru.

 Lingkungan sekolah aman dan sehat, ada rasa keteraturan (tidak terkontrol) di ruang
kelas dan lorong.

 Orang tua dan anggota masyarakat mendukung sekolah dan terlibat dalam kegiatan
sekolah.
  Sekolah memiliki struktur dan identitasnya sendiri di mana siswa, guru, orang tua,
dan anggota masyarakat memahami dan berbagi.

 Sekolah adalah pusat pembelajaran untuk komunitas yang lebih besar, untuk yang
muda dan tua, untuk siswa dan orang tua sama; itu mencerminkan norma dan nilai-
nilai komunitas, dan komunitas melihat sekolah sebagai perpanjangan dari komunitas.

Table 9 – 8 Reform Strategies at the School District Level Strategi Reformasi di

Tingkat Distrik Sekolah
1. Pimpinan kabupaten mengambil peran aktif dan memiliki visi bersama tentang
reformasi lokal; mereka percaya bahwa kebijakan dan program mereka penting,
substantif, dan sehat.
2. Administrator distrik jelas dan konsisten dalam arah yang mereka inginkan dan
mengomunikasikan komitmen ini kepada sekolah setempat; sekolah tidak secara
longgar digabungkan atau tanpa tujuan.
3. Semua distrik (dan sekolah) menambah hari dan tahun sekolah.
4. Ada penekanan pada konten kurikulum dan pengajaran yang efektif dan strategi
pengajaran.
5. Tim perencanaan dan koordinasi distrik terdiri dari perwakilan kantor pusat,
administrator lokasi, dan guru.
6. District goal setting, development, implementation, and evaluation activities are
interrelated and planned for more than one year. Penetapan tujuan kabupaten,
pengembangan, implementasi, dan kegiatan evaluasi saling terkait dan direncanakan
selama lebih dari satu tahun.
7. Tim sekolah yang terdiri dari administrator lokasi, pengawas, dan guru merencanakan
dan mengoordinasikan kegiatan yang serupa (seperti dalam butir 6).
8. Pengembangan staf sedang berlangsung, sangat bergantung pada guru pembimbing
dan pengawas, dan berfokus pada keterampilan kurikulum dan pedagogis.
9. Pemantauan kabupaten berfokus pada kinerja siswa, guru, dan administrator sekolah,
hasil program penilaian negara digunakan untuk menargetkan masalah dan
memodifikasi kurikulum.
10. Bantuan diberikan kepada guru di tingkat kelas.

Di New York, sebagai bagian dari proses Perencanaan Perbaikan Sekolah

Komprehensif, sekitar 1500 sekolah di lebih dari 100 distrik sekolah telah melihat lima
prinsip muncul di antara reformasi - dan sekolah-sekolah yang berubah pikiran:
1. Keunggulan dan Kesetaraan. Dengan dua bahan filosofis yang penting ini,
penekanannya adalah pada keterampilan dasar dan kursus tingkat lanjut.
2. Penelitian dan Evaluasi. Sangat berharga, penelitian dan evaluasi menggunakan
instrumen untuk menilai kebutuhan, merencanakan perbaikan, dan mengevaluasi hasil.
3. Data. Data dipertimbangkan, tetapi informasi dibuat jelas, sederhana, dan singkat
sebelum disajikan.
4. Kolaborasi dan Perencanaan Berbasis Situs. Penekanan pada kolaborasi dan
perencanaan berbasis situs; yaitu, staf dilibatkan dalam perencanaan dan pengambilan
keputusan untuk memastikan komitmen mereka untuk berubah. 5. Instruksi. Penekanan
pada instruksi sambil menghindari kecenderungan untuk didorong oleh data tes dan
penilaian di seluruh negara bagian.

Singkatnya, prinsip-prinsip umum ini dapat membimbing distrik sekolah di semua

bagian negara dalam pengejaran misi mereka atau proses reformasi.
Di Massachusetts, Undang-Undang Retorm Pendidikan Negara menciptakan kerangka
kerja kurikulum untuk menentukan disiplin ilmu utama dan ujian tinggi baru yang terkait
dengan tinggi. kelulusan sekolah. Ment of Education menciptakan sekolah dan forum di
seluruh negara bagian untuk pendidik, orang tua, pebisnis, dan legislator untuk membahas
apa yang harus diketahui siswa, dan bagaimana guru harus mengajar dan menguji apa yang
seharusnya diketahui siswa. Itu juga negara bagian pertama yang melibatkan siswa sekolah
menengah dalam proses reformasi di seluruh negara bagian.
Pada tahun 1995, Departemen Pendidikan Negara Bagian Massachuserts
mendistribusikan kerangka kerja untuk revisi, memberikan masing-masing dari 350 distrik
sekolah dengan dana untuk membuat kelompok belajar guru untuk menarik modifikasi tubuh,
Lebih dari seribu kelompok dibentuk, masing-masing pertemuan minimal lima belas kali.
Sekolah Gagasan reformasi di seluruh negara bagian meningkatkan komunikasi di antara
distrik sekolah, serta di antara para penjabat dan administrator, pada tingkat yang tidak
pernah dicapai sebelumnya. Kemudian pertengkaran politik antara pendidik liberal dan
konservatif membatasi banyak pembaharuan diskusi. Komite guru diberhentikan, program
penilaian negara direduksi menjadi satu, ujian tahunan tinggi, dan kerangka kerja kurikulum
baru dibuat oleh para pendidik dan politisi yang dicap oleh para kritikus sebagai birokrat dan
otoriter. Sebagian besar reformasi sebelumnya dibubarkan pada tahun 1998.
Pelajaran yang bisa dipetik dari pengalaman Massachusetts itu sederhana. Reformasi
negara akan gagal kecuali jika lembaga pendidikan negara mengambil pandangan yang luas
dan demokratis tentang perubahan dan berupaya meningkatkan komunikasi dan kolaborasi di
antara para pemain kunci. Standar yang dianggap tidak masuk akal, tidak pantas, atau
ekstrem tidak akan berhasil. Koordinasi dapat menghasilkan tingkat kepatuhan, tetapi pada
akhirnya kebencian dan penolakan muncul. Aksioma lama layak diulang: Jika Anda ingin
meningkatkan produk, seperti yang dicatat oleh Edward Deming dan yang lainnya, Anda
harus terus-menerus bertanya - tidak memberi tahu - pangkat dan file (dalam hal ini, guru dan
administrator) bagaimana melakukannya.

Pedoman untuk Reformasi

Teori reformasi sekolah saat ini mengakui bahwa pembuat kebijakan di tingkat negara
bagian, asosiasi profesional dan orang-orang, dan tenaga administrasi dan pengajar lokal
memainkan peran penting dalam menghasilkan dan mempertahankan langkah-langkah
reformasi. Para pemain ini ada dalam harmoni yang samar dan tidak mudah; kerapuhan
hubungan meningkat dari upaya untuk menyeimbangkan kebijakan negara-lokal. Langkah-
langkah reiorm di tingkat negara membutuhkan redefinisi mendasar peran dan hubungan
organisasi antara lembaga-lembaga pendidikan negara dan antara distrik sekolah agensi
negara. Kebutuhan akan kerja sama, visi, dan penetapan tujuan menjadi semakin jelas.
Berikutnya adalah sepuluh rekomendasi untuk meningkatkan upaya reformasi hari ini:

1. Kembangkan Reformasi Komprehensif. Reformasi harus fokus pada bidang utama

restrukturisasi organisasi sekolah, keuangan sekolah, personel, kurikulum, dan
kebijakan bijaksana. Paket reformasi komprehensif mencakup upaya terkoordinasi dari
beberapa departemen lembaga pendidikan negara di masing-masing lembaga.
Reformasi, menjadi komprehensif, tidak dapat didasarkan pada tuntutan satu kelompok
advokasi internal; itu harus mencakup banyak kelompok dan lembaga yang beragam
dalam organisasi dan sebanyak mungkin layanan mereka.
2. Rencanakan Reformasi Jangka Panjang. Untuk memiliki dampak terbesar,
perencanaan jangka panjang harus dibangun ke dalam reformasi; perencanaan jangka
pendek harus dikembangkan sebagai bagian dari proses umpan balik untuk melakukan
penyesuaian dalam tujuan jangka panjang.
3. Libatkan Banyak Instansi Selain Sekolah. Sekolah tidak bisa diharapkan untuk
menyelesaikan semua penyakit masyarakat; bisnis, universitas, pemerintah daerah,
komunitas, agen sosial dan rekreasi, rumah, dan media massa memiliki peran untuk
dimainkan dalam reformasi. Demikian pula, administrator sekolah dapat belajar dari
contoh-contoh administrator yang sukses di organisasi lain. (Lihat Nasihat
Administratif 9-3.)
4. Pertimbangkan Kebutuhan Unik Kota, Suburban, dan Distrik Sekolah Pedesaan.
Masalah yang dihadapi sekolah berbeda dalam berbagai pengaturan geografis.
 Reformasi di distrik sekolah kota besar perlu fokus pada masalah dasar yang
berhubungan dengan kehadiran, membaca, dan disiplin siswa. Pinggiran kota sering
memiliki masalah anak-anak kunci pas, siswa yang terlalu ditekan dan terlalu banyak
belajar, dan penekanan yang sempit pada nilai dan kegiatan kognitif dengan
mengorbankan sosialisasi dan pengembangan pribadi. Reformasi sekolah pedesaan
perlu berpusat pada personel dan program yang tidak memadai, transportasi, dan
rencana pembagian distrik sekolah.
5. Melihat Masalah Negara-Kota sebagai Masalah Saling Mengalami. Seringkali
kota-kota besar menemukan diri mereka diperlakukan sebagai anak tiri dan pada
akhirnya kekurangan dana ketika mereka harus bergantung pada agen negara karena
legislator pedesaan-pinggiran kota sering bersekongkol melawan kepentingan kota.
Langkah-langkah reformasi perlu melibatkan kerja sama di antara berbagai lembaga
dan pejabat negara dan kota. Pinggiran kota, berdekatan dengan kota-kota, yang gagal
mengenali bahwa masalah dan prospek kota pada akhirnya memengaruhi kotamadya
mereka sendiri adalah naif tentang tren metropolitan. Dengan mengabaikan yang tak
terhindarkan, pinggiran kota membuat diri mereka lebih rentan terhadap masa depan.
6. Pertimbangkan Penelitian dan Pengembangan sebagai Bagian integral dari
Reformasi. Hubungan antara universitas, lembaga pendidikan negara, dan distrik
sekolah setempat perlu ditingkatkan di bidang penelitian dan pengembangan. Para
profesor sering terlibat dalam penelitian yang dianggap esoteris dan tidak banyak
bermanfaat bagi para praktisi. Penelitian dan pengembangan perlu diterapkanuntuk
realitas ruang kelas dan sekolah- dan apa yang menjadi perhatian para praktisi harus
menjadi agenda. Anggaran penelitian dan pengembangan, yang sering terdiri kurang
dari 2 persen dari anggaran dinas pendidikan negara bagian atau sekolah, perlu tiga kali
lipat untuk membuat dampak nyata dan menghasilkan perubahan.
7. Struktur Lembaga Pendidikan Negara untuk Menyediakan Kepemimpinan.
Kebanyakan negara lembaga pendidikan semakin menjadi lebih aktif dalam reformasi:
namun, mereka tidak terorganisir untuk menjalankan misi dan kebijakan serta program
kami yang dianggap sebagai sementara atau sementara sementara. Diperlukan stabilitas
yang lebih tinggi dan pelembagaan departemen dan unit di lembaga-lembaga ini.
8. Staf Lembaga Pendidikan Negara dengan Personil Berkualitas Higbly. Karier di
lembaga pendidikan negara harus dilihat sebagai karir yang penting dan menantang;
namun sedikit perhatian diberikan pada pekerjaan-pekerjaan ini oleh lembaga
pendidikan. Kegagalan untuk mengakui bahwa pekerjaan nasional harus dikelola oleh
orang-orang yang kompeten, yang dapat menangani masalah administrasi, pengawasan,
dan teknis, telah menciptakan kekosongan di beberapa negara; tujuan kebijakan publik
 yang dapat dicapai sering gagal untuk diwujudkan. Rencana harus menyediakan
perekrutan personil yang memenuhi syarat untuk melaksanakan misi masing-masing
organisasi negara.
9. Kembangkan Kemitraan Negara di Tingkat Regional dalam Enam hingga
Sepuluh Area yang berbeda di negara ini. Dengan berbagi personel, program, dan
data penelitian dan pengembangan, lembaga pendidikan negara dapat menghemat uang
(alih-alih menduplikasi banyak upaya), menyelesaikan beberapa masalah yang mereka
hadapi dengan cara yang terpisah, dan terlibat dalam reformasi komprehensif dan
intensif. Pembentukan struktur regional yang longgar dalam pendidikan, di mana
negara-negara bagian masih mempertahankan identitas primer, memberikan peluang
kepada lembaga pendidikan negara terdekat untuk berkomunikasi dan berbagi gagasan
yang bekerja, memanfaatkan kemampuan personel kunci, terlibat dalam pengembangan
dan pelatihan staf komprehensif , dan melakukan penelitian dan pengembangan yang
dianggap penting.
10. Tingkatkan Reformasi dengan Membentuk Kepemilikan Federal dengan
Lembaga Pendidikan Negara. Pemerintah federal baru-baru ini mengalihkan terlalu
banyak tanggung jawab pendidikan ke negara bagian. Banyak negara memiliki masalah
anggaran dan tidak dapat membeli paket reformasi komprehensif yang biayanya mahal;
beberapa juga tidak memiliki kecenderungan untuk membantu distriets sekolah kota
besar. Peningkatan bantuan federal untuk memperkuat lembaga-lembaga pendidikan
negara diperlukan tindakan patalleling untuk meningkatkan peluang pendidikan para
penjahat kota. Meskipun reformasi harus diselesaikan oleh negara yang duduk di
negara yang memiliki tanggung jawab hukum tersebut), pemerintah federal meminta
dukungan kepada eforia dan menyediakan dana tambahan untuk sekolah-sekolah yang
lebih miskin.

Akhirnya, kebijakan yang dirancang untuk mereformasi pendidikan tidak lebih baik
daripada distrik sekolah dan sekolah yang mendukungnya. Sasaran reformasi harus selalu di
tingkat lokal, dan harus selalu mempertimbangkan orang, karena merekalah yang harus
melaksanakan reformasi. Memang, setiap individu yang masuk ke dalam sistem atau
organisasi memainkan banyak peran yang dibawa oleh setiap profesional ke dalam
kepribadiannya. Setiap orang memiliki kebutuhan tertentu yang ia harapkan dapat dipenuhi
dalam sistem - apakah itu bisnis, sekolah, rumah sakit, atau sejenisnya. Jarang ada kesesuaian
mutlak antara peran dan harapan kelembagaan dengan kepribadian dan kebutuhan individu.
Administrator harus menyadari bahwa mereka tidak selalu dapat menghindari konflik
ini; mereka harus mengelolanya. Cara mereka mengelolanya tercermin dalam perilaku sosial
staf mereka dan bagaimana orang-orang ini bereaksi terhadap perubahan. Tabel 9-9 dapat
membantu masing-masing administrasitrator meningkatkan penerimaan mereka sendiri untuk
melakukan reformasi, serta anggota staf mereka. Strategi reformasi pada awalnya ditujukan
untuk kepala sekolah yang ingin membuat perubahan dan inovasi. Namun pedoman tersebut
cukup generik untuk diterapkan pada semua administrator sekolah, termasuk yang merupakan
kantor pusat, di sebagian besar fase reformasi dan inovasi.

Tabel 9 – 9 Meningkatkan Penerimaan terhadap Reformasi

1. Reformasi Sekolah Harus Dianggap sebagai Upaya Koperasi. Kerja sama harus
berkembang di antara guru, pengawas, dan administrator dan pada tingkat yang lebih
rendah siswa, orang tua, dan warga masyarakat. Rasa kerjasama dicapai dengan
melibatkan orang-orang dalam aspek utama perencanaan dan implementasi.
2. Orang Menolak Perubahan; Orang Menerima Perubahan. Kebanyakan orang menolak
perubahan sebelum mereka menerimanya, terutama jika mereka puas dengan
program atau organisasi yang ada. Administrator perlu mengantisipasi penolakan
awal terhadap perubahan dan menangani kekhawatiran dan pertanyaan tentang
perubahan: bagaimana perasaan orang tentang perubahan, konflik yang mungkin
muncul, apa yang dapat dilakukan untuk mengurangi penyimpangan, dan bagaimana
memfasilitasi proses perubahan.
3. Program, dan Organisasi Berubah. Tidak ada yang bertahan untuk perubahan.
Perubahan sekolah dan masyarakat, dan reformasi dimodifikasi untuk mencerminkan
perubahan. Perubahan konstan, dan pendidik perlu menyadari bahwa orang dan
program berubah, serta sekolah secara keseluruhan. Yang dibutuhkan adalah
memainkan peran dalam perubahan, bukannya menjadi korbannya atau dibuat tak
berdaya oleh kekuatannya.
4. Perubahan Inovasi. Apa yang dipandang sebagai inovasi hari ini, jika diterima
sebagai bagian dari program sekolah atau organisasi, pada akhirnya akan menjadi
ketinggalan zaman. Seiring berjalannya waktu, konteks berubah, dan modifikasi
diperlukan. Pendidik harus menerima kebutuhan terus-menerus untuk perubahan dan
inovasi.
5. Waktu adalah Penting. Jika orang puas dengan status quo dan ada sedikit tuntutan
untuk perubahan, maka reformasi besar dalam kurikulum jarang dapat dilaksanakan.
Jika pemerintah daerah, negara bagian, atau pemerintah federal merasakan kebutuhan
akan perubahan, maka program baru yang menekankan kebutuhan ini kemungkinan
akan diimplementasikan.
6. Pendidik Perlu Diberi Penghargaan. Saat ini, ada sedikit tekanan untuk reformasi di
kalangan pendidik pangkat-dan-bulu, apalagi untuk mencerminkan perubahan.
 Karena sekolah tidak kompetitif, mereka melihat sedikit kebutuhan untuk
meningkatkan produk mereka atau meningkatkan kepuasan pelanggan. Hadiah-dalam
bentuk gaji, promosi, atau pengakuan-perlu menjadi bagian dari reformasi dan proses
inovatif sekolah.
7. Kelompok Advokasi Internal Meningkatkan Peluang untuk Perubahan. Kelompok
advokasi internal di kantor kabupaten atau tingkat masyarakat meningkatkan tekanan
dan kemungkinan untuk berubah. Ketika sekelompok pendidik atau anggota
masyarakat tertentu melihat manfaat dari program parricular, mereka akan memberi
tekanan pada orang-orang dan organisasi untuk perubahan. Kadang-kadang,
bagaimanapun, sekelompok pendidik atau penghuni komunitas lain yang terancam
oleh permukaan kelompok advokasi. Konflik kemudian muncul, dan negosiasi atau
modifikasi sangat penting sebelum perubahan dapat diterapkan.
8. Pelatihan dan Bantuan Teknis Sangat Penting. Pengembangan staf yang berkelanjutan
dalam organisasi dan bantuan dari luar organisasi (katakanlah, negara) adalah
penting. Namun, banyak guru yang tidak ingin tinggal di rumah setelah menerima
pelatihan atau bantuan teknis dan dapat mengandalkan kontrak mereka untuk alasan
mengapa mereka tidak berani tinggal lembur. Jika perlu, atirudes di antara staf juga
mungkin perlu diubah terlebih dahulu, sebelum mempertimbangkan pelatihan staf
atau bantuan teknis.
9. Administrator Harus Memahami Misi dan Prioritas mereka. Banyak pengawas dan
administrator tidak memiliki gagasan yang jelas tentang misi dan prioritas sekolah
mereka. Mereka melihat sedikit kebutuhan untuk reformasi atau menjadikannya
prioritas. Reformasi dan inovasi harus menjadi bagian dari perilaku kepemimpinan
yang disoroti di antara semua ahli teori dan praktisi, yang mengelola sekolah kita.
10. Hadiah dan Resiko Harus Diperhatikan. Faktor-faktor politik, sosial, dan hukum yang
berkaitan dengan reformasi dan inovasi bukanlah faktor-faktor yang tidak dapat lepas
dari pemikiran administrator yang bijaksana. Pendidik harus menyadari bahwa ketika
penghargaan penting dan risikonya minimal, akan bermanfaat untuk mengejar
perubahan. Yang paling penting, para pemimpin sekolah dapat mengurangi risiko
mereka dengan memahami sifat staf mereka, distrik sekolah, dan masyarakat.

Ringkasan

1. Peran federal dalam pendidikan telah meningkat secara dramatis selama sebagian besar
abad ini, terutama antara tahun Roosevelt dan Carter. Namun, sejak 1980-an, keterlibatan
federal dalam pendidikan telah berkurang, disorot oleh federalisme baru.
2. Departemen Pendidikan (DOE) didirikan pada tahun 1980 dengan status kabinet penuh.
Sekretaris William Bennett menambahkan visibilitas dan prestise ke departemen
meskipun banyak pandangannya tentang pendidikan dianggap kontroversial.
3. Program dan kegiatan federal dalam pendidikan tidak terkoordinasi sampai berlakunya
tindakan bantuan selama depresi dan Undang-Undang Perang selama Perang Dunia II.
Setelah Sputnik dan dengan Perang Melawan Kemiskinan dan gerakan hak-hak sipil,
kebijakan nasional menjadi terkait dengan pendidikan, dan pendanaan federal meningkat
secara dramatis.
4. Pertumbuhan dalam pendanaan federal meningkat pada tahun 1980-an, dan Undang-
Undang Konsolidasi dan Perbaikan Pendidikan (ECIA) tahun 1981 mengalihkan banyak
tanggung jawab federal untuk program pendidikan ke negara bagian. Alih-alih kebutuhan
dasar, uang lebih banyak diperuntukkan atas dasar pendaftaran siswa.
5. Gerakan reformasi nasional dalam pendidikan telah menggeser kebijakan pendidikan
dari keunggulan kesetaraan. Permintaan keunggulan saat ini disorot oleh serangkaian
laporan kebijakan untuk konsumsi nasional. Dari semua laporan, A Nation at Risk, yang
paling terkenal, memulai gerakan ini.
6. Hirarki negara bagian pendidikan meliputi gubernur, legislatif negara bagian, dan
pengadilan. Dalam beberapa tahun terakhir, ketiga kelompok telah mengambil peran
pendidikan yang lebih aktif.
7. Dengan pengecualian dari Wisconsin, semua negara bagian memiliki dewan pendidikan
negara bagian. Departemen pendidikan negara bagian beroperasi di bawah arahan dewan
negara bagian dan dikepalai oleh kepala sekolah negeri.
8. Kepala pejabat sekolah negeri, kemungkinan akan disebut pengawas negara bagian atas
instruksi atau komisioner pendidikan negara, biasanya melapor ke departemen
pendidikan negara bagian dan memberi nasihat kepada legislatif dan gubernur negara
bagian.
9. Gerakan reformasi sate dalam pendidikan memperoleh pengawas negara bagian dari
instruksi atau komisioner pendidikan negara, biasanya melaporkan ke departemen
pendidikan negara dan menasihati badan legislatif negara bagian dan gubernur
meningkatkan momentum selama 1980-an dan 1990-an dan dapat dikategorikan ke
dalam tiga jenis reformasi: prestasi siswa, isme profesional, dan kurikulum.

Debat PRO / CON

Menghapuskan Departemen Pendidikan
Dua sekretaris pendidikan baru-baru ini. William Bennett dan Lamar Alexander,
telah menyerukan penghapusan Departemen Pendidikan AS Ater pada pemilihan
 19 November, para pemimpin kongres utama mengindikasikan bahwa mereka
juga akan mendorong untuk menghilangkan agen tederal tingkat kabinet yang
berusia 16 tahun ini.
Pertanyaan: Apakah pendidikan ditingkatkan jika Departemen Pendidikan
dihapuskan?
Argumen PRO

1. Pendidikan Amerika masih hidup dan sangat baik kalau Departemen dibentuk dan bisa
eksis dengan baik tanpanya; kritikus menunjukkan sebagian besar program pendidikan
federal tidak berhasil dan penelitian dan pengembangan pendidikan memiliki nilai dan
dampak minimal.
2. Departemen Pendidikan telah terbukti mengecewakan. Alih-alih meningkatkan
kecukupan penjualan distrik sekolah, telah melahirkan proliferasi birokrasi yang
menghambat pekerjaan pendidik.
3. Konstitusi A.S. tidak secara khusus menyatakan bahwa pendidikan adalah tanggung
jawab pemerintah federal. Oleh karena itu negara adalah unit yang memikul tanggung
jawab utama untuk pendidikan Departemen pendidikan negara, bukan Departemen
Pendidikan, harus menanggung beban utama untuk pendidikan.
4. Pengurangan defisit sangat penting jika ekonomi ingin pulih. Biaya pendidikan publik
telah meningkat melampaui tingkat yang diharapkan dapat didukung oleh wajib pajak.
Mayoritas sumber daya pendidikan harus dialihkan ke negara bagian dan daerah, bukan
ke birokrasi federal.

Argumen CON.

1. Departemen didirikan sekitar dua puluh tahun yang lalu dengan persetujuan. yang masih
dimiliki oleh sebagian besar organisasi pendidikan dan profesional; DOE membantu
mengatur. mengoordinasi, dan mengelola program, penelitian, dan pengembangan
pendidikan federal.
2. Richard Riley, sekretaris pendidikan saat ini, menegaskan bahwa sekolah-sekolah umum
AS "berbelok. Dia percaya hasil ini disebabkan, setidaknya sebagian, karena upaya
federal untuk meningkatkan perhatian, dan mengalihkan sumber daya ke, pendidikan.
3. Perbedaan besar antara negara bagian tidak ada di mana terbukti seperti di arena
pendidikan. Di beberapa negara, anak-anak miskin secara serius dirampas dengan
menerima pendidikan yang tidak memadai. Perbedaan ini hanya dapat diatasi di tingkat
federal.
4. Tidak ada yang akan memastikan kemakmuran bangsa lebih dari sistem pendidikan yang
kuat dan vital.Ini tidak dapat terjadi tanpa pendidikan pendukung yang konsisten dan
jelas di semua tingkatan: federal, negara bagian, dan lokal.
Anggota Kelompok:

 Rika Riskya 17111241015

 Angelita Erindasari 17111241018
 Qonita Putri Baiduri 17111241021
 Anisah Aprilia Hazimah 17111241048
 Nurul Amalia Firdhaus 17111244005
 Meiliana Dwi Kurniati 17111244007

Kelas 4B PG PAUD 2017

BAB 10 Distrik Sekolah Lokal

PERTANYAAN YANG FOKUS

1. Berapa ukuran ideal distrik sekolah? Mengapa?

2. Faktor-faktor apa yang mendorong konsolidasi distrik sekolah setempat dalam sekitar
lima puluh tahun terakhir?

3. Faktor-faktor apa yang telah merangsang minat desentralisasi sekolah?

4. Apa metode terbaik untuk memilih anggota dewan sekolah?

5. Apa tanggung jawab utama dewan sekolah?

6. Bagaimana dewan sekolah bekerja dengan pengawas distrik dalam merumuskan

kebijakan sekolah?

7. Apa gaji yang adil untuk pengawas? Haruskah ukuran dan kinerja kabupaten menjadi
faktor?

8. Mengapa pengawas dianggap personil kunci dalam operasi distrik sekolah? Apa
persamaan dan perbedaan antara pekerjaan kepala bagian dan kepala bagian?

9. Apa masalah utama yang dihadapi pengawas? Kepala sekolah?

Dalam bab ini, kami berusaha menjawab pertanyaan-pertanyaan ini dengan terlebih
dahulu memeriksa distrik sekolah - khususnya, ukuran dan strukturnya. Kemudian kami
membahas struktur dan tugas dewan sekolah setempat, tanggung jawab pengawas, dan
hubungan antara pengurus dan pengawas. Selanjutnya, kami mengeksplorasi peran staf
kantor pusat dan kewajibannya kepada distrik dan pengawas. Akhirnya, kami membahas
kepala sekolah dan apa yang membuat kepala sekolah efektif.

Kebijakan Sekolah Lokal

Distrik sekolah lokal adalah unit administrasi dasar dalam hirarki pendidikan, yang
dimulai pada tingkat federal dan berjalan ke tingkat negara bagian dan kemudian tingkat
lokal. Untuk sebagian besar, distrik sekolah setempat terdiri dari banyak sekolah. Sebagian
besar sekolah terdiri dari kelas K sampai 12, dengan sekolah dasar dan menengah yang
terpisah; namun demikian, distrik sekolah kecil (di daerah pedesaan atau pinggiran kota)
mungkin hanya mencakup nilai K hingga 8 (dan terdiri dari satu atau lebih sekolah dasar
dan / atau sekolah menengah) dan distrik sekolah tetangga akan mencakup kelas 9 hingga 12
(dengan satu atau lebih banyak sekolah menengah).
Terlepas dari struktur sekolah yang tepat di distrik tersebut, setiap sekolah negeri di
Amerika Serikat adalah bagian dari distrik sekolah setempat. Distrik ini dibuat oleh negara.
Legislatif negara bagian, tunduk pada pembatasan konstitusi Negara, dapat memodifikasi
yurisdiksi distrik lokal, mengubah batas dan kekuasaannya, atau bahkan menghilangkannya
sama sekali. Distrik lokal mencakup area geografis yang relatif kecil dan mengoperasikan
sekolah untuk anak-anak dalam komunitas tertentu. Ini adalah jalan di mana warga setempat
bertindak dalam menetapkan kebijakan lintas bidang pendidikan. Namun, karena distrik
sekolah Beroperasi untuk menjalankan fungsi negara, bukan fungsi lokal, kebijakan lokal
harus konsisten dengan kebijakan yang ditetapkan dalam kode sekolah negara. Distrik lokal
dapat dibandingkan dengan perusahaan terbatas yang kekuasaannya diberikan oleh hukum
negara; ia hanya memiliki kekuatan-kekuatan yang secara tegas diberikan kepadanya dan
kekuatan-kekuatan diskresi yang penting untuk operasinya.

Organisasi Distrik Sekolah

Organisasi penempatan sekolah memungkinkan beberapa rencana kelas dan
kombinasi sekolah dasar dan menengah. Gambar 10-1 menunjukkan sepuluh rencana
organisasi umum; deskripsi untuk masing-masing berikut:
1. Rencana A menunjukkan rencana organisasi 8-4 tradisional yang terdiri dari sekolah dasar
delapan tahun dan sekolah menengah empat tahun.
2. Rencana B mencontohkan rencana kabupaten 4-4-4, di mana empat nilai pertama adalah
sekolah dasar, empat berikutnya adalah sekolah menengah, dan empat terakhir adalah sekolah
menengah.
3. Rencana C menggambarkan rencana 5-3-4, menyediakan sekolah dasar lima tahun, dan
sekolah menengah tiga tahun, dan sekolah menengah empat tahun. Baik Rencana B dan C
semakin populer karena gerakan sekolah menengah.
4. Rencana D menunjukkan rencana 624 kabupaten, di mana kelas 1 hingga 6 terdiri dari
sekolah dasar, kelas 7 hingga 8 terdiri dari sekolah menengah pertama, dan kelas 9 hingga 12
terdiri dari sekolah menengah atas.
5. Rencana E adalah rencana 3-3-3-3, digunakan di beberapa bagian negara yang ingin
mempromosikan integrasi sekolah di tingkat sekolah dasar atau di daerah pedesaan yang
perlu mengkonsolidasikan fasilitas sekolah. Ada juga sekolah menengah pertama tiga tahun
dan sekolah menengah atas tiga tahun.
6. Rencana F merepresentasikan rencana tipikal 6-3-3 SD, SMP, dan SMA. Rencana D, E,
dan F menggambarkan sekolah menengah pertama sehubungan dengan sekolah dasar dan
sekolah menengah atas atau sekolah menengah atas.
7.Plan G adalah rencana organisasi 6-6 yang terdiri dari sekolah dasar untuk kelas 1 hingga 6
dan sekolah menengah tiga tahun gabungan dan sekolah menengah atas tiga tahun.
8. Rencana H menggambarkan pola kelas 7-5, di mana sekolah dasar naik ke kelas 7, dan ada
sekolah menengah dua tahun gabungan dan sekolah menengah atas tiga tahun. Rencana G
dan H menunjukkan sekolah dasar dengan sekolah menengah pertama dan sekolah menengah
atas, yang mewakili sejumlah kecil sekolah A.S.
9. Rencana I menunjukkan dua kabupaten yang terpisah, biasanya berdampingan, di mana
sekolah dasar kelas K hingga 8 mewakili satu kabupaten dan sekolah menengah kelas 9
hingga 12 mewakili kabupaten lainnya.
10. Rencana adalah rencana 1-12, yang mewakili bahkan jumlah sekolah yang lebih kecil,
biasanya sekolah khusus, sekolah alternatif, sekolah satu kamar, atau sekolah yang tidak
diklasifikasikan berdasarkan tingkat kelas.
Sulit untuk mengatakan rencana mana yang lebih baik atau lebih buruk; itu bervariasi dengan
filosofi pendidikan dan kondisi di distrik sekolah. Sebagian besar pendidik atau masyarakat
progresif lebih memilih sekolah menengah atau sekolah menengah pertama, sebagai sarana
untuk menempatkan siswa pra-remaja (yang biasanya mengalami perubahan fisik dan sosial
yang cepat) di bawah satu atap selama beberapa tahun untuk memfasilitasi pertumbuhan dan
perkembangan mereka.

Ukuran Distrik Sekolah

Berapa ukuran ideal untuk distrik sekolah? Dalam hal ukuran minimum, berapa
banyak siswa yang harus terdaftar untuk menjadi jutifikasi dalam menawarkan program,
layanan, dan personel yang beragam yang diperlukan untuk memenuhi persyaratan
pendidikan modern? Studi yang menyarankan ukuran Optimal, selama enam puluh tahun
terakhir, telah berfokus pada analisis biaya, penawaran kurikulum, Penetapan Staf, dan
prestasi siswa sebagai variabel yang paling penting. Selama periode ini, ukuran ideal
minimum cenderung mencapai 10.000 hingga 12.000 Siswa, dan ukuran maksimum
cenderung menjadi 40.000 hingga 50.000 siswa. 'Satu studi Klasik dianggap distrik sekolah
yang efektif maksimal terdiri dari 100.000 siswa. '
Hari ini kecil dianggap lebih baik; idenya adalah untuk menurunkan perusahaan
sekolah, sedangkan di masa lalu besar dianggap lebih baik. Para pendukung distrik sekolah
kecil dan sekolah pedesaan menunjukkan bahwa maksimum 5000 siswa lebih efektif dari segi
biaya, memiliki lebih sedikit siswa yang putus sekolah (dalam persentase), nilai SAT siswa
dan ACT yang lebih tinggi, dan tingkat kelulusan dan masuk perguruan tinggi yang lebih
tinggi daripada distrik sekolah dengan lebih dari 5000 siswa. Meskipun kelas sosial tidak
dikontrol dalam studi ini, pengeluaran pendidikan adalah. Distrik sekolah kecil, 5000 siswa
atau lebih sedikit, mengelompok dalam persentil ke 14 hingga 30 dalam pengeluaran per
murid tetapi mendapat peringkat 10 persen teratas pada skor prestasi nasional dan indikator
lain dari kinerja siswa (lebih sedikit yang putus sekolah, lebih banyak lulusan SMA).
Pendukung lain berpendapat bahwa distrik sekolah dengan 20.000 atau lebih sedikit
siswa memiliki hubungan positif yang signifikan dengan skor SAT, tingkat kelulusan sekolah
menengah, dan rasio murid-guru yang sedikit lebih baik daripada di District dengan lebih dari
20.000 siswa. Distrik sekolah yang lebih kecil memiliki tingkat pendapatan orang tua yang
jauh lebih rendah dan menghabiskan sekitar $ 250 lebih sedikit per Siswa. Singkatnya,
“distrik yang lebih kecil. . . tampaknya mencapai hasil yang lebih baik untuk Siswa dengan
biaya yang sama (atau kurang).
Studi terhadap ratusan distrik sekolah secara nasional juga mengkonfirmasi hubungan
ukuran kabupaten terbalik dan prestasi siswa, setelah mengendalikan pengeluaran per murid
dan kelas sosial. Meskipun distrik sekolah yang lebih besar mungkin lebih efisien dalam hal
pengeluaran - yaitu, biaya per unit menurun dengan jumlah siswa yang lebih besar karena
kabupaten biasanya membeli lebih banyak unit lebih murah dan mempekerjakan lebih sedikit
guru dan administrator per siswa - ekonomi skala menikmati oleh sekolah besar distrik
datang dengan mengorbankan hasil pendidikan. Selain itu, ada beberapa data yang
menunjukkan bahwa distrik sekolah besar sebenarnya tidak efisien dan boros. Sebenarnya,
ketergantungan biaya tampaknya berbentuk U, dengan distrik sekolah yang sangat kecil dan
sangat besar menghabiskan lebih banyak per siswa daripada kabupaten berukuran sedang.
Jumlah Distrik Sekolah
Secara historis, 10.000 siswa adalah jumlah besar untuk distrik sekolah. Sekolah kita,
kita harus ingat, adalah hasil dari sekolah satu kamar dan distrik sekolah di pedesaan Amerika
Serikat. Dengan perkecualian beberapa daerah perkotaan, bahkan hingga pergantian abad
kedua puluh, sebagian besar distrik sekolah terdiri dari tiga, empat, atau lima sekolah dan
beberapa ratus siswa. Hingga 1930, hampir 50 persen dari AS. distrik sekolah memiliki
kurang dari 300 siswa. Pada 1997, sebanyak 21 persen distrik sekolah (hanya mendaftarkan 1
persen siswa nasional) memiliki kurang dari 300 siswa.

Sebaliknya, 5,3 persen dari distrik sekolah umum berisi 10.000 atau lebih siswa.
Hanya ada 226, atau 1,5 persen, distrik sekolah dengan 25.000 atau lebih siswa, tetapi mereka
menyumbang 14,2 juta Siswa, atau 31 persen, dari pendaftaran sekolah umum negara. Tabel
10-1 menunjukkan bagaimana distrik sekolah saat ini didistribusikan.
 Sebagian besar distrik sekolah yang lebih besar (25.000 atau lebih siswa) berada di
California, Florida, Texas, dan Maryland, tetapi negara bagian dengan rata-rata distrik
terbesar, secara berurutan, Hawaii (195.000 siswa), Maryland (29.400), Florida ( 28.400), dan
Louisiana (14.000). Negara bagian dengan rata-rata distrik terkecil - yaitu, kurang dari 1000
siswa per distrik - adalah Oklahoma, Maine, South Dakota, Vermont, Nebraska, dan Montana
(terendah dengan 230 siswa).
Sebanyak 24 distrik sekolah memiliki pendaftaran yang melebihi 100.000 siswa.
Dalam kebanyakan kasus, distrik sekolah yang lebih besar terletak di atau dekat kota, yang
terbesar adalah sistem Kota New York dengan sekitar 1.063.000 siswa, diikuti oleh Los
Angeles dengan 667.000 siswa, Chicago dengan 470.000 siswa, dan Dade County, Florida,
dengan 341.000 siswa “Mencerminkan tren pendaftaran nasional dan tren imigrasi ke kota-
kota besar, enam dari sepuluh distrik sekolah terbesar (di Sunbelt) telah mengalami
peningkatan pendaftaran dalam sepuluh tahun terakhir. Tiga (Baltimore, Detroit, dan
Philadelphia) yang telah mengalami pertumbuhan minus terletak di Utara (kadang-kadang
disebut Frostbelt). Kota New York mengalami sedikit pertumbuhan. Distrik sekolah yang
menengah dan lebih kecil telah mengikuti penyebaran metropolitan dan cenderung terletak di
lingkaran luar pinggiran kota atau di daerah pedesaan.

Siswa dan Sekolah

Di seluruh negara, pendaftaran siswa publik menunjukkan peningkatan 16 persen
yang diproyeksikan dari 1990 hingga 2008, dari 41.200 juta menjadi 48.200 juta. Populasi
sekolah dasar negeri (usia 5-13) diharapkan menunjukkan peningkatan 12 persen; populasi
sekolah menengah umum (usia 14-17), peningkatan 28 persen. Sebagian besar peningkatan
pendaftaran akan terjadi di Sunbelt States (selatan dan barat, masing-masing 16 dan 17
persen), sedangkan timur laut akan meningkat 1 persen dan midwest akan berkurang 2 persen
dari 1998 hingga 2008.
Jumlah sekolah dasar negeri tumbuh dari 61.340 pada tahun 1990 menjadi 64.758
pada tahun 1997 dan diperkirakan akan meningkat menjadi 68.000 pada tahun 2008. Jumlah
sekolah menengah negeri tumbuh dari 23.460 pada tahun 1990 menjadi 24.287 pada tahun
1997 dan diperkirakan akan meningkat menjadi 25.500 pada tahun 2008. Secara total, ada
82.475 sekolah negeri pada tahun 1990 dan pada tahun 2008 diperkirakan akan ada
peningkatan 88.150-an 8 persen. ”
Pertumbuhan jumlah siswa telah mempengaruhi ukuran sekolah dalam dua cara:
meningkatkan ukuran sekolah rata-rata di tingkat sekolah dasar dari 449 di tahun 1990
menjadi 483 di tahun 1997 dan di tingkat sekolah menengah dari 670 di tahun 1990 menjadi
703 di tahun 1997. Hal ini juga berkorelasi dengan pengurangan dari distrik sekolah kecil
(kurang dari 300 siswa), dari 3816 pada 1990 menjadi 3160 pada 1997, pengurangan hampir
20 persen. ”
Demografi dan Keragaman Pada tahun 1970, siswa minoritas terdiri dari 20 persen
dari pendaftaran siswa. Pada 1995, jumlahnya 32 persen. Pada 2010, 40 persen dari semua
siswa akan menjadi minoritas. Sementara jumlah total anak usia sekolah diperkirakan akan
meningkat 2,5 persen antara tahun 1998 dan 2008, jumlah siswa kulit putih diperkirakan akan
menurun sebesar 3 persen. Jumlah Siswa berkulit hitam akan meningkat sebesar 3 persen,
orang Amerika-Amerika Asia sebesar 5 persen, dan kaum Hispanik dengan 15 persen,
menjadikan mereka kelompok minoritas terbesar di sekolah-sekolah Amerika. "
Amerika Serikat. Sensus memperkirakan bahwa pada tahun 2050 ras di Amerika akan
terbalik. Akan ada lebih banyak minoritas dan minoritas kulit putih yang tinggal di Amerika.
Pendaftaran sekolah hari ini mencontohkan masa depan; ini adalah campuran siswa yang
paling rasial yang pernah dialami negara ini. Kota-kota saat ini seperti New York, miami,
Houston, Dallas, Detroit, Chicago, dan Los Angeles sudah sebagian besar minoritas, dan
populasi siswa sekolah umum di kota-kota ini terdiri dari 75 persen minoritas atau lebih.
Pada 2010, kulit putih hanya akan menjadi 9 persen dari populasi dunia, dibandingkan
dengan 17 persen pada tahun 1997 - menjadikan mereka minoritas etnis terkecil di dunia.
Hanya 12 persen dari imigrasi kami saat ini berasal dari Eropa; hampir semua yang tersisa
dari Amerika Latin dan Asia. Anak-anak dari imigran ini mewakili siswa imigran baru yang
mendaftar di sekolah-sekolah di seluruh negara. Administrator sukses abad ke-21 harus
berurusan dengan keragaman etnis, agama, dan bahasa. Masalah untuk sekolah adalah sama
seperti seratus tahun yang lalu - untuk mensosialisasikan anak-anak imigran sesegera
mungkin, tetapi dengan pemahaman dan rasa hormat terhadap perbedaan kelompok dan
individu.

Konsolidasi Distrik Sekolah

Jumlah distrik sekolah di Amerika Serikat terus menurun. Pada tahun 1930, ada lebih
dari 130.000 distrik sekolah. Menjelang 1950, jumlahnya telah menyusut menjadi 83.718;
pada 1980, menjadi 15.912; dan pada tahun 2000, menjadi 14.775 - menyarankan proses
perataan (lihat Gambar 10-2).
 Berkurangnya jumlah distrik sekolah adalah hasil konsolidasi, kombinasi dari
sejumlah distrik sekolah kecil menjadi satu atau dua distrik sekolah yang lebih besar.
Konsolidasi dianggap membawa sekolah yang lebih efektif dengan meningkatkan basis
pajak, kualitas tenaga profesional, luasnya program pendidikan, layanan khusus, dan fasilitas
transportasi dan dengan mengurangi biaya pendidikan per siswa secara keseluruhan. "
Namun, data tentang konsolidasi tetap tidak meyakinkan. Selain itu,
mengkonsolidasikan kabupaten biasanya berarti menutup beberapa sekolah, dan ini telah
terbukti menjadi masalah yang serius dan emosional, terutama di distrik sekolah kecil dan
pedesaan di mana sekolah lokal mungkin menjadi titik fokus dari identitas masyarakat.
Dalam banyak kasus, pejabat sekolah negeri, yang beroperasi di bawah asumsi bahwa
konsolidasi efektif biaya dan meningkatkan kesempatan siswa, telah berselisih dengan warga
kota setempat yang membenci campur tangan para birokrat yang jauh. Proses ini dapat
melemahkan semangat para siswa, orang tua, dan masyarakat luas. Pembayar pajak lokal,
yang mungkin biasanya mendukung rencana untuk menghemat uang, sering menolak untuk
mendukung konsolidasi. "
Karena oposisi ini, para pejabat di banyak negara telah mulai mencari cara untuk
mendapatkan manfaat dari konsolidasi tanpa menghilangkan sekolah atau distrik. Salah satu
metode adalah untuk kabupaten tetangga untuk berbagi program dan personel. Minnesota,
misalnya, mendorong tren ini dengan menyediakan hingga 75 persen dari biaya fasilitas dan
program sekolah menengah bersama. ”Iowa menyediakan antara 5 dan 50 persen dana
tambahan untuk distrik sekolah setempat yang berbagi penawaran kursus, guru, administrator,
dan sekolah bangunan. Pada tahun 1999, tujuh puluh lima distrik sekolah Iowa berbagi
pengawas, dan 70 dari 375 distrik terlibat dalam penilaian seluruh saham (program di mana
semua siswa di kelas tertentu ditugaskan ke satu distrik). Di Illinois, Montana, dan Nebraska,
ada yang memegang rencana konsolidasi baru, dan ada komite sekolah yang diorganisir untuk
merestrukturisasi ukuran sekolah.
Beberapa pendidik berpendapat bahwa konsolidasi telah melayani tujuan utamanya -
menghilangkan banyak sekolah kelas dan kabupaten kecil yang tidak efisien - dan bahwa tren
ini akan segera berlalu. Tapi itu tetap menjadi masalah kontroversial yang mempengaruhi
banyak distrik sekolah di seluruh negeri.

Desentralisasi Distrik Sekolah

Perubahan populasi perkotaan setelah 1950 memunculkan perubahan dalam
komposisi sekolah-sekolah kota. Ketika populasi kelas menengah dan kulit putih melarikan
diri ke pinggiran kota - dalam apa yang kemudian dikenal sebagai "pergerakan penerbangan
putih" persentase penduduk berpenghasilan rendah dan minoritas meningkat di kota-kota.
Akibatnya, sekolah kota menjadi multietnis, dan banyak sekolah di pinggiran kota menjadi
lebih homogen dalam hal pendapatan dan ras. Pada 1960-an, banyak kelompok etnis di kota,
terutama orang kulit hitam, mulai merasa bahwa sekolah tidak melayani kebutuhan mereka.
Mereka mulai menyerukan desentralisasi sebagai sarana untuk keterlibatan masyarakat yang
lebih besar di sekolah-sekolah.
Menurut definisi, desentralisasi membagi sistem sekolah menjadi unit-unit yang lebih
kecil, tetapi fokus kekuasaan dan wewenang tetap dalam satu administrasi pusat dan dewan
pendidikan. Biasanya ada sedikit kontroversi mengenai desentralisasi selama pekerjaan tidak
dikonsolidasikan atau diperluas berdasarkan pola ras atau etnis. Bahkan pendidik profesional
saat ini melihat kebutuhan untuk 'mengurangi birokrasi sekolah dan menerima desentralisasi
karena memungkinkan pendidik profesional untuk mempertahankan kekuasaan. Pada saat
yang sama, kritikus sekolah dan juru bicara minoritas percaya bahwa desentralisasi akan
memberi orang akses yang lebih besar ke sekolah.
Akibatnya, sementara banyak distrik sekolah kecil dan pedesaan telah
dikonsolidasikan dalam beberapa dekade terakhir, banyak kabupaten kota besar telah
mendesentralisasi sekolah mereka. Sebuah survei nasional tentang desentralisasi sistem
sekolah dengan 50.000 atau lebih siswa dilakukan pada tahun 1980.23 Data tentang enam
puluh enam dari enam puluh sembilan distrik sekolah dalam kelompok itu (tingkat
pengembalian 96 persen) dilaporkan. Dari enam puluh enam kabupaten, empat puluh dua (67
persen) melaporkan mereka terdesentralisasi. Distrik sekolah yang lebih besar (100.000 atau
lebih siswa) telah mendesentralisasi lebih dari yang lebih kecil (50.000 hingga 99.999 siswa).
Sebagai contoh, dua puluh dari dua puluh dua (91 persen) yang lebih besar telah
terdesentralisasi, sedangkan hanya dua puluh dua dari empat puluh empat (50 persen) yang
mendaftarkan kurang dari 100.000 siswa terdesentralisasi.
 Nama-nama unit desentralisasi sebagian besar terbatas pada tiga istilah. Dua puluh
delapan disebut daerah (persentase disesuaikan 67%); tujuh dirujuk ke distrik (17%),
termasuk distrik dan kecamatan masyarakat; dan enam merujuk ke daerah (14%). Satu distrik
(2%) menggunakan zona istilah. Jumlah unit terdesentralisasi bervariasi dari sesedikit dua
area di Oakland, California, dan Portland, Oregon, hingga sebanyak tiga puluh dua distrik
komunitas di New York City, dengan empat unit desentralisasi rencana paling sering di empat
belas distrik sekolah (33 % persentase disesuaikan) dan tiga unit kedua paling sering di
sepuluh kabupaten (24%). Jumlah unit desentralisasi rata-rata 5,6, dengan distrik yang lebih
besar (100.000 plus siswa) rata-rata 7,7 dan yang lebih kecil (kurang dari 100.000 Siswa)
rata-rata 3,9. "
Dalam studi pendamping, tujuh belas alasan diberikan untuk desentralisasi. Delapan alasan
teratas, dalam urutan prioritas dan mewakili 79 persen dari tanggapan, adalah sebagai berikut:
1. Untuk meningkatkan hubungan sekolah-masyarakat
2. Untuk memberikan masukan komunitas yang lebih besar ditingkat lokal
3. Untuk memberikan sekolah lebih banyak diadakan dan sumber daya personel
4. Untuk menyediakan pemeliharaan dan dukungan yang efisien untuk sekolah-sekolah lokal
5. Untuk mengurangi rentang kontrol administratif
6. Untuk menyediakan hubungan yang lebih besar antara sekolah-sekolah lokal dan dewan
sekolah pusat
7. Untuk mengarahkan kembali pengeluaran untuk kebutuhan sekolah lokal
8. Untuk memberikan kesinambungan kurikulum yang lebih besar dari TK hingga kelas 12.
Anehnya, sedikit bukti yang mendukung alasan desentralisasi ini. Sangat sedikit dari
sistem sekolah yang melakukan evaluasi terhadap model organisasi baru mereka atau menguji
asumsi, tujuan, dan rekomendasi yang berkaitan dengan desentralisasi. Sedikit bukti kuat
mendukung pernyataan bahwa desentralisasi sekolah meningkatkan pendidikan. "
Pada tahun 1988, jumlah distrik sekolah dengan 50.000 siswa atau lebih telah
menurun menjadi enam puluh dua; dalam studi tindak lanjut untuk studi 1980, data diperoleh
dari lima puluh satu kabupaten (tingkat respons 82%). Hanya enam belas distrik sekolah (31
persen) yang mengaku terdesentralisasi, meskipun tiga lainnya baru saja pindah dari
desentralisasi ke sentralisasi. Bahkan distrik sekolah yang konon didesentralisasi lebih
tersentralisasi daripada desentralisasi dalam hierarki organisasi dan posisi administratif. Tabel
10-2 melaporkan data mengenai enam belas distrik sekolah besar yang didesentralisasi pada
tahun 1988. Tabel ini menunjukkan bahwa empat dari enam belas distrik sekolah mengklaim
terdesentralisasi (Palm Beach, Florida; New Orleans; jefferson County, Colorado; dan
Cleveland) sangat berkomitmen untuk sentralisasi. Ini didasarkan pada fakta bahwa staf
administrasi pusat masing-masing 10,8 hingga 21,5 kali lebih besar dari masing-masing Staf
yang terdesentralisasi. Mayoritas distrik sekolah, sepuluh tetapi enam belas, secara moderat
lebih terpusat daripada desentralisasi. Administrasi terpusat mereka 1,5 hingga 4,0 kali lebih
besar dari administrasi terdesentralisasi mereka.
Hanya dua distrik sekolah, New York City dan St. Louis, yang tampaknya lebih
berkomitmen pada desentralisasi daripada sentralisasi karena posisi administratif mereka
lebih besar pada tingkat desentralisasi daripada tingkat terpusat. Fakta ini diwakili oleh rasio
kurang dari 1 dari dua kabupaten dalam tabel. Oleh karena itu, perencanaan distrik sekolah
untuk mempelajari desentralisasi mungkin melihat kedua kabupaten ini karena komitmen
mereka terhadap desentralisasi tampaknya lebih jelas karena penugasan administratif mereka.
(Lihat Nasihat Administratif 10-1.)
Konsep desentralisasi tampaknya menurun karena dua alasan: (1) telah terjadi
penurunan persentase daerah sekolah yang terdesentralisasi, dari 67 persen (empat puluh dua
dari enam enam) pada tahun 1980 menjadi 31 persen (enam belas persen). dari hfty-one) pada
tahun 1988, dan (2) sebagian besar kabupaten yang saat ini dinyatakan desentralisasi
tampaknya lebih berkomitmen pada sentralisasi.
Data lain juga menunjukkan bahwa, terlepas dari desentralisasi yang nyata, distrik sekolah
kota yang besar sebenarnya tetap sangat tersentralisasi. Keputusan memperhatikan

Tabel 10-2 Rasio Sentralisasi-Desentralisasi Kabupaten / Kota terdiri dari 50.000 atau
Lebih Siswa
Pendaftaran Jumlah Jumlah Rasio
Sekolah Administrator Administrator Administrator
Pusat Terdesentralisasi Terpusat dan
Terdesentralisasi
New York 939,933 2100 3730 + 0.56
Los Angeles 592,273 340 101 + 3.37
Chicago 419,537 399 120 + 3.33
Dade Country, 254,235 270 66 + 4.09
Florida
Philadelphia 194,698 251 166 + 1.51
Hawaii 165,455 139 92 + 1.51
Montgomery 96,271 115 34 + 3.38
Country,
Maryland
Palm Beach, 90,235 359 25 + 14.36
Florida
New Orleans 83,188 127 9 + 14.41
Jefferson 75,337 140 13 + 10.77
Country,
Colorado
Charlotte- 74,146 99 25 + 3.96
Mecklenburg,
North Carolina
Cleveland 72,639 258 12 + 21.50
Atlanta 65,458 160 60 + 2.67
El Paso, Texas 61,857 118 42 + 2.81
Tucson 56,475 45 24 + 1.88
St. Louis 50,000 84 159 + 0.53

kurikulum, pengajaran, evaluasi staf dan guru, ujian siswa, persyaratan kelulusan, dan
penganggaran masih dilakukan di tingkat pusat, atau pada apa yang kadang-kadang disebut
sebagai kantor "pusat kota". Selain itu, kantor pusat semakin terlibat dalam negosiasi dengan
serikat guru, kepatuhan dengan persyaratan angkutan yang diperintahkan pengadilan,
tindakan afirmatif, dan alokasi uang negara dan program khusus untuk kabupaten setempat.
Semua tren ini cenderung memperluas wewenang kantor distrik utama dan mengurangi efek
desentralisasi. (28)

Saran Administrasi 10-1

Pertanyaan untuk Dipertimbangkan Ketika Distrik Sekolah Anda Merenungkan
Konsolidasi atau Desentralisasi

Baik konsolidasi sekolah dan desentralisasi sekolah sering melibatkan masalah emosional
di mana beberapa kelompok dianggap "pemenang" dan yang lain "pecundang." Seringkali
masalah menjadi sangat disuarakan pada pertemuan sekolah dan di pers lokal, dan solusi
yang disebut sering slogan daripada konsep-konsep yang dikerjakan dengan hati-hati
dipahami dan diperhitungkan dalam retorika atau pers. Kami menganggap "suara komunitas"
adalah yang paling terlihat atau vokal, namun kadang-kadang kita gagal untuk
mempertimbangkan orang tua yang diam yang memiliki pandangan mereka sendiri tentang
reformasi pendidikan anak-anak mereka Jadi, ada alasan bagus untuk melanjutkan dengan
hati-hati. Sebagai administrator, tanyakan pada diri sendiri pertanyaan-pertanyaan di bawah
ini. Bersikap jujur dan analitik dalam jawaban Anda.

 Siapa advokatnya?
 Apa motivasi mereka? Apa alasan politik-ekonomi mereka? Apakah mereka memiliki
agenda tersembunyi?

 Apakah mayoritas masyarakat ingin melakukan konsolidasi (desentralisasi)? Atau

kelompok kecil yang terorganisir dengan baik di belakang rencana?

 Apakah siswa, orang tua, guru, penghuni komunitas memperoleh keuntungan di

bawah rencana? Bagaimana?

 Orang tua atau penghuni komunitas mana yang kehilangan, atau merasa kehilangan,
di bawah rencana?

 Bagaimana perasaan berbagai kelompok kepentingan tentang rencana tersebut?

Apakah ada banyak konflik atau emosi? Apakah benar-benar layak untuk
melanjutkan, mengingat konflik atau emosi? Mengapa?

 Bagaimana berbagai kelompok kepentingan ingin terwakili di bawah rencana?

Apakah ada perbedaan di antara kelompok berdasarkan ras, etnis, kelas sosial, atau
penduduk dengan dan tanpa anak?

 Bagaimana lembaga masyarakat dan kelompok bisnis lokal masuk dalam rencana?
Apakah kekhawatiran atau minat mereka telah dipertimbangkan?

 Sebagai hasil dari rencana, apakah pekerjaan mengajar atau posisi administratif akan
terpengaruh? Adakah kekhawatiran saat ini di antara staf profesional?

 Tingkat administrasi apa (kantor pusat, desentralisasi atau kantor lapangan) yang
harus dikonsolidasikan (didesentralisasi)? Mengapa?

 Bagaimana rencana tersebut mempengaruhi kinerja siswa? Apakah ada data yang
mengindikasikan bahwa rencana tersebut akan berdampak positif pada kinerja siswa?

 Ukuran unit apa yang paling efektif? Paling efisien? Adakah sejarah masa lalu dalam
komunitas atau distrik sekolah yang berdekatan (atau serupa) untuk memverifikasi
asumsi ini?
  Kapan kemegahan menyebabkan peningkatan birokrasi? Kapan smallness
menyebabkan berkurangnya jangkauan layanan pendidikan?

 Berapa biaya rencana yang diproyeksikan? Apakah ini realistis? apakah itu berharga
dalam hal hasil yang diasumsikan?

 Apakah rencana tersebut mempertimbangkan pertumbuhan populasi di masa depan?

Pendaftaran siswa? Situs konstruksi sekolah? Integrasi sekolah?

 Siapa yang benar-benar diuntungkan oleh rencana tersebut? Apakah siswa? (Ingat,
mereka adalah konsumen nyata dan alasan sekolah.)

Menurut beberapa pengamat, konsep desentralisasi masih hidup dan baik dan terkait
dengan reformasi sekolah urban dan gerakan restrukturisasi: untuk menciptakan
komunitas sekolah kecil dan dewan sekolah baru yang disebut charter. Alih-alih
kelompok-kelompok kepentingan khusus yang mendominasi agenda distrik sekolah dan
dewan sekolah, melalui tekanan politik dan / atau pemilihan dewan sekolah, warga negara
akan menyusun sebuah batu tulis, pandangan negara tentang sekolah dan bagaimana, jika
terpilih, mereka akan mengatur sekolah. Piagam tersebut akan menjadi dasar untuk
pemilihan anggota dewan sekolah dan penunjukan administrasi di distrik sekolah.
Administrator dan anggota dewan akan dimintai pertanggungjawaban atas tindakan
mereka sesuai dengan piagam.

Dewan Sekolah Lokal

Dewan pendidikan sekolah setempat telah didelegasikan wewenang dan tugas oleh
negara untuk tujuan memastikan bahwa sekolah mereka dioperasikan dengan baik. Terlepas
dari kenyataan bahwa hak prerogatif mereka dibatasi oleh negara, dewan sekolah telah
memikul tanggung jawab pengambilan keputusan yang signifikan. Dewan sekolah memiliki
kekuatan untuk mengumpulkan uang melalui pajak. Mereka menjalankan kekuasaan atas
personil dan properti sekolah. Beberapa negara meninggalkan kurikulum dan kebijakan siswa
di tangan dewan sekolah, tetapi yang lain, secara hukum, memberlakukan persyaratan
khusus. Secara umum, dewan sekolah harus mematuhi pedoman negara untuk memenuhi
syarat untuk bantuan negara, serta mematuhi pedoman federal di mana uang federal terlibat.
Metode pemilihan anggota dewan ditentukan oleh hukum negara. Dua metode dasar
adalah pemilihan dan penunjukan. Pemilu dianggap membuat akuntabilitas yang lebih besar
kepada publik, tetapi beberapa orang berpendapat bahwa penunjukan mengarah pada
kompetensi yang lebih besar dan lebih sedikit politik. (Lihat Debat PRO / CON di halaman
346). Pemilu adalah praktik yang paling umum. Pada tahun 1998, 91 persen anggota dewan
sekolah secara nasional dipilih dalam pemilihan non-partisan, 4 persen dipilih dalam
pemilihan partisan (sebagai anggota partai politik), dan hanya 5 persen yang ditunjuk. (29)
Pengangkatan lebih sering terjadi di distrik perkotaan besar daripada di pinggiran kota
atau distrik kota kecil; 11 hingga 13 persen anggota dewan kota antara 1988 dan 1998
diangkat. Beberapa negara menentukan jumlah standar anggota dewan, yang lain menetapkan
rentang yang diizinkan, dan beberapa negara tidak memiliki persyaratan. Sebagian besar
dewan sekolah (80 persen) terdiri dari tujuh hingga sembilan anggota, dengan dewan sekolah
terbesar memiliki sembilan belas anggota; ukuran rata-rata adalah tujuh anggota. (30)
Sebuah survei nasional terbaru terhadap anggota dewan sekolah menunjukkan bahwa
jumlah perempuan di dewan sekolah telah meningkat dari 25 menjadi 28 persen pada awal
19805 menjadi 39 hingga 41 persen pada pertengahan dan akhir 1990-an. Representasi
minoritas telah meningkat dari 6 menjadi 7 persen pada 1980-an dan awal 1990-an menjadi
10 persen pada 1998. (Negara-negara bagian selatan menunjukkan representasi minoritas
yang lebih tinggi di dewan sekolah: 11 persen kulit hitam dan 2,5 persen Hispanik di tahun
1998.) 31 anggota dewan sekolah cenderung lebih tua dari populasi umum (89 persen berusia
di atas empat puluh); lebih berpendidikan (79 persen telah memiliki empat atau lebih tahun
kuliah); lebih kaya (45 persen memiliki pendapatan keluarga sebesar $ 80.000 atau lebih, dan
28 persen menghasilkan lebih dari $ 100.000 per tahun); dan lebih cenderung menjadi
profesional atau manajer (50 persen) atau pemilik bisnis mereka sendiri (14 persen).
Menariknya, 45 persen tidak memiliki anak di sekolah saat ini, dan 40 persen adalah relatif
baru, telah bertugas di dewan selama tiga tahun atau lebih sedikit. (32)
Sistem sekolah terbesar (yang mendaftarkan 50.000 siswa atau lebih) cenderung
memiliki dewan yang lebih heterogen. Satu survei menunjukkan bahwa anggota minoritas
merupakan 29 persen dari dewan sekolah dalam sistem ini; perempuan mencapai 36 persen,
tetapi pendapatan keluarga dan tingkat pendidikan lebih terdiversifikasi.(33) Dalam survei
lain terhadap 100 distrik sekolah terbesar di negara itu, sebanyak 27,5 persen anggota dewan
dikategorikan sebagai minoritas, termasuk 21 persen yang berkulit hitam . (34)

Tabel 10-3 Masalah dalam Peringkat yang Dihadapi Menghadapi Sekolah: Dewan
versus Publik

Seperti yang Terlihat oleh Dewan Sekolah Seperti yang Dilihat oleh Publik
Siswa berprestasi Kekerasan / geng
Keuangan Sekolah Kurang disiplin
Meningkatkan pendaftaran Kurangnya dukungan finansial
Pengembangan kurikulum Penggunaan obat-obatan
Fasilitas Sekolah yang penuh sesak
Pendidikan khusus Kekhawatiran tentang standar
Teknologi Kesulitan mendapatkan guru yang baik
Keterlibatan orang tua Minat murid
Siswa yang berisiko Tidak ada
Masalah manajemen Tidak tahu

Dewan Sekolah - Masalah Publik

Lima masalah utama anggota dewan sekolah adalah prestasi siswa, keuangan sekolah,
peningkatan pendaftaran siswa, kurikulum, dan fasilitas sekolah. Masalah anggaran
menempati posisi teratas dalam daftar kekhawatiran anggota dewan, selama lima belas tahun
sebelumnya, tetapi dalam survei terakhir, penghargaan diberikan kepada akademisi karena
media dan mandat negara. ”Di sisi lain, masyarakat memiliki peringkat keuangan yang secara
konsisten lebih rendah: nomor dua, tiga, atau empat dari 1980 hingga 1998. Kekhawatiran
pertama dan keempat dari anggota dewan sekolah mencerminkan tekanan negara bagian dan
lokal untuk meningkatkan apa yang terjadi di sekolah dan ruang kelas. Masalah peringkat
lima mencerminkan usia bangunan sekolah yang meningkat dan masalah terkait biaya
infrastruktur. Pendaftaran siswa telah secara konsisten naik urutan peringkat dewan.
Sebagai perbandingan, publik telah menganggap penyalahgunaan narkoba, kekerasan,
atau geng sebagai masalah terbesar atau masalah sekolah antara tahun 1986 dan 1998. Di
mata publik, penyalahgunaan narkoba, kekerasan di sekolah, dan kurangnya disiplin secara
konsisten menempati peringkat sebagai dua yang paling masalah-masalah penting sepanjang
tahun 1980-an dan 1990-an.36 Peringkat ini terkait dengan gangguan perilaku siswa,
termasuk standar moral, kurangnya minat dan pembolosan siswa, minum dan alkohol,
kejahatan dan perusakan, penghinaan terhadap guru, dan pertempuran, seperti tabel 10-3
menunjukkan, anggota dewan sekolah tidak memiliki perasaan yang kuat tentang pemecahan
disiplin sekolah, standar moral, atau hukum. Menariknya, baik dewan sekolah dan publik
tidak terlalu peduli tentang integrasi sekolah atau busing, yang merupakan salah satu masalah
paling kontroversial sekitar lima belas tahun yang lalu.
Sejak pertengahan 1970-an, responden jajak pendapat Phi Delta Kappa / Gallup telah
diminta untuk menilai sekolah umum di komunitas mereka dan negara secara keseluruhan
pada skala A sampai F. Mengingat sejauh mana kritik diarahkan pada sekolah-sekolah
Amerika dalam literatur profesional dan media populer, pertanyaan-pertanyaan ini tidak dapat
diabaikan. Tabel 10-4 menunjukkan bahwa ketika orang ditanya tentang sekolah yang mereka
kenal, nilai yang mereka berikan naik. Persentase responden yang memberi sekolah nilai A
atau B meningkat sekitar 25 persen ketika responden ditanya tentang sekolah di komunitas
mereka sendiri dan bukan sekolah nasional.
Ketika masyarakat ditanya seberapa besar kepercayaan mereka pada lembaga-
lembaga Amerika, responden memberikan peringkat tertinggi untuk gereja (57%) dan sekolah
(42%). Pemerintah daerah, pemerintah negara bagian, bisnis besar, pemerintah nasional,
sistem peradilan / hukum, dan tenaga kerja terorganisir, dalam urutan menurun, menerima
peringkat yang lebih rendah.37 Dalam survei Hart nasional, 66 persen orang dewasa percaya
kami meminta sekolah kami juga melakukan hal yang sama. banyak hal yang benar-benar
harus ditangani oleh orang tua di rumah. Ketika ditanya apa yang lebih penting - kualitas
guru dan sekolah atau keterlibatan orang tua, 21 persen responden menyatakan pilihan
pertama dan 42 persen menyatakan pilihan kedua. Sebanyak 36 persen sadi sama-sama
setara; 1 persen tidak yakin. (38)

Tabel 10-4 Sikap Publik Terhadap Sekolah

Nilai sekolah umum di Nilai Sekolah Umum Nasional

Komunitas Anda
1997 1998 1997 1998
A, B 46 % 46 % 22 % 18 %
A 10 10 2 1
B 36 36 20 17
C 32 31 48 49
D 1 9 15 15
F 6 5 6 3
Tidak Tahu 5 9 9 13

Saran Administrasi 10-2

Membuat Rapat Dewan Lebih Bermakna

Sebagian besar anggota dewan sekolah menghabiskan terlalu banyak waktu di pertemuan
(biasanya tanpa kompensasi) dan tidak dapat mencurahkan cukup waktu untuk masalah
kebijakan penting; secara bergantian, mereka menemukan pertemuan yang diliputi
kontroversi. Berikut adalah beberapa saran dari tiga presiden dewan (Arcement, Campbell,
dan Dewan) dan satu pengawas (Chopra) dari berbagai bagian negara (Louisiana, California,
Nebraska, dan Pennsylvania) untuk membuat pertemuan lebih produktif.

A. Anggota dewan perlu:

1. Memahami peran dan tugas mereka sendiri, dan terutama memahami hubungan pengawas
dan presiden dewan.
2. Memahami pentingnya kerja tim, kepercayaan. dan pertukaran ide di pertemuan.
3. Tunjukkan sikap positif dalam cara mereka berperilaku di pertemuan, termasuk dukungan
untuk program distrik, staf profesional, dan anggota dewan sekolah lainnya.
4. Berkomunikasi dengan orang awam dan profesional di pertemuan dengan cara yang jujur
dan terbuka, mendengarkan orang lain ketika mereka berbicara.
5. Pelajari struktur komite bagaimana menyajikan inormasi dalam komite, cara mengikuti
prosedur standar, cara menghindari penayangan cucian kotor di rapat, dan bagaimana
menghindari rapat yang berkepanjangan yang sering mengakibatkan konflik.
6. Tunjukkan perilaku profesional di rapat dan kendalikan emosi mereka; jika anggota dewan
muncul di pertemuan untuk meminta‘aksi, mereka harus melakukannya sebagai warga negara
perorangan.
7. Ajukan pertanyaan bagus, cari klarifikasi masalah, dan ikuti prosedur parlementer.

B. Presiden dewan perlu:

1. Tanyakan kepada mereka apakah pertemuan itu perlu — atau bisakah tugas itu
diselesaikan tanpa rapat, katakan dengan memo atau panggilan telepon.
2. Nyatakan tujuan atau agenda pertemuan sebelumnya, atau pada pertemuan sebelumnya,
dalam bentuk komunikasi tertulis.
3. Tepat waktu-datang tepat waktu ke pertemuan dan mulai segera. Orang lain akan menerima
pesan itu.
4. Arahkan alur diskusi, ajukan pertanyaan, dan dorong partisipasi yang demokratis atau
seimbang, dan waspadai waktu.
5. Ringkaslah, ikuti prosedur parlementer, pertahankan kontrol yang diperlukan, dan
selesaikan diskusi dengan memuaskan.
6. Simpan dan publikasikan berita acara untuk memastikan tindak lanjut, memantau
kemajuan, dan digunakan sebagai referensi.
7. Buat pengawas merasa nyaman di pertemuan dengan tidak mengejutkannya, tidak
meremehkan orang itu, dan tidak terlalu banyak memeriksa di depan orang lain (yang terakhir
dapat dilakukan secara pribadi).
Rapat Dewan Sekolah
Ada tiga jenis rapat dewan: biasa, khusus, dan eksekutif. Dua yang pertama biasanya
pertemuan terbuka, dan publik diundang. Tipe ketiga biasanya tertutup untuk umum dan
berhubungan dengan masalah manajerial atau masalah serius. Pertemuan dewan terbuka atau
publik jelas meningkatkan hubungan sekolah-masyarakat dan memungkinkan paten untuk
memahami masalah pendidikan serta mengutarakan keprihatinan mereka; namun; mereka
juga dapat berubah menjadi sesi keluhan atau konflik jika seseorang yang bertanggung jawab
tidak terampil dalam membimbing diskusi kelompok besar dan membangun konsensus. (39)
Jika seorang pemimpin yang terampil tidak tersedia, yang terbaik adalah membatasi jumlah
pertemuan publik.
Mengadakan rapat dewan eksekutif atau tertutup untuk mencapai keputusan kebijakan
utama umumnya tidak disarankan, tetapi dewan sekolah terkadang menggunakan taktik ini
jika konflik dan ketegangan muncul. Banyak distrik sekolah, bagaimanapun, telah
mengamanatkan pertemuan terbuka kecuali dalam kondisi tertentu dan agak terbatas. Namun,
pertemuan eksekutif, jika diorganisasi dengan baik, menghasilkan hasil terbaik dalam hal
manajemen waktu dan hasil.(40)
Rapat dewan sekolah sebenarnya adalah sistem kontrol yang membawa sumber daya
sekolah sejalan dengan kebijakan sekolah. Salah satu cara untuk memastikan bahwa
pekerjaan organisasi diarahkan ke pernyataan misi yang tepat atau tujuan adalah untuk
membuat pertemuan dewan sekolah lebih fokus dalam hal sumber daya dan kebijakan.
Rapat dewan sekolah, seperti halnya pertemuan yang melibatkan administrator
sekolah, jarang merupakan acara sekali pakai; mereka biasanya merupakan bagian dari siklus
yang berkelanjutan. Menulis kepada seorang peneliti, “Orang-orang bersiap untuk mereka,
menghadiri mereka, kemudian menindaklanjutinya. Paling sering, setiap rapat benar-benar
merupakan bagian dari sistem rapat, serangkaian pertemuan yang diadakan untuk mengatasi
masalah atau masalah tertentu. (41) Apa yang disarankan di sini adalah bahwa peristiwa di
luar ruang rapat memengaruhi apa yang terjadi di ruang rapat.
Manajer di industri swasta berpendapat mereka menghabiskan 25 hingga 60 persen
waktu mereka di ruang rapat, dan banyak dari waktu itu terbuang sia-sia. "Rapat adalah
tempat Anda menyimpan menit dan membuang waktu." (42) Ribuan administrator sekolah
kemungkinan besar akan mengangguk dalam perjanjian sekolah adalah tempat di mana
peserta belajar untuk menggambar, melihat penuh perhatian, mengangguk dengan sopan, dan
mencubit diri mereka sendiri untuk tetap terjaga. Kebanyakan orang setuju bahwa pertemuan
sekolah, termasuk rapat dewan dan rapat staf, harus dipangkas, dan bahwa pertemuan yang
lebih pendek (tidak lebih dari satu hingga satu dan satu setengah jam) lebih produktif
daripada pertemuan yang lebih lama. "(Lihat Saran Administrasi 10-2 .) Rapat dewan (atau
rapat pada umumnya) dengan terlalu banyak orang - atau peeple dari terlalu banyak lapisan
birokrasi - dengan banyak interesr atau agenda yang berbeda akan menyebabkan macet.
Namun, data menunjukkan bahwa pengawas yang kuat mendukung rapat yang lebih lama
(dua hingga tiga jam per sesi), lebih banyak pertemuan, dan lebih banyak fungsi dewan
daripada pengawas yang lemah. “Di distrik sekolah yang dikendalikan oleh dewan, anggota
membuat keputusan cepat dan rapat dewan rata-rata kurang dari satu jam, dengan pengawas
hanya menjalankan mandat dewan.

Tanggung Jawab Dewan Sekolah

Administrasi dan manajemen sekolah adalah bisnis besar, dan anggota dewan sekolah harus
memiliki atau memperoleh pengetahuan tentang praktik bisnis yang baik. Secara keseluruhan,
dewan sekolah memiliki tanggung jawab fiskal sekitar $ 350 miliar setiap tahun dan
mempekerjakan hampir 5,1 juta orang; ini menjadikan mereka perusahaan nasional terbesar.
(45) Anggota dewan juga harus adil dan memperhatikan hukum ketika berurusan dengan
siswa, guru, administrator, orang tua, dan penghuni komunitas lainnya. Anggota dewan
adalah pegawai negeri dan mewakili masyarakat dan dikeluarkan untuk memerintah sysrem
sekolah tanpa melanggar wewenang pengawas sekolah. Anggota, secara teori tidak memiliki
otoritas kecuali selama rapat dewan dan saat bertindak sebagai kelompok atau dewan
kolektif. (46) Anggota dewan harus bijaksana secara politik karena seseorang pada akhirnya
akan meminta bantuan -- teman, teman teman, atau minat khusus kelompok --- dan tekanan
ini harus dilawan.
Menurut survei terbaru terhadap enam puluh enam pengawas sekolah Illinois, dewan
sekolah menjadi lebih politis dan memecah belah dalam beberapa tahun terakhir; anggota
dewan kurang mau berkompromi pada isu-isu besar dan ada kecenderungan yang lebih besar
di antara para kandidat untuk mewakili koalisi atau kelompok-kelompok paling khusus ketika
mencalonkan diri dalam pemilihan. Singkatnya, anggota dewan baru tampaknya lebih tertarik
pada berita pemilih mereka daripada dalam pandangan anggota dewan lainnya atau pendidik
profesional. (47)
Terlalu banyak anggota dewan yang lari karena mereka memiliki kapak untuk digiling
(melawan beberapa guru atau kepala sekolah), agenda tersembunyi (menggunakan pengaruh
mereka untuk mendapatkan perlakuan istimewa anak-anak mereka atau dalam tim),
pandangan pendidikan khusus (back-to-basics atau menghilangkan pendidikan seks). “Tugas
menemukan anggota dewan yang kompeten dan penuh perhatian menjadi semakin sulit
karena semakin besar, rumitnya posisi dan jumlah waktu yang dibutuhkan untuk melakukan
pekerjaan yang memadai.” Sayangnya, begitu terpilih, banyak anggota dewan tidak
menghadiri sesi pelatihan.
Bagian dari masalah adalah bahwa hanya tiga belas negara bagian, sebagian besar di
selatan, membutuhkan pelatihan untuk anggota dewan sekolah baru. Di negara-negara ini,
dan di tempat lain di mana pelatihan bersifat sukarela, sumber-sumber pelatihan termasuk
dewan sekolah negeri, departemen pendidikan negara bagian, unit layanan regional, dan
universitas. Kepala bagian merasa fokus pada pelatihan seharusnya:
(1) melakukan pencarian pengawas,
(2) berurusan dengan olahraga sekolah,
(3) berurusan dengan anggota masyarakat,
(4) menolak tekanan untuk mempekerjakan anggota keluarga atau memecat karyawan yang
tidak mereka sukai,
(5) memahami peran dan tanggung jawab mereka, dan
(6) memahami kewajiban hukum dan etika. (49)
Di distrik-distrik di mana dewan sekolah dipilih, anggota dewan tunduk pada undang-
undang yang sama dengan pejabat terpilih lainnya; di banyak negara, setiap anggota harus
mengajukan pernyataan etika. Dalam analisis akhir, kualitas sekolah lokal merupakan faktor
penting dalam menentukan reputasi masyarakat, nilai properti, dan kemauan bisnis untuk
mencari lokasi di sekitarnya. Anggota dewan mewakili lebih dari 26 persen populasi orang
dewasa yang memiliki anak usia sekolah; mereka mewakili masyarakat luas; dan mereka
harus bersedia bekerja dengan bisnis, pemerintah, dan organisasi masyarakat untuk
mempromosikan sekolah dan kesejahteraan siswa masyarakat. (50)
Kekuasaan dan tanggung jawab dewan sekolah dapat diklasifikasikan ke dalam
kategori berikut:
1. Kebijakan. Dewan sekolah menetapkan aturan umum tentang apa yang akan dilakukan di
sekolah, siapa yang akan melakukannya, dan bagaimana hal itu akan dilakukan.
2. Penetapan Staf. Secara teknis, dewan bertanggung jawab untuk merekrut semua karyawan
di distrik sekolah. Namun dalam praktiknya, dewan sekolah biasanya membatasi diri pada
rekrutmen dan pemilihan kepala sekolah (kepala eksekutif kabupaten) dan anggota staf
kantor pusat yang berpangkat tinggi. Keputusan tentang perekrutan dan retensi kepala
sekolah dan guru biasanya dibuat pada tingkat hierarki yang lebih rendah, setelah ditinjau
oleh rekan sejawat profesional.
3. Hubungan Karyawan. Anggota dewan sekolah bertanggung jawab atas semua aspek
hubungan karyawan, termasuk perundingan bersama dengan serikat guru. Distrik sekolah
besar bergantung pada konsultan atau pengacara untuk bernegosiasi dengan guru; distrik
sekolah kecil dapat menggunakan pengawas atau komite dewan sekolah untuk bernegosiasi.
4. Masalah Fiskal. Dewan harus menjaga agar pelarut distrik sekolah, memberi efek
penghematan bila memungkinkan, dan mendapatkan hasil maksimal dari setiap dolar pajak.
Distrik sekolah biasanya memiliki anggaran yang lebih besar daripada badan publik lokal
lainnya; pengawas sekolah biasanya menghasilkan lebih banyak uang daripada pejabat lokal
lainnya, termasuk walikota, kepala pemadam kebakaran, dan kepala polisi.
5. Siswa. Dewan membahas pertanyaan tentang hak dan tanggung jawab siswa, kegiatan
ekstrakurikuler, kehadiran, dan persyaratan untuk promosi dan kelulusan.
6. Kurikulum. Dewan sekolah bertugas mengembangkan kurikulum - terutama yang berkaitan
dengan hukum negara dan pedoman - dan menyetujui, buku teks.
7. Hubungan Masyarakat. Dewan sekolah harus responsif terhadap orang tua dan anggota
masyarakat lainnya.
8. Persyaratan Antar Pemerintah. Lembaga federal dan negara bagian menetapkan berbagai
persyaratan untuk sekolah setempat, dan dewan sekolah bertanggung jawab untuk
memastikan bahwa mandat ini dilaksanakan. (51)
Secara umum, dewan sekolah yang paling efisien bergabung bersama sebagai sebuah
tim dan bergaul dengan pengawas. Mereka dicirikan dengan secara efektif menggunakan
kekuatan satu sama lain, memiliki kepercayaan diri pada kemampuan satu sama lain, saling
memberikan umpan balik jujur tentang kinerja satu sama lain dalam hal-hal papan, dan
umumnya saling mendukung, terutama ketika "chip turun". Bertolak belakang dengan
populer Pendapat, anggota dewan menganggap rekan dewan yang mengajukan banyak
pertanyaan sebagai naif atau bodoh - atau bahkan sebagai pembuat onar. Rapat dewan yang
terbuka cenderung untuk mencegah komunikasi memberi dan menerima dan jujur; beberapa
anggota dewan dalam sesi-sesi ini mengajukan pertanyaan yang menantang, menguji
gagasan, atau secara terbuka membahas masalah tersebut. Dalam pertemuan publik, mereka
terkadang tidak berfungsi sebagai tim yang efektif.

Pandangan Dewan Sekolah tentang Reformasi Sekolah

Dewasa ini sulit menemukan siapa pun - di dalam atau di luar pendidikan - yang tidak
percaya bahwa sekolah perlu direformasi. Tapi siapa yang menjadi ujung tombak gerakan
reformasi? Dalam hal apa reformasi berkembang? Sebanyak 1.347 anggota dewan
menanggapi pertanyaan ini dan Lainnya. (52)
Kepala bagian dan kepala sekolah adalah pemimpin reformasi sekolah yang paling
mungkin, menurut anggota dewan sekolah, diikuti oleh anggota dewan sekolah itu sendiri dan
departemen pendidikan negara bagian. Sebagian besar pemain lain (guru, profesor,
reformator sosial) atau kelompok (lembaga federal, kelompok masyarakat, atau asosiasi guru)
tidak dianggap memiliki banyak dampak atau minat terhadap reformasi (dampak mungkin
akan menjadi kata yang lebih akurat).
Sebanyak 10 persen dari anggota dewan mencirikan distrik sekolah mereka sendiri
sebagai "cukup" atau "sangat" terlibat dalam reformasi - dan atas dasar akar rumput atau dari
inisiatif lokal (pengawas atau dewan) - bukan dari arahan negara bagian atau federal. Lebih
dari setengah (58%) mempertahankan reformasi adalah meningkatkan kualitas pendidikan.
Reformasi kurikulum dan pengajaran yang paling umum di distrik sekolah:
melibatkan instruksi komputer (91%), progtams untuk siswa yang berisiko (84%), pengajaran
bahasa asing (84%), adopsi kurikulum inti umum (75%), dan pengajaran seluruh bahasa
(73%).
Meskipun manajemen berbasis situs sering berarti hal yang berbeda untuk orang yang
berbeda, anggota dewan sekolah mengasosiasikannya dengan akuntabilitas lebih tingkat
dewan sekolah (68%, peningkatan pemberdayaan guru (68). peningkatan kelompok penasihat
lokal (62%), inovasi program di lokasi lokal (62%), dan lebih banyak otonomi untuk
keputusan staf pribadi (56%). anggota dewan sekolah berpendapat bahwa manajemen
berbasis lokasi berfungsi, bahwa setidaknya dampaknya lebih positif daripada negatif.
Reformasi ketiga yang paling lazim di distrik sekolah, menurut anggota dewan,
melibatkan waktu sekolah. Dua pertiga dari distrik sekolah telah memodifikasi kalender atau
jam sekolah: menawarkan sekolah musim panas (68%), menawarkan sesi belajar sebelum dan
sesudah sekolah (48%), memperpanjang hari sekolah (42%), memperkenalkan opsi
penjadwalan yang fleksibel (40 %), dan memperpanjang tahun ajaran (38%). Mungkin satu-
satunya perubahan radikal adalah bahwa 16 persen mengatakan sekolah mereka ada dalam
kalender sepanjang tahun.
Ketika datang ke perubahan yang kurang tradisional, lebih fashionable, hanya
sebagian kecil anggota dewan mengatakan mereka memulai reformasi yang melibatkan: 1)
penilaian alternatif, (2) program pelatihan orang tua, (3) magang kerja siswa, (4) sekolah
pilihan, (5 sekolah charter, (6) sekolah magnet, dan (7) sistem kupon. Apa yang dikatakan
oleh para reformator, atau apa yang secara terus-menerus ditulis oleh literatur reformasi,
tampaknya tidak mempengaruhi orang-orang di dunia nyata - di Setidaknya tidak di tempat-
tempat seperti Astoria Queens, atau Blue Island, Illinois.
Tidak mengherankan, keterbatasan anggaran telah terbukti menjadi hambatan terbesar
untuk reformasi. Sekitar 48 persen anggota dewan sekolah mengklaim mereka tidak memiliki
pendapatan yang cukup untuk melakukan apa yang menurut mereka perlu dilakukan.
Hambatan kedua, seperti yang dirasakan oleh anggota dewan, adalah guru dan asosiasi guru.
Tidak mengherankan, asosiasi guru menganggap anggota dewan sekolah sebagai musuh yang
menghalangi peningkatan gaji dan kondisi kerja.
Ironisnya adalah bahwa sementara anggota dewan sekolah memandang guru,
cendekiawan, dan reformis sosial hampir tidak memiliki peran, tanggung jawab, atau
pengaruh dalam reformasi sekolah, orang-orang yang sama ini melihat anggota dewan
sekolah sebagai penghambat reformasi sekolah, terutama di distrik sekolah perkotaan di mana
persaingan politik dan etnis mendominasi pertemuan dewan dan di mana pertanyaan serius
tentang pencairan dana dan nepotisme mengenai kontrak dan pekerjaan telah muncul. Dewan
sekolah perkotaan dipandang terus-menerus dalam gejolak dan gejolak, menunjukkan
“kurangnya keterampilan di antara anggota dalam menyelesaikan konflik dan ketegangan
baik di dalam dewan dan dengan pengawas.” Mereka juga dianggap sebagai "reaktif (dan
emosional) dan karena miskin. hubungan dengan anggota kebijakan negara "dan unit
pemerintah daerah umum.
Pinggiran kota, dan terutama pedesaan dan kota kecil, dewan sekolah dipandang
sebagai mempertahankan tradisi dan menghabiskan terlalu banyak waktu berurusan dengan
hal-hal administratif. Dewan pinggiran kota / pedesaan umumnya beroperasi di lingkungan
politik yang kurang kontroversial dan memerintah dengan nilai-nilai komunitas yang lebih
kohesif; dan meskipun anggota dewan biasanya memiliki pengalaman kepemimpinan,
mereka dipandang mewakili kelompok kekuasaan yang mengakar atau kepentingan khusus
dan "mempertahankan status quo" - kadang-kadang memiliki minat yang sama pada acara
atletik dan sosial seperti pada hasil akademik - atau lebih.
Agar reformasi sekolah berlangsung, anggota dewan harus menunjukkan konsistensi
dalam tujuan, filosofi, dan misi; reformasi mendasar membutuhkan beberapa tahun arahan
dan keterlibatan berkelanjutan dengan kebijakan dan program yang sama. Omset konstan
kepemimpinan awam dan profesional - masa jabatan anggota dewan kota adalah 3 tahun
(rata-rata nasional adalah 5) dan masa jabatan pengawas adalah 2,5 tahun (rata-rata nasional
adalah 4 hingga 6) - - di empat puluh lima sekolah terbesar kabupaten, dan kekacauan antara
dan di antara pengawas dan anggota dewan di beberapa pengaturan perkotaan, membuat
reformasi hampir mustahil. Sejak 1970, distrik sekolah kota besar dengan omzet sebagian
besar pengawas adalah Baltimore, Denver New York City, St. Louis, dan Washington, D.C.
Hasilnya adalah bahwa banyak dewan sekolah, terutama di daerah perkotaan,
dipandang sebagai penggerak untuk reformasi. Tanpa konsensus dan dibebani oleh kemacetan
dan ketidakpercayaan, dewan sekolah dianggap berfokus pada masalah manajemen jangka
pendek, intrik komite, dan aturan ketertiban, dan menanggapi faksi kepentingan khusus.
Seperti yang dikatakan Philip Schlechty, "Mungkin halangan terbesar untuk merevitalisasi
sekolah-sekolah Amerika adalah bahwa terlalu banyak anggota dewan memandang diri
mereka sebagai pemimpin pendidikan dan terlalu sedikit (memandang) diri mereka sebagai
pemimpin moral dan budaya."
Berbagai pendekatan untuk menggantikan tata kelola dewan sekolah yang ada
sekarang adalah cara yang lebih mendesak: Satu rencana (Danforth Foundation) berpendapat
bahwa dewan sekolah harus dipilih tetapi tidak disertifikasi kecuali lebih dari 20 persen
pemilih terdaftar tidak hadir. Pendekatan yang berbeda adalah mengizinkan pejabat terpilih
(seperti dalam kasus Kota New York) atau walikota (seperti dalam kasus Boston dan
Chicago) untuk menunjuk dan mengganti anggota dewan kota dalam upaya untuk
mengurangi politisasi dan polarisasi. Cetak biru lainnya (dibentuk di California) adalah untuk
merampingkan dewan sekolah di sekitar satu sekolah menengah dan sekolah makanannya.
Gagasan perampingan yang berbeda (berkembang di Arizona, Florida, dan Minnesota) adalah
untuk sekolah-sekolah individual untuk membuat "piagam" dengan dewan sekolahnya sendiri
dan beroperasi secara independen dari
dan guru; standar negara dapat menyebabkan kesesuaian guru dan hilangnya kendali
guru. Yang lain merasa bahwa guru hanya akan mengajar menuju ujian, dengan
mengorbankan pengetahuan yang mendalam dan pemikiran kritis. Beberapa administrator
mungkin bahkan meluruskan siswa yang dipilih untuk tinggal di rumah atau menamai mereka
sebagai ketidakmampuan belajar sehingga mereka mungkin memiliki lebih banyak waktu
untuk menyelesaikan tes. Di dunia nyata ruang kelas dan sekolah, ini adalah masalah praktis
yang harus dihadapi.

Kepala Sekolah
Salah satu tanggung jawab dewan yang paling penting adalah menunjuk pengawas
sekolah yang kompeten, pengawasnya adalah pejabat eksekutif sistem sekolah, sedangkan
dewan adalah badan pembuat kebijakan legislatif. Karena dewan sekolah terdiri dari orang
awam yang bukan ahli dalam urusan sekolah, adalah tanggung jawab mereka untuk melihat
bahwa pekerjaan sekolah dilakukan dengan baik oleh tenaga profesional. Dewan pendidikan
sering mendelegasikan banyak kekuatan hukumnya sendiri kepada pengawas dan stafnya,
meskipun kebijakan pengawas tunduk pada persetujuan dewan.

Pekerjaan Kepala Inspektur

Salah satu fungsi utama pengawas sekolah adalah untuk mengumpulkan dan
menyajikan data sehingga anggota dewan sekolah dapat membuat keputusan kebijakan yang
cerdas. Meningkatnya ketergantungan dewan pengawas dan staf terlihat jelas saat distrik
sekolah bertambah besar. Inspektur menasihati dewan sekolah dan membuat anggota
mengikuti masalah; umumnya, dewan sekolah akan menolak untuk memberlakukan undang-
undang atau membuat kebijakan tanpa rekomendasi dari pengawas sekolah. Namun, sudah
menjadi rahasia umum bahwa ketika ada perselisihan yang berkelanjutan atau konflik besar
atas kebijakan antara dewan sekolah dan pengawas sekolah, yang terakhir biasanya diganti.
Menurut data survei terbaru, masa jabatan rata-rata pengawas sekitar enam tahun.
Data nasional lainnya menunjukkan masa kerja rata-rata untuk seorang pengawas kurang,
sekitar empat tahun; menurut anggota dewan sekolah, kontrak pengawas ideal harus
berlangsung dua hingga tiga tahun (dan kemudian terbuka untuk pembaruan). Meskipun tidak
mengherankan bahwa mayoritas pengawas bergerak setiap beberapa tahun mencari "padang
rumput yang lebih hijau," adalah sebuah kejutan untuk mengetahui dalam survei tahun 1990
bahwa 24 persen pengawas di 100 distrik sekolah terbesar adalah pengawas sekolah baru.
Dimasukkan ke dalam konteks yang sedikit berbeda, lebih dari 50 persen dari 13.800
pengawas diperkirakan akan pensiun antara tahun 1993 dan 2003; karenanya, peluang untuk
menjadi kepala sekolah eksekutif akan meningkat pada 1990-an dan seterusnya.
Meskipun ada banyak data tentang apa yang membuat kepala sekolah efektif, ada
sedikit informasi tentang apa yang membuat kepala sekolah efektif dan sejauh mana, jika ada,
ia berkontribusi pada efektivitas guru atau kinerja siswa. Kelangkaan informasi ini mungkin
terkait dengan fakta bahwa pengawas dianggap sebagai manajer seluruh kabupaten, bukan
pemimpin langsung kurikulum, pengajaran, pengajaran, atau pembelajaran.

Kekuatan pengawas luas dan tugasnya banyak dan beragam. Selain menjadi penasihat
dewan pendidikan, ia biasanya bertanggung jawab atas fungsi-fungsi tertentu. Mereka
termasuk yang berikut:
1. Berfungsi sebagai penyelia dan pengelola personel profesional dan nonteaching
(mis., Petugas kebersihan dan insinyur).
2. Membuat rekomendasi tentang pekerjaan, promosi, dan pemecatan personil.
3. Memastikan kepatuhan dengan arahan otoritas yang lebih tinggi
4. Menyiapkan anggaran sekolah untuk diperiksa dewan dan mengelola anggaran
yang diadopsi.
5. Berfungsi sebagai pemimpin perencanaan jangka panjang.
6. Mengembangkan dan mengevaluasi program kurikulum dan pengajaran.
7. Menentukan organisasi internal distrik sekolah.
8. Membuat rekomendasi mengenai kebutuhan dan pemeliharaan gedung sekolah.
 Selain itu, pengawas bertanggung jawab atas operasi sehari-hari sekolah-sekolah di
dalam distrik dan berfungsi sebagai juru bicara publik utama untuk sekolah-sekolah tersebut.
Pengawas sering berada di bawah tekanan kuat dari berbagai segmen masyarakat,
banyak efektivitas pengawas akan tergantung pada kemampuannya untuk menangani
kelompok-kelompok penekan tersebut. Di distrik sekolah yang besar, misalnya, tuntutan
dapat dibuat untuk fasilitas yang lebih baik bagi siswa dengan keterbatasan atau
ketidakmampuan belajar, program yang lebih bilingual, peningkatan pendidikan kejuruan,
dan desegregasi sekolah. Di pinggiran kota kelas menengah, orang tua mungkin sangat
sensitif terhadap nilai prestasi siswa, menuntut program akademik yang ditingkatkan jika
mereka merasa pendidikannya tidak lebih unggul daripada yang layak anak-anak mereka
dapatkan. Siswa seperti itu sering diprogram dan terlalu tertekan, dan seorang pemimpin
sekolah yang percaya diri diperlukan untuk menyeimbangkan tuntutan dan harapan orang tua
dengan kebutuhan sosiopsikologis siswa. Di distrik kecil atau pedesaan di mana pendaftaran
menurun, pengawas dapat ditekan, di satu sisi, untuk menghemat uang dengan menutup
sekolah dan, di sisi lain, untuk membuat semua sekolah terbuka untuk menjaga kebanggaan
dan identitas masyarakat.

Gaji dan Kinerja Pengawas

Menurut Surtex Business Week 1998, eksekutif puncak di industri swasta (720
eksekutif di 365 perusahaan, atau 2 teratas di masing-masing perusahaan) memperoleh gaji
dan bonus rata-rata $ 2,2: juta (kenaikan 75 persen sejak 1993, ketika mereka rata-rata $ 1,3
juta; melemparkan dalam rencana insentif jangka panjang, tunjangan, dan opsi saham, dan
gaji rata-rata melonjak menjadi $ 7,5 juta (dibandingkan dengan $ 3,8 juta pada tahun 1993).
Ini setara dengan 260 kali upah pekerja pabrik rata-rata $ 29.000. , di sisi lain, dapatkan dua
setengah kali gaji rata-rata guru sebesar $ 40.133.
Memimpin daftar eksekutif puncak adalah Stanford Weil (Traveler's Group) dengan
gaji dan bonus $ 7,5 juta dan $ 223,2 juta dalam kompensasi dan opsi jangka panjang, dengan
total $ 230 juta. Berikutnya adalah CEO Coca-Cola Roberto Goizneta, menghasilkan $ 4 juta
gaji dan $ 107,8 juta opsi saham. Yang lainnya di daftar teratas termasuk Richard Scrushy of
Healthsouth dengan $ 107 juta, Ray Irani dari Occidental Petroleum dengan $ 102 juta, dan
Eugene Isenberg dari Nebors Industry dengan $ 67 juta.
Gaji dan bonus untuk CEO adalah sekunder: Kenaikan rata-rata hanya $ 900.000
dalam lima tahun. Yang penting, sekarang, adalah opsi saham dan rencana pensiun. Pada
1997, Michael Eisner menguangkan saham senilai $ 400 juta. Henry Silverman dari Cendant
Corp duduk di atas $ 833 juta dari opsi saham yang tidak dapat diubah, Eckhard Pfeiffer dari
Compac Computer memiliki $ 216 juta dalam stok yang menunggunya ketika dia pergi, dan
Lawrence Eilison dari Oracle memiliki $ 200 juta.
Pada tahun yang sama (1997-98), gaji rata-rata pengawas adalah $ 101,510. 226
Pengawas di distrik sekolah terbesar di negara ini (25.000 atau lebih siswa) rata-rata $
126.631, dengan kisaran $ 80.000 hingga $ 245.0002 dan sekitar $ 25.000 hingga $ 50.000
tambahan dalam manfaat tambahan tidak termasuk cuti panjang dan pensiun. Selain itu,
beberapa pengawas dapat menegosiasikan bonus kinerja biasanya berkisar dari $ 5.000
hingga $ 35.000 dan biasanya terkait dengan pencapaian tujuan kinerja dan peningkatan
prestasi siswa. Howard Smucker, mantan pengawas Lisle, Illinois (3500 siswa), menyambut
gagasan manfaat tambahan seperti perjalanan dan perumahan tetapi merasa bahwa upah
pantas atau bonus untuk kinerja di antara para pendidik mengarah pada politik, perilaku
disfungsional, dan moral buruk di antara "pecundang. " Jim Jenkins, mantan pengawas
Greshman, Oregon (15.000 siswa), bahkan lebih kritis terhadap gaji, dengan berpendapat
bahwa "terlalu subjektif, itu menciptakan persaingan, dan bahwa orang-orang mulai saling
bekerja melawan satu sama lain - dan dengan mengorbankan kerja sama. " Ini sangat mirip
dengan pandangan Edwards Deming tentang evaluasi kinerja prestasi: "pemikiran jangka
pendek dan kinerja waktu singkat," di mana kami mengorbankan kebanggaan kinerja dan
kerja tim untuk penghitungan pengukuran yang mudah.
Pada tahun 1998, pengawas sekolah New York City, Rudolph Crew, memiliki dua
perbedaan dalam mengelola distrik sekolah terbesar (1,1 juta siswa) dan menghasilkan paling
banyak di antara para eksekutif sekolah top - - yaitu, $ 245.000 (sekitar $ 100.000 lebih
banyak dari Walikota New York) ). Inspektur Dade County (Miami) Roger Cuevas, kepala
distrik sekolah terbesar keempat (341.000 siswa), menghasilkan $ 216.000. Dan di Los
Angeles, distrik terbesar kedua (675.000 siswa), Inspektur Ruben Zacarias menghasilkan $
178.000. Di distrik sekolah terbesar ketujuh (215.000 siswa), Rod Paige Houston menerima
gaji pokok sebesar $ 165.000 dan mendapatkan bonus tambahan $ 25.000. Pada tahun 1998,
gaji 720 eksekutif puncak meningkat 35 persen (sebagian besar karena paket stok)
dibandingkan tahun sebelumnya; untuk tahun ajaran sebelumnya, kenaikan gaji pengawas
100 besar adalah 3,5 persen. Untuk semua kepala bagian, itu 2,6 persen.
Dengan membandingkan tingkat tanggung jawab, ukuran anggaran, jumlah personel,
dan situs terpisah (sekolah) yang diawasi oleh pengawas sekolah di distrik sekolah yang
berpenduduk 25.000 atau lebih, posisi yang sebanding dalam industri swasta akan
memperoleh gaji tahunan lebih dari $ 1 juta. Untuk dua puluh empat distrik sekolah terbesar
yang terdiri dari 100.000 siswa atau lebih, gajinya seharusnya sekitar $ 2 juta plus. Menurut
direktur eksekutif AASA Paul Houston, Rudolph Crew, pengawas kota New York yang
mengawasi anggaran $ 9,5 miliar dan lebih dari 105.000 karyawan, mendapat "gaji yang
menggelikan." Para penulis merasa itu harus di suatu tempat sekitar $ 5 juta, mungkin lebih
karena tidak ada opsi saham untuk diberikan (seperti dalam industri swasta).
Untuk menghindari penggerebekan, dewan perusahaan mengawasi perusahaan lain
dalam memutuskan berapa banyak untuk membayar administrator puncak. Ketika direktur
memberi kenaikan gaji kepada kepala eksekutif mereka, mereka cenderung menaikkan gaji di
atas rata-rata industri dan dengan demikian menciptakan tinggi baru atau tolok ukur bagi
perusahaan lain untuk mencocokkan atau melampaui. Ketika pengawas sekolah pergi ke
dewan sekolah untuk kenaikan gaji, mereka harus bersaing dengan anggota dewan yang
sering mendapatkan lebih sedikit uang dan berada di bawah tekanan untuk menekan biaya
dan menghasilkan pajak properti. Karena sebagian besar pengawas sekolah berpenghasilan
lebih dari rekan-rekan pemerintah daerahnya - kepala pemadam kebakaran, kepala polisi, dan
walikota - sulit untuk berdebat di hadapan masyarakat atau kelompok pembayar pajak bahwa
gaji yang lebih tinggi dijamin. Ketika kinerja siswa melebihi proyeksi, argumen dapat dibuat
bahwa input, bukan perlakuan, yang membuat perbedaan. Ketika hasil siswa menurun, kritik
sering ditujukan pada guru dan administrator. Oleh karena itu, ini adalah situasi tanpa
kemenangan bagi para pemimpin yang bertanggung jawab atas sekolah.
Harus dicatat bahwa sekolah tidak kompetitif dan tidak berurusan dengan laba atau
laba; mereka bukan organisasi nirlaba, dan jenis orang yang dipilih untuk menjalankan
sekolah memenuhi kebutuhan politik, bukan kebutuhan ekonomi. Seringkali idenya adalah
untuk mempekerjakan orang yang "aman", seseorang yang akan cocok dengan presiden
dewan sekolah, atau mempekerjakan seseorang dari latar belakang minoritas, etnis, atau
agama tertentu. Sekolah adalah apa yang oleh Milton Friedman disebut sebagai "pasar yang
dirusak," bukan "pasar bebas." Akhirnya, pengawas adalah hewan politik, tidak harus
pemimpin bisnis atau orang yang diharapkan untuk menegaskan posisi. Pengawas diharapkan
untuk melaporkan dan mengikuti kebijakan. Mengingat dewan sekolah yang berpikiran keras
atau komunitas kecil dengan struktur kekuasaan yang mengakar, harapan mereka untuk
kepemimpinan semakin berkurang; idenya adalah untuk bergaul dengan orang-orang,
menjaga hidung tetap bersih, dan tidak mempermalukan para pemain penting di papan tulis
atau di komunitas.

Menaiki Tangga Profesional

Menurut orang-orang di parit, "tidak ada satu jalan ke atas" tangga, dekat atas, atau
bahkan tengah profesi. "Meskipun dibutuhkan campuran kerja keras, keberuntungan, dan
kecakapan politik, pindah dari kabupaten ke kabupaten biasanya merupakan cara tercepat
untuk naik tangga karier - terutama jika kabupaten itu kecil dan pengawas adalah tujuan
Anda. Jika tidak, Anda akan duduk di tempat yang sama selama bertahun-tahun menunggu
seseorang untuk pensiun atau mati, dengan kemungkinan dilewati karena bos baru atau
dewan sekolah. Tentu saja, ada lebih banyak lowongan di distrik sekolah yang lebih besar,
dan dalam laporan baru-baru ini 43 persen dari kepala bagian baru di distrik dengan lebih dari
25.000 siswa mengatakan mereka telah datang dari di dalam kabupaten, dibandingkan dengan
kurang dari 30 persen di kabupaten yang lebih kecil.
Jalur menuju pengawasan biasanya terdiri dari dua jalan utama: 38 persen mengambil
rute kantor guru-kepala sekolah-pusat dan 36 persen menempuh rute guru-kepala sekolah.
Semua jalan lain ke atas adalah yang kedua, seperti yang ditunjukkan, meskipun 54 persen
berhenti di kantor pusat untuk sementara waktu sebelum menjadi pengawas. Sebagian besar
kepala bagian atau kepala bagian mengasosiasikan pekerjaan administrasi pertama mereka
sebelum usia 30 (ketua atau kepala sekolah), dan sebagian besar membuat keputusan untuk
menjadi kepala bagian ketika melayani sebagai kepala sekolah.
Pekerjaan pengawas pertama dianggap yang paling sulit. Ini melibatkan banyak
pencarian kerja, keterampilan wawancara, dan mencocokkan pengalaman dan gaya pribadi
dengan kebutuhan dan harapan distrik sekolah, untuk mengimbangi kurangnya pengalaman
sebagai pengawas. Semakin banyak mobilitas seseorang, semakin besar peluangnya.
Perempuan membuat kemajuan paling besar, naik dari 2,8 persen pada tahun 1984, 4,5
Dercent pada tahun 1990, dan 10,5 persen pada tahun 1992, meskipun mereka masih
memiliki cara untuk maju sampai mereka terwakili secara adil.

Memiliki gelar doktor adalah penting: 41 persen dari pengawas negara memiliki gelar
ini, dan hari ini ada lebih banyak wanita daripada pria yang terdaftar dalam program doktoral
administrasi pendidikan. Karena kelelahan, peningkatan, dan pergantian yang biasa terjadi di
antara pengawas yang berpengalaman, permintaan pengawas baru diperkirakan akan
meningkat. Dan karena gangguan gender di antara kandidat doktor administrasi, kami
berharap peningkatan pengawas perempuan terus, terutama perempuan kulit hitam di distrik
sekolah kota besar. Pada 2005, proyeksi untuk 15-20 persen pengawas perempuan. "Jaringan
anak lama" telah terkikis sejak 1990-an; hitung saja jumlah pengawas perempuan yang
diprofilkan oleh Jay Goldman, editor The School Administrator. Dan meskipun 4 persen
pengawas negara adalah minoritas, dalam 100 distrik sekolah yang lebih besar persentasenya
lebih dari 20 persen.
 Setiap distrik sekolah unik, seperti halnya masing-masing pengawas. Tetapi begitu
Anda mendapatkan pekerjaan itu, masalah Anda mulai: Peter Negroni, pengawas sekolah
umum Springfield, Massachusetts, merekomendasikan beberapa strategi pekerjaan:
1. Perhatikan gambar Anda. Waspadai bagaimana dewan dan publik memandang
Anda. Gambar yang Anda buat tiga hingga enam bulan pertama kemungkinan besar akan
melekat pada Anda.
2. Cari tahu tentang pendahulu Anda. Sikap dan perilaku mantan pengawas itu
meninggalkan bekas di kantor. Cari tahu apa yang tidak disukai orang-orang tentang dia dan
pastikan untuk tidak mengulangi kesalahan itu.
3. Jangan menggigit lebih dari yang bisa Anda kunyah. Jangan mengambil pekerjaan
itu jika Anda merasa terlalu stres atau penuh dengan ladang ranjau politik yang Anda rasa
tidak bisa Anda navigasikan.
4. Tetap fokus. Pantau kemajuan Anda menuju sasaran tertentu.
5. Bangun hubungan positif dengan dewan sekolah. Ini membutuhkan perhatian dan
komunikasi yang konstan, pengetahuan tentang isu-isu yang berubah dan agenda
tersembunyi, dan keakraban dengan kepribadian anggota dewan.
6. Tingkatkan hubungan Anda dengan publik dan media. Pers setempat dapat
menjelek-jelekkan atau memperjuangkan perjuangan Anda. Pelajari cara mendefinisikan
masalah di depan umum dalam 30 detik atau kurang.
7. Jangan menjadi penyendiri. Anda tidak dapat menjalankan distrik sekolah yang
terkunci di kantor Anda. Keluar ke sekolah dan fungsi komunitas. "
Seorang anggota dewan di Newbury, Massachusetts, menghubungkan keberhasilan
pengawas sekolah dengan anggaran sekolah. Meskipun ada sedikit peningkatan dalam
bantuan negara, anggota dewan di mana-mana berjuang dengan meningkatnya biaya,
pengurangan yang menyakitkan, dan kebutuhan untuk merampingkan program dan staf.
Sebagai pengawas, Anda harus berurusan dengan realitas fiskal, dan merekomendasikan
pemotongan tanpa membahayakan program pendidikan dasar. Memotong program olahraga
adalah masalah emosional; hindarilah jika memungkinkan. Memangkas anggaran transportasi
dan pemeliharaan lebih mudah dan lebih umum. Program yang tidak penting seperti kursus
pilihan, kegiatan ekstrakurikuler, dan layanan khusus lebih dapat diterima daripada dasar-
dasar akademik. Daripada mengurangi atau membekukan gaji guru, lebih baik untuk
memotong periode persiapan guru, pembantu kelas, dan perjalanan profesional atau program
in-service; untuk meningkatkan rasio siswa-guru sebesar 1 atau 2; dan membiarkan gesekan
dan pensiun mengambil jalannya tanpa merekrut sebanyak mungkin guru pengganti. Yang
paling penting, libatkan masyarakat dalam prioritas anggaran dan penggalangan dana untuk
mengambil beberapa kelonggaran.
Jika dewan sekolah Anda dalam konflik, masalah mereka pada akhirnya akan menjadi
masalah Anda. Menurut seorang veteran administrasi, go public dengan ketidaksetujuan Anda
"jelas-jelas kontra-produktif." Ketika pemungutan suara terus menerus dipecah menjadi 4-3
atau 5-4, dan kelompok yang lebih kuat memutuskan hanya untuk memaksakan kebijakannya
tanpa memperhatikan minoritas, yang akan menghasilkan pemangkasan lebih lanjut. Jika ada
dua faksi di dewan, pengawas baru seharusnya tidak berharap untuk bermain mediator atau
pembawa damai - setidaknya tidak sampai mendapat rasa hormat dari dewan. : Masalah-
masalah yang tidak dapat didiskusikan "yang dihadapi pers baru dapat mencakup ras, jenis
kelamin, kesetaraan, atau apa pun yang mungkin menjadi akar penyebab konflik. Di sini
tindakan yang aman adalah membawa pengamat dari luar atau netral. Dewan juga dapat
memilih fasilitator dari anggotanya sendiri - seseorang yang dianggap adil - untuk menjaga
tugas dewan.Tujuan sebagai pengawas adalah untuk meningkatkan proses dewan sebelum
menangani masalah.
Omset di antara pengawas kota besar terkenal dan sebagian besar terkait dengan
politik dan kontroversi etnis. Sebanyak 61 persen dari pengawas di 100 distrik sekolah
terbesar telah memegang pekerjaan selama kurang dari lima tahun dan 48 persen telah
memegangnya selama tiga tahun atau kurang. Pengawas tidak hanya harus memiliki
pengalaman administratif, mereka juga harus memahami secara politis tanggapan mereka
terhadap anggota dewan dan masyarakat, serta berbagai kelompok penekan. Anda harus
mengenali lingkungan dan memperlakukan sebagian besar masalah pendidikan dalam
konteks politik.
Robert Peterkin, mantan Inspektur Milwaukee, mengatakan, "Pelajaran paling penting
yang harus dipelajari seorang pengawas kota berkaitan dengan kekuasaan." Untuk membuat
distrik berfungsi, pengawas perlu memahami bahwa "lingkungan perkotaan dapat menjadi
sangat vokal tentang masalah pendidikan dan memberikan tekanan yang besar pada anggota
dewan." Kekuatan yang Anda cari harus dibagi. Anda perlu "mencari cara bagaimana
memberikan kekuatan" untuk mendapatkan loyalitas. Konsep di sini terkait erat dengan The
Prince karya Macchiavelli, yang mungkin membuat bacaan pengantar tidur yang bermanfaat
bagi calon pengawas.
Mungkin satu-satunya rahmat menyelamatkan pekerjaan adalah bahwa pengawas
memiliki kemewahan waktu dan opsi untuk berkonsultasi dengan orang lain sebelum
membuat keputusan paling kritis. Ini sangat berbeda dari situasi kepala sekolah, yang selalu
berada di jalur tembak dan harus membuat keputusan di tempat, seringkali tanpa
berkonsultasi dengan tingkat hirarki birokrasi selanjutnya.
Akhirnya, pekerjaan itu jatuh ke "manajemen sekolah kami," menegaskan Franklin
Smith, mantan kepala sekolah Washington, DC, sekolah, dan "belajar dari pengalaman orang
lain, mengeksplorasi berbagai pilihan," dan mengintegrasikan ide-ide baru ke dalam suatu
sistem manajemen. "Kita harus melihat ke sumber daya masyarakat yang luas" - orang-
orangnya, bisnis, dan lembaga-untuk berkontribusi pada pendidikan siswa kami. Sekolah
tidak bisa melakukan pekerjaan itu sendirian. "Kami kehabisan trik," tambah Smith. Semua
pengawas, baru dan berpengalaman, perlu memikirkan kembali pendidikan dan untuk
mencari bantuan luar dan kemitraan dengan kelompok-kelompok yang memiliki kepentingan
dalam pendidikan.
Tom Brown telah menjadi pengawas selama tiga puluh dua tahun (sejak ia berusia dua
puluh tujuh tahun) di enam distrik sekolah, baik di pedesaan maupun di pinggiran kota. Dia
mengandalkan "akal sehat ... bekerja dengan dan melalui orang-orang ... memungkinkan
fleksibilitas dan mempercayai mereka untuk melakukan pekerjaan mereka." Berbagi
pengambilan keputusan dan "membawa orang masuk sebagai peserta sejati" telah menjadi
gayanya. Dia menggunakan metafora "menanam ... dan menanam tanaman" untuk
menggambarkan bagaimana dia menerapkan perubahan di distriknya sehingga ketika seorang
pengawas pergi, ide-ide dan program-program yang baik dapat memiliki permanen.
Inspektur dan Dewan Sekolah
Pengawas hari ini tidak hanya harus bekerja dengan staf mereka tetapi juga harus
memiliki hubungan yang baik dengan masyarakat yang menuntut informasi lebih dari
sebelumnya tentang masalah pendidikan dan dewan sekolah yang semakin meneliti kinerja
dan hasil pengawas. Anggota dewan, orang tua, masyarakat, dan staf profesional mendengar
banyak tentang reformasi dan memiliki seperangkat harapan mereka sendiri (sering tinggi),
agenda politik (kadang-kadang tersembunyi), dan ide-ide bagaimana siswa harus dididik
(sering mendorong program tertentu atau mata pelajaran yang akan bermanfaat bagi anak-
anak mereka, kadang-kadang dengan mengorbankan orang lain.)
Pengawas hari ini harus mengirimkan barang, ("pertanggungjawaban" adalah salah
satu semboyan dalam pendidikan), dipilih atau diangkat setelah pengawas mengambil alih
kendali lebih tidak puas daripada mereka yang ada di papan ketika pengawas itu
dipekerjakan.
Khususnya, sehubungan dengan interaksi dewan pengawas sekolah, perilaku anggota
dewan cenderung berkelompok sepanjang kontinum dari persetujuan pasif untuk proaktif-
mendukung untuk kewaspadaan bergolak. Anggota dewan perwakilan pasif cenderung
mengandalkan terutama pada informasi dan interpretasi yang diberikan oleh pengawas (atau)
staf administrasi) dan merujuk ke pengawas untuk resolusi masalah dan penilaian profesional
atau rekomendasi. Sebaliknya, anggota dewan yang waspada yang gelisah secara pribadi
mengunjungi sekolah dan kantor pusat secara teratur, mengolah berbagai sumber informasi,
secara aktif berpartisispasi dalam komite pendidikan lokal dan negara bagian membangun
dukungan untuk tujuan dan sasaran mereka sendiri dan menyediakan pemeriksaan untuk dan
menantang inspektur. Anggota dewan pendukung yang proaktif terhadap wali dengan
penurunan keterampilan aktif dalam urusan sekolah, namun mereka mirip dengan persetujuan
pasif karena mereka biasanya mendukung pengawas daripada meneliti atau menantang sikap
orang tersebut.
Berdasarkan sampel dua puluh enam anggota dewan di enam distrik sekolah Arizona,
variabel gender anggota dewan, pekerjaan, dan sudut pandang politik berkorelasi dengan tiga
pola yang dapat diidentifikasi. Anggota dewan perempuan dan mereka yang tidak bekerja di
luar rumah (pensiunan atau ibu rumah tangga) cenderung bersikap gelisah atau proaktif.
Laki-laki, yang bukan pensiunan, dan bukan ibu rumah tangga lebih sering pasif. Anggota
dewan yang proaktif dan pasif menganggap interpretasi tradisional atas demokrasi
parlementer dan merujuk pada peran kepemimpinan eksekutif dalam pemerintahan. Anggota
dewan yang gelisah menegaskan gagasan demokrasi partisipatoris, kontrol awam, dan hak-
hak rakyat. Dalam sebagian besar kondisi dan dengan sebagiann besar pengawas, terutama
tipe tradisional, anggota dewan yang waspada yang gelisah dapat dipandang sebagai masalah,
dan pengawas mungkin dapat mengunci tanduk dengan dewan jika keanggotaannya sebagian
besar bergolak.

Masalah dan Kinerja Pengawas

Dari alasan utama mengapa pengawas kehilangan pekerjaan mereka, yang diklasifikasikan
menjadi tiga sebagai kelemahan profesional:

1. Kurangnya hubungan dengan Dewan. Ini adalah masalah paling serius, biasanya
terkait dengan penolakan atau kegagalan administrator untuk menerima kritik, bekerja
dengan anggota dewan, kebijakan dewan pendukung, atau mengikuti hukum tertulis,
arahan atau instruksi.
2. Kurangnya dukungan staf atau rasa hormat. Pengawas membutuhkan dukungan
dari staf profesional, terutama di kantor pusat. Tanpa dukungan dan rasa hormat, hari-
harinya ditentukan karena kurangnya kohesi dan rantai komando mogok.
3. Komunikasi yang buruk. Kegagalan untuk berkomunikasi dengan jelas dan
membuat anggota dewan, penghungi komunitas, dan/ atau staf sekolah tidak jelas
 menempatkan pengawas pada posisi yang berbahaya. Ketika masalah menjadi serba
salah atau menjadi kontroversial, kritikus sering mengklaim kemarahan, kejutan, atau
kurangnya tanggung jawab karena mereka tidak diberitahu.

Sementara ketiga masalah ini dapat menjangkiti pengawas, mengingat unsur yang
tidak tepat atau tidak sesuai masalah kedua adalah paling umum di antara pengawas baru
dari luar yang diperkerjakan di distrik sekolah besar, yang memiliki birokrasi atau staf
terpusat dari “penjaga lama”. Jika pengawas terus-menerus dianggap sebagai "orang luar"
atau bertekad “mereformasi” atau mengubah sistem, administrator peringkat-dan-file
cenerung untuk menutup peringkat terhadap orang yang baru. Ini adalah sebagai alasan
peecatan atau pengunduran diri Harvey Scribner dan Joe Fernandez di kota New York,
Leonard Britton di Los Angeles, Ruth Love di Chicago, Mark Shedd (sekarang meninggal) di
Philadelphia, dan Barbara Sizemore di Washington, D. C.
Alasan utama mengapa pengawas akhirnya diserang atau mengundurkan diri dapat
diklasifikasikan ke dalam sepuluh bidang masalah:

1. Terlalu banyak anggota dewan yang ingin menjalankan pertunjukkan yaitu, terlalu
banyak orang mengira mereka adalah presiden.
2. Pemotongan anggaran, disertai dengan basis pajak yang menyusut.
3. Meningkatnya jumlah laporran dan dokumen untuk memenuhi persyaratan
pemerintah atau hukum.
4. Ketegangan diantara anggota dewan sekolah.
5. Penurunan jumlah siswa sesuai dengan meningkatnya pengeluaran.
6. Resistensi wajib pajak untuk mendukung pendidikan.
7. Pemogokan dan militansi guru.
8. Kelompok-kelompok kepentingan khusus yang secara terus menerus mempromosikan
perjuangan mereka sendiri.
9. Kejahatan dan vandalisme yang buruk serta masalah disiplin.
10. Liputan media berita yang keliru atau kontroversional.

Meskipun hanya ada dua alasan (1 dan 4) secara langsung terikat dengan dewan
sekolah, dua lainnya terikat dengan dewan faktor-faktor komunitas (2 dan 6), yang pada
gilirannya akan memiliki efek riak pada anggotadewan yang mewakili komunitas.
Menurut survei AASA terbaru, 17 persen dari semua pengawas yang meninggalkan
pekerjaan mereka melakukannya karena konflik dengan dewan sekolah, dan sekitar 12 persen
dipaksa keluar. Konflik yang khas antara pengawas dan anggota dewan sekolah biasanya
melibatkan agenda politik, filosofi atau nilai yang berbeda. Biasanya, panggung ditetapkan
ketika dua atau lebih pemain lama ditantang dan tidak duduk; ini merupakan indikator
ketidakpuasan masyarakat yang dapat dengan mudah ditransfer ke kantor pengawas. Semakin
banyak anggota dewan baru yang dipilih pada platform isu tunggal atau oleh kelompok
kepentingan khusus situasi yang cenderung menyebabkan masalah dengan pengawas. Ketika
demografi masyarakat berubah dengan cepat dan disertai oleh kelompok advokasi baru atau,
lebih buruk, oleh tuntutan untuk perubahan pengawas - yang lebih relevan, lebih sensitif, atau
lebih sesuai dengan tuntutan baru - saatnya untuk melihat opsi lain . Situasi bermuara pada
politik dan tidak ada hubungannya dengan kinerja atau kemampuan.
Idenya adalah untuk mengontrol kondisi di mana pengawas pergi, bukan untuk
bertempur dalam kekalahan atau mencoba untuk mendaftar kelompok kepentingan khusus
dan memecah komunitas. Ketika seorang pengawas bertempur dengan dewan sekolah, siswa,
sekolah, dan masyarakat kehilangan karena frustrasi, emosi, dan tuduhan merajalela. Dan
ketika seorang pengawas meninggalkan kabupaten, apakah dengan berhenti atau dipecat,
sekolah dan masyarakat, para siswa, guru, dan staf kehilangan kesinambungan dan kemajuan
yang cukup besar menuju reformasi berkelanjutan.
Meskipun dewan sekolah telah menyatakan prosedur untuk mengevaluasi kepala
bagian, terlalu sering prosedur tersebut tidak valid secara teknis, dapat diandalkan, atau
bermanfaat, dan hal itu dapat mengakibatkan proses evaluasi berubah ke dalam apa pun
anggota dewan memutuskan untuk membuatnya. Secara teori, evaluasi pengawas tidak rumit;
itu harus didasarkan pada kriteria yang tepat (perilaku atau kompetensi yang disepakati) dan
metode pengukuran (seperti skala penilaian., pengamatan, surat, atau laporan penilaian diri).
Anggota dewan, bekerja dengan atau independen dari pengawas, dapat menentukan
perilaku prioritas, atau tanggung jawab yang ingin mereka tekankan. Tabel 10-7
menunjukkan sembilan bidang tanggung jawab utama, dengan bobot yang sama, yang pada
awalnya diadopsi oleh American Association of School Board Administrators (AASA) pada
tahun 1980 dan itu adalah kriteria yang masih direkomendasikan di tahun 1990-an. Faktanya,
Marian Hunt, yang bertugas menyebarkan instrumen untuk AASA, berpendapat bahwa
permintaan akan instrumen masih tinggi di antara anggota dewan sekolah dan pengawas
sekolah, dan oleh karena itu masih harus dianggap relevan.
Baru-baru ini, distrik sekolah telah mengadopsi sistem evaluasi pengawas yang
bertepatan dengan atau juga mencakup (1) standar negara untuk meningkatkan prestasi siswa,
(2) arah dan tujuan dewan sekolah, (3) tujuan pribadi / profesional pengawas untuk tahun
ini. , (4) pengaturan penetapan tujuan kolaboratif antara pengawas dan dewan sekolah, dan
(5) bonus prestasi atau bonus kinerja. (Sebanyak 55 persen dari anggota dewan yang disurvei
pada tahun 1998 percaya membayar untuk-kinerja untuk pengawas cenderung meningkatkan
prestasi siswa, sementara 65 persen pengawas tidak akan mempertahankannya)
 Masalah yang melibatkan evaluasi pengawas meliputi: (1) Seberapa sering pengawas
akan dievaluasi? (2) Instrumen evaluasi seperti apa yang akan digunakan? (3) Apakah
pengawas memiliki masukan dalam menentukan instrumen? (4) Bagaimana evaluasi terkait
dengan uraian tugas pengawas? (5) Siapa yang akan mengevaluasi pengawas-dewan,
kelompok konsultan, komunitas, beberapa kombinasi? (6) Bagaimana hasil evolusi akan
mempengaruhi pembaruan kontrak pengawas?
Kunci dari proses evaluasi adalah mengumpulkan data dari beberapa sumber,
termasuk kelompok klien utama di distrik sekolah: anggota dewan, administrator pusat,
pemimpin masyarakat, dan orang tua (atau kelompok orang tua). Keuntungan dari instrumen
evaluasi berbasis klien atau berbasis pemangku kepentingan adalah memiliki nilai hubungan
masyarakat di antara anggota dewan, staf, dan anggota masyarakat karena mereka telah
dimasukkan dalam proses. Tidak hanya membantu mencegah potensi masalah karena
keterbukaan dan inklusi, tetapi dewan yang bermusuhan juga akan mengalami kesulitan
dalam membangun kasus pemberhentian karena evaluasi sedang dinilai oleh lebih banyak
orang daripada anggota dewan.
Tentu saja, ketika penghentian sudah dekat, instrumen evaluasi kemungkinan besar
akan digunakan sebagai kertas jejak untuk mempercepat proses pemecatan. Dewasa ini,
diusir keluar sebagai pengawas jarang membawa stigma atau mengeja akhir karier
profesional, karena pemecatan adalah bahaya pekerjaan pada posisi tersebut. Adalah
bijaksana, bagaimana pun, meninggalkan secara sukarela, sebelum bel berbunyi : untuk
pindah ke distrik sekolah yang lebih besar atau lebih baik, dengan tantangan yang lebih besar
dan paket gaji dan tunjangan yang lebih besar. Tentu saja, akhir yang bahagia tidak selalu
terjadi.
Alasan utama yang pengawas mengatakan dewan mengevaluasinya adalah untuk
akuntabilitas, untuk menetapkan tujuan kinerja, untuk menilai kinerja, untuk mengidentifikasi
area yang membutuhkan perbaikan, dan untuk mematuhi kebijakan dewan, dalam urutan itu.
Sebagai Dean Speicher, mantan presiden AASA, menegaskan, pengawas sekolah harus
belajar untuk bertindak sebagai CEO; mereka harus menunjukkan keberanian dan mengambil
risiko "atas nama siswa, staf, dan komunitas." Mereka harus menjadi "warganegara, ahli
strategi, dan diplomat" ketika mereka meletakkan rencana mereka di tempat dan
mengorganisasi para pemain kunci di sekitar tujuan pendidikan mereka.

Tabel 10-7 Mengevaluasi Pengawas Sekolah: Kriteria Tanggung Jawab

1. Hubungan Dewan
1) Penyusunan laporan dan bahan untuk dewan
2) Penyajian laporan ke dewan
3) Rekomendasi kepada dewan
4) Menanggapi permintaan dari dewan
2. Komunitas-Hubungan Masyarakat
1) Kontak dengan media
2) Menafsirkan masalah kabupaten dan masalah kepada masyarakat dan publik
3) Menafsirkan program pendidikan kepada masyarakat
4) Menanggapi keprihatinan masyarakat
3. Manajemen Staf-Personel
1) Pekerjaan personel
2) Penggunaan tenaga kerja
3) Pemanfaatan tenaga kerja pegawai
4) Administrasi kebijakan dan prosedur kepegawaian
5) Administrasi program gaji dan tunjangan
4. Manajemen Bisnis dan Fiskal
1) Penentuan kebutuhan pendidikan kabupaten
2) Perkiraan persyaratan keuangan
3) Persiapan anggaran
4) Manajemen alokasi anggaran
5. Manajemen fasilitas
1) Merencanakan dan menyediakan fasilitas fisik
2) Manajemen pemeliharaan bangunan dan lahan
3) Menyediakan untuk se keamanan dan keselamatan personel dan properti
4) Merencanakan dan mengelola modifikasi, renovasi, ekspansi, dan penghentian
fasilitas
6. Kurikulum dan Manajemen Instruksional
1) Mengikuti tren dan perkembangan dalam kurikulum dan pengajaran
2) Memulai program baru, memodifikasi program yang sudah ada, dan
menghentikan yang lain
3) Arah pengawasan pengajaran
4) Efektivitas pemantauan program pengajaran
7. Manajemen Siswa Layanan
1) Menyediakan layanan personel siswa yang komprehensif
2) Manajemen kebijakan dan prosedur pendaftaran dan kehadiran
3) Manajemen perilaku dan disiplin siswa
4) Memberikan kesehatan dan keselamatan siswa
8. Perencanaan yang komprehensif
1) Mengembangkan dan menerapkan jangka pendek dan jangka panjang
perencanaan
2) Mengembangkan sistem manajemen (contoh: MBO)
3) Pelatihan administrator dan penyelia dalam perencanaan
4) Prosedur pertanggungjawaban
9. Pengembangan Profesional dan Pribadi
1) Menjaga diri sendiri secara profesional
2) Mewakili kabupaten di pertemuan lokal, negara bagian, dan nasional yang
menarik untuk dididik.
3) Kontribusi untuk profesi dengan menulis dan berbicara
4) Participasi di organisasi profesional lokal, negara bagian, dan nasional
*Untuk menghemat ruang, hanya empat item pertama yang terdaftar untuk setiap kriteria.
sebagian besar kriteria mengandung enam atau tujuh item.
Visi telah menjadi kata kunci di kalangan pendidikan: tindakan melihat,
mengantisipasi, dan membayangkan. Visi yang hanya mencerminkan pandangan pemimpin
pasti akan gagal, karena tidak memiliki daya tarik motivasi yang dapat diidentifikasi orang.
Para pemangku kepentingan harus memahami visi tersebut, termasuk para guru,
administrator, anggota dewan, dan warga masyarakat. Idealnya, distrik sekolah dan bahkan
sekolah harus ditentukan oleh sebuah visi, dan perubahan di dalam distrik (atau sekolah)
harus mencerminkan visi tersebut.
Berdasarkan ulasan lima puluh tahun penelitian (dan termasuk studi klasik Chester
Barnard, Philip Selznick, dan James McGregor Burns), Larry Cuban menyimpulkan bahwa
pengawas harus melakukan yang berikut untuk mencapai hasil yang diinginkan:

1. Bayangkan apa yang organisasi bisa menjadi; mendefinisikan misi; tetapkan tujuan.
2. Memotivasi energi orang untuk mencapai tujuan organisasi.
3. Menghubungkan misi dengan rutinitas dan perilaku organisasi.
4. Promosikan nilai-nilai tertentu yang memberi organisasi karakter yang khas.

Kuba berpendapat bahwa kepemimpinan di satu tingkat di distrik sekolah

memengaruhi apa yang terjadi di tingkat berikutnya di bawah, model top-down yang diadopsi
oleh sebagian besar pengawas. Gaya kepemimpinan pengawas menyaring turun dari kantor
pusat ke kepala sekolah, yang memengaruhi perilaku administrator yang lebih rendah.
Dengan model top-down ini, jika pengawas berorientasi pada bisnis atau tugas, maka
administrator lowranking mengambil isyarat ini dan mengubah perilaku mereka sesuai. Tetapi
jika pengawas adalah humanistik atau berorientasi pada orang, maka administrator akan
mengubah perilaku mereka ke arah lain. Memang sebagian besar sekolah administrasi
memiliki akal sehat yang cukup untuk tidak membuat orang jengkel.
Dalam hubungan ini, John Gardner, mantan sekretaris Kesehatan, Pendidikan dan
Kesejahteraan dan saat ini direktur Common Cause (koalisi warga nirlaba nasional) telah
mengidentifikasi enam karakteristik khusus dari para pemimpin yang sesuai untuk pengawas
sekolah:

1. Berpikir Jangka panjang. Pikirkan melampaui krisis hari ini, di luar pertemuan atau
laporan berikutnya. Ini termasuk komitmen terhadap layanan atau produk yang
unggul, mendorong eksperimen, kemauan untuk mendukung kegagalan (dan
kemampuan untuk bangkit kembali dari kegagalan daripada dihalangi oleh
kegagalan).
 2. Kesadaran dari Luar. Pegang hubungan organisasi dengan kondisi di luar
organisasi. Ini berarti menetapkan arah atau arah sambil menyadari tren yang
berdampak pada organisasi.
3. Keunggulan Manajerial. Tetapkan prioritas dan atur di sekitar prioritas. Ini juga
termasuk menjaga agar sistem berfungsi, membuat keputusan, menetapkan agenda
(daripada mengikuti kerumunan), dan fokus pada peluang (bukan hanya masalah)
4. Penekanan pada Intangibles. Sadar akan visi, nilai, dan motivasi dan pahami secara
intuitif faktor-faktor yang terlibat dalam interaksi konstituen pemimpin. Faktor
penting adalah kapasitas untuk menginspirasi orang lain, untuk mengatur anggota
organisasi menjadi sebuah tim, dan untuk membuat mereka merasa seperti pemenang
(dan bukan pecundang).
5. Ketrampilan Politik dan Komunikasi. Kembangkan keterampilan ini untuk
mengatasi persyaratan yang bertentangan dari banyak konstituensi. Ini berarti
kemampuan untuk berurusan dengan karyawan serta perwakilan luar dari tenaga
kerja, pemerintah, bisnis, dan pers (dan dewan sekolah, masyarakat, dan orang tua).
6. Berpikir dalam Ketentuan Pembaruan. Merevisi atau mengubah struktur dan / atau
proses organisasi. Ini berarti membidik tinggi (atau melampaui apa yang mudah atau
aman), dan itu berarti membentuk tim manajemen atau profesional yang dapat
menjalankan organisasi (untuk merekrut yang terbaik atau terkuat) karena pemimpin
tidak dapat mencakup semua pangkalan, setidaknya tidak dalam organisasi yang
kompleks.

American Association of School Administrators (AASA) dan National Association of

Secondary School Principals (NASSP) sepenuhnya mendukung enam karakteristik
kepemimpinan ini dan menunjukkan bagaimana mempraktikkan administrator sekolah dapat
menerapkan karakteristik ini sebagai bagian dari lingkungan sekolah. Mereka juga
menekankan bahwa banyak laporan pendidikan terkini tentang keunggulan menekankan
gagasan kepemimpinan yang berbeda yang paralel dengan enam karakteristik Gardner; selain
itu, laporan-laporan ini cenderung mengaitkan kepemimpinan yang kuat dengan distrik dan
sekolah yang efektif.

Area Keterampilan Pengawas

AASA, bekerja bersama dengan University of Texas, melakukan survei nasional
terhadap pengawas yang memeringkat lima puluh dua keterampilan dalam urutan pentingnya
mereka untuk kinerja pengawas yang efektif. Sepuluh bidang keterampilan yang paling
penting adalah (1) kepemimpinan, (2) manajemen organisasi, (3) tanggung jawab fiskal, (4)
hubungan masyarakat sekolah, (5) evaluasi guru, (6) penganggaran yang hemat biaya, (7)
teknik motivasi , (8) mediasi konflik, (9) pengujian dan evaluasi kinerja siswa, dan (10)
pengembangan kurikulum dan perencanaan pengajaran. Tiga bidang keterampilan tambahan
direkomendasikan baru-baru ini oleh sekelompok 100 eksekutif bisnis, pejabat pendidikan
negara, pengawas, dan profesor administrasi pendidikan: (1) kebijakan dan tata kelola, (2)
manajemen pengajaran, dan (3) nilai-nilai dan etika. Tiga belas bidang keterampilan ini
sekarang dianggap keterampilan umum untuk pengawas yang efektif.
John Murphy dan koleganya telah menerbitkan serangkaian studi penelitian yang
mengaitkan dua belas distrik sekolah (mulai dari 2000 hingga 19.350 siswa dan lima hingga
dua puluh sembilan sekolah) yang nilai prestasi siswa melebihi harapan, serta skor dari
kabupaten lain, setelah mengendalikan untuk status sosial ekonomi siswa selama periode tiga
tahun. Sembilan fungsi pengawas atau bidang tanggung jawab didefinisikan dan dikaitkan
dengan distrik sekolah berkinerja tinggi ini:

1. Pilihan. Sepuluh dari dua belas kabupaten memiliki program magang administrasi
untuk mensosialisasikan kepala sekolah yang potensial. ketika mempekerjakan kepala
sekolah, lima kepala bagian menekankan keterampilan teknis dan kemampuan untuk
memotivasi orang.
2. Pengawasan. Di sepuluh dari dua belas kabupaten, pengawas secara pribadi
bertanggung jawab atas pengawasan dan evaluasi kepala sekolah. Di dua distrik
terbesar yang tersisa, salah satu asisten pengawas mengambil tanggung jawab.
Pengawas rata-rata dua puluh satu hari 8 jam per tahun di lokasi sekolah, antara 8 dan
10 persen dari total tahun kerja mereka.
3. Evaluasi. Kepala sekolah di semua kabupaten dievaluasi setiap tahun; prosedur
didefinisikan dengan jelas; kriteria dan metode evaluasi telah diketahui sebelumnya.
Semua kepala sekolah menerima evaluasi formal yang ditinjau dalam pengaturan
konferensi.
4. Pengembangan Staf. Partisipasi dalam pengembangan staf administrasi adalah wajib
di semua dua belas kabupaten, selain itu kadang-kadang sukarela untuk guru di
banyak kabupaten yang sama. Penekanannya adalah pada peningkatan kurikulum,
pengajaran, pengajaran, dan evaluasi guru. Semua kepala bagian memodelkan peran
kepemimpinan instruksional yang kuat untuk kepala sekolah.
5. Hadiah dan Sanksi. Tak satu pun dari dua belas kabupaten memiliki program gaji-
jasa untuk kepala sekolah, dan gaji tidak terikat dengan hasil evaluasi. Hanya distrik
terbesar yang memberikan gaji berbeda berdasarkan pendaftaran siswa. Sejumlah
pengawas melaporkan bahwa mereka sering dipromosikan secara internal ketika
 mengajukan posisi kantor pusat, tetapi satu-satunya hadiah formal utama adalah
kelanjutan pekerjaan.
6. Tujuan. Semua kepala bagian melaporkan bahwa distrik memiliki tujuan tertulis;
delapan mengindikasikan mereka memiliki tujuan khusus di tingkat sekolah.
Keduabelas kepala bagian menggunakan tujuan kabupaten sebagai pengaruhi alokasi
anggaran, dan semua kabupaten memiliki program pengujian komprehensif yang
bertepatan dengan tujuan atau sasaran program sekolah.
7. Alokasi Sumber Daya. Alokasi sumber daya di kedua belas kabupaten ditentukan
oleh kantor pusat dan digunakan untuk mengendalikan dan membatasi kegiatan dan
pengeluaran sekolah. Sekolah menerima jatah ekstra kecil per siswa: $ 20 rata-rata di
tingkat sekolah dasar dan $ 50 di tingkat sekolah menengah. Dana ini dapat digunakan
atas kebijakan kepala sekolah dan dapat ditransfer di antara item anggaran.
8. Pemantauan. Kepala bagian sangat bergantung pada pengawasan dan evaluasi
perilaku para pelaku. Kunjungan ke lokasi yang sering dan ulasan berkala tentang
kemajuan pada tujuan sekolah adalah kegiatan pemantauan utama yang digunakan
oleh super niat. Skor tes digunakan untuk memantau tujuan atau sasaran sekolah.
Kepala sekolah rata-rata melakukan 3,3 pertemuan distrik sebulan dengan pengawas;
pengawas menghabiskan sekitar dua pertiga dari waktu di pertemuan ini membahas
masalah teknis; waktu yang tersisa dikhususkan untuk mengomunikasikan harapan
dan mendiskusikan masalah dengan segera.
9. Spesifikasi Teknis. Semua kepala bagian berusaha untuk mempengaruhi kegiatan
teknis terkait dengan kurikulum, pengajaran, dan evaluasi. Sembilan dari dua belas
kabupaten memiliki metode pengajaran atau pengajaran yang disukai, yang mereka
harapkan akan ditekankan oleh kepala sekolah di sekolah mereka. Pengawas
melaporkan berbagai teknik kontrol untuk memastikan model pengajaran atau
pengajaran yang disukai digunakan di sekolah-sekolah, termasuk kunjungan kelas
secara teratur oleh administrator tingkat dan lokasi, tinjauan kantor distrik terhadap
guru dan kepala sekolah, dan program pengembangan staf yang berfokus pada model
yang disetujui.

Apa yang muncul dalam penelitian ini adalah seorang pengawas yang menetapkan
arah dan nada sistem sekolah. Dia memiliki filosofi atau misi, bahkan model pengajaran atau
pengajaran yang disukai, yang tertanam di tingkat kabupaten dan sekolah. Pengawas adalah
orang yang tidak masuk akal yang mengontrol, mengoordinasikan, dan mengomunikasikan
operasi kepada staf tingkat distrik dan sekolah. Dia memantau, meninjau, dan meminta
pertanggungjawaban administrator peringkat-dan-file sesuai dengan tujuan dan / atau
prosedur yang ditentukan. Orang itu "sangat dalam" di distrik sekolah dan kegiatan sekolah -
sangat menyadari apa yang terjadi dalam sistem. Penekanan pada masalah sekolah berkaitan
dengan kurikulum, pengajaran, pengajaran, pembelajaran, dan evaluasi.
Di sini pembaca mungkin mengajukan pertanyaan apakah kepala sekolah di distrik
sekolah yang lebih besar, 25.000 atau lebih siswa, dapat menghabiskan begitu banyak waktu
untuk masalah-masalah teknis ini dan untuk mendelegasikannya kepada administrator
berpangkat rendah dan memberikan lebih banyak keleluasaan kepada kepala sekolah dalam
memutuskan hal ini. masalah. Pembaca juga dapat menyimpulkan bahwa kunjungan ke lokasi
dan fungsi pengawas pengawasan akan lebih terbatas di distrik sekolah yang lebih besar.
Memang, tipe pengawas ini cenderung lebih cocok dengan definisi manajer kita yang
lebih rapi, dan bukan seorang pemimpin. Ini mirip dengan model militer atau pengawas tugas
di mana George Patton dan Vince Lombardi akan merasa nyaman. Pengawas tampaknya jauh
lebih peduli dengan mengendalikan dan mengoordinasikan kegiatan, melakukan hal-hal
dengan cara akhir diskusi atau apa yang akan disebut James Thompson sebagai aspek
"teknis" menjalankan sebuah organisasi (Untuk Thompson, semakin manuver, memodifikasi,
atau kompromi organisasi. perilakunya, semakin mengganggu dan mahal itu, organisasi yang
sangat dekat.)
Kepemimpinan, menurut definisi kami sebelumnya masih dibuktikan oleh pengawas
dalam penelitian ini; mereka memiliki visi dan nilai-nilai dan mampu membangun arahan dan
makna bagi anggota distrik dan sekolah. Tetapi gaya kepemimpinan yang muncul tidak
terlalu humanistik atau berorientasi pada orang dan memberikan otonomi profesional
minimal di tingkat sekolah. Kepala sekolah maverick akan kesulitan bertahan dalam sistem
sekolah seperti itu.
Poin yang perlu diingat adalah, sekolah adalah institusi yang demokratis dan orang-
orang dapat menjatuhkan juara, guru, dan jenderal. Kepemimpinan Lombardi Patton, gaya
tanggal dalam pengaturan pendidikan, seperti John Wayne (kepemimpinan dengan otot) Lone
Ranger (penyendiri, tenang, tipe emosional), atau model Napoleon-Boss Lady. Mengingat
penekanan hari ini pada bekerja bersama dan berkomunikasi dengan orang-orang, pada
kolaborasi, kebersamaan, dan konsensus, gaya kasar dan tangguh kemarin adalah jebakan.
Gagasan lama untuk memanipulasi, memantau, atau menggerakkan orang untuk bertindak
dengan cara tertentu dapat membuat orang melakukan sesuatu, tetapi itu tidak mengarah pada
motivasi yang berkelanjutan dan biasanya menghasilkan kinerja yang minimal (tetapi terus
berlalu).
Staf Pusat
 Untuk memenuhi tanggung jawabnya, pengawas dibantu oleh staf kantor pusat. Di
distrik besar yang terdiri dari 25.000 siswa atau lebih, mungkin ada banyak tingkatan dalam
hierarki staf: wakil kepala bagian, kepala bagian asosiasi, asisten kepala bagian, direktur,
kepala departemen, dan sejumlah koordinator dan pengawas, masing-masing dengan anggota
staf pendukung. Gambaran ini semakin rumit ketika sebuah distrik sekolah besar
mendesentralisasikan operasinya ke beberapa daerah atau kecamatan; mungkin ada pengawas
"lapangan", dengan stafnya sendiri (dan juga administrator lainnya), di setiap bidang yang
pada gilirannya melapor kepada pengawas asosiasi di kantor pusat. Meskipun gagasan
desentralisasi dan manajemen di tempat adalah untuk mereformasi dan merampingkan
sistem, yang sering terjadi adalah bahwa distrik sekolah mendapatkan lapisan birokrasi yang
baru.
Sebagian besar distrik sekolah besar sangat tersentralisasi, tidak terdesentralisasi.
Masalah utamanya adalah kekuatan dan kontrol. Matriks staf pusat sering dibangun di atas
matriks lain, masing-masing dengan fungsinya sendiri yang dijaga dengan iri. (Lihat Nasihat
Administratif 10-4.) Keputusan yang harus memakan waktu berhari-hari atau berminggu-
minggu sering kali berbulan-bulan atau bahkan bertahun-tahun, karena masing-masing
departemen melakukan peninjauan sendiri dan menambahkan rekomendasi saya sendiri untuk
dipertimbangkan di tingkat berikutnya. Fenomena ini tidak hanya terjadi di distrik sekolah
besar tetapi juga perusahaan besar yang harus mempelajari beberapa pelajaran sulit tentang
inefisiensi dan baru-baru ini memangkas dan merampingkan lapisan atas untuk menghemat
uang. Di era penghematan, administrator sekolah mungkin harus belajar pelajaran yang sama.
Yang pasti, ada tren terbaru untuk mendorong keputusan lebih dekat ke lokasi sekolah dan
tingkat implementasi.

Distrik Besar: Kantor Pusat Meningkat.

Distrik-distrik besar di kota cenderung memperluas staf dan kegiatan mereka yang
terpusat selama beberapa tahun terakhir untuk mengelola kebijakan, pedoman, program, dan
dana negara bagian dan federal, program, dan dana serta untuk mengatasi asosiasi guru
bergaya serikat. Semua tren ini, dalam satu studi baru-baru ini, mengarah pada upaya
birokrasi yang rumit, di mana personil kantor pusat disewa untuk mengawasi upaya ini.
Selain itu, ketika ada perubahan penjaga di tingkat atas di distrik sekolah besar, manajer baru
kadang-kadang dibawa masuk dari luar dan / atau yang lain dipromosikan dari dalam.
Penjaga tua atau kelompok luar sering kali adalah administrator karier dengan masa jabatan.
Mereka tidak diganti tetapi ditugaskan kembali; dengan demikian, staf pusat terus tumbuh.
Demikian pula, kepala sekolah yang dipindahkan karena politik atau tekanan masyarakat
sering kali mencari perlindungan di kantor pusat dalam posisi administrasi semi-administratif
yang baru, dan senioritas serta masa jabatan mereka dilindungi.
Ekonomi atau efisiensi tidak selalu menjadi isu utama di distrik-distrik besar dan
perkotaan; Sebaliknya, pertimbangan sekolah dan politik sering memengaruhi siapa yang
dipekerjakan atau dipecat. Untuk mendukung birokrasi yang membengkak, distrik sekolah
terkadang menghamburkan uang dan menyewa perusahaan konsultan untuk mengklaim
bahwa birokrasi diperlukan dan bahwa rasio administrator-guru atau administrator-siswa
berada dalam kisaran yang toleran, dengan memilih dan membandingkan distrik sekolah di
tempat lain yang sama beratnya di atas. atau lebih tepatnya di tingkat pusat. Singkatnya,
pemerintah pusat dan mendapat hasil yang mereka inginkan, karena mereka membayar
konsultan utama; ini masalah mengeja rincian. Hanya ketika uang habis, pendaftaran
menurun drastis, dan masyarakat berusaha menutup pengeluaran sehingga pejabat dewan
sekolah akan menjatuhkan administrator sekolah atau mengambil langkah-langkah
penghematan lainnya. Namun, banyak sekolah distrik ski akan mengkonsolidasikan fasilitas,
menutup sekolah, dan / atau memotong posisi mengajar sebelum mereka mengurangi cebtral
staf kantor.
Otoritas terpusat adalah karakteristik distrik sekolah yang memiliki hierarki tinggi dan
peningkatan spesialisasi tugas profesional. Dalam sistem terpusat, keputusan penting dapat
dibuat dengan cepat dengan sedikit personil yang terlibat. Otoritas yang terdesentralisasi
menunjukkan hierarki yang datar dan / atau beberapa lokasi sekolah yang dianggap bagian
dari kecamatan atau wilayah tertentu. Manajemen atas harus mau bekerja melalui bawahan
dalam sistem desentralisasi. Namun, kekuatan bawahan hanya bersifat sementara, selama
orang tersebut memiliki jabatan atau sampai pekerjaan atau tugas selesai. Banyak kepala
bagian (serta kolega atau asisten) sadar rumput dan enggan berpisah dengan otoritas mereka.

Distrik Kecil: Kantor Pusat Kekurangan Tenaga Kerja

Distrik sekolah kecil, dan terutama di pedesaan, menghadapi dilema yang hampir
berlawanan. Mereka cenderung kekurangan staf di tingkat pusat sejauh pengawas, dan apa
pun asisten pengawas atau direktur ada, sering tampak terlalu banyak bekerja dan terlibat
dalam banyak bidang tanggung jawab, yang mereka kekurangan waktu untuk melakukan
secara memadai. Seperti yang dikatakan seorang pengawas (dua puluh tahun pengalaman) di
sebuah distrik sekolah kecil di Pennsylvania: "Karena kurangnya staf di kantor pusat, banyak
kepala sekolah melakukan pekerjaan beberapa administrator. Akhirnya, mereka tidak dapat
menjauhkan diri dari hari ke hari. tugas (dan kehilangan) gambar-gambar besar. " Masalah
niat dan staf pusat mereka "nyata", dan beberapa administrator ini menjadi "terisolasi dan
frustrasi" oleh semua tugas mereka.
Seorang mantan pengawas distrik sekolah pinggiran kota kecil di Illinois menyatakan:
"Sebagian besar pekerjaan saya adalah pekerjaan nonmanagerial. Saya terlibat dalam hampir
semua hal - mulai dari membantu memilih buku teks, mengunjungi guru di ruang kelas, dan
bekerja dengan orang tua. Pengawas di distrik sekolah besar jauh dari 'mur dan baut' (bekerja
dengan guru atau orang tua atau guru kecil), dan melayani terutama dalam kapasitas
eksekutif.

Nasihat Administratif 10-4

Mempertimbangkan Promosi ke Kantor Pusat?
Banyak kepala sekolah yang sukses terpikat ke posisi kantor pusat dan memandang
langkah itu sebagai promosi dalam hal status dan gaji. Sebelum mempertimbangkan langkah
itu, terutama jika Anda berhasil dan bahagia sebagai kepala sekolah, bacalah di antara baris-
baris dalam uraian tugas, kunjungi kantor pusat, dan berbicaralah dengan rekan-rekan kantor
pusat yang tepercaya. Beberapa pertanyaan penting untuk dipertimbangkan adalah:

 Apa arti kata koordinat sebenarnya?

 Apakah kata pengawas pernah muncul dalam uraian tugas? Apa akibatnya?
 Apa persepsi pengawas terhadap istilah deskriptif ini?
 Apakah saya akan memiliki otoritas lini untuk pengambilan keputusan atau akankah
saya hanya menjadi fasilitator?
 Apakah saya akan menyediakan layanan profesional asli untuk proses pendidikan,
atau apakah pekerjaan itu paling baik didefinisikan sebagai "pelamar" distrik?
 Apa arti pernyataan "tugas-tugas lain seperti yang ditugaskan oleh pengawas"?
 Apa misi atau tujuan keseluruhan dari posisi itu? Apakah ada tugas dan tanggung
jawab berkelanjutan yang termasuk, atau banyak dari mereka tugas jangka pendek
atau terminal?
 Apakah ada manfaat lain di luar yang dinikmati oleh kepsek dalam pekerjaan baru?

Jack Lortz berakhir di ujung dunia. Fossil, Ore., Populasi 430, pendaftaran siswa 100.
Sebagai pengawas, tugasnya termasuk menilai surat-surat berbahasa Inggris, mengoreksi
surat kabar siswa, mengawasi ruang makan dan halaman sekolah, membuat kopi, memasang
papan buletin di aula, dan mengisi mesin soda. Dia mengklasifikasikan beberapa tugasnya
sebagai "kasar, kadang-kadang unik," tetapi sebagai seorang polisi yang baik dia juga merasa
itu diperlukan ...... dan roti dan mentega [untuk] menjalankan distrik sekolah di pedesaan
Amerika.
Beberapa kabupaten sangat kecil (21 persen memiliki kurang dari 300 siswa dan 26
persen lainnya memiliki antara 300 dan 1000 siswa) sehingga pengawas hanya diberi satu
atau dua asisten (kadang-kadang pada tingkat paruh waktu). Dalam kasus lain, pengawas
diharapkan untuk mengelola dua kabupaten yang berdekatan dalam upaya kedua kabupaten
untuk menghemat uang. Jelas, tidak ada kantor pusat untuk berbicara tentang di distrik
sekolah kecil ini, dan pengawas bergantung pada kepala sekolah (dan guru) untuk melakukan
banyak kegiatan yang didelegasikan kepada staf kantor pusat di distrik sekolah besar.
Adalah umum bagi kepala sekolah dan guru di distrik sekolah besar (25.000 atau lebih
siswa) untuk kadang-kadang dikeluarkan dari keputusan yang melibatkan bidang-bidang
tertentu seperti kurikulum, pengajaran, pengajaran, pengujian, dan pembelajaran, dan mereka
menjadi jauh dengan administrasi puncak. Di distrik sekolah kecil (1000 siswa atau lebih
sedikit), guru dan kepala sekolah sering terbebani dengan jenis tanggung jawab ini. Dalam
situasi pertama (kabupaten besar), pemberdayaan guru adalah masalahnya; dalam situasi
kedua (distrik kecil), masalah administrasi dan guru yang berlebihan menjadi masalah.

Hirarki Organisasi
Di distrik sekolah kecil, operasi kantor pusat kurang birokratis hanya karena ada lebih
sedikit lapisan. Gambar 10-3 mengilustrasikan distrik kecil dan "datar" dengan lebih dari
1000 dan lebih sedikit ds dari 5000 siswa, yang mewakili 38 persen dari semua kabupaten.
Gambar 10-4 menunjukkan bagan organisasi yang lebih besar (dan lebih tinggi) dari distrik
sekolah menengah dengan 5000 hingga 25.000 siswa; ini mewakili hampir 11 persen distrik
sekolah di seluruh negeri. Hirarki organisasi distrik sekolah yang lebih besar akan rumit, dan
yang memiliki 100.000 siswa atau lebih (0,01 persen dari semua distrik sekolah) akan
diperluas dari halaman. Sebagian besar pembaca akan mengalami kesulitan memahami grafik
yang terakhir ini, bukan karena mereka tidak dapat diketahui tetapi karena sifat birokrasi dan
kompleksitas hirarkis di distrik sekolah besar.

Rasio Efisiensi
Hanya karena distrik sekolah besar memiliki lebih banyak lapisan hierarkis di kantor
pusat dan bagan organisasi mereka lebih tinggi dan lebih sulit untuk dipahami, ini tidak
berarti mereka memiliki rasio manajer-siswa yang lebih baik atau lebih buruk atau lebih atau
kurang efisien dalam menjalankan sekolah di dalam kabupaten. Misalnya, dalam survei
terbaru terhadap lima puluh satu distrik sekolah dengan 50.000 siswa atau lebih, rasio
manajer-siswa di kantor pusat rata-rata satu manajer per 569 siswa dan median adalah 578.
Kisarannya setinggi atau seefisien satu manajer. per 1650 siswa dan serendah atau tidak
efisien sebagai satu manajer per 161 siswa.
Sebelas distrik sekolah dari lima puluh satu memiliki satu administrator pusat per 750
siswa. Peneliti menyimpulkan bahwa distrik sekolah harus bertujuan untuk satu manajer
pusat per 1200 atau lebih siswa. Hanya enam dari lima puluh satu distrik sekolah yang
disurvei yang mencapai tingkat efisiensi ini (Los Angeles 1343: 1, Indianapolis 1401: 1,
Mesa, AX 1446: 1, Jordon, UT 1512: 1, Clark County, NV 1539: 1, dan Granit, UT 1650: 1).

Bagian III Kerangka Kerja Struktural untuk Pendidikan

Legenda
--------- Jalur kerja sama
______ Jalur otoritas
 Secara nasional, rata-rata adalah satu administrator distrik untuk 954 siswa, dan untuk
kepala sekolah dan asisten kepala sekolah, rasionya adalah 1 banding 370 siswa, tetapi untuk
guru rasionya adalah 1 hingga 17 siswa. Ketika pejabat sekolah yang berpikiran anggaran
melihat pekerjaan administrasi, mungkin akan ada peningkatan rasio manajer-siswa, apa yang
William Bennett, mantan Sekretaris Pendidikan, sekitar lima belas tahun yang lalu disebut
"bloh" - atau birokrasi yang membengkak. Di distrik sekolah dengan siswa menurun
pendaftaran, target satu manajer untuk 1.200 siswa akan sulit dicapai tanpa darah tumpah di
tingkat administrasi pusat. Akan menjadi suara moderat dan kelompok rasional untuk
mencegah operasi semacam ini. Di distrik sekolah dengan jumlah siswa yang bertambah,
target ini layak, dan yang mungkin diperlukan adalah menunggu gesekan administratif untuk
mengambil efeknya.
Akhirnya, kita perlu menanyakan hal-hal berikut: Sejauh mana rasio administrator-siswa
mewakili efektivitas dan efisiensi biaya, dan sejauh mana rasio tersebut berkonotasi dengan
pengekangan anggaran dan terbatasnya belanja pendidikan? Pada titik apa angka administrasi
menjadi mahal, melelahkan, dan hambatan dalam pengambilan keputusan? Berapa jumlah
optimal dari administrator sekolah dalam kaitannya dengan jumlah siswa? Berapa banyak
associate dan asisten pengawas yang diperlukan? Berapa banyak direktur dan koordinator
yang dibutuhkan? Seberapa besar harus menjadi staf pendukung mereka? Program
pengurangan mungkin terkait langsung dengan faktor ekonomi yaitu, masalah anggaran (dan
bukan efisiensi) - tetapi yang dihilangkan adalah pertimbangan politis dan dapat memiliki
implikasi hukum.
 Dapat juga diperdebatkan, bagaimanapun, bahwa ukuran dan biaya administrasi
sekolah adalah masalah yang diproduksi. Administrator Asosiasi Sekolah Amerika
berpendapat bahwa administrator pusat mewakili 1,0 persen dari total staf dan 4,5 persen dari
total anggaran distrik sekolah negeri secara nasional. Semua kepala sekolah dan asisten
kepala sekolah menambah 2,4 persen lagi untuk staf dan 5,6 persen ke dalam anggaran,
sedangkan layanan pengajaran dan pengajaran mencakup sekitar 70 persen.
Mengalihkan semua gaji administrator pusat ke gaji guru secara teoritis akan
meningkatkan upah rata-rata 5 persen; mengalihkan semuanya untuk mengurangi ukuran
kelas akan berarti pengurangan siswa per kelas. AASA berpendapat tidak ada "gumpalan"
atau birokrasi yang membengkak di tingkat pusat; selain itu, dalam tiga puluh tahun terakhir
persentase overhead untuk administrasi pusat dan lokasi sekolah telah berubah sangat sedikit,
dari 9,8 menjadi 10,1 persen. Penegasan populer bahwa administrator sekolah dibayar lebih
tinggi atau telah mendirikan biro yang kelebihan berat badan mengalihkan perhatian dari
pendidikan nyata.
Kepala Sekolah dan Sekolah
Biasanya, setiap sekolah memiliki satu petugas administrasi tunggal, seorang kepala
sekolah, yang bertanggung jawab atas operasi sekolah. Di sekolah kecil, orang tersebut dapat
mengajar paruh waktu juga. Di sekolah besar, mungkin ada satu atau lebih asisten atau wakil
kepala sekolah. Hirarki administratif juga dapat terdiri dari sejumlah ketua departemen,
seorang petugas disiplin (mis., Dekan laki-laki, dekan perempuan), seorang direktur
bimbingan, dan sebagainya.
Meskipun fungsinya berbeda-beda berdasarkan daerah dan ukuran, kepala sekolah
terutama bertanggung jawab untuk mengatur semua aspek operasi sekolah. Adalah praktik
umum bagi kepala sekolah untuk bekerja dengan beberapa jenis kelompok masyarakat untuk
peningkatan sekolah; kelompok ini sering merupakan komite komunitas sekolah PTA atau
penasihat. Meningkatnya militansi guru dan gerakan menuju pemberdayaan guru juga telah
menyebabkan banyak kepala sekolah berbagi tanggung jawab pengambilan keputusan dengan
guru. Peran baru ini bagi para guru dipandang oleh otoritas sekolah, termasuk banyak kepala
sekolah, penting jika sekolah ingin ditingkatkan.

Kondisi, Pekerjaan, Dan Tren

Pada rata-rata, nilai K hingga 8 kepala sekolah bekerja 51 jam seminggu pada
kegiatan yang berkaitan dengan sekolah, sementara jumlah jam sehari berkisar antara 8
hingga 10 jam, termasuk tambahan 8 jam di rumah. Sekolah menengah atas kepala sekolah
rata-rata sekitar 53 jam seminggu di tempat kerja dan 11 jam di malam hari. Secara teori,
pekerjaan kepala sekolah menengah dapat dikategorikan ke dalam 149 tugas khusus di mana
pertemuan tak terjadwal menyumbang 27,5 persen dari waktu mereka, pertemuan terjadwal
untuk 17,3 persen , pekerjaan meja 16 persen, pertukaran pribadi (dan percakapan) 14,1
persen, tur lorong-kelas 7,7 persen, dan panggilan telepon 5,8 persen. Secara total, kontak
tatap muka melibatkan 59 persen waktu kepala sekolah dalam pekerjaan, dan mereka
cenderung terjadi di kantor mereka (biasanya dalam rapat); dengan demikian, keterampilan
dalam komunikasi verbal merupakan bagian penting dari pekerjaan kepala sekolah.
Persentase serupa dilaporkan dalam dua studi terpisah tentang kinerja tugas kepala sekolah
berdasarkan waktu.
Para peneliti telah meminta kepala sekolah untuk menentukan bagaimana mereka
menghabiskan waktu dan bagaimana mereka lebih suka menghabiskan waktu. Lima kategori
umum kegiatan kerja dikembangkan: administrasi operasi, pengembangan staf dan
kurikulum, hubungan masyarakat, layanan siswa, dan evaluasi. Catatan rinci disimpan selama
beberapa minggu. Perbedaan ada antara penggunaan waktu aktual dan ideal, di mana kepala
sekolah tingkat dasar dan menengah lebih suka menghabiskan lebih banyak waktu untuk
pengembangan staf dan kurikulum dan evaluasi staf. Di sisi lain, mereka lebih suka
menghabiskan lebih sedikit waktu untuk operasi administrasi (yaitu, tugas sehari-hari,
pertemuan, dan dokumen) dan layanan siswa (terutama fungsi disiplin dan pencatatan).
Dua pandangan independen terhadap pelaku menunjukkan bahwa pelaku menempati
peran dengan tuntutan yang bertentangan. Mereka diharapkan bekerja untuk mengubah,
mereformasi, dan merestrukturisasi sekolah-sekolah sementara mereka memegang posisi
yang secara historis berkomitmen untuk mengendalikan perubahan dan menjaga stabilitas.
Sebuah survei tahun 1998 mendefinisikan aspek-aspek pekerjaan yang paling sulit sebagai
(1) beban kerja yang tinggi (hingga 60-80) jam seminggu) dan kompleksitas pekerjaan; (2)
pengawasan kegiatan malam yang tak berujung; (3) perbedaan upah minimal antara guru dan
kepala sekolah top (pada tahun 1997-98, kepala sekolah dasar rata-rata memperoleh $ 64.653
atau 1,6 kali lebih tinggi dari rata-rata guru, yang menghasilkan $ 40.133, dan rata-rata kepala
sekolah menengah memperoleh $ 74.380 atau 1,85 lebih dari rata-rata guru); "(4) ditekan dari
harapan orangtua dan majikan yang sangat tinggi; (5) mandat distrik dan sekolah negeri; (6)
gunungan kertas kerja; (7) masyarakat yang semakin kompleks dengan perhatian - masalah
sosial dan siswa, (8) kesulitan dalam menemukan wakil kepala sekolah yang efektif, dan (9)
kesulitan dalam bertindak guru secara kolaboratif.
Sebuah survei gabungan nasional oleh NAESP sekolah dasar dan asosiasi sekolah
menengah (NASSP) menyatakan bahwa kompensasi dianggap "tidak memadai jika
dibandingkan dengan tanggung jawab posisi, tekanan dari pekerjaan, dan jam kerja yang
panjang. "Seorang kepala sekolah membandingkan pekerjaan itu dengan" menjadi walikota
sebuah kota kecil. "Kepala sekolah lain berpendapat," tidak ada kelonggaran dan sedikit
pengampunan ketika ada yang salah. "Seorang kepala sekolah ketiga menegaskan kepada
publik" bersikeras solusi sederhana "untuk masalah yang membutuhkan" karakteristik
manusia super dari seorang pelaku. (lihat Nasihat Administratif 10-5.)
Di seluruh negeri, kumpulan calon kepala sekolah yang memenuhi syarat (K hingga
12) menyusut, dan beberapa perkiraan adalah kumpulan itu hanya setengah dari sepuluh
tahun yang lalu. (Tidak jarang bagi distrik sekolah untuk memiliki lima puluh atau lebih
pelamar yang memenuhi syarat untuk posisi mengajar studi sosial dan kurang dari lima
pelamar yang memenuhi syarat untuk pembukaan kepala sekolah.) Yang menarik, lebih
banyak orang mendapatkan sertifikat administrasi dan doktor dalam administrasi pendidikan,
tetapi lebih sedikit yang sebenarnya melamar untuk posisi yang tersedia. Distrik sekolah,
dalam menanggapi kekurangan pasokan kepala sekolah yang berkualitas, sedang merawat
guru mereka sendiri dalam program yang disponsori universitas.
Lonjakan baru-baru ini dalam jumlah administrator bersertifikat dapat dijelaskan oleh
peningkatan jumlah perempuan menyelesaikan sertifikasi dan program doktoral. Pada tahun
1978, sekitar 20 persen posisi kepala sekolah dasar dan menengah dipegang oleh perempuan.
Pada tahun 1998, telah mencapai 42 persen. Dari para kepala sekolah dengan pengalaman
kurang dari lima tahun, 65 persen adalah perempuan. (Sebanyak 16 persen sekolah negeri
memiliki minoritas sebagai kepala sekolah.).

Saran Administratif 10-5

Mengurangi Stres: Memanfaatkan Waktu Anda dengan Lebih Baik
Pekerjaan kepala sekolah penuh dengan tekanan harian tetapi dapat dikurangi dengan
mengikuti saran di bawah ini, direkomendasikan oleh administrator berpengalaman yang
menyeimbangkan kesejahteraan pribadi dan prioritas pekerjaan . Karena saran bersifat umum,
saran tersebut berlaku untuk semua administrator — tidak hanya kepala sekolah. Mereka
berurusan dengan mengendalikan waktu. merencanakan jadwal Anda. dan berurusan dengan
orang-orang

 Tentukan apa yang penting bagi Anda. Apakah Anda tahu Anda akan mati enam bulan
dari sekarang, apakah prioritas hidup Anda akan berbeda? Jika ya, Anda mungkin
akan bergerak ke arah yang salah. Mengapa menunggu sampai Anda siap mati
sebelum melakukan apa yang penting bagi Anda?
 Berkomunikasi dengan sopan namun tegas. Semua orang di sekitar Anda
menginginkan perhatian Anda. Anda tidak mungkin memenuhi permintaan itu.
Karena itu. kembangkan cara untuk berkomunikasi dengan penuh hormat bagaimana
 Anda akan mengatur waktu Anda. Pertimbangkan ini: "Maaf, saya tidak bisa
menambahkan itu ke dalam jadwal saya saat ini. Namun, saya bisa memberikan
perhatian yang layak jika Anda dapat bertemu dengan saya dalam dua minggu dari
Jumat pukul 10 pagi.
 Belajarlah untuk mengatakan tidak. Kadang-kadang solusi terbaik adalah dengan
mengatakan tidak pada awalnya. Digunakan dengan cepat dan dengan cepat, ini dapat
menghemat banyak waktu.
 Jangan biarkan gangguan. Anda seharusnya tidak membiarkan orang lain membuang
waktu Anda, terutama jika itu adalah mengganggu prioritas hidup Anda dan pelayanan
yang efektif untuk orang lain
 Berolahraga secara teratur. Bangun ke dalam jadwal Anda rutin, latihan fisik yang
menyenangkan untuk melepaskan stres.
 Pastikan Anda dan dewan berada pada gelombang yang sama. Anda dan (pengawas)
Anda harus jelaskan prioritas dan visi untuk distrik Jadwalkan hari kerja Anda di
sekitar prioritas ini dan jalin prioritas hidup Anda sendiri ke dalam jadwal Anda
 Bangun waktu tenang ke dalam jadwal harian Anda. Selama waktu sunyi inilah ide
terbaik Anda muncul. Ini secara signifikan dapat mengurangi stres dan menghemat
waktu.
 Kenali batas-batas efisiensi. Berusaha lebih efisien dengan waktu Anda ketika Anda
sudah berada pada tingkat efisiensi maksimum Anda menciptakan stres yang luar
biasa, menghasilkan masalah kesehatan yang signifikan dan mengurangi efektivitas
Anda sebagai pemimpin dan anggota keluarga.
 Perhatikan waktu sekarang. Anda tidak bisa hidup di masa lalu, dan Anda tidak bisa
hidup di masa depan. Anda hanya bisa hidup di masa sekarang. Hargai momen-
momen Anda dan pastikan Anda melakukan apa yang penting bagi Anda dan keluarga
Anda.
 Pertimbangkan waktu sebagai alat. Lihat waktu sebagai cara untuk menyusun visi
Anda untuk anak-anak di distrik Anda dan untuk mengejar misi dan prioritas
keseluruhan Anda dalam kehidupan.
 Meraih kalender Anda adalah langkah terakhir. Pertama tanyakan: "Mengapa saya
ingin melakukan ini di tempat pertama , dan apakah hal itu sejalan dengan prioritas
hidup saya dan / atau prioritas [pemimpin]? Jika saya meluangkan waktu untuk
melakukan ini, apa yang saya perlukan untuk keluar dari jadwal saya? "Setelah Anda
mengajukan pertanyaan-pertanyaan sulit ini, maka hadirlah di kalender Anda,
mengetahui Anda memegang kendali.
 Penurunan pasokan kandidat yang memenuhi syarat dapat dijelaskan dalam hal
kurangnya insentif keuangan, meningkatnya kompleksitas pekerjaan, tuntutan waktu, dan
akuntabilitas untuk hasil-yang semuanya menambah tekanan. komitmen pekerjaan yang
ditambahkan, dibandingkan dengan pekerjaan guru pada umumnya, juga memengaruhi
keputusan beberapa wanita dengan anak-anak untuk tidak melamar. Faktor lain adalah bahwa
dua puluh lima tahun yang lalu, kepala sekolah adalah penguasa kapal. Perubahan selama
dekade terakhir telah meningkatkan kekuatan dan pengaruh siswa, guru, dan orang tua.
Masalah hukum lebih kompleks, dan tuntutan akuntabilitas untuk kinerja yang bijaksana oleh
negara dan publik telah meningkat secara dramatis. Tren ini menyebabkan beberapa kepala
sekolah mengalami frustrasi dan kelelahan, dan yang lain tidak berlaku karena kualitas hidup
dan masalah keluarga.
Terlepas dari semua kekhawatiran ini, para kepala sekolah merasa positif tentang pilihan
karier mereka: 90 persen melaporkan semangat kerja yang tinggi dan 60 persen menunjukkan
kepuasaan itu adalah milik mereka. tujuan profesional akhir. Keamanan pekerjaan tidak
menjadi masalah. Sekitar 85 persen melaporkan bahwa mereka senang dengan hubungan
mereka dengan pengawas dan anggota dewan sekolah. Kepala sekolah dengan pengalaman
kurang dari lima tahun melaporkan lebih banyak pengalaman positif bekerja dengan
pengawas mereka, mungkin karena bos memilih mereka. Kekhawatiran yang paling meluas
di kalangan kepala sekolah adalah fragmentasi waktu kepala sekolah (72%), kebutuhan akan
sumber daya tambahan (56%), dan siswa tidak berprestasi terhadap potensi (32%).
Reformasi menempati urutan teratas dalam daftar hal-hal yang harus dilakukan kepala
sekolah, pertama melibatkan standar yang kompeten di seluruh negara bagian dan tujuan
penilaian, diikuti dengan menerapkan teknologi baru, metodologi baru, pengembangan staf,
penjadwalan kelas, dan hubungan kolegial / kolaboratif di antara anggota staf. Sebanyak 80
persen kepala sekolah melaporkan peningkatan konten kurikulum dalam tiga tahun terakhir.
Kepala sekolah K-8 menggunakan berbagai sumber daya untuk membantu melaksanakan
praktik reformasi: lima teratas adalah (1) lembaga / bengkel (44%), (2) kepala sekolah
lainnya (38%), (3) data kabupaten / kota (33) %), (4) jurnal profesional (33%), dan (5)
konferensi negara bagian / distrik (31%). Dalam menggambarkan hambatan yang
menghambat reformasi, kepala sekolah sering mengutip pengajaran siswa dari tingkat yang
berbeda (56%), penilaian tidak realistis / tidak realistis (45%), keterlibatan orang tua yang
tidak memadai (45%), teknologi usang (41%), dan mobilitas siswa yang tinggi (40%).
Meskipun upah pantas adalah topik hangat di media dan di antara para pengawas sekolah,
hanya 15 persen kepala sekolah melaporkan bahwa mereka bekerja di bawah kontrak upah
yang layak pada tahun 1998 Dua dari tiga kepala sekolah yang disurvei juga khawatir tentang
kemampuan sekolah-sekolah umum untuk menarik para pemimpin yang berkualitas sekarang
dan di masa depan. Secara nasional, perasaan umumnya adalah bahwa kita perlu (1)
menyiasati gaji para kepala sekolah (lihat proyeksi gaji para kepala sekolah untuk tahun
2007-2008 pada Tabel 10-8); (2) lebih baik melatih dan mengenali prinsip utama untuk peran
kepemimpinan mereka, (3) memastikan asisten kepala sekolah yang lebih berkualitas untuk
mengurangi beberapa tekanan kepala sekolah dan sehingga mereka dapat menemukan waktu
untuk melakukan lebih dari bereaksi terhadap masalah dan krisis (4) merestrukturisasi
pekerjaan tanggung jawab dan mengurangi jumlah kegiatan malam para kepala sekolah; (5)
meningkatkan waktu liburan kepala sekolah menjadi enam minggu daripada tiga atau empat
minggu, (6) meningkatkan staf pendukung, terutama dalam kurikulum dan kegiatan siswa;
dan (7) memperkenalkan lebih banyak mekanisme dukungan profesional (seperti lokakarya,
institut, dll.) dan sumber daya untuk refleksi dan perencanaan yang diharapkan dari sebagian
besar pemimpin organisasi serta untuk membentuk jaringan dan ikatan profesional.
Untuk menarik kepala sekolah yang berkualifikasi, penulis percaya bahwa gaji pokok
rata-rata harus S150.000 pada tahun 2000. Berdasarkan pengalaman, pendidikan, dan jumlah
guru yang mereka awasi, para pemimpin ini harus memiliki potensi untuk membayar $
200.000. Kepala sekolah kota besar memiliki pekerjaan yang lebih keras daripada kepala
sekolah di pinggiran kota dan desa dan upah tambahan (10 hingga 20 persen) harus
disediakan — mungkin terkait dengan peningkatan prestasi siswa. Mengesampingkan
rekomendasi ini sebagai omong kosong atau tergesa-gesa adalah mengabaikan fakta bahwa
kepemimpinan perlu diakui dan dihargai dengan baik. Aksioma lama berlaku: Anda
mendapatkan apa yang Anda bayar.

Peran Kepemimpinan Kepala Sekolah

Selama belasan tahun terakhir atau lebih, istilah iklim, etos, dan budaya telah
digunakan untuk menangkap atau menggambarkan nokma, nilai, perilaku, dan ritual para
pemimpin. organisasi sekolah, apa yang penulis sebut sebagai fitur penting atau kepribadian
organisasi. Di sini kita berbicara tentang segala sesuatu yang terjadi di sekolah: bagaimana
guru berinteraksi dan berpakaian, apa yang mereka bicarakan, apa yang terjadi di pertemuan,
harapan mereka terhadap siswa, bagaimana siswa berperilaku, bagaimana orangtua
berinteraksi dengan staf, dan apa jenis perilaku kepemimpinan yang diperlihatkan oleh kepala
sekolah.
Peterson dan Deal berpendapat bahwa banyak sekolah memiliki budaya beracun -
yaitu, seiring waktu staf menjadi terfragmentasi dan terdemoralisasi. Tujuan melayani siswa
telah hilang; negativisme dan kritik mendominasi. Seorang staf yang tidak puas menyerang
ide-ide baru, mengkritik guru yang berdedikasi, mengolok-olok kolega yang menghadiri
konferensi atau lokakarya, dan menceritakan kegagalan masa lalu. sebaliknya, sekolah lain
memiliki budaya positif, di mana stafnya memiliki tujuan yang sama dan didedikasikan untuk
pengajaran dan peningkatan sekolah. keberhasilan siswa disorot dan kolegialitas menembus
atmosfer. moral yang tinggi, kepedulian dan komitmen yang terikat.
Menurut Peterson dan Deal, pemimpin sekolah adalah kunci dalam membentuk
budaya sekolah. Kepala sekolah mengomunikasikan nilai-nilai inti, perilaku, dan harapan
dalam pekerjaan sehari-hari mereka dan interaksi dengan staf. Tindakan, kata-kata, memo,
dan bahkan perilaku non-verbal mereka mengirim pesan dan seiring waktu membentuk
budaya. Entah mereka mendorong dan / atau membatasi guru yang efektif dan siswa
berprestasi, atau mereka mengabaikan mereka dan mengubur diri mereka dalam manajemen
mikro atau politik.
Kepemimpinan telah digambarkan sebagai tindakan penyeimbang antara diri dan
orang lain. Pemimpin yang efektif mengenali kepribadiannya dan bagaimana faktor
operasional atau tugas sehari-hari memengaruhi hubungannya dengan orang lain. Pemimpin
yang efektif memahami bagaimana orang lain berbeda dalam temperamen dan ekspektasi dan
bagaimana mereka sebaiknya dimotivasi. "Kepala sekolah seperti orang gila, memberi
perintah kepada delapan orang pendayung untuk mendayung secara bersamaan ke depan dan
ke belakang, lebih cepat dan lebih lambat, kiri dan kanan. Kepala sekolah harus belajar untuk
berurusan dengan delapan kelompok orang yang berbeda, seperti delapan pendayung, dan
meminta mereka mendayung sebagai upaya terpadu dan kohesif: (1) pengawas dan
administrasi pusat, (2) dewan sekolah, ( 3) teman sebaya, (4) orang tua, (5) warga masyarakat
/ pembayar pajak, (6) guru, (7) siswa, dan (8) kelompok eksternal seperti profesor, konsultan,
kelompok akreditasi, dan kelompok pendidikan negara.
Semua orang dan kelompok ini memiliki persepsi, harapan, dan kekhawatiran yang
saling bersaing dan tumpang tindih yang menuntut kepala sekolah. Kepala sekolah berdiri di
pertemuan semua sistem dan orang-orang ini dan dipengaruhi oleh mereka. Tidak semua
pemimpin menghadapi konflik ini dengan baik, dan memiliki keterampilan teknis bukan
pengganti kemampuan untuk berurusan dengan orang-orang dan selanjutnya. Singkatnya,
keterampilan orang sama pentingnya, bahkan mungkin lebih lebih penting daripada,
keterampilan teknis. (Lihat Nasihat Administratif 10-6.) Meskipun ada banyak persetujuan
dalam literatur tentang perlunya meningkatkan peran kepemimpinan kepala sekolah, ada
ketidaksepakatan yang cukup besar mengenai perilaku atau praktik apa yang harus dikejar
oleh perilaku atau praktik yang harus dilakukan oleh para pelaku. sejauh mana kepala sekolah
harus menjadi manajer umum atau pemimpin kurikulum-instruksional.
 Ketika diberi kesempatan untuk mengelompokkan rekan-rekan profesional mereka ke
dalam salah satu dari lima peran kepemimpinan (kepala sekolah / guru, manajer ilmiah,
pemimpin instruksional, pemimpin kurikulum, atau manajer umum ), 60 persen kepala
sekolah menengah dalam sampel North Carolina dari 370 memilih manajer umum. Kepala
sekolah dan kepala sekolah wanita dengan pendidikan formal (gelar doktoral) lebih banyak,
lebih suka peran kurikulum atau pemimpin instruksional dibandingkan dengan kepala sekolah
dan kepala sekolah pria dengan pendidikan yang lebih rendah (gelar magister, sertifikat tahun
keenam) yang lebih memilih peran manajer umum.
Dalam penelitian terhadap 149 kepala sekolah dasar yang sukses di Massachusetts,
yang dipilih atas dasar menjadi pemimpin yang kuat dan karena tingkat prestasi siswa
sekolah mereka, lebih dari 75 persen menggambarkan diri mereka sebagai "pemimpin
instruksional" yang mengabdikan sebagian besar profesinya sendiri - waktu pengembangan
dan sumber daya nasional untuk kurikulum, pengajaran, dan peningkatan sekolah.
Data lain menunjukkan bahwa kepala sekolah pinggiran dan kepala sekolah dasar
menghabiskan lebih banyak waktu untuk kurikulum dan materi pengajaran daripada kepala
sekolah kota dan sekolah menengah, tetapi masih belum cukup waktu, mengingat fakta
bahwa mereka masih harus berurusan dengan atap yang bocor, anggaran yang menyusut, dan
pertengkaran personel. kepala sekolah menengah, terutama di sekolah-sekolah besar,
mencurahkan lebih banyak waktu bagi mereka untuk masalah manajerial. Kelompok kepala
sekolah yang terakhir bergantung pada asisten kepala sekolah dan ketua mereka di berbagai
bidang studi untuk menangani kurikulum dan kegiatan pengajaran. Di lain pihak, sekolah
dasar lebih kecil Dari sekolah menengah dan sering menjadi landasan bagi lingkungan yang
homogen, sedangkan sekolah menengah sering melintasi dan mencakup banyak tetangga.
Karena ukuran lingkungan dan homogenitas, kepala sekolah dasar harus lebih peka terhadap
kebutuhan, pandangan, dan prioritas orang tua dan anggota masyarakat, yang sering berpusat
pada kurikulum dan kepemimpinan instruktur. Namun, suatu titik tercapai bahwa ketika
sekolah sangat kecil (kurang dari 100 siswa) atau pedesaan, kepala sekolah diberikan tugas
lain yang mengambil waktu dari masalah kurikulum: Ini mungkin berhubungan dengan
tugas-tugas kantor pusat, pengajaran atau kepsek bersama dari situs lain.

Nasihat Administratif 10-6

Membangun Hubungan Manusia
Prinsipal yang elektif harus dapat saling melengkapi dengan diri mereka sebagai manusia,
dan mampu mengatasi harapan, persepsi, dan keprihatinan yang berbeda dari orang lain.
Kepala sekolah perlu memastikan filosofi profesional mereka. nilai-nilai pribadi mereka, dan
kemampuan mereka sendiri. Berikut adalah beberapa ide tentang berurusan dengan orang-
orang dan membangun hubungan antar negara

 Kenali dirimu. Kecuali jika kepala sekolah memiliki filosofi dan nilai-nilai
pendidikan yang ditentukan, mereka tidak akan dapat membuat pilihan dan keputusan.
Mereka jatuh sakit pada kekuatan yang mereka anggap paling kuat atau mundur di
belakang preseden.
 Tentukan yang tidak dapat dikendalikan. Bagian dari mistik kepemimpinan adalah
kemampuan untuk mengendalikan mosaik kekuatan yang berbeda. Tentukan kekuatan
yang mempengaruhi distrik sekolah dan periksa yang Anda kendalikan. Kontrol
bukan pengaruh, itu adalah kemampuan untuk membuat sesuatu terjadi.
 Definisikan istilah. Hati-hati dengan bahasamu! Orang menggunakan kata-kata yang
sama tetapi memiliki asumsi dan nilai yang sangat berbeda. Tetapkan apa yang Anda
maksud agar orang lain dapat melihat dengan lebih jelas. Dari bahasa kami dan
asumsi datang harapan dan sudut pandang.
 Bersikap jujur. Kejujuran adalah kebijakan terbaik. Ketika dihadapkan dengan
tuntutan yang saling bertentangan, nyatakan posisi Anda dan alasan serta filosofi di
baliknya. Jangan takut menciptakan konflik; itu bagian tak terhindarkan dari
pekerjaan itu. Tetapi menghadapi konflik dan mempertahankan kredibilitas Anda
membutuhkan kejelasan dalam posisi Anda, konsistensi dalam berurusan dengan
orang-orang yang terlibat, dan keterbukaan untuk berdiskusi
 Rangkullah pertentangan. Jangan takut akan konflik - itu dapat menciptakan
pertumbuhan. Kemajuan tidak pernah dibuat tanpanya. Dalam sistem sosial,
pertanyaannya adalah: Apa konfliknya? Jika itu kepribadian, ketidakjujuran dalam
hubungan, atau fitnah. dan menemukan kambing hitam melalui menyalahkan orang,
konflik tidak akan produktif, dan jaringan hubungan menjadi tidak berfungsi.Konflik
atas ide-ide atau prinsip-prinsip yang bertentangan, dapat mengarah pada dialog,
pemikiran, dan perubahan.
 Percaya pada kekuatan ide. Perubahan terjadi karena ide-ide yang menarik.
Kepemimpinan adalah tentang ide-ide. Dalam memimpin, para kepala sekolah harus
mendorong debat tentang ide-ide tentang menjadi sekolah seperti apa dan menjadi
orang yang berpendidikan.

Sumber: Diadaptasi dari George A. Goens, Terlalu Banyak Coxswains: Kepemimpinan dan
Kepemimpinan, NASSP Bulletin, 82 (1998) 108-109
Peran Manajerial Kepala Sekolah
Peran manajer sangat penting untuk kepala sekolah dan mungkin merupakan aspek
paling penting dari kepemimpinan sekolah. Dalam teks klasik mereka tentang perilaku
organisasi, Daniel Katz dan Robert Kahn membagi keterampilan manajemen menjadi tiga
bidang utama: teknis, yang melibatkan perencanaan yang baik, pengorganisasian, koordinasi,
pengawasan, dan teknik pengendalian; manusia, berurusan dengan hubungan manusia dan
keterampilan manusia, keterampilan memotivasi dan membangun moral yang baik; dan
konseptual, menekankan pengetahuan dan keterampilan teknis yang terkait dengan layanan
(atau produk) organisasi. (Untuk kepala sekolah, kepemimpinan konsep membikin
pengetahuan atau kurikulum, pengajaran, pengajaran, dan pembelajaran.) Thomas
Sergiovanni telah menambahkan dua bidang manajemen lainnya untuk administrator sekolah,
termasuk kepemimpinan simbolis, tindakan-tindakan yang ditekankan oleh kepala sekolah
dan keinginan untuk menjadi model bagi staf, dan kepemimpinan budaya, nilai-nilai dan
keyakinan yang diyakini kepala sekolah itu penting. dan Seymour Sarason menambahkan
dimensi keenam manajemen sekolah — kepala sekolah sebagai agen perubahan dan
fasilitator.
Dalam semua enam bidang kepemimpinan, kepala sekolah berusaha untuk mengatur
misi atau tujuan sekolah dengan mencapai konsensus dengan para guru di sekolah tindakan
yang diperlukan untuk memajukan sekolah. Idenya adalah untuk kepala sekolah, untuk
membujuk orang lain untuk menerima visi sekolah tertentu dengan (1) membangun
kebersamaan di antara para guru, (2) menjalin kemitraan dengan orang tua, warga
masyarakat, dan lembaga masyarakat, dan (3) memanipulasi lating simbol, sumber daya, dan
imbalan menuju tujuan bersama.
Itu semua dapat diringkas dalam teori klasik kepemimpinan dan manajemen Chester
Barnard terkait dengan kerja sama, yang pada gilirannya menghasilkan perilaku organisasi
yang bertujuan. Kepemimpinan terdiri dari aspek teknis dan moral, yang mengarah pada
kerjasama dan tanggung jawab di antara pangkat dan file. Faktor teknis dan moral juga
menghasilkan kondisi tanggung jawab. Menurut Barnard, "tanggung jawab adalah milik
seseorang yang dengannya moralitas apa pun yang ada di dalamnya menjadi efektif dalam
perilaku." Tetapi seseorang juga harus memiliki kemampuan untuk mengatasi dilema moral,
dan mengatasi memerlukan pemahaman yang jelas tentang kepercayaan dan nilai-nilai
seseorang. Nilai-nilai moral menentukan kepemimpinan dan bahwa kepemimpinan sangat
penting untuk mengembangkan kerja sama. (Sergiovanni kemudian dipengaruhi oleh gagasan
Barnard tentang kepemimpinan moral dan tanggung jawab.)
 Secara umum, tampaknya ada kesepakatan bahwa para pelaku harus "memimpin dari
pusat" yaitu , menjadi lebih demokratis, mendelegasikan tanggung jawab, berbagi kekuatan
pengambilan keputusan, dan mengembangkan upaya kolaborasi yang mengikat siswa, guru,
dan orang tua. Dalam era reformasi dan restrukturisasi sekolah, dengan pertimbangan hukum
dan peraturan pemerintah yang meningkat, tugas dan tugas kepala sekolah telah meningkat ke
tingkat kelebihan beban. Praktis hampir dipaksa untuk berbagi tanggung jawab dengan dan
memberdayakan orang lain untuk mengelola sekolah setiap hari. Idenya adalah untuk
memberikan kekuatan secara selektif kepada individu dan kelompok untuk mempertahankan
dan meningkatkan rentang kendali Anda dan pengaruh selanjutnya.
James Lipham dan rekan-rekannya telah mengembangkan "teori empat faktor"
kepemimpinan untuk kepala sekolah. Keempat faktor ini (atau gaya kepemimpinan) adalah
(1) kepemimpinan struktural, mengambil tindakan segera pada isu-isu penting,
mendelegasikan kepada anggota staf, menekankan tujuan organisasi, dan memantau
implementasi keputusan; (2) kepemimpinan fasilitasi, memperoleh dan menyediakan sumber
daya yang diperlukan, meminimalkan dokumen birokrasi yang menawarkan saran untuk
menyelesaikan masalah, dan kegiatan penjadwalan; (3) kepemimpinan yang mendukung,
mendorong upaya orang lain, menunjukkan persahabatan dan kebersamaan, memercayai
orang lain dengan tanggung jawab yang lebih tinggi, dan meningkatkan moral staf; dan (4)
kepemimpinan partisipatif, mencari input dan saran keputusan, bekerja secara aktif dengan
individu dan kelompok, melibatkan orang lain dalam pengambilan keputusan, dan
memelihara kesediaan untuk memodifikasi posisi yang telah ditentukan sebelumnya.
Perhatikan bahwa semua faktor kepemimpinan ini menekankan keterampilan
administratif dan manajerial. . Sebagian besar otoritas berpendapat bahwa tidak satu pun dari
gaya kepemimpinan ini yang terbaik; melainkan, kepala sekolah yang berhasil mampu
mengubah atau menyesuaikan keempat faktor kepemimpinan dengan tuntutan pengaturan
sekolah.1 "1 Penggunaan faktor kepemimpinan tunggal yang terus-menerus membuat kepala
sekolah tidak efektif. Meskipun demikian, kita semua memiliki kekuatan dan kelemahan
tertentu. Tei kepemimpinan yang seimbang - katakanlah, di mana kepala sekolah adalah
pemimpin partisipatif dan suportif yang kuat dan asisten kepala sekolah kuat pada dua
dimensi lainnya - meningkatkan operasi sekolah yang efektif.

Peran Kurikulum-Instruksional Kepala Sekolah

 Meskipun ada banyak persetujuan dalam literatur tentang perlunya kepala sekolah
untuk menjadi pemimpin dalam bidang kurikulum dan pengajaran, ada ketidaksepakatan
yang cukup besar tentang apa peran dan perilaku khusus yang harus ditunjukkan dan berapa
banyak waktu harus dikhususkan untuk bidang kepemimpinan kembar ini. Ketika kepala
sekolah disurvei, mereka sering mempertimbangkan aspek kurikulum dan instruksi pekerjaan
sebagai salah satu bidang pekerjaan prioritas utama dan bahwa mereka perlu menghabiskan
lebih banyak waktu untuk pekerjaan yang terkait dengan dua bidang teknis pembangunan ini.
Mengingat nasional dan negara bagian perpindahan standar, dan kebutuhan untuk
meningkatkan kurikulum untuk memenuhi standar-standar ini, perhatian kepala sekolah
semakin terfokus pada kurikulum. Kecuali bagi mereka dalam sejarah, semua standar
nasional telah disambut dengan persetujuan politik. Standar ini menekankan pengetahuan
khusus, mode penyelidikan, dan pemikiran, dan mereka menganggap subjek tertentu lebih
penting daripada yang lain. Melalui undang-undang dan penilaian, mereka berdampak pada
praktik sekolah, perilaku kepemimpinan, dan praktik mengajar.
Tapi ada perbedaan yang signifikan antara pernyataan dan tindakan yang lebih baik.
Data menunjukkan bahwa guru tidak memandang kurikulum-instruksional kepemimpinan
sebagai tanggung jawab utama kepala sekolah, tidak melihat banyak bukti kepemimpinan
seperti itu pada bagian kepala sekolah, dan enggan menerima kepala sekolah dalam kapasitas
kepemimpinan ini. Seringkali guru merasa bahwa kepala sekolah tidak mampu memberikan
kepemimpinan seperti itu, dan tidak selalu menginginkan bantuan kepala sekolah dalam
bidang teknis ini yang oleh guru dianggap lebih tepat untuk pembinaan teman sebaya dan
pengembangan staf kolegial.
Kepala sekolah secara historis menghabiskan sedikit waktu mengoordinasikan
kegiatan dalam kurikulum dan pengajaran, sekitar 15 hingga 20 persen, dan menghabiskan
lebih sedikit waktu (3 hingga 7 persen) mengamati guru di kelas, "mengeluh bahwa kegiatan
manajerial menghabiskan sebagian besar waktu mereka. Berurusan dengan operasi sehari-
hari sekolah dan menghadiri pertemuan yang dijadwalkan dan tidak terjadwal cenderung
menghabiskan sebagian besar waktu mereka. Meskipun asosiasi kepala sekolah utama
(NAEP dan NASSP) secara berlebihan membayangkan kepala sekolah sebagai pemimpin
pengajaran-kurikulum, dan tema ini terus menerus muncul di jurnal masing-masing (yang
dibaca kepala sekolah), realitas pekerjaan tidak memungkinkan penekanan dalam bidang
kepemimpinan kembar ini.
Dalam hubungan ini, Joseph Murphy telah mengembangkan enam kurikulum dan peran
instruksional untuk kepala sekolah:
1. Mempromosikan Instruksi Kualitas. Memastikan konsistensi dan koordinasi program
pengajaran dan menentukan metode pengajaran yang direkomendasikan.
2. Mengawasi dan Mengevaluasi Instruksi. Untuk memastikan bahwa tujuan sekolah
diterjemahkan ke dalam praktik di tingkat kelas dan memantau instruksi cdaosrome melalui
berbagai pengamatan di kelas.
3. Mengalokasikan dan Melindungi Waktu Instruksional. Memberikan para guru dengan
waktu pengajaran tanpa gangguan dan memastikan bahwa keterampilan dasar dan mata
pelajaran akademik diajarkan.
4. Koordinasi Kurikulum. Menerjemahkan pengetahuan kurikulum ke dalam program
kurikulum yang bermakna, mencocokkan tujuan pengajaran dengan bahan kurikulum dan tes
standar, dan memastikan kesinambungan kurikulum secara vertikal dan lintas level kelas.
5. Mempromosikan Cakupan Konten. Memastikan bahwa isi kursus khusus tercakup di
dalam kelas dan diperluas di luar kelas dengan mengembangkan dan menegakkan kebijakan
pekerjaan rumah
6. Memantau Kemajuan Siswa. Menggunakan kedua tes kriteria dan standar-referensi
untuk mendiagnosis masalah siswa dan mengevaluasi kemajuan mereka, serta menggunakan
hasil tes untuk menetapkan atau memodifikasi tujuan sekolah. "
Berdasarkan tinjauan penelitian, menurut Murphy, enam dimensi utama atau peran
menjelaskan prinsip yang efektif, terlebih lagi penelitiannya mendukung asumsi bahwa
alasan yang membedakan sekolah yang efektif adalah kepala sekolah yang menunjukkan
kepemimpinan kurikulum-instruksional yang kuat.

Kepala Sekolah yang Efektif

Dasar untuk menilai sekolah yang efektif agak sempit, sebagian besar didasarkan pada hasil
siswa pada tes standar di bidang keterampilan dasar (terutama membaca dan matematika).
Data biasanya berfokus pada sekolah dasar di kota, dan ketika sekolah di pinggiran dan
sekolah menengah dimasukkan, seringkali tidak jelas sampai sejauh mana temuan ini berlaku
untuk sekolah yang berbeda berdasarkan tingkat kelas sosial atau tingkat kelas. Temuan ini
hanya korelasional, artinya tidak jelas apakah karakteristik kepemimpinan kepala sekolah
menghasilkan sekolah yang efektif atau apakah sekolah yang efektif menciptakan kepala
sekolah yang efektif. Mengingat semua kekurangan ini, bagaimanapun, data cenderung
sangat berulang.
Secara umum, karakteristik kepala sekolah yang efektif, sebagaimana didukung oleh
tinjauan berbagai investigasi penelitian dari tahun 1980 hingga 1998, menggambarkan kepala
sekolah K hingga 12 yang efektif sebagai orang yang membuktikan kepemimpinan yang kuat
di bidang kurikulum dan pengajaran dan yang telah menerapkan harapan tinggi untuk prestasi
siswa (walaupun prestasi siswa yang sebenarnya mungkin tidak setinggi di sekolah SES
tinggi)

1. Kurikulum yang diartikulasikan dengan baik

2. Program pembelajaran yang diartikulasikan dengan baik

3. Tujuan, sasaran, dan / atau yang diartikulasikan dengan standar yang jelas.

4. Waktu belajar yang dimaksimalkan

5. Penekanan pada keterampilan membaca dan matematika

6. Program pengembangan staf (dan cara lain untuk pertumbuhan profesional)

7. Rasa ketertiban di ruang kelas dan sekolah

8. Metode untuk memantau kemajuan siswa

9. Insentif atau hadiah untuk siswa dan guru

10. Keterlibatan orang tua-masyarakat

11. Iklim sekolah yang positif

Apa yang tampaknya paling penting dalam literatur sekolah yang efektif adalah perlunya
mengubah struktur organisasi, serta menekankan pada kepemimpinan kepala sekolah dan
proses belajar-mengajar. Perubahan ini tidak membutuhkan biaya banyak dalam dolar, tetapi
dividennya bisa sangat besar. Pesannya sederhana: Kita bisa meningkatkan sekolah dengan
biaya minimal.
Salah satu pendekatan untuk meningkatkan jumlah kepala sekolah yang efektif di
sekolah-sekolah miskin perkotaan menekankan pada seleksi dan pelatihan di tempat kerja.
Wawancara Seleksi Administrator kota adalah instrumen yang dikembangkan oleh Martin
Haberman dan saat ini digunakan di beberapa kota besar. Faktor-faktor yang dinilai dalam
wawancara ini adalah sintesis dari dua sumber: penjelasan kepala sekolah bintang tentang apa
yang membuatnya efektif, dan basis pengetahuan teori dan penelitian yang disusun oleh
asosiasi profesional. Kesebelas dimensi yang dinilai oleh wawancara ini meliputi:
kepemimpinan, komitmen terhadap pembelajaran siswa, teori dalam praktik, peran sekolah
yang melayani anak-anak dalam kemiskinan, kurikulum dan pemimpin pengajaran,
menciptakan iklim sekolah yang positif (mengatasi kelelahan), evaluasi, pengambilan
keputusan, falibilitas, gaya administratif, dan hubungan administratif dengan orang tua dan
masyarakat.

Evaluasi Kepala Sekolah

Kepala sekolah umumnya kurang memiliki keahlian dalam penilaian. Mereka tidak efektif
dalam melakukan penilaian tingkat sekolah atau penilaian kelas (guru mereka sendiri),
menurut pihak berwenang, karena mereka kurang evaluasi dan pelatihan penilaian. Bahkan
ketika kursus semacam itu ditawarkan dalam program persiapan mereka, mereka biasanya
opsional dan dilewati karena kompetensi dalam penilaian tampaknya tidak mempengaruhi
sertifikasi atau kelayakan kerja. Meskipun demikian, kepala sekolah diharuskan untuk
melakukan penilaian formal dalam peran dasar mereka sebagai pemimpin instruksional,
manajer, dan agen perubahan - untuk mendapatkan informasi untuk membuat keputusan
tentang sekolah, terutama yang berkaitan dengan siswa dan staf.
Evaluasi terhadap kewajiban kontrak para kepala sekolah telah menjadi penting baru,
bertepatan dengan hiruk-pikuk umum pengujian dan evaluasi; hari ini, semakin banyak
pengawas bersikeras untuk mengklarifikasi proses evaluasi yang melibatkan para pelaku.
Menurut AASA, indikator evaluasi yang baik adalah: (1) evaluasi dilakukan dalam iklim
yang positif; (2) pengawas mengetahui tujuan kepala sekolah dan / atau telah
mengomunikasikan harapan kepada kepala sekolah pada awal proses (3) pengawas
memberikan umpan balik yang sering dan tepat waktu kepada kepala sekolah; (4) penilaian
pengawas didukung dengan pemeriksaan khusus; (5) evaluasi berfokus pada hasil kinerja,
bukan kepribadian; (6) kepala sekolah diberi kesempatan untuk menanggapi evaluasi; dan (7)
evaluasi terbatas pada hal-hal yang menjadi tanggung jawab kepala sekolah.
Mengingat fakta bahwa kepala sekolah telah disebut sebagai orang yang paling
berpengaruh dalam mempromosikan reformasi sekolah, perubahan, dan inovasi, dan
diberikan publik kekhawatiran tentang prestasi siswa, evaluasi Kepala sekolah telah berubah
dari statis atau biasa proses untuk isu panas. banyak Administrator selamat datang baru
evaluasi pilihan karena mereka percaya tradisional formulir evaluasi yang ketinggalan zaman
dan tidak relevan untuk kinerja sekolah dan tuntutan masyarakat.

Akuntabilitas Rencana
Ketika pengelola sekolah bersumpah untuk mengundurkan diri atau mengambil paycuts jika
siswa nilai tes tidak naik dalam jangka waktu yang wajar-atau mengharapkan untuk
membayar bonus jika nilai tes meningkat- maka Anda dapat yakin usia akuntabilitas dalam
pendidikan di sini. reformasi pendidikan, diikuti oleh negara standar gerakan dan publik
bunga di sekolah pilihan dan alternatif pendidikan, telah mendorong usia akuntabilitas untuk
semua pendidikan pemain-guru, Kepala sekolah, dan Pengawas. apakah kita menyebutnya
akuntabilitas untuk Umum (sebagai pendidik menyebutnya), manajemen yang lebih baik
(sebagai bisnis, pemerintahan, dan beberapa sekolah Administrator akan mengatakan), atau
meningkatkan nilai tes (sebagai orang tua dan Dewan sekolah akan memilikinya), tantangan
adalah untuk mendapatkan hasil yang lebih baik tanpa peningkatan biaya. di seluruh negeri
Pengawas sekarang menerima tahunan bonus untuk memenuhi standar baru belajar dan / atau
Kabupaten tujuan. tidak ada alasan mengapa Kepala tidak akan bergerak dalam arah yang
sama dalam waktu dekat. yang pasti, sistem evaluasi dari Kepala sekolah akan dikembangkan
lebih lanjut untuk hadiah akademik perbaikan, serta tujuan-tujuan lain, dan untuk
menghukum kinerja yang buruk. penilaian kinerja. pada tahun 1997, bangsa terbesar kedua
sistem sekolah, Los Angeles, dikembangkan tujuh indikator peningkatan sekolah untuk
menentukan kenaikan gaji dari Pengawas dan senior Administrator; evaluasi sistem kemudian
digunakan untuk Kepala 100 dari terendah melakukan sekolah. dukungan mereka kepada
sekolah termasuk bantuan sumber daya instruksional, pelatihan staf, dan dana untuk les
siswa. Dalam enam bulan, lebih dari dua pertiga dari 100 sekolah menunjukkan peningkatan
setidaknya dalam empat dari tujuh bidang: (1) peningkatan prestasi siswa yang diukur dengan
tes standar, (2) meningkatkan tingkat kelulusan siswa di perguruan tinggi ujian persiapan, (3)
peningkatan persentase siswa kelas tiga yang mencapai literasi kelas tiga, (4) peningkatan
tingkat transisi siswa yang tidak berbahasa Inggris ke transisi bahasa Inggris, (5) peningkatan
jumlah siswa yang mengambil kursus penempatan lanjutan, (6) tingkat kehadiran siswa dan
staf yang lebih tinggi, dan (7) tingkat putus sekolah yang lebih rendah.
Pada 1995, kontrak kinerja disetujui untuk semua pengawas distrik dan administrator
pusat yang melapor ke pengawas di distrik sekolah Houston. Tahun berikutnya, kontrak
kinerja ini ditetapkan untuk prinsipal. Awalnya ditawarkan atas dasar sukarela, hampir 95
persen dari mereka yang memenuhi syarat dikonversi ke persyaratan baru; penunjukan kepala
sekolah berikutnya tidak punya pilihan. Standar kinerja untuk setiap kepala sekolah meliputi
tujuan terukur terkait dengan tujuan rencana peningkatan sekolah dan tujuan kabupaten. Di
antara tujuan yang dapat dipilih oleh para kepala sekolah adalah (1) meningkatkan persentase
siswa yang lulus ujian yang diwajibkan negara, (2) meningkatkan tingkat kehadiran siswa, (3)
meningkatkan tingkat kehadiran guru / staf, (4) peningkatan dalam disiplin ilmu dalam
insiden penyok, (5) tingkat putus sekolah yang lebih rendah, (6) partisipasi orang tua yang
lebih tinggi dalam kegiatan sekolah, dan (7) penyelarasan kurikulum. Keterlibatan pengawas
distrik dalam meninjau kinerja kepala sekolah sangat penting.
 Dalam beberapa tahun terakhir, angka putus sekolah Houston dan skor tes siswa telah
meningkat. Antara 1996 dan 1998, enam kepala sekolah diberi pilihan untuk pensiun atau
tidak diperbarui: juga, dua kepala daerah tidak diperbarui. Ada transisi yang mulus yang
mungkin menghasilkan pertempuran hukum.

Evaluasi Sebaya
Beberapa distrik sekolah telah memperkenalkan tinjauan sejawat kepala sekolah, untuk
menilai kekuatan dan kelemahan dan untuk membuat rekomendasi untuk perbaikan.
Prosesnya cenderung berlangsung terus menerus (di satu kepala sekolah kepala sekolah
bertemu dalam kelompok yang terdiri dari empat hingga tujuh anggota setiap bulan sepanjang
tahun ajaran) dan mencerminkan komunikasi yang jujur, yang melibatkan pembagian
masalah umum dan tidak umum, curah pendapat, membangun dukungan dan bantuan untuk
menangani dengan masalah yang berbeda, dan menerima umpan balik kritis tentang kinerja.
Evaluasi kelompok sebaya dapat dibentuk melalui seleksi sendiri dengan
pertimbangan, untuk tingkat kelas umum, tujuan, kedekatan geografis, ukuran, keragaman,
dan hubungan profesional. Lebih dari satu evaluasi dari lebih dari satu rekan adalah hal biasa.
Indikator atau tujuan kinerja biasanya dikerjakan dengan pengawas atau pengawas distrik,
tergantung pada ukuran distrik sekolah. Mereka juga dapat dikerjakan oleh kepala sekolah
sesuai dengan beberapa pertumbuhan profesional atau rencana peningkatan sekolah.
Kelompok sejawat atau kepala sekolah yang melakukan evaluasi harus dikendalikan untuk
menghindari politik dan "kesalahan keringanan hukuman" (terlalu mudah atau terlalu sulit)
yang memengaruhi semua penilai dan instrumen evaluasi.
Secara teoretis, sistem evaluasi sejawat menyediakan metode yang efektif. dan sistem
kolegial untuk dukungan dan pertumbuhan profesional berkelanjutan; itu membangun
kepercayaan di antara para kepala sekolah jika diterapkan dengan benar dan itu
memungkinkan kepala bagian superintenden atau super untuk fokus pada individu-individu
yang paling membutuhkan bantuan.

Sistem Evaluasi Portofolio

Beberapa sekolah telah memperkenalkan penilaian portofolio dalam menanggapi kepala
sekolah yang di masa lalu telah menyatakan keprihatinan bahwa evaluasi kepala sekolah
tidak terkait dengan kinerja sekolah secara keseluruhan, bahwa sistem evaluasi sebelumnya
menekankan masalah manajemen, atau mereka merasa dikecualikan dari proses evaluasi.
Portofolio berupaya menyelesaikan masalah ini dan mengizinkan kepala sekolah
untuk berpartisipasi dalam sistem evaluasi dan dievaluasi berdasarkan standar yang
disepakati. Portofolio yang digunakan untuk evaluasi utama telah memungkinkan artefak
pribadi dan entri reflektif untuk tujuan menunjukkan pertumbuhan profesional dan / atau
pemenuhan tujuan profesional. Hasil portofolio juga dapat mencakup situasi bimbingan dan
pelatihan. Portofolio cenderung kurang sistematis dan objektif daripada alat penilaian
lainnya, dan biasanya membutuhkan banyak waktu untuk mempersiapkan dan menilai.
Mereka memaksa para pengawas untuk menganalisis sejumlah besar data untuk memberikan
umpan balik dan meningkatkan komunikasi dengan para pelaku. Meskipun mereka
homegrown, mereka cenderung lebih bermakna secara pribadi bagi para pelaku dan
mendorong pengembangan yang lebih profesional daripada instrumen penilaian obyektif
yang khas dan disebut. Penilaian Kepemimpinan Sekolah
Langkah paling penting dalam evaluasi kepala sekolah adalah memutuskan apa yang
perlu dievaluasi - yaitu perilaku, kinerja, sasaran, atau keterampilan yang paling penting bagi
kepala sekolah dan distrik sekolah. Titik awal yang sangat baik adalah untuk melihat standar
yang ditetapkan oleh Interstate School Leaders Konsorsium Lisensi, sebuah kelompok
dengan keanggotaan di dua puluh negara bagian. Ini telah memengaruhi kepemimpinan
menjadi enam standar, mulai dari visi hingga budaya sekolah, dan mendorong pengguna
perorangan (kepala sekolah dan distrik sekolah) untuk menggunakan indikator keberhasilan
yang telah ditentukan (enam hingga delapan) untuk setiap standar atau mengadopsi standar
mereka sendiri agar sesuai dengan kepemimpinan. prioritas sekolah dan distrik tertentu.
Pendekatan yang terakhir meningkatkan relevansi dan mengakui perbedaan di tingkat sekolah
dan distrik tetapi mengurangi keandalan instrumen evaluasi.
Layanan Pengujian Pendidikan telah mengembangkan Tes Lisensi Kepemimpinan
Sekolah, yang telah diadopsi di lima negara bagian, yang terdiri dari tiga modul dua jam yang
meminta kandidat untuk merespons masalah-masalah praktis yang mungkin dihadapi di
kepsek. Skor diberikan oleh penilai dengan pengalaman kepemimpinan sekolah. Tes ini
berakar pada pusat-pusat penilaian terkenal yang didirikan oleh NASSP dan NAESP di mana
para kandidat menjalani pelatihan kepemimpinan dan latihan-latihan yang dirancang untuk
menyejajarkan tugas-tugas dunia nyata dalam hari-hari khas seorang pangeran.

Penilaian Nilai Tambah.

Kita tahu bahwa prestasi siswa berkorelasi dengan variabel-variabel demografis seperti
kelas, ras, kelompok teman sebaya, ukuran dan struktur keluarga, pendidikan orang tua, dan
sebagainya, semuanya sulit untuk mengubah variabel. Dengan kata lain, kita dapat
memprediksi bahwa skor akademik yang tinggi akan ditemukan di sekolah-sekolah kaya,
sedangkan skor yang lebih rendah akan muncul di sekolah-sekolah yang kurang kaya.
Tetapi Tennessee telah menjadi negara bagian pertama yang memperkenalkan sistem
penilaian nilai tambah, metode statistik canggih yang dikembangkan oleh William Sanders
untuk menentukan efektivitas sekolah dan guru dalam mempertahankan pertumbuhan
akademik untuk setiap siswa setiap tahun. Sistem penilaian lebih mudah untuk menggunakan
dan mengukur efek guru di tingkat sekolah dasar, di mana guru bekerja di ruang kelas
mandiri, tetapi dapat digunakan di semua tingkatan kelas untuk mengukur efek dari staf
sekolah dan kepala sekolah. Seiring waktu, distrik sekolah melihat pola dalam arah positif
atau negatif dan tahu guru dan kepala sekolah mana yang terbentuk di atas rata-rata. Skor tes
bukan satu-satunya sumber data untuk mengevaluasi guru dan kepala sekolah di Tennessee,
tetapi lebih dari setengah distrik sekolah pada tahun 1998 menggunakan informasi ini sebagai
bagian dari evaluasi kepala sekolah.
Data menunjukkan bahwa variabel tunggal dan paling penting yang mempengaruhi
prestasi belajar siswa adalah guru individu dan pengaruhnya bersifat kumulatif, terutama di
antara guru kelas awal. Artinya, efek guru kelas tiga terhadap nilai matematika kelas enam
dapat diukur terlepas dari efek guru kelas empat, lima, atau enam. Karena ada variabilitas
yang dramatis di antara siswa dari tahun ke tahun di sekolah (terutama didasarkan pada
efektivitas guru), dapat diasumsikan bahwa kepala sekolah tidak memainkan peran utama
dalam mempengaruhi prestasi siswa. Kepemimpinan kepala sekolah terutama pada tingkat
manajerial, bukan pada tingkat pengajaran, dan perbedaan yang terkait dengan pengajaran
pada prestasi siswa jauh lebih besar daripada dampak kepala sekolah.
Ketika kami berangkat dari bagian ini, kami menguraikan pertimbangan kebijakan
untuk pengawas dan dewan sekolah karena mereka berusaha untuk merancang sistem yang
tepat dan relevan untuk mengevaluasi kepala sekolah. Sistem evaluasi harus (1) fokus pada
sekolahperbaikan; (2) berbasis kinerja; (3) termasuk input kepala sekolah, mungkin
dipersonalisasi dan individual; (4) disetujui oleh semua pemegang saham; (5) relevan dengan
fungsi dan tugas kepala sekolah; (6) sesuai dengan harapan atau tujuan kinerja lokal (dan
negara bagian); (7) mempromosikan komunikasi dan kolaborasi di antara semua
administrator; (8) mempromosikan pertumbuhan utama dan meningkatkan perilaku
kepemimpinan; (9) secara jelas mendefinisikan prosedur penilaian seperti standar, kriteria,
harapan penilaian, dan pertemuan dan konferensi; (10) termasuk mentoring dan waktu
pembinaan dan waktu untuk refleksi dan evaluasi diri; (11) memastikan frekuensi penilaian
dan umpan balik; dan (12) meminta pertanggungjawaban kepala sekolah dan menghargai
pemimpin yang efektif.

Pelatihan dan Persiapan Kepala Sekolah

Salah satu aspek pengembangan profesional melibatkan - pelatihan dan persiapan kepala
sekolah. Ketika kepala sekolah disurvei untuk mengetahui sumber informasi apa yang paling
membantu dalam mempelajari tentang strategi reformasi terbaru dan praktik instruksional, di
antara dua puluh sumber mereka memilih institut / bengkel sebagai sumber terbaik. Sebanyak
44 persen memilih kendaraan pelatihan ini, diikuti oleh kepala sekolah lain (39%), informasi
distrik sekolah (33%), jurnal profesional (33%), konferensi negara bagian / distrik (31%).
Sebagian besar pelatihan dan persiapan kepala sekolah dilakukan melalui program
berbasis universitas meskipun semakin banyak termasuk kemitraan dengan organisasi
administrasi profesional
Persyaratan perizinan biasanya dikontrol oleh negara. Meskipun gelar doktor tidak
diperlukan, semakin banyak distrik sekolah yang memilih seseorang yang memiliki gelar
doktor atau terdaftar dalam program doktor yang terakreditasi oleh negara di mana
universitas tersebut berpusat. Program Administrator Potensi Sejumlah distrik sekolah,
universitas, dan organisasi profesi, seperti Asosiasi Nasional Kepala Sekolah Dasar
(NAESP), Asosiasi Nasional Kepala Sekolah Menengah (NASSP), dan Dewan Universitas
untuk Administrasi Pendidikan (UCEA), memiliki juga mengembangkan kemitraan
universitas untuk mempersiapkan kepala sekolah minoritas di masa depan. Salah satu
program semacam itu, yang melibatkan Sekolah Wilayah Halifax (North Carolina),
Universitas Carmelina Timur, dan NASSP, merekrut guru-guru dari jajaran distrik sekolah -
mereka yang paling menjanjikan sebagai kepala sekolah di masa depan. Program ini
menggabungkan teori administrasi dengan bermain peran, kelompok refleksi, pelatihan
magang atau pekerjaan, dan membimbing kandidat dengan administrator berpengalaman
untuk memberikan umpan balik dan bimbingan. Program pra-jabatan utama lainnya, di
Universitas St. John, melibatkan Dewan Pendidikan Kota New York, yang memilih kohort
kira-kira tiga puluh kandidat dari sekolah-sekolah yang berkinerja rendah. Program ini
menggabungkan penelitian, teori dan masalah berbasis lapangan. Sekolah tempat mereka
bekerja berfungsi sebagai lokasi penelitian untuk kandidat, yang belajar untuk doktor mereka
dalam pendidikan administrasi sementara pelatihan sebagai pemimpin pendidikan masa
depan sekolah Kota. Kedua program memilih kandidat dari kelompok kohort dan
mengizinkan pejabat sekolah untuk mencalonkan kandidat dari kalangan pengajar mereka
yang paling memenuhi syarat. Kohort menekankan pengalaman bersama, mengurangi
kecemasan, dan menumbuhkan semangat di antara para peserta sementara hampir menjamin
sekelompok peserta untuk tujuan pendaftaran dan ukuran kelas. Dengan membina kohort
erat, termasuk kegiatan sosial dan inti yang sama dari profesor dan mahasiswa, program
menghasilkan kerja tim, kolaborasi, dan jaringan di antara peserta. Berdasarkan rekomendasi
UCEA, semua program persiapan untuk kepala sekolah harus (1) menekankan praktik
reflektif, (2) membantu peserta memperoleh perilaku moral dan etis, (3) menyajikan program
yang koheren dan berurutan di mana orang dapat masuk ke kantor kepala sekolah , (4)
memberi penekanan pada kurikulum, pengajaran, pengajaran, dan proses pembelajaran, (5)
memberikan kesempatan belajar klinis, (6) memberikan mentor kepada calon pemimpin, (7)
memberikan kegiatan pembelajaran kolaboratif dalam program dan tekanan perilaku
kolaboratif di pekerjaan, (8) menggunakan teknik penilaian otentik untuk mengevaluasi
kemajuan peserta, dan (9) menganggap program pra-layanan hanya sebagai bagian dari
gambaran pengembangan profesional yang lebih besar dan berkelanjutan. Profil Manajemen
Dikembangkan oleh A&M Texas Pusat Kepala Universitas, dan awalnya diadopsi oleh
beberapa distrik sekolah di Texas pada pertengahan 1980-an dan awal 1990-an, Profit
Manajemen kemudian diadopsi oleh National Association of S Komisi Kepala Sekolah
econdary tentang Standar untuk Kepsek sebagai kerangka kerja untuk memfasilitasi kinerja
dan pertumbuhan mereka. Instrumen ini menyediakan informasi penilaian untuk kepala
sekolah sebagai manajer dan mencakup tiga kepemimpinan dasar atau berbasis luas peran
(motivator, direktur, dan evaluator) dan enam fungsi spesifik (administrasi, teknis, pengaruh,
persuasi, pelatihan, dan perencanaan Kepala sekolah (atau administrator) dinilai dalam peran
dan fungsi ini untuk tujuan peningkatan diri.
Kepala sekolah yang berpartisipasi dalam Profil Manajemen dimulai dengan
wawancara rekaman video, pewawancara terlatih meminta kepala sekolah untuk memperoleh
jawaban spesifik yang relevan dengan situasi kerjanya yang unik. Pertanyaan-pertanyaan ini
juga dirancang untuk memperoleh jawaban yang berlaku untuk tiga peran dasar dan enam
fungsi manajemen. Rekaman kemudian dinilai oleh satu atau lebih penilai terlatih, dan
laporan rahasia disiapkan untuk setiap prinsip yang membahas kekuatan dan kelemahan
individu serta bidang-bidang untuk perbaikan.
Rencana ini memberikan berbagai peluang bagi administrator untuk dievaluasi dan
tumbuh secara profesional selama periode tiga puluh enam bulan.Pada akhir periode, kepala
sekolah diwawancarai lagi sebuah rencana baru tiga puluh enam bulan dikembangkan.
Gagasan tentang Profil Manajemen adalah mengubah sekolah menjadi terbalik dan terbalik
sehingga administrator dapat melihat diri mereka sendiri dalam konteks dengan peran dan
fungsi mereka di dalam organisasi. Ini adalah cara yang aman bagi kepala sekolah untuk
mengenal diri mereka sendiri dengan "bos" mereka atau guru yang mengevaluasi atau
mengkritik mereka.
Pada tahun 1996, dimensi baru ditambahkan ke program Texas A & cM: School
Leadership Initiative (SLI) yang mengacu pada recominendations dari publikasi NASSP's
Developing School Leaders. Tujuan utama dari program kepemimpinan ini adalah (1) untuk
fokus pada persiapan dan pengembangan profesional kepala sekolah, (2) untuk
mengembangkan sekolah sebagai "laboratorium kepemimpinan" di tempat, (3) untuk
menggunakan laboratorium sekolah sebagai tempat pelatihan bagi kepala sekolah masa
depan, dan (4) untuk mengembangkan pengajaran-kepala sekolah yang berorientasi atau apa
yang disebut "pemimpin para pemimpin."

Domain Kinerja Badan Kebijakan Nasional

Untuk Administrasi Pendidikan (NPBEA) telah mengembangkan dua puluh satu domain yang
mewakili pengetahuan kritis, keterampilan, dan perilaku yang diperlukan oleh kepala sekolah
yang efektif. Domain-domain ini mencerminkan persyaratan pekerjaan kepala sekolah dan
mengatasi perubahan posisi yang terjadi; ini merupakan upaya menjembatani teori dengan
praktik, dan juga didukung oleh Asosiasi Nasional Kepala Sekolah Menengah.
Resep untuk kepala sekolah pelatihan tidak dapat dengan mudah disepakati atau
ditentukan sebelumnya untuk kelompok kepala sekolah, karena kebutuhan pelatihan
didasarkan pada situasi. keadaan nasional dan individu, dan masalah dan masalah berubah
dari tahun ke tahun. Sebuah survei terhadap 140 kepala sekolah yang berpengalaman di
Carolina Selatan menilai pengalaman dan pelatihan dalam (1) desain kurikulum, (2)
pengajaran, (3) pembelajaran, dan (4) aplikasi hukum sebagai domain terpenting yang
diperlukan untuk pekerjaan itu. Namun, kepala sekolah yang sama melaporkan perlunya
partisipasi tambahan dan kegiatan pelatihan di sebelas dari dua puluh satu domain arcas: (1)
alokasi sumber daya, (2) hubungan publik dan media, (3) pengumpulan informasi, (4)
masalah analisis, (5) ekspresi lisan dan nonverbal, (6) ekspresi tertulis, (7) nilai-nilai filosofis
dan budaya; (8) pengaruh kebijakan dan politik, (9) penilaian, (10) implementasi, dan (11)
delegasi. Kepedulian untuk pelatihan tentang topik-topik ini menunjukkan bahwa universitas
tradisional memberikan program yang mungkin tidak cukup menangani banyak masalah yang
relevan dengan kepala sekolah.

Program PEP
Terletak di University of North Carolina di Chapel Hill, Program Eksekutif Principal '(PEP)
dimodelkan setelah program pelatihan kepemimpinan Harvard untuk eksekutif bisnis. Setiap
tahun sekitar 300 kepala sekolah yang dicalonkan oleh pengawas mereka datang ke
universitas untuk mengikuti pelatihan selama empat bulan. Jauh lebih ketat daripada kursus
standar dalam administrasi pendidikan, program ini memberikan umpan balik dan bantuan
kepala sekolah pada kepribadian mereka, gaya kepemimpinan, kemampuan manajemen stres,
keterampilan hubungan manusia, keterampilan komunikasi, dan keterampilan terkait fiskal
atau anggaran.
Kepala sekolah diberi pengarahan sebelum program tentang apa yang diharapkan dari
mereka. Pembacaannya intens, dan beberapa sesi kelas berlangsung hingga sepuluh jam
sehari; peserta juga harus mengembangkan dan mengimplementasikan rencana peningkatan
sekolah. Banyak ikatan terjadi ketika para kepala sekolah membahas masalah-masalah serupa
yang mereka hadapi di rumah dan buku-buku yang mereka baca. Pada 1997, sekitar 2.238
administrator dari sekitar 5.000 di North Carolina telah lulus dari PEP atau salah satu dari
tiga program administrasi lainnya yang telah dikembangkan darinya. Dalam survei PEP baru-
baru ini, 96 persen dari peserta memberi PEP peringkat yang sangat tinggi. Lulusan PEP
menghadiri simposium dua tahunan yang berurusan dengan masalah hukum dan kurikulum
yang tepat waktu dan masalah pengajaran.

Perencanaan oleh Kepala Sekolah

Literatur tentang kepemimpinan sekolah yang efektif menunjukkan beberapa indikator yang
dapat dihitung, termasuk kemampuan untuk merencanakan dan memengaruhi hasil sekolah.
Kepala sekolah mempengaruhi pembelajaran siswa; mereka melakukannya secara tidak
langsung dengan memengaruhi proses sekolah- menetapkan tujuan, menetapkan harapan
akademik, mempromosikan misi / visi, mendorong perubahan dan inovasi, meningkatkan
kerja sama guru dan komunikasi guru - singkatnya, dengan perencanaan.

Audit Manajemen Kurikulum

Sistem audit ini dapat digunakan pada tingkat sekolah atau distrik sekolah untuk
menyelaraskan tujuan kurikulum (objektif) dengan hasil siswa, dengan mengumpulkan data
untuk menunjukkan kemajuan menuju pencapaian tujuan (sasaran) yang telah ditentukan
sebelumnya. Sistem audit sebenarnya adalah metode perencanaan / evaluasi untuk membantu
memperjelas (1) sumber daya sekolah, program, dan personel (2) tujuan sekolah, (3)
implementasi dan koordinasi semua segmen sistem, (4) pemeliharaan, penyesuaian ,
peningkatan, atau pemutusan program, dan (5) hasil aktual dan biaya aktual.
Tim audit eksternal memulai proses dengan mengambil data saat ini dan membangun
sistem data dasar untuk digunakan sebagai titik awal untuk tujuan meningkatkan hasil siswa
dan menyediakan cara untuk mengukur upaya yang ditambahkan dengan valuc ke arah hasil
siswa. Idenya adalah untuk meningkatkan hasil dan untuk mengetahui cara-cara untuk
meningkatkan sistem pengajaran atau pengiriman sehingga tujuan dapat tercapai. Saat ini,
negara bagian California telah mengadopsi sistem ini dan mendorong audit eksternal atas
dasar sukarela. Karena guru dan kepala sekolah diharapkan bertanggung jawab atas
pembelajaran siswa, jenis sistem audit ini harus menjadi lebih populer di antara distrik
sekolah lainnya.

Perencanaan Strategis
Perencanaan strategis dapat dianggap sebagai perencanaan jangka panjang untuk perubahan,
di mana peran kepala sekolah adalah sebagai agen perubahan. Strategi sering dinyatakan
dalam hal hasil konkret yang harus dicapai selama periode substansial (satu hingga lima
tahun). Dalam kebanyakan studi tentang perencanaan, perubahan, dan / atau inovasi, kepala
sekolah adalah orang yang sangat penting karena kekuatan dan pengaruhnya. Lain Bagian III
profesional yang dapat mengambil perencanaan atau mengubah peran fasilitator (CF) dalam
peningkatan sekolah adalah administrator berbasis kantor pusat, asisten kepala sekolah,
ketua, dan guru sumber daya.
Dalam mengembangkan rencana strategis, enam proses perlu dimasukkan: (1)
membangun misi yang mencerminkan nilai sekolah (atau distrik sekolah) dan realistis dalam
hal sumber daya; (2) merumuskan tujuan dan arahan luas dalam kerangka misi; (3)
menetapkan tujuan dan standar kinerja yang jelas yang dapat diukur untuk siswa dan anggota
staf; (4) merumuskan kebijakan yang memastikan manajemen yang baik, stabilitas fiskal, dan
hubungan masyarakat yang efektif; (5) memantau kebijakan dan strategi; dan (6) bersedia
mengubah rencana sesuai dengan kondisi dan tren. Tujuan dari perencanaan strategis adalah
untuk menciptakan keseimbangan antara sekolah (nilai-nilai, misi, tujuan, prioritas) dan
lingkungan eksternal atau komunitas tempat sekolah itu berfungsi. Maksud dari
penyeimbangan ini adalah untuk membantu organisasi menginvestasikan sumber dayanya
(uang, properti, orang) secara efektif karena beradaptasi dengan perubahan-
memungkinkannya untuk menangani masalah dan mengambil keuntungan dari peluang-
peluang
Manajemen Berbasis Situs (SBM)
Manajemen berbasis situs kadang-kadang disebut manajemen berbasis sekolah, pengambilan
keputusan berbasis sekolah, atau pengambilan keputusan bersama - memiliki arti yang
berbeda bagi orang yang berbeda. Ini sering dikaitkan dengan beberapa reformasi sekolah
atau proses restrukturisasi yang diterjemahkan ke dalam memodifikasi tata kelola sekolah,
bergerak dalam beberapa cara dari pendekatan top-down ke pendekatan bottom-up.
Kepercayaannya adalah bahwa dengan mengalihkan otoritas pengambilan keputusan ke
lokasi sekolah dan melibatkan Kerangka kerja bagi para guru Pendidikan (dan juga orang tua
dan masyarakat) dalam menetapkan tujuan, membuat keputusan, dan mengasumsikan
akuntabilitas, proses belajar mengajar akan meningkat. Ini melibatkan kepala sekolah dalam
ketiga peran: pemimpin instruksional, manajer, dan agen perubahan.
Sekitar 75 persen dari lebih dari 1300 kepala sekolah K-8 dalam laporan penelitian
NAESP 1998 bahwa dalam tiga tahun terakhir (1995-98), mereka telah menerima
peningkatan wewenang untuk mengambil keputusan di lokasi sekolah.210 Pendukung SBM
mengklaim bahwa sebagian besar guru menyambut peningkatan keterlibatan dan akhirnya
mencapai kematangan pribadi dan profesional. Ketika reformasi seperti itu berhasil, moral
guru dan iklim sekolah secara keseluruhan ditingkatkan secara dramatis. Selain itu, banyak
kepala sekolah merasa bahwa peran dan tanggung jawab mereka menjadi lebih kompleks
sebagai hasil dari (1) upaya restrukturisasi sekolah baru-baru ini (2) peraturan negara bagian
dan federal, dan (3) tren kemampuan dan kekuatan akuntabilitas - dan mereka perlu gerbang
kekuatan kepada individu dan kelompok lain yang dapat merencanakan dan bekerja secara
efektif.
Para kritikus berpendapat bahwa hasil kolaborasi seringkali tidak terlalu berguna.
Waktu yang cukup dipertimbangkan untuk membahas masalah pengajaran sehari-hari seperti
manajemen kelas, kebutuhan peralatan, rutinitas klerikal, dan kondisi kerja berarti bahwa
hanya sedikit waktu yang tersisa untuk masalah tata kelola dan administrasi yang lebih besar.
Selain itu, beberapa administrator berpendapat bahwa banyak guru kota besar (dan anggota
masyarakat) tidak diperlengkapi untuk kepemimpinan bersama karena mereka tidak dilatih
untuk itu.
Sekolah Lokal Alih-alih bekerja sama, guru terkadang kembali ke posisi tawar kolektif yang
bermusuhan, dan masyarakat sering bertengkar dan memperebutkan rampasan dan pekerjaan.
Dalam sebagian besar situasi, guru kota besar, perwakilan masyarakat, dan lainnya sering
memiliki agenda tersembunyi. 24 Adalah penting untuk menjauh dari melihat MBS sebagai
tujuan, atau tujuan, atau gelombang reformasi baru, tetapi lebih melihatnya sebagai proses
administrasi bagi kepala sekolah dan guru untuk berbagi kekuasaan serta akuntabilitas. Orang
tua dan warga masyarakat harus dilibatkan dengan cara yang terbatas, sebagai konsumen dan
warga negara - dan bukan sebagai pembuat kebijakan.

Ringkasan

1. Ada beberapa rencana untuk mengatur distrik sekolah. Sebagian besar kabupaten
terdiri dari sekolah dasar, sekolah menengah pertama atau menengah pertama, dan
sekolah menengah atas atau atas.
2. Sekolah diorganisir menjadi distrik sekolah, dan ada hampir 15.000 sistem sekolah
umum yang beroperasi di bawah sistem hukum, peraturan, dan bea cukai yang
diterima secara luas.

3. Jika sebagian besar distrik sekolah kecil dan pedesaan telah mengkonsolidasikan
sekolah mereka sejak 1930, desentralisasi telah terjadi di daerah perkotaan yang besar
sejak 1960-an. Namun, jumlah distrik sekolah yang terdesentralisasi telah menurun
sejak 1980.

4. Anggota dewan sekolah adalah agen negara yang dipilih secara lokal (dan dalam
banyak kasus dipilih) untuk menjalankan sekolah setempat.

5. Anggota dewan adalah hubungan resmi antara administrasi publik dan sekolah.
Anggota dewan mencerminkan kehendak publik dan memiliki tanggung jawab
manajemen yang sangat penting untuk pengoperasian sekolah.

6. Hubungan antara dewan sekolah dan pengawas perlu perhatian terus; anggota dewan
sekolah dan pengawas sekolah harus bekerja bersama dan menghindari konflik
terbuka. Ketika perbedaan atau ketegangan terjadi antara anggota dewan dan
pengawas sekolah terlalu lama, sebagian besar pengawas sekolah terpaksa
mengundurkan diri.

7. Pengawas menghabiskan sebagian besar waktu mereka sebagai manajer, bukan

sebagai pemimpin. Rata-rata hari kerja sebagian besar adalah pekerjaan meja,
panggilan telepon, dan pertemuan terjadwal. Pengawas menafsirkan kebijakan dewan
sekolah dan melaksanakannya sehubungan dengan acara-acara kontemporer; hanya
ada sedikit waktu bagi mereka untuk memulai kebijakan.

8. Staf administrasi pusat, biasanya terdiri atas pengawas asosiasi, sejumlah asisten
pengawas, kepala departemen, dan koordinator, diberi tanggung jawab oleh pengawas
untuk membantu mengelola sekolah. Staf pusat biasanya sangat berat di distrik-distrik
besar dan efisien di distrik-distrik kecil.

9. Kepala sekolah menghabiskan waktu paling banyak sebagai manajer umum tetapi
lebih suka menghabiskan lebih banyak sebagai pemimpin kurikulum-instruksional
dan agen perubahan. Realitas pekerjaan kepala sekolah sering kali mencegah
penekanan pada dua bidang kepemimpinan terakhir.
10. Evaluasi kepala sekolah mencakup berbagai akuntabilitas, berbasis kinerja, evaluasi
sejawat, nilai tambah, dan rencana portofolio.

11. Kepala sekolah terlibat dalam berbagai bentuk perencanaan dan penilaian, termasuk
tetapi tidak terbatas pada audit manajemen kurikulum, perencanaan strategi, dan
manajemen berbasis lokasi.
 UJIAN TENGAH SEMESTER
MANAJEMAN PENDIDIKAN (RESUME BAB 11 PEMBIAYAAN SEKOLAH DAN
PRODUKTIVITAS
Dosen Pengamp: Eka Sapti Cahya Ningrum S.Pd.,M.M.,M.Pd.

Disusun Oleh

1. Audina Ratri C NIM 17111241012

2. Risa Agustina NIM 17111241035
3. Siti Hanifah Nur F NIM 17111241035
4. Riana Rahamaniya NIM 17111241041
5. Siti Faizah NIM 17111241044

PROGRAM STUDI PENDIDIKAN GURU PENDIDIKAN ANAK USIA DINI

JURUSAN PENDIDIKAN ANAK USIA DINI
FAKULTAS ILMU PENDIDIKAN
UNIVERSITAS NEGERI YOGYAKARTA
APRIL 2019
BAB 11
PEMBIAYAAN SEKOLAH DAN PRODUKTIVITAS
FOKUS PERTANYAAN

1. Berapa proporsi pendapatan sekolah yang dikontribusikan oleh pemerintah daerah,

negara bagian, dan pemerintah federal?
2. Mengapa banyak otoritas sekolah setempat semakin mencari uang untuk pendidikan
di negara bagian?
3. Apa yang salah dengan mengandalkan pajak property sebagai sumber pendapatan
untuk sekolah?
4. Apa masalah fiskal yang mencirikan sekolah perkotaan?
5. Mengingat tugas untuk mengurangi anggaran sekolah Anda 10 persen, tiga atau empat
item apa yang akan Anda potong? Mengapa?
6. Bagaimana cara meningkatkan produktivitas sekolah tanpa mengubah pengeluaran? 7
Tren keuangan apa yang paling mungkin mempengaruhi manajemen sekolah dalam
dua puluh 8 Berapa usia rata-rata sekolah di kabupaten Anda? Apa sekolah 9
Mengapa ada penolakan seperti itu untuk menutup sekolah? Apa abad pertama
ekonomi terbaik? masalah infrastruktur yang paling mahal di kabupaten Anda? solusi
mengambil dispensing dengan sekolah tertutup?

Dalam bab ini, kami berusaha menjawab pertanyaan-pertanyaan ini tentang pembiayaan dan
produktivitas dengan terlebih dahulu memeriksa sumber dan distribusi pendanaan.
Selanjutnya kita akan mengeksplorasi metode pendanaan sekolah dan kelebihan dan
kekurangan masing-masing. Kemudian kami membahas pengembangan anggaran dan
korelasi antara pengeluaran dan produktivitas siswa. Kami mengkaji bagaimana bangunan
sekolah yang menua dan bahaya lingkungan dapat memengaruhi pengeluaran. Akhirnya,
kami menjelajahi pengeluaran internasional dan AS untuk pendidikan.

Pendidikan dan Ekonomi

Pendidikan adalah bisnis besar. Di sekolah tahun 1998-99 anggaran sekolah operasional kelas
K-12 lebih dari $ 370 miliar, meningkat dari $ 173 miliar yang dikeluarkan di 1988-89, hanya
satu dekade sebelumnya. ' Perkiraan biaya akhir untuk pendidikan di Amerika akan
meningkat lagi S30 miliar untuk tahun depan scho 6 persen. Anggaran sekolah operasional
sekolah K-12 setara dengan 4,5 persen dari produk makanan domestik bruto. (Produk
domestik bruto, PDB, adalah nilai pasar dari semua barang dan jasa akhir yang diproduksi
dalam periode tertentu- dalam praktiknya, satu tahun.) Ketika lembaga-lembaga pendidikan
tinggi dimasukkan, jumlah itu meningkat menjadi 7,4 persen dari produk domestik bruto.
Dalam hal orang yang terlibat, sekitar satu dari setiap empat orang Amerika terlibat dalam
"beberapa aspek pendidikan sebagai siswa, per guru, administrator, penasihat, pembantu, atau
dukungan surp in be cati un IV of. T oleh staf. Klien dilayani di 2000 termasuk oleh
47.400.000 siswa K-12; 2,9 juta guru A dan sekitar 1,6 juta profesional lainnya, administrator,
dan staf pendukung. ' Apa yang kita belanjakan untuk modal manusia dan hutang
kemungkinan akan menentukan kualitas hidup anak-anak dan cucu-cucu kita. Untuk sp cl st
Karena sebagian besar biaya terkait sekolah (termasuk gaji) telah meningkat lebih cepat
daripada inflasi di tahun-tahun terakhir, bisnis dari sekolah dalam kesulitan. Pada tahun 1998,
negara bagian meningkatkan K-12 pengeluaran sekolah pengeluaran dan produktivitas dari
tahun sebelumnya sekitar 6 persen, 5 sementara tingkat inflasi hanya 1,6 persen. Juga pada
tahun 1998, surplus anggaran pemerintah negara bagian adalah $ 40 miliar di antara negara-
negara bagian. ' (Surplus pemerintah federal adalah $ 69 miliar pada tahun yang sama,
dengan surplus yang diproyeksikan sebesar $ 79 miliar pada tahun fiskal 1999). Surplus
negara bagian ini telah digunakan di beberapa negara bagian untuk meningkatkan dana
pendidikan, tetapi di negara lain, seperti lembaga lain bersaing untuk mendapatkan dana,
kenaikannya sangat kecil. Di Wyoming, diproyeksikan bahwa persediaan keuangan
pendidikan pada TA 2000 akan meningkat sebesar 17 persen, di Wisconsin sebesar 11,3
persen, di Georgia sebesar 8,2 persen, di Ohio sebesar 6,4 persen, di Hawaii sebesar 5,6
persen, di Florida sebesar 4,9 persen , dan di Arizona sebesar 4,9 persen, sementara yang lain
memiliki sedikit atau tidak sama sekali meningkatkan pendanaan pendidikan.9 Sembilan
belas negara bagian telah menggunakan pendapatan dan surplus yang meningkat untuk
memotong pajak.10 Enam belas negara bagian telah mengalokasikan peningkatan
pengeluaran untuk kejahatan, lingkungan, dan kesehatan serta kesehatan. pendidikan, dengan
konstruksi sekolah dan pengurangan ukuran kelas, di bidang pendidikan, menerima
"kenaikan terbesar." 11 Konstruksi sekolah, pada tahun 1998, mencapai rekor tertinggi $ 15,5
miliar.2 Lebih dari setengah uang dihabiskan untuk sekolah baru, sementara sekitar 25 persen
digunakan untuk penambahan bangunan yang ada dan sekitar 24 persen untuk renovasi. Di
Georgia, pendekatan inovatif untuk sekolah! konstruksi terjadi ketika pemilih menyetujui
pajak penjualan opsi lokal, untuk digunakan untuk sistem membangun sekolah yang dapat
menghemat biaya bunga jutaan dolar dalam program ini. Dalam program ini, pendapatan
pajak penjualan dibayarkan setiap bulan ke distrik sekolah setempat. "Para pejabat di sana
membe menyatakan:" Jika Anda punya cukup uang di kantong Anda untuk membayar rumah
Anda, itu jauh lebih pintar daripada membayar bunga lebih tinggi selama tiga puluh tahun.
"Di seluruh negara bagian, sekitar S4 miliar diperkirakan akan dihabiskan untuk fasilitas
sekolah pada tahun 2002; dari 180 sistem sekolah di negara, 144 telah meminta pemilih lokal
mereka untuk menyetujui pajak lima tahun dan 129 di antaranya telah berhasil. " ether
pensiun. "The suppon federa remair Meskipun beberapa negara bagian dan pemerintah
federal telah meningkatkan pendapatan dan surplus masalah pendanaan untuk pendidikan
tampaknya selalu sama. Pembayar pajak menginginkan pajak yang lebih rendah, dan agen
memiliki persepsi yang berbeda tentang bagaimana seharusnya pajak dihabiskan. Kelompok-
kelompok kepentingan, seperti mereka yang mengejar pilihan dan atau program kupon,
mempersulit keputusan pendanaan pendidikan dan berpotensi menarik uang dari sekolah
umum. " Oleh karena itu, bagaimana merancang dan mendanai sistem pendidikan yang
menyediakan kecukupan dan kesetaraan dalam model keuangan pendidikan mereka telah dan
akan menjadi prioritas utama bagi para pemimpin pendidikan. kation rom percer deca percer
akan ia distribusikan bagaimana dengan dana dipersepsikan sebagai hasilnya. Sejak awal
1980-an dan fundi sepanjang 1990-an, anggota dewan sekolah, yang merupakan orang-orang
terdekat dengan masalah 90 pembiayaan sekolah, memiliki peringkat dukungan finansial
"sebagai tantangan nomor satu mereka. Schoo 1 pengawas juga menganggap keuangan
sekolah sebagai masalah nomor satu mereka dan alasan utama hadir (68,7 persen) mengapa
mereka akan meninggalkan pekerjaan mereka. Baik untuk mencari pengawas lain atau untuk
pensiun. bantuan Peringkat ini tidak mengejutkan; papan di sana anggota dan pengawas harus
menonton intinya. Dalam era resistensi wajib pajak terhadap label harga yang lebih tinggi
untuk pendidikan, orang-orang yang bertanggung jawab atas keputusan keuangan sangat
sensitif terhadap cket daripada menilai pengeluaran pengeluaran dan pengeluaran modal. Tiga
sumber utama pendapatan atau dukungan keuangan untuk sekolah umum adalah pemerintah
daerah, negara bagian, dan pemerintah federal. Uang negara dan lokal tetap menjadi sumber
pendapatan utama untuk pendidikan publik. Kontribusi oleh negara-negara telah meningkat
ses dari 16,9 persen pada tahun 1929-30 menjadi tinggi dari 49,7 persen pada tahun 1987.
Sumber-sumber pendapatan lokal telah menurun dari 82,7 persen pada tahun 1929-30
menjadi 47 persen pada tahun 1990-an.1 "Diharapkan bahwa tren ini akan terus berlanjut
karena semakin banyak negara bagian yang mengakui nilai penyediaan ekuitas di antara
distrik sekolah di negara bagian mereka masing-masing. Tabel 11-1 menunjukkan rincian
pada tahun 1997-98 dan 1998-99, dengan negara bagian sekarang menyediakan 43,9 persen
dana, 39,8 persen dari tingkat lokal, dan 6,1 persen dari pemerintah federal. Pada ekstrem,
sedikit lebih dari 2 persen dari dana sekolah di Hawaii berasal dari sumber-sumber lokal,
sedangkan di New Hampshire dana lokal menyumbang hampir 90 persen dari dana sekolah.
persentasenya konstan selama dekade 1980-an dan 1990-an dengan pemerintah federal
memberikan dukungan yang tidak masuk akal tetapi sering kali harus dibayar lebih cepat
setelah sekitar 1 tahun berusaha melakukan kontrol yang cukup besar.

Sumber Pajak Pendapatan Sekolah

Pengoperasian sekolah umum terutama bergantung pada pendapatan yang dihasilkan dari
pajak, terutama pajak properti di tingkat lokal, pajak penjualan dan pendapatan (tabel)

di tingkat negara bagian, dan secara tidak langsung pada pajak penghasilan individu di
tingkat nasional. (Lotre, yang oleh sebagian orang tidak dianggap sebagai pajak, sedang
digunakan di tiga puluh enam negara bagian dan District of Columbia meningkat dari 2
menjadi 5 persen dari pendapatan mereka.) Beberapa jenis pajak dianggap lebih baik
daripada yang lain. Sebagian besar orang saat ini menerima beberapa kriteria untuk
mengevaluasi berbagai jenis pajak. Beberapa yang disebutkan secara umum adalah sebagai
berikut:

1. Pajak Tidak Harus Menyebabkan Distorsi Ekonomi yang Tidak Disengaja. Seharusnya
tidak mengubah perilaku ekonomi, mengubah pola pembelanjaan konsumen demi satu
barang atau jasa di atas yang lain, secara negatif memengaruhi kesediaan pembayar pajak
untuk bekerja, atau menyebabkan relokasi bisnis, industri, atau orang.
2. Pajak Harus Setara. Itu harus didasarkan pada kemampuan membayar wajib pajak. Mereka
yang berpenghasilan lebih besar atau dengan properti bernilai lebih banyak uang harus
membayar pajak lebih banyak daripada mereka yang berpenghasilan lebih rendah atau
properti yang kurang diinginkan. Pajak yang tidak adil dan yang membutuhkan kelompok
A berpenghasilan rendah untuk membayar proporsi yang lebih tinggi dari pendapatan staf
mereka daripada kelompok berpendapatan tinggi disebut pajak regresif. Sebaliknya, pajak
yang mengharuskan kelompok berpenghasilan tinggi untuk membayar persentase lebih
tinggi dari pendapatan mereka disebut pajak progresif.
3. Pajak Harus Ditagih Dengan Mudah. Ini mensyaratkan bahwa pajak dikumpulkan dengan
minimum biaya ibu kepada wajib pajak atau pemerintah; itu juga berarti bahwa itu harus
sulit untuk dihindari dan seharusnya tidak memiliki celah.
4. Pajak Harus Responsif terhadap Perubahan Kondisi Ekonomi. Selama inflasi (ketika biaya
dan pengeluaran pemerintah naik), penerimaan pajak juga harus naik; dalam resesi,
penerimaan pajak akan menurun. Pajak ulang itu elastis; mereka yang tidak responsif tidak
elastis. sponsive.
5. Pajak Harus Memberikan Kecukupan Hasil. Tidak ada logika untuk memiliki pajak
dengan sedikit potensi untuk menghasilkan pendapatan dalam jumlah besar. Pajak
gangguan yang menyediakan sejumlah kecil uang harus dihindari; mereka sering
mengakibatkan birokrasi dan frustrasi publik yang meningkat.

Pendanaan Lokal untuk Sekolah Umum

Meskipun pendidikan adalah tanggung jawab tatapan, mereka secara tradisional
mendelegasikan banyak hal. tanggung jawab ini untuk sekolah lokal distriets. Seperti dalam
beberapa carlier dicated, kontribusi lokal untuk pembiayaan sekolah telah menurun selama
beberapa dekade terakhir, sedangkan kontribusi negara telah meningkat. Namun demikian,
pendanaan lokal tetap merupakan bagian penting dari pembiayaan sekolah umum.

Pajak Properti
merupakan sumber pendapatan utama bagi sekolah setempat. Ini adalah pendidikan
pendukung pajak yang paling penting, dengan sejarah panjang di negara ini. (Pajak properti
telah digunakan sejak masa kolonial.) Pajak properti ditentukan dengan kehaduran pada pasar
nilai biasanya dikonversi ke nilai yang dinilai menggunakan indeks atau rasio yang telah
ditentukan, seperti seperempat atau sepertiga; sebagai contoh, properti dengan nilai pasar $
80.000 mungkin memiliki nilai yang dinilai hanya $ 20.000. Valuc yang dinilai hampir selalu
kurang dari nilai pasar untuk melindungi pemilik dan untuk menghindari kontroversi dan
banding. Akhirnya, tarif pajak lokal, dinyatakan dalam pabrik, diterapkan pada nilai yang
dinilai. Penggilingan mewakili seperseribu dolar ($ 0,001); dengan demikian, tarif pajak 25
pabrik berjumlah S25 untuk setiap $ 1000 dari nilai yang dinilai mar mer ces se Bes gat Pajak
properti tidak memberi peringkat yang baik pada pajak crite untuk ekuitas. Karena perbedaan
penilaian dalam praktik dan kurangnya penilaian yang seragam, orang yang memiliki properti
yang setara dapat membayar pajak yang berbeda. Ini menghasilkan perlakuan yang tidak
sama atas properti ern yang setara. Pajak properti tidak selalu menyumbangkan beban pajak
sesuai dengan kemampuan untuk membayar. Pasangan pensiunan mungkin memiliki rumah
yang nilai pasarnya telah meningkat secara substansial, bersama dengan pajak mereka, tetapi
karena mereka hidup dengan pendapatan tetap, mereka tidak mampu membayar pajak yang
meningkat. Dalam hal ini, dapat dikatakan bahwa pajak properti mungkin bersifat regresif.
Selain itu, pajak properti tidak segera responsif terhadap perubahan kondisi ekonomi. Di
beberapa negara bagian dinilai kembali setiap satu atau dua tahun, tetapi yang lain penilaian
ulang hanya terjadi setiap tiga hingga empat tahun. Dengan demikian, properti sebagai nilai
yang diukur dan pajak aktual seringkali didasarkan pada kondisi pasar lama. Jika nilai
properti telah meningkat sejak penilaian ulang terakhir, maka distrik sekolah kehilangan
potensi pendapatan pajak; jika nilai properti telah menurun, pajak properti mungkin melebihi
kepadatan, sehingga menyebabkan penurunan tetangga memburuk lebih lanjut dengan
memilih beberapa pajak yang salah untuk pajak ini. Pajak properti tidak selalu mudah
dikumpulkan. Pajak koleksi tidak selalu mudah dikumpulkan. departemen pengumpulan
pajak daerah. Individu dan bisnis kaya yang menentang pajak properti mereka sering
menerima pengurangan. Sebagian besar negara menyatakan tarif pajak properti minimum
dasar yang dapat dipungut oleh sekolah lokal. Peningkatan tarif pajak seringkali
membutuhkan persetujuan pemilih di tingkat lokal. Sejak pertengahan 1970-an, distrik
sekolah setempat telah mengalami kesulitan dalam memberikan persetujuan pemilih untuk
menaikkan pajak. Saat kita memasuki abad kedua puluh satu, ada perpindahan dari
ketergantungan pada pajak properti lokal ke ketergantungan pada sumber pendapatan lain
seperti biaya pengguna, pajak penjualan negara, dan pajak properti pribadi.

Biaya Pengangguran
Biaya Selain pajak properti, beberapa distrik sekolah mengumpulkan pendapatan melalui
biaya pengguna, rax pendapatan khusus, dan uang bagi hasil. Biaya pengguna - yaitu, biaya
yang dibebankan secara khusus kepada orang yang menggunakan fasilitas atau layanan
tertentu - menjadi semakin populer (baik dengan pemerintah yang setara dengan pemerintah
negara bagian dan lokal) untuk mendukung, sebagian atau seluruhnya, layanan atau fungsi
khusus. Biasanya, pendapatan dari lity ke biaya pengguna disisihkan untuk dana agensi
tertentu yang mendukung kegiatan yang membenarkan pengenaan biaya tersebut. Dalam
kasus di mana biaya tidak mencakup tetap seluruh biaya untuk layanan, dan mereka jarang
melakukannya Dalam legislatif dapat mengambil perbedaan dengan orang-orang pabrik nilai
penilaian yang es. Biaya ini menarik karena masyarakat benar-benar membantu membayar
provisi layanan dan hanya orang-orang yang memungut pajak pendapatan umum dari
penggunaannya yang dikenakan pajak. Kita harus mengharapkan yang lebih besar. kenaikan
biaya pengguna, terutama jika pendapatan negara bagian atau lokal gagal, karena mereka
dapat dinilai pada hampir semua layanan atau fungsi pemerintah. Beberapa distrik sekolah
(kebanyakan orang kaya) sudah memungut biaya pengguna untuk layanan bus, buku teks,
kegiatan atletik dan rekreasi, kelas penitipan anak, dan pusat-pusat setelah sekolah. Untuk
mempertahankan anggaran berimbang, sekolah mungkin akan menambah biaya ini, sama
seperti perguruan tinggi dan universitas meningkatkan biaya kuliah. Tetapi, seperti biaya
kuliah dan universitas yang regresif, karena mereka tidak ditentukan kemampuan
membayarnya, demikian juga biaya pengguna mungkin lebih baik.

Penyelesaian Tembakau
Pendidikan menginginkan bagian yang adil dari penyelesaian tembakau $ 206 miliar yang
tersedia dalam 2000 dari negara-negara yang memenangkan jumlah ini dari lima perusahaan
tembakau terbesar. Badan-badan negara bagian lain menyuarakan keprihatinan tentang
kebijaksanaan mengalihkan dana ini dari program-program yang berhubungan dengan
kesehatan, dengan mempertahankan bahwa uang tembakau harus digunakan untuk kebutuhan
yang berkaitan dengan kesehatan.21 Untuk distrik sekolah yang miskin, peluang untuk
menghasilkan dana tambahan sangat terbatas dibandingkan dengan distrik yang lebih kaya.
Diharapkan sepenuhnya, kabupaten-kabupaten yang lebih miskin ini akan menerima sebagian
dari uang penyelesaian tembakau, sebagai lawan dari pembagian yang proporsional atau
pembagian berdasarkan murni pada siswa yang mendaftar dan dideklarasikan siklus busin
dan barang-barang sisa.

Warga: Warga kota / Perkotaan Kesenjangan

Bermanfaat karena bantuan negara bagian dan federal bagi sebagian besar distrik sekolah
(lihat Tabel 11-1), perbedaan kemampuan distrik sekolah untuk mendukung pendidikan
masih berlanjut. Distrik sekolah yang terletak di daerah kaya atau daerah dengan basis pajak
yang luas jelas dapat menghasilkan lebih banyak pendapatan lokal daripada distrik sekolah
miskin. Akibatnya, di banyak negara total pembelanjaan per siswa mungkin dua sampai
empat kali lebih besar di lima distrik sekolah terkaya daripada di lima sekolah termiskin.
"Variasi ini ada di antara masyarakat di setiap negara bagian, dan mereka cenderung tumbuh
lebih luas antara daerah perkotaan dan pinggiran kota yang berdekatan dengan mereka. Tren
ini lebih jelas di Timur Laut dan Midwest, karena pelarian penduduk perkotaan dan bisnis ke
pinggiran kota dan negara bagian Sunbelt (yang pada gilirannya menyebabkan penipisan
lebih lanjut dari basis pajak dan meningkatnya kesenjangan antara distrik sekolah kaya dan
miskin) Sebagian besar pajak properti perkotaan (dan juga pajak dari beberapa pinggiran kota
yang buruk) sangat tinggi, sekitar 33 hingga 100 persen lebih tinggi per kapita daripada pajak
di pinggiran kota yang berdekatan. Pajak properti yang tinggi membuat sulit untuk menarik
penduduk berpenghasilan menengah dan baru. pekerjaan untuk memperluas basis pajak.
Karena kota-kota kehilangan populasi kelas menengah dan bisnis mereka, basis pajak mereka
semakin tergerus. Mereka dipaksa untuk memotong layanan kota, termasuk pendidikan,
untuk menyeimbangkan anggaran mereka pemotongan ini mendorong lebih banyak warga
negara kelas menengah dan bisnis dan, pada gilirannya, lebih banyak pendapatan pajak.
Siklus memperkuat dirinya sendiri, dan ini adalah salah satu alasan penurunan banyak
sekolah perkotaan. Pendanaan telah menjadi masalah utama bagi banyak sekolah kota, dan
rekomendasi untuk memangkas biaya dan mengurangi program yang boros telah menjadi
masalah penting.

Pembebanan Kota dan Pendidikan

Kota-kota terkendala oleh apa yang lazim disebut pembebanan kota, atau tuntutan keuangan
yang parah untuk fungsi publik karena kepadatan penduduk dan proporsi yang tinggi dari
kelompok yang kurang beruntung dan berpenghasilan rendah. Hasilnya besar tidak dapat
mencurahkan persentase pendapatan pajak total mereka yang sebesar-besarnya kepada
sekolah-sekolah sebagaimana yang dapat dilakukan oleh distrik pinggiran dan pedesaan.
Sebagai contoh, pada awal 1990-an, Cleveland, Detroit, Gary, Indiana, Newark, New Jersey,
dan New York City menghabiskan kurang dari 30 hingga 35 persen dari semua pendapatan
pajak daerah untuk keperluan sekolah, sedangkan sisanya dari masing-masing negara
bagiannya mampu membelanjakan 45 hingga 50 persen pajak daerah untuk sekolah. Lalu ada
masalah pendidikan berlebihan. Persentase besar populasi siswa di sekolah-sekolah kota
adalah dalam program teknis dan kejuruan , yang harganya lebih mahal per siswa daripada
program sekolah menengah akademik. Demikian pula, ada proporsi yang lebih besar dari
siswa berkebutuhan khusus yaitu, siswa miskin, bilingual, dan cacat-di sekolah-sekolah kota
daripada di sekolah di pinggiran kota atau pedesaan. membutuhkan program perbaikan dan
layanan, yang biayanya 50 hingga 100 persen lebih tinggi per siswa daripada program-
program dasar.Selain itu, kebutuhan untuk layanan tambahan cenderung meningkat secara
geometris dengan konsentrasi anak-anak imigran dan kemiskinan. Oleh karena itu, harus
mengeluarkan lebih banyak sumber daya pendidikan per siswa daripada distrik sekolah atau
kelompok sekolah dengan ukuran yang sama yang terdiri dari siswa kelas menengah.
Akhirnya, sekolah kota cenderung memiliki jumlah siswa yang lebih besar. bagian
keuntungan dari guru-guru senior yang berada di puncak skala gaji harus melakukan rekan-
rekan mereka di pinggiran kota. Banyak distrik pinggiran kota telah mengubah kebijakan
karena banyak guru yang berpengalaman untuk menghemat uang. Mereka juga mengalami
pergantian yang tinggi ke sana ke mari untuk 35 orang yang telah mencapai jenjang hamil
yang tidak kembali ke profesi guru. Kota-kota memiliki biaya vandalisme yang lebih tinggi,
biaya makan siang, biaya desegregasi, biaya asuransi, dan biaya pemeliharaan (bangunan
mereka lebih tua dari sekolah di pinggiran kota) per sekolah daripada di kabupaten lain di
negara bagian. Distrik sekolah dan distrik sekolah menghabiskan lebih banyak daripada
distrik pinggiran untuk transportasi. menyatakan pajak pro- regulasi pro Pengeluaran

Pengeluaran versus Hasil

Ada sedikit kesepakatan tentang apakah kinerja hubungan langsung. Dalam sebuah studi
klasik, hubungan Paul Mo ada antara pengeluaran sekolah dan mahasiswa atau pro meringkas
penelitiannya dengan menyatakan bahwa "studi empiris tentang hubungan antara tingkat
pengeluaran dan kualitas pendidikan ... adalah bahwa hubungan keke kuat. "s Dalam studi
klasik lain mencakup, kesetaraan dan peluang, Coleman dan Jencks," bagaimanapun,
mempertahankan bahwa "biaya. hanya memiliki pengaruh kecil pada prestasi siswa bila
dibandingkan dengan pengaruh yang jauh lebih besar dari nilai-nilai komunitas lokal mereka,
latar belakang keluarga, rekan kelompok, skor IQ aud. "Coons, Clune, dan Sugarman
menyimpulkan situasinya: "Ada studi serupa yang menunjukkan konsekuensi positif yang
lebih kuat dari kenaikan dolar, ada yang lain hanya menunjukkan konsekuensi sepele dan
yang lain lagi menunjukkan bahwa tidak ada efek." Hanushek menyatakan bahwa "ada
beberapa pro yang membayar banyak tidak ada hubungan yang kuat atau sistematis antara
pengeluaran sekolah dan kinerja siswa.nx Analisis studi selama lima belas tahun yang
dilakukan oleh National Institute of Education mencatat bahwa sekolah membuat perbedaan
jika sekolah memiliki (1) sekolah yang aman, aman lingkungan, (2) kepemimpinan
instruksional dari kepala sekolahnya, (3) personil yang memiliki harapan tinggi dari para
siswa, (4) sistem pemantauan yang cermat, (5) penekanan di seluruh sekolah pada pengajaran
keterampilan dasar, dan (6) waktu kelas tugas. "Sebuah studi tahun 1999 menunjukkan bahwa
guru memainkan peran dramatis dalam keberhasilan akademik siswa. Para peneliti
menemukan bahwa" setelah tiga tahun dengan guru yang tidak efektif, siswa kelas lima rata-
rata 54 hingga 60 poin lebih rendah pada nilai tes prestasi daripada siswa yang telah bekerja
dengan guru yang sangat efektif; dan siswa-siswa itu terus memiliki skor yang lebih rendah.
"2 Juga telah ditemukan bahwa pengeluaran per murid yang lebih tinggi, sekolah baru, kelas
yang lebih kecil, gaji guru yang lebih tinggi, dan dalam peningkatan kurikulum / pengajaran
pengajaran ada hubungannya dengan kinerja siswa. Uang hasil Karena pajak dalam sai su SI
dapat membuat perbedaan jika dihabiskan dengan benar dan dalam keadaan yang tepat Oleh
karena itu, ada banyak perdebatan mengenai apakah uang itu penting. Pendekatan yang lebih
global untuk masalah ini mungkin bahwa berbagai faktor mempengaruhi kinerja siswa -
uang, kecerdasan, masukan siswa (seperti motivasi dan pencapaian sebelumnya), latar
belakang keluarga, budaya sekolah, guru, kutu. Jika kita benar-benar ingin meningkatkan
kinerja siswa, maka kita harus melihat beberapa masalah sensitif: kecukupan keuangan dan
kesetaraan, tanggung jawab siswa dan keluarga, pengaruh teman sebaya di dalam dan di luar
sekolah, program persiapan guru dan administrasi, dan prosedur evaluasi untuk memastikan
bahwa kompetensi adalah norma bagi pendidik yang berurusan dengan siswa.

Pembiayaan Negara untuk Sekolah Umum

Selama bertahun-tahun, negara-negara telah mendelegasikan banyak kekuatan dan tanggung
jawab ke distrik sekolah setempat; namun demikian, setiap negara bagian tetap bertanggung
jawab secara hukum untuk mendidik anak-anak dan kaum mudanya. Karena banyak distrik
sekolah setempat sekarang memiliki kesulitan membiayai sekolah mereka sendiri melalui
pajak properti, negara-negara diharapkan memikul tanggung jawab finansial yang lebih besar
untuk dan mengendalikan sekolah. Pajak penjualan dan pajak penghasilan pribadi adalah dua
sumber utama pendapatan bagi negara bagian. Karena negara bagian saat ini membayar 43,9
persen dari biaya pendidikan, kedua pajak ini adalah elemen penting dalam keseluruhan
dukungan untuk pendidikan publik.

Pajak Penjualan
Empat puluh enam negara bagian memiliki pajak penjualan di seluruh negara bagian, dengan
pajak semacam itu membentuk sekitar 30 persen dari pendapatan negara. "Meskipun pajak
penjualan dianggap sebagai cara yang layak untuk mengumpulkan uang pajak untuk
pendidikan, hal itu dapat menyebabkan beberapa distorsi ekonomi; misalnya, perbedaan
dalam tarif pajak mungkin menjadikannya berharga untuk melakukan perjalanan ke negara
dengan pajak rendah atau tidak ada pajak untuk membeli barang-barang mahal yang telah
menghasilkan pajak penggunaan di antara negara-negara bagian, misalnya, jika sebuah mobil
dibeli di luar negara bagian, untuk menggunakannya, pemilik harus membayar sesuai dengan
pajak penjualan yang seharusnya. mendaftar dan melisensikan mobil sebagai dampak
terhadap prestasi kerja dan pajak penjualan memenuhi kriteria keadilan jika makanan dan
resep medis dihapuskan dari basis pajak. Jika pajak ditempatkan pada semua barang, maka r,
kelompok berpenghasilan rendah dihukum karena mereka menghabiskan sebagian besar
pendapatan mereka untuk barang-barang pokok seperti makanan dan obat-obatan. Ukuran ini
telah dimoderasi sampai taraf tertentu oleh fakta bahwa banyak orang berpenghasilan rendah
menerima bantuan tambahan dalam membeli makanan melalui program stempel makanan
federal dan negara bagian dan bantuan untuk membeli obat-obatan secara bebas dan bantuan
medis lainnya melalui Medicaid dan Medicare. Pajak penjualan bersifat elastis karena
pendapatan yang diperoleh cenderung paralel dengan ekonomi. Masalahnya adalah, ketika
negara (atau negara) berada dalam resesi, pendapatan pajak penjualan berkurang secara
cukup untuk mengurangi pendapatan negara. Pajak itu bermanfaat karena perubahan yang
relatif kecil dalam hasil tarif menghasilkan besar atau jumlah pendapatan, yang dapat
mengurangi atau menghilangkan defisit saya. Baru-baru ini, misalnya, kenaikan pajak
penjualan dua sen di Louisiana menyumbang $ 320 juta singa, atau lebih dari 10 persen dari
total pendapatan pajak negara. Pada tahun 1970, pajak penjualan rata-rata adalah 3 persen,
dan hanya satu negara bagian yang memiliki tarif sebesar setinggi 6 persen Pada 1987,
tingkat median adalah 4,75 persen, dan tujuh negara bagian memiliki tingkat 6 persen atau
lebih tinggi. Pada tahun 1994, median adalah 6,1 persen dan delapan negara memiliki tingkat
7,5 persen atau lebih tinggi. Sejak tahun 1985, dan hingga tahun 1990-an, kenaikan tarif
diberlakukan untuk mengimbangi erosi basis pajak penjualan (terutama di pertanian dan
negara-negara energi) dan fakta bahwa seorang kawan-kawan juga semakin bebas dari
makanan. (tiga puluh lima negara bagian) dan pembelian obat-obatan (empat puluh enam
negara bagian) dari basis pajak (pada tahun 1997).

Pajak Penghasilan Pribadi

penghasilan pribadi adalah sumber pendapatan pajak terbesar kedua untuk negara bagian.
Hanya sepuluh negara bagian yang tidak memungut pajak penghasilan negara pribadi. Sama
seperti tarif pajak penjualan O bervariasi di antara negara-negara bagian, dari 2 persen
menjadi 8,75 persen, pajak penghasilan negara (berdasarkan pada persentase dari pendapatan
pribadi) juga bervariasi. 3 Pajak Lo Pajak penghasilan yang dirancang dengan baik
seharusnya tidak menyebabkan distorsi ekonomi. Dengan asumsi tidak ada celah. Rekor ini
menyebabkan kenaikan besar tarif pajak 0 mil t pajak sangat tinggi dalam hal ekuitas. Secara
teori, pajak penghasilan pribadi seharusnya mencerminkan pendapatan dan kemampuan
membayar wajib pajak. Pajak penghasilan juga lebih adil daripada pajak lain karena pajak
mempertimbangkan keadaan khusus wajib pajak seperti tanggungan, biaya pengobatan, biaya
pemindahan, dan sejenisnya - dan menggunakan potongan pajak atau kredit untuk
memperhitungkan variasi-variasi ini di antara individu. Ini menjadi kurang adil hanya jika
wajib pajak memiliki banyak item yang dapat diturunkan untuk meminimalkan pajak
penghasilannya, bukan, dan er. Oleh negara bagian 5, dan di bawah Pajak penghasilan pribadi
sangat elastis; itu memungkinkan pemerintah negara bagian untuk memvariasikan barang
langka (jika diinginkan) sesuai dengan ekonomi. Di sisi lain, elastisitas pajak penghasilan
membuatnya rentan terhadap resesi karena pendapatan yang diperoleh ditentukan dengan laju
yang lebih cepat daripada pendapatan dari sumber-sumber lain: x sumber Sebagai hasil dari
Undang-Undang Reformasi Pajak tahun 1986, pajak per negara anak telah menjadi lebih
progresif daripada sebelumnya, karena penurunan penghapusan properti, pengurangan
standar, dan pengeluaran pribadi. Tahun berikutnya, 1987, sejumlah negara cerdas yang
sebelumnya memberlakukan pajak untuk keluarga miskin menghapuskannya, dan pada 1990-
an, beberapa negara lain meringankan mereka pada keluarga miskin dan kelas menengah di
negara-negara bagian yang berargumentasi.
Lotere dan Pajak Negara Lainnya Pajak
negara bagian lainnya berkontribusi dalam jumlah terbatas untuk pendidikan. Pajak-pajak ini
termasuk pajak cukai untuk minuman keras dan produk tembakau; pajak lisensi kendaraan
bermotor; pajak real dan hadiah: pajak transfer real estat; pajak premi asuransi; pajak hotel
(salah satu penulis mengunjungi Kota New York dan membayar 13,3 persen untuk pajak
hotel); dan pajak pemutusan (atas output mineral dan minyak). "Pada tahun 1998, tiga puluh
tujuh negara memungut pajak pesangon dengan beberapa dari mereka menerima lebih dari 10
lubang.

Persen dari total pendapatan pajak mereka dari sumber itu: Alaska menerima 63 persen,
Wyoming 30 persen, North Dakota 12 persen, dan New Mexico 10 persen.39

Ada tren yang berkembang untuk membangun lotere negara untuk mendukung
pendidikan. Di sebagian besar negara bagian di mana lotere saat ini ada, lotere berkontribusi
2 hingga 5 persen dari total pendapatan. Pada tahun 1997, enam belas negara bagian memiliki
pendapatan lotere yang diperuntukkan bagi pendidikan; di tiga belas negara bagian dan
Distrik Columbia, pendapatan lotere mendukung dana umum, yang mungkin atau mungkin
tidak digunakan dalam program pendidikan mereka. Secara total, tiga puluh enam negara
bagian dan District of Columbia menggunakan lotere. Selain pendidikan dan dana umum,
pendapatan lotere digunakan untuk transportasi, taman, rekreasi, pensiun, penjara,
pembangunan ekonomi, lingkungan, warga senior, dan keringanan pajak properti.

Beberapa orang kritis terhadap tren ini untuk menggunakan lotere. Banyak pendidik
melihat dana umum untuk pendidikan berkurang karena dana lotere tersedia, seringkali
dengan hasil bahwa negara menerima jumlah yang lebih kecil daripada yang dimaksudkan. 40
Beberapa melaporkan bahwa masalah ikatan dan sumber pendapatan tradisional lainnya
untuk pendidikan berkurang karena para pemilih telah dituntun untuk percaya bahwa lotere
mengurus pendidikan. Juga, setelah uang untuk hadiah, pemasaran, dan administrasi program
telah dikurangi, bahkan di negara-negara ini hasil bersih untuk beasiswa publik hanya 10
hingga 15 persen41 dari uang yang dihasilkan - sebagian kecil dari apa yang disebut miliaran
yang dijanjikan untuk pemilih. Lotre bersifat regresif karena proporsi yang lebih tinggi dari
orang-orang berpenghasilan rendah memainkan lotre dan menghabiskan persentase lebih
besar dari pendapatan tahunan mereka di atasnya.

Sumber:Departemen Perdagangan AS, Biro Sensus (www.census.gov/govs/www/statetax.htm/ scrollstatest-

39

53).
40
Erik Calonius, "Imbalan Besar dari Lotere," Secara resmi, 25 Maret 1991, hal. 109.

Membayar Pajak Negara, edisi ke-3. (Denver: Konferensi Nasional Legislatif Negara, 1994); Kathleen
41

Vail,”Sebelas Cara Menghasilkan Uang," Administrator Sekolah, 185 (1998): 30-33.

Kekhawatiran ini mendorong Komisi Studi Dampak Perjudian Nasional untuk

menyelidiki lotere yang dioperasikan oleh negara. Dalam sebuah laporan tahun 1999 kepada
komisi, ditemukan bahwa "sejumlah kecil orang yang kurang berpendidikan menyediakan
bagian terbesar dari uang untuk lotere negara. Dan negara-negara mendorong mereka untuk
membelanjakan lebih banyak dengan menggunakan iklan yang agak salah arah. "Dalam arti
bahwa mereka jarang sepenuhnya mengungkapkan peluang kemenangan dan dengan
menggunakan cara untuk membuat lotere tampak lebih dapat dimenangkan daripada yang
sebenarnya. Dalam merinci masalah yang dinyatakan dalam laporan ini:

Pengeluaran lotere datang secara tidak proporsional dari kelompok yang lebih miskin,
kurang terdidik. Pemain lotere yang tidak pernah lulus dari sekolah menengah menghabiskan
rata-rata $ 700 setahun untuk lotere, pemain lulusan sekolah menengah menghabiskan $ 408;
mereka yang menghadiri kuliah menghabiskan $ 210; dan lulusan perguruan tinggi
menghabiskan $ 178. Juga, para pemain yang pendapatan rumah tangganya kurang dari $
10.000 menghabiskan rata-rata S597 per tahun untuk lotere, mereka yang menghasilkan
antara $ 10.000 dan $ 24.999 menghabiskan S589; mereka yang antara $ 25.000 dan $ 49.999
menghabiskan $ 382; mereka yang antara $ 50.000 dan $ 99.999 menghabiskan $ 225; dan
mereka yang menghasilkan lebih dari $ 100.000 menghabiskan $ 289. 42

Lee Davidson," Miskin, Kurang Mendidik, Membayar Sebagian Besar Penghasilan Lotere, "The Deseret
42

News, 20 Maret 1999, hlm. A1, A3.

Kemampuan Negara Bagian untuk Mendanai Pendidikan

Kita juga harus bertanya apa yang dikeluarkan negara bagian untuk semua layanan
dan fungsi lainnya (seperti sosial, perumahan, transportasi, dan pengeluaran medis). Dalam
kasus pertama, kita bisa mendapatkan ide bagus tentang kemampuan keuangan negara bagian
untuk mengembangkan pendidikan; dalam kasus kedua, kita dapat menentukan prioritas
negara bagian. Misalnya, Utah, negara bagian dengan pengeluaran pendidikan terendah per
siswa (S3670), mengabdikan 33,9 persen dari seluruh pendapatannya untuk pendidikan,
dibandingkan dengan New Jersey (30,3%), New York (23%), Alaska (21,5%), dan
Connecticut (26,1%), yang semuanya menghabiskan lebih dari $ 8000 (lebih dari dua kali
lipat) per siswa.

Tabel 11-2 Pengeluaran Per Murid Menurut Negara:

Persen Anggaran Negara dan Anggaran yang Digunakan untuk Pendidikan

Negara Per murid Persen

1 Vermont $6,505 36.86
2 Kansas 5,296 35.58
3 Arkananas 4,086 35.4
4 Lowa 5,407 35.09
5 Michigan 6,565 34.74
6 North Dakota 4,534 34.41
7 Indiana 5,719 34.29
 8 Virginia 5,490 34.05
9 Utah 3,670 33.94
10 Wisconsin 6,457 33.75
11 Texas 5,168 33.73
12 Delaware 6,944 33.68
13 South Dakota 4,773 33.51
14 Idaho 4,237 33.12
15 Oklahoma 4,175 32.83
16 Wyoming 5,720 32.47
17 Mississippi 3,912 31.78
18 Missouri 4,629 31.7
19 New Mexico 5,089 31.67
20 West Virginia 6,391 31.63
21 North Carolina 4,809 31.32
22 Maryland 6,407 31.07
23 Arizona 4,012 30.91
24 Nebraska 5,190 30.9
25 Oregon 5,844 30.71
26 Montana 5,300 30.34
27 New Jersey 9,318 30.29
28 Maine 6,116 30.18
29 Pennsylvania 6,744 29.94
30 New Hampshire 5,999 29.87
31 Ohio 5,295 52.95
32 Kentucky 5,414 29.65
33 South Carolina 4,697 29.51
34 Minnesota 5,689 29.37
35 Colorado 5,086 29.01
36 Illinois 4,991 28.35
37 United States 5,653 28.3
38 Georgia 5,069 28.2
39 Alabama 4,295 27.87
40 Washington 5,708 27.51
41 Louisiana 4,537 26.46
42 Connecticut 8,270 26.08
43 Florida 5,355 25.97
44 Rhode Island 7,091 25.46
45 Nevada 4,709 24.81
46 California 4,879 23.95
47 Tennessee 4,386 23.75
48 New York 8,700 23.03
49 Alaska 8,353 21.53
50 Massachusetts 6,832 21.35
51 Hawaii 5,831 20.24
Merupakan pengeluaran rata-rata dan persen yang dikhususkan untuk setiap murid Sumber: 1995-96 Perkiraan
Statistik Sekolah, dan Biro Sensus (Washington, DC: National Education Association, 1997)
 Kemampuan untuk membiayai pendidikan (ditunjukkan pada Tabel 11-2) juga terkait
dengan sikap daerah terhadap pendidikan. Sebagai contoh, sebelas negara bagian di
Tenggara, keempat negara bagian di Barat Daya, dan enam dari tujuh negara bagian
pegunungan barat menghabiskan lebih sedikit uang untuk pendidikan per siswa daripada rata-
rata nasional ($ 5653) pada tahun 1996. Negara-negara di Tenggara dan Barat Daya terdiri
dari sebagian besar wilayah Sunbelt, yang cenderung lebih konservatif secara politis dan
menghabiskan lebih sedikit uang per kapita dalam layanan manusia daripada wilayah
Frostbelt. Sebaliknya, di Timur Laut (yang mewakili lebih dari setengah Frostbelt), semua
sebelas negara bagian menghabiskan lebih banyak uang per siswa daripada rata-rata
nasional.43

Secara historis, Timur Laut dan Midwest (atau wilayah Frostbelt) telah menjadi
pecundang bersih dalam pajak beban yang ditanggung dan uang yang diterima kembali dari
pemerintah federal dalam hal program, kontrak, dan bantuan.44

Untuk membantu membiayai pendidikan dan layanan publik lainnya, negara-negara

bagian merangkul tiga jenis reformasi anggaran yang berbeda. Beberapa, seperti Minnesota,
Oregon, dan Utah, berpikir di luar siklus anggaran saat ini dan merevisi kebijakan
pengeluaran dalam hal perencanaan jangka panjang. Oregon menemukan bahwa ia harus
mengurangi layanan pendidikan saat ini untuk mendedikasikan sumber daya untuk
pencapaian tujuan jangka panjangnya. Jenis reformasi kedua lebih cepat, dengan fokus pada
efisiensi dan efektivitas layanan saat ini. Texas adalah contoh utama. Jenis reformasi ketiga
adalah manajerial, di mana para pembuat undang-undang mengurangi staf dan juga
memungkinkan administrator untuk merealokasi jumlah yang tepat sesuai dengan
persyaratan. California, Massachusetts, dan Mississippi bergerak ke arah ini.45

Tanggung Jawab Keuangan Negara

Pendanaan negara untuk pendidikan sebagian besar didasarkan pada campuran dana
diskresioner yang kriteria subjektif berdasarkan kebutuhan atau persyaratan kelayakan- dan
formula pendanaan, dimana semua penerima diperlakukan sama dan peran administrator
hanyalah menteri. Selama bertahun-tahun, beberapa negara telah menggunakan berbagai pola
pendanaan. Saat ini banyak negara telah menetapkan kebijakan bahwa masing-masing siswa
akan diberi jumlah dukungan keuangan yang disahkan terlepas dari di mana mereka tinggal
yang jumlah resmi yang dikumpulkan. dalam negara. Negara memiliki prosedur berbeda
yang digunakan untuk mengumpulkan jumlah yang berwenang tersebut.
Digest of Education Statistics, 1997, tabel 34, hlm. 82.
43

Daphne A. Kenyon dan John Kincaid, Persaingan antara Negara Bagian dan Pemerintah Daerah (Washington,
44

DC: Urban Institute, 1995); Allan C. Ornstein, "Tolak Frostbelt," Dissent, 30 (1983): 366-374.

Tindakan Anggaran Negara 1994 (Denver: Konferensi Nasional Legislatif Negara, 1994); Anggaran Kinerja
45

Ditinjau Kembali
Metode Pendanaan Negara
Negara menggunakan enam metode dasar untuk membiayai pendidikan publik. Beberapa
negara menggabungkan lebih dari satu metode.

1. Model Hibah Datar. Ini adalah metode pembiayaan sekolah tertua, paling sederhana,
dan paling tidak sama. Bantuan negara untuk distrik sekolah setempat didasarkan
pada jumlah yang tetap dikalikan dengan jumlah siswa yang hadir. Itu tidak
mempertimbangkan kebutuhan khusus siswa (siswa bilingual lebih mahal untuk
dididik daripada siswa asli berbahasa Inggris), program khusus (program kejuruan
lebih mahal daripada program reguler), atau kekayaan distrik sekolah (distrik sekolah
kaya memiliki lebih banyak uang untuk dibelanjakan pada siswa di sekolah daripada
di distrik sekolah yang kurang kaya). Di sebagian besar negara bagian, distribusi dana
pendidikan didasarkan pada beberapa jenis rencana pemerataan yang dirancang untuk
menyediakan uang ekstra untuk distrik sekolah yang kurang kaya. Keempat metode
yang tersisa masing-masing berupaya mewujudkan kesetaraan kesempatan pendidikan
yang lebih besar dengan mengalokasikan lebih banyak dana ke distrik sekolah yang
sangat membutuhkan bantuan.
2. Rencana Yayasan. Ini adalah pendekatan yang paling umum, dan tujuannya adalah
untuk menjamin pengeluaran tahunan minimum per siswa untuk semua distrik
sekolah di negara bagian, terlepas dari kekayaan kena pajak lokal. Namun, level
minimum biasanya dianggap terlalu rendah oleh para reformis dan distrik sekolah
yang kaya jauh melebihi level minimum. Distrik sekolah dengan persentase tinggi
siswa berpenghasilan rendah menderita di bawah rencana ini.
3. Rencana Penyamaan Kekuatan. Ini adalah rencana yang lebih baru, dan banyak
negara telah mengadopsi beberapa bentuknya. Di bawah skema ini, negara membayar
persentase pengeluaran sekolah lokal dalam rasio terbalik dengan kekayaan
kabupaten. Meskipun distrik sekolah memiliki hak untuk menetapkan tingkat
pengeluarannya sendiri, distrik sekolah yang lebih kaya diberikan dolar negara yang
lebih sedikit. Program ini dibatasi oleh batas bawah dan atas, dan dana yang sesuai
tidak cukup untuk distrik sekolah yang miskin. Pada akhirnya. efek penyamaan
biasanya tidak cukup.
4. Rencana Basis Pajak Dijamin. Rencana pajak terjamin memiliki filosofi ekonomi
yang sama dengan rencana penyamarataan timah, yaitu, menyamakan kapasitas fiskal
dan pengeluaran sebanyak mungkin. Ini dilakukan dengan menentukan penilaian yang
dinilai per siswa, yang dijamin oleh negara bagian untuk distrik sekolah setempat.
Bantuan negara menjadi perbedaan antara apa yang dinaikkan kabupaten per siswa
dan apa yang dijamin negara per siswa.
5. Rencana Siswa Tertimbang. Siswa diberi bobot sesuai dengan karakteristik khusus
mereka (mis. Cacat, tidak beruntung, dll.) Atau program khusus (mis. Kejuruan atau
dwibahasa) untuk menentukan biaya pengajaran per siswa. Misalnya, negara bagian
dapat menyediakan $ 5000 untuk setiap siswa dalam program dasar, sedangkan
kontribusi negara per siswa mungkin 1,3 kali lebih tinggi, atau $ 6500, untuk
pendidikan kejuruan dan 1,5 kali lebih tinggi, atau $ 7500, untuk siswa cacat.
6. Paket Pilihan dan Voucher. Ketika abad kedua puluh satu mendekat, beberapa
negara mengizinkan orang tua lebih banyak pilihan dalam memilih sekolah mana
yang akan dihadiri anak-anak mereka, bahkan menggunakan voucher keuangan untuk
menghadiri sekolah nonpublik. Pada 1999, Arizona, Florida, dan Wisconsin telah
 menerapkan sistem kupon di seluruh negara bagian. Tindakannya kontroversial dan
keputusan pengadilan juga bervariasi tetapi tampaknya memungkinkan praktik
tersebut. Diharapkan Mahkamah Agung pada akhirnya akan meninjau kasus ini,
karena sekolah-sekolah agama sering dimasukkan dalam program pilihan dan
voucher.46

Anggaran Sekolah
Anggaran adalah fungsi eksekutif dan legistatif. Eksekutif (pengawas dan staf di
tingkat kabupaten, kepala sekolah dan asisten senior di tingkat sekolah mengusulkan dan
legislatif (dewan pendidikan) berlaku. Pada adopsi formal oleh dewan sekolah, anggaran
menjadi dokumen hukum yang berfungsi sebagai dasar untuk tahunan pengeluaran,
akuntansi, dan audit, Menurut seorang petugas sekolah keuangan, lima langkah utama terlibat
dalam penganggaran: persiapan, penyerahan, adopsi, pelaksanaan, dan evaluasi.Langkah
ketiga, adopsi, melibatkan dewan sekolah di mana ia menyesuaikan jumlah tertentu untuk
spesifik kategori. Empat langkah lainnya melibatkan pengawas, manajer bisnis, dan / atau
kepala sekolah.47

Biasanya, anggaran tahunan diatur sekitar empat kategori utama; objek (misalnya,
gaji, persediaan, perjalanan), fungsi (misalnya, instruksi, transportasi , tanaman), program
(mis. Bahasa Inggris, matematika, pendidikan berbakat), dan lokasi (sekolah, kelompok
sekolah atau kabupaten). Negara biasanya memberi mandat pada barang untuk benda dan
fungsi, sedangkan distrik sekolah biasanya mengembangkan item untuk program dan lokasi.
Anggaran juga dapat mencakup fitur-fitur lain seperti daftar tujuan, sasaran, atau kriteria;
Lihat Mahkamah Agung AS 8-1 yang memutuskan untuk tidak mendengarkan banding di Jackson un Benson
46

(Kasus No. 98-376), Agostini Felton (Kasus No. 96-552h, Kanselir Dewan Pendidikan Nerw York a Felton
(Kasus No. 96-553) Juga lihat Claire Smrekar dan Ellen Goldring, Schoof Choice di Urban America (New York:
Teachers Collegse Press, Columbia University, 1998)

Harry J. Hartley," Penganggaran, "di RA Gorton, G. T Schneiders, dan JC Fisher (eds, Encyclopedia of School
47

Administration and Supervesion (New York: Oryx Press, 1988), hlm. 40-41.

Saran Administratif 11-1

Daftar Periksa untuk Mengembangkan Anggaran Sekolah

Anggaran adalah rencana keuangan yang menghubungkan kebutuhan lokal sekolah

(atau sekolah dengan) sejarahnya, dan kesehatan fiskal Sejumlah faktor negara bagian
dan lokal seperti praktik masa lalu, negara bagian kode dan peraturan lokal dan
kebijakan dewan memengaruhi proses, format, dan konten Di bawah ini adalah daftar
periksa umum untuk administrator untuk beradaptasi dan digunakan ketika mengatur
anggaran mereka untuk situasi lokal mereka sendiri.
 Proses: Melakukan Dengar Pendapat Ya Tidak
1. Peran dewan dan pengawas didefinisikan
dengan jelas
2. Kebijakan keuangan dewan diperbarui secara
berkala
3. Ketepatan dan ketepatan waktu semua data
keuangan
4. Keterlibatan yang memadai dalam permintaan
anggaran
5. Dengar pendapat publik dan partisipasi warga
yang memadai
6. Dokumen anggaran (atau ringkasan)
didistribusikan secara luas
7. Kepatuhan terhadap persyaratan hukum
8. Dukungan masyarakat / politik yang dihasilkan
untuk anggaran
9 Strategi kontingensi untuk pemotongan (opsi
anggaran)
10. Sistem akuntansi / pelaporan keuangan yang
efisien.

Format: Mengatur Dokumen

11. Sampul yang menarik, halaman judul,

penampilan keseluruhan
12. Daftar isi atau indeks; nomor halaman
13. Nama anggota dewan, petugas terdaftar
14. Daftar organisasi, administrator terdaftar
15. Pesan anggaran atau surat pengiriman
16. Grafik-grafik karya seni, angka, tabel
17. Kejelasan gaya: menghindari jargorn teknis
18. Dikelola ukuran dan bentuk dokumen
19. Daftar istilah-istilah utama
20. Ringkasan eksekutif ringkas ("singkatnya
anggaran)
Lanjutan hal 360

proyeksi pendapatan dari semua sumber lokal, negara bagian, dan federal; perbandingan
pengeluaran untuk tahun lalu berdasarkan kategori; jumlah yang dibutuhkan untuk membayar
pokok dan bunga obligasi sekolah yang jatuh tempo selama tahun fiskal; dan ringkasan
anggaran. (Lihat Nasihat Administratif 11-1.)

Meskipun tanggung jawab utama untuk mengajukan sisa anggaran dengan pengawas
dan staf mereka, tergantung pada gaya manajemen pengawas, peran kepala sekolah dalam
penganggaran mungkin terbatas atau substansial. Seorang pengawas yang memelihara
administrasi yang sangat tersentralisasi kemungkinan besar akan membatasi input kepala
sekolah dalam penganggaran untuk mengisi daftar permintaan, kwitansi, dan pengeluaran.
Seorang pengawas yang percaya pada administrasi desentralisasi, penganggaran situs, atau

Nasihat Administratif 11-1 (lanjutan)

Isi: Menyusun Data

21. Kelayakan politik dari permintaan bottom-line

22. Tujuan dan sasaran sistem sekolah
23. Asumsi, pedoman, atau prioritas
24. Ringkasan anggaran objek (misalnya gaji,
persediaan)
25. Ringkasan anggaran program (mis. bacaan,
matematika)
26. Ringkasan anggaran lokasi (mis. sekolah
individual)
27. Sejarah anggaran (pengeluaran selama lima
tahun terakhir)
28. Analisis biaya satuan (pengeluaran per murid)
29. Ringkasan perkiraan pendapatan (semua
sumber)
30. Penjelasan dampak pada tarif pajak
31. Penjelasan faktor biaya utama (kontrak, inflasi)
32. Sistem pengkodean anggaran dijelaskan (bagan
akun)
33. Kinerja mengukur hasil program; data tes
34. Proyeksi pendaftaran murid berdasarkan kelas
35. Sejarah dan proyeksi yang sulit
36. Rencana jangka panjang (lima tahun) untuk
sistem sekolah
37. Pembenaran untuk keputusan besar (PHK,
penutupan sekolah)
38. Perbandingan dengan kabupaten lain (atau
dengan status rata-rata negara)
39. Ringkasan anggaran modal (proyek
peningkatan modal)
40. Detail anggaran (data pengeluaran item-lini)
Sumber: Diadaptasi dari Harry J. Hartley, "Daftar Periksa untuk Mengevaluasi Anggaran Sekolah Setempat,"
American school Board Journal, 46 (1989): 36. Hak Cipta 1989, Asosiasi Dewan Sekolah Nasional. Digunakan
dengan izin.

manajemen berbasis sekolah mungkin akan mendelegasikan lebih banyak tanggung jawab
anggaran kepada kepala sekolah. "Terlepas dari jumlah pemberdayaan profesional, staf
sekolah harus memahami bahwa hanya 5 hingga 10 persen dari anggaran kabupaten tersedia
untuk modifikasi: 65 hingga 70 persen adalah penerima ditandai untuk gaji dan tunjangan: 15
hingga 20 persen adalah untuk biaya operasional seperti utilitas, air, asuransi, perbaikan dan
pemeliharaan, dan 5 persen lainnya harus dilakukan untuk cadangan dan penggantian.
Meskipun kepala sekolah (dan staf) mungkin diizinkan untuk membuat rekomendasi
anggaran, dewan sekolah menyelesaikan anggaran.

Peran penganggaran kepala sekolah dapat diklasifikasikan ke dalam empat kegiatan

utama: (1) perencanaan anggaran, membantu pengawas dalam mengidentifikasi prioritas
anggaran dan berfokus pada kebutuhan sekolah pada tahap perencanaan; (2) analisis
anggaran, berurusan dengan tujuan, sasaran, dan kriteria evaluatif, saran untuk materi
kurikulum dan instrumen pengajaran, dan mengkomunikasikan keprihatinan siswa, guru,
orang tua, dan masyarakat tentang pengeluaran khusus atau tujuan khusus; (3) permintaan
anggaran, yang melibatkan peninjauan permintaan oleh kelompok yang berbeda seperti guru
atau orang tua, menetapkan prioritas progran, menyerahkan total anggaran, dan
menegosiasikan item-item tertentu, dan (4) kontrol anggaran, menangani pengeluaran
inventaris, kwitansi dan pencairan, pelaporan bulanan, dan menyeimbangkan buku di tingkat
bangunan.49 (kegiatan keempat berkaitan dengan operasi reguler sekolah dan melibatkan
pekerjaan administrasi dan penyimpanan catatan yang berkelanjutan)

Di sekolah dasar besar, seseorang (mungkin asisten kepala sekolah atau guru) yang
mewakili area program atau tingkat kelas, dan di sekolah menengah seorang kepala
departemen, biasanya diminta mendaftar kebutuhan berdasarkan urutan prioritas. Jika perlu
untuk mengurangi anggaran sekolah karena pengurangan, proses pemangkasan biasanya
dimulai dengan program atau item prioritas rendah. Akhirnya kepala sekolah mengajukan
anggaran ke kantor pusat, dan itu disetujui atau dimodifikasi, kadang-kadang melalui
negosiasi dengan kepala sekolah dan kadang-kadang tanpa negosiasi. Akhirnya, anggaran
yang disetujui dikembalikan ke kepala sekolah. Setiap bulan seseorang di tingkat program
atau departemen mungkin diminta untuk mengisi daftar permintaan dan pesanan pembelian;
setiap bulan ringkasan anggaran sampai saat ini dapat dikembalikan oleh manajer bisnis atau
pejabat keuangan di tingkat kabupaten ke tingkat kepala sekolah dan / atau departemen atau
program, yang menunjukkan jumlah uang yang tersisa di setiap item akun.

Kepala sekolah biasanya diminta untuk menyerahkan anggaran bulanan ke kantor

pusat, yang mencakup beberapa kategori pendapatan dan pengeluaran. Bergantung pada
sistem akuntansi yang diadopsi oleh distrik sekolah, item anggaran termasuk antara lain item
penerimaan, voucher, laporan bank, metode untuk mengesahkan pengeluaran, pengeluaran
hanya dibayar dengan cek, audit rutin, dan pelaporan bulanan dan tahunan.50

Sebuah kata hati-hati dibutuhkan. Apakah anggaran sedang dipersiapkan di tingkat

sekolah atau tingkat sekolah, pemimpin sekolah harus bertanggung jawab dan berjaga-jaga
terhadap faddisme dan membuang-buang uang pada program, metode, atau fenomena lain
yang tidak terbukti yang memiliki basis penelitian yang tidak memadai atau sejarah
keberhasilan empiris yang terbatas. Terlalu banyak program dan konsep dalam pendidikan
berkembang berdasarkan data testimonial atau gagasan yang dianggap "inovatif" atau
"berorientasi reformasi" setelah muncul di jurnal pendidikan populer.

Mengapa para pemimpin pendidikan terus-menerus melompat ke kereta musik

populer dan menghabiskan banyak uang tanpa adanya data yang sulit sulit untuk dijawab.
Satu penjelasan yang mungkin, bagaimanapun, melibatkan "populerisme" dan "tekanan"
ketika pendulum melonjak dan impuls mengambil kehidupan mereka sendiri. Akal sehat
menunjukkan bahwa, sebelum administrator mengadopsi program dalam skala besar, uji coba
pilot diperlukan dan program tersebut harus dievaluasi di lingkungan sekolah seolah-olah
kabupaten tersebut berpikir untuk menginvestasikan uang dalam program atau praktik.51
Penekanan harus bergeser dari apa baru bekerja.
Ronald W. Rebore, Administrasi Personalia di Edude cation, edisi ke-5 (Needham Heights, MA: Allyn dan
49

Bacon, 1998); Gerald C. Ubben dan Larry W. Hughes Kepala Sekolah: Kepemimpinan Kreatif untuk Sekolah
yang Efektif, edisi ke-3. Needham Heights, MA: Allyn dan Bacon, 1997)

Walter G. Hack, Carl Candoli, dan John R. Ray, Administrasi Bisnis Sekolah, edisi ke-6 (Needham Heights
50

MA: Allyn dan Bacon, 1998); Jerry T. Herman, Manajemen Krisis (Thousand Oaks, CA: Corwin Press, 1994)

Lihat Michael Fullan, Apa yang Layak diperjuangkan di Kepsek (New York: Teachers College Press Columbia
51

University, 1997); Ann Lieberman, ed., Pekerjaan Restrukturisasi Sekolah (New York: Teachers College Press,
Columbia University, 1995).

Efektivitas dan Produktivitas Sekolah Ada beberapa indikator yang disepakati untuk
menentukan ukuran sekolah yang ideal (atau paling efisien) atau untuk menentukan apakah
sekolah itu efektif. Just wha: apakah sekolah itu produktif, atau dikelola dengan baik? Kapan
para pembuat keputusan di tingkat lokal atau negara bagian mengetahui bahwa mereka
mendapatkan nilai uang mereka di sekolah? Indikatornya sangat kabur, tetapi kami akan
mengambil posisi untuk membantu memperjelas data. Ukuran Sekolah Pendidik telah lama
memperdebatkan ukuran optimal untuk masing-masing sekolah dalam hal efisiensi dan hasil
siswa. Berdasarkan tinjauan penelitian, rata-rata pendaftaran siswa untuk sekolah dasar
adalah 403, dan untuk sekolah menengah adalah 721, sekolah dianggap terlalu kecil di mana
kurangnya staf dan kurikulum terjadi dan ketika biaya unit operasi per siswa melebihi biaya
rata-rata di negara, sekolah dianggap terlalu besar ketika kehilangan identitas pribadi atau
sekolah di antara siswa terjadi: Mereka tidak dapat berpartisipasi penuh dalam kegiatan sosial
dan atletik atau mengalami kesulitan berinteraksi di antara mereka sendiri atau merasa
mereka bukan milik badan siswa atau sekolah pada umumnya, "Ini adalah perasaan tanpa
tujuan, isolasi, bahkan keputusasaan di antara sejumlah besar siswa - yang pada gilirannya
menyebabkan masalah sosial dan psikologis lainnya (seperti kenakalan, narkoba, dan kultus)
yang lebih terbuka di alam.

Dalam hal jumlah, 10 persen sekolah negeri dianggap terlalu kecil (kurang dari 200 siswa),
dan 45,5 persen terlalu besar (lebih dari 700 siswa). Sebanyak 17 persen sekolah menengah
negeri terlalu kecil (di bawah 300 siswa) dan sebanyak 29 persen terlalu besar (lebih dari
1500 siswa); selain itu, 2,5 persen dari sekolah menengah mendaftarkan 3000 siswa atau
lebih.

Kearifan konvensional menyatakan bahwa sekolah besar lebih efisien dan

menawarkan lebih banyak penyelam yang berasal dari" kultus efisiensi "Raymond Callahan,
yang mengaitkan kebesaran dengan pertumbuhan dan peluang besar bagi siswa. Pemikiran ini
adalah efisiensi produktif dan peluang yang lebih besar untuk mengkhususkan, juga
didasarkan pada deskripsi James Conant tentang sekolah menengah Amerika selama periode
konsolidasi sekolah, di mana ia mengusulkan perlunya sekolah menengah "komprehensif"
yang besar (terdiri dari kelas lulusan sekolah menengah atas). 100 siswa atau lebih) dan
dianggap sekolah menengah kecil bermasalah dalam hal kurangnya fasilitas dan mata
pelajaran khusus serta boros secara ekonomi.

Sekolah besar dianggap terorganisir dengan baik dan menawarkan sesuatu untuk
semua orang, serta sarana untuk mempromosikan integrasi dan nilai-nilai demokrasi di antara
siswa dari berbagai latar belakang di bawah satu atap. Apa pun kekuatan sekolah kecil
memiliki rasa kebersamaan, birokrasi minimum, dan kurikulum "(empat tahun bahasa Inggris
dan sejarah; tiga tahun sains dan matematika; dan dua atau tiga tahun dalam bahasa asing) -
penawaran kurikulum diabaikan, penawaran kurikulum yang bertepatan dengan "inti Di
daerah berpenduduk jarang, dengan sekolah kecil, peluang pendidikan sebagian dapat
disamakan dengan inovasi teknologi: televisi interaktif dua arah, jaringan kabel dan satelit,
internet, dan berbagai jaringan regional yang melibatkan penawaran kursus atas sebagian
besar dari negara. Data menunjukkan bahwa dibutuhkan tiga hingga lima minggu bagi guru
untuk melakukan penyesuaian yang diperlukan dalam pendidikan elektronik "sementara itu
membutuhkan siswa sekolah menengah dua atau tiga hari. Beberapa pelatihan dalam jabatan
diperlukan untuk guru.53

Data sosiologis sangat menyarankan bahwa sekolah kecil (K-12) sering dianggap
bagian, bahkan pusat, dari lingkungan yang homogen di mana keterlibatan orang tua dan
hubungan sekolah-masyarakat tinggi. Tekanan orangtua sering dirasakan di sekolah, harapan
guru dirasakan di rumah, dan orang-orang di komunitas kecil yang homogen cenderung
bekerja sama dalam kegiatan sekolah dan kewarganegaraan; pada kenyataannya, kehidupan
sosial sering terpusat di sekitar kegiatan sekolah dan masyarakat.
Karena sekolah yang lebih besar dibagi menjadi ukuran unit yang lebih kecil dan lebih kecil,
siswa memiliki potensi untuk memainkan peran yang meningkat dalam fungsi komunitas
sekolah. Siswa di sekolah kecil memiliki kesempatan yang lebih baik untuk berpartisipasi
dalam peran kepemimpinan dan kegiatan ekstrakurikuler, terutama yang berstatus tinggi
seperti siswa -lingkungan sekolah, koran pelajar, band sekolah , dan atletik. Mereka juga
memiliki jenjang yang lebih baik untuk pengenalan akademik, didasarkan pada kenyataan
bahwa mereka bersaing dengan yang lebih sedikit siswa pada sekolah daerah yang lebbih
sempit atau seluruh sekolah. Selain itu, sosiopsikologis manfaat pengakuan daniliationff,
dan hasil dalam hal diri-Konsep dan motivasi untuk berprestasi, yang docu baik mented
dalam sosial dan literaturpendidikan.

Sekolah besar, menurut penulis, termasuk siswa, guru, orangtua, dan masyarakat
membersamai perkembangan kurikulum, dan pencanganan menjadi terpusat di distandarisasi
oleh hirarki administratif. Sekolah besar tinggi memenangkan kejuaraan dalam olahraga dan
nasional pengakuan di beasiswa akademik, dan mereka juga memiliki band-band dan
makalah mahasiswa yang mengesankan. Namun dengan pengecualian beberapa
pemainbola, ulama, dan sosial elit berbakat, sebagian besar siswa tidak berpartisipasi atau
menerima pengakuan dari guru atau konselor mereka; dengan demikian, biaya untuk ekstra
ini tinggi per siswa nya.

Thomas Gregory dan Gerald Smith berpendapat bahwa ukuran sekolah, sekolah mendatang,
dan masyarakat kehidupan saling terkait harus secara serius dipertimbangkan reformasi
literatur sekolah. Setelah meninjau beberapa penelitian, mereka merekomendasikan
sekolah ukuran tinggi tidak lebih dari 250 siswa karena yang lebih besar pendaftaran pria
menghasilkan kontraproduktif dengan control perintah dan anonimitas bekerja melawan
konsep berbagi ide dan bekerja sama dalam kognitif dan sosial pembelajaran. Adapun
struktur, penulis prihatin dengan bagaimana ruang, waktu, dan orang-orang yang
diorganisasi di sekolah-sekolah kecil jenis-jenis mengatur kasih lebih mendukung dan positif
untuk fungsi manusia. Oleh masyarakat, Gregory dan Smith prihatin dengan ikatan orang
commitment dan moral di kalangan siswa, guru, dan orang tua - dan perasaan saham di
sekolah dan tempat tinggal dan menemukan makna dalam komunitas. Rasanya masyarakat
lebih mudah diperoleh di kecil sekolah-sekolah yang diciptakan di kota-kota dan desa-desa
kecil di America.

Ailan C. Ornstein, "Perbandingan Sekolah Swasta dan Publik," Pendidikan dan Masyarakat Perkotaan, 21
52

(1989): 192-206; Ornstein, "Ukuran dan Efektivitas Sekolah: Implikasi Kebijakan," Urban Review, 22 (1990):
239-245.
53
Intisari Educatio Statistics, 1998, tabel 94, hlm. 104.

Raymond Callahan, Pendidikan dan Sekte Effi siensi (Chicago: University of Chicago Press, 1962) James B.
54

Conant, The American High School Today (New York: McGraw-Hill, 1959).
 Mary A. Raywild dan Thomas A. Shaheen, "Mencari Sekolah yang Hemat Biaya," Theory into Teaching, 33
55

(1994): 67-74; Richard Rothstein, "Berapa Biaya Pendidikan?" American School Board Journal, 185 (1998): 30-
33

Kari Arfstrom," Diabaikan Terlalu Lama, Sekolah Kecil Layak Perhatian Kami, "Administrator Sekolah, 56
56

(1999): 50; Don E. Desey," Siaran di Pedesaan Minnesota, "Educational Horizons, 70 (1992): 84-87
Dengan pengecualian satu studi oleh Richard dan Patricia Schmuck (mereka mengunjungi
delapan puluh kecil sekolah di 25 kabupatenkecil) yang mengaku telah mengamati sekolah
kecil menjadi "regimented dan otoriter" dan dijalankan oleh beberapa baik-berpendidikan
dewan anggota, kecil sekolah di sebagian lain pejantan les berkorelasi dengan yang efektif
sekolah dalam hal manajemen, belanja, dan prestasi. Mereka mendapatkan lebih banyak
hasil daripada besar sekolah (dan distriksekolah) untuk uangkurang.

"Karakteristik besar muncul untuk consis tently berkonotasi deskripsinegatif,

setidaknya"kurang memuaskan SCH pengalamanool. Anak-anak, bahkan tsadul, get hilang
dalam organisasibesar; mereka dengan mudah tinggi melalui celah-celah, kecuali mereka
khusus. Karena sebagian besar siswa (dan orangdewasa) yang rata-rata tapi masih lebih suka
untuk membuat tim atau excel di depan rekan-rekan mereka, mereka memiliki kesempatan
lebih yang menjadikan mereka dikenali (dan merasa baik tentang diri merekasendiri) ketika
jumlah anak lebih sedikit dan lingkungan lebih akrab. Large sekolah cenderung lebih mahal
per siswa daripada sekolah yang lebih kecil yang karena meningkatnya birokrasi,
dukunganstaf, dan ekstra kurikulum dan persembahan instruksional.

Penelitian sekarang menunjukkan bahwa kebesaran sekolah sebenarnya kerugian bagi

prestasisiswa, khususnya untuk anak-anakmiskin. Bahkan dengan asumsi bahwa yang lebih
besar sekolah tidak sama dengan efisiensifiskal, beragam.

Kurikulum Pendidikan, dan kegiatan ekstrakurikuler, tersebut faktor-faktor telah jarang

diterjemahkan ke dalam yang lebih siswa prestasibaik. Bahkan, penelitian ini cukup jelas
tentang halini: yang lebih kecil sekolah membantu mempromosikan pembelajaran. Dan,
bertentangan dengan yang kebijaksanaanberlaku, penelitian menunjukkan bahwa kecil
sekolah dapat menawarkan yang kuat inti kurikulum dan, except di sangat sekolah-
sekolahkecil, tingkat sebanding akademis vanced programiklan. Rotherham juga
menyatakan:

Penelitian tambahan menunjukkan bahwa siswa dari yang lebih kecil sekolah-sekolah
memiliki yang lebih kehadiranbaik, dan bahwa ketika siswa pindah dari besar sekolah untuk
lebih kecil yang mereka kehadiran membaik. kecil Sekolah-sekolah juga memiliki putus
sekolah lebih rendah rares dan lebih sedikit disiplin lemsprob. perilaku Masalah yang begitu
banyak grpemakan di yang lebih besar sekolah-sekolah bahwa setiap kebajikan
kemungkinan yang lebih besar ukuran dibatalkan oleh kesulitan mempertahankan belajar
lingkunganyangtertib.61

juga tidak besar Sekolah yang lebihlebih efisien. besar Sekolah-sekolah sebenarnya lebih
expensive karena mereka semata-mata size memerlukan lebih dukunganadministratif. Lebih
penting, tambahan birokrasi diterjemahkan ke dalam kurang fleksibilitas nd inovasi.
Penelitian menunjukkan bahwa ekonomis diuntungkan siswa bisa chieve in lar sekolahsger.
Paradoksly, itu kurang mampu siswa yang likely menjadi con centrated di sekolah-
sekolahbesar.

Untuk mengakui bahwa sekolah adalah lembaga "-com plex organisasi terdiri dari saling
bagian-bagian tergantung, diatur oleh baik-yangditetapkan aturantelah dan normis perilaku,
dan disesuaikan untuk 2 Uang tidak sepertinya menjadi kunci atau rahasia ingre
dientstabilitas."; bukan, sejumlah tidak berwujud barang yang mempromosikan sekolah
efektivitas dan produktivitas tampaknya bertepatan dengansekolah iklim atau budaya.

Sebagian besar terbaru penelitian tentangyang efektif sekolah telah difokuskan pada
pendidikandasar. Penulis berbagai penelitian umumnya telah mengidentifikasi khusus
karakteristik dari yang efektif dasar sekolah dan biasanya didefinisikan efektivitas
setidaknya sebagian dalam hal luar siswa prestasibiasa. Salah satu yang terbaik-yang dikenal
penelitian adalah bahwa dari Ronald Edmonds dan coleaguesnya, yang didefinisikan yang
efektif sekolah sebagai salah satu yang lebih rendah-kelas siswa skor setinggi menengah-
kelas siswa pada kemampuan tesdasar. Berdasarkan analisis dari sekolahtersebut, Edmonds
mengidentifikasi yang efektif sekolah sebagai salah satu di mana ada yang
kepemimpinankuat, sebuah, manusiawi iklimtertib, sering monitoring kemajuansiswa,
tinggi expecta tions dan persyaratan fatau semua siswa, dan fokus pada pengajaran penting
skpenyakit kepada semua siswa.63

lain pengamat dan kelompok sering memperpanjang jenis daftar io termasuk satu atau lebih
karakteristik. Sebuah yang baik contoh adalah analisis yang digunakan oleh Connecticut
Sekolah Efektivitas Proj ect, yang describes efektif chool sebagai memiliki sebagai
karakteristik berikut:

Efekive Schools

A yang kuat dan panjang-jangka komitmen diperlukan untuk membawa substansial, luas,
dan endur ing keuntungan dalam kinerja siswa. Perhatian harus dibayar untuk sekolah
sebagai lembaga dan, dalam analisisakhir, untuk yang lebih besar konteks dari sekolah
distrik dan lingkungan di mana sekolah beroperasi. Efektivitas sekolah secara keseluruhan
membantu menentukan apa yang terjadi di setiap kelas. Dalam kata-kata seorang pengamat,
"Sekolah performance tidak mungkin secara signifikan im dibuktikan dengan apa pun
ukuran atau mengatur langkah-langkah yang gagal

1. A aman dan tertib lingkungan that tidak menindas dan conducive untuk mengajar
dan belajar
2. A capus sekolah misi through yang staf berbagi komitmen untuk
tujuaninstruksional, prioritas, prosedurpenilaian, dan akuntabilitas
3. Instruksional Kepemimpinan oleh kepala sekolah yang memahami dan menerapkan
karakteristik pembelajaran efektivitas
4. Sebuah iklim yang tinggi harapan di mana staf demonstrates bahwa semua siswa
dapat mencapai penguasaan dasar keterampilan
5. Yang tinggi Waktu pada tugas membawa ketika yang tinggi persentase dari siswa
waktu dihabiskan terkait dalam yang direncanakan kegiatan untuk menguasai dasar
keterampilan
6. Pemantauan sering mahasiswa progress, menggunakan hasil untuk meningkatkan
individu kinerja dan program instruksional
7. posititelah home-sekolah relnegosiasi di mana parEnt mendukung sekolah's dasar
misi dan memainkan penting peranan dalam membantu untuk mencapai itu.
Di antara tindakan dan changes yang APPEAr untuk membantu di-risiko mahasiswa,
menurut masih otnya, penelitiadalah:

1. Penekanan pada membaca dan bahasa mengembangkan programment, dan kemauan

untuk memulihkan membaca kegagalan sesegera mungkin, karena reading dan
keberhasilan akademis terkait bersama-sama.
2. Remedial nd bimbingan program dalam semua subjek bidang sebelum
sekolahdimulai, setelah sekolah, dan bahkan Sabtu sesi.
3. sehari-hari rumah Pekerjaan yang monitored oleh guru.
4. ketat Disiplin ditegakkan.
5. Guru diminta untuk berpartisipasi dalam staf develngunan program yang membantu
mereka mendiagnosa masalah siswa ard memodifikasi instruksi sesuai dengan
kebutuhansiswa.
6. Guru diminta untuk mengunjungi rumah Absentee dan mahasiswa menerima D atau
F.
7. Guru dan sekolah yang memelihara hatinurani,mendorong kesopanan, tanggung
jawabasuh, dan membangun karakter - apa beberapa yang sebut "kuno" nilai-nilai.67

Beberapa individu dan lembaga telah pergi lebih jauh dalam memperbaiki dan memodifikasi
penelitian untuk mengidentifikasi characteristics luar biasa yang sekolahefektif. Selain
karakteristik disorot oleh studisebelumnya, Lawrence Stedmans 'penelitian telah
menekankan beberapa lainnya utama fitur atau yang sekolahefektif, termasuk (1)
memperhatikan tujuan yang melibatkan budaya pluralisme dan pendidikanmultikultural, dan
(2) penekanan pada menanggapi siswa per sonal masalah dan mengembangkan sosial
keterampilanmereka.6s lain pendidik telah menekankan kerjasama menjadi tween pendidik
dan orang tua dan orang tua berpartisipasi dan pation di school Desemberision making;
mereka rumus tion sedang digunakan untuk memandu proyek di New Haven, Connecticut,
BalTimore, dan sosaya lainnya sekolah districts.66

Pengaruhive School Indicators Kriteria efektivitas untuk sekolah menekankan pada prestasi
nilaisiswa. Beberapa indica tor umumnya dinilai meliputi

(1) perbandingan yang diharapkan tingkat dari siswa prestasi dengan skrsewa tingkat
prestasi;
(2) analisis tingkatsiswa prestasi di sebelumnya kelas dibandingkan dengan yang di
kelasini;
(3) 2 perbandingan prestasi nilai antara yang sekolahsama, Sometimes setelah
mengontrol keluarga. pendapatan atau sosial class;
(4) perbandingan subkelompok stupenyok berdasarkan jeniskelamin, ras, dan
kelassosial, dan
(5) analisis gradasi inflasi dan bagaimana skews prestasi tingkat tinggi sekolah dapat
juga menganalisa atau membandingkan siswa. partisipasi dan prestasi dalam lanjutan
penempatan kursus atau kehormatan kelas, siswa prestasi berdasarkan program atau
kursus, menengah sekolah kelulusan, dan perguruan tinggi penerimaan di.**

lainnya Indikator mungkin termasuk sikap dan tingkat kepuasan di kalangan mahasiswa,staf,
Entpar, dan wargamasyarakat, serta number sebelumnya yang disebutkan karakteristik
sekolah efektivitas seperti yang akademis tujuanjelas, ketertiban dan disiplin, fokus pada
akademis pembelajaran waktu, dan perbaikan dan bimbingan program.
menarik Cukup, hampir semua ini kriteria melibatkan sedikit atau tidak ada tambahan uang;
bukan, mereka membutuhkan perubahan sekolah iklim atau sekolah budaya yang dapat
disebabkan oleh sekolah kepemimpinan dan perubahan dalam struktursekolah. Hampir setiap
sekolah yang terus memantau seluruh program dan bagaimana hal itu berdampaks pada
siswa (dan lain kelompok seperti staff, orangtua, dan masyarakat) dan terus-menerus
berusaha untuk meningkatkan pengajaran dan pembelajaran, harus meningkatkan efektivitas.
(Lihat Administrasi Saran 11-.2)

Dalam membuat perbandingan dengan kontrol dan exper imental kelompok atau
nilaiprestasi, yang fol melenguh informasi mungkin berguna dalam menggambarkan hasil
dari siswa atau perubahan dalam pembelajaran pertumbuhan mereka.

1. Jumlah siswa yang layak untuk gratis atau dikurangi makan siang
2. Tingkat tertinggi formal pendidikan completed oleh orang tua, terutama ibu
3. per kapita Pendapatan keluarga di masyarakat
4. Kemampuan kognitif anak-anak di awal kelas (kelaspertama sekolahdasar,
kesembilan kelas untuk sekolahtinggi) yang ditawarkan oleh sekolah
5. Persentase ras, etnis, atau non Inggris-berbicara siswa di sekolah (atau keluarga
dalam komunitas)
6. The per-siswa pengeluaran sekolah dibandingkan dengan pengeluaran di lain
konities di negara ratarata kelas Ukuran
7. Rata-rata jumlah menit per sekolah day atau sekolah tahun atau rata-rata jumlah
menit per sekolah hari atau ajaran tahun dalam mata pelajaran yang dinilai
8. tambahan Jumlah uang yang dihabiskan untuk yang kurang siswaberuntung,
siswaremedial, siswacacat, berbakat dan siswaberbakat, dan/atau bilingual siswa
9. tambahan Jumlah uang (atau tambahan biaya per siswa) yang dibutuhkan untuk
meningkatkan kadar (pada spe tingkatcific) melebihi normal tingkat atau melampaui
tingkat pembanding kelompok dengan yang normal pengeluaran

Penghakiman atau dasar untuk sukses dapat didiskusikan pada beberapa tingkatan, yaitu,
distriksekolah, sekolah, atau tingkatkelas. Situs visitors, pengawas, atau sekolah kepala dapat
menggunakan ini perbandingan sebagai tolok ukur untuk mereka pelaporansendiri.

Tabel 11-3 menggambarkan indikator di taryelemen, SMP, dan SMA tingkats untuk
menilai efektivitas. dasar Indikator didasarkan pada Utara Tengah Asosiasi's panduan untuk
diri-studi dan tim kunjungan dalam mengevaluasi yang sekolah-sekolahsukses. dan SMP
SMA Indikator didasarkan pada U.S. Departemen Pendidikan Menengah Sekolah
Pengakuan Program's, yang diidentifikasi 202 yang menengah sekolahefektif. Sedangkan
SD indikator cenderung untuk mencampur Cogni tive dan hasilafektif, menengah sekolah
indikator lebih berprestasi dan prososial

Administrasi Saran 11-2 Atribut dan Terkait Indikator Efektif Sekolah

Penelitian menunjukkan beberapa umum karakteristik atau indikator efektif sekolah yang
penjelas di sini termasuk penting karakteristik dan indikatorterkait, berdasarkan wawancara,
observasi, dan analisis. diri-penelitian yang melibatkan 571 sukses menengah, SMP, dan
SMA. dalam dataasli, empat belas atribut wekembali didokumentasikan, kami telah
berfokus pada apa yang kita rasakan adalah sepuluh utama temuan atau kategori yang
administrator dari nilai K-12 dapat menggunakan dalam menganalisis mereka sendiri sekolah
atau untuk mempersiapkan situs kunjungan oleh evaluatif timluar. Sedangkan yang
attributes memberikan umum kerangka atau titikawal, indikator membantu membangun
lebih pra cise parameter atau tolok ukur dalam membangun Anda sekolah profilsendiri.

Atribut

Indicators

• Clear akademik tujuan

* tinggi harapan bagi

siswa. Order dan discip baris

• Sering pemantauan of mahasiswa kemajuan

Kehadiran ditulis gol Bukti tindakan ke arah tujuan Konsistensi dalam laporan
kepalasekolah,

stafpengajar, dan orang tua Bukti diskusi dan komunikasi tujuan persyaratan Akademik
laporan pada pekerjaan rumah dan pekerjaan tuntutan di kelas Laporans di akademis dan
perilaku standar Terdaftar di kehormatan atau maju penempatan kelas kelas-lorong
pengamatan Deskripsi iklim Identifikasi disiplin sebagai masalah bidang data suspensi
Deskripsi dari penilaian dan evaluasi prosedur Identifikasi pengujian prosedur sayanformasi
tentang pemerintahanmahasiswa, extracurricu lar program dan partisipasi, dan Community
program Assessments siswa otonomi dalam sekolah Mahasiswa persepsi Cara Tata
partisipasi Penilaian staf guru Penilaian otonomi guru pengaruh dalam sekolah Penilaian
penghargaan dan insentif Kelas pengamatan Laporan tindakan untuk meningkatkan
instructional waktu Perkiraan pekerjaan rumah oleh siswa

(lanjutan)

Meaningful siswa tanggung jawab dan participation

• Guru khasiat dan moral

Akademik belajar waktu

Administrationtive Saran 11-2 (continued)

Atribut

Indikator

Positif sekolah iklim

Administratif Kepemimpinan

kehadiran Data untuk staf dan siswa; data

disiplin Staf dan mahasiswa persepsi Pengamatan pada iklim, tesebuahcher-mahasiswa

tionsrela, fasilitas, dll. Wawancara dengan staf, orangtua, dan administrator Deskripsi
administratif peran Penilaian administrasi keterlibatan di

instruksi Orangtua dan guru Parentpersepsi, masyarakat, dan bisnis keterlibatan

masyarakat dukungan dan keterlibatan berorientasi. SD Indikator go melampaui siswa dan

juga melihat staf, orangtua, dan masyarakat; menengah sekolah indikator fokus pada siswa
dan kinerjamereka.

dan sektor ekonomi; inoreover, yang tumbuh ing lansia populasi menuntut lebih dari
ekonomi kue dengan mengorbankan anak-anak dan remaja. Sebagai contoh, sejak tahun
1980 ekonomi baik menjadi orang tua telah meningkat sedangkan kesejahteraan anak-anak
telah memburuk. Hal ini disebabkan peningkatan pajak beban untuk orang tua dan pajak
transfer dan Sosial Jaminan tunjangan ke popula tionpenuaan. Hal ini juga disebabkan oleh
meningkat sekolah perang dari agama dan nilai-nilai, serta lebih dari voucher dan sekolah
pilihan - singkatnya, publik menyadarkan ment dengan sekolahkami.?

School Keuangan Tren Sejumlah trenmoneter, yang memiliki langsung makna fatau
administrator, yang berdampak pada sekolah. Seperti kita meneliti trentersebut, kita harus
mencatat bahwa tdia pengertian tentang sama pendidikan "oppor tunity" dan
"egalitarianisme” tidak lagi fokus perhatian seperti pada tahun 1970-an, 1980-an, dan awal
1990-an. Saatini, fokusnya adalah pada “keunggulan, ''efi siensi, 'dan'produktivitas.”
Anggaran saat ini lebih ramping dan sayasebuaher, dan kurang nyata uang (setelah
memperhitungkan inflasi) diperuntukkan bagi sekolah-sekolah. Meskipun peningkatan
produktivitasnasional, ada kurang riil uang untuk membagi di antara semua masyarakat
kelompok

Lihat John L Palmer, Timothy Smeeding, dan Barbara B Torrey, "America's Young dan Old:
Perbandingan Nah-Being,".. Urbn Institute Policy d Research Report, 18 (1988): 4-5

Barbara B Gaddy, William T Hall, dan Robert T Marzano, School Wrs (San Francisco:
Jossey-Bass,

1996)

Tabel 11.....-3 Indikator untuk Menilai Sekolah Efektivitas

SD Indikator

SMP/Tengah School Indikator

Tinggi Sekolah Indikator

1. Skor pada norma referensi tests

2. Skor pada kriteria referensi tes

1. siswa Kinerja pada standard mencapaiment tes

2. siswa Kinerja pada minimum kompetensi tes

3. siswa Keberhasilan di menengah sekolah

1. siswa Kinerja pada standard mencapaites ment

2. siswa Kinerja pada minimum kompetensi tes

3. Jumlah siswa yang melanjutkan ke postsec pendidikanondary, en daftar di militer, atau

mencari pekerjaan

4. siswa dan guru kehadiran Tingkat

4. siswa dan guru setiap hari kehadiran Tingkat

5. Tarif siswa suspensiun dan lainnya mantanclusions

5. Tarif suspensi dan lainnya pengecualian

3. Skor pada guru tesdibuat, menulis sampel, dan lain "tidakadanTujuan langkah-langkah

4 Hari langkah dari affective hasil seperti selfKonsep

5 Guru (dan administrator) pendapat mahasiswa gawang pencapaian

6-... Pendapat dari orang tuasiswa, dan konity penduduk

7. Partisipasi dari stupenyok dalam extracurricular kegiatan

8. Mahasiswa penghargaan dan perbedaan

9. Kehadiran

10. Amount bahan yang dipinjam dari media center atau perpustakaan

11. Kualitas siswa kinerja dalam pro gram seperti seni, musik, dan drama

12. masyarakat dukungan organization devoted ke sekolah program

6. Awards untuk outstanding sekolah program dan mengajar

7. Mahasiswa penghargaan di academic atau kejuruan kompetisi

6. Mahasiswa penghargaan di academic atau kejuruankompetisi

7. Awards untuk outstanding sekolah program Sumber: SD indikator diadaptasi dari

Assesmenyanyi Mahasiswa Outcom(Boulder, CO: North Central Association, 1985), p 10es..
menengah sekolah indikatorberadaptasi ed dari John W. ARNN dan John N. Mangieri, Efektif
“Kepemimpinan untuk SekolahEfektif: Sebuah Survei Kepala SikapSekolah," NASSP
Bulletin, 72

3(1988):.Memperlancar Anggaran Dalam era wajib pajak kewaspadaan sekolah dewan

sedang ditekan untuk menghilangkan perlu menghabiskan sebelum merekomendasikan pajak
kenaikan Tidak. hanya harus sekolah hasil mengukur sampai yang standardiharapkan, tetapi
anggaran harus berdiri untuk menutup pengawasan
AlthDoug h taxpayer's resistensi terhadap peningkatan properti pajak untuk sekolah jambul
di 1990s, saat kita mendekati puluh dua-pertama abad kami masih mengalami permintaan
untuk memangkas sekolah tunas mendapatd menyimpan uang karena bersaing tuntutan
untuk uangpublik, terutama dari "beruban" populasikami, ditambah dengan reduced.
persentase rumah tangga dengan anak-anak disekolah, kita dipaksa untuk berhemat kami
sekolah pengeluaran dan melakukan lebih banyak dengan sedikit uang per siswa.

Bisnis dan perusahaan telah belajar untuk langsing dalam banyak cara - dengan menjual
unprof MEDCO perusahaanENERGI, menutup pabriktua, memotong cor porate dan
stafregional; dalam beberapa hal, hidup di "minimalis" korporasi adalah lebih keras tapi sim
pler. Dengan yang lebih stafkecil, keputusan dapat dibuat lebih cepat,akuntabilitas lebih
jelas, dan banyak orang tampaknya untuk bekerja lebihkeras. Tidak surprisingly, yang sama
prinsip sedang diterapkan pada sekolahumum. perusahaan Pemimpin sering melayani di
dewansekolah, dan the Injil dari "perampingan” dan biaya "efisiensi have tumpah keU.S.
tionpendidik. Kita harus terus melihat berikut biaya merahucing trends: 1. kelas Ukuran
ruang. C ukuranlassroom, untuk

kepentingan economy, leveled off untuk 17 siswa per guru pada tahun1999. Data pada kelas
ukuran dan siswa prestasi agak com plex dan kontradiktif, dan kebanyakan studi (sekitar 80
persen) menunjukkan tidak signifikan berbeda ences antara prestasi di kecil kelas-kelas dan
besar kelas - yaitu, lain variabel yang lebih penting."Ketika

perbedaan yang ditemukan, mereka akan lebih mungkin untuk mendukung large.CLasses
sebuahs kecil. Beberapa baru-baru ini ulasan penelitian telah menunjukkan bahwa kelas
ukuran hanya berkaitan dengan murid prestasi ketika ukuran kelas berkurang (awalnya
dianggapberada di bawah lima belas siswa tetapi dalam banyak kasus di bawah lima siswa)
untuk menghasilkan diubah metodepengajaran. dengandemikian, pendidik tidak boleh
terlalu cepat untuk mengurangi kelas ukuran without mempertimbangkan apakah uang adalah
sia-sia mampu atau apakah techers dapat mengadopsi appropri makan metode untuk kelas-
kelaskecil. 2. Modernization dari Lama Buildings. Di era menurun pendaftaran, banyak tua
sekolah gedung ditutup. Seringkali fasilitas ini disewakan kepada lainnya sosial pelayanan
lembaga-lembaga seperti gereja dan pusat-pusatkomunitas. dalam beberapa kasus, sekolah
bangunan yang dijual ke pengembangswasta, yang diubah menjadi pusatperbelanjaan,
kondominium, dan sejenisnya.

Bahkan di saat-saat enrollments adalah dramar ically meningkat dan lebih banyak sekolah
yang clearly diperlukan, funds untuk membangun mereka mungkin sulit untuk menemukan.
Hal ini terutama berlaku di utama kota-kota dari Frostbelt, di mana biaya lahan dan tenaga
kerja dan kebutuhan untuk melampirkan dan melindungi ruang membuat total biaya baru
konstruksi dua kali apa yang akan di pedesaan Selatan atau Southwest.

"Ver" Proporsi orang usia 65 and lebih meningkat from 6 persen pada 1950-11.3 persen
pada 1980; diharapkan untuk meningkatkan to 20 persen atau lebih pada tahun2030.
Jumlah rumah tangga yang terdiri dari menikah pasangan dengan anak-anak menurun from
40 persen pada tahun 1970 menjadi kurang dari 30 persen pada tahun1990; diharapkan
menjadi kurang dari 25 persen pada tahun2000.
Untuk meminimalkan biaya, banyak distrik akan memilih untuk memelihara dan
memodernisasi bangunan lama mereka, terutama di Timur Laut dan Midwest, dengan
harapan menghindari konstruksi baru yang luas. Meskipun pemeliharaan gedung tua yang
benar mahal, sering kali lebih murah daripada memulai dari awal. Bangunan tua sering kali
lebih baik dibangun daripada yang baru; Selain itu, bangunan yang lebih tua tidak merusak
pembelajaran siswa. Meskipun demikian, pada tahun 1998, akan dibutuhkan S112 miliar
untuk memperbaiki atau meningkatkan sekolah-sekolah kami ke kondisi yang baik secara
keseluruhan. * Pada tahun 2000, angkanya akan menjadi S125 miliar.

3. Sekolah Kecil. Penekanan akan ditempatkan pada sekolah yang lebih kecil karena mereka
bisa lebih murah daripada schoois yang lebih besar, terutama jika mereka terisolasi dengan
baik dan menekankan pemanfaatan ruang yang optimal. Kafetaria, auditorium, dan
gimnasium yang besar dan mahal dapat menjadi area yang bisa dihabiskan karena bahan
bakar utama, penerangan, asuransi, dan biaya perawatan yang diasosiasikan dengannya.
Fasilitas-fasilitas ini menambah biaya konstruksi, tetap tidak tertutup untuk sebagian besar
hari dan tahun, dan membutuhkan biaya besar untuk mengoperasikan dan memelihara.
Sekolah yang lebih kecil biasanya berarti tidak hanya penggunaan ruang yang lebih efisien
tetapi juga lebih sedikit administrator, yang menghasilkan biaya yang lebih rendah.

4. Ekonomi Energi. Antara tahun 1973 dan 1980, total tagihan untuk memanaskan sekolah di
Amerika Serikat meningkat tiga kali lipat, meskipun konsumsi bahan bakar berkurang. "8
Pejabat sekolah menanggapi dan menemukan beberapa cara untuk mengurangi penggunaan
energi. Namun, harga energi terus meningkat, dua kali lipat lagi di sebagian besar negara
pada tahun 1984.79

Namun, setelah 1984 teknik pemotongan konsumsi terbayar ketika ditambah dengan
penurunan harga yang tajam. Misalnya, tagihan untuk memanaskan sekolah-sekolah Midwest
pada tahun 1988 kembali ke tingkat harga 1980. Antara 1988 dan 1996, rata-rata tagihan
sekolah Midwest meningkat kurang dari 5 persen per tahun. Krisis energi berikutnya bisa
kapan saja ketika kita mengenali volatilitas di dunia! Beberapa sekolah mungkin dipaksa
untuk menurunkan suhu, menunda pemanasan sekolah sebelum kelas setiap pagi, atau
mengurangi panas dalam menghemat uang dengan mengisolasi pipa, wali, dan jendela dan
memasang perangkat hemat energi. Semakin banyak distrik sekolah yang melewati
perusahaan utilitas dan membeli langsung dari distributor gas dan minyak. Pejabat sekolah
yang berorientasi masa depan akan menginvestasikan uang dengan meningkatkan peralatan
ke bentuk yang lebih hemat energi dan dengan melatih personel untuk beroperasi dengan cara
yang hemat energi. Sekolah-sekolah yang lambat untuk mengambil langkah-langkah terkait
energi pencegahan di masa lalu, ketika waktu tersedia, akan membayar mahal saat kita maju
melalui milenium baru. Pada tahun 1998, tagihan listrik (termasuk gas, listrik, dan air) telah
menjadi biaya operasi terbesar kedua (di samping gaji) untuk sebagian besar distrik sekolah,
dan biaya penerangan dan pendingin udara menyumbang 40 persen. Mematikan lampu di
lorong atau meredupkan lampu keamanan setelah 10 P, menggunakan lampu hemat energi,
dan mematikan sistem pendingin hingga 75 atau 76 ° F menghasilkan penghematan yang
sangat besar. Perhatikan tagihan-tagihan utilitas itu, juga: Sekitar satu dari dua puluh sekolah
dibebani biaya $ 50.000 hingga 100.000 setahun.
5. PHK Administratif. Fokus penyederhanaan sudah mulai bergeser dari guru ke posisi
nonteaching. Ketika sebuah distrik sekolah menghadapi kebutuhan untuk berhemat, konselor
bimbingan, spesialis kurikulum, koordinator, direktur, manajer, dan asisten pengawas telah
dibebaskan. Ketika administrator dilepaskan karena alasan anggaran, ada jauh lebih sedikit
protes daripada ketika guru dipotong. Kita mungkin berpendapat bahwa kantor staf pusat
yang terlalu dipangkas mencerminkan anggaran yang tegang dan tidak mampu melakukan
semua tugas yang diperlukan, tetapi kemungkinan besar bahwa kantor pusat yang gemuk
tidak efisien dan perlu langsing di zaman reformasi dan pengurangan pajak. Administrator
yang duduk di kantor pusat yang jauh dari sekolah menghasilkan lapisan birokrasi mereka
sendiri di dalam departemen mereka - pengawas tambahan, konsultan, dan staf pendukung -
yang semuanya, tidak diragukan lagi, baik untuk dimiliki dan berguna pada kesempatan yang
sering. Tetapi mereka benar-benar menggembungkan gaji distrik sekolah, dan di masa-masa
sulit mereka tidak perlu. Bagan organisasi distrik sekolah harus menjadi sesuatu yang dapat
dipahami orang tua, namun sebagian besar bagan yang menggambarkan distrik sekolah besar
tidak dapat dipahami oleh banyak pendidik profesional. Dalam zaman perampingan, sudah
tiba saatnya untuk membersihkan kerumunan di kantor pusat. Perusahaan-perusahaan yang
menguntungkan telah mempelajari pelajaran ini, dalam beberapa kasus dengan cara yang
sulit. Beberapa perusahaan besar beroperasi dengan sedikitnya 1 manajer kantor pusat hingga
5000 karyawan. Sekarang adalah saatnya bagi para pembuat keputusan yang bijak secara
perlahan untuk menghilangkan matriks staf yang dibangun di atas matriks lain;
melakukannya melalui gesekan akan jauh lebih menyakitkan daripada menunggu masalah
keuangan untuk memaksa pejabat sekolah untuk melakukan operasi atau menumpahkan
darah.

Bahaya Lingkungan

Sejumlah bahaya lingkungan, termasuk asbes, limbah beracun, tempat pembuangan sampah,
dan tempat pembuangan bahan kimia, pencemaran air tanah, polusi danau dan sungai, polusi
udara, dan menipisnya ozon mengancam kesehatan dan ekonomi Amerika dan mendominasi
berita utama. Selain itu, pada tahun 1990-an bahaya ini telah pindah ke dalam ruangan dan
sekarang mengancam sekolah dan tempat kerja

Asbes

Badan Perlindungan Lingkungan AS (EPA) telah memerintahkan pemerintah dan pemilik

properti komersial untuk membersihkan gedung-gedung yang sarat asbes yang telah menjadi
tempat tinggal orang-orang di tempat kerja dan di sekolah. selama dua puluh lima hingga
lima tahun terakhir. Perkiraan biaya untuk membersihkan bangunan-bangunan ini sulit
didapat, tetapi meskipun satu perkiraan adalah $ 100 miliar untuk pemerintah dan bangunan
komersial dan $ 3,5 miliar untuk sekitar 45.000 sekolah di 31.000 distrik sekolah. Studi
nasional lainnya menempatkan perkiraan pada $ 1,2 miliar, atau $ 22.858 per sekolah dan $
31 per siswa. Pada tahun 1990 biaya melebihi $ 150 per siswa di 10 persen dari sekolah, dan
Distrik Sekolah Kota Oklahoma memiliki pengeluaran terbesar atau perbedaan yang
meragukan memiliki tagihan $ 65 juta dan biaya $ 1688 per siswa. "Biaya ini didasarkan
pada penghapusan asbes, tergantung apakah serat yang satu ini "terletak di langit-langit,
dinding, lantai, atau ruang bawah tanah yang terkenal. Pada tahun 1999, sekitar 8 juta anak-
anak dan 1,1 juta karyawan sekolah terkena paparan asbes, yang saya tandai meningkat dari
sepuluh tahun yang lalu, ketika sekitar 15-20 juta anak-anak dan 1,5 juta karyawan menjadi
sasaran

Perkiraan orang-orang di pekerjaan yang akan mati karena terpapar langsung ke bangunan
yang mengandung asbes sangat rendah (25 tahun) dibandingkan dengan mereka yang akan
meninggal karena kecelakaan kerja (10.000 setahun). "Pertanyaan utamanya adalah, apakah
kita perlu menghabiskan semua uang untuk menghilangkan asbes? Pada tingkat eksposur apa
asbes tidak aman? Jika asbes utuh, tidak terkelupas, dan di luar jangkauan siswa dan
karyawan, haruskah dihilangkan? Meskipun asbes di udara dapat mematikan (lebih dari 1
persen udara), bahaya asbes lembam minimal di sebagian besar bangunan.Namun demikian,
anak-anak dianggap sangat rentan karena harapan hidup mereka yang lebih lama berarti
bahwa penyakit yang berhubungan dengan asbes laten memiliki lebih banyak waktu untuk
berkembang. pemerintah memberlakukan banyak persyaratan lingkungan dan peraturan pada
sekolah tetapi tidak menyediakan dana untuk kepatuhan Banyak sekolah kabupaten menunda
mengeluarkan asbes, sementara yang lain menggunakan dana dari pemeliharaan sekolah
mereka Anggaran untuk mematuhi peraturan federal. Namun, satu studi EPA melaporkan
bahwa sebanyak 75 persen dari semua pekerjaan pembersihan sekolah dilakukan dengan
tidak benar hingga tahun 1985.7 Daripada memitigasi masalah, ada kemungkinan bahwa
masalah ini diperburuk dalam banyak kasus; memang "penyembuhan" mungkin lebih buruk
daripada "penyakit," terutama dengan banyak perusahaan "rip and skip". Harus ditunjukkan
bahwa penghapusan bukan satu-satunya bentuk pengurangan, meskipun sebagian besar
distrik sekolah telah memilih opsi ini, Enkapsulasi, jika dilakukan dengan benar, dapat
bertahan selama beberapa tahun (sepuluh atau lebih tahun, tergantung pada apa dan
bagaimana bahan diterapkan) dengan biaya rata-rata 10 persen dari tagihan penghapusan.
"Penghematan jelas, tetapi dalam kasus di mana asbes longgar atau hancur, penghapusan
adalah solusi terbaik. Dalam beberapa kasus lain, enkapsulasi hanyalah tindakan sementara
sampai distrik sekolah dapat mengumpulkan uang yang cukup untuk dihilangkan (lihat:
Nasihat Administrasif 11-3)

Gas Radon

Sementara sekolah baru saja mengatasi goncangan asbes, gas radon dapat menimbulkan
ancaman kanker di sekolah-sekolah A.S. (Ini dianggap sebagai penyebab utama kedua
kanker paru-paru di antara orang dewasa.) Tes EPA menunjukkan tingkat gas berbahaya yang
tidak terlihat dan tidak berbau ini di 54 persen dari 130 sekolah yang diperiksa secara acak;
rumah juga terpengaruh. Singkatnya, banyak anak-anak kita yang terpapar pada risiko yang
setara dengan merokok 2 hingga 1 /% bungkus rokok sehari. Gas merembes ke dalam
bangunan melalui fondasi dari tanah dan batu ketika radium-266 meluruh. Dalam beberapa
kasus, air sumur dapat menjadi sumber radon. Tidak ada pedoman EPA, federal, atau negara
bagian o penahanan atau pengurangan gas; Namun, situasinya dianggap berbahaya, dan
tingkat terlalu tinggi di sekolah untuk menunggu EPA. Pada dasarnya, prosedur pengujian
meliputi pengujian (1) semua ruang sekolah di dan di bawah permukaan tanah, (2) dalam
studi bulan-bulan dingin tahun ini, dan (3) selama dua hari dalam empat minggu, tergantung
pada jenis tes. Hasil tes skrining lebih dari 4 pCi / L (picoCuries / liter, atau seper triliun unit
radon) dianggap mengkhawatirkan untuk pengujian ulang yang panjang (sembilan hingga dua
belas bulan); tingkat lebih dari 100 pCi / L dianggap cukup berbahaya untuk memindahkan
anak-anak. Biaya perbaikan rata-rata per sekolah berkisar dari $ 1000 jika penyesuaian
ventilasi bekerja hingga $ 10.000 jika diperlukan subventilasi. Di sisi lain, beberapa
pengamat berpendapat bahwa biaya untuk mendekontaminasi sekolah bangsa mencapai
miliaran dolar, dan karena hubungan antara radon dan penyakit belum terbukti dengan pasti,
mungkin tidak sebanding dengan biaya untuk ventilasi sekolah.

Nasihat Administratif 11-3

Berurusan dengan Kontraktor Pengurangan Asbes

Kebanyakan distrik sekolah, terutama yang lebih besar, masih terlibat dalam pengurangan
asbes. Beberapa masih memerlukan perpanjangan waktu, beberapa memiliki rencana
pengurangan dalam plaçe, yang lain terlibat dengan tawaran kontrak, dan yang lain sedang
dalam proses menghapus atau merangkum "serat ajaib" ini. Berikut adalah beberapa
pertanyaan yang mungkin diikuti atau dipertimbangkan oleh distrik sekolah saat memilih
kontraktor asbes.

l Berapa banyak perusahaan yang menawar untuk pekerjaan itu? (Izinkan setidaknya
tiga untuk menawar setiap pekerjaan, terutama jika biayanya lebih dari $ 3000.)
l Apakah perusahaan telah melakukan pekerjaan lain untuk kabupaten Anda?

l Berapa lama perusahaan dalam bisnis? (Ada banyak perusahaan pengurangan asbes
baru)

l Apa aset perusahaan? Pekerjaan apa yang telah dilakukan perusahaan? Untuk siapa?
Apakah perusahaan bersedia memberikan referensi?

l Adakah seseorang di distrik tersebut menghubungi EPA regional atau negara bagian
dan badan pengawas setempat untuk memastikan bahwa perusahaan tersebut tidak
dikutip karena pelanggaran kesehatan atau pekerjaan?

l Apakah pekerja kontraktor sepenuhnya bersertifikat? Apakah perusahaan

dilisensikan atau disertifikasi oleh negara atau badan pengawas setempat?

l Apakah perusahaan terikat untuk kinerja? Apakah pekerja memiliki asuransi

kewajiban yang memadai?

l Apakah perusahaan membawa asuransi pertanggungjawaban yang memadai? Dari

perusahaan asuransi A atau A +? Setidaknya polis payung $ 5 juta untuk setiap
kejadian (bukan kumulatif)?

l Apakah perusahaan mempekerjakan insinyur kesehatan berlisensi (atau kualitas

udara) negara? Jika tidak, apakah seorang insinyur akan mengawasi aspek kesehatan
dari pekerjaan itu?
 l Apakah perlindungan kesehatan secara jelas dijabarkan dalam proposal dan kontrak?
Apakah area yang terkontaminasi akan ditutup dengan benar?

l Apakah perusahaan akan menguji kualitas udara sebelum pekerjaan, setiap jam di
pekerjaan, dan setelah pekerjaan? Siapa yang akan memastikan bahwa
pembacaannya akurat? (Lebih disukai pihak independen atau pihak ketiga harus
memeriksa kualitas udara dan melakukan tes yang sesuai.)

l Apakah jadwal ditetapkan dengan jelas? Apakah hukuman diberikan untuk

keterlambatan yang tidak biasa?

l Apakah publik akan diberi tahu dengan baik ketika pekerjaan akan dimulai?
Akankah siswa berada di area sekitar? Bagaimana dengan liburan atau musim
panas?

l Selain penghapusan, opsi lain apa yang disarankan perusahaan asbes? Apakah
jaminan akan disertakan dengan opsi lain?

l Seberapa layak opsinya? Sudahkah Anda mempertimbangkan biaya untuk

penghapusan versus biaya untuk opsi?

l Apakah kontrak distrik dengan perusahaan mencakup perjanjian penyelamatan yang

tidak berbahaya?

Apakah kabupaten memiliki klausa pelarian (dan hak untuk mempekerjakan perusahaan lain)
jika terjadi masalah hukum, kesehatan, atau pemerintahan?

Medan Elektromagnetik

Medan Elektromagnetik (EMF) ada di mana-mana; mereka adalah bagian dari teknologi
kami yang rumit dan terus berkembang: radio, televisi, komputer, microwave, lampu neon,
dan sebagainya. Medan elektromagnetik yang paling kontroversial dan kasat mata dihasilkan
oleh keberadaan jalur transmisi yang mengalir melalui komunitas kita - sering di dekat
sekolah, tempat bermain, dan rumah kita. Hanya enam negara bagian yang membatasi
kekuatan EMF di sekitar jalur transmisi New York State, misalnya, membutuhkan koridor
sepanjang 350 yard di sekitar jalur mereka. Ketakutan tampaknya bertepatan dengan data
penelitian yang berkembang: Anak-anak yang terpapar dengan kabel listrik ini menderita
kanker anak dua hingga tiga kali lebih banyak (tergantung pada tahun pemaparan) daripada
anak-anak yang tidak terpapar. "Bagaimana dengan peralatan rumah dan mesin sekolah kita?
semakin tinggi kekuatan medan magnet (seperti pada perangkat seperti gelombang mikro,
oven, kompor, dan pemanas), serta semakin dekat objek dan semakin lama paparan (seperti
dengan blan kets listrik, komputer, mesin fotokopi, televisi, dan lampu neon), semakin besar
risikonya. Sebenarnya, benda dengan motor listrik (seperti AC, jam listrik, hair blower, dan
bahkan telepon) menghadirkan risiko yang mungkin bagi manusia. Secara teori, benda-benda
rumah tangga dan sekolah ini mungkin lebih berbahaya daripada saluran transmisi karena
tubuh kita seringkali hanya beberapa senti jauhnya. Untuk mendapatkan gambaran tentang
efek emisi dari benda-benda rumah tangga dan sekolah ini, salinlah mesin dari 4.0 unit
miligauss, komputer 10.0, dan masalahnya adalah, beberapa dari kami duduk berjam-jam di
depan komputer. Secara umum, penelitian tentang EMF sangat kompleks dan tentatif.
Beberapa ilmuwan mengklaim kami tidak yakin apa yang harus saya lakukan dengan oven
microwave 15.0 .: Yang pasti untuk menentukan pajanan. Saat ini tindakan pencegahan
terbaik adalah menjaga anak-anak menjaga jarak dari semua penghasil EMF di rumah dan di
sekolah, terutama televisi dan komputer. Sekolah perlu menerapkan gagasan jarak ini dan
membeli komputer dan peralatan elektronik dengan layar atau filter. Karena ada sedikit
tekanan publik untuk membelanjakan uang di layar atau filter, dan tidak ada undang-undang
yang mengharuskan sekolah untuk mengambil langkah-langkah perbaikan, beberapa sekolah
mempertimbangkan langkah-langkah pencegahan ini.

Pimpinan Sekolah

“Air, air di mana-mana, dan bukan setetes air untuk diminum," adalah permainan kata-kata
yang mencerminkan kenyataan. Air yang diminum anak-anak kita di rumah dan sekolah
mungkin ternoda oleh timbal yang menumpuk di darah dan tulang mereka dan akhirnya
menumpulkan pikiran dan menyebabkan masalah perilaku yang parah. Menurut satu survei
pemerintah A.S., 15 hingga 16 persen anak-anak bangsa di bawah empat belas tahun
memiliki kadar darah yang cukup tinggi untuk menyebabkan masalah akademik dan neurob
behavioral di sekolah, yang akhirnya mengarah pada kegagalan sekolah. Rasio tingkat timah
tinggi tiga kali lebih tinggi di antara orang kulit putih miskin daripada anak putih kelas
menengah, dan tujuh kali lebih tinggi di antara orang kulit hitam dalam kota daripada orang
kulit putih pinggiran kota, terutama karena perbedaan kualitas udara dan usia perumahan
mereka. "Federal Pusat Pengendalian dan Pencegahan Penyakit (CDC) menyatakan bahwa
keracunan timbal adalah masalah kesehatan anak nomor satu yang dapat dicegah dan bahwa
pengurangan timbal yang tepat pada akhirnya akan mengurangi biaya perawatan medis anak
dan pendidikan khusus sebanyak $ 28 miliar per tahun.4 CDC telah merevisi definisi
keracunan timbal, menurunkan tingkat di mana timbal sekarang dianggap berbahaya, dari 25
mikrogram per desiliter pada tahun 1974 menjadi 10 mikrogram pada tahun 1991. Revisi
terakhir menghasilkan peningkatan sepuluh kali lipat dalam jumlah anak yang sekarang
dianggap keracunan. -sekitar 1,5 persen (sekarang mempengaruhi 15 persen dari semua anak
pra-sekolah AS) .9 Selain itu, setidaknya ada dua puluh studi AS dan internasional terbaru
dari industri asi yang menunjukkan bahwa kadar timbal pada anak-anak terkait dengan
ukuran IQ rendah, ketidakmampuan membaca dan bahasa, rentang perhatian terbatas,
ketidakmampuan untuk mengikuti instruksi, gangguan perilaku, dan empat puluh masalah
kognitif, sosial, psikologis, dan kesehatan tambahan.

Singkatnya, keracunan pada anak-anak mungkin menjadi salah satu penyebab paling penting
dan paling tidak diakui dari kegagalan sekolah dan gangguan belajar. Mengingat semua
retorika dan pendanaan untuk reformasi sekolah, yang berfokus pada kurikulum, pengajaran,
pengajaran, dan pengujian, kita mungkin rabun dan bahkan bodoh untuk tidak menyadari
bahwa bagian dari kegagalan sekolah mungkin terkait dengan efek samping dari timah.
sumber keracunan timbal adalah cat berbasis timah tua dan debu yang dihasilkan darinya
ketika jendela dibuka dan ditutup atau renovasi dilakukan. Masalahnya ada di hampir
sekolah yang dibangun sebelum 1978, tahun ketika cat berbasis timah dilarang oleh Kongres
(dan itu lebih dari 65 persen sekolah nasional). Beberapa lapisan ke bawah, karena retak dan
terkelupas, cat tidak selalu disegel seperti yang kita yakini, dan itu dapat ditemukan di udara
yang dihirup oleh guru dan siswa. Renovasi menyebabkan masalah yang lebih besar karena
area bangunan ini tidak disegel dengan benar dan dipantau dengan pembacaan sampel udara,
seperti pada cara yang ditentukan untuk menghilangkan asbes. Dan kami punya kabar buruk
lagi. Jejak timbal yang berbahaya kadang-kadang ditemukan di air kota yang kita minum.
Lebih buruk lagi, timbal masuk ke air dari saluran timah di pendingin air lama kami, faucet
(kecuali terbuat dari plastik, yang kebanyakan orang merasa kualitasnya lebih rendah), pipa
tembaga (karena solder timah pada sambungan), dan pipa lama di kota dan desa yang
menghubungkan saluran air ke sekolah dan rumah kita. Biarkan daya tahan tubuh berjalan
selama beberapa menit sebelum meminumnya atau menggunakannya untuk membersihkan
makanan dapat menghilangkan timbal yang telah terkumpul - tetapi gagasan itu tidak selalu
cocok dengan orang-orang yang berpikiran anggaran yang membayar tagihan listrik.

biayanya sekitar $ 35 hingga $ 50 untuk laboratorium setiap keran air dan pendingin di
sekolah kami; bagaimana pun, ini tidak akan terjadi dalam skala besar kecuali sekolah
terpaksa menganggarkan item ini. Asosiasi Pendidikan Nasional memperkirakan bahwa $ 30
juta per tahun diperlukan untuk pengujian cat dan air di sekolah-sekolah kami, jumlah yang
sangat kecil untuk ukuran keamanan yang penting. Karena masalahnya tidak berbau dan
tidak terlihat, dan karena sebagian besar orang tua tidak menyadari masalah itu bahkan ada,
pejabat sekolah tidak berada di bawah tekanan untuk mengambil tindakan yang tepat. Tidak
ada pengujian dan prosedur pelaporan yang diperlukan untuk memimpin, dan otoritas sekolah
telah lalai dalam berurusan dengan masalah tersebut. masalah. Lebih jauh lagi, banyak
pejabat sekolah yang berada dalam posisi untuk melakukan sesuatu tentang hal itu
mengambil posisi yang tidak ada masalah (mereka percaya itu hilang ketika timbal dilarang
di cat dan bensin) atau melihat solusi sebagai terlalu mahal karena akhirnya pengurangan dan
bukan pengujian yang harus dilakukan di banyak sekolah (dan gedung pemerintah lainnya).
Biaya pengurangan timbal diperkirakan antara $ 5.000 dan $ 15.000 per 1000 kaki persegi
cakupan cat timbal. Sebagian besar dewan sekolah (dan pemilik properti) mendapati
biayanya mahal dan membiarkan masalahnya seperti adanya, mengira bahwa jika ada pihak
yang mengajukan klaim cedera timbal, asuransi mereka akan membayarnya. Putusan
mencapai setinggi $ 10 juta, meskipun sebagian besar diselesaikan dalam kisaran $
500.000.9s EPA atau persyaratan kesehatan diperlukan untuk memastikan kepatuhan yang
memadai, karena tanggung jawab moral tampaknya tidak "menahan banyak air" dengan
orang-orang sekolah. Seperti industri tembakau, melawan fakta tentang merokok dan kanker,
industri utama memiliki juru bicara dan pelobi yang mengaburkan bahaya kesehatan timbal.
Seperti halnya dengan merokok, pemerintah federal, profesi medis, dan kelompok yang
peduli secara sosial perlu berkumpul untuk memaksa pembersihan kontaminasi timbal.

Kualitas Udara Dalam Ruangan

Kita sekarang menjadi sadar akan sakit bangunan sindrom (SBS) dan kedatangan pendek
kualitas udara dalam ruangan lainnya karena kecenderungan untuk meningkatkan isolasi dan
mengencangkan sekolah (dan gedung perkantoran) untuk menghemat energi. Hasilnya,
dalam kasus-kasus ekstrem, hampir tidak ada infiltrasi udara luar. Segala sesuatu di gedung
memiliki beberapa bentuk emisi beracun. Tubuh manusia menghembuskan ide karbon dioks,
dan memancarkan bau tubuh, gas, dan bioeffluen lainnya. Karbon monoksida, juga tidak
berwarna dan sangat beracun, hasil dari pembakaran bahan bakar yang tidak lengkap. Ini
bisa menjadi masalah ketika mesin otomatis dibiarkan menyala, katakanlah, di tempat parkir
sekolah dekat jendela terbuka ketika orang tua mengambil atau mengantar anak-anak mereka.
Knalpot diesel dari bus yang diparkir juga umum, karena pengemudi menunggu siswa. atau
menghangatkan bus di musim dingin sebelum siswa naik Karpet, plastik (sebagian besar
perabotan dan perlengkapan kamar mandi mengandung plastik), dan kayu tekan
mengeluarkan formaldehida dan gas lainnya. Tirai jendela pembagi ruang memancarkan
sejumlah bahan kimia karbon Mesin fotokopi mengeluarkan ozon, duplikat spirit
mengeluarkan alkohol metil, dan lampu fluoresen mengeluarkan sinar ultraviolet Bahkan
dinding gosok, cat, dan cairan pembersih memiliki berbagai asap yang berbahaya jika jumlah
yang cukup. Pemaparan jangka panjang terhadap bahan kimia dan senyawa volatil dari
perlengkapan seni, laboratorium sains, gerous, dan ini memengaruhi semua siswa karena uap
dan debu memasuki sistem pemanas dan pendingin. Kelembaban yang berlebihan -
ditemukan di ruang ganti, area kolam renang, dan ruang bawah tanah sekolah - dapat
menyebabkan pertumbuhan jamur dan jamur yang berkembang biak ke tingkat yang
berpotensi membahayakan - yang sering mereka lakukan tanpa disadari oleh pihak sekolah.
Ketika sekolah menjadi lebih terisolasi, racun dari asap rokok, debu kapur, laboratorium
sains, ruang seni, dan fasilitas toko tidak dapat melarikan diri dan dengan demikian diedarkan
melalui sistem ventilasi.

Selain itu, seluruh sistem saluran biasanya memiliki debu atau jamur yang menyebarkan
kuman ke seluruh bangunan. Beberapa sekolah secara teratur membersihkan ventilasi dan
penyakit legionnaires mereka adalah contoh penyakit yang disebabkan oleh kuman di
ventilasi dan mengembalikan garis sistem saluran. Sekitar sepertiga dari sekolah nasional
(dan kantor) dianggap menderita sindrom bangunan sakit. Kita perlu mengikuti rekomendasi
amandemen 1989 dari Masyarakat Amerika untuk Pemanasan, Pendinginan, dan Insinyur
Penyejuk Udara; mereka menaikkan standar sirkulasi udara dari 5 kaki kubik per menit
menjadi 15. "Dua masalah muncul: Lebih banyak energi dikonsumsi, dan di beberapa kota
besar, seperti Los Angeles, Houston, dan New York, bahkan lebih merusak untuk membawa
masuk udara luar pada waktu-waktu tertentu dalam setahun Gejala-gejala manusia dari
kualitas udara dalam ruangan yang buruk adalah mata, hidung, tenggorokan, atau iritasi paru-
paru .Penyok (dan guru) mengantuk, menunjukkan rentang perhatian yang lebih pendek, atau
menjadi kehabisan napas saat berjalan menaiki tangga atau bermain di gym. Dalam mencari
masalah, satu pertimbangan penting adalah apakah gejala orang hilang dalam beberapa jam
setelah sekolah.100 Orang tua yang anak-anaknya menderita masalah pernapasan sering
merasa anak-anak mereka terinfeksi oleh teman sekelas - tidak mempertimbangkan
kemungkinan kuat bahwa udara sekolah mungkin menjadi penyebabnya. Kecuali jika
gejalanya jelas, pendidik biasanya percaya bahwa kualitas udara dalam ruangan sekolah itu
baik-baik saja. Tetapi banyak polutan udara, termasuk gas karbon monoksida radoii, asbes
Partikel, dan debu timbal, tidak mudah terdeteksi dengan penglihatan atau penciuman.
Polutan lain hanya jelas dalam konsentrasi tinggi. Formaldehida, cat dan uap cairan
pembersih, dan jamur serta jamur, misalnya, hanya memiliki bau pada tingkat yang
berbahaya.

Jelas, sekolah perlu menguji kualitas udara secara teratur dan tidak menggunakan skenario
kasus terbaik. Tetapi kapan terakhir kali sekolah lingkungan Anda, atau sekolah saudara
Anda, atau anak-anak menghadiri, menguji udara untuk melihat apakah itu "sehat"?
Mengingat keterbatasan anggaran sebagian besar distrik sekolah, jawabannya mungkin,
"Tidak karena ada yang bisa mengingat." Selama tekanan orang tua dan publik pada
peningkatan kurikulum dan proses pengajaran, dan perhatian minimal diarahkan pada udara
yang kita hirup (hanya diterima begitu saja), dan selama tidak ada undang-undang yang
mensyaratkan pengujian dan peningkatan udara kita , masalahnya akan diabaikan. Dengan
kurangnya dana sebagai masalah umum sekolah, pemeliharaan ventilasi bukan prioritas
utama; bahkan, anggaran pemeliharaan sering dirampok untuk membayar kurikulum dan
pengajaran reformasi - keadaan yang tidak menguntungkan yang mengancam kesehatan
siswa dan kondisi belajar. Ketika masyarakat menjadi lebih sadar akan bahaya yang terkait
dengan polutan dalam ruangan, kualitas udara di dalam gedung sekolah akan menjadi titik
fokus untuk hak dan litigasi siswa. Kurangnya responsif hari ini oleh pejabat sekolah dapat
menjadikan masalah yang tampaknya tidak berbahaya dan masalah non-kontroversial
menjadi masalah serius di masa depan.

Biaya Infrastruktur Sekolah

Infrastruktur sekolah nasional dalam keadaan rusak parah. Yang kami maksud dengan
infrastruktur adalah fasilitas fisik dasar yang menopang pabrik sekolah (pipa ledeng, saluran
pembuangan, panas, listrik, atap, batu, pertukangan kayu). Sekolah-sekolah tampaknya
memburuk pada tingkat yang lebih cepat daripada yang dapat diperbaiki, dan lebih cepat dari
kebanyakan fasilitas umum lainnya.101 Perpipaan, kabel listrik, dan sistem pemanas di
banyak sekolah sudah ketinggalan zaman, atap di bawah kode, dan bahan eksterior (bata,
batu, dan kayu) terkelupas atau retak. Biaya pengeluaran yang ditangguhkan saat ini
mencapai lebih dari $ 100 juta di Los Angeles, Detroit, Chicago, Seattle, dan Miami's Dade
County, dengan tagihan yang sangat besar sebesar $ 680 juta untuk sekolah-sekolah di Kota
New York. Akumulasi biaya untuk memperbaiki sekolah-sekolah umum di negara itu,
menurut sumber yang berpengetahuan, sekarang dapat ditempatkan secara konservatif pada $
50 miliar dan dapat mencapai setinggi S115 miliar. Meskipun para ahli berpendapat bahwa
sekolah perlu mengalokasikan 5 persen setahun untuk perbaikan dan penggantian, temuan
terbaru menunjukkan bahwa sekolah hanya mengalokasikan 3 persen. Investasi dalam
konstruksi baru juga tidak memadai. Sedangkan perguruan tinggi dan universitas
mengalokasikan 7 persen per tahun untuk konstruksi baru dan sektor publik lainnya
mengalokasikan 8 persen, sekolah umum mengalokasikan sekitar 3,5 persen. Sekolah-
sekolah di kota-kota kecil dan pinggiran kota berada dalam kondisi terbaik. Mayoritas
anggota dewan sekolah ini melaporkan bangunan sekolah mereka dalam kondisi yang lebih
baik daripada memadai (43%) atau memadai (35%). Mereka mengatakan ini meskipun
sekolah mereka sudah tua. Lebih dari 60 persen melaporkan sekolah mereka berusia antara
dua puluh lima dan lima tahun. Hampir 25 persen mengatakan sekolah mereka berusia antara
sepuluh dan dua puluh lima tahun. Sekolah-sekolah di kota-kota dan di Frostbelt menderita
masalah infrastruktur terbesar karena mereka adalah yang tertua dan yang paling rusak.
Hampir 35 persen sekolah di kota-kota industri tua di Timur Laut dan Midwest dibangun
sebelum tahun 1930; sejumlah besar dibangun sebelum 1900. Misalnya, hampir setengah
dari 597 gedung sekolah Chicago dibangun sebelum 1930, dan sebanyak teriorat-sebanyak 80
sekolah yang masih ada pada tahun 1991 adalah dibangun sebelum 1900. Di Akron, Buffalo,
Houston, Kansas City (Missouri), Minneapolis, dan Portland, 50 persen atau lebih sekolah
dibangun sebelum 1930 (lihat Tabel 11 - 4).

Bangunan sekolah memiliki lima tahap. Ini telah menjalani kehidupan normal dua
puluh tahun pertama, terutama di Sunbelt di mana konstruksi lebih murah. Ketika berumur
dua puluh hingga tiga puluh tahun, penggantian peralatan yang sering dibutuhkan. Ketika
usianya tiga puluh hingga empat puluh tahun, sebagian besar peralatan dan material asli
seharusnya sudah diganti, terutama atap, perlengkapan penerangan, dan peralatan pemanas.
Kemunduran yang dipercepat terjadi ketika berumur empat puluh hingga lima puluh tahun.
Bangunan berusia lima puluh tahun kadang-kadang terlalu baru untuk ditinggalkan, terutama
di Frostbelt, tempat konstruksi biasanya bagus; tetapi setelah enam puluh tahun, sejumlah
bangunan biasanya ditinggalkan, direkonstruksi, atau diganti.

Secara nasional, 25 persen bangunan sekolah dianggap dalam kondisi "tidak

memadai", 33 persen "memadai", dan 42 persen "baik". Memimpin daftar bangunan yang
tidak memadai adalah Connecticut (60%), California (55%), Washington, DC (50%), Illinois
(50%), dan Rhode Island (40%). Dari bangunan-bangunan yang tidak memadai, 61 persen
membutuhkan perbaikan besar, 43 persen usang, 42 persen memiliki bahaya lingkungan, 25
persen penuh sesak, dan 13 persen secara struktural tidak sehat. Banyak, tentu saja, memiliki
banyak masalah.

Dibandingkan dengan sektor publik lainnya, kebutuhan konstruksi dan perbaikan

untuk sekolah menempati urutan yang paling serius di negara ini. Namun diragukan apakah
masyarakat bersedia mengeluarkan uang yang cukup untuk memenuhi kebutuhan ini. Sebuah
survei nasional terhadap 100 distrik sekolah terbesar (74% merespons) diidentifikasi dalam
urutan peringkat ke tiga item perbaikan teratas di mana sekolah mengeluarkan uang: (1) atap,
rata-rata $ 21.555 per sekolah dan $ 29 per siswa; (2) pemanas dan pendingin udara sebesar $
17.652 per sekolah dan $ 24 per siswa; (3) lukisan dengan harga $ 15.101 per sekolah dan $
22 per siswa. Barang-barang perbaikan mahal lainnya dalam urutan menurun adalah
perbaikan pipa dan selokan, perbaikan listrik, pertukangan, batu bata dan mortar, karpet dan
ubin, dan isolasi.

Beberapa faktor selain usia berkontribusi terhadap kerusakan bangunan sekolah dan
biaya untuk perbaikan dan renovasi.

1. Harga Energi. Meskipun harga energi stabil pada tahun 1900-an, sekolah K-12
menghabiskan lebih dari $ 6 miliar per tahun untuk biaya energi, atau $ 110 / siswa /
tahun. Sebagian besar sekolah, khususnya di komunitas Frostbelt yang lama, terus
dipanaskan oleh boiler yang tidak efisien. Biaya listrik lebih tinggi karena desain
sekolah jarang memanfaatkan sinar matahari. Dana operasional yang ditujukan untuk
peningkatan biaya energi dan perangkat hemat energi telah merampas uang sekolah
untuk perbaikan dan pemeliharaan.
2. Kondisi Cuaca. Cuaca buruk di beberapa bagian negara, terutama di Frostbelt di
mana kisaran suhu tahunan 100 hingga 120 derajat menyebabkan kontraksi dan
perluasan gedung sekolah, atap, dan trotoar yang cukup besar. Dinginnya yang intens
membuat sistem air dan saluran pembuangan, serta bata eksterior, rentan terhadap
 keretakan dan kebocoran. Selain itu, hujan asam, yang umum di daerah industri berat
atau tercemar, menyebabkan kerusakan semua permukaan struktural.
3. Kepadatan dan Vandalisme. Sekolah-sekolah kota besar biasanya terletak di daerah
padat penduduk, yang mengakibatkan penggunaan terkonsentrasi dan permintaan
yang lebih besar untuk fasilitas. Selain itu, banyak sekolah-sekolah ini terletak di
daerah-daerah kemiskinan yang sangat terkonsentrasi dan melayani populasi kaum
muda yang lebih sering terlibat dalam properti

Tabel 11-4 Distrik Sekolah dengan Sekolah Terbaru dan Terlama

Jumlah Persentase
Jumlah Sekolah Sekolah
Ranking Distrik Sekolah Sekolah Barua Baru
1 Gwinnet, GA 60 32 53.3
2 Jordan, UT 70 36 51.4
3 Cumberland, NC 68 30 44.1
4 Broward Country, FL 157 60 38.2
5 San Antonio, TX 50 18 36.0
6.5 Chesterfiled, VA 48 17 35.4
6.5 Arlington, VA 48 17 35.4
8 Mt. Diablo, CA 54 19 35.2
9 Cobb Country, GA 77 25 32.5
10 Virginia Beach, VA 69 22 31.8

Jumlah
Jumlah Sekolah Presentase
Ranking Distrik Sekolah Sekolah Tuab Sekolah Tua
65 Chicago 597 264 44.2
66 Detroit 287 130 45.3
67 St. Louis 134 65 48.5
68 Minneapolis 57 28 49.1
69 Houston 233 116 49.8
70 Portland 108 54 50.0
71 Akron, OH 59 30 50.8
72 Prince William Country, GA 82 47 57.3
73 Buffalo, NY 75 45 60.0
74 Kansas City, MO 79 48 60.8

a
Lima belas tahun atau kurang, pada tahun 1990.
b
Enam puluh tahun atau lebih, pada tahun 1990.
CATATAN: Distrik sekolah dengan rasio sekolah baru tertinggi (berusia satu hingga lima belas tahun)
terletak di wilayah Selatan dan Barat dan pinggiran kota; distrik sekolah dengan rasio sekolah tua
tertinggi (enam puluh tahun atau lebih) adalah (dengan pengecualian dua) terletak di Northwest dan
Midwest dan (dengan pengecualian satu) kota besar.
Source: Allan C. Ornstein and Robert C. Cienkus, “The Nation’s School Repair Bill,”American School
Board Journal, 177 (1990): 4A.
Copyright 1990, the National School Boards Association. Used by permission.

perusakan dan pencurian daripada anak muda dari daerah yang lebih kaya. Semua ini
menghasilkan tidak hanya anggaran yang lebih tinggi untuk langkah-langkah
keamanan, yang menghabiskan sumber daya sistem keuangan dan dana operasional
untuk perbaikan dan pemeliharaan.
4. Bangunan Baru. Banyak sekolah baru dibangun selama dua puluh lima tahun
terakhir, terutama di Sunbelt dan pinggiran kota. Banyak dari sekolah ini dibangun
dengan tergesa-gesa untuk mengakomodasi peningkatan jumlah siswa. Kualitas
 buruk, dan bangunan-bangunan ini sekarang mendekati akhir masa hidup mereka.
Sebaliknya, masalah dengan bangunan yang lebih tua tidak hanya melibatkan kualitas
mereka tetapi juga efisiensi energi mereka, kegagalan mereka untuk memenuhi kode
kesehatan dan keselamatan, dan hasil dari akumulasi pengabaian.
5. Bom Waktu yang Berdetak. Untuk sebagian besar, eduator dan publik sama-sama
tidak menyadari bom waktu yang berdetak di sekolah-sekolah A.S. Yang menarik
perhatian kami adalah nilai ujian siswa dan kebutuhan untuk mereformasi atau
meningkatkan kurikulum; keamanan dan efisiensi operasional sekolah tidak berada di
benak masyarakat kecuali ada panggilan untuk pajak baru.

Banyak pejabat dewan sekolah menyadari masalah lingkungan dan struktural sekolah
kami, tetapi telah meninggalkan mereka untuk generasi berikutnya. Mengabaikan fasilitas
sekolah yang tidak memadai memiliki biaya yang sangat besar dan berpotensi menyebabkan
sekolah tidak memadai. Semakin lama kita menunggu, semakin besar biaya untuk layanan
pendidikan di masa depan dan semakin sulit untuk mempertahankan pertumbuhan pendidikan
jangka panjang dan solvabilitas keuangan di antara distrik sekolah. Entah kita mencurahkan,
hari ini, bagian yang lebih besar dari pendapatan lokal dan negara untuk perbaikan dan
renovasi fasilitas pendidikan kita, atau biaya pendidikan kita.

_______________

Pembiayaan Konstruksi Sekolah

Investasi sekolah umum di sekolah-sekolah baru, dibandingkan dengan sektor publik lainnya,
telah minimal dalam lima belas hingga dua puluh tahun terakhir karena penolakan wajib
pajak sebelumnya dan penurunan jumlah siswa. Secara nasional, 61 persen sekolah dibangun
pada 1950-an dan 1960-an, dan hanya 6 persen dibangun pada 1980-an; lebih dari 20 persen
berusia di atas lima puluh tahun pada tahun 1990, dan persentasenya tumbuh sekitar 0,5
persen setiap tahun.

Dari mana uang itu berasal untuk membangun sekolah baru? Meskipun negara bagian
mendanai sekitar 50 persen dari pendapatan untuk pemeliharaan dan pengoperasian sekolah,
mereka hanya berkontribusi sekitar 23 persen untuk konstruksi. Menurut sebuah penelitian,
dua puluh tujuh negara bagian menggunakan program hibah (disamakan, flat, atau cocok)
untuk membiayai sekolah-sekolah baru, dua belas negara bagian mengandalkan obligasi
negara atau lokal, dua negara bagian menggunakan program modal yang didanai penuh,
tetapi enam belas negara bagian tidak memberikan bantuan keuangan negara. (Berdasarkan
angka-angka ini, beberapa negara menggunakan lebih dari satu program).

Wilayah pengeluaran besar untuk membangun adalah Tenggara, yang terdiri dari
delapan negara bagian (Alabama, Florida, Georgia, Kentucky, Mississippi, Carolina Utara,
Carolina Selatan, dan Tennessee). Delapan negara bagian ini menghabiskan lebih dari $ 2,5
miliar untuk biaya pendidikan pada tahun 1992. Dari jumlah itu, 67 persen digunakan untuk
bangunan baru, 20 persen untuk tambahan, dan 13 persen untuk modernisasi. Pejabat sekolah
memperkirakan pembangunan sekolah akan terus meningkat (telah meningkat sejak 1985),
berjumlah sekitar $ 75 miliar dari tahun 1993 hingga 2000.
 Membangun sekolah baru bukanlah tugas yang mudah. Peraturannya rumit,
taruhannya tinggi, dan pertimbangannya politis. Cobalah pertanyaan-pertanyaan ini,
misalnya: Berapa banyak siswa yang akan ditampung oleh sekolah? Di mana lokasi bangunan
berada? Bagaimana batas kehadiran akan ditentukan? Sudahkah masalah lingkungan
ditangani sepenuhnya? Bagaimana biaya akan didanai? Bagaimana reaksi pemilih?
Perusahaan mana yang akan mendapatkan kontrak? Berapa banyak kontraktor minoritas yang
akan dipekerjakan? Daftar pertanyaan, dengan potensi jawaban yang tidak jelas, tidak ada
habisnya.

Mungkinkah satu sekolah melayani jumlah siswa yang sama menjadi tiga atau empat
kali lebih mahal dari yang lain? Anda bertaruh. Anggap berbeda

Nasihat Administratif 11 - 4
Meminjam dengan Obligasi

Sebagian besar negara bagian mengizinkan distrik sekolah setempat untuk

meminjam uang dari warga dengan mengajukan masalah obligasi. Dengan
cara ini, dewan sekolah mengumpulkan uang untuk proyek-proyek modal
seperti bangunan baru, program pemodelan, penggantian atau pembelian
peralatan mahal (mis. Boiler atau bus) dan fasilitas (mis. Kolam atau tempat
pengemasan). Tunduk pada patung negara dan batasan utang (biasanya terkait
dengan penilaian properti kabupaten yang dinilai), dan masalah-masalah
harus disahkan dalam pemilihan lokal untuk mengetahui apakah orang-orang
ingin menambah hutang untuk kabupaten tersebut. Jika lolos, obligasi
disiapkan, dipublikasikan, dibeli, dan diperdagangkan. Dalam hubungan ini,
administrator sekolah harus mengetahui fakta tentang ikatan.

 Jumlah yang harus dibayar oleh distrik
sekolah adalah jumlah peserta, nilai
nominal, atau nilai nominal, yang
dicetak pada wajah ikatan.
 Tanggal pembayaran adalah tanggal
jatuh tempo.
 Masa berlaku obligasi adalah jangka
waktu. Obligasi kota biasanya memiliki
jangka waktu dari satu hingga dua
puluh tahun.
 Sertifikat obligasi sekarang harus
didaftarkan karena Undang-Undang
Kesetaraan Pajak dan Tanggung Jawab
Fiskal 1983 (TEFRA).
 Obligasi terdaftar mengharuskan agar
semua pembayaran dilakukan hanya
kepada pemilik terdaftar pada catatan
dengan distrik sekolah yang
menerbitkannya.
 Ketika obligasi didukung oleh agunan,
seperti properti, obligasi tersebut
disebut sebagai obligasi hipotek.
 Ada tiga jenis dasar obligasi daerah:
 Obligasi obligasi umum, yang dijamin
oleh keyakinan dan otoritas perpajakan
penerbit.
 Obligasi pendapatan, yang didukung oleh
kekuatan penghasilan dari fasilitas yang
dibangun. (Sebuah stadion akan
menghasilkan penerimaan gerbang yang
akan digunakan untuk pensiun ikatan).
 Obligasi pajak khusus, yang didukung
oleh pajak khusus yang diratakan setiap
tahun untuk membayar pokok dan bunga
seri yang jatuh tempo. Ini adalah jenis
yang umumnya dikeluarkan oleh distrik
sekolah.
 Obligasi dinilai oleh dua lembaga
independen berikut, yang mengukur
probabilitas suatu penerbit dapat
membayar jumlah pokok pada saat jatuh
tempo dan jadwal bunga.
 Standard and Poor's Corporation
menggunakan empat huruf pertama dari
  Ketika obligasi diterbitkan atas dasar
kepercayaan penuh dari peminjam, itu
disebut surat hutang.
 Obligasi kota diterbitkan oleh kota,
negara bagian, dan subdivisi politik.
 Obligasi daerah berbeda dari obligasi
korporasi dalam hal mereka bebas
pajak.
alfabet - AAA, AA, A; BBB, BB, B;
CCC, CC, C; sampai D (default) - dalam
peringkat obligasi, dengan AAA yang
paling aman.
 Moody's Investor Service Incorporated
juga menggunakan alfabet tetapi berhenti
dengan C.

Sumber: Diadaptasi dan diubah dari Jeffrey B.

Little and Lucien Rhodes, Understanding
Wall Street (Cockeysville, MD: Liberty
Publishing, 1978), pp. 126 – 128.

persyaratan bangunan (kode konstruksi lokal, faktor isolasi, persyaratan ruang), desain
bangunan (udara terbuka atau tertutup, horizontal atau vertikal), harga tanah, biaya
profesional, biaya tenaga kerja dan material.

Pada tahun 2000, pengacara pusat kota Chicago atau New York City mengenakan
biaya $ 200 hingga $ 400 per jam dibandingkan dengan $ 100 hingga $ 200 untuk pengacara
di New Orleans atau Tampa, Florida. Tukang ledeng serikat harganya lebih dari $ 50 per jam
di daerah perkotaan Northeast atau Midwest; biayanya setengah di daerah perkotaan selatan,
dan di daerah pedesaan bahkan lebih murah. Biaya tanah bisa dua hingga sepuluh kali lebih
tinggi di satu kota (New York, Chicago, atau Los Angeles) dibandingkan kota lainnya (Baton
Rouge, Louisiana, atau El Pasom Texas). Singkatnya, tempat Anda membangun itu penting.
Biaya bangunan sekolah dapat berkisar dari $ 75 hingga $ 100 per kaki persegi di daerah
selatan pedesaan hingga $ 150 hingga $ 200 per kaki di kota-kota besar (dan wilayah
metropolitan yang berdekatan).

Faktor lain yang perlu dipertimbangkan adalah rekaman persegi per siswa (sekitar
11/2 kali lebih banyak) daripada sekolah dasar untuk melayani klien mereka secara memadai.
Alasannya terkait dengan spesialisasi dan fasilitas tambahan untuk siswa yang lebih tua -
auditorium yang lebih besar, kolam renang, teater, kafetaria, gym dalam ruangan, lapangan
bola luar ruang, tempat parkir siswa. Juga, sekolah di iklim cld tidak dapat menggunakan area
outdoor seefektif sekolah di iklim hangat. Sekolah menengah umum yang melayani 1000
siswa mungkin terdiri dari 100 kaki persegi per siswa ($ 75 per kaki persegi) di pedesaan
Selatan. Sekolah menengah lain melayani jumlah siswa yang sama ($ 150 per kaki persegi) di
Northeast atau Midwest perkotaan. Total biaya sekolah di Northeast atau Midwest perkotaan
dapat mencapai tiga hingga empat kali lebih tinggi daripada di daerah pedesaan: Satu sekolah
berharga $ 5.000 per siswa, dan yang lainnya biaya $ 20.000 per siswa. Yang pasti, perbedaan
dalam biaya konstruksi sekolah ini memiliki konsekuensi untuk penilaian pajak properti.

Sekolah di masa depan akan lebih mahal daripada harga saat ini karena desainnya
akan lebih kompleks dan dibangun untuk beragam fungsi menggunakan komponen dan bahan
yang lebih canggih. Mungkin akan ada lebih banyak (1) peralatan teknologi, seperti
komputer, video, dan parabola; (2) laboratorium sekolah; (3) tempat untuk kelompok kecil
dan studi independen; (4) ruang fleksibel, ruang kelas modul, dan dinding yang dapat
disesuaikan; (5) ruang kontras atau besar seperti ruang umum, atrium, dan halaman terbuka;
(6) ruang dan bahan inovatif seperti struktur bawah tanah dan bahan plastik baru dan
prefabrikasi; (7) peralatan pencahayaan, pemanas, dan komunikasi yang mahal; (8) kontrol
konservasi energi, fitur surya, pompa panas, dan sistem pemanas dan pendingin geotermal;
(9) tanggul tanah dan jendela clerestory tinggi; (10) sudut melengkung dan furnitur
melengkung; (11) atap dan lengkungan bernada; dan (12) pusat atau sayap untuk menampung
layanan pengasuhan anak, lansia, dan masyarakat. Ruang kelas dan bangunan persegi panjang
"kotak" kemarin akan semakin tergantikan oleh ruang fleksibel dan berbagai desain eksterior.

______________

Pembandingan Pendidikan Pengeluaran Internasional

Ada minat yang semakin besar dalam memperoleh perbandingan pengeluaran internasional
dan aspek-aspek lain dari informasi pendidikan. Karena tidak masuk akal untuk membuat
perbandingan dengan Dunia Ketiga atau negara berkembang, sebagian besar perbandingan
internasional dibuat dengan negara-negara yang serupa dengan kita. Seperti ditunjukkan
dalam Tabel 11 - 5, Amerika Serikat menghabiskan 5,1 persen dari produk nasional bruto
untuk pendidikan; yaitu, kami peringkat kesepuluh di antara tujuh belas negara yang terdaftar
dengan data. Pengeluaran kami per siswa lebih tinggi - kedua setelah Swiss.

Salah satu cara untuk melihat pola-pola ini adalah dengan menyimpulkan bahwa
Amerika Serikat melakukan upaya rata-rata untuk membiayai pendidikan. Karena
kapasitasnya untuk mendanai pendidikan tinggi, upaya rata-rata tidak memadai. Di Amerika
kami juga memiliki pengeluaran akademik yang sangat tinggi. Bangsa kita mencurahkan
sumber daya ke banyak area publik yang berbeda, terutama jaminan sosial, kesehatan, dan
obat-obatan; oleh karena itu, kami benar-benar melakukan dengan sangat baik dalam pola
pendanaan sosial dan pendidikan kami.

Ketika kita melihat apa yang kita belanjakan dan apa yang kita hasilkan, kita belajar
dengan sedih bahwa hasil kita, yang diukur dalam bentuk skor tes prestasi internasional,
sangat rendah dibandingkan dengan negara-negara industri lainnya. Lebih buruk lagi, negara
seperti Jepang (ditunjukkan pada Tabel 11 - 5) menempati peringkat rendah dalam
pengeluaran pendidikan, lebih sedikit per siswa daripada Amerika Serikat, namun memiliki
nilai matematika dan sains tertinggi, sementara kami memiliki yang terendah (lihat Bab 10).
Kesimpulannya di sini adalah bahwa pengeluaran sekolah tidak berkorelasi dengan output
akademik; variabel lain lebih penting.

Alasan buruknya hasil akademis Amerika Serikat pada tes prestasi internasional
dikaitkan dengan penjelasan berikut: (1) populasi siswa kelas bawah dan berisiko (sekitar
40% dari semua siswa saat ini memenuhi syarat untuk makan siang gratis; kecanduan
narkoba siswa, kekerasan siswa, aktivitas geng, dan kehamilan remaja lebih tinggi di
Amerika Serikat daripada semua negara industri lainnya); (2) pemecahan keluarga Amerika
(lebih dari 50 persen siswa Amerika hidup dengan satu kepala keluarga); (3) pengaruh televisi
(rata-rata siswa Amerika menonton TV 3,5 jam per hari); (4) Siswa Eropa dan Asia memiliki
hari sekolah yang lebih panjang (rata-rata 6 jam hingga 5,2 jam kami) dan tahun sekolah (200
hingga 225 hari dibandingkan dengan 178 hari kami); dan (5) proporsi guru kami yang lebih
besar berhenti dari profesi, terutama dalam lima tahun pertama (sekitar 50 persen di distrik
sekolah perkotaan), sehingga guru di industri lain lebih berpengalaman daripada guru
Amerika.

Bergantung pada bias politik dan sosial Anda, ada cukup penjelasan untuk dipilih
untuk menjelaskan faktor input / output (uang / prestasi) untuk mendanai sekolah-sekolah
Amerika. Meskipun pendidik telah meningkatkan metode mereka untuk menganalisis dan

Tabel 11 – 5 Pengeluaran Pendidikan (berdasarkan Persentase Produk Nasional Bruto

(GNP) dan Per Siswa) Di antara Negara-Negara Industri yang Dipilih, 1993
Negara
1 Persentase Pengeluaran GNP Pengeluaran Per Siswa
Australia 4.9 $4,291
Austria 5.3 2,953
Belgium 5.6 4,745
Denmark 6.7 3,154
Jerman 4.5 2,815
Irlandia 5.2 1,882
Italia 5.0 -a
Jepang 3.7 3,960
Luxemburg - -
Selandia Baru 6.0 -
Norway 7.6 -
Portugal 5.3 2,581
Spanyol 4.5 2,293
Swedia 6.7 4,917
Swiss 5.6 5,835
Turki 3.3 832
Inggris 4.7 3,213
Amerika Serikat 5.1 5,768
a
- = Data tidak tersedia
Data disesuaikan dengan dolar AS; angka termasuk pengeluaran publik dan pribadi. Pengecualian nilai properti
terkait GNP saat ini, dan metode konversi, yang disebut indeks paritas daya, digunakan untuk menghitung angka
untuk tabel ini.

Sumber: Digest of Education Statistics, 1997 (Washington, DC: U.S. Government Printing Office, 1997), tables
407 – 408, p. 454; Education at a Glance, 1996 (Washington, DC: Organization for Economic Cooperation and
Development, Unpublished, 1997).
membandingkan pengeluaran internasional untuk pendidikan, masih sulit untuk membuat
perbandingan yang tepat yang memperhitungkan perbedaan dalam operasi sekolah, nilai
tukar uang, dan variabel sosial / politik. Saat ini, data harus dilihat dengan beberapa reservasi;
di sisi lain, sulit untuk melakukan diskusi terbuka tentang masalah kebijakan yang melibatkan
berbagai kelompok siswa - dan hubungan sebab-akibat yang melibatkan prestasi siswa.

__________

Ringkasan

1. Sekolah didukung oleh pendapatan lokal, negara bagian, dan federal, dengan bagian
terbesar berasal dari sumber-sumber negara dan bagian terkecil dari sumber-sumber
federal. Sejak awal abad kedua puluh; dukungan negara telah meningkat secara
dramatis, dan dukungan lokal telah berkurang; dukungan federal tumbuh sampai awal
1990-an dan kemudian mendatar.
2. Keuangan sekolah didasarkan pada prinsip kesetaraan kesempatan; namun demikian,
ada variasi luas dalam kemampuan keuangan di antara negara bagian dan di dalam
negara bagian (di tingkat distrik sekolah setempat) untuk mendukung pendidikan.
Tidak semua negara bagian atau distrik sekolah dapat membiayai pendidikan dengan
sama baiknya.
3. Distrik sekolah yang lebih miskin cenderung menerima lebih banyak uang dari negara
bagian mereka masing-masing daripada distrik sekolah kaya. Negara bagian yang
lebih miskin, terutama yang di Selatan dan Barat Daya, cenderung menerima uang
dari pemerintah federal daripada negara bagian dan negara bagian yang lebih kaya di
Timur Laut dan Midwest. Namun, jumlah tambahan pendapatan yang diterima jarang
menutupi perbedaan total dalam pengeluaran.
4. Ada enam metode dasar yang digunakan negara bagian untuk membiayai pendidikan
publik. Model flat grant adalah metode tertua dan paling tidak sama karena
didasarkan pada jumlah yang tetap dikalikan dengan jumlah siswa yang hadir. Metode
keuangan yang paling umum didasarkan pada beberapa jenis rencana pemerataan
untuk menambah distrik sekolah yang kurang kaya. Rencana penyamaan kekuatan
(yang berurusan dengan rasio kekayaan terbalik) dan rencana tertimbang-siswa (yang
berkaitan dengan karakteristik khusus siswa dan program khusus) adalah metode yang
paling umum. Metode lain menggunakan pilihan sebagai opsi.
5. Mengembangkan anggaran dapat diklasifikasikan ke dalam empat kegiatan utama:
merencanakan atau mengidentifikasi prioritas; analisis, berurusan dengan tujuan atau
kriteria evaluatif; meminta, yaitu, menetapkan prioritas dan bernegosiasi; dan
mengendalikan, berurusan dengan inventaris, kwitansi, dan pencairan.
6. Biaya pendidikan per siswa cenderung lebih tinggi di sekolah yang lebih besar
daripada yang lebih kecil.
7. Sebagian besar penelitian menunjukkan bahwa item spesifik yang terkait dengan
efektivitas sekolah tidak terkait biaya; melainkan, mereka berurusan dengan iklim dan
budaya organisasi.
 8. Meskipun permintaan untuk menurunkan pajak properti untuk belanja sekolah
menurun pada 1980-an, masih ada tekanan signifikan untuk memangkas anggaran
sekolah dan menghemat uang. Tuntutan bersaing untuk pendapatan publik, terutama
dari populasi yang menua, dan fakta bahwa ada lebih sedikit rumah tangga dengan
anak-anak bersekolah, adalah bagian dari alasan mengapa pembayar pajak tidak
tertarik menghabiskan lebih banyak uang untuk sekolah.
9. Kontroversi biaya infrastruktur sekolah dan bahaya lingkungan seperti asbes dan gas
radon kemungkinan akan mempengaruhi pengeluaran sekolah di masa depan.
10. Meskipun orang Amerika memiliki pengeluaran yang tinggi untuk pendidikan publik,
hasilnya tidak mengesankan ketika kita membuat perbandingan dengan negara-negara
lain dalam komitmen keuangan kita terhadap pendidikan dan prestasi akademik kita.

___________

Ketentuan Utama
produk domestik bruto (PDB)

pajak regresif

pajak progresif

pajak elastis

pajak tidak elastis

pajak properti

PRO / CON Debat

Pembiayaan Pendidikan

Sejak zaman kolonial, pendidikan di Amerika telah berkembang di tingkat lokal. Seiring
waktu, sebagian besar pemerintah negara bagian telah menerima tanggung jawab utama.
Penerimaan ini sesuai dengan Amandemen ke-10 Konstitusi AS, kewajiban
konstitusional negara bagian, dan peninjauan kembali Mahkamah Agung A.S. Bantuan
federal telah memengaruhi tanggung jawab negara bagian. Saat ini praktik pendidikan
yang diterima secara umum (GAEP) adalah salah satu federalisme: kemitraan kontrol
lokal, tanggung jawab negara, kepentingan federal.
Pertanyaan: Apakah sistem terbaik tata kelola keuangan pendidikan, di mana
tanggung jawab utama untuk keuangan pendidikan tetap berada di
tangan pemerintah negara bagian?

Argumen PRO Argumen CON

1. Amandemen ke-10 terhadap konstitusi AS 1. Pasal 1, Bagian 8, Konstitusi A.S. memberi
menyatakan (karena pendidikan tidak Kongres kekuatan untuk "meletakkan dan
disebutkan dalam Konstitusi) bahwa mengumpulkan pajak ... untuk
pendidikan adalah tanggung jawab masing- menyediakan ... kesejahteraan umum Amerika
 masing negara.
2. Konstitusi, patung, dan praktik negara
menegaskan bahwa pendidikan adalah fungsi
negara.
3. Di Distrik Sekolah Independen San Antonio v.
Rodriguez (1973), Mahkamah Agung A.S.
menyatakan bahwa "pendidikan tidak
termasuk di antara hak-hak yang dilindungi
oleh Konstitusi A.S."
4. Mahkamah Agung A.S. menolak untuk
mendengarkan kasus apa pun yang
berhubungan dengan keuangan pendidikan
sejak kasus Rodriguez. Sejak Rodriguez,
empat puluh satu negara bagian telah terlibat
dalam litigasi mengenai pembiayaan
pendidikan. Pendidikan keuangan adalah
tanggung jawab utama negara.
5. Para pemimpin pendidikan negara lebih tahu
kondisi di suatu negara daripada orang-orang
di Washington, DC; ada banyak perbedaan
antara Pennsylvania dan Montana, misalnya.
Pennsylvanians dan Montanans harus mampu
menyelesaikan perbedaan pendidikan yang
mereka inginkan.
6. Praktek pemerintah federal untuk mengirim
sekitar 6 persen dari dana pendidikan telah
mengakibatkan FBI menginginkan 90 persen
dari kontrol - melembagakan standar nasional,
tes nasional, kebijakan promosi nasional,
kode pakaian nasional, dll berdasarkan
keuangan mereka komitmen, tindakan mereka
mengendalikan jauh melebihi apa yang pantas
mereka dapatkan.
7. Negara akan memiliki hak, jika mereka
memilih, untuk melembagakan program
dukungan untuk sekolah-sekolah nonpublik.
nilai pasar
menilai nilai
pabrik
biaya pengguna
overburden kota
overburden pendidikan
pendanaan diskresioner
rencana siswa-tertimbang
pilihan
Serikat". Pendidikan adalah bagian dari
kesejahteraan umum.
2. Amandemen ke-14 Konstitusi AS menetapkan
bahwa "tidak ada negara yang akan
menyangkal siapa pun ... perlindungan hukum
yang setara".
3. Dalam Brown v. Brown of Education (1954),
Mahkamah Agung A.S. menyatakan bahwa
"di mana negara telah melakukan untuk
menyediakannya [pendidikan], adalah hak
yang harus disediakan untuk semua dengan
syarat yang setara."
4. Hakim Agung dapat mengubah pikiran
kolektif mereka. Ada banyak contoh tentang
itu dalam sejarah kita. Sebaliknya, misalnya,
keputusan Dred Scott yang menyatakan
"seorang budak adalah milik" untuk kasus-
kasus hak sipil Warren dan pengadilan
berikutnya.
5. Karena pemerintah federal mengirimkan
miliaran dolar ke negara-negara bagian untuk
menyelesaikan kebutuhan nasional,
pemerintah federal memiliki hak untuk
diyakinkan bahwa uang itu digunakan secara
efisien, dan untuk tujuan itu dimaksudkan
untuk digunakan.
6. Pendidikan adalah kebutuhan nasional dan
pantas untuk kepemimpinan nasional. Hampir
semua negara industri di dunia memiliki
kontrol pusat atau federal yang lebih kuat atas
sekolah daripada Amerika Serikat.
7. Ada pertanyaan konstitusional serius yang
muncul ketika bantuan tersebut
diimplementasikan. Kehati-hatian harus
menjadi bukti dalam prosedur tersebut.
voucher

pendanaan formula

sekolah yang efektif

bangunan sarat asbes

gas radon

medan elektromagnetik

sindrom bangunan sakit

infrastruktur sekolah

____________

Pertanyaan Diskusi

1. Mengapa sekolah kota memiliki lebih banyak masalah fiskal daripada sekolah di
pinggiran kota atau pedesaan?
2. Pajak negara apa yang digunakan untuk menyediakan pendapatan sekolah? Mana
yang progresif? Regresif?
3. Mengapa penting untuk melihat setiap item anggaran dalam hal persen tahun yang
dihabiskan hingga saat ini dan anggaran tahunan yang diproyeksikan?
4. Apa alasan utama penutupan sekolah? Pilihan apa yang dimiliki administrator sekolah
ketika mereka harus menutup sekolah?
5. Faktor atau pertimbangan keuangan apa yang harus ditangani oleh administrator
sekolah ketika membangun sekolah?

____________

Bacaan Yang Disarankan

Burrup, Percy E., Vern Brimley, dan Rulon R. Gardfield. Financing Education in a Climate
of Change, 7th ed. (Needham Heights, MA: Allyn dan Bacon, 1999). Masalah terkini
tentang pembagian dan pemerataan keuangan federal, negara bagian, dan lokal.

Finn, Chester. We Must Take Change (New York: Free Press, 1993). Beberapa ide berani
untuk meningkatkan hasil sekolah, penting untuk administrator dan pembuat kebijakan.

Katz, Michael. The Understanding Poor (New York: Pantheon, 1990). Sekitar 33 juta orang,
dianggap miskin menurut definisi Katz, membayar lebih untuk sekolah daripada yang
mampu mereka lakukan.
Lewis, Ann. Wolves at the Schoolhouse Door: An Investigation of the Condition of Public
School Buildings (Washington, DC: Education Writers Association, 1989). Pembuka
mata tentang kondisi sekolah A.S.

Odden, Allan, dan Cardyn Bushi. Financing Schools for High Performance (San Fransisco:
Jossey-Bass, 1998). Cara untuk membuat pendanaan sekolah lebih merata di antara
kabupaten.

Sarason, Seymour B. School Change: The Personal Development of a Point of View (New
York: Teachers College Press, Columbia University, 1995). Aspek sosial dan politik
sekolah berubah dalam konteks dengan konsep dan tindakan administratif.

Sergiovanni, Thomas J., et al. Educational Governance and Administration, 4th ed.
(Needham Heights, MA: Allyn dan Bacon, 1999). Diskusi komprehensif tentang masalah
keuangan, hukum, dan masalah sekolah.
Nama : Refi Noviantika (17111241047)

Gabriella Christy (17111241040)

Vera Deviana Larasati (17111241014)

Hilwi Masyithoh (17111241049)

Afrita Monika Sari (17111244026)

Kelas : 4B

12. Pertimbangan Hukum dan Pendidikan

PERTANYAAN FOKUS

1. Apa sumber hukum di mana administrator sekolah beroperasi?

2. Bagaimana sistem peradilan AS diorganisasikan?

3. Apa masalah hukum terkait dengan staf sekolah profesional?

4. Apa hak siswa di bawah hukum?

5. Apa Apakah masalah hukum utama yang berkaitan dengan sekolah dan negara?

6. Mengapa penting bagi para administrator sekolah untuk memiliki pengetahuan tentang
hukum?

Dalam bab ini, kami berusaha menjawab pertanyaan-pertanyaan ini mengenai hukum yang
berlaku untuk sekolah umum. Kami memulai diskusi kami dengan mengeksplorasi kerangka
hukum untuk pendidikan publik. Kami memeriksa signifikansi hukum konstitusi dan undang-
undang federal dan negara bagian, ketentuan utama Konstitusi AS yang memengaruhi
pendidikan, dan struktur dasar sistem peradilan federal dan negara bagian. Kemudian kami
membahas masalah terkait personil seperti sertifikasi, kontrak kerja, non-baru dan pemecatan,
diskriminasi dalam pekerjaan, dan gugatan: Selanjutnya, kami memeriksa masalah terkait
siswa seperti kehadiran di sekolah, hukuman fisik, penangguhan dan pengusiran, pencarian
dan penyitaan , kebebasan berekspresi, dan praktik klasifikasi. Akhirnya, kami membahas
masalah tatapan sekolah seperti desegregasi sekolah, agama di sekolah-sekolah, dan
tantangan terhadap skema keuangan negara.

Kami menekankan keputusan Mahkamah Agung A.S dan keputusan pengadilan negara
bagian tertinggi. Kasus-kasus yang dikutip dipilih untuk nilai preseden mereka pada prinsip-
prinsip hukum substantif hukum sekolah daripada kebaruan mereka

Kerangka hukum untuk pendidikan publik

Semua tiga unit pemerintah federal, negara bagian, dan lokal - beberapa derajat: otoritas dan
kontrol atas A.S, pendidikan publik. Tata kelola pendidikan sekolah gublic adalah hasil
konstitusional dan pembangunan undang-undang pemerintah federal, lima puluh pemerintah
negara bagian, dan hukum kasus. Tingkat otoritas dan kontrol bahwa dewan sekolah lokal
memiliki lebih dari operasi sekolah tergantung pada ketentuan konstitusi dan undang-undang
negara mereka.

Peran Federal dalam Pendidikan

Pendidikan bukanlah fungsi yang secara khusus didelegasikan kepada pemerintah federal. Ini
diakui kembali dalam Amandemen Kesepuluh Konstitusi A.S., yang menyatakan bahwa
"kekuasaan yang tidak didelegasikan ke Amerika Serikat oleh Konstitusi, juga tidak dilarang
olehnya untuk Amerika Serikat, disediakan untuk masing-masing Negara, atau untuk rakyat."
Meskipun pendidikan tidak secara khusus didelegasikan kepada pemerintah federal,
pendidikan tersebut telah memberikan pengaruh yang cukup besar dalam masalah
pendidikan, terutama melalui ketentuan Konstitusi federal, keputusan Mahkamah Agung
A.S., dan tindakan kongres.

Konstitusi Federal. Konstitusi membentuk tiga cabang pemerintahan yang terpisah:

legislatif, Kongres (Pasal I); eksekutif, presiden (Pasal II); dan peradilan, Mahkamah Agung
dan pengadilan rendah yang diperlukan (Pasal III). Tiga cabang pemerintahan ini
menyediakan sistem checks and balances untuk memastikan bahwa maksud Konstitusi
ditegakkan.

Konstitusi federal adalah hukum tertinggi negara. Semua undang-undang yang disahkan
oleh Kongres, konstitusi negara dan undang-undang, dan kebijakan dewan pendidikan lokal
tunduk pada ketentuan Konstitusi A.S. Ketentuan-ketentuan Konstitusi yang memiliki
dampak terbesar pada pengoperasian sekolah umum adalah Pasal I, Bagian 10, dan
Amandemen Pertama, Keempat, Kelima, dan Keempat Belas.
Kewajiban Kontrak Pasal I, Bagian 10, mengatur sebagian bahwa "tidak ada negara yang
akan ... mengeluarkan hukum apa pun yang merusak kewajiban kontrak." Artikel ini
menjamin kewajiban kontrak telah diajukan ke berbagai kasus sekolah umum. Keputusan
pengadilan telah memverifikasi kontrak itu dimasukkan oleh distrik sekolah (termasuk
kontrak personel dan layanan kontrak lainnya) sepenuhnya dilindungi berdasarkan Pasal I,
Bagian 10. Ketentuan ini juga berlaku ketika badan legislatif negara bagian berupaya
mengubah masa jabatan guru atau undang-undang pensiun di mana status kontrak berlaku
berdasarkan undang-undang.

Amandemen Pertama Amandemen Pertama menyatakan bahwa "Kongres tidak akan

membuat hukum yang menghormati pendirian agama, atau melarang latihan bebasnya; atau
meringkas kebebasan berbicara, atau pers; atau hak rakyat secara damai untuk berkumpul,
dan untuk mengajukan petisi kepada Pemerintah untuk memperbaiki keluhan. " Bagian
pertama dari amandemen yang berhubungan dengan kebebasan beragama mempercepat
proses pengadilan yang menantang bantuan pemerintah untuk sekolah paroki dan kebijakan
sekolah umum yang keberatan dengan alasan agama. Bagian kebebasan berbicara telah
membangkitkan banyak kasus pengadilan yang melibatkan hak siswa dan guru untuk
kebebasan berekspresi. Hak-hak bagian perakitan telah mempercepat proses pengadilan yang
melibatkan organisasi siswa dan hak karyawan untuk berorganisasi dan berunding bersama.

Amandemen Keempat Amandemen Keempat memberikan sebagian bahwa "hak rakyat untuk
mendapatkan keamanan ... terhadap pencarian dan penyitaan yang tidak masuk akal ... dan
tidak ada Surat Pemerintah yang akan dikeluarkan, tetapi atas kemungkinan penyebabnya ..."
Amandemen ini telah menjadi subjek proses pengadilan yang melibatkan pencarian loker
dan orang siswa dan, dalam beberapa kasus, hak guru untuk privasi.

Amandemen Kelima Amandemen Kelima berbunyi sebagian bahwa "tidak seorang pun ...
akan dipaksa dalam setiap kasus pidana untuk menjadi saksi terhadap dirinya sendiri, atau
kehilangan kehidupan, kebebasan, atau properti tanpa proses hukum, atau harta pribadi tidak
akan diambil untuk penggunaan umum, tanpa hanya kompensasi. " Klausa pertama relevan
dengan kasus-kasus di mana para guru telah ditanyai oleh atasan mereka dugaan kegiatan
dengan organisasi subversif. Klausa proses hukum berkaitan dengan tindakan pemerintah
federal. Klausa terakhir adalah erat dalam hal di mana negara bagian atau dewan sekolah
memperoleh properti untuk keperluan pembangunan sekolah.

Amandemen Keempat Belas Amandemen Keempat Belas menyatakan sebagian bahwa tidak
ada negara bagian yang akan "merampas kehidupan, kebebasan, atau harta benda siapa pun
tanpa proses hukum yang adil ..." Banyak kasus pendidikan yang melibatkan ketentuan ini
telah sampai ke pengadilan. Undang-undang kehadiran di sekolah wajib memberi siswa hak
properti untuk bersekolah. Guru dengan masa kerja memiliki hak properti untuk melanjutkan
pekerjaan. Hak kebebasan termasuk kepentingan dalam reputasi seseorang dan hak privasi
pribadi.

Amandemen Keempat Belas juga menyatakan bahwa tidak ada satu negara pun yang
akan "menolak siapa pun di dalam yurisdiksinya perlindungan hukum yang sama." Klausul
perlindungan yang sama dari Amandemen Keempat Belas telah terlibat dalam berbagai kasus
pendidikan dalam beberapa tahun terakhir. Diantaranya adalah kasus-kasus yang melibatkan
dugaan diskriminasi berdasarkan ras, jenis kelamin, latar belakang etnis, usia, dan kecacatan
serta pembiayaan negara atas sekolah umum.

Ketetapan Federal Pasal I, Bagian 8, memberikan Kongres "kekuasaan ... untuk meletakkan
dan mengumpulkan pajak ... dan menyediakan Pertahanan Umum dan Kesejahteraan umum
Amerika Serikat ...." Ketentuan ini didasarkan pada asumsi bahwa tingkat pendidikan yang
tinggi sangat penting untuk kemakmuran sipil dan ekonomi bangsa. Artinya, untuk
meningkatkan pendidikan adalah untuk menyediakan kesejahteraan umum dari tindakan
Kongres Amerika Serikat di bawah klausul "kesejahteraan umum" ketika ia melewati undang-
undang federal dan menyediakan dolar pajak federal untuk program sekolah di negara bagian.
Undang-undang Federal telah menyediakan program pendidikan yang luas di bidang-bidang
seperti pertahanan, pendidikan kejuruan, hak-hak sipil, pendidikan dasar dan menengah,
pendidikan bilingual, diskriminasi jenis kelamin, pendidikan khusus, melindungi kerahasiaan
catatan siswa, dan bias kehamilan.

Peran Negara dalam Pendidikan.

Konstitusi federal tidak merujuk pada pendidikan. Ini, ditambah dengan bahasa Amandemen
Kesepuluh ("... kekuasaan yang tidak didelegasikan ke Amerika Serikat oleh Konstitusi, atau
dilarang olehnya untuk Amerika Serikat, disediakan untuk masing-masing Negara, atau untuk
orang-orang"), diberikan kepada pemerintah negara bagian, tanggung jawab hukum untuk
mengendalikan dan mengarahkan pendidikan publik. Jadi, sementara otoritas federal
membatasi pendidikan, negara memiliki kewenangan penuh untuk menyediakan sistem
pendidikan publik.

Konstitusi Negara Amerika Serikat diorganisasikan ke dalam dua aliran kegiatan

pemerintah: sistem hukum tederal dan sistem hukum negara terpisah yang ketat. Setiap
negara memiliki konstitusi sendiri yang membentuk undang-undang dasarnya. Fungsi utama
dari konstitusi negara adalah untuk membatasi kekuasaan badan legislatif negara bagian
untuk menuntut hukum yang berbeda dengan hukum federal atau ketentuan konstitusi negara.
Secara umum, konstitusi negara berisi mandat untuk pembentukan sistem pendidikan publik.
Seringkali, konstitusi negara berurusan dengan subyek yang sama dengan konstitusi federal,
tetapi, pada beberapa masalah, seperti pemisahan gereja dan negara, konstitusi negara
mungkin lebih ketat.

Ketetapan Negara. Setiap badan legislatif negara bagian memberlakukan, mengubah, dan
membatalkan hukum. Undang-undang ini yang memengaruhi sekolah umum membentuk
undang-undang dari lima puluh negara bagian A.S. Ingatlah bahwa Amandemen Kesepuluh
Konstitusi A.S. adalah pleno, absolut, pemberian kekuasaan kepada badan legislatif negara
bagian atas pendidikan publik. Namun, undang-undang yang diberlakukan tidak dapat
melanggar hukum federal atau konstitusi negara.

Misalnya, selama bertahun-tahun, pemerintah federal memiliki otoritas negara yang

terbatas atas pendidikan publik karena masalah operasi sekolah ditantang di pengadilan.
Keputusan tentang isu-isu negara seperti desegregasi rasial dari sekolah umum, kebebasan
berbicara guru, protes simbolis siswa, proses hukum prosedural siswa, kolistitutionalitas atau
hukuman fisik, penggeledahan dan penyitaan, dan tanggung jawab non-dewan anggota dewan
sekolah telah menempatkan otoritas negara atas operasi sekolah umum dalam batas-batas
hukum Konstitusi federal. Pengadilan menyelesaikan konflik ini, dan keputusan-keputusan
itu menjadi bagian dari hukum kasus, yaitu prinsip-prinsip hukum yang berasal dari
keputusan pengadilan.

Dewan Pendidikan Lokal. Jelas, badan legislatif negara bagian tidak dapat memikul
tanggung jawab pengawasan untuk sekolah umum. Sejalan dengan kerangka kerja
desentralisasi operasi pendidikan, pengawasan umum dan administrasi sistem sekolah negeri
masing-masing negara didelegasikan kepada dewan pendidikan negara bagian dan lokal yang
pada gilirannya bertanggung jawab untuk mempekerjakan administrator sekolah dan guru
kelas. Kelompok-kelompok ini memiliki wewenang untuk menegakkan kebijakan dan
prosedur untuk operasi dan manajemen sekolah umum. Tindakan mereka harus berada dalam
batas-batas hukum konstitusi dan undang-undang federal dan negara bagian. Misalnya,
membangun kepala sekolah dan guru kelas bergantung pada otoritas ini dalam menangani
masalah-masalah seperti pemberian hukuman siswa, penangguhan dan pengusiran, mencari
loker siswa, dan sejenisnya.
Pengadilan

Ketentuan konstitusi federal dan negara bagian, undang-undang, dan kebijakan dewan
pendidikan lokal tidak menjamin pelaksanaan hukum yang tepat. Ada suatu mekanisme
dalam sistem hukum kami untuk membolehkan seseorang atau kelompok yang hak
konstitusionalnya dilanggar untuk mengadili di pengadilan. Namun, pengadilan tidak
bertindak atas inisiatif mereka sendiri. Sebaliknya, pengadilan hanya menyelesaikan
perselisihan yang dirujuk untuk diambil putusannya.

Sistem peradilan AS rumit dan beragam. Seperti disebutkan sebelumnya, ini diatur dalam
satu sistem pengadilan federal dan lima puluh sistem pengadilan negara bagian.

Sistem Pengadilan Federal. Pasal III, Bagian 1, Konstitusi Y.S. memberikan bahwa "
peradilan kekuasaan Amerika Serikat akan dipegang oleh satu Mahkamah Agung, dan di
pengadilan yang lebih rendah seperti Kongres dari waktu ke waktu dapat menahbiskan dan
membentuk. "Pengadilan-pengadilan ini memiliki wewenang untuk mengadili kasus-kasus
yang berkaitan dengan ketentuan Konstitusi federal atau undang-undang federal. Misalnya,
pengadilan federal dapat memutuskan dugaan pelanggaran kontrak antara dewan pendidikan
dan kontraktor swasta berdasarkan Pasal I, Bagian 10, Konstitusi AS atau tidak diperbaruinya
kontrak kerja guru bertenor di bawah artikel yang sama atau karena proses klausul
Amandemen keempatbelas.

Sistem pengadilan federal berisi tiga tingkat jurisdiksi umum: pengadilan distrik,
pengadilan banding, dan Mahkamah Agung A.S. Selain itu, ada beberapa pengadilan dengan
yurisdiksi khusus seperti pengadilan klaim, pengadilan pajak, dan pengadilan perdagangan
internasional. Gambar 12-1 menggambarkan sistem pengadilan federal.

Sistem pengadilan federal berisi sembilan puluh pengadilan distrik federal. Ini ditunjuk
sebagai pengadilan dari yurisdiksi asli atau pengadilan percobaan dan berfungsi sebagai
tingkat pertama dalam struktur pengadilan federal. Setiap negara bagian memiliki setidaknya
satu pengadilan distrik, dan banyak negara bagian memiliki antara dua dan empat distrik.
Misalnya, California, New York, dan Texas masing-masing memiliki empat pengadilan
distrik. Selain itu, distrik yang terpisah ada dengan yurisdiksi federal hanya di Puerto Rico
dan District of Columbia dan dengan yurisdiksi federal dan lokal di Guam dan Kepulauan
Virgin.

Banding dari pengadilan distrik Federal dapat pergi ke pengadilan banding A.S., tingkat
berikutnya di sistem pengadilan federal. Ada dua belas sirkuit federal, dengan pengadilan
banding untuk masing-masing. Pengadilan sirkuit federal ke-159 memiliki yurisdiksi untuk
mendengar klaim khusus seperti kebiasaan, paten dan hak cipta, pajak, dan perdagangan
internasional. (Lihat peta pada Gambar 12-2). Keputusan yang diberikan di setiap banding.
Pengadilan mengikat hanya di negara bagian dalam rangkaiannya, namun keputusan tersebut
sering mempengaruhi pengadilan banding federal lainnya yang berurusan dengan masalah
serupa.

Mahkamah Agung A.S., pengadilan tertinggi dalam sistem, adalah pengadilan banding
terakhir untuk federal pertanyaan hukum. Dari pertanyaan terkait pendidikan yang akhirnya
sampai ke Pengadilan, para pemohon klaim bahwa undang-undang negara bagian atau
kebijakan dewan pendidikan lokal telah melanggar hak konstitusional mereka atau beberapa
ketentuan hukum federal. Dalam kasus-kasus yang secara langsung melibatkan masalah
pendidikan, ketentuan-ketentuan tertentu dari Konstitusi A.S. terlibat lebih sering daripada
yang lain. Ketentuan-ketentuan ini, yang disebutkan sebelumnya, adalah Pasal I, Bagian 10,
dan Amandemen Pertama, Keempat, Kelima, dan Keempat Belas, terutama proses hukum
dan klausul perlindungan yang setara dari Amandemen Keempat Belas.

Sistem Pengadilan Negeri. Karena pendidikan adalah fungsi negara, pengadilan negara
memutuskan sebagian besar kasus yang melibatkan masalah pendidikan. Setiap negara
memiliki struktur pengadilan yang unik, tetapi ada persamaan. Banyak negara bagian
memiliki struktur tiga tingkat yang mirip dengan sistem pengadilan federal. Biasanya, ada
pengadilan asli yurisdiksi (pengadilan percobaan), pengadilan banding (pengadilan banding),
dan pengadilan tertinggi negara (Mahkamah Agung), sering disebut secara umum sebagai
"pengadilan pilihan terakhir". Nama-nama yang diberikan ke pengadilan-pengadilan ini di
masing-masing dari tiga tingkat tidak seragam di antara negara-negara bagian. Keputusan
yang dibuat oleh pengadilan tertinggi negara bagian dapat diajukan banding ke Mahkamah
Agung A.S. hanya jika ada masalah hukum federal.

Hukum dan Tenaga Profesional

Konstitusi federal memberikan tanggung jawab hukum kepada pemerintah negara bagian
untuk mengendalikan dan mengarahkan pendidikan publik melalui lima puluh lembaga
legislatif negara bagian. Namun, administrasi sebenarnya dari sistem sekolah umum
didelegasikan kepada dewan pendidikan negara bagian, departemen pendidikan negara
bagian, dan dewan pendidikan lokal. Agensi-agensi ini mengadopsi dan menegakkan aturan
dan peraturan yang wajar yang berasal dari undang-undang yang disahkan oleh badan
legislatif negara bagian untuk pengoperasian sistem sekolah umum. Pada bagian ini, kami
membahas masalah-masalah berikut yang berkaitan dengan tenaga profesional: sertifikasi,
kontrak, pemutusan hubungan kerja, diskriminasi dalam pekerjaan, dan tanggung jawab
gugatan.

Sertifikasi
Sekolah mempekerjakan beberapa kategori tenaga profesional: kepala bagian, kepala sekolah,
spesialis kurikulum, manajer bisnis, psikolog sekolah, pekerja sosial, penasihat, guru kelas,
dan sejenisnya. Agar memenuhi syarat untuk pekerjaan dalam posisi profesional, individu
harus memiliki sertifikat yang valid yang dikeluarkan sesuai dengan ketentuan perundang-
undangan suatu negara. Undang-undang ini, bervariasi dari satu negara ke negara lain,
menyangkut persyaratan dan prosedur untuk mendapatkan sertifikat yang berbeda. Secara
umum, legislatif mendelegasikan wewenang hukum untuk mengeluarkan dan memproses
sertifikasi kepada dewan negara dan departemen pendidikan. Di beberapa negara bagian,
bagaimanapun, legislatif mendelegasikan wewenang itu ke distrik sekolah lokal seperti
halnya di New York City dan baru-baru ini di Chicago.

Standar persiapan untuk setiap jenis sertifikat serupa dari satu negara ke negara lain,
dengan hanya beberapa pengecualian. Misalnya, setiap negara bagian mewajibkan pelamar
memiliki gelar sarjana dengan jumlah minimum jam kredit dalam kurikulum yang ditentukan.
Selain persyaratan pendidikan, prasyarat lain mungkin termasuk bukti karakter moral yang
baik, usia minimum, kewarganegaraan A.S., dan kinerja yang memuaskan pada ujian yang
dikelola negara.

Sertifikasi awal biasanya dikeluarkan untuk jangka waktu tertentu, termasuk berbagai
sebutan seperti sementara, darurat, bersyarat, standar, hidup, atau permanen. Pemegang
sertifikat bertanggung jawab untuk memperbaruinya. Ini mungkin memerlukan bukti kursus
tambahan, pengalaman profesional di sekolah umum, atau lulus dari ujian standar seperti
Ujian Guru Nasional (NTE). Sertifikat juga mencakup dukungan khusus (mis. Pengawas,
kepala sekolah, konselor, guru), bidang mata pelajaran (mis., Inggris, studi sosial,
matematika, ilmu pengetahuan), dan tingkat kelas (mis. Sekolah dasar, sekolah menengah
pertama atau sekolah menengah pertama, sekolah menengah atas). Kegagalan dewan sekolah
untuk menugaskan personel profesional pada posisi yang disertifikasi dapat mengakibatkan
hilangnya akreditasi negara dan pendanaan federal.

Negara juga memiliki kekuatan untuk mencabut sertifikasi. Pencabutan sertifikasi

berbeda dengan pemecatan dari pekerjaan oleh dewan pendidikan setempat. Dewan sekolah
setempat secara hukum dapat memberhentikan pengawas, kepala sekolah, guru, atau
karyawan profesional lainnya, tetapi negara bagian umumnya satu-satunya badan pemerintah
yang dapat mencabut sertifikat. Selain itu, undang-undang negara bagian biasanya
menentukan alasan dan prosedur untuk pencabutan sertifikasi. Sebagai contoh, di bawah
undang-undang Kentucky, disediakan bahwa "sertifikasi apa pun ... dapat dicabut oleh Dewan
Standar Profesional Pendidikan untuk amoralitas, kesalahan dalam jabatan, ketidakmampuan
atau pengabaian tugas yang disengaja ... Sebelum sertifikasi dicabut, maka terdakwa akan
diberikan salinan dakwaan terhadapnya dan diberi kesempatan, setelah pemberitahuan tidak
kurang dari dua puluh (20) hari, untuk didengar secara langsung atau dengan penasihat
hukum. "

Kontrak

Sebuah sertifikat membuat pemegangnya memenuhi syarat untuk bekerja di suatu negara; itu
tidak menjamin pekerjaan. Undang-undang menyatakan bahwa dewan pendidikan lokal
memiliki otoritas hukum untuk menandatangani kontrak dengan tenaga profesional.
Hubungan antara dewan sekolah dan karyawan profesionalnya bersifat kontraktual. Prinsip-
prinsip hukum umum yang mengatur penawaran dan penerimaan kontrak, pihak-pihak yang
berkompeten, pertimbangan, materi hukum, dan formulir yang sesuai - berlaku untuk
hubungan kontrak ini.

Penawaran dan penerimaan berkaitan dengan uraian pekerjaan, tingkat kompensasi, dan
waktu kinerja yang disepakati kedua belah pihak. Di sebagian besar negara bagian, karena
hanya dewan pendidikan yang memiliki kekuatan untuk mempekerjakan pegawai, ia harus
menjalankan fungsinya sendiri. Ini tidak dapat mendelegasikan tugas ketenagakerjaan kepada
pengawas sekolah atau kepada anggota individu dewan sekolah. Selanjutnya, dewan
pendidikan lokal dianggap sebagai badan hukum hanya sebagai unit perusahaan; Oleh karena
itu, agar dewan menandatangani kontrak yang sah dengan guru atau tenaga profesional
lainnya, harus ada rapat dewan.

Pihak yang kompeten berarti bahwa, untuk kontrak yang sah ada, para pihak harus diberi
wewenang oleh hukum untuk mengadakan hubungan kontraktual. Secara hukum dewan
sekolah memiliki otoritas hukum untuk menandatangani kontrak. Seorang guru atau
karyawan profesional lainnya secara hukum kompeten untuk kontrak asalkan dia memiliki
sertifikasi yang diperlukan dan memenuhi persyaratan negara lainnya. Aplikasi elemen
kontrak ini ditemukan dalam kasus Kentucky. Seorang guru tidak memiliki sertifikat ketika
dia mulai mengajar dan tidak memenuhi syarat untuk sertifikat karena dia berada di bawah
persyaratan usia minimum negara untuk sertifikasi. Akibatnya, kontrak antara para pihak
tidak berlaku, dan guru tidak berhak menerima gaji untuk pekerjaan yang ia lakukan saat
masih di bawah umur.

Pertimbangan berkaitan dengan janji-janji yang diperoleh dan dipertukarkan antara para
pihak.

istilah administrator untuk tujuan akan berarti bersertifikat, di bawah pangkat ketika biaya
ditanggung oleh pengawas.

Meskipun kepala sekolah dan tenaga pengawas tertentu lainnya dapat memperoleh
tenurial sebagai ajar diikuti secara. Selain prosedur atau sebagai kepala sekolah di negara
bagian yang memiliki undang-undang tenurial, hak tenurial yang memenuhi syarat untuk
pengawas tidak secara umum dicakup. Dengan perlindungan mencakup tenurial pada posisi
itu kecuali jika undang-undang menentukan properti dan kebebasan secara resmi
menunjukkan inklusi tersebut. Sebagai contoh, proses klausul Mahkamah Agung
memutuskan bahwa, karena mereka memegang karyawan distrik pengajaran yang
membutuhkan sertifikasi, hak super jika karyawan yang dituju dilindungi oleh undang-
undang tenurial, tetapi traktat tersebut atau telah memperoleh perlindungan biasanya meluas
ke tidak perlindungan tenurial hanya diperluas ke posisi mengajar dan tidak ke administrasi.
"Di sisi lain, masa jabatan dapat diperoleh oleh pengawas di New Jersey Mahkamah Agung
telah menyatakan bahwa membahas penghentian kerja kebebasan.

Dalam membahas penghentian pekerjaan Guru dan Pengawasan Personnel,

Persyaratan Non-Renewal dan dismissal sering digunakan dengan saling menghargai. Ada
perbedaan besar, bagaimanapun, dengan cara dimana penghentian beroperasi dalam setiap
kasus. Jika tidak dilindungi oleh kepemilikan, karyawan sekolah mungkin tidak ragu. Karena
tidak ada alasan atau karena alasan apapun, memberikannya tidak melepaskan dan tidak
terlembat dari substansifikasi substansifitas karyawan yang benar baik. Pengadilan telah
berasal dalam kasus-kasus ini bahwa masa depan kontrak telah berakhir begitu saja dan tidak
ada “harapan untuk melanjutkan pekerjaan”. Di sisi lain, apakah di bawah status tenurial atau
selama kontrak yang tidak berakhir, diizinkan hanya “untuk alasan. Konsekuensinya,
pemecatan terhadap karyawan yang memiliki masa jabatan atau professional yang tidak
dijamin selama tahun kontrak berhak atas proses pemeriksaan yang wajar yang mencakup
semua perlindungan hukum dan konstitusi.
Prosedur Pemberhentian

Sebagian besar hukum tenurial menyediakan. Prosedur ini biasanya mencakup tiga prosedur
khusus untuk memberhentikan pekerja yang bertenor pemberitahuan pada tanggal tertentu,
spesifikasi dari tuntutan terhadap karyawan, dan pemeriksaan di mana tuduhan tersebut
didiskusikan. Ketika undang-undang negara bagian menjelaskan prosedur khusus untuk
pemecatan, ia harus diikuti dengan tepat untuk menjadikan tindakan itu sah.

Selain prosedur yang disyaratkan dalam hukum hak tenurial negara memenuhi syarat
untuk pelindung prosedural konstitusional yang tercakup dalam konsep kepentingan dan
kebebasan berdasarkan proses klausul dari Amandemen Keempat Belas Memegang posisi
jabatan mengajar dianggap sebagai sebuah proposisi atau telah memperoleh tenurial.
Perlindungan yang disebutkan di atas dari Amandemen Keempat Belas biasanya tidak
mencakup perlindungan yang tidak dijamin. Mahkamah Agung telah menegaskan pandangan
hak properti pengadilan jika karyawan tersebut memiliki kontrak yang tidak kadaluwarsa
bahwa pekerja yang tidak dipastikan tidak memiliki properti atau kepentingan kebebasan
dalam pekerjaan yang berkelanjutan. "Dalam pengecualian situasi, pengadilan telah
mengakui - secara resmi masa jabatan "di mana tidak ada hukum tenurial, tetapi masa jabatan
diperoleh oleh adat dan preseden."

Diskriminasi Ras dan Gender

Memulai tahun 1970-an yang licik, pengadilan federal mendengar tanggung jawab atas
memburuknya sebuah sekolah. discriaination. Pada tahun 1971 dan berbeda dari satu negara
bagian ke negara lain, Mahkamah Agung, dalam Griggs. Penyebab pemecatan umumnya
ditentukan dalam kasus-kasus yang menantang di sana ada kemiripan Misalnya, di
perusahaan, ditentukan bahwa Judul VII dari karyawan bertenor dapat diberhentikan untuk
Undang-Undang 1964 (berkaitan dengan perekrutan, pembangkangan, karakter amoral, atau
gaji gaji) , dan retensi) tidak hanya mencakup ketidakmampuan mental atau mental: atau
ketidakefisienan, kriminalisasi, tetapi juga praktik-praktik yang tidak kompeten, atau
pengabaian amarah menyebabkan dalam operasi. Pengadilan yang menerapkan pemecatan
ditetapkan sebagai tidak kompeten, kejam, praktik ketenagakerjaan dilarang jika kelalaian,
amoralitas, atau alasan lain yang cukup dari minoritas tidak dapat ditunjukkan sebagai rela
kapan pun menurut pendapat dewan seorang guru adalah kinerja. Kasus yang melibatkan
mereka yang memenuhi syarat untuk mengajar atau kepentingan terbaik para pelamar untuk
memiliki sekolah menengah atas mengharuskannya. “penyebabnya adalah ketidakefisienan,
ketidakmampuan, kesalahan moral, ketidakmampuan seperti yang ditunjukkan oleh
diskriminasi terhadap perempuan kulit hitam. bukti medis yang kompeten, penghapusan posi
untuk alasan lain yang memadai dan memadai. " membuat skor yang memuaskan pada tes
umum sebagai kriteria untuk pekerjaan. Selama tahun yang sama, Pengadilan, dalam
keputusan relatif terhadap traktat\yang berbeda membahas secara singkat diskriminasi ras dan
gender, pelecehan seksual, diskriminasi berdasarkan disabilitas, usia, agama, dan diskriminasi
maternitas.

Kasus-kasus awal menantang diskriminasi. Pada tahun 1971, Mahkamah Agung AS

yang lain, di Griggs. Keluhan Duke Power Com, menetapkan bahwa Judul VIl Hak-Hak Sipil
untuk Undang-Undang 1964 (yang berkaitan dengan perekrutan, promosi, gaji, dan retensi)
mencakup tidak hanya diskriminasi, tetapi juga praktik-praktik yang diskriminatif dalam
operasi "Pengadilan berpendapat bahwa praktik ketenagakerjaan dilarang jika pengecualian
terhadap kaum minoritas tidak dapat ditunjukkan terkait dengan prestasi kerja. Kasus ini
melibatkan pelamar kerja untuk memiliki ijazah sekolah menengah atas dan membuat skor
pada tes kecerdasan umum sebagai kriteria untuk pekerjaan. untuk mendiskriminasi pelamar
kulit hitam pada awal 1970-an, pengadilan federal mendengar beberapa. Pada tahun yang
sama, Pengadilan, di Phillips Martin Marietta Corporation, menjatuhkan keputusan relatif
terhadap perlakuan yang berbeda atas jenis kelamin di tempat kerja.

Mahkamah Agung menetapkan langkah-langkah prosedural untuk mengajukan

gugatan Judul VII. Memiliki beban awal untuk membentuk kasus diskriminasi yang prima
facie dengan menunjukkan keberadaan lima faktor: (1) anggota dalam kelompok yang
dilindungi, misalnya, menerima kemajuan seksual, r avor, dan sifat seksual verbal atau
lainnya merupakan hubungan seksual dengan korban seperti itu atau secara implisit istilah
atau pekerjaan tetap, dalam) submas minoritas, wanita, usia lanjut, cacat), (2) perilaku seperti
itu oleh kation individu untuk posisi itu, 13) kualifikasi untuk posisi itu, ( 4) penolakan untuk
posisi tersebut, dan (51 majikan terus-menerus mengejar pelamar dengan kualifikasi
penggugat untuk posisi tersebut. Faktor-faktor ini merupakan kasus awal, atau prima,
diskriminasi dalam keputusan personil apa pun. didirikan, terdakwa (pengusaha) harus
mengartikulasikan keputusan kerja preme yang mempengaruhi a) perilaku tersebut memiliki
tujuan yang secara masuk akal mengganggu kinerja atau menciptakan lingkungan kerja yang.
Savings Bank Court memprakarsai alasan yang tidak diskriminatif untuk tindakan ini. Jika ini
adalah dua bentuk seksual yang berbeda yang dilakukan, penggugat karyawan atau pelamar
pelamar quanti dan pelamar maka harus membuktikan bahwa penjelasannya adalah dalih.
Untuk diskriminasi, alasan sebenarnya untuk orang tersebut mengkondisikan keputusan nyata
berwujud berdasarkan pertimbangan kenaikan pangkat, penurunan pangkat, "faktor tidak
diizinkan" dalam pekerjaan * Pada tahun 1993, nikmat. Lingkungan yang tidak bersahabat,
Mahkamah Agung menegaskan kembali bahwa yang paling akhir adalah pola diskriminasi
yang tidak adil di Indonesia.

Pelecehan Seksual
Perilaku verbal atau fisik lainnya yang bersifat seksual merupakan pelecehan seksual ketika
penyerahan kepada perilaku semacam itu dilakukan baik secara eksplisit secara implisit
istilah atau kondisi pekerjaan individu, (dalam) penyerahan kepada atau penolakan terhadap
perilaku semacam itu oleh individu digunakan sebagai dasar untuk keputusan
ketenagakerjaan yang memengaruhi individu tersebut, atau (dalam) perilaku tersebut
memiliki tujuan atau efek yang secara tidak wajar mengganggu periormansi kerja individu
atau menciptakan lingkungan kerja yang mengintimidasi, bermusuhan, atau ottensive.

Di Meritor Savings Bank v. Vinson, "Pengadilan Tinggi memprakarsai definisi ini

dengan mengidentifikasi dua bentuk pelecehan seksual yang berbeda: pelecehan dan
pelecehan lingkungan yang bermusuhan. Pelecehan seksual melibatkan pengkondisian
promosi manfaat kerja nyata, penurunan pangkat, pemutusan hubungan seksual atas
pelecehan seksual Lingkungan yang tidak bersahabat Pelecehan seksual melibatkan pola
perilaku yang tidak disukai dan ofensif yang secara tidak wajar mengganggu kinerja
pekerjaan individu atau menciptakan lingkungan kerja yang intimidasi. Pengadilan
memperingatkan bahwa "agar pelecehan seksual menjadi tindakan- dapat, harus cukup parah
atau meresap untuk mengubah kondisi pekerjaan (korban) dan menciptakan lingkungan kerja
yang kasar. "3 Pada tahun 1993, Mahkamah Agung menguraikan lebih lanjut tentang konsep
bentuk lingkungan pelecehan seksual dari pelecehan seksual, yang menciptakan tugas yang
lebih sulit untuk ditafsirkan pengadilan daripada quid pro quo. Dalam menegaskan kembali
standar yang ditetapkan, pengadilan mengatakan bahwa agar pelecehan seksual dapat
ditindaklanjuti, tindakan tersebut harus menyebabkan "cedera psikologis yang nyata"
daripada tindakan yang "hanya bersifat otensif." Pengadilan menentukan hal ini dengan
memeriksa faktor-faktor seperti frekuensi perilaku, tingkat keparahan perilaku tersebut. ,
apakah secara fisik mengancam atau memalukan, dan apakah itu secara tidak sengaja
membuat dengan kinerja pekerjaan majikan.
 Lima jenis pelecehan seksual meliputi: suap seksual, pemaksaan seksual, pelecehan
gender, pemaksaan berlebihan, dan perilaku seksual.

 Suap Seksual Suap seksual adalah permohonan Suap Seksual, aktivitas seksual
seksual atau perilaku terkait seks lainnya dengan imbalan hadiah; proposisi dapat
berupa terbuka atau tuhtle

 Pengenaan Seksual. Contoh-contoh dari pemaksaan seksual adalah sentuhan,

perasaan, perampasan, atau pelecehan seksual.

 Pelecehan Gender. Pelecehan gender berarti yang membuat pernyataan seks menjadi
terereralisasi dan yang menunjukkan sikap menghina atau merendahkan wanita. Ujian
termasuk kata-kata kasar, grafiti yang kuat, lelucon cabul, atau hurmor tentang seks
atau wanita pada umumnya.

 Pemaksaan Seksual. Pemaksaan seksual berarti pemaksaan aktivitas seksual atau

perilaku terkait jenis kelamin lainnya dengan ancaman hukuman; contohnya termasuk
evaluasi kinerja negatif, pemotongan promosi, ancaman pemutusan hubungan kerja.
Contohnya termasuk undangan seksual berulang yang tidak diinginkan, permintaan
terus-menerus untuk minuman makan malam, atau tanggal, surat persisten, panggilan
telepon, dan undangan lainnya.

Administrator sekolah sangat bertanggung jawab atas quid de VIl pelecehan

seksual pro-gwo di bawah judul Undang-Undang Hak Sipil tahun 1964 dan Judul IX
Amandemen Pendidikan sekolah tahun 1972. Oleh karena itu, bijih, para pemimpin
perlu mengambil langkah-langkah positif untuk mencegah Nasihat 12-14
Diskriminasi Berbasis Disabilitics Pelecehan seksual di tempat kerja. (Lihat
Administrasi, ketetapan undang-undang federal yang memengaruhi penyandang
disabilitas kecacatan seperti Undang-Undang Rehabilitasi tahun 1973 (Sectio 504)
dan Undang-Undang Americanst with Disabilities berdasarkan pada kecacatan
terhadap orang-orang yang meluas ke semua tingkat pekerjaan, mulai dari merekrut
1990 (ADA). Undang-undang ini melarang diskrimina dan meningkatkan perekrutan,
dan penyaringan untuk mempekerjakan, mempromosikan, dan memberhentikan.

Bagian 504 dan ADA mendefinisikan orang cacat sebagai seseorang yang
memiliki fisik atau kekebalan yang secara substansial membatasi satu atau lebih dari
kegiatan kehidupan utama orang tersebut, memiliki latar belakang gangguan tersebut,
 atau dianggap sebagai memiliki penurunan nilai seperti itu. "ADA dan Bagian 504,
sebagaimana telah diamandemen, secara khusus mengecualikan dari cakupan salah
satu badan hukum yang saat ini menggunakan obat-obatan terlarang dan alkoholik,
yang penggunaan alkoholnya mengganggu kinerja pekerjaan. Tetapi mereka yang
berada dalam program-program stabilisasi obat atau yang telah berhasil
menyelesaikan suatu program yang dapat dianggap cacat tampaknya mencakup hal-
hal tersebut untuk para guru yang menderita AIDS.

Sebagai contoh, Mahkamah Agung telah memutuskan bahwa definisi orang

cacat termasuk orang-orang dengan penyakit menular seperti tuberkulosis "dan
pengadilan yang lebih rendah telah memperpanjang dan mengatakan bahwa orang
cacat yang dinyatakan berkualitas adalah orang yang dapat mengatur semua
persyaratan penting dari suatu pekerjaan terlepas dari kecacatan tersebut. Dalam
menentukan apakah pelamar penyandang cacat memenuhi syarat untuk melakukan
suatu pekerjaan, faktor-faktor utama yang perlu dipertimbangkan adalah sifat dari
kecacatan dalam kaitannya dengan tuntutan pekerjaan. , di mana seorang penyandang
cacat tidak dapat memenuhi semua Administrasi suatu pekerjaan, seorang pemberi
kerja harus menyediakan "akomodasi yang masuk akal" yang memungkinkan orang
yang berkualifikasi cacat untuk melakukan "kebutuhan".

Nasihat Administratif 12-1

Pendekatan Positif terhadap Pelecehan Seksual untuk Tempat Kerja

Ada untuk menjaga lingkungan kerja yang positif dengan beberapa pendekatan positif
terhadap pelecehan seksual yang dilakukan oleh para pemimpin sekolah.

 Menetapkan Kebijakan Tanpa Toleransi. Menyatakan bahwa majikan tidak akan

membela diskriminasi pelecehan seksual, atau pembalasan di tempat kerja
Berdasarkan hukum, pengusaha memiliki kewajiban tegas untuk membersihkan
tempat kerja dari pelecehan dan diskriminasi seksual. Semua karyawan harus
mengetahui kebijakan majikan mereka yang melarang pelecehan seksual,
diskriminasi, dan pembalasan kembali.

 Memudahkan Karyawan untuk Mengeluh Karyawan Karyawan harus dapat mengadu

kepada orang lain selain dari superjor langsung mereka. Seseorang di luar rantai
 komando karyawan, seperti anggota staf sumber daya manusia, harus dapat
mendengar keluhan tersebut.

 harus menjadi respons standar Manajemen Ii memiliki pengetahuan tentang

diseriminasi atau pelecehan seksual untuk melakukan investigasi harus dilakukan
Investigasi segera dan obyektif mengatakan kepada semua orang bahwa
pengaduannya serius.

 Ambil Tindakan Remedial yang Tepat untuk Mengulang Kembali. Tindakan mungkin
termasuk taruhan resolusi informal Ween pihak dan aktivis disiplin terhadap
pelecehan. Tawarkan konseling pohon korban secara tepat. Yang terpenting, berikan
pelatihan kepada semua karyawan secara berkala. Secara Menyebar-luaskan
Kebijakan Setiap orang harus memiliki kebijakan yang tersedia. Ini penting bagi
majikan dan karyawan.

fungsi suatu posisi. Lebih lanjut, syarat dan ketentuan kerja pengadilan.
"Undang-undang telah memutuskan bahwa Bagian 504 dan ADA melindungi
mencakup pegawai negeri, termasuk guru dan individu penyandang cacat yang
memenuhi syarat tetapi tidak memiliki administrator sekolah.

Diskriminasi Usia

Dengan demikian pensiun wajib memerlukan akomodasi untuk orang yang bukan
untuk guru dilarang oleh hukum. memenuhi syarat untuk posisi yang dicari. "
Undang-undang ini sejajar dengan Judul VII dalam penerapan dan operasinya.
Dengan demikian, litigasi berdasarkan ADEA mengikuti Diskriminasi Usia

Diskriminasi Usia dalam standar perlakuan berbeda yang digunakan untuk ras
dan Undang-Undang Ketenagakerjaan (ADEA) diberlakukan untuk mempromosikan
kasus diskriminasi gender. Pekerjaan distrik sekolah dari orang yang lebih tua
berdasarkan pada kemampuan mereka yang didakwa dengan diskriminasi usia dapat
mempertahankan dirinya sendiri dan untuk melarang diskriminasi usia yang tidak
disengaja dengan mengartikulasikan alasan-alasan tidak diskriminatif untuk
keputusan ketenagakerjaan yang merugikan, seperti kualifikasi yang lebih rendah
atau kinerja yang buruk daripada usia.

Diskriminasi Religius
Warga yang dieksekusi bebas dari agama diprotes berdasarkan klausa relasi dan Klausul
Perlindungan yang Sama dari Amandemen ke-11. Ini mengacaukan disolarisasi terhadap
setiap pegawai pemerintah yang berkantor di dasar pembelian barang bekas Selain
perlindungan konstitusional, sekolah negeri para majikan juga dilindungi dari diskriminasi
keagamaan berdasarkan Judul VIl. Judul VIl, sebagaimana telah diubah, mensyaratkan
penilaian atas "semua aspek dari ketaatan dan praktik keagamaan serta pembelian, kecuali
jika pemberi kerja menunjukkan bahwa tidak dapat mengakomodasi kenaikan pangkat
karyawan atau perjanjian kenaikan pakta keagamaan empioyee atau praktik tanpa kesulitan
yang tidak semestinya tanpa kesulitan. Komisi Kesempatan Kerja yang Setara (EEOC) telah
mengembangkan pedoman dengan akomodasi yang disarankan untuk ketaatan beragama,
seperti pertukaran penugasan penjadwalan yang fleksibel, perubahan penugasan pekerjaan,
dan menggunakan pengganti sukarela.

Diskriminasi Bersalin

Kebijakan cuti hamil wajib menyediakan telah menjadi subyek litigasi. Di Cleveland
Mahkamah Agung menyatakan bahwa kebijakan dewan sekolah yang mewajibkan semua
guru prematur terlepas dari keadaan untuk mengambil cuti hamil wajib untuk periode tertentu
sebelum dan setelah melahirkan inkonstitusional. Pengadilan menyatakan bahwa mereka
telah lama mengakui kebebasan itu. pilihan pribadi di bagian perkawinan dan kehidupan
keluarga adalah salah satu kebebasan yang dilindungi dalam klausul proses hukum yang
berlaku. "Dengan bertindak untuk menghukum guru hamil karena memutuskan untuk
melahirkan seorang anak dari kebebasan yang dilindungi ini." Dapat menjadi beban berat
bagi latihan konstitusi masih mengizinkan dewan sekolah untuk menerapkan kebijakan cuti
hamil yang tidak sewenang-wenang dan menentukan tujuan yang sah untuk menjaga
kontinuitas peningkatan dalam sistem sekolah. Misalnya, cuti hamil wajib dimulai tanggal
bagi para penyelundup yang ditetapkan pada awal bulan nintb kehamilan adalah naik pada
kebutuhan bisnis "alasan oleh Pengadilan Banding, Sirkuit Kesembilan." Sebuah pengadilan
di New Jersey telah mempertahankan masa melahirkan anak empat minggu sebelum
kelahiran yang diharapkan dan empat minggu setelah sekolah pada tanggal kelahiran akrual
untuk keperluan tunjangan cuti mengisap. "Pengadilan menemukan seorang guru laki-laki
tidak berhak untuk cuti hamil dibayar untuk tujuan tersebut. untuk merawat atau istri hamil
cacatnya. " Namun, cuti pengasuhan anak tidak harus disediakan hanya untuk perempuan.

Undang-undang federal, Cuti Keluarga dan Medis 1993 (FMLA) "mengharuskan

pengusaha pemerintah negara bagian dan lokal untuk menyediakan hingga dua minggu kerja
cuti yang tidak dibayar selama dua belas tahun. periode relimonth untuk kelahiran atau adopsi
anak. Setelah kembali dari program FMLA, seorang karyawan harus dikembalikan ke
pekerjaannya semula, atau ke pekerjaan yang sepadan dengan upah dan tunjangan yang
setara. Ketentuan lain dari undang-undang ini adalah persyaratan untuk bersalin,
menyediakan tiga puluh hari "pemberitahuan cuti, kation medis yang mendukung perlunya
cuti, dan laporan tentang niat karyawan untuk kembali ke tempat kerja. Pengusaha dapat
membawa tindakan sipil karena pelanggaran terhadap ketentuan pekerjaan oleh majikan.

Tanggung jawab atas hukum

Tidak termasuk kontrak, di mana pengadilan akan memberikan ganti rugi. Ketiga tanggung
jawab ketat, dan kelalaian. Campur tangan yang disengaja dan kewajiban yang ketat di
sekolah terkait ijuriesn jarang dan tidak akan disimpan dalam ini. Menurut kita, kita
memeriksa para korban kelalaian dan pertahanan terhadap kebodohan, Kelonggaran di bawah
Bagian 1983 dari kekayaan juga membahas.

Elemen Kelalaian

Untuk menegakkan alasan hukum untuk bertindak, empat elemen penting harus melarikan
diri. Individu memiliki tugas sehingga Jika penyakit ini terjadi pada orang yang tidak dapat
diajak bicara, individu tersebut harus menjalankan standar yang sesuai, orang yang ceroboh
itu bertindak sebagai penyebab utama dari ibar dan mental mental fisik, yang mengakibatkan
hilangnya atau merusak orang tersebut, kata para esis.

Tugas

Karyawan sekolah memiliki data untuk melindungi siswa yang dipercayakan pada mereka
dari cedera, khususnya, tugas-tugas ini meliputi tanggung jawab dan pengajaran yang
memadai, pemeliharaan tempat dan perlengkapan, dan perkiraan kemampuan tes kedepan
adalah apakah di bawah semua kewarganegaraan ada kemungkinan cedera. Seharusnya lebih
dapat dilihat kembali secara wajar dan bahwa pengawasan juga akan mencegah cedera:
Sebagai contoh, dinyatakan bersalah karena kelalaian ketika murid kelas delapan terluka
karena lemparan kerikil yang terus berlangsung selama hampir sen menit yang menandakan
reses romansa. , Dalam gugatan jensey baru, seorang kepala sekolah eiemen bertanggung
jawab atas cedera yang diderita ketika seorang murid dipukul oleh penjepit kertas yang
ditembakkan dari sebuah nibber band oleh anak yang dipotret di ruang kelas yang terbuka.
Pengadilan mendapati bahwa kepala sekolah telah bertindak tidak semestinya dengan tidak
memberi tahu aturan tentang perilaku siswa sebelum memasuki kelas. Kemudian, dengan
tidak menugaskan guru untuk membantunya dalam melindungi murid sebelum sekolah, dan
dengan melibatkan diri dalam kegiatan selain melakukan kegiatan para murid.

Standar Perawatan

Inti dari seorang karyawan sekolah untuk bertindak dengan cara yang sesuai dengan standar
perawatan yang memadai dapat membuat kata orang yang ditelantarkan itu. Perhatian utama
dari perawatan adalah apa yang dapat dilakukan oleh orang yang bijaksana dan bijaksana
dalam situasi yang sama. Misalnya, Mahkamah Agung melakukan hal yang tidak dapat
dilakukan oleh orang yang berakal sehat, baik dalam maupun luar negeri. Model untuk penon
yang reasoeable dan hati-hati telah dirancang untuk seseorang yang memiliki (11 artbutes
fisik dari dirinya sendiri (21 normal intelijen, 13 ormal). Persepsi dan pengetahuan dengan
tingkat informasi yang minimal dan pengalaman yang umum dari masyarakat, dan juga
pengawasan dan pengetahuan seperti yang dimiliki aktor atau membawa Ausclf ke
masyarakat yang terluka karena memiliki keadaan seperti usia, kematangan, dan pengalaman
- tingkat kemampuan aktivitas siswa: lingkungan; dan potensi bahaya.

Banyaknya jumlah uang yang dipinjamkan kepada anak meningkat seiring dengan
meningkatnya ketidakakuratan. Standar perawatan yang didapat tergantung pada anak.
Standar perawatan yang lebih tinggi adalah diambil di toko, pendidikan jasmani, dan kelas-
kelas laboratorium kelas delapan dan dalam situasi dan lingkungan yang menimbulkan
ancaman parutan bahaya kaki, lapangan sekolah dan perkiraan penyebab mereka berada di
antara aksi persuasi sekolah l dan cedera serius yang diderita oleh pupl Pengadilan akan
menurun, apakah kegagalan untuk menjalankan standar perawatan yang wajar penyebab
langsung dari aturan cedera.
Penyebab yang paling umum.

Maka harus ditunjukkan bahwa ada beberapa koneksi antara cedera menyesuaikan untuk
menjalankan standar perawatan yang wajar. Ketika ia menentukan apakah standar perawatan
yang tepat telah dilakukan tidak perlu bahwa cedera tertentu telah diramalkan untuk
penyebab terdekat yang akan dibuat. Jika tindakan pencegahan yang layak diambil dan
cedera intervening yang tidak terduga terjadi, tidak ada kelalaian. Begitulah halnya ketika
seorang siswa kembali ke meja dan duduk di atas pensil tajam yang ditempatkan di sana
seorang siswa lain.

Ada bukti kerusakan kerugian aktual pada polisi akibat cedera yang diderita lebih dari
individu, kerusakan akan dibagi secara proporsional di antara para terdakwa. "Distrik sekolah
mungkin diperlukan untuk mengkompensasi saluran yang diabaikan dari petugas yang
diawasi oleh petugas, agen, atau karyawan distrik. Setiap anggota dewan sekolah atau
mempekerjakan ces (pengawas, kepala sekolah, guru) juga dapat bertanggung jawab secara
pribadi atas gugatan yang mereka lakukan dalam menjalankan tugas mereka. diminta oleh
terdakwa dalam tindakan gugatan.

Pertahanan terhadap kelalaian

Pertahanan ini termasuk kelalaian iuran, asumsi kelalaian komparatif, dan mengatur
Kelalaian Jika ditampilkan bahwa kelalaian saya sendiri berkontribusi pada cedera, hukum di
banyak negara akan menuntut siswa Namun, seorang siswa tidak dapat didakwa dengan dia
terlalu tidak dewasa untuk mengenali pertanyaan: Standar perawatan yang memadai ketika
berurusan dengan sakit tidak memadai ketika berurusan dengan anak-anak. Sebagai contoh,
sekitar selusin etat, pengadilan telah memutuskan bahwa siswa di bawah tujuh tahun tidak
mungkin karena kelalaian.

Kelalaian Kontribusi

Di lain usia telah ser pada empat, lima, atau enam tahun. Dan untuk anak-anak pengawas
hingga usia empat belas tahun, ada anggapan yang dapat dibantah "bahwa mereka tidak
mampu melakukan kelalaian kontribusi.

Asumsi Risiko

Asumsi Risiko Pertahanan lain yang biasa digunakan dalam tindakan gugatan adalah doktrin
asumsi risiko. Ini didasarkan pada teori tentang risiko. bahwa seseorang yang secara sadar
dan rela memaparkan diri pada bahaya yang diketahui dapat ditolak untuk pemulihan luka-
luka yang diderita.Kondisi penting untuk menyerang pertahanan dengan asumsi risiko adalah
bahwa ada pengetahuan dan penghargaan akan bahaya tersebut. berpendapat bahwa seorang
anak yang dipotong oleh pecahan kaca yang terendam saat bermain di pasir sekolah tidak
menanggung risiko cedera karena dia tidak tahu gelas itu. " Di sisi lain, Mahkamah Agung
Oregon menemukan asumsi rak dalam cedera pemain sepak bola sekolah menengah ketika ia
terluka dalam pertandingan sepak bola terjadwal "Seperti pengadilan kelalaian kontribusi
akan mempertimbangkan usia dan tingkat kematangan siswa ketika menilai pembelaan
terhadap asumsi risiko dalam kelalaian

Kelalaian komparatif

Kelalaian pembanding bila hukum umum tentang kelalaian kontribusi dan risiko asumsi
diikuti, penggugat yang nepligensinya sendiri yang disumbangkan untuk suatu cedera sama
sekali tidak dapat dipulihkan. Aturan yang keras ini telah dimodifikasi. Sejumlah adopsi
mengadopsi kelalaian perbandingan doktrin. Di bawah doktrin kelalaian komparatif,
penggugat dapat memperoleh pemulihan proksi untuk cedera tergantung pada jumlah
kelalaian yang dikontribusikannya pada cedera. Ketentuan peragaan khusus bervariasi dari
negara bagian.

Nasihat Administratif 12-2

Pedoman untuk Taman Bermain yang Lebih Aman

Anda berisiko melakukan gugatan hukum setiap kali seorang anak menginjakkan kaki di
taman bermain sekolah Anda. Seorang anak jatuh dari slide atau tangga; seorang anak terluka
pada ayunan atau jungkat-jungkit. Untuk melindungi siswa dari cedera dan sekolah dari
tanggung jawab - administrator sekolah yang tercerahkan belajar mengidentifikasi dan
menghilangkan bahaya-bahaya ini. Untuk membantu menjadikan taman bermain Anda lebih
baik dan lebih aman, disarankan prinsip-prinsip desain, pemeliharaan, dan pengawasan
berikut:

 Hindari Lereng curam. Jalur landai, slide, atau panjat tidak boleh dipasang pada sudut
lebih dari 45 derajat dan lebih disukai mendekati 35 derajat. Semakin curam lereng,
semakin besar risiko seorang anak akan menderita cedera. Jalan landai, slide, atau
panjat akan mengalami cedera.
 Batasi Falls hingga 24 Inches. Struktur taman bermain harus mengikuti desain
bertingkat-serangkaian platform yang terus meningkat. Jarak antar level harus
 bervariasi dari 18 hingga 24 inci, tergantung pada usia anak-anak yang menggunakan
peralatan tersebut. Jika struktur permainan dirancang dengan benar, tidak ada anak
yang bisa jatuh lebih dari dua kaki.
 Pertimbangkan aksesibilitas. Desain taman bermain harus memperhitungkan "aliran
permainan". Cedera sering terjadi ketika anak-anak yang menjadi tidak sabar
menunggu giliran mencari jalan yang tidak aman ke tujuan mereka. Prinsipnya di sini:
Beri anak-anak ruang untuk bermain bersama dan hindari mengantri.
 Berikan Kelonggaran Aman. Tempatkan peralatan bermain setidaknya 20 kaki dari
pohon, pagar, atau struktur taman bermain lainnya.
 Pertimbangkan Paparan terhadap Matahari. Memasang peralatan bermain di bawah
naungan pohon atau bangunan memungkinkan anak-anak bermain lebih lama dan
lebih aktif. Naungan juga mengurangi risiko terbakar matahari atau terbakar yang
disebabkan oleh slide logam panas.
 Berikan Ruang Tertutup. Menyediakan slide tabung atau terowongan yang sebagian
tertutup membuat peralatan bermain lebih fleksibel. Lampiran harus cukup besar bagi
anak-anak untuk bergerak bebas melaluinya dan memungkinkan guru untuk
mengawasi secara visual.
 Gunakan Komponen Main Interkonektif. Struktur permainan interkoneksi
menghubungkan landai, panjat tebing, tangga, slide, platform, dan jalur untuk
memberikan gerakan mudah di seluruh struktur permainan.
 Gunakan Bahan Berkualitas Baik. Peralatan bermain yang aman membutuhkan bahan
yang kuat, tahan lama, dan tidak beracun. Peralatan tersebut harus bersuara struktural
untuk menopang berat banyak anak dan orang dewasa secara bersamaan. Semua tepi
harus bundar, halus, dan bebas dari serpihan.
 Periksa Peralatan secara teratur. Inspeksi rutin sangat penting untuk memastikan
keamanan peralatan bermain.

Kekebalan Pemerintah. Asal usul doktrin kekebalan pemerintah dari pertanggungjawaban

gugatan dan ditelusuri ke dua kasus awal, satu di Inggris pada 1788 dan yang lain di
Massachusetts pada 1812. Pengadilan menyatakan bahwa pemerintah tidak dapat dituntut
karena kelalaian. Dengan demikian, preseden kekebalan distrik sekolah dari tanggung jawab
gugatan ditetapkan dan tetap berlaku sampai berlakunya Undang-Undang Klaim Tort Federal
tahun 1946. Selanjutnya doktrin kekebalan negara dalam gugatan telah dibatalkan atau
dimodifikasi oleh badan legislatif negara bagian. Namun, hukum gugatan memang
memperluas kekebalan tertentu kepada guru dan administrator dalam lingkup dan kinerja
tugas mereka. Salah satu contoh adalah pemberian hukuman fisik di sekolah.
 Anggota dewan sekolah juga memiliki beberapa tingkat kekebalan dalam ruang lingkup
dan kinerja tugas mereka. Namun, Bagian 1983 dari Undang-Undang Hak Sipil berakar pada
tahun 1871 mengubah status kekebalan anggota dewan sekolah untuk kegiatan mereka.
Bagian ini menyatakan bahwa setiap orang yang membuat setiap warga negara Amerika
Serikat dirampas haknya yang dijamin oleh Konstitusi bertanggung jawab kepada pihak
(yang dirugikan) dalam suatu tindakan hukum. Sejumlah besar kasus pengadilan telah
diajukan ke pengadilan di bawah undang-undang tersebut, terutama berkaitan dengan hak
Amandemen Pertama dan Keempat Belas. Tanggung jawab atas gugatan anggota dewan
sekolah diperluas lebih lanjut berdasarkan Bagian 1983 kepada siswa melalui keputusan
Mahkamah Agung di Wood v. Strickland. Pengadilan berpendapat bahwa anggota dewan
sekolah dapat digugat secara individual oleh siswa yang hak konstitusionalnya ditolak. Kasus
ini melibatkan penolakan proses hukum siswa dalam sidang penskorsan.

Hukum dan Siswa

Sekolah ada untuk tujuan mendidik warga. Sepanjang sejarahnya, pendidikan telah menjadi
tulang punggung sistem demokrasi A.S. Pandangan ini didasarkan pada premis bahwa negara
ini paling baik dilayani oleh warga negara yang berpendidikan dan tercerahkan. Dengan
mandat ini, negara-negara telah memberlakukan undang-undang yang berkaitan dengan
pendidikan pemuda bangsa. Undang-undang ini memberikan peraturan yang berkaitan
dengan kehadiran di sekolah, disiplin siswa, kebebasan berekspresi, dan praktik klasifikasi.

Kehadiran Sekolah

Semua lima puluh negara memiliki beberapa bentuk undang-undang kehadiran sekolah wajib.
Undang-undang ini memberikan hak anak-anak yang berada di suatu kabupaten untuk
menerima pendidikan publik gratis hingga usia tertentu dan menuntut hukuman karena
ketidakpatuhan pada orang tua atau wali.

Undang-Undang Kehadiran Wajib. Pengadilan telah mempertahankan undang-undang

kehadiran wajib berdasarkan doktrin hukum parens patriae. Di bawah doktrin ini, negara
memiliki otoritas hukum untuk memenuhi kesejahteraan anak-anaknya. Pada gilirannya,
kesejahteraan negara dilayani oleh pengembangan warga negara yang tercerahkan.

Kehadiran di sekolah umum bukan satu-satunya cara untuk memenuhi undang-undang

kehadiran wajib. Lebih dari enam puluh tahun yang lalu, Mahkamah Agung A.S. di Pierce v.
Society of Sisters membatalkan undang-undang Oregon yang mewajibkan anak-anak berusia
antara delapan dan enam belas tahun untuk bersekolah di sekolah umum. Pengadilan
menyimpulkan bahwa dengan membatasi kehadiran di sekolah umum, negara melanggar hak
milik sekolah dan kebebasan orang tua dalam memilih tempat pendidikan untuk anak-anak
mereka, yang dilindungi oleh Amandemen Keempat Belas Konstitusi.

Setelah Pierce, negara bagian telah memperluas opsi yang tersedia untuk orang tua (wali)
untuk memenuhi undang-undang kehadiran wajib. Misalnya, saat ini di negara bagian
Kentucky, orang tua mematuhi undang-undang negara bagian itu dengan memilih dari opsi
berikut: mendaftarkan anak-anak mereka, yang harus secara teratur bersekolah di sekolah
swasta, paroki, atau yang berhubungan dengan gereja; mendaftarkan anak-anak mereka, yang
harus secara teratur menghadiri, dalam program pribadi, paroki, gereja atau yang didukung
negara untuk anak-anak luar biasa; atau menyediakan rumah, rumah sakit, instituticnal, atau
instruksi lain yang dijadwalkan secara teratur, cocok, setara yang memenuhi standar dewan
pendidikan negara bagian.

Orang tua atau wali yang memilih salah satu opsi untuk pengajaran sekolah umum harus
mendapatkan instruksi yang setara. Sebagai contoh, Mahkamah Agung Washington
menyatakan bahwa pengajaran ke rumah tidak memenuhi undang-undang kehadiran yang
diwajibkan negara bagian itu, karena orang tua yang mengajar anak-anak tidak memiliki
sertifikat mengajar yang valid. Dalam keputusannya, pengadilan menggambarkan empat
elemen penting dari sebuah sekolah: seorang guru bersertifikat, murid usia sekolah, lembaga
yang didirikan untuk mengajar anak-anak usia sekolah, dan program studi yang diperlukan
(kurikulum) yang terlibat dalam masa sekolah penuh dan disetujui oleh dewan pendidikan
negara bagian. Selanjutnya, undang-undang menetapkan persyaratan untuk instruksi yang
setara (seperti guru bersertifikat, program studi, waktu yang dikhususkan untuk pengajaran,
anak-anak usia sekolah, dan tempat atau lembaga) umumnya telah didukung oleh pengadilan.

Vaksinasi. Dalam upaya untuk melindungi kesehatan dan kesejahteraan semua siswa, negara-
negara telah mewajibkan siswa untuk divaksinasi. Preseden di bidang ini berasal dari dua
kasus Mahkamah Agung AS yang diputuskan hampir seabad yang lalu. Kasus yang lebih baru
menghantam sebuah tantangan. untuk vaksinasi wajib negara atas dasar agama, meskipun
tidak ada epidemi yang akan terjadi. Pengadilan lain telah menegakkan pengecualian agama
terhadap vaksinasi ketika praktik seperti itu dilarang dalam doktrin resmi gereja. Pengadilan
distrik Kentucky menolak upaya orang tua untuk menggunakan pengecualian agama
berdasarkan undang-undang semata-mata. karena ia "secara filosofis menentang" imunisasi.
Siswa dengan AIDS. Kontroversi baru-baru ini telah berfokus pada kehadiran siswa di
sekolah dengan sindrom imunodefisiensi didapat (AIDS). Penelitian medis menunjukkan
bahwa AIDS tidak dapat ditularkan melalui kontak biasa. Seorang anak yang terinfeksi AIDS
memiliki risiko yang dapat diabaikan untuk ditularkan kepada teman-teman sekelasnya atau
kepada staf sekolah lainnya dan dengan demikian tidak mengancam kesehatan dan
keselamatan mereka. Karena itu, menderita AIDS bukan alasan untuk mengeluarkan seorang
anak secara otomatis dari sekolah. Faktanya, pengadilan telah memutuskan bahwa anak-anak
memiliki hak untuk bersekolah, dan mencegah komplikasi, AIDS tidak mengurangi hak itu,
asalkan anak yang terinfeksi AIDS adalah "bukan risiko kesehatan yang signifikan" bagi
orang lain.

Beberapa negara telah mengadopsi kebijakan yang mengatur kehadiran siswa sekolah di
sekolah dengan AIDS, dimodelkan setelah pedoman yang dikeluarkan oleh Pusat Nasional
untuk Pengendalian dan Pencegahan Penyakit (CDC). CDC menetapkan bahwa siswa dengan
AIDS yang berada di bawah perawatan medis dapat melanjutkan kehadiran di sekolah kecuali
mereka memiliki erupsi kulit, menunjukkan perilaku yang tidak pantas seperti menggigit,
atau tidak dapat mengendalikan sekresi tubuh. CDC lebih lanjut menyarankan bahwa
keputusan mengenai kehadiran di sekolah untuk siswa yang terinfeksi AIDS dibuat
berdasarkan kasus per kasus. Penelitian berkelanjutan tentang sifat dan pencegahan penyakit
yang ditakuti ini tidak diragukan lagi akan menghasilkan pedoman hukum lebih lanjut untuk
pencegahan dan pengendaliannya. (Lihat Nasihat Administratif 12-3.)

Kurikulum Legislatif negara bagian memiliki wewenang untuk meresepkan kurikulum

sekolah umum. Otoritas tersebut didasarkan pada premis bahwa program studi di sekolah-
sekolah umum mencakup mata pelajaran yang penting untuk kewarganegaraan yang baik.
Semua negara bagian memerlukan pengajaran Konstitusi federal, dan sebagian besar instruksi
mandat dalam sejarah A.S. Mata pelajaran lain yang biasanya diperlukan termasuk bahasa
Inggris, matematika, sains, kehidupan keluarga dan pendidikan seks, pendidikan narkoba, dan
pendidikan kesehatan dan pendidikan fisika.

Semua kursus yang diamanatkan oleh negara harus ditawarkan, tetapi dewan sekolah
setempat memiliki kebebasan besar dalam melengkapi kurikulum yang disyaratkan oleh
badan legislatif negara bagian. Kasus yang menjadi preseden dalam bidang ini adalah
keputusan penting Mahkamah Agung Michigan tahun 1874, yang menyatakan bahwa dewan
pendidikan setempat memiliki wewenang untuk mempertahankan sekolah menengah.
Keputusan tengara ini dan kasus-kasus berikutnya membentuk kekuatan tersirat dewan
sekolah lokal dalam masalah kurikuler. Kekuatan tersirat ini berlaku tidak hanya pada
penambahan elemen kurikuler tertentu, seperti pendidikan seks, pendidikan narkoba, olahraga
kompetitif, dan program pendidikan kejuruan, tetapi juga penentuan metode pelaksanaan
kurikulum yang diwajibkan negara. Secara umum, pengadilan telah mempertahankan
kegiatan dewan lokal seperti itu, asalkan tidak melanggar konstitusi negara dan Konstitusi
federal.

Kekuatan yang tersirat dari dewan sekolah lokal dalam masalah kurikulum telah
mengarah pada pengajaran topik kontroversial seperti aborsi, kontrasepsi, penyakit kelamin,
dan AIDS. Dalam beberapa situasi, orang tua keberatan bahwa instruksi tersebut melanggar
hak privasi mereka atau kebebasan beragama mereka yang dilindungi. Pengadilan banding
New York menyatakan bahwa negara bagian memiliki minat yang kuat dalam masalah ini
karena tujuan dari persyaratan pendidikan adalah perlindungan kesehatan dan keselamatan
siswa. Namun, keputusan oleh satu pengadilan negara bagian bahwa program wajib dalam
program AIDS untuk semua masyarakat siswa sekolah tidak melanggar orang tua kebebasan
beragama yang dilindungi secara konstitusional tidak memerlukan pengadilan dari yurisdiksi
lain untuk sampai pada kesimpulan yang sama.30 Ketika kursus baru yang membahas topik
kontroversial (misalnya, aborsi, kontrasepsi, penyakit kelamin, AIDS) dikembangkan,
legalitas dari mengajar mereka akan dinilai berdasarkan isinya, cara penyampaiannya, dan
apakah mereka pilihan atau wajib di alam.

Nasihat Administratif 12-3

Pedoman CDC untuk Program Pendidikan AIDS

Pedoman untuk pendidikan AIDS telah dikembangkan untuk membantu staf sekolah dan
lainnya merencanakan, melaksanakan, dan mengevaluasi upaya pendidikan untuk mencegah
kematian yang tidak perlu terkait dengan AIDS. Pedoman tersebut memasukkan prinsip-
prinsip untuk pendidikan AIDS yang dikembangkan oleh Dewan Kebijakan Domestik
presiden dan disetujui oleh presiden pada tahun 1987. Anda dapat menilai sejauh mana
program kabupaten Anda menindaklanjuti pedoman tersebut dengan menjawab setiap
pertanyaan di bawah ini:

 Sejauh mana orang tua, guru, siswa, dan perwakilan masyarakat yang tepat terlibat
dalam mengembangkan, melaksanakan, dan menilai kebijakan dan program
pendidikan AIDS?
  Sejauh mana program ini dimasukkan sebagai bagian penting dari program
pendidikan kesehatan sekolah yang lebih komprehensif?
 Sejauh mana program ini diajarkan oleh guru kelas reguler di kelas dasar dan oleh
guru pendidikan kesehatan yang berkualitas atau personel yang terlatih serupa di kelas
menengah?
 Sejauh mana program ini dirancang untuk membantu siswa memperoleh pengetahuan
penting untuk mencegah infeksi HIV pada setiap kelas yang sesuai?
 Sejauh mana program ini menggambarkan manfaat pantang bagi kaum muda dan
hubungan yang saling monogami dalam konteks pernikahan untuk orang dewasa?
 Sejauh mana program ini dirancang untuk membantu siswa remaja menghindari jenis
perilaku tertentu yang meningkatkan risiko terinfeksi HIV?
 Sejauh mana pelatihan yang memadai tentang AIDS disediakan untuk administrator
sekolah, guru, perawat, dan konselor - terutama mereka yang mengajar tentang AIDS?
 Sejauh mana waktu pengembangan program, waktu kelas, dan materi pendidikan
yang memadai disediakan untuk pendidikan tentang AIDS?
 Sejauh mana proses dan hasil pendidikan AlDS dipantau dan dinilai secara berkala?

Persyaratan Tempat Tinggal. Secara umum, kelayakan untuk menghadiri sekolah gratis di
sekolah-sekolah umum di daerah diperpanjang dengan undang-undang untuk anak-anak usia
sekolah yang memiliki domisili di distrik tersebut atau yang merupakan penduduk distrik
tersebut. Untuk memahami keputusan pengadilan di bidang ini, perlu ditentukan tempat
tinggal dan domisili murid dan orang tua mereka. Ketentuan ini secara hukum didefinisikan
sebagai berikut:

 Domisili adalah tempat di mana seseorang berniat untuk tetap tanpa batas waktu, dan
setiap orang mungkin hanya memiliki satu domisili. Domisili hukum anak kecil
adalah milik ayah kecuali dalam keadaan khusus, seperti kematian ayah atau
perpisahan orang tua atau perceraian di mana hak asuh anak telah diberikan kepada
ibu atau wali kustodian lainnya.
 Tempat tinggal adalah tempat di mana seseorang benar-benar hidup secara fisik.

Secara umum, dinyatakan bahwa seorang anak memiliki hak untuk menghadiri sekolah
umum di suatu kabupaten di mana ia tinggal - kecuali jika anak tersebut tinggal di distrik itu
semata-mata dengan tujuan bersekolah di sana, dalam hal ini anak tersebut tidak berhak atas
pendidikan tanpa pembayaran uang sekolah.
Disiplin Siswa

Diharapkan bahwa sekolah akan dioperasikan sesuai dengan aturan dan peraturan dewan
pendidikan setempat. Namun, guru dan staf sekolah lainnya diberikan keleluasaan luas dalam
mendisiplinkan siswa. Doktrin hukum yang mendefinisikan hubungan pendidik dengan murid
ada di loco parentis ("in place of the parent"). Ajaran ini dinyatakan dengan baik dalam kasus
Wisconsin yang menjadi preseden:

Sementara kepala sekolah atau guru yang bertanggung jawab atas sekolah umum
berada di bawah dewan sekolah. . . dan harus menegakkan aturan dan peraturan yang
diadopsi oleh dewan. ..he tidak mendapatkan semua kekuatan dan otoritasnya di
sekolah dan murid-muridnya dari tindakan afirmatif dewan. Dia berdiri untuk
sementara waktu di loco parentis kepada murid-muridnya, dan karena hubungan itu
dia harus menggunakan otoritas atas mereka dalam banyak hal yang mana dewan
mungkin tetap diam.

Dalam bagian ini, kami memeriksa hak-hak siswa yang berkaitan dengan hukuman fisik,
pengusiran dan penangguhan, dan pencarian serta penyitaan.

Hukuman Kopral Di bawah hukum umum, guru dan personil sekolah lainnya memiliki hak
untuk memberikan hukuman fisik yang wajar, yang merupakan akibat dari rasa sakit fisik
pada siswa karena pelanggaran. Statuta negara berurusan dengan hukuman fisik dengan
berbagai cara. Beberapa negara mengizinkannya; yang lain melarangnya. Yang lain diam
tentang masalah ini tetapi dengan implikasi mengizinkannya. Massachusetts dan New Jersey
melarang hukuman fisik dengan undang-undang. Di Maryland dewan kebijakan pendidikan
negara melarang hukuman fisik. New York mengizinkan hukuman fisik kecuali jika dewan
pendidikan setempat melarangnya. Kentucky memungkinkan seorang guru untuk
menggunakan kekuatan fisik untuk mempertahankan disiplin yang wajar di sekolah, kelas,
atau kelompok lain.

Dalam putusan Mahkamah Agung Ingraham v. Wright, Mahkamah berpendapat bahwa

hukuman fisik terhadap siswa tidak melanggar Amandemen Kedelapan atau proses hukum
yang menjamin Amendemen Keempat Belas. Pengadilan mengatakan bahwa larangan
Amandemen Kedelapan atas hukuman yang kejam dan tidak biasa hanya berlaku bagi para
penjahat dan tidak berlaku untuk pendisiplinan siswa di sekolah umum. Pengadilan mencatat
bahwa "pada common law satu prinsip telah mengatur penggunaan hukuman fisik sejak
sebelum Revolusi Amerika: Para guru dapat memaksakan kekuatan yang masuk akal tetapi
tidak berlebihan untuk mendisiplinkan seorang anak." Mengenai proses yang seharusnya,
Pengadilan berpendapat bahwa seorang siswa tidak berhak untuk memperhatikan dan sidang
sebelum pengenaan hukuman fisik.

Meskipun Mahkamah Agung telah menyatakan bahwa Konstitusi federal tidak melarang
hukuman fisik di sekolah, penggunaannya dapat bertentangan dengan konstitusi negara,
undang-undang negara bagian, atau kebijakan dewan sekolah setempat.

Pengusiran dan Penangguhan Pengusiran dan penangguhan siswa dari sekolah adalah salah
satu langkah yang paling banyak digunakan untuk mendisiplinkan siswa. Dari sudut pandang
praktis, pengusiran adalah pengucilan seorang siswa dari sekolah untuk jangka waktu
melebihi sepuluh hari atau lebih. Di bawah hukum umum, pengusiran diberikan secara
eksklusif di dewan pendidikan. Personel profesional tidak boleh mengeluarkan siswa kecuali
diizinkan oleh undang-undang negara bagian.

Secara umum, pengadilan berpendapat bahwa pengusiran siswa dari sekolah

membahayakan kepentingan properti siswa dalam pendidikan. Dengan demikian, siswa
dijamin setidaknya proses karena minimum di bawah Amandemen keempatbelas. Daftar
berikut ini menyebutkan elemen-elemen yang disarankan dari proses hukum prosedural yang
direkomendasikan dalam kasus-kasus tersebut:

1. Pemberitahuan dakwaan yang cepat dan lengkap harus diberikan kepada terdakwa.
2. Terdakwa harus diberi kesempatan untuk menjawab dakwaan dan untuk
mempersiapkan pembelaan yang memadai.
3. Sidang harus dilakukan oleh pengadilan yang tidak memihak.
4. Terdakwa harus diberi nama-nama saksi yang merugikan, akses ke bukti yang
merugikan, dan hak untuk memberikan bukti.
5. Keputusan harus didasarkan pada bukti yang diajukan pada persidangan.
6. Temuan segera, memberikan alasan untuk keputusan dan bukti yang mendukungnya,
harus disampaikan pada akhir sidang.
7. Terdakwa (atau pembantunya) harus memiliki hak untuk memeriksa silang saksi-saksi
yang merugikan dan memperkenalkan saksi-saksi dalam pembelaannya.
8. Terdakwa memiliki hak untuk diwakili oleh penasihat hukum.
9. Catatan tertulis dari persidangan harus dipelihara
10. Terdakwa harus memiliki hak untuk mengajukan banding atas keputusan yang
merugikan.
 Penangguhan umumnya melibatkan pengucilan seorang siswa dari sekolah untuk jangka
waktu yang singkat dan pasti, biasanya tidak melebihi sepuluh hari. Berbeda dengan prosedur
terperinci yang terkait dengan pengusiran, statuta negara kurang spesifik tentang prosedur
yang harus diikuti ketika menangguhkan siswa dari sekolah. Sebelum tahun 1975, proses
hukum prosedural yang diberikan kepada siswa yang ditangguhkan tidak didefinisikan
dengan baik. Pengadilan yang lebih rendah berbeda jauh dalam interpretasi mereka tentang
jaminan Amandemen Keempat Belas dalam kasus-kasus penangguhan. Pada tahun 1975, di
Goss v. Lopez, Mahkamah Agung A.S. meresepkan persyaratan konstitusi minimum dalam
kasus yang melibatkan penangguhan siswa selama sepuluh hari atau kurang. Pengadilan
menyimpulkan bahwa pemberitahuan lisan kepada siswa tentang alasan penangguhan
singkat, diikuti oleh dengar pendapat langsung oleh pejabat sekolah setempat, akan
memenuhi persyaratan proses yang wajar dalam penangguhan singkat. Pengadilan secara
khusus menolak format tipe persidangan yang biasa termasuk keterlibatan pengacara dan
kebencian serta pemeriksaan silang terhadap saksi-saksi buruk yang tipikal dalam kasus
pidana.

Undang-Undang Rehabilitasi (Bagian 504), Undang-Undang Pendidikan Penyandang

Disabilitas (IDEA), dan Undang-Undang Penyandang Disabilitas Amerika (ADA)
memberikan perlindungan khusus dalam penangguhan dan pengusiran anak-anak penyandang
cacat. IDEA, khususnya, memastikan semua anak-anak penyandang cacat pendidikan publik
gratis yang sesuai di lingkungan yang paling tidak membatasi. Pengadilan federal
menganggap pengusiran dan penangguhan jangka panjang sebagai perubahan penempatan
ketika anak-anak penyandang cacat terlibat.

Masalah krusial ketika menangguhkan atau mengusir anak cacat adalah apakah perilaku
buruk tersebut terkait dengan cacat. Siswa penyandang cacat dapat diskors selama sepuluh
hari atau kurang tanpa penyelidikan. apakah kelakuan siswa disebabkan oleh kecacatan
"Pengadilan beralasan bahwa penangguhan jangka pendek bukan merupakan perubahan
penempatan dan oleh karena itu tidak memicu prosedur IDEA Pengusiran dan penangguhan
lebih dari sepuluh hari adalah perubahan penempatan. Pengadilan tidak boleh digunakan jika
ada hubungan antara perilaku buruk dan kecacatan anak. Dalam kasus ini, mentransfer anak
ke lingkungan yang lebih ketat adalah suatu pilihan, setelah mengikuti prosedur penggantian
penempatan. Jika perilaku buruk tersebut tidak terkait dengan kecacatan, maka pengusiran
dan penangguhan jangka panjang diizinkan, tetapi semua layanan pendidikan tidak dapat
dihentikan. Perlindungan khusus untuk mendisiplinkan anak-anak cacat ini tidak berlaku
untuk siswa yang menggunakan obat-obatan terlarang atau alkohol seperti yang diatur dalam
ADA.

Pencarian dan Penyitaan Amandemen Keempat menyatakan bahwa "hak orang untuk
merasa aman dalam diri, rumah, surat-surat, dan efeknya, terhadap pencarian dan penyitaan
yang tidak masuk akal tidak akan dilanggar, dan tidak ada surat perintah yang akan
dikeluarkan, tetapi atas kemungkinan penyebabnya ... "Klausa ini telah terlibat dalam banyak
kasus pidana. Bukti yang diperoleh karena melanggar amandemen tidak dapat diterima di
pengadilan.

Pengenalan obat-obatan terlarang dan barang selundupan lainnya di sekolah telah

menempatkan pejabat sekolah dalam posisi mencari orang atau loker siswa, dan siswa
mengklaim bahwa tindakan tersebut merupakan pelanggaran terhadap jaminan Amandemen
Keempat mereka. Hak siswa atas perlindungan Amandemen Keempat dari tidak masuk akal
pencarian dan penyitaan harus diimbangi dengan perlunya pejabat sekolah untuk menjaga
disiplin dan untuk menyediakan lingkungan yang aman untuk pembelajaran. Pengadilan
negara bagian dan federal umumnya mengandalkan doktrin in loco parentis, dengan alasan
bahwa para pejabat sekolah berdiri menggantikan induk dan tidak tunduk pada batasan
Amandemen Keempat. Pada tahun 1985 di New Jersey u. T.L.O, Mahkamah Agung A.S.
menyatakan bahwa penggeledahan oleh pejabat sekolah di sekolah termasuk dalam batasan
Amandemen Keempat Belas. Pengadilan menyimpulkan bahwa kebutuhan khusus dari
lingkungan sekolah dibenarkan meringankan surat perintah dan kemungkinan penyebab
persyaratan yang dikenakan dalam kasus pidana, asalkan pencarian sekolah didasarkan pada
"kecurigaan yang masuk akal."

Kebebasan Berekspresi

Dari semua kebebasan yang dijamin di negara ini, tidak ada yang lebih dilindungi daripada
hak kebebasan berbicara dan pers dan hak untuk berkumpul secara damai sebagaimana diatur
dalam Amandemen Pertama. Secara khusus, ini menyatakan bahwa "Kongres tidak akan
membuat hukum ... meringkas kebebasan berbicara, atau pers; atau hak rakyat secara damai
untuk berkumpul ..." Keseluruhan ekspresi yang dilindungi yang diadili di pengadilan negara
bagian dan federal mencakup ekspresi simbolis, pakaian dan perawatan, ekspresi lisan dan
tertulis, dan asosiasi dan perkumpulan kelompok. Kategori ekspresi ini telah menerima
perlakuan berbeda di pengadilan.

Ekspresi Pribadi Secara historis, siswa umumnya memainkan peran patuh dalam kaitannya
dengan ekspresi kebebasan di sekolah umum. Pada tahun 1969, kasus penting Distrik Agung
AS A. Tinker v. Distrik Sekolah Independen Des Moines, menandai munculnya era baru
dalam ekspresi yang dilindungi siswa di sekolah umum. Pengadilan membatalkan peraturan
yang melarang siswa mengenakan pita lengan hitam di sekolah sebagai protes terhadap
Perang Vietnam. Pengadilan menyatakan bahwa "ketakutan yang tak terbedakan atau
ketakutan terhadap gangguan tidak cukup untuk mengatasi hak atas kebebasan berekspresi."
Selanjutnya, Pengadilan

menyatakan bahwa pelarangan pemakaian simbol hanya dapat dipertahankan jika kegiatan
tersebut “secara material dan secara sub-nasional mengganggu pekerjaan dan disiplin
sekolah.”

Dengan demikian, tes Tinker "gangguan material dan substansial" muncul sebagai penentu
dalam litigasi ekspresi siswa berikutnya. Pengadilan menjelaskan bahwa otoritas sekolah
tidak akan diizinkan untuk menolak seorang siswa hak Amandemen Pertama fundamentalnya
hanya karena "keinginan semata-mata untuk menghindari ketidaknyamanan dan
ketidaknyamanan yang selalu menyertai sudut pandang yang tidak populer."

Pengadilan Kebebasan Berbicara dan Pers umumnya memperpanjang perlindungan luas

berbasis kebebasan berbicara dan pers. Namun demikian, mereka mengakui bahwa hak
kebebasan berekspresi dapat dibatasi. Sebagai contoh, kebebasan berbicara tidak
memungkinkan seseorang untuk berteriak “Api!” Di teater yang ramai ketika tidak ada api
karena potensi luar biasa untuk membahayakan orang dan properti. ”Meskipun siswa sekolah
umum menikmati hak kebebasan berbicara, Agung Pengadilan telah mengakui bahwa “hak-
hak konstitusional Siswa di sekolah umum tidak secara otomatis coextensive dengan hak-hak
orang dewasa di pengaturan lain.” “Dengan kata lain, hak Amandemen Pertama siswa dapat
dibatasi oleh kebutuhan operasional sekolah.
Tidak semua ekspresi siswa menerima tingkat perlindungan Amandemen Pertama yang sama.
Ekspresi cabul, memfitnah, dan radang tidak dilindungi oleh Amandemen Pertama. Agar
cabul secara hukum, materi harus melanggar tiga tes yang dikembangkan oleh AS.
Mahkamah Agung: (1) Ia harus menarik minat anak di bawah umur yang penuh nafsu atau
nafsu, (2) ia harus menggambarkan perilaku seksual dengan cara yang “berpotensi ofensif”
terhadap standar masyarakat, dan (3) secara keseluruhan, itu “ harus memiliki nilai
kesusastraan, artistik, politik, atau ilmiah yang serius. "" Fitnah dapat didefinisikan sebagai
pernyataan palsu yang dibuat untuk yang ketiga pihak yang membuat seseorang
dipermalukan atau diejek publik. Ekspresi radang, atau "kata-kata yang berkelahi," mengacu
pada komunikasi tatap muka yang cenderung memicu kekerasan. Meskipun demikian,
otoritas sekolah tetap menanggung beban membenarkan pengekangan ekspresi siswa. Dalam
hal ini, Mahkamah Agung mengandalkan terutama pada standar "gangguan material dan sub-
subsidi" yang berasal dari keputusan Tinker. Baru-baru ini, di Bethe! Distrik Sekolah No. 403
1 /. Fraser) “Mahkamah Agung memperluas dasar pemikiran bagi sekolah untuk
mengembalikan kebebasan berbicara siswa ketika terjadi kecabulan. Kasus ini muncul ketika
Matthew Fraser menyampaikan pidato pada pertemuan yang dihadiri sekitar 600 siswa
sekolah menengah yang menampilkan sindiran seksual. Dia kemudian diskors dari sekolah
dan kemudian dibawa gugatan dengan alasan Amandemen Pertama dan Keempat Belas.
Mahkamah Agung A.S. memutuskan bahwa tidak ada hak konstitusional yang dibatalkan.
Dalam putusannya Pengadilan membuat perbedaan antara pidato politik diam di Tinker dan
pidato Fraser yang cabul, vulgar, dan ofensif. Pengadilan mengatakan itu. “. . . penentuan
seperti apa cara bicara di kelas atau di majelis sekolah adalah tes yang tepat dengan dewan
sekolah. "Pengadilan menambahkan bahwa sementara siswa memiliki hak untuk
mengadvokasi aturan kontroversial di sekolah,". . . hak itu harus diseimbangkan dengan
minat sekolah dalam mengajarkan perilaku yang pantas secara sosial.

Selama tahun 1970-an, sejumlah pengadilan menganggap publikasi yang disponsori sekolah
sebagai forum untuk ekspresi siswa. Dengan demikian, pengadilan berpendapat bahwa artikel
surat kabar sekolah tentang topik kontroversial seperti aborsi, Perang Vietnam, dan
kontrasepsi juga tidak dapat dilarang dari publikasi ini.

Pengadilan meneliti kebijakan yang membutuhkan tinjauan administrasi sebelumnya dan

membebani pejabat sekolah untuk membenarkan prosedur pemeriksaan tersebut.
Pada tahun 1988, AS, Mahkamah Agung mendengarkan kasus Distrik Sekolah Hazelwood u.
Kyblmeier '' melibatkan surat kabar siswa sekolah menengah. Kasus ini muncul ketika
seorang kepala sekolah menghapus cerita-cerita tertentu yang telah dijadwalkan untuk dirilis
di koran sekolah. Satu cerita menceritakan pengalaman pribadi tiga gadis hamil di sekolah.
Kisah pribadi terkait lainnya dari Saudara yang orang tuanya diminum melalui proses
perceraian dan sangat menuduh ayah. Pengadilan membedakan kasus ini dari bermain-main
karena di sini masalahnya bukan pidato pribadi. Yang masih dilindungi oleh pengawasan
ketat di bawah standar "gangguan material dan substansial", melainkan hak otoritas sekolah
untuk tidak mempromosikan pidato tertentu. Dengan kata lain, Mahkamah Agung menarik
perbedaan antara pidato yang terjadi di disponsori oleh schooI (kurikulum) -berkaitan) dan
konteks yang disponsori sekolah.Kalim beralasan bahwa sekolah otonomi memiliki
kelonggaran yang jauh lebih besar dalam mengatur pidato yang memiliki keabsahan sekolah,
memberikan batasan didasarkan pada "keprihatinan pedagogis yang tepat."

Berdasarkan keputusan Bethel dan Hazelwood, otoritas sekolah untuk melarang pidato
“cabul, vulgar, dan ofensif” dalam konteks kegiatan yang disponsori sekolah telah ditetapkan
dengan baik. Pengadilan baru-baru ini telah mengikuti preseden ini dengan mengizinkan
penyensoran pidato siswa di majelis sekolah dengan ketentuan bahwa keputusan didasarkan
pada "masalah pedagogis yang sah.

Penampilan Siswa Dewan sekolah dapat memberlakukan peraturan yang wajar tentang
penampilan siswa di sekolah. Peraturan penampilan memiliki fokus pada gaya rambut pria
dan pakaian murid. Tantangan siswa untuk peraturan ini telah bergantung pada kebebasan
konstitusi Amandemen Pertama untuk menentukan penampilan seseorang. Amerika Serikat.
Mahkamah Agung secara konsisten menolak untuk memperbarui keputusan pengadilan yang
lebih rendah tentang masalah ini. Dalam satu kasus yang melibatkan gaya rambut pria,
Hakim Pengadilan Hugo Black berkomentar bahwa ia tidak percaya “Konstitusi federal
memberlakukan pengadilan Amerika Serikat tentang beban mengawasi panjang rambut yang
harus dikenakan siswa sekolah umum.

Gaya Rambut Murid Lima dari pengadilan banding tingkat federal (ketiga, kelima, keenam,
kesembilan, dan kesepuluh) telah mempertahankan wewenang sekolah umum untuk
mengatur gaya rambut siswa laki-laki. Empat pengadilan wilayah federal (pertama, keempat,
ketujuh, dan kedelapan) telah membatalkan peraturan tersebut, mendapati bahwa peraturan
rambut panjang melanggar hak-hak konstitusional siswa. Secara signifikan, semua
pengadilan wilayah menolak untuk memperlakukan gaya rambut sebagai bentuk ucapan
simbolis, yang akan mengimplikasikan pengujian kasus Tinker.

Pakaian Murid

Secara umum, pengadilan cenderung memberikan perlindungan yang lebih sedikit terhadap
beberapa bentuk ekspresi (mis., Gaya rambut dan pakaian murid) dibandingkan dengan yang
lain (mis., Ekspresi simbolis dan publikasi siswa). Meskipun demikian, kesadaran akan
kebebasan konstitusional membatasi pejabat sekolah untuk mengatur pakaian siswa, tidak
termasuk situasi khusus (mis., Kelas kelulusan dan pendidikan jasmani). Pakaian murid selalu
dapat diatur untuk melindungi kesehatan, keselamatan, dan disiplin sekolah siswa.
Singkatnya, sejauh mana pejabat sekolah dapat mengontrol penampilan siswa lebih
tergantung pada adat istiadat masyarakat yang berbeda dan pada "waktu" daripada pada
prinsip-prinsip hukum yang ketat.

Kebebasan Berserikat dan Majelis Di bawah Amandemen Pertama, Siswa memiliki hak
konstitusional atas kebebasan berserikat dan untuk berkumpul secara damai. Sekolah umum
adalah tempat di mana asosiasi siswa dan klub adalah bagian dari rutinitas sehari-hari
sekolah, beberapa di antaranya secara resmi ditetapkan sebagai kegiatan kokurikuler. Namun,
sebagian besar sekolah melarang perkumpulan rahasia, perkumpulan, klub, persaudaraan dan
perkumpulan mahasiswa, dan sekte setan. Pengadilan telah beralasan bahwa organisasi
tersebut memiliki pengaruh yang merugikan pada sekolah dengan cenderung melanggengkan
nilai-nilai antidemokratis seperti elitisme, deskriminasi, dan perpecahan. Berbagai
permohonan pencabutan siswa ‘Hak Amandemen Pertama dan Keempat Belas dalam situasi
ini belum berlaku. Pengadilan Oregon memutuskan bahwa organisasi apa pun yang berafiliasi
dengan nonschooI dapat bergabung dengan cara apa pun yang diinginkannya.

Praktek Klasifikasi
Pengadilan telah mengevaluasi praktik klasifikasi untuk menentukan legitimasi mereka di
bawah klausul perlindungan yang sama dari Amandemen Keempat Belas, konstitusi negara,
dan statuta negara bagian dan federal. Pada bagian ini, kami mengeksplorasi praktik
klasifikasi siswa berdasarkan jenis kelamin, pernikahan dan kehamilan, usia, kemampuan,
dan kecacatan.

Jenis kelamin

Orang yang berperkara yang mengklaim diskriminasi jenis kelamin dapat mencari bantuan di
bawah klausa perlindungan yang sama dari Amandemen Keempat Belas, Judul VII dari
Undang-Undang Hak Sipil tahun 1964, Judul IX dari Amandemen Pendidikan tahun 1972,
Bagian 1983, Undang-Undang Peluang Pendidikan Yang Sama Tahun 1974, amandemen hak
yang sama. untuk menyatakan konstitusi, dan ketetapan diskriminasi gender yang baru dan
terus berkembang.

Untuk menerima penegasan dari pengadilan, terdakwa dalam kasus-kasus diskriminasi jenis
kelamin harus menunjukkan bukti yang lebih kuat bahwa klasifikasi berdasarkan gender
sepenuhnya terkait dengan tujuan pemerintah yang sah. Satu kasus sekolah umum untuk
mencapai Mahkamah Agung, Vorchbeimer v. School District of Philadelphia, melibatkan
tantangan yang dibawa oleh seorang siswa perempuan yang telah ditolak masuk ke sekolah
menengah akademis yang semuanya pria. Distrik sekolah memelihara di antara sekolah
menengahnya dua sekolah yang dipisahkan berdasarkan jenis kelamin untuk siswa
berprestasi. Pengadilan, yang terbagi rata, menegaskan keputusan Pengadilan Banding Sirkuit
Ketiga sebelumnya yang telah memutuskan mendukung distrik sekolah.

Di sisi lain, diskriminasi jenis kelamin dilakukan untuk melanggar klausul perlindungan yang
sama di dua distrik sekolah umum di mana sekolah menetapkan Standar yang lebih tinggi
untuk anak perempuan daripada untuk anak laki-laki. ”Dalam kasus lain, pengecualian siswa
laki-laki dari partisipasi dalam pemisahan berdasarkan jenis kelamin Program anak
perempuan di sekolah menengah umum coedukasi diadakan untuk melanggar ketentuan
konstitusi negara terhadap diskriminasi jenis kelamin.
Dalam kasus universitas yang lebih baru dan terkenal, Pengadilan berpendapat bahwa
penolakan masuk ke perawat terdaftar laki-laki ke universitas yang didukung negara untuk
wanita adalah diskriminasi inkonstitusional berdasarkan klasifikasi gender.

Suatu bidang yang telah menerima banyak publikasi tentang klasifikasi berbasis gender
adalah atletik sekolah menengah. Kasus pengadilan sirkuit kedelapan yang menetapkan
preseden membatalkan kebijakan sekolah yang membatasi partisipasi hanya untuk atlet pria
di beberapa tim olahraga yang tidak berhubungan. Secara umum, sebagian besar pengadilan
mengikutinya. Proposisi umum bahwa atlet wanita harus diberikan kesempatan untuk
berpartisipasi dalam olahraga kontak baik melalui satu jenis kelamin atau tim coedukasi telah
dipertahankan dengan baik di pengadilan distrik federal di Wisconsin, Missouri, dan New
York dan Mahkamah Agung Pennsylvania. Namun, kebalikannya tidak benar; atlet pria dapat
dilarang dari semua tim wanita jika partisipasi mereka menghambat peluang atletik wanita.

Pernikahan dan Kehamilan

Secara teoritis, distrik sekolah umum umumnya tidak mendukung, dan dalam beberapa kasus
bahkan dilarang, siswa dari kehadiran di sekolah atau partisipasi dalam kegiatan yang
disponsori sekolah karena alasan pernikahan atau kehamilan. Dalam beberapa tahun terakhir,
pengadilan telah membatalkan kebijakan distrik sekolah untuk perlakuan berbeda dari siswa
yang sudah menikah atau hamil. Pengadilan distrik federal di Massachusetts, Mississippi,
Montana, Ohio, Tennessee, dan Texas telah menyatakan bahwa pengecualian dari kehadiran
di sekolah dan dari partisipasi dalam berbagai kegiatan yang disponsori sekolah tidak dapat
dilakukan hanya berdasarkan status perkawinan atau kehamilan. Terlihat jelas dari keputusan
pengadilan federal dlstrict di berbagai negara bagian bahwa siswa dalam batas usia kehadiran
sekolah yang diizinkan menurut undang-undang berhak atas pendidikan sekolah umum gratis.
Dengan demikian, mereka dapat bertindak dikecualikan karena perkawinan atau kehamilan
dari kegiatan sekolah atau terisolasi dari kontak dengan siswa lain di lingkungan sekolah.

Dewan Sekolah Usia telah menggunakan usia sebagai kriteria untuk penerimaan sekolah
umum, pendidikan wajib, dan partisipasi dalam beberapa kegiatan cocurricular. Pengadilan
pada umumnya mempertahankan kebijakan dewan sekolah dan undang-undang negara yang
menetapkan persyaratan usia minimum yang digunakan dalam sistem sekolah yang
beroperasi. Misalnya, pengadilan Wisconsin dan pengadilan distrik federal di Maine
mendukung kebijakan dewan sekolah setempat dan undang-undang usia minimum negara
bagian, masing-masing, sebagai kriteria yang valid untuk masuk ke sekolah umum. Dan
pengadilan New York menegakkan kebijakan dewan sekolah yang membatasi masuk ke
program sekolah menengah pertama khusus dipercepat hanya berdasarkan persyaratan usia.
Undang-undang Diskriminasi Usia tahun 1975 tidak banyak berpengaruh pada siswa sekolah
negeri.

Kemampuan

Secara umum, pengadilan telah mendukung pengelompokan kemampuan secara teori kecuali
bias ras atau budaya ditampilkan. Dalam kasus yang terkenal, Hobson v. Hansen, pengadilan
distrik federal di Washington, DC, membatalkan rencana pengelompokan kemampuan
berdasarkan penggunaan nilai tes standar karena terbukti mendiskriminasi siswa minoritas.
Selanjutnya, pengadilan wilayah kelima dan kesembilan menjatuhkan praktik
pengelompokan kemampuan berdasarkan penggunaan tes prestasi standar untuk alasan yang
sama. Belakangan, yang kesebelas, pengadilan wilayah kelima lainnya, dan pengadilan
distrik federal Illinois menegakkan groupmg sebagai bebas dari bias budaya dan
berkontribusi pada pengajaran dan pencapaian siswa minoritas.

Penyandang Cacat

Secara historis, sikap yang berlaku tentang pendidikan siswa cacat adalah bahwa anak cacat,
belajar cacat, terganggu secara emosional, tuli, buta, atau anak-anak cacat tidak menjadi
tanggung jawab sekolah umum. Akibatnya, banyak anak-anak cacat dibebaskan dari undang-
undang kehadiran sekolah wajib baik oleh pilihan orang tua atau oleh desain distrik sekolah.
Secara nasional, layanan untuk orang cacat tidak ada atau tidak ada layanan. Sangat sedikit
distrik sekolah yang menyediakan layanan; di mana layanan tersebut ada, mereka tidak
memadai untuk memenuhi bahkan kebutuhan minimal dari kelompok minoritas yang rentan
ini.
Dalam beberapa tahun terakhir, telah terjadi perubahan besar dalam sikap terhadap orang-
orang cacat. Meskipun siswa penyandang cacat tidak terdiri dari “kelompok yang dilindungi”
(seperti ras atau jenis kelamin) yang berhak atas jaminan konstitusional, undang-undang
federal dan undang-undang pendidikan khusus negara diberlakukan untuk memenuhi hak-hak
konstitusional mereka. Keputusan pengadilan yang lebih rendah dan penetapan legislatif
federal dan negara bagian selama dua dekade terakhir telah mengamanatkan bahwa semua
anak, termasuk orang cacat, berhak untuk masuk ke sekolah dan penempatan dalam program
yang memenuhi kebutuhan khusus mereka. Seperti yang dirangkum dalam kasus desegregasi
sekolah Mahkamah Agung, Brown v. Dewan Pendidikan Topeka, “pendidikan,. . adalah hak
yang harus tersedia untuk semua orang dengan persyaratan yang setara. Meski keputusan
Brown ditangani secara konstitusional perlindungan yang diberikan kepada anak-anak
minoritas, perjanjian persetujuannya menyiratkan mandat bahwa semua Siswa usia sekolah
hukum harus diberikan penempatan sekolah dan ruang kelas yang sesuai.

Dua keputusan pengadilan utama menguraikan kerangka hukum untuk perlindungan

konstitusional anak-anak cacat. Di Pennsylvania Association for Retarded Chtldren (PARC)
v. Commonwealth, pengadilan distrik federal menyatakan bahwa anak-anak terbelakang di
Pennsylvania berhak mendapatkan pendidikan publik gratis dan, jika memungkinkan, anak-
anak cacat harus dididik di ruang kelas reguler dan tidak dipisahkan dari siswa lain. . Di Mills
v. Dewan Pendidikan Distrik Columbia, pengadilan distrik federal lainnya memperluas
keputusan PARC untuk memasukkan semua anak cacat usia sekolah. Setelah keputusan
PARC dan Mills,

Kongres meloloskan dua undang-undang penting yang mengarah pada pengembangan cepat
program pendidikan nasional yang komprehensif bagi para penyandang cacat. Bagian 504
dari Undang-Undang Rehabilitasi

1973 adalah undang-undang federal berbasis luas yang membahas diskriminasi terhadap
penyandang cacat baik di tempat kerja maupun di sekolah. Undang-undang, sebagaimana
telah diubah, menetapkan:
Tidak ada individu yang memiliki kualifikasi dengan cacat. . . harus semata-mata karena
cacatnya, dikeluarkan dari partisipasi dalam, ditolak manfaatnya, atau dikenai diskriminasi
berdasarkan program atau kegiatan apa pun yang menerima bantuan keuangan Federal.

Dengan demikian Bagian 504 akan memotong semua dana federal dari sekolah yang
mendiskriminasi penyandang cacat. Undang-undang ini juga menetapkan bahwa semua
fasilitas publik yang baru dibangun dilengkapi untuk memungkinkan akses gratis oleh orang-
orang cacat.

Undang-Undang Pendidikan untuk Semua Anak Cacat (EAHCA) tahun 1975 dan, saat ini,
Undang-Undang Pendidikan Individu Penyandang Cacat (IDEA), menyediakan dana federal
ke distrik sekolah yang memenuhi persyaratannya. Namun, tujuan utama dari tindakan ini
adalah untuk memastikan hak atau semua anak cacat untuk mendapatkan pendidikan publik.
Ketentuan utama undang-undang ini mencakup pendidikan publik gratis yang sesuai,
program pendidikan individual, layanan pendidikan khusus, layanan terkait, prosedur proses
hukum, dan lingkungan lean yang paling tidak membatasi.

Menurut IDEA, semua anak-anak cacat memiliki hak untuk "pendidikan publik yang sesuai
gratis." Pendidikan yang sesuai untuk penyandang cacat didefinisikan sebagai pendidikan
khusus dan layanan terkait. Pendidikan khusus mengacu pada instruksi yang dirancang
khusus dengan biaya publik, termasuk berbagai peluang pada spektrum dari instruksi kelas
reguler dan kelas khusus hingga penempatan di fasilitas pribadi. Layanan terkait termasuk
transportasi, terapi fisik dan pekerjaan, rekreasi, dan konseling dan diagnosis medis. Program
pendidikan individual tertulis (IFP) adalah elemen kunci lain dalam pendidikan publik gratis
yang sesuai. IEP mencakup penilaian kebutuhan anak, spesifikasi tujuan tahunan, strategi
(metode, bahan, intervensi) untuk mencapai tujuan, dan evaluasi berkala perkembangan anak.
Dan, akhirnya, anak cacat harus dididik di lingkungan yang paling tidak membatasi. Artinya,
penempatan harus disesuaikan dengan kebutuhan khusus siswa cacat. Dalam kombinasi
dengan undang-undang negara bagian terkait, undang-undang federal ini memberikan
pedoman untuk pendidikan bagi penyandang cacat.
Selain Undang-Undang Rehabilitasi, para penyandang cacat sekarang dilindungi oleh
Undang-Undang Penyandang Disabilitas Amerika tahun 1990 (ADA). '"Undang-undang ini
melarang diskriminasi dalam pekerjaan (dan situasi lainnya) terhadap" individu yang
berkualifikasi penyandang cacat. " dan memperpanjang larangan Bagian 504 Rehabilitasi Act
1973. Cakupan tidak tergantung pada keterlibatan dana federal. Suatu "akomodasi yang
masuk akal" yang akan memungkinkan individu yang berkualifikasi penyandang cacat untuk
melakukan "fungsi-fungsi penting" suatu posisi (atau kegiatan lain) harus disediakan.

Definisi orang cacat di bawah ADA agak berbeda dari Undang-Undang Rehabilitasi. Di
bawah undang-undang yang lebih baru, "individu yang berkualifikasi penyandang cacat"
berarti "individu penyandang cacat yang, dengan atau tanpa modifikasi yang masuk akal. . .
memenuhi persyaratan kelayakan penting untuk penerimaan layanan atau partisipasi dalam
program atau kegiatan yang disediakan oleh entitas publik. Untuk mencegah konflik antara
Undang-Undang Rehabilitasi dan ADA, undang-undang mengharuskan ADA ditafsirkan
secara konsisten dengan hukum yang lebih lama. Dengan demikian, keputusan pengadilan
yang menafsirkan Bagian 504 tidak terpengaruh oleh undang-undang selanjutnya. Selain itu,
Undang-Undang Rehabilitasi melihat syarat-syarat IDEA untuk penyelesaian sebagian besar
perselisihan tentang pendidikan orang cacat; dan kepatuhan dengan IDEA biasanya akan
memenuhi persyaratan ADA.

Mengenai Bagian 504, Mahkamah Agung telah mengatakan definisi penyandang cacat
mencakup mereka yang memiliki penyakit menular seperti tuberkulosis, dan pengadilan yang
lebih rendah telah memperluas cakupan kepada siswa dengan AIDS.'27 Namun demikian,
IDEA hanya berlaku untuk korban AIDS jika mereka kondisi fisik mempengaruhi kinerja
pendidikan mereka, sehingga membutuhkan penyediaan layanan pendidikan khusus. ”Dengan
kata lain, siswa yang mengalami AIDS sepenuhnya dilindungi sebagai penyandang cacat,
tetapi mereka yang tidak menunjukkan gejala tidak cacat. Karena kejadian siswa yang
terinfeksi AIDS meningkat, kita dapat mengharapkan perkembangan lebih lanjut mengenai
hak mereka untuk pendidikan dan inklusi mereka di bawah Bagian 504, IDEA, dan ADA.

Masalah Hukum dan Negara

Bagian ini berfokus pada masalah hukum utama yang berkaitan dengan desegregasi sekolah,
hubungan gereja-negara, dan skema keuangan sekolah.
Desegregasi Sekolah

Keputusan Mahkamah Agung AS, Plessey v. Ferguson, menetapkan doktrin yang terpisah
namun setara mengenai penggunaan fasilitas kereta api umum oleh orang kulit hitam dan
kulit putih pada tahun 1896. Selanjutnya, doktrin ini digunakan sebagai dasar untuk
pemisahan sekolah umum dari siswa kulit hitam dan kulit putih untuk lima puluh tahun ke
depan di banyak negara. Di bawah sistem sekolah ganda, siswa kulit hitam menghadiri
sekolah serba hitam yang didominasi oleh guru kulit hitam, dan anak-anak kulit putih
menghadiri sekolah serba kulit putih. Segregasi de jure seperti itu dianggap konstitusional
karena alasan terpisah-tetapi-sama berfungsi sebagai standar nasional yang memenuhi klausul
perlindungan yang sama dari Amandemen Keempat Belas.

Pada tahun 1954 keputusan penting Brown v. Dewan Pendidikan Topeka menolak doktrin
Plessey. Pengadilan menyatakan bahwa" di bidang pendidikan publik doktrin 'terpisah tetapi
setara' tidak ada tempatnya. Fasilitas pendidikan terpisah secara inheren tidak setara "Karena
dampak signifikan dari keputusan ini, Pengadilan menunda untuk satu tahun penerbitan
keputusan penegakan hukum. Keputusan tersebut, yang dikenal sebagai Brown II,
mengarahkan pengadilan federal yang lebih rendah untuk menegakkan pemulihan" dengan
semua kecepatan yang disengaja. "

Mengikuti Brown, distrik sekolah selatan mencoba berbagai strategi untuk menghindari
desegregasi-termasuk ketentuan transfer; menutup sekolah-sekolah negeri dan memelihara
sekolah-sekolah kulit putih yang didukung negara, swasta, dan terpisah; mengintegrasikan
sekolah-sekolah pada rencana kelas satu tahun dan rencana kebebasan memilih; rezoning
distrik sekolah; dan sejenisnya yang semuanya mengabadikan sistem sekolah ganda terpisah.
Empat belas tahun setelah Brown II, Pengadilan membuang kriteria "semua kecepatan yang
disengaja" untuk mematuhi dekrit penegakan desegregasinya. Dinyatakan bahwa “. . . setiap
distrik sekolah akan menghentikan sistem sekolah ganda sekaligus dan untuk beroperasi
sekarang dan selanjutnya hanya sekolah kesatuan?
Ultimatum ini hanya berdampak pada negara-negara dengan segregasi de jure-segregasi yang
berasal dari pengaruh hukum dan tidak konstitusional. Distrik sekolah selatan dengan cepat
menunjukkan bahwa ada banyak pemisahan di Utara yang diciptakan oleh pasukan khusus
(seperti pola perumahan), terlepas dari sponsor negara, yang disebut de facto segregation dan
tidak inkonstitusional. Agar segregasi de jure ada, tiga faktor harus ada: (1) Segregasi harus
dimulai dan didukung oleh tindakan pemerintah; (2) tindakan harus diambil dengan maksud
untuk memisahkan; dan (3) tindakan harus menciptakan atau meningkatkan pemisahan.

Setelah keputusan Alexander, banyak jenis penyelesaian segregasi de jure diperintahkan oleh
pengadilan federal yang lebih rendah. Kasus busing Dewan Pendidikan Swarm v. Charlotte-
Meclzlenburg yang terkenal berfungsi sebagai obat model untuk desegregasi sekolah.
Pengadilan menyimpulkan: “Dalam keadaan ini, kami tidak menemukan dasar untuk
menyatakan bahwa otoritas sekolah setempat mungkin tidak diharuskan untuk menggunakan
transportasi bus sebagai alat desegregasi sekolah. Rencana desegregasi tidak dapat terbatas
pada walk-in school. ”Kasus ini meluncurkan busing sebagai alat yang efektif untuk
memperbaiki desegregasi sekolah.

Pengadilan telah menggunakan desegregasi interdistrik sebagai obat lain untuk pemisahan de
jure dalam beberapa situasi. Dalam apa yang kemudian dikenal sebagai "kasus Detroit,"
Mahkamah Agung menegaskan segregasi de jure di Detroit karena ditunjukkan bahwa
tindakan diskriminatif rasial dari satu atau lebih distrik sekolah menyebabkan segregasi rasial
di distrik yang berdekatan dan bahwa garis distrik sengaja dibuat berdasarkan dasar ras. Tiga
tahun kemudian, kasus Detroit disidangkan oleh Mahkamah Agung sekali lagi.

Pengadilan memerintahkan beberapa program kurikulum untuk memberantas sisa-sisa

segregasi de jute, termasuk membaca remedial, pelatihan guru dalam jabatan dalam
hubungan manusia, perluasan layanan konseling dan bimbingan karir untuk siswa minoritas,
dan program pengujian tanpa diskriminasi. Juga dipesan dukungan negara sebesar setengah
biaya untuk mengimplementasikan program-program ini. Pemulihan lintas-distrik berikutnya
diperintahkan di banyak distrik sekolah termasuk Jefferson County, Kentucky, yang telah
menjadi model desegregasi lintas-distrik selama bertahun-tahun. ”
Hubungan Gereja-Negara

Isu-isu tentang hubungan gereja-negara telah memberikan aliran litigasi sejak Perang Dunia
II. Tidak ada bidang lain dalam hukum sekolah, kecuali desegregasi sekolah, yang mendapat
lebih banyak perhatian di pengadilan selain masalah yang melibatkan agama di sekolah
umum. Di bagian ini, kami memeriksa perkembangan hukum terkait hubungan gereja-negara-
pendidikan. Diskusi kami terbatas pada doa sekolah dan pembacaan Alkitab, agama dalam
kurikulum, waktu yang dikeluarkan untuk pengajaran agama, dan penggunaan fasilitas.

Terkandung di AS. Consritution adalah pemisahan gereja dan ketentuan negara, yang
menjamin kebebasan beragama dan melarang pendirian agama oleh pemerintah. Amandemen
Pertama sebagian menyatakan bahwa "Kongres tidak akan membuat undang-undang
menghormati pendirian agama, atau melarang latihan bebasnya." Kedua klausul agama ini,
klausul pendirian dan klausul olahraga bebas, melindungi kebebasan beragama seseorang.
Keduanya dikombinasikan mencegah indoktrinasi agama di sekolah-sekolah umum dan
melarang penggunaan dana publik untuk mendukung agama.

Perlu dicatat bahwa ketentuan ini hanya membatasi pemerintah federal untuk membuat
undang-undang tersebut. Namun, melalui berbagai keputusan Mahkamah Agung, para hakim
telah memasukkan klausul dalam Konstitusi A.S. sebagaimana berlaku untuk negara-negara
melalui Amandemen Keempat Belas. Ini telah dilakukan terutama melalui dua kasus
Pengadilan. Klausul latihan bebas digabungkan dalam Cantwell v. Connecticut dan klausa
pendirian di Everson v. Dewan Educatzon.

Doa Sekolah dan Pembacaan Alkitab Secara historis, banyak sekolah negeri memulai setiap
hari dengan doa dan / atau pembacaan Alkitab. Tiga keputusan penting Pengadilan
menetapkan preseden tentang pembacaan Alkitab di sekolah-sekolah umum. Di Engel v.
Thale, Pengadilan menghantam sebuah undang-undang New York yang menyatakan
pembacaan kembali doa sebagai Violanon dari klausa penetapan Amandemen Pertama. ""
Satu tahun kemudian, di Distrik Sekolah Abmgton u. Schempp, Pengadilan menyatakan tidak
konstitusional undang-undang Pennsylvania yang mengharuskan pembacaan Alkitab dan
pembacaan Doa Bapa Kami “. . . ketika itu merupakan bagian dari kurikulum sekolah dan
dilakukan di bawah pengawasan guru yang dipekerjakan di sekolah-sekolah. "" Keputusan
Lemon u. Kurtzman menetapkan uji tiga faktor konstitusionalitas di bawah klausul pendirian.
Pengadilan menyatakan bahwa untuk menahan tantangan konstitusional , undang-undang
harus lulus tiga tes: (1) Harus memiliki tujuan sekuler, (2) memiliki efek utama yang tidak
memajukan atau menghambat agama, dan (3) tidak menumbuhkan hubungan yang berlebihan
dengan keterlibatan pemerintah dengan agama. ”Uji coba tiga faktor ini telah dilakukan
diterapkan dalam sebagian besar kasus klausa pendirian.

Proses pengadilan yang terus-menerus mengenai doa dan pembacaan Alkitab di sekolah-
sekolah umum berlanjut di pengadilan-pengadilan yang lebih rendah, tetapi baru pada tahun
1985 tantangan yang sama mencapai Mahkamah Agung di Wallace 1 /. jaf. bebas. ”Dalam hal
ini, masalahnya adalah apakah menyisihkan waktu kelas untuk doa hening adalah
konstitusional. Pengadilan berpendapat bahwa kegiatan semacam itu tidak konstitusional.
Meskipun Pengadilan menerapkan uji faktor Lemon, sebagian kecil hakim keberatan atas
kekakuannya dalam menilai situasi individu.

Pada tahun 1992, dalam Lee v. Weisman, Mahkamah Agung menyatakan bahwa pembukaan
sholat di upacara tingkat sarjana memakan waktu yang tidak konstitusional. "'Pertanyaan
yang diajukan oleh Pengadilan adalah" apakah termasuk anggota ulama yang menawarkan
doa sebagai bagian dari upacara kelulusan sekolah resmi adalah tetap Klausul Agama dari
Amandemen Pertama. "Pengadilan mengikuti standar yang ditetapkan di Engel dan
Abmgton:" Prinsip bahwa pemerintah dapat mengakomodasi latihan bebas rehglon tidak
menggantikan batasan mendasar yang ditentukan oleh Klausul Pendirian. "

Tiga keputusan pasca-Lee v. Weisman dari Pengadilan Banding Sirkuit Kelima

menggambarkan perbedaan UNOI'IS yang dapat dibuat pengadilan untuk acara sekolah yang
berbeda. Setelah memutuskan bahwa doa yang dipimpin siswa pada saat permulaan berlaku
di bawah pedoman Lee, ”pengadilan menyatakan sebagai praktik sekolah yang tidak
konstitusional yang memungkinkan karyawan sekolah untuk berpartisipasi dalam atau
mengawasi doa yang dipimpin siswa pada pertandingan dan praktik tim atletik, sambil
menegakkan izin sekolah untuk paduan suara sekolah untuk mengadopsi lagu religi Kristiani
sebagai lagu tema) "Masih kemudian, pengadilan yang sama menjatuhkan undang-undang
Mississippi yang mengesahkan doa yang diprakarsai oleh siswa di acara olahraga, pertemuan
siswa, dan acara siswa lainnya yang berkaitan dengan sekolah."

Waktu yang Dirilis untuk Agama

Dua kasus Mahkamah Agung telah membahas masalah waktu rilis untuk pengajaran agama.
Dalam kasus pertama, McCollum v. Dewan Pendidikan, Pengadilan membatalkan validasi
sebuah program di mana kelas-kelas agama diajarkan di sekolah umum. Pengadilan
menyatakan bahwa penggunaan fasilitas sekolah yang didukung pajak untuk mempromosikan
pengajaran agama jelas merupakan pelanggaran terhadap Amandemen Pertama. Dalam kasus
kedua, Zorach u. Clausen, Pengadilan menegakkan program dimana siswa diizinkan
meninggalkan tempat sekolah selama hari sekolah untuk menerima pengajaran agama di
berbagai pusat keagamaan. Perbedaan penting antara Zorach dan McCollum adalah bahwa
program yang terakhir tidak melibatkan penggunaan gedung sekolah publik atau penggunaan
langsung dana masyarakat. Pengajaran agama yang dirilis pada waktu tertentu seperti itu
digunakan di banyak komunitas sekolah di seluruh negeri. Pengaturan ini tidak melanggar
Konstitusi Federal selama program yang didirikan tidak diadakan dengan area sekolah dan
tidak dilakukan oleh guru atau instruktur agama yang berafiliasi dengan sekolah dan selama
instruktur ini tidak dibayar oleh distrik sekolah.

Agama dalam Kurikulum

Tes Lemon digunakan dalam dua kasus untuk menilai diizinkan atau tidaknya tawaran Belajar
Alkitab di sekolah-sekolah umum. Dalam keputusan-keputusan sebelumnya yang membahas
masalah Kelompok Doa dan Pembacaan Alkitab yang disponsori sekolah, pengadilan
mencatat bahwa pengajaran Alkitab dan agama sebagai aspek budaya, sejarah, dan sebagai
mata pelajaran akademik yang non-bias diizinkan. Di Wiley v. Franklin dan empat tahun
kemudian di Crockett v. Sorenson, pengadilan memutuskan praktik semacam itu tidak
konstitusional. Mempelajari Alkitab di kedua yurisdiksi ketika diteliti oleh pengadilan gagal
dan memerlukan satu atau lebih cabang dari tes tripartit Lemon.

Dalam kasus terkait, pengadilan wilayah ketiga menyatakan bahwa mata pelajaran tentang
Meditasi Transendental (TM) melanggar Amandemen Pertama. Dalam menerapkan tes
Lemon, pengadilan menyimpulkan bahwa tujuan TM mungkin sekuler menggunakan cara
religius.
 Perkembangan terbaru di bidang ini melibatkan undang-undang negara bagian yang
mensyaratkan pengajaran “penciptaan” dalam pembelajaran yang juga mengajarkan tentang
teori evolusi. Undang-undang negara bagian di Arkansas dan Louisiana yang menuntut
perlakuan seimbang dari kedua perspektif ilmiah itu dihancurkan sebagai upaya untuk
memajukan agama dan melanggar Amandemen Pertama.

Penggunaan Fasilitas

Merupakan praktik umum di sekolah publik untuk mengizinkan organisasi siswa

menggunakan gedung sekolah selama waktu non-struktural. Dewan pendidikan lokal telah
menyiratkan kekuatan untuk mengatur penggunaan tersebut. Dalam situasi seperti itu, muncul
pertanyaan tentang konstitusionalitas pertemuan yang melibatkan kelompok agama. Pada
tahun 1984, Kongres menyetujui Equal Access Act (EAA), yang kini telah diamandemen,
dalam sebuah usaha untuk memperjelas area hukum yang tidak menentu di mana hak
kebebasan berbicara siswa berbenturan dengan hak sekolah untuk mengontrol akses ke
sekolah sebagai sebuah forum untuk wacana publik. EAA, sebagaimana telah diamandemen,
menyatakan bahwa:

Itu akan melanggar hukum bagi sekolah menengah negeri mana pun yang menerima
bantuan keuangan Federal dan yang memiliki forum terbuka terbatas untuk menolak
akses yang sama atau kesempatan yang adil untuk, atau mendiskriminasi, setiap siswa
yang ingin untuk melakukan pertemuan di dalam forum terbuka yang terbatas atas
dasar politik agama, filosofis, atau isi pidato pada pertemuan tersebut.

Sebuah sekolah telah memenuhi persyaratan kesempatan yang adil jika pertemuan
tersebut (1) bersifat sukarela dan diprakarsai oleh siswa; (2) tidak melibatkan sponsor sekolah
atau pemerintah; (3) memungkinkan kehadiran karyawan sekolah hanya dalam kapasitas non-
partisipatif: (4) secara material dan substansial tidak mengganggu keteraturan kegiatan
pendidikan di sekolah; dan (5) tidak diarahkan, dikendalikan, atau secara teratur dihadiri oleh
orang-orang yang tidak sekolah, dan sekolah tidak dapat membatasi jumlah anggota
kelompok-kelompok seperti ini.

Konstitusionalitas undang-undang federal ini dipertanyakan. Tiga pengadilan sirkuit

federal (kedua, ketiga, dan ketiga) telah berpendapat bahwa pertemuan semacam itu tidak
konstitusional dan merupakan pelanggaran terhadap klausa Amendmeni Pertama. Pandangan
pengadilan dalam kasus-kasus ini adalah bahwa, jika pertemuan ini disetujui, siswa akan
percaya bahwa sekolah mendukung kelompok agama dan bahwa ini melanggar kemungkinan
penghindaran pemerintah yang berlebihan dengan agama yang diuraikan dalam Lemon.

Pada tahun 1990, Mahkamah Agung menyelesaikan beberapa pertanyaan hukum

ketika mengajukan keputusan dalam Dewan Pendidikan Sekolah Komunitas Westside v
Mergens. Kasus muncul ketika sekelompok siswa SMA meminta izin untuk membentuk klub
yang akan bertemu di sekolah pada waktu non-struktural dan terlibat dalam diskusi, doa, dan
persekutuan Alkitab. Pengadilan berpendapat bahwa sekolah tidak dapat melarang klub
agama dari pertemuan kelompok siswa terkait non-kurikulum selama waktu non-struktural.
Pengadilan beralasan bahwa penolakan sekolah (yang mengakui keberadaan kelompok siswa
non kurikulum) terhadap klub keagamaan yang diprakarsai oleh siswa melanggar EAA.

Mendanai Pendidikan

Sepanjang sejarah pendidikan publik di Amerika Serikat, pajak properti telah berfungsi
sebagai sumber utama pembiayaan sekolah umum di tingkat lokal. Pajak properti untuk
membiayai pendidikan publik baru-baru ini mendapat banyak perhatian dan telah
menyebabkan aliran litigasi yang stabil di pengadilan negara bagian dan federal. Tantangan
metode masa kini untuk membiayai sekolah-sekolah umum telah berkembang menjadi
masalah kesetaraan peluang pendidikan bagi semua orang. Ketergantungan pada pendapatan
pajak properti lokal untuk mendukung pendidikan publik telah menyebabkan ketidakadilan
yang luas dalam pendanaan antar-program pendidikan di berbagai negara bagian. Klausul
perlindungan yang sama dari Amandemen Keempat Belas dan undang-undang negara bagian
tertentu telah menjadi sarana utama di mana pihak yang berperkara meminta pertolongan.
Bagian ini berfokus pada pengenaan pajak dan tantangan untuk menatap skema keuangan.

Pajak Sekolah

Amandemen Kesepuluh untuk Konstitusi AS memberikan: "Kekuasaan yang tidak

didelegasikan ke Amerika Serikat oleh Konstitusi atau tidak juga dilarang untuk negara,
diserahkan ke masing-masing Negara bagian, atau untuk rakyat." Klausul ini memberi negara
wewenang tidak hanya untuk mengatur dan mengendalikan pendidikan tetapi juga untuk
merancang dan menerapkan sistem perpajakannya sendiri. Kongres diingatkan tentang
kedaulatan negara atas pendidikan umum dalam kasus Mahkamah Agung awal. Pengadilan
menyimpulkan bahwa "semua kekuatan yang tidak secara tegas diberikan kepada Amerika
Serikat oleh Konstitusi atau tersirat secara waja,r daripadanya disediakan untuk negara."
Pernyataan ini memberikan dasar hukum kasus untuk kekuatan negara untuk mengenakan
pajak dan untuk dana yang sesuai untuk sekolah umum.

Otoritas sekolah kabupaten untuk menaikkan dan mengumpulkan pajak untuk sekolah
adalah kekuatan yang harus diberikan pada mereka oleh legislatif. Selain itu, tidak semua
kabupaten memiliki kekuatan pajak yang sama. Legislatif dapat mengklasifikasikan distrik
sekolah dan mendelegasikan berbagai kekuatan keuangan kepada mereka tergantung pada
klasifikasinya. Pada dasarnya, ada dua klasifikasi besar distrik sekolah berkenaan dengan
kekuasaan mereka untuk mengenakan pajak dan mengumpulkan dana untuk sekolah-sekolah
umum: sekolah yang mandiri secara finansial dan sekolah yang tergantung pada kabupaten.
Mayoritas luas dari lebih dari 15.000 distrik sekolah negeri di negara ini independen secara
fiskal.

Distrik Sekolah yang Mandiri secara Finansial

Sekolah ini diberikan otoritas hukum oleh legislasi negara bagian untuk menetapkan
tarif pajak atas kelayakan nyata, dalam batas-batas konstitusional dan legislatif negara bagian
untuk memungut dan mengumpulkan pajak untuk dukungan sekolah local; dan untuk
menyetujui pengeluaran pendanaan. Negara-negara yang terkumpul membutuhkan dewan
sekolah setempat untuk menyiapkan anggaran pengeluaran yang diusulkan. Di distrik sekolah
yang independen finansialnya, dewan kependidikan relatif bebas dalam menentukan
bagaimana dan di mana pembelanjaan akan dilakukan, tunduk pada batasan jumlah total oleh
lembaga atau negara. Sebagai contoh, di Florida otoritas sekolah setempat meretribusi dan
memungut pajak untuk keperluan sekolah, terlepas dari pemerintah kabupaten atau kota
setempat. Namun, undang-undang negara bagian Florida menetapkan batas hukum pada tarif
pajak yang dapat ditetapkan oleh dewan pendidikan lokal. Demikian pula, di negara bagian
Kentucky, undang-undang memberikan otoritas dewan sekolah lokal untuk mengenakan
pajak atas properti untuk dukungan sekolah umum.

Distrik Sekolah yang Tergantung secara Fiskal

Dalam konfigurasi ini, dewan pendidikan menyiapkan dan mengadopsi anggaran yang
menetapkan pengeluaran yang diperkirakan dan kebutuhan pendapatan yang diproyeksikan.
Kemudian pemerintah kota yang berbeda dapat mengurangi total anggaran atau
menghilangkan hal-hal yang tidak diharuskan oleh hukum negara dan membagi pajak
sekolah. Sebagai contoh, Chicago mengizinkan retribusi pajak sekolah menjadi
mengusahakan kooperasi, bergabung dengan dewan pendidikan dan pejabat kota. Sementara
dewan lokal melakukan semua langkah awal dalam proses penyusunan anggaran, peninjauan,
dan adopsi - tidak ada pajak sekolah yang dapat diberlakukan tanpa adopsi oleh dewan kota
dari peraturan yang memberlakukan pajak. Dalam kasus terkini di Chicago, perjanjian
perundingan bersama dua tahun diadakan tidak dapat dilaksanakan mengenai ketentuan gaji
tahun kedua. Undang-undang negara bagian menyatakan bahwa dewan pendidikan lokal
tidak dapat menanggung kewajiban kontrak tanpa pembagian dana, dan pembagian dilakukan
setiap tahun oleh dewan kota. Demikian pula di Alaska, Maryland, Massachusetts, New
Hampshire, New York, dan Pennsylvania, distrik sekolah pada dasarnya tergantung pada
pemerintah kota untuk membagi pajak untuk keperluan sekolah.

Tantangan terhadap Skema Keuangan Negara

Dimulai pada akhir 1960-an dan berlanjut hingga saat ini, aliran litigasi yang stabil telah
membahas masalah ketidaksetaraan kesempatan pendidikan yang dihasilkan dari skema
keuangan sekolah umum. Berakar dalam kasus desegregasi landmark yang terkenal, Broen
Board of Education Topeka, pengadilan pada awalnya menggunakan hak-hak perlindungan
yang sama sebagai cara memaksa re-distribusi dana negara untuk pendidikan publik. Paragraf
utama dari Brown, yang sering digunakan oleh penggugat dalam litigasi keuangan sekolah,
mengakui pentingnya pendidikan dalam masyarakat Amerika kontemporer.

Saat ini, pendidikan mungkin merupakan fungsi terpenting dari negara dan
pemerintah daerah mendarat] pengeluaran besar untuk pendidikan menunjukkan
pengakuan kita terhadap pentingnya pendidikan bagi masyarakat demokratis kita ....
Pada hari-hari ini, diragukan bahwa anak mana pun dapat secara wajar diharapkan
untuk berhasil dalam kehidupan jika ia tidak diberi kesempatan pendidikan.)

Pengadilan melanjutkan dengan mengatakan, "Kesempatan seperti itu, di mana negara telah
berjanji untuk menyediakannya, adalah hak yang harus tersedia bagi semua orang dengan
persyaratan yang setara."

Pendidikan Membutuhkan Standar

Dua Kasus Mahkamah Agung 1968 menantang konstitusionalitas negara. skema keuangan di
Illinois dan Virginia di bawah klausul perlindungan yang sama dari Amandemen Keempat
Belas. Kasus pertama, Mclinis v. Shapiro, adalah sebuah kelas gugatan aksi diajukan atas
nama siswa SD dan SMP Negeri dan orang tua mereka di empat distrik sekolah Cook County
di Illinois. Penggugat mengklaim bahwa sistem keuangan sekolah negeri Illinois melanggar
jaminan perlindungan yang sama dari Amandemen Keempat Belas. Selain itu, mereka
mengklaim bahwa ada pengeluaran per murid yang sangat tidak adil di antara distrik sekolah
Illinois.

Dalam menolak pendapat mereka, pengadilan mengutip hal-hal berikut: (1)

Amandemen Keempatbelas tidak mengharuskan pengeluaran sekolah umum dilakukan
semata-mata atas dasar "kebutuhan pendidikan" (2) "biaya pendidikan" bukanlah "tolok ukur
eksklusif" untuk mengukur kualitas peluang pendidikan anak; dan (3) tidak ada "standar yang
dapat dikelola secara hukum" dimana pengadilan federal dapat menentukan apakah dan
kapan klausul perlindungan yang sama dipenuhi atau dilanggar. Pengadilan selanjutnya
menyatakan, "Pelimpahan wewenang Majelis Umum untuk distrik sekolah tampaknya
dirancang untuk memungkinkan masing-masing daerah menentukan beban pajak mereka
sendiri sesuai dengan kepentingan yang mereka tempatkan pada sekolah umum." Mahkamah
Agung A.S. menegaskan keputusan tersebut. Pada tahun yang sama, Pengadilan menolak
tantangan kedua di Vir- ginia, Burruss u. Wikerson, mahir dalam standar kebutuhan
pendidikan.

Standar Netralitas Fiscal

Pada tahun 1971 Mahkamah Agung California, di Serrano v Priest (Serrano I),
mengkontradiksi sikap Mahkamah Agung Amerika dua tahun sebelumnya. Baik di Mclnnis
dan Burruss, Mahkamah Agung AS menolak teori konstitusi federal bahwa pendidikan itu
adalh hak yang dijamin Konstitusi. Pengadilan diserahkan di tangan legislatif negara
bertanggung jawab untuk memperbaiki ketidakadilan yang ada dalam sistem pendanaan
negara. Serrano u. Priest, kemudian, mewakili langkah evolusi dalam perluasan peradilan
perlindungan hak yang setara di bawah Konstitusi federal mengenai pembiayaan sekolah
umum.
Kasus ini menghasilkan lebih banyak reaksi daripada keputusan apa pun yang dibuat di
pengadilan negara bagian, karena membatasi kekuasaan pleno negara bagian untuk
merancang dan menerapkan sistem pendanaan sendiri.

Para penggugat di Serrano, sebuah kelompok murid SD dan SMA beserta orang tua
mereka, dibawa ke daerah Los Angeles berkaitan dengan membiayai sekolah-sekolah umum.
Penggugat berpendapat bahwa skema keuangan sekolah California yang sangat bergantung
pada pajak properti lokal menyebabkan perbedaan pengeluaran antar setiap murid di
kabupaten. Sistem seperti itu, menurut pengadilan, tidak sepenuhnya netral secara fiskal,
karena itu membuat kualitas pendidikan anak tergantung pada kekayaan distrik sekolahnya
dan karenanya tidak ada diskriminasi terhadap orang miskin yang melanggar klausul
perlindungan yang sama dari Amandemen Keempat Belas dan sejenisnya. ketentuan dalam
konstitusi Califor nia.

Mahkamah Agung California menyimpulkan bahwa di bawah standar netralitas fiskal

dan kualitas pendidikan anak tidak bisa menjadi fungsi dari kekayaan distrik sekolah lokal
anak, tetapi lebih didasarkan pada kekayaan negara secara keseluruhan. Serrano t Priest
(Serrano II) menegaskan kembali posisinya di Serano l dan menyediakan solusi yang tersedia
untuk badan legislatif o memperbaiki perbedaan luas dalam formula pendanaan negara di
California. Termasuk di antara reme dies adalah proposal berikut: pendanaan negara penuh
untuk didukung oleh pajak pantas di seluruh negara bagian; konsolidasi ketat dengan
penataan kembali batas untuk menyamakan penilaian yang dinilai properti riil di antara
distrik sekolah; retensi batas-batas kabupaten sekolah saat ini dengan penghapusan properti
persidangan komersial dan industri dari gulungan waran pajak untuk keperluan sekolah dan
penempatan pada gulungan waran pajak negara untuk keperluan sekolah; dan implementasi
sistem kupon. Satu dekade kemudian, Serrano Priest (Serrano III) berpendapat bahwa telah
ada kepatuhan penuh dengan ordo Serrano asli untuk memperbaiki ketidakadilan dalam
pembiayaan negara atas sekolah umum di California.

Kasus Rodrigues

Kasus besar lain yang berdampak signifikan terhadap keuangan sekolah negeri adalah Distrik
Sekolah Independen San Antonio, Rodriguez. Mahkamah Agung AS mengubah sikap Serrano
bahwa pendidikan publik adalah hak fundamental yang dilindungi oleh Konstitusi. Lebih jauh
lagi, itu melanggar standar netralitas fiskal bahwa kesetaraan pendidikan publik tidak bisa
berfungsi sebagai kekayaan, atau lebih daripada kekayaan negara secara keseluruhan. San
Antonio u. Rodriguez menandai kembali ke pandangan bahwa pendidikan adalah pemberian
kekuasaan paripurna kepada negara-negara bagian dan bukan secara diam-diam masalah
federal. Rodriguez pada awalnya didengar oleh tiga hakim pengadilan distrik federal di Texas
di mana sistem keuangan sekolah negara ditantang. Penggugat menuduh bahwa sistem Texas
membiayai sekolah-sekolah umum, yang sangat bergantung pada basis pajak properti lokal,
menoleransi pengeluaran per murid yang tidak merata di antara distrik sekolah setempat dan
didiseminasi terhadap keluarga miskin. Alasan netralitas fiskal dan preseden dari Serrano
membuat permohonan mereka. Pengadilan distrik menyimpulkan bahwa sistem Texas untuk
membiayai sekolah-sekolah publik adalah sebuah pelanggaran dari Amandemen Keempat
Belas.

Setelah mengajukan banding ke negara bagian Texas, Mahkamah Agung A.S.

membalik pengadilan rendah. Alasan peserta pengadilan ditolak pada dua poin fundamental.
Pertama, Pengadilan berkomentar bahwa bukti tidak mendukung anggapan bahwa sistem
keuangan Texas diskriminatif terhadap kaum miskin. Pengadilan menyatakan bahwa gugatan
itu melibatkan "kelas besar, beragam, dan tidak berbentuk, yang hanya disatukan oleh faktor
umum tempat tinggal. di distrik. " Selanjutnya, standar netral fiskal dihancurkan oleh
Pengadilan karena sistem keuangan sekolah Texas didasarkan pada pondasi minimun negara
dan dinanai oleh negara lokal. Program yang dibiayai oleh negara dan program lokal
dirancang untuk memberikan paling sedikit pendidikan bagi setiap siswa di negara bagian.
Sekolah lokal mengkontribusikan bagiam ke program dasar negara yang mencerminkan
program penilaian yang dinilai. Pengadilan berkesimpulan bahwa tidak ada murid yang
benar-benar kehilangan kesempatan pendidikan di Texas

Kedua, sehubungan dengan apakah pendidikan adalah "dasar” konstitusional di

bawah klausul perlindungan yang sama, Mahkamah berkesimpulan bahwa tidak ada hak
seperti itu" secara eksplisit atau sederhana yang dijamin oleh pemerintah Konstitusi.”
Dengan demikian putusan Mahkamah menghormati cara tradisional meninggalkan
pembiayaan sekolah publik di tangan undang-undang negara. Pengadilan menyimpulkan
Kompleksitas masalah pembiayaan sistem sekolah negeri di seluruh negara menunjukkan
bahwa akan ada lebih dari satu metode yang secara konstitusional dapat menyelesaikannya,
dan bahwa, dalam batas rasionalitas, upaya legislatif harus berhak untuk dihormati.
Pasca Litigasi Rodriguez, masalah keuangan sekolah terus berkembang. Namun,
penghitungan federal diabaikan, sebagai ajang berlama-lama. Posisi Mahkamah Agung di
Rodriguez memperjelas bahwa tantangan yang berhasil terhadap sistem keuangan negara
harus dikejar berdasarkan alasan konsitutional negara alih-alih pada ketentuan Konstitusi A.S.
Penggugat melanjutkan pola argumen mereka pada kasus Serrano dan Rodriguez Karena
perbedaan individu dalam konstitusi masing-masing negara, keputusan tidak konsisten.

Pengadilan tertinggi di sebelas negara bagian (Arizona, Colorado, Gorgorg, Idaho,

Illinois, Maryland Michigan, New York, Oklahoma, Oregon, dan Pennsylvania) telah
menegakkan sistem negara dalam membiayai sekolah umum sebagai konstitusional. Sebagian
besar keputusan ini dibuat oleh pengadilan menggunakan alasan Rodriguez dan preseden. Di
sisi lain, keputusan oleh pengadilan tertinggi di negara bagian lain (Arkansas, California,
Connecticut, Inggris, Montana, New Jersey, Texas, Washington, Virginia Barat, Wisconsin,
dan Wyoming) telah menghancurkan konstitusionalitas sistem keuangan sekolah umum
negara bagian. Sebagian besar dari keputusan ini ditolak terutama pada prinsip-prinsip hukum
yang diteruskan oleh Mahkamah Agung California di Serrano.

Ringkasan

1. Ketiga unit pemerintahan dan lokal melakukan otonomi dan kontrol atas pendidikan
publik.

2. Negara telah diberi kekuasaan penuh atas pendidikan publik melalui Amandemen
Kesepuluh Konstitusi A.S.

3. Namun demikian, pemerintah federal telah melakukan dan terus melakukan pengaruh
besar dalam masalah pendidikan, terutama melalui ketentuan Konstitusi federal, keputusan
Mahkamah Agung A.S., dan pemberlakuan kongres.

4. Ketentuan-ketentuan Konstitusi yang memiliki dampak terbesar pada sekolah-sekolah

umum adalah Pasal I, Bagian 10, dan Amandemen Pertama, Keempat, Kelima, dan Keempat
Belas.

5. Litigasi telah mencapai pengadilan federal dan negara bagian terutama di bidang
desegensi sekolah, agama di sekolah-sekolah, dan, baru-baru ini, tantangan terhadap skema
keuangan sekolah negara dan pelecehan seksual.
6. Keputusan Mahkamah Agung AS juga telah diprioritaskan dalam masalah terkait siswa
seperti hukuman fisik, pencarian dan penyitaan, kebebasan berekspresi, dan berbagai praktik
klasifikasi yang berkaitan dengan jenis kelamin, perkawinan dan kehamilan, pengelompokan
kemampuan, dan cacat.

Debat Pro Kontra

Akses Setara

Kongres mengesahkan Undang-Undang Aksara Setara 1984 dalam upaya untuk

mengklarifikasi area hukum yang tidak menentu di mana hak-hak wicara pohon para siswa
bersaing dengan hak sekolah untuk mengendalikan akses ke sekolah sebagai wacana torum
tor Sejak saat itu , tuntutan hukum dan keputusan pengadilan telah menambah kebingungan
dan ketidakpastian

Pertanyaan : Haruskah klub keagamaan siswa diizinkan untuk bertemu di fasilitas sekolah
umum?

Argumen PRO

l Kaum muda harus didorong untuk terlibat dalam diskusi yang luas mengenai masalah apa
pun. Tahap perkembangan remaja adalah masa di mana orang dewasa muda tertarik pada
agama

2. Siswa tidak meninggalkan hak konstitusional mereka untuk kebebasan berbicara di pintu
sekolah. Mereka memiliki hak untuk mengekspresikan pandangan mereka di ruang kelas
selama waktu kelas. Mengapa mereka tidak boleh mengekspresikannya dalam kegiatan
sekolah yang terkait dengan kelompok agama?

3 Siswa agama harus memiliki akses yang sama ke fasilitas sekolah seperti yang secara rutin
diberikan kepada kelompok sekuler. Seringkali, klub keagamaan memiliki sponsor gereja
atau sinagoge, dan orang dewasa hadir untuk mengawasi siswa

4. Di bawah undang-undang akses yang sama federal, itu melanggar hukum untuk sekolah
menengah negeri yang telah membuat forum terbuka terbatas untuk menolak akses ke
kelompok yang diprakarsai siswa pada. dasar konten agama, politik, atau filosofis dari pidato
kelompok
Argumen Kontra

1. AS. Konstitusi mengatur pemisahan gereja dan negara. Tidak boleh ada acara keagamaan
dalam bentuk apa pun di gedung sekolah umum.

2 Membuka sekolah untuk satu kelompok yang diprakarsai siswa membuka pintu bagi
semua kelompok yang diprakarsai siswa. Administrator sekolah membutuhkan pengekangan
yang jelas tentang penggunaan bangunan sekolah sehingga mereka tidak harus memutuskan
dasar keinginan satu kelompok agama atas yang lain Tanpa batasan, siswa dapat meminta
agar klub yang tidak diinginkan, seperti sekte atau kelompok paramiliter, bertemu di sekolah!

3 Undang-undang saat ini membatasi jumlah pengawasan yang dapat dilakukan terhadap
klub keagamaan. Untuk tujuan keselamatan, administrator sekolah harus memiliki
keleluasaan untuk mengawasi setiap kelompok siswa yang bertemu di gedung

4. Cara yang tepat untuk menjamin kebebasan beragama adalah untuk menjaga negara keluar
dari proses keagamaan sama sekali. Membutuhkan sekolah-sekolah untuk mengizinkan akses
ke kelompok-kelompok agama berarti melibatkan sekolah-sekolah, bukan untuk memisahkan
gereja dan negara

Pertanyaan Diskusi

1. Apa peran pemerintah federal, negara bagian, dan lokal dalam pengoperasian sekolah?

2. Apa struktur dasar sistem peradilan federal dan negara bagian?

3. Ketentuan mana dari Konstitusi A.S. yang memiliki dampak terbesar pada litigasi yang
melibatkan sekolah umum? Diskusikan kasus-kasus Mahkamah Agung utama yang berlaku
untuk setiap ketentuan yang diuraikan, dan evaluasi prinsip-prinsip hukum yang berasal dari
keputusan pengadilan ini.

4. Apa yang bisa diharapkan oleh pengelola sekolah dari pengetahuan tentang sumber-sumber
hukum yang berdampak pada sekolah? 5. Kasus mana (atau kasus) yang memiliki dampak
terbesar pada peran Anda sebagai pendidik profesional, atau yang telah mengubah sikap Anda
terhadap pengoperasian sekolah?
 Tugas Terjemahan

Dosen Pengampu : Eka sapti Cahya Ningrum S.Pd, M.M, M.Pd.

Nama Kelompok :

1. Utari Megaratri 17111241022

2. Mursifah 17111244024
3. Enjang agustina puji rahayu 17111244027
4. Aprilia Damayanti 17111244029
5. Rina Fitriani 17111244031

PENDIDIKAN GURU PENDIDIKAN ANAK USIA DINI

FAKULTAS ILMU PENDIDIKAN

UNIVERSITAS NEGERI YOGYAKARTA

2019
13. Pengembangan dan Implementasi Kurikulum

Pertanyaan Fokus

1. Bagaimana kita mendefinisikan kurikulum? Apa definisi yang Anda sukai?

2. Pendekatan apa terhadap kurikulum yang diterapkan sebagian besar administrator?
Mengapa?
3. Pendekatan apa terhadap kurikulum yang Anda sukai?
4. Bagaimana filsafat pendidikan dan psikologi pembelajaran memengaruhi kurikulum dan
pengajaran?
5. Mengapa model pengembangan kurikulum biasanya bersifat behavioris? Bisakah
pendidik humanistik mengandalkan model seperti itu? Mengapa? Kenapa tidak?
6. Kriteria apa yang Anda gunakan dalam memilih konten dan pengalaman untuk
perencanaan kurikulum?
7. Bagaimana konten, pengalaman, dan lingkungan terkait dalam perencanaan kurikulum?
8. Mengapa perubahan sulit diterapkan di sekolah?
9. Strategi atau metode perubahan apa yang menurut Anda penting untuk lingkungan
sekolah Anda sendiri?

Dalam bab ini, kami berusaha untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan ini tentang
pengembangan kurikulum suatu implementasi dengan terlebih dahulu mendefinisikan
kurikulum dan memeriksa empat pendekatan dasar untuk mengembangkannya. Kemudian
kami daftar kriteria untuk dan menentukan peran adminstrator dalam perencanaan dan
implementasi. Akhirnya, kami mencari cara untuk menerapkan kurikulum baru dan
mendorong staf untuk menerima perubahan yang mungkin terjadi.

Banyak literatur profesional saat ini menekankan perlunya pengawas dan

administrator untuk menjadi lebih terlibat dalam pengembangan dan implementasi
kurikulum. Kebutuhan untuk merencanakan kurikulum yang efektif jelas karena kurikulum
sering dianggap sebagai jantung dari proses sekolah. Namun kesulitannya adalah ada
berbagai definisi pengembangan dan implementasi kurikulum. Tidak semua orang menyetujui
kurikulum apa atau apa yang terlibat dalam pengembangan dan implementasi kurikulum.
Kami menyajikan definisi untuk memungkinkan pandangan dan interpretasi yang berbeda
ada dan yang memungkinkan administrator sekolah untuk menjadi lebih terlibat dalam
masalah kurikulum.

Definisi dan Pendekatan Kurikulum

 Apa itu kurikulum? Apa tujuannya? Bagaimana hal itu mempengaruhi siswa, guru,
dan administrator? Cara kita mendefinisikan kurikulum dapat didefinisikan sebagai
pendekatan kita terhadapnya. Kurikulum dapat didefinisikan sebagai rencana aksi, atau
dokumen tertulis, yang mencakup strategi untuk mencapai tujuan atau tujuan yang
diinginkan. Sebagian besar pendidik setuju dengan definisi ini, seperti halnya sebagian besar
administrator yang mendekati kurikulum berdasarkan pandangan perilaku atau manajerial.

Kurikulum juga dapat didefinisikan secara luas, sebagai berurusan dengan

pengalaman pelajar. Pandangan ini menganggap hampir semua hal di sekolah, bahkan di luar
sekolah (selama itu direncanakan) sebagai bagian dari kurikulum. Ini berakar dalam definisi
pengalaman dan pendidikan John Dewey, serta pandangan Hollis Caswell dan Doak
Campbell, dari tahun 1930-an, bahwa kurikulum adalah "semua pengalaman yang dimiliki
anak-anak di bawah bimbingan guru." Kurikulum humanistik dan pengurus sekolah
elemwntary berlangganan definisi ini, setidaknya lebih dari kurikuler tradisional dan
pengurus sekolah menengah.

Kurikulum dapat dipandang sebagai bagian dari studi, yaitu, sebagai mata pelajaran
intelektual atau akademik yang mencoba untuk menganalisis dan mensintesis posisi utama,
tren, dan konsep kurikulum. Pendekatannya cenderung historis dan filosofis dan, pada tingkat
lebih rendah, bersifat sosial dan psikologis. Diskusi pembuatan kurikulum biasanya bersifat
ilmiah dan teoretis, tidak praktis, dan berkaitan dengan banyak masalah kurikulum. Banyak
administrator akan menolak pendekatan ini karena kurang dalam nilai praktis; administrator
yang mungkin menghargai pendekatan ini karena menyediakan kerangka kerja yang
bermanfaat untuk membantu menjelaskan kurikulum adalah mereka yang bergelar sarjana
dan / atau dengan beberapa kursus dalam kurikulum. Mereka yang mungkin memiliki iman
dalam kurikulum sebagai bagian dari studi akan menghargai fungsi membangun teori.
Mereka juga akan melihat kurikulum sebagai suatu sistem dengan definisi sendiri, konstruk
operasional, asumsi, postulat, generalisasi, undang-undang, dan spesialis untuk menafsirkan
pengetahuan ini.

Akhirnya, kurikulum dapat dilihat dalam hal materi pelajaran tertentu (matematika,
sains, bahasa Inggris, sejarah, dll) dan tingkat kelas. Penekanan pada pandangan ini akan
pada pengetahuan, konsep, dan generalisasi dari subjek tertentu atau grup grup (seperti
kurikulum inti, yang menggabungkan dua subjek terpisah seperti sejarah dan bahasa Inggris,
atau kurikulum bidang luas, yang menggabungkan banyak subjek ke dalam kursus baru
seperti studi sosial, seni bahasa, atau ilmu umum). Semua pendekatan kurikulum memiliki
elemen definisi ini --- yaitu, ada pengakuan mata pelajaran dan nilai.

Pendekatan Perilaku

Berakar di sekolah Universitas Chicago, ini adalah pendekatan kurikulum tertua dan
paling populer. Sebagai pendekatan sarana - ujung, itu logis dan preskriptif. Ini bergantung
pada prinsip-prinsip teknis dan ilmiah dan mencakup model, prinsip, dan strategi langkah-
demi-langkah untuk merumuskan kurikulum. Biasanya didasarkan pada rencana, kadang-
kadang disebut cetak biru, tujuan dan sasaran ditentukan, konten dan pengalaman diurutkan
bertepatan dengan tujuan, dan hasil pembelajaran dievaluasi dalam kaitannya dengan tujuan
dan sasaran.

Pendekatan kurikulum ini, yang telah diterapkan pada semua mata pelajaran selama
lebih dari dua pertiga abad kedua puluh, merupakan kerangka acuan yang digunakan untuk
membandingkan dan mengkritik pendekatan lain terhadap kurikulum. Nama-nama lain telah
digunakan untuk mengidentifikasi pendekatan ini --- termasuk logika / positivis, konseptual /
empiris, eksperimentalis, rasional / ilmiah, dan teknokrat.

Pendekatan perilaku dimulai dengan gagasan efisiensi, dipromosikan oleh bisnis dan
industri, dan teori manajemen ilmiah Frederick Taylor, yang menganalisis efisiensi pabrik
dalam hal studi waktu dan gerak dan menyimpulkan bahwa setiap pekerja harus dibayar
berdasarkan output individualnya, yang diukur dengan jumlah unit yang diproduksi dalam
periode waktu tertentu. Operasi sekolah yang efisien (dan sistem sosial lainnya), kadang-
kadang disebut teori mesin oleh para pengritiknya, menjadi tujuan utama pada 1920-an dan
1930-an.

Seringkali memastikan efisiensi di sekolah berarti menghilangkan kelas samll,

meningkatkan rasio siswa-guru, mempekerjakan beberapa administrator, memotong biaya
gaji guru, mempertahankan atau mengurangi biaya operasional, dan seterusnya kemudian
menyiapkan grafik dan grafik untuk, menunjukkan hasil biaya yang lebih rendah. Raymond
Callahan kemudian mencap ide ini "pemujaan efisiensi." Efeknya adalah membuat
administrasi secara umum dan kurikulum membuat lebih ilmiah, setidaknya lebih tepat, dan
mengurangi pengajaran dan pembelajaran untuk perilaku yang tepat dengan kegiatan yang
sesuai yang dapat diukur.

Franklin Bobbitt menggambarkan masalah ketika dia mulai mengorganisasi

serangkaian studi untuk kelas-kelas dasar. "Kita membutuhkan prinsip-prinsip pembuatan
kurikulum. Kita tidak perlu tahu bahwa kita harus terlebih dahulu menentukan tujuan dari
studi kebutuhan sosial ..... [dan] kita tidak belajar bahwa [rencana] berarti, bukan tujuan."

Bobbitt lebih lanjut mengembangkan pendekatan objektif dan kegiatannya di awal

1920-an dalam Cara Membuat Kurikulum. Je menguraikan lebih dari 800 tujuan dan kegiatan
terkait untuk bertepatan dengan kebutuhan siswa. Kegiatan-kegiatan ini berkisar dari
"kemampuan merawat gigi [seseorang] .... mata .... hidung, dan tenggorokan; ... Untuk
menjaga peralatan rumah tangga dalam kondisi kerja yang baik; .... untuk mengeja dan tata
bahasa." Metode Bobbitt sangat canggih untuk hari itu; tetapi dikeluarkan dari konteks, daftar
ratusan tujuan dan kegiatannya, bersama dengan analogi mesin atau pabrik yang ia anjurkan,
mudah dikritik.

Itu diserahkan kepada Ralph Tyler, seorang mahasiswa pascasarjana Bobbitt's, untuk
mengakui perlunya tujuan perilaku yang tidak sekecil atau kunci langkah, di mana teknik
dasar kurikulum, pengajaran, dan evaluasi digabungkan dalam rencana sederhana. Dia
menguraikan empat pertanyaan besar yang dia yakini harus dijawab oleh siapa pun yang
terlibat dalam perencanaan atau penulisan kurikulum untuk setiap mata pelajaran atau tingkat
kelas:

1. Tujuan pendidikan apa yang hendak dicapai sekolah?

2. Pengalaman pendidikan apa yang dapat diberikan yang mungkin mencapai tujuan ini?
3. Bagaimana pengalaman pendidikan ini dapat diatur secara efektif?
4. Bagaimana kita dapat menentukan apakah prinsip-prinsip ini sedang dicapai?

Meskipun pertanyaan-pertanyaan Tyler bukanlah hal baru ketika ia menulisnya,

kumpulkan kembali versi kental dari Buku Tahunan Dua Puluh Enam dari Perhimpunan
Nasional untuk studi Pendidikan (NSSE), ia mengajukan ide-ide itu dengan mudah dibaca
dan disingkat dari (128). halaman). Pendekatannya, yang saat ini dianggap sebagai metode
klasik dan dibaca oleh spesialis kurikulum dan administrator sekolah, menggabungkan
behaviorisme (tujuan adalah pertimbangan penting) dengan progresivisme (penekanannya
adalah pada kebutuhan pelajar); prosedur yang diuraikan masih berlaku dalam berbagai
situasi scool hari ini.

Pendekatan Manajerial

Pendekatan ini menganggap sekolah sebagai sistem sosial, yang mengingatkan teori
organisasi, di mana kelompok orang seperti siswa, guru, spesialis kurikulum, dan
administrator berinteraksi sesuai dengan norma dan perilaku tertentu. Administrator yang
mengandalkan pendekatan ini meningkatkan kurikulum dalam hal program, jadwal, ruang,
sumber daya dan peralatan, dan personel dan departemen. Pendekatan ini mengadvokasi,
antara lain, kebutuhan untuk memilih, mengorganisir, berkomunikasi dengan, dan mengawasi
orang-orang yang terlibat dalam keputusan kurikulum. Pertimbangan diberikan kepada
komite dan proses kelompok, hubungan manusia, gaya dan metode kepemimpinan, dan
pengambilan keputusan.

Sebuah cabang dari pendekatan perilaku, pendekatan manajerial juga bergantung pada
aplan, prinsip-prinsip rasional, dan langkah-langkah logis, tetapi belum tentu pendekatan
perilaku. Aspek manajerial cenderung mengarah pada aspek pengawasan dan administrasi
kurikulum, terutama proses organisasi dan implementasi.

Advokat dari pendekatan demikian interesed dalam perubahan dan inovasi dan
bagaimana kurikulum spesialis, pengawas, dan administrator memfasilitasi proses ini.
Spesialis dan pengawas kurikulum dianggap sebagai seorang praktisi --- agen perubahan,
narasumber, dan fasilitator --- bukan ahli teori. Dia melapor kepada administrator dan
mengikuti misi dan tujuan di luar sekolah. Jika dpes sekolah tidak menghargai perubahan,
maka peran perubahan pekerjaan diminimalkan. Jika sekolah progresif, maka perubahan
diharapkan bersifat progresif. Jika sekolah menekankan ketiga Rs, maka spesialis kurikulum
memperkenalkan rencana yang sesuai.

Pendekatan manajerial berakar pada model sekolah organisasi dan administrasi pada
awal 1900-an --- periode yang menggabungkan sejumlah rencana inovatif yang melibatkan
kurikulum dan pengajaran yang berpusat pada individualisasi, departemen, nongrading,
pengelompokan kelas, wali kelas dan kegiatan studi-kerja. . Itu adalah era ketika berbagai
rencana distrik sekolah diperkenalkan oleh pengawas masing-masing dalam upaya untuk
memodifikasi organisasi sekolah secara horizontal dan / atau vertikal. Nama-nama rencana
biasanya didasarkan pada nama distrik sekolah atau konsep organisasi --- seperti Batavia
(New York) Paln, Denver Plan, Elizabeth (New Jersey) Plan, Pueblo (Colorado) Plan, Santa
Barbara (California) ) Rencana, Rencana Ruang Belajar (Kota New York), dan Rencana
Winnetka (Ollinois). Pengawas dan pengawas asosiasi sangat banyak terlibat dalam
kepemimpinan kurikulum, sering mengembangkan rencana di satu distrik sekolah dan disewa
oleh yang lain untuk mengimplementasikan rencana di sana. Karenanya, ada tor, berdasarkan
kombinasi dari keterampilan manajerial dan kurikulum mereka.

Pendekatan manajerial menjadi pendekatan kurikulum yang dominan pada 1950-an

dan 1960-an untuk berbagai kepala sekolah dan pengawas. Selama era ini, administrator dan
profesor sekolah midwest (dengan latar belakang administrasi) mendominasi bidang
kurikulum dalam hal menetapkan kebijakan dan prioritas, menetapkan arah perubahan dan
inovasi, serta merencanakan dan mengatur kurikulum dan pengajaran.

Pacesseters untuk ini adalah pengawas sekolah seperti Robert Anderson (Taman
Hutan, Illinois), Leslee Bishop (Liviona, Michigan), William Cornog (Trier Township Baru,
Winnetka, Illinois), Robert Gilchrist (University City, Missouri), Arthur Lewis (Minneapolis),
Sidney Marland (Winnetka, Illinois), Lloyd Mchael (Evanston, Illinois, Stuart Rankin
(Detroit), dan J. Lloyd Trump (Waukegan, Illinois) .Tentu saja, ada pengawas lain (atau
pengawas terkait) dari luar midwest yang juga berpengaruh, seperti chester Babcock
(Seattle), Muriel Crosby (Wilmington, Delaware), Gerald Firth (Roselyn, New York), dan
John McNeil (San Diego). "

Para pengawas ini sangat aktif secara politik, baik di tingkat lokal maupun natiknal.
Mereka menggunakan asosiasi profesional dan jurnal dan buku tahunan masing-masing
sebagai platform untuk mempublikasikan ide-ide mereka. Secara khusus, mereka diterbitkan
secara bebas oleh Asosiasi Pengawasan dan Pengembangan Kurikulum, Asosiasi pengurus
sekolah Amrrican, dan Asosiasi Nasional Kepala Sekolah Menengah. Banyak seperti
Anderson (Harvad), Firth (Universitas Georgia), Lewis (Universitas dan Florida), McNeil
(UCLA), dan Trump (Universitas Illinois, Urvana) menjadi aktif sebagai dewan direksi dan
anggota komite eksekutif anggota organisasi profesional dan administrasi yang telah
berdampak besar pada kurikulum, pengawasan, dan administrasi.

Sebagian besar administrator ini cenderung kurang peduli tentang pengajaran dan
pembelajaran daripada tentang organisasi dan implementasi. Demikian pula, mereka kurang
peduli tentang materi pelajaran, metode, atau bahan daripada meningkatkan perubahan
kurikulum dan inovasi saat mereka mengelola sumber daya dan merestrukturisasi sekolah.
Sebagian besar praktik inovatif mereka dapat dikelompokkan ke dalam lima kategori ---
personel, media pembelajaran, kelompok pengajaran, penilaian, dan sekolah --- sesuai dengan
bagaimana mereka diorganisasikan atau dimodifikasi:

1. Perubahan personil yang difokuskan pada cara staf akan digunakan di kelas, yang
melibatkan pengajaran tim, staf diferensial, dan asisten guru (atau paraprofessioanals).
2. Perubahan media yang berfokus pada teknologi pengajaran, termasuk instruksi yang
diprogramkan, laboratorium bahasa, televisi pendidikan, dan instruksi berbantuan
komputer.
3. Praktik pengelompokan melibatkan instruksi individual, instruksi independen, instruksi
kelompok kecil, dan berbagai kelompok homogen dan heterogen.
4. Praktik penilaian termasuk rencana nongraded, rencana kemajuan berkelanjutan, lulus -
gagal.
5. Rencana sekolah banyak dan mencakup berbagai pilihan seperti penjadwalan yang
fleksibel dan penjadwalan modul, serta sekolah terbuka, sekolah tanpa tembok, sekolah
komunitas, akademi jalanan, sekolah layanan khusus (untuk yang mengalami gangguan
emosi atau keterbelakangan mental), dan sekolah khusus (musik, seni, teknik, sains, dll.).

Ironisnya, sebagian besar pengembangan inovasi kurikulum selama periode ini masih
dianggap layak hari ini dan sering dibahas dalam literatur dan diimplementasikan sebagai
baru atau inovatif. Memang, para administrator ini memiliki wawasan teoritis yang baik, dan
praktik mereka akan terbukti bertahan lama; pohon-pohon mereka biasanya dipikirkan
dengan baik dan dikembangkan dengan baik.

Pendekatan Sistem

Tidak jauh untuk melompat dari mengorganisir orang dan kebijakan, pandangan
manajerial, ke pengorganisasian kurikulum ke dalam suatu sistem. Aspek sistem cenderung
untuk melihat berbagai unit dan sub unit dari organisasi dalam kaitannya dengan keseluruhan,
dan unit organisasi, diagram alur, dan struktur komite sering digambarkan sebagai rencana
kurikulum diperkenalkan dan dipantau.

Kadang-kadang disebut sebagai rekayasa kurikulum, pendekatan ini mencakup proses

yang diperlukan untuk merencanakan kurikulum oleh insinyur --- pengawas ---
pengembangan, desain, implementasi, dan evaluasi; dan struktur --- mata pelajaran, kursus,
rencana unit, dan rencana pelajaran. Teori sistem, analisis sistem, dan rekayasa sistem.
Prinsip-prinsip ini, awalnya dikembangkan oleh para ilmuwan sosial pada 1950-an dan 1960-
an, digunakan atau setidaknya dibahas secara luas oleh manajer sekolah di bagian teori
administrasi dan organisasi.

Dalam pendekatan sistem terhadap kurikulum, "bagian-bagian" dari total distrik

sekolah atau sekolah diperiksa secara seksama dalam hal keterkaitan dan pengaruhnya satu
sama lain. Komponen seperti departemen, personel, peralatan, dan jadwal direncanakan untuk
membuat perubahan dalam perilaku dan harapan orang. Secara umum, informasi
dikomunikasikan kepada administrator yang mempertimbangkan alternatif dan pilihan.

Salah satu penerapan pendekatan sistem dikembangkan oleh Rand Corporation dan
memiliki agen sekolah. Ini disebut perencanaan, pemrograman, sistem penganggaran (PPBS),
dan menyatukan komponen-komponen tersebut dengan struktur, fungsi, dan kemampuan
sistem. Dalam hal ini, sistem adalah kurikulum.

Pendekatan sistem terkenal lainnya adalah evaluasi program dan teknik ulasan
(PERT), yang diperkenalkan oleh Departemen Pertahanan dan kemudian menyebar ke bisnis
dan industri pada 1960-an; seperti PPBS, telah diperkenalkan ke dalam pendidikan.
Kemajuan dan interupsi berbagai aspek program, dalam hal ini kurikulum, dihitung,
dianalisis, dan tersedia untuk administrator. Laporan kemajuan terus diperbarui,
mencerminkan perubahan jadwal, kemungkinan kesulitan, dan tingkat pencapaian. Dalam
pendekatan kedua sistem, kurikulum dimonitor secara ketat oleh administrator; revisi dan
tindakan korektif diperkenalkan secara terus menerus.

Adalah George Beauchamp (administrator sekolah petani dan profesor kurikulum)

yang mengembangkan teori sistem kurikulum pertama. Dia membagi teori-teori pendidikan
menjadi lima teori utama yang sama pentingnya: administrasi, konseling, kurikulum,
pengajaran, dan evaluasi. Banyak pengurus sekolah tidak menerima gagasan teori yang sama
ini, karena mereka memandang administrasi sebagai sistem utama atau bidang studi dan
kurikulum mereka sebagai komponen atau subsistem dari sistem utama. Bahkan, mereka
sering mendelegasikan pengawas untuk mengurus masalah kurikulum, terutama jika mereka
melihat peran kepemimpinan mereka terutama dalam hal manajemen. Di sisi lain, spesialis
kurikulum biasanya memandang kurikulum sebagai sistem utama dan bidang terkait seperti
pengawasan, pengajaran, pengajaran, dan evaluasi sebagai subsistem, yang membantu
penerapan kurikulum.

Namun, apa yang Beauchamp coba sampaikan adalah bahwa lima teori pendidikan
menerapkan bidang pengetahuan yang menarik ide-ide mereka dari dana pendidikan:
psikologi, sosiologi, sejarah, philosopy, dan sebagainya. Alih-alih memperdebatkan apa
sistem utama atau subsistem itu, lebih penting untuk merancang prosedur yang berlaku untuk
dunia nyata dan menggunakan teori apa pun yang bisa membantu.

Administrator yang menghargai pendekatan sistem mengambil pandangan makro,

atau papan, tentang kurikulum dan peduli dengan masalah kurikulum dan pertanyaan yang
berhubungan dengan seluruh sekolah atau sistem sekolah, tidak hanya dalam hal mata
pelajaran atau nilai. Mereka mengajukan pertanyaan teoretis, sering disebut sebagai
pertanyaan "mendasar" atau "dasar" dari kurikulum, tercantum dalam Tabel 13-1. Pertanyaan-
pertanyaan ini tidak memiliki jawaban yang sederhana atau linear dan mereka menimbulkan
perdebatan filosofis dan politis di antara responden.
Tabel 13-1 Pertanyaan mendasar tentang Kurikulum

Eighteen Questions (1930)

1. Periode kehidupan apa yang terutama direncanakan oleh sekolah sebagai

tujuan akhir?
2. Bagaimana kurikulum mempersiapkan satu untuk partisipasi efektif dalam
kehidupan dewasa?
3. Apakah pembuat kurikulum sekolah wajib merumuskan sudut pandang
tentang manfaat atau kekurangan peradaban Amerika?
4. Haruskah sekolah dimundurkan sebagai agen sadar untuk perbaikan sosial?
5. Bagaimana konten kurikulum disusun dan dinyatakan?
6. Apa tempat dan fungsi materi pelajaran dalam proses pendidikan?
7. Bagian mana dari pendidikan yang harus diklasifikasikan sebagai "umum"
dan apa yang disebut "khusus" atau "kejuruan" atau murni "optipnal"?
Sejauh mana pendidikan umum berjalan sejajar dengan pendidikan kejuruan
dan sampai sejauh mana pendidikan selanjutnya mengikuti penyelesaian
pendidikan kejuruan?
8. Apakah kurikulum harus ditingkatkan?
9. Sejauh mana "organisasi" materi pelajaran masalah pemikiran murid dan
konstruksi, atau bermain dengan, pembuat kurikulum profesional sebagai
hasil eksperimen?
10. Dari sudut pandang pendidik, kapankah "pembelajaran" terjadi?
11. Sejauh mana ciri-ciri harus dipelajari dalam pengaturan "alami" mereka
(yaitu, dalam "situasi kehidupan")?
12. Sejauh mana kurikulum harus menyediakan perbedaan individu?
13. Sampai sejauh mana konsep "esensi minimal" yang akan digunakan dalam
konstruksi kurikulum?
14. Apa yang harus menjadi bentuk organisasi kurikulum? Haruskah itu salah
satu dari mereka mengikuti atau akankah Anda mengadopsi orang lain?
a) Serangkaian kegiatan yang disarankan dinilai fleksibel dengan mengacu
pada materi pelajaran yang dapat digunakan sehubungan dengan
kegiatan? Atau,
b) Serangkaian kegiatan dinilai kaku dengan materi pelajaran disertakan
dengan masing-masing kegiatan? Atau,
c) Urutan bertingkat materi pelajaran dengan saran untuk kegiatan yang
terkait dengan materi pelajaran? Atau,
d) Pernyataan prestasi yang diharapkan untuk setiap kelas, daftar kegiatan
yang disarankan, dan garis besar materi pelajaran terkait, melalui
penggunaan yang objek kelas dapat dicapai? Atau,
 e) Pernyataan tujuan kelas dalam hal materi pelajaran dan bahan tekstual
dan referensi yang akan memberikan materi pelajaran ini tanpa referensi
khusus untuk kegiatan?
15. Apa, jika ada, penggunaan yang dilakukan untuk kepentingan spontan anak-
anak?
16. Jenis bahan apa (kegiatan, membaca, masalah dan topik diskusi, proyek
grouos dll) yang harus dianalisis oleh pembuat kurikulum untuk kegiatan di
mana [siswa] benar-benar terlibat?
17. Seberapa jauh metode pembelajaran akan standar?
18. Pertanyaan administrasi pembuatan kurikulum.
a. Untuk unit timeb apa kurikulum diatur?
b. Untuk unit geografis apa kurikulum dibuat [nasional, negara bagian,
distrik sekolah, sekolah lokal]? Apa bentuk optimal untuk
mempublikasikan program studi?

Jenis-jenis pertanyaan ini pertama kali diajukan pada tahun 1930, ketika komite dua
belas orang yang terkenal tentang kurikulum, dipimpin oleh Harold Rugg, mempresentasikan
statment umum tentang pembuatan kurikulum dan mengangkat delapan belas "pertanyaan
mendasar" untuk Masyarakat Nasional untuk Studi Pendidikan (lihat Tabel 13-1). Mereka
dibesarkan lagi dalam Buku Tahunan 1983 dari Asosiasi Pengawasan dan Pengembangan
Kurikulum, dan kemudian oleh spesialis kurikulum lainnya. Mereka adalah pertanyaan-
pertanyaan umum yang telah bertahan selama sisa waktu.

Postur yang diambil seseorang dalam menjawab pertanyaan di Tabel 13-1 akan sangat
memengaruhi perencanaan kurikulum; tempat dan fungsi materi pelajaran; jenis subjek yang
ditawarkan; metode dan bahan untuk memfasilitasi instruksi; peran spesialis dan pengawas
kurikulum, serta guru; dan bagaimana sekolah (atau distrik sekolah) diatur untuk
melaksanakan fungsi kurikulum. Ini akan menentukan sebagian bagaimana kurikulum akan
dikembangkan dan diimplementasikan, serta kebijakan dan proses yang terlibat dalam
administrasi kurikulum.

Pendekatan Humanistik

Beberapa administrator dan pemimpin kurikulum merenungkan bidang tersebut dan

berpendapat bahwa pendekatan di atas terlalu teknokratis. Mereka berpendapat bahwa dalam
upaya kami untuk menjadi ilmiah dan rasional, administrator (atau pengawas) yang
bertanggung jawab atas kurikulum kehilangan aspek pribadi dan sosial dari kurikulum dan
pengajaran; mengabaikan aspek artistik, fisik, dan budaya dari subjek; jarang
mempertimbangkan perlunya refleksi diri dan aktualisasi diri di antara peserta didik; dan,
akhirnya, mengabaikan dinamika sosiopsikologis kelas dan sekolah.

Pandangan ini berakar pada filosofi progresif dan gerakan yang berpusat pada anak
pada awal 1900-an (pertama kali dipelopori di Universitas Chicago ketika John Dewey,
Charles Judd, dan Francis Parker mengembangkan metode pengajaran yang progresif,
berdasarkan pada perkembangan alami dan rasa ingin tahu siswa). . Pada 1920-an dan 1930-
an, gerakan progresif bergerak ke timur dan didominasi oleh Teachers College, Columbia
University, dan oleh profesor seperti Frederick Bosner, Hollis Caswell, L. Thomas Hopkins,
William Kiplatrick, Harold Rugg, dan John Dewey (yang telah mengubah affiliasi profesional
dan sekarang di Columbia). Pandangan progresif ini mendapatkan dorongan lebih lanjut pada
tahun 1940-an dan 1950-an dengan pertumbuhan psikologi anak (yang berkaitan dengan
kebutuhan dan minat anak-anak) dan psikologi humanistik (yang berkaitan dengan penilaian,
bau ego, kesehatan psikologis, kebebasan untuk belajar, dan pemenuhan pribadi. ).

Dari pendekatan ini, sejumlah kegiatan kurikulum telah muncul, terutama di tingkat
sekolah dasar, termasuk pelajaran berdasarkan pengalaman hidup, permainan grouo, proyek
kelompok, upaya artistik, dramatisasi, kunjungan lapangan, usaha sosial, pusat pembelajaran
dan minat, dan anak dan kebutuhan remaja. Kegiatan-kegiatan ini meliputi pemecahan
masalah secara kreatif dan partisipasi aktif siswa; mereka menekankan sosialisasi dan
penyesuaian hidup bagi siswa, serta ikatan keluarga dan komunitas sekolah yang lebih kuat.
Mereka mewakili sekolah ideal Parker, Dewey, dan Washburne (Parker dan Washburne) dan
jenis kegiatan kurikulum yang mereka praktikkan dan masih praktikkan di banyak sekolah
lab swasta dan universitas serta distrik sekolah pinggiran di seluruh Amerika Serikat.

Kurikulum humanistik tampaknya lebih kondusif bagi siswa kelas menengah ke atas,
serta siswa berprestasi tinggi. Bukti menunjukkan bahwa siswa ini menunjukkan kemandirian
yang tinggi dalam belajar dan lebih baik dalam situasi yang terstruktur rendah di mana
mereka dapat melakukan inisiatif mereka sendiri. Siswa kelas bawah sering tidak memiliki
kontrol batin yang diperlukan untuk disiplin diri, dan siswa berprestasi rendah sering tidak
memiliki keterampilan kognitif yang diperlukan untuk belajar mandiri. Siswa-siswa ini
membutuhkan aturan coforming yang tinggi dan kegiatan yang sangat terstruktur di kelas.

Ini tidak selalu berarti bahwa sekolah-sekolah di dalam kota tidak dapat bersifat
humanistik. Yang penting adalah bahwa guru dan administrator memiliki kepercayaan dan
harapan yang tinggi bagi siswa, berupaya untuk membentuk hubungan yang bermakna dan
jujur antara guru dan siswa (bukan hubungan koersif atau mengendalikan), dan bahwa guru
berusaha untuk menumbuhkan indivndualitas, pengarahan diri sendiri, dan self kepercayaan.
Tanpa kepala sekolah yang humanistik, seseorang yang lebih mementingkan orang daripada
tugas, hampir tidak mungkin sekolah di pusat kota (atau sekolah pinggiran atau pedesaan)
menunjukkan suasana yang humanistik. Sekolah dalam kota cenderung dicirikan tidak hanya
oleh tugas birokrasi biasa (yang ditunjukkan oleh banyak sekolah) tetapi juga oleh tugas
dasar yang berhubungan dengan disiplin kelas, masalah membaca dan bahasa, dan kurangnya
dukungan orang tua untuk belajar. Tanpa melibatkan orang tua dan masa kanak-kanak yang
lebih baik, kita tidak akan pernah melihat reformasi yang berkelanjutan atau program
humanistik, dalam skala besar, itu berhasil.

Pemimpin kurikulum yang percaya pada pendekatan humanistik cenderung menaruh

kepercayaan pada pembelajaran kooperatif, pembelajaran mandiri, pembelajaran kelompok
kecil, dan kegiatan sosial, sebagai lawan dari pembelajaran kompetitif, didominasi guru,
pembelajaran kelompok besar, dan hanya pengajaran kognitif. Setiap anak, menurut
pendekatan ini, memiliki beberapa masukan dalam kurikulum dan berbagi tanggung jawab
dengan guru dalam merencanakan pengajaran di kelas. Administrator cenderung memberi
lebih banyak input kepada guru dalam keputusan kurikulum. Komite kurikulum adalah dari
bawah ke atas bukan dari atas ke bawah, dan siswa sering diundang ke pertemuan kurikulum
untuk mengekspresikan pandangan mereka tentang konten dan pengalaman yang berkaitan
dengan pengembangan kurikulum.

Pendekatan humanistik menjadi populer kembali pada tahun 1970-an, ketika

relevansi, reformasi sekolah radikal, pendidikan terbuka, dan pendidikan alternatif menjadi
bagian dari gerakan reformasi dalam pendidikan. Saat ini, tuntutan untuk keunggulan
pendidikan dan produktivitas akademik telah menghasilkan penekanan pada kognisi, bukan
humanisme, dan pada mata pelajaran seperti sains dan matematika, atau seni atau musik.
Pendekatan humanistik selalu mewakili pandangan minoritas di antara administrator, yang
biasanya lebih peduli dengan "mur dan baut" dari kurikulum - yaitu, tiga Rs di sekolah dasar
dan penundukan akademik dasar di sekolah menengah. Namun, sekarang telah diturunkan
hampir ke sudut pandang, dibayangi oleh kembali ke "kembali ke dasar" dan standar
akademik yang lebih ketat.

Pengembangan kurikulum

Kebutuhan untuk mengembangkan kurikulum sudah jelas; Namun, ada berbagai cara untuk
mendefinisikan dan melanjutkan dengan pengembangan kurikulum. Idealnya, mereka yang
terkena dampak kurikulum harus dilibatkan dalam proses perencanaan dan kemudian dalam
proses implementasi dan evaluasi. Tabel 13-2 menimbulkan pertanyaan penting yang
berkaitan dengan tiga fase kurikulum ini. Administrator dan penyelia yang terlibat dalam
pembuatan kurikulum harus bersedia membahas pertanyaan-pertanyaan ini dengan anggota
dewan dan staf profesional masing-masing. Tetapi seperti banyak aspek pendidikan, ada
beberapa perdebatan tentang formula yang harus diikuti untuk mencapai tujuan pendidikan
tertentu. Meskipun ada banyak model pengembangan kurikulum untuk dipilih, kami fokus
pada satu model representatif untuk setiap pendekatan yang disebutkan sebelumnya. (Lihat
Nasihat Administratif 13-1.)

Tabel 13-2 Langkah-langkah dalam Pengembangan Kurikulum

I. Merencanakan Kurikulum

1. Siapa yang menugaskan anggota komite?

2. Kelompok apa yang direpresentasikan dalam komite?
3. Siapa yang menentukan prioritas, standar, kompetensi, dll.?
4. Bagaimana kita mengidentifikasi kebutuhan, masalah, masalah, dll.?
5. Siapa yang merumuskan tujuan dan sasaran? Apa jenis sasaran, sasaran?
II Menerapkan Kurikulum

1. Siapa yang mendefinisikan pengetahuan apa yang paling penting?

2. Siapa yang memutuskan bahan dan media yang tidak benar?
3. Siapa yang mengevaluasi guru? Apa kriteria pengukuran yang
digunakan?
4. Siapa yang memutuskan bagaimana guru akan dipersiapkan dan dilatih
untuk program ini?
5. Siapa yang menentukan berapa banyak uang / sumber daya akan
disediakan?

III. Mengevaluasi Kurikulum

1. Siapa yang memutuskan bagaimana kurikulum akan dievaluasi?
2. Siapa yang memutuskan prosedur penilaian? tes? dan bagaimana
mereka digunakan?
3. Apakah tujuan dan sasaran kita telah diatasi dalam evaluasi?
4. Apakah program bekerja? Sejauh mana? Bagaimana itu bisa diperbaiki?
5. Siapa yang bertanggung jawab untuk melaporkan hasil? Kepada siapa?
6. 6. Apakah kita ingin membuat perbandingan atau penilaian tentang
program ini? Mengapa? Kenapa tidak?

Nasihat Administratif 13-1

 Pedoman untuk Pengembangan Kurikulum

Di bawah ini adalah beberapa pernyataan panduan untuk membantu memperjelas beberapa
langkah yang terlibat dalam pengembangan kurikulum. Pernyataan-pernyataan ini didasarkan
pada praktik sekolah dan berlaku untuk semua model kurikulum.

 Komite desain kurikulum harus mencakup guru, orang tua, dan administrator; beberapa
sekolah mungkin termasuk siswa juga.
 Komite harus membangun rasa misi atau tujuan pada tahap awal atau pertemuan.
 Kebutuhan dan prioritas harus ditangani dalam kaitannya dengan siswa dan masyarakat.
 Sasaran dan sasaran sekolah harus ditinjau, tetapi tidak boleh dijadikan kriteria pedoman
untuk mengembangkan kurikulum. Kriteria seperti itu biasanya berkonotasi dengan
filosofi pendidikan yang luas untuk memandu pengembangan kurikulum.
 Desain kurikulum alternatif harus dikontraskan dalam hal kelebihan dan kekurangan
seperti biaya, penjadwalan, ukuran kelas, fasilitas dan personil yang diperlukan,
hubungan yang ada dengan program sekarang, dan sebagainya.
 Untuk membantu para guru mendapatkan wawasan tentang desain baru atau yang
dimodifikasi, itu harus mengungkapkan keterampilan, konsep, dan hasil kognitif dan
afektif yang diharapkan.
 Kepala sekolah memiliki dampak signifikan pada pengembangan kurikulum melalui
pengaruhnya terhadap iklim sekolah dan dukungan mereka terhadap proses kurikulum.
 Administrator distrik, terutama pengawas, hanya memiliki dampak kecil pada
pengembangan kurikulum karena pandangan dan perhatian mereka berpusat pada
kegiatan manajerial. Peran kurikulum mereka kecil, tetapi dukungan dan persetujuan
mereka sangat penting.
 Pejabat pendidikan negara bahkan memiliki dampak yang lebih kecil pada pengembangan
kurikulum. meskipun berbagai departemen menerbitkan panduan, buletin, dan laporan
yang dapat menjadi infomatif. Namun, para pendidik ini menetapkan kebijakan, aturan,
dan peraturan yang memengaruhi kurikulum dan pengajaran.
 Pengaruh kelompok kepentingan khusus dan politik lokal tidak boleh diremehkan.
Polarisasi atau konflik sering kali mengaburkan upaya reformasi dan dialog yang
bermakna antara pendidik dan orang tua terkait masalah pendidikan.

Tyler: Model Perilaku

Tyler sering dianggap sebagai jembatan antara abad pertama dan kedua bidang
kurikulum, di mana ia menyatukan ide-ide terbaik pembuatan kurikulum selama periode awal
dan mengatur panggung untuk periode modern. Tyler mengusulkan sejumlah langkah dalam
merencanakan kurikulum, yang diuraikan dalam Gambar 13-1, dimulai dengan tujuan
sekolah. Tujuan-tujuan ini akan dipilih berdasarkan apa yang disebutnya sumber informasi
tentang aspek-aspek penting dari kehidupan kontemporer, materi pelajaran, dan kebutuhan
serta minat peserta didik. Dengan menganalisis masyarakat yang berubah, di tingkat lokal,
negara bagian, atau nasional, dapat ditentukan tujuan apa (dan juga materi apa) yang paling
penting. Dengan berkonsultasi dengan spesialis mata pelajaran (serta guru), keputusan yang
bermanfaat dapat ditentukan tentang konsep, keterampilan, dan tugas yang harus diajarkan
dalam berbagai mata pelajaran (membaca, matematika, sains, dll). Dengan mengidentifikasi
kebutuhan dan minat siswa, titik awal dalam konten, metode, dan bahan dapat ditentukan.
(Karena itu, Tyler membantu mempopulerkan konsep studi penilaian kebutuhan.)

Tyler kemudian menyarankan agar staf sekolah, yang mungkin diorganisasikan

sebagai komite kurikulum, menyaring tujuan yang direkomendasikan sesuai dengan filosofi
dan kepercayaan sekolah (atau distrik sekolah) tentang psikologi pembelajaran (atau apa yang
oleh beberapa orang disebut teori belajar). Apa yang dihasilkan dari proses penyaringan ini
adalah tujuan instruksional, lebih spesifik daripada tujuan sekolah dan dirancang untuk
penggunaan ruang kelas.

Tyler kemudian melanjutkan ke pemilihan pengalaman belajar yang akan

memungkinkan pencapaian tujuan. Pengalaman belajar akan mempertimbangkan tahap
perkembangan peserta didik, seperti usia dan kemampuan mereka, dan mempertimbangkan
latar belakang peserta didik (pencapaian saat ini), lingkungan eksternal (ruang kelas dan
sekolah), dan apa yang dilakukan oleh pelajar (perilakunya) ketika belajar . Tyler selanjutnya
berbicara tentang mengatur pengalaman belajar secara sistematis untuk menghasilkan efek
positif dan maksimal. Di sini akan diuraikan hubungan vertikal (materi pelajaran berulang
seperti studi sosial dari kelas ke kelas) dan hubungan horizontal (integrasi mata pelajaran
yang berbeda pada tingkat kelas yang sama).

Tyler memaparkan perlunya evaluasi untuk menentukan apakah tujuan tercapai atau
pengalaman belajar benar-benar menghasilkan hasil yang diinginkan. Juga, perlu untuk
menentukan apakah kurikulum itu efektif atau tidak efektif dan apakah perubahan harus
dibuat atau kurikulum baru diperlukan.

Meskipun Tyler tidak pernah memperkenalkan model pengembangan kurikulumnya

secara grafis, Gambar 13-1 membantu menginterpretasikan apa yang ingin ia capai. Karena
Tyler tidak mengklarifikasi pada tingkat apa modelnya dapat digunakan, distrik sekolah atau
tingkat sekolah, atau apakah itu model top-down (staf lini) atau model bottom-up
(pemberdayaan guru), ia memiliki kemungkinan kedua orientasi . Namun, pada periode
tulisannya, model turun berlaku di sekolah: Para ahli kurikulum biasanya mempresentasikan
ide-ide untuk dikembangkan oleh para guru, dan administrator mengawasi atau
mendelegasikan pengawasan untuk memastikan bahwa ide-ide tersebut diterapkan di dalam
kelas.

Saylor, Alexander, dan Lewis: Model Manajerial

Galen Saylor dan rekan-rekannya termasuk sekolah manajerial. Namun, sebagai

mantan administrator, mereka sangat jelas tentang garis-garis penulis dan perlunya pengawas
dan administrator untuk bertanggung jawab atas kurikulum di tingkat negara bagian dan
lokal, dalam hal garis pedoman kurikulum dan pemilihan buku teks, juga di tingkat sekolah,
dalam hal mata pelajaran untuk studi berdasarkan tingkat kelas. Saylor melihat kurikulum
sebagai rencana umum, di mana rencana khusus untuk program studi individu, program studi,
silabus, rencana unit, pernyataan kebijakan, buku pegangan, dan paket pembelajaran
digunakan di berbagai bagian sekolah dan distrik sekolah oleh banyak kelompok orang dan
individu. Kurikulum harus disatukan atau dimasukkan sebagai paket total, atau rencana
kurikuler, oleh orang-orang yang bertugas mengelola sekolah.

Seperti ditunjukkan Gambar 13-2, sejumlah pertimbangan masuk ke dalam pengembangan

kurikulum. Tujuan dan sasaran sebagian besar dipengaruhi (1) kekuatan eksternal seperti
persyaratan hukum, penelitian saat ini, pengetahuan profesional, kelompok kepentingan dan
lembaga negara dan (2) oleh dasar-dasar kurikulum seperti masyarakat, peserta didik, dan
pengetahuan. (Basis-basis ini serupa dengan sumber-sumber Tyler, yang semula dielaborasi
oleh Boyd Bode dan John Dewey.)

Sasaran dan tujuan yang disepakati kemudian memberikan dasar untuk desain
kurikulum, yaitu, pandangan tentang belajar mengajar. Lima desain berbeda diuji: materi /
disiplin ilmu, kompetensi, sifat dan proses manusia, fungsi dan aktivitas sosial dan kebutuhan
dan aktivitas individu. Desain materi pelajaran menekankan peran pengetahuan dan kegiatan
pemecahan masalah. Kompetensi khusus menekankan tujuan kinerja, analisis tugas dan hasil
yang terukur. Ciri-ciri dan lekukan manusia berkaitan dengan perasaan, emosi, dan nilai-nilai
peserta didik, serta ranah pembelajaran afektif. Sebuah desain yang berfokus pada fungsi dan
kegiatan sosial menekankan kebutuhan masyarakat dan, pada tingkat lebih rendah, kebutuhan
siswa. Desain kebutuhan dan minat individu berkaitan dengan apa yang relevan dan
memotivasi pelajar dan pengalaman belajar apa yang mengarah pada potensi penuh mereka.
Bergantung pada sifat manajemen, desain dapat menjadi opsional dan dipilih oleh guru kelas,
atau dapat direkomendasikan oleh komite kurikulum sekolah (administrator, pengawas, dan /
atau guru) atau direkomendasikan oleh distrik sekolah pusat. Namun, pihak sekolah jarang
membutuhkan desain karena masalah kurikulum melibatkan guru dan juga siswa dan orang
tua

Implementasi kurikulum terutama berkaitan dengan kegiatan instruksional yang

memfasilitasi atau mempraktikkan desain. Ini termasuk metode pengajaran, bahan, dan
sumber daya, sering terdaftar dalam program studi, rencana unit, dan rencana pelajaran dan
sering diamati di ruang kelas saat proses belajar mengajar berlangsung. Implementasi
kurikulum meliputi pengawasan instruksi, perencanaan dan pertemuan guru-pengawas, serta
program pengembangan staf. Bantuan guru menerima bantuan dari personel sumber daya,
pengawas, dan administrator adalah dasar implementasi.

Evaluasi kurikulum melibatkan prosedur untuk mengevaluasi hasil siswa dan rencana
kurikulum. Data evaluatif menjadi dasar pengambilan keputusan dan perencanaan di antara
administrator. Administrator jarang terlibat dalam jenis evaluasi ini, mereka
mendelegasikannya kepada penyelia atau konsultan luar yang melaporkan temuan mereka
kepada administrator, yang pada gilirannya memiliki opsi untuk mengkomunikasikan temuan
kepada guru, orang tua, atau masyarakat

Macdonald: Sistem Model

Teori pengembangan sebelum tahun 1960-an cenderung memisahkan kurikulum dan

pengajaran dari pengajaran dan pembelajaran. Model klasik oleh James Macdonald
menunjukkan hubungan antara empat warna, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 13-2.
Dia mendefinisikan kurikulum sebagai rencana aksi dan instruksi sebagai rencana untuk
bertindak. leaching didefinisikan sebagai perilaku guru yang luas dan pembelajaran sebagai
perubahan dalam pembelajar.

Cara lain untuk menjelaskan model Macdonald adalah: Kurikulum sedang

merencanakan upaya yang dilakukan sebelum pengajaran; instruksi berhubungan dengan
interaksi guru-siswa (biasanya berlangsung di ruang kelas, perpustakaan, atau laboratorium);
mengajar adalah tindakan menghadirkan rangsangan atau isyarat; dan pembelajaran
melibatkan respons siswa. Ketika instruksi dan pengajaran yang tepat terjadi, respons yang
diinginkan akan terjadi. Ketika instruksi atau pengajaran tidak sesuai, respons disfungsional
atau tidak diinginkan akan terjadi.
 Besar pemimpin kurikulum saat ini setuju dengan model Macdonald: Kurikulum
dipandang sebagai perencanaan; instruksi dipandang sebagai implementasi; pengajaran
melibatkan perilaku, metode, dan / atau pedagogi, dan pembelajaran berkonotasi dengan
respons yang diinginkan atau tindakan siswa. Pandangan Macdonald mudah dipahami, alasan
untuk status klasik model, dan itu membantu menunjukkan hubungan di antara empat sistem.
Melanggar dari generasi sebelumnya model linier dengan menghubungkan sistemnya,
Macdonald berpendapat bahwa kurikulum adalah jantung dari perusahaan pendidikan
(perhatikan bahwa itu mewakili komponen terbesar dalam sistemnya, seperti yang
ditunjukkan pada Gambar 13-2) sebagian karena semua yang mengikuti didasarkan pada
rencana ini dan dalam sebagian karena dia adalah ahli teori kurikulum-bukan profesor
pedagogi atau filsafat. Seandainya dia seorang profesor psikologi pendidikan, Macdonald
mungkin akan melihat mengajar dan belajar sebagai bidang yang paling penting atau payung.

Demikian pula seandainya ia menjadi profesor pengawasan atau administrasi, ia

mungkin memandang pengawasan (atau supervisi pengajaran) lebih penting daripada
kurikulum, atau kurikulum sebagai subkomponen atau salah satu aspek dari bidang pemimpin
pendidikan yang lebih besar. Memang, latar belakang profesional seseorang dan basis
pengetahuan menentukan pandangannya tentang apa yang esensial atau sekunder dalam
pendidikan, apa yang kasar. Ini adalah sistem makro dan sistem mikro.

Welnsteln dan Fantini: Humaniste Mode

Gerald Weinin dan Mario Fantini mengaitkan faktor-faktor sosiologis dengan masalah
dan masalah mereka. Untuk alasan ini, penulis menganggap model mereka sebagai kurikulum
yang memengaruhi. Dalam melihat model, beberapa pembaca mungkin menganggapnya
sebagai bagian dari pendekatan perilaku atau manajemen, tetapi model ini bergeser dari
organisasi kurikulum deduktif ke orientasi induktif dan dari konten tradisional ke relevan.
konten

Langkah pertama yang ditunjukkan pada Gambar 13-4, adalah untuk mengidentifikasi
peserta didik, usia mereka, tingkat kelas, dan karakteristik budaya dan etnis yang sama
Weinstein dan Fantina peduli dengan kelompok, yang bertentangan dengan individu, karena
sebagian besar siswa diajarkan dalam kelompok . Karena itu. Pengetahuan tentang
karakteristik dan minat yang sama dianggap sebagai prasyarat untuk membedakan dan
mendiagnosis masalah individu.
 Pada langkah kedua, sekolah menentukan kekhawatiran peserta didik dan menilai
alasan untuk masalah ini. Masalah siswa termasuk kebutuhan dan minat peserta didik, konsep
diri, dan citra diri. Karena perhatian terpusat di sekitar masalah yang luas dan persisten,
mereka memberikan kurikulum beberapa konsistensi dari waktu ke waktu Melalui diagnosis,
guru berusaha mengembangkan strategi untuk memberikan instruksi kepada peserta didik.
Penekanannya adalah pada bagaimana siswa dapat memperoleh kontrol yang lebih besar atas
kehidupan mereka dan merasa lebih nyaman dengan diri mereka sendiri. Dalam
mengorganisir ide, langkah selanjutnya, guru harus memilih tema dan topik seputar
kekhawatiran peserta didik daripada pada tuntutan materi pelajaran. Konsep dan keterampilan
yang akan diajarkan harus membantu pelajar mengatasi kekhawatirannya.

Konten tersebut disusun berdasarkan tiga prinsip utama, atau apa yang Weinstein dan
Fantini sebut sebagai pengalaman hidup para pembelajar, sikap dan perasaan peserta didik,
dan konteks sosial dalam yang mereka tinggali. Ketiga jenis konten ini memengaruhi konsep,
keterampilan, dan nilai-nilai yang diajarkan di kelas, dan mereka membentuk dasar dari
"kurikulum pengaruh.

Menurut penulis, keterampilan belajar mencakup keterampilan dasar belajar

bagaimana belajar yang pada gilirannya meningkatkan aktivitas koping peserta didik dan
kekuasaan atas lingkungan mereka. Keterampilan belajar juga membantu siswa berurusan
dengan kendaraan konten dan penyelesaian masalah di berbagai bidang pelajaran
Keterampilan kesadaran diri dan keterampilan pribadi juga direkomendasikan untuk
membantu siswa mengatasi perasaan mereka sendiri dan bagaimana mereka berhubungan
dengan orang lain.

Prosedur pengajaran dikembangkan untuk keterampilan belajar, kendaraan konten,

dan mengorganisir gagasan. Prosedur pengajaran harus sesuai dengan gaya pembelajaran
siswa, yang pada dasarnya sebagian didasarkan pada karakteristik umum dan menyangkut
langkah pertama). Pada langkah terakhir, guru mengevaluasi komedi keluar dari kurikulum
tujuan kognitif dan afektif. Komponen evaluasi ini mirip dengan komponen evaluasi model
sebelumnya terhadap Tyler dan Saylor ;, namun, t di sini lebih ditekankan yaitu, hasil afektif
ncedson pada kebutuhan, minat, dan konsep diri belajar supaya bisa efektif.

Model Nonteknis

Bahaya dalam mencatat bahwa satu model itu sistematis, rasional, atau teknis dan
yang lain tidak sistematis, irasional, atau nonteknis adalah bahwa yang terakhir akan
dianggap sebagai bulu, diperlunak, atau tidak sesuai dengan sebagian besar administrator,
yang mengandalkan di dunia tertib dan rasional. Pendukung model yang terakhir mengambil
masalah dengan asumsi dan konsekuensi dari model tradisional. Mereka menolak tingkat
objektivitas, keteraturan, dan logika yang tinggi; mereka juga menolak anggapan bahwa
realitas dapat didefinisikan dan diwakili oleh bentuk simbolik-oleh kotak, panah, atau grafik.
Akhirnya, mereka merasa bahwa tujuan dan sasaran pendidikan tidak selalu dapat diketahui
sebelumnya, dinyatakan secara tepat, atau ditangani dalam pendekatan linier atau langkah-
demi-langkah.

Ini mungkin tidak masuk akal secara praktis bagi para administrator yang perlu
merencanakan dan yang hanya memiliki begitu banyak waktu dalam sehari, tetapi dunia jauh
lebih rumit yang melibatkan subyektif, personal, estetika, heuristic bentuk pemikiran dan
perilaku yang rasional, transaksional, dan intuitif. Argumennya adalah bahwa kurikulum tidak
dapat secara tepat direncanakan - ia berkembang sebagai organisme hidup sebagai lawan dari
mesin yang mendahului dan tertib di antara para pendukung model

Common nonteknis, kadang-kadang disebut naturalistik, percakapan nasionalis,

pedagogis kritis, dan postpositivis, adalah keyakinan bahwa fokusnya harus pada penyok
ilmiah, bukan pada konten atau materi pelajaran. Materi pelajaran hanya penting sampai
tingkat dimana siswa dapat menemukan makna di dalamnya untuk diri mereka sendiri.
Subjek harus memberikan peluang untuk refleksi dan pertumbuhan pribadi.

Berbeda dengan sebagian besar guru dan administrator yang menganggap kurikulum
sebagai pian, cetak biru, atau produk yang terdiri dari serangkaian langkah dan hasil akhir,
orang-orang di kamp nontekni sering memandang kurikulum lebih sebagai drama atau
percakapan. Orang tidak mengembangkan percakapan atau merencanakannya, mereka
menciptakan peluang untuk itu berkembang. Jika kita menerima bahwa kurikulum
melibatkan percakapan, maka masuk akal untuk merefleksikan pemikiran dan suara sosial,
politik, dan moral yang terlibat dalam pembuatan kurikulum. Pertimbangan semacam itu
membawa ke dalam konsep fokus yang mengabaikan pendekatan teknis, seperti ideologi,
kepercayaan nilai-nilai, dan kekuasaan. Komunikasi, kolegialitas, dan konsensus adalah
proses yang diperlukan atau sosial kegiatan yang harus dipertimbangkan. Menciptakan
curnicula melalui percakapan bergantung pada dialog, debat, dan pendelegasian - pasang
surut dan aliran ide dan ideologi.

Para digm yang lebih kontemporer, non-tradisional ke kurikulum mempertanyakan

para digm ilmiah dari pemikiran logis logis yang bertumpu pada logika tonian baru. Dalam
pengertian teoretis, orang-orang ini model ilmiah dari prosedur yang diterima yang mengikuti
aturan yang ditetapkan sebelumnya. Mereka menyarankan bahwa kami sesuai dengan kriteria
yang telah ditentukan, temuan umum, atau pendukung penilaian rasional yang melepaskan
diri dari rasional atau tindakan dalam membuat kurikulum tidak dapat dinilai.

Menurut model ini, kriteria lama tidak dapat digunakan untuk mengkritik kurikulum
baru. Ini menantang rasionalitas teknis dari melihat mesin dunia yang dapat kita pelajari,
amati, dan evaluasi secara objektif sebagai pengamat. Ini mempertanyakan asumsi tentang
fakta serta tentang sebab dan akibat. Data yang kami peroleh melalui tes dan prosedur
evaluatif juga dipertanyakan. Singkatnya, semua asumsi lama tentang pengembangan
kurikulum yang menyebut diri mereka sebagai pemikir postmodern yang diandalkan oleh
para administrator ditantang oleh mereka.

Kita sekarang diberitahu oleh para pendidik yang nonteknis ini bahwa pendidik
kurikulum merupakan sistem yang tidak pasti dan serangkaian prosedur yang tidak pasti.
Orang-orang seperti James Macdonald, Elliot. Eisner, Gail McCutcheon, dan Peter McLaren
gemar berdebat tentang perlunya rasio estetika dan bentuk artistik untuk melengkapi
rasionalitas teknisi kami. Apa yang kami diminta untuk lakukan sebagai pemimpin
pendidikan adalah mengubah gambar dan aspirasi tentang pendidikan menjadi program
kurikulum.

Proses ini berkembang dengan cara yang terbuka, tidak terduga, dan mengalir. Ini
memungkinkan kekacauan terjadi sehingga beberapa sistem yang tidak direncanakan dapat
terjadi. Dalam nada yang sama, kesenian dianggap sebagai cara khusus untuk mengetahui dan
membangun kebiadaban Realiry, menurut Peter Senge, ada dalam lingkaran dan
dikonstruksikan dari sistem yang tumpang tindih dan berinteraksi, tidak di dekat kotak atau
bagan alur. Realitas melibatkan bundaran, kebingungan, dan keterkaitan antara aksi dan
tindakan. Sasaran (tujuan) dan produk (kedatangan) kita tidak lagi dianggap sebagai tujuan,
tetapi sebagai permulaan, suatu pandangan yang secara advokatif dipilih oleh Dewey yang
kini menjadi bagian dari litera baru. memahami perubahan dan reformasi kurikulum. Tentu
saja, semua dialog baru ini sulit dijual kepada kepala sekolah atau pengawas sekolah yang
bertanggung jawab untuk memenuhi tujuan dan mencapai produk-produk tertentu dan
berurusan dengan masalah sosial, politik, dan pendidikan. Sertakan realitas ujian pasak
tinggi, standar negara, dan siswa. yang memasuki dunia kerja atau melamar ke perguruan
tinggi.

Komponen Pengembangan Kurikulum

 Pimpinan kurikulum harus selalu peduli dengan apa yang harus dimasukkan dan
bagaimana menyajikan atau mengatur apa yang dipilih. Dengan kata lain, mereka harus
terlebih dahulu berurusan dengan konten atau materi pelajaran dan kemudian pengalaman
belajar. Terlepas dari pendekatan kurikulum atau model pengembangan yang digunakan, para
pemimpin kurikulum tidak dapat mengabaikan dua komponen ini.

Kelompok-kelompok yang ditugaskan dalam perencanaan kurikulum memiliki pilihan

dalam pemilihan konten dan pengalaman - yang akan ditentukan sebagian oleh pandangan
filosofis dan psikologis anggota komite dan sekolah. Tidak diragukan lagi, ada terlalu banyak
konten dan terlalu banyak pengalaman belajar untuk dimasukkan, dan anggota komite (atau
mereka yang bertanggung jawab atas kurikulum) harus membuat keputusan tentang konten
topi dan pengalaman untuk memasukkan

Kriteria untuk Memilih Konten

Konten memilih konten kurikulum. Meskipun kriteria berikut ini netral dan dapat
disesuaikan dengan pendekatan atau model kurikulum apa pun, berbagai kubu filosofis
mungkin lebih menekankan pada kriteria tertentu. Misalnya, Hilda Taba, dalam teks klasik
tentang kurikulum, menyatakan bahwa konten harus mencakup fungsi-fungsi berikut.
Perencana kurikulum harus menerapkan kriteria dalam

1. Empat Tingkat Pengetahuan. Ini termasuk fakta, keterampilan, dan proses khusus; ide-ide
dasar seperti generalisasi, prinsip-prinsip, dan hubungan kausal dalam materi pelajaran,
konsep yang berhubungan dengan ide-ide abstrak, sistem yang kompleks, banyak
penyebab, dan saling ketergantungan; dan sistem pemikiran atau metode penyelesaian
masalah, penyelidikan, dan penemuan
2. Fundamental Baru untuk Guru. Konten dalam banyak subjek menjadi semakin usang,
terutama mengingat ledakan pengetahuan. Kurikulum harus diperbarui secara berkala
untuk memasukkan konten baru untuk dipelajari.
3. Lingkup. Cakupan adalah luas, kedalaman, dan ragam konten dan mencakup cakupan
batas subjek.
4. Urutan. Dengan mengurutkan, ada pengakuan dan kebutuhan untuk membedakan tingkat
pengetahuan, bahwa pembelajaran didasarkan pada pengetahuan sebelumnya. tepi, dan
bahwa kurikulum harus kumulatif dan berkelanjutan
5. Integrasi. Integrasi menekankan hubungan antara berbagai tema, topik, atau unit konten;
itu membantu menjelaskan bagaimana konten dalam satu subjek terkait dengan konten
dalam subjek lain. Teks yang lebih baru menetapkan tujuh kriteria tambahan untuk
dipertimbangkan ketika memilih dan mengatur konten. Sedangkan Taba menekankan
 teori pembelajaran kognitif untuk lima kriteria, kriteria khusus ini menggabungkan
psikologi kognitif dan humanistik
a. Kemandirian Prinsip panduan untuk pemilihan tenda adalah bahwa hal itu membantu
peserta didik memperoleh keterampilan belajar dan kemandirian dalam pembelajaran
(ekonomi dari upaya dan waktu guru dalam pengajaran dan ekonomi upaya dan waktu
siswa dalam pembelajaran)
b. Signifikansi. Konten harus berkontribusi untuk mempelajari konsep, keterampilan,
atau nilai tertentu: konten harus signifikan dalam hal pengetahuan yang perlu
ditransmisikan kepada siswa
c. Validitas. Ketika pengetahuan baru ditemukan, pengetahuan lama yang kurang
relevan, menyesatkan, atau salah harus dipangkas. Hanya pengetahuan yang relevan
dan akurat yang harus menjadi bagian dari konten kurikulum. Konten juga harus baik
dalam kaitannya dengan tujuan dan sasaran yang dinyatakan.
d. Bunga. Konten lebih mudah dipelajari ketika bermakna. Kriteria minat adalah konsep
progresif, tetapi semua konten harus diambil sebagian berdasarkan minat siswa
e. Konten Utilitas harus berguna di dalam dan di luar sekolah. Apa yang dianggap
berguna juga akan mencerminkan filosofi
f. Kemampuan Belajar Isi harus berada dalam pengalaman dan pemahaman peserta
didik, konten harus dipilih dan disusun atas dasar bahwa itu membuat belajar mudah,
setidaknya kurang sulit, untuk siswa
g. Kelayakan. Konten harus dipertimbangkan dalam hal waktu yang dialokasikan,
personel dan sumber-sumber yang tersedia, dan kadang-kadang islasi kaki, iklim
politik, dan uang yang ada. Meskipun beberapa pendidik mungkin berpikir bahwa
mereka memiliki seluruh dunia konten yang dapat dipilih, mereka memang memiliki
keterbatasan tindakan mereka. (Pertimbangkan konten yang berkaitan dengan
pendidikan seks, hubungan ras, moral, dan agama, sebagai permulaan.

Kriteria untuk Memilih Pengalaman Belajar

Tyler, dalam teks klasiknya tentang kurikulum, menguraikan lima prinsip umum
dalam memilih pengalaman belajar. Pengalaman-pengalaman ini dapat terjadi di ruang kelas,
di luar ruang kelas (katakanlah, di atau di luar halaman sekolah, auditorium, atau
laboratorium), sekolah (pada kunjungan lapangan, di perpustakaan atau museum, dll.).

1. Peserta Didik Harus Memiliki Pengalaman yang Memberi Mereka Kesempatan untuk
Mempraktikkan Behauzors yang Diimplikasikan oleh Tujuan. Jika tujuannya adalah
untuk mengembangkan keterampilan pemecahan masalah, maka siswa harus memiliki
 banyak kesempatan untuk memecahkan masalah. Dengan kata lain, harus ada
pengalaman bagi siswa untuk mempraktekkan apa yang harus mereka pelajari.
2. Siswa Harus Mendapatkan Kepuasan dalam Melaksanakan atau Melakukan
Pengalaman yang Miring. Para siswa membutuhkan pengalaman yang memuaskan
untuk berkembang dan mempertahankan minat dalam belajar; pengalaman yang tidak
memuaskan menghambat pembelajaran.
3. Pengalaman Belajar Harus Sesuai dengan Pencapaian Hadir Siswa. Secara mendasar ini
berarti bahwa guru harus mulai dari mana siswa itu berada dan bahwa pengetahuan
sebelumnya adalah titik awal dalam mempelajari pengetahuan baru.
4. Beberapa Pengalaman Dapat Mencapai Tujuan yang Sama. Ada banyak cara untuk
mempelajari hal yang sama, selama mereka efektif dan bermakna, berbagai
pengalaman. Lebih baik untuk belajar daripada rentang terbatas yang digunakan Capi
pada berbagai minat siswa.
5. Pengalaman Belajar yang Sama Biasanya Menghasilkan Beberapa Hasil. Sementara
siswa memperoleh pengetahuan tentang satu subjek atau gagasan, mereka sering
mengembangkan gagasan dalam Subyek lain dan sikap tertentu terhadap subyek lokal.

Baru-baru ini, kriteria untuk memilih pengalaman telah dinyatakan dalam bentuk pertanyaan:
Apakah pengalaman belajar akan melakukan apa yang kita inginkan untuk dilakukan dengan
tujuan dan sasaran keseluruhan dari program dan tujuan khusus dari kurikulum Berikut ini
adalah ekstensi spesifik dari pertanyaan ini adalah pengalaman

1. Berlaku berdasarkan cara-cara di mana pengetahuan dan keterampilan akan diterapkan

dalam situasi di luar sekolah
2. Layak dalam hal waktu, keahlian staf, fasilitas yang tersedia di lingkungan sekolah di luar
sekolah, harapan masyarakat
3. Optimal dalam istilah belajar siswa
4. Mampu memungkinkan siswa untuk mengembangkan
5. Mampu merangsang siswa dalam konten yang lebih besar? keterampilan berpikir dan
kekuatan rasional? memahami keberadaan mereka sendiri sebagai individu dan sebagai
anggota kelompok?
6. Mampu menumbuhkan keterbukaan terhadap pengalaman baru dan toleransi untuk
keberagaman? Sehingga mereka akan memfasilitasi pembelajaran dan memotivasi siswa
untuk terus belajar
7. Mampu memungkinkan siswa untuk memenuhi kebutuhan mereka sedemikian rupa
sehingga siswa dapat memperluas minat mereka

Apa yang perlu diingat oleh pendidik adalah bahwa konten dan pengalaman saling terkait.
Jika siswa terlibat dalam beberapa pengalaman di ruang kelas seperti membaca buku, mereka
menggabungkan pengalaman itu dengan konten. Para siswa tidak dapat terlibat dalam
pembelajaran tanpa mengalami beberapa aktivitas dan konten. Demikian juga, siswa tidak
dapat berurusan dengan tenda tanpa terlibat dalam beberapa pengalaman atau beberapa
konten kegiatan dan pengalaman terdiri dari kesatuan kurikulum.

Lingkungan Pendidikan

Karena kami tidak dapat memisahkan konten dari pengalaman dalam penyampaian
kurikulum yang sebenarnya, kami juga tidak dapat menceraikan pengalaman konten dari
ruang di mana pengalaman dan konten terjadi. Sampai saat ini, para pemimpin kurikulum
belum memberikan banyak perhatian pada lingkungan kurikulum sekolah selain untuk
memastikan bahwa siswa memiliki cahaya yang cukup, panas, kursi, meja, dan tempat untuk
menggantung pakaian mereka. Ruang pendidikan, penting untuk pengalaman pendidikan
yang bermakna, adalah tempat di mana kurikulum dibuka.

Ruang membantu menciptakan suasana kelas dan iklim sekolah; itu menciptakan rasa
atau nada. Siswa yang mengalami lingkungan yang kreatif atau rendah membatasi
kemungkinan lebih besar untuk dirangsang, untuk menyadari potensi mereka, dan
bersemangat tentang iearning. Siswa yang mengalami struktur atau lingkungan yang sangat
terbatas lebih cenderung pasif, sesuai, dan lebih bergantung pada guru untuk memberikan
bimbingan.

Semakin banyak administrator menganggap kurikulum atau pengajaran sebagai minat utama
mereka, semakin mereka cenderung untuk mempertimbangkan persyaratan lingkungan kelas
dari pusat pembelajaran atau potensi untuk belajar. Semakin banyak administrator yang
terlibat dalam keputusan agerial manusia, semakin mereka cenderung mempertimbangkan
lingkungan pendidikan dalam hal penjadwalan, penganggaran, dan legalitas. (Sce Admimis
Trative Advice 13-2) Orang yang menyukai kurikulum melihat lingkungan dalam empat
kriteria ketika mereka merencanakan kurikulum

1. Kecukupan Ini mengacu pada kontrol lingkungan seperti lampu yang memadai atau
pemanas sehingga siswa dapat belajar dengan mudah. Itu juga mencakup akustik dan
peralatan yang sesuai untuk gaya belajar siswa dan kebutuhan.
2. Bentuk dan dimensi lingkungan menjadi pertimbangan saat merencanakan suatu kegiatan.
Apakah ruang kelas cukup besar untuk mengakomodasi pola tempat duduk terbuka?
Apakah kelas dirancang agar semua orang dapat dengan mudah melihat papan tulis?
3. Efisiensi. Ini melibatkan karakteristik ruang kelas yang mungkin untuk membuktikan
keefektifan pengajaran dan apakah pengajaran dapat dilakukan dengan jumlah usaha yang
 paling sedikit oleh siswa dan guru. Jika siswa ingin memiliki komputer mikro di meja
mereka, apakah ada kabel listrik yang cukup? Apakah siswa akan dengan mudah melihat
guru mereka? 4. Ekonomi. Ini berkaitan dengan biaya aktual, dan mudah-mudahan
penghematan, dalam hal pengeluaran modal yang dicapai oleh desain atau modifikasi
lingkungan kelas yang ada untuk aspek kurikulum tertentu. "

Pertimbangan Kepemimpinan

Terlepas dari bagaimana kita memandang hubungan antara konten, pengalaman, dan
lingkungan, pusat pengembangan kurikulum terus menjadi sekolah lokal, yang pada
gilirannya terkait dengan kemampuan dan kinerja kepala sekolah dan asistennya. Kunci
kepemimpinan kurikulum bukanlah pengawas sekolah, yang seharusnya lebih peduli dengan
keputusan manajerial, tetapi kepala sekolah.

Masalahnya adalah, bagaimanapun, bahwa banyak pengawas sekolah schoo tidak

jelas tentang kewenangan delegatin atas masalah kurikulum kepada kepala sekolah.
Pengawas biasanya jauh lebih jelas tentang pendelegasian tanggung jawab di tingkat pusat -
katakanlah, kepada manajer bisnis atau direktur informasi publik - daripada tentang
menyerahkannya kepada kepala sekolah. Dalam kasus-kasus ini, tampaknya pengawas
sekolah lebih mementingkan urusan bisnis atau kemasyarakatan - yaitu, bagaimana distrik
sekolah muncul - daripada kurikulum untuk siswa yang dilayani distrik.

Masalah lain tampaknya melibatkan konflik antara personil sekolah setempat (guru,
ketua sekolah). - putra, dan kepala sekolah) dan pengawas dari kantor pusat - dan bahwa yang
terakhir kadang-kadang memotong atau mengabaikan hak prerogatif pemimpin kurikulum di
sekolah mereka sendiri. Di sisi lain, kepala sekolah yang fanatik kadang-kadang diketahui
mengoperasikan sekolah mereka sebagai kerajaan kecil, mengabaikan nasihat dan bantuan
pengawas dari kantor pusat. Tentu saja, peran dan tanggung jawab berbagai personel sekolah,
yang berkaitan dengan masalah kurikulum, harus jelas untuk menghindari konflik.

Di distrik sekolah besar (50.000 siswa atau lebih), kantor pusat biasanya memiliki
departemen kurikulum yang tanggung jawabnya adalah untuk mengembangkan bahan
kurikulum dan panduan sambil meminimalkan peran guru dan kepala sekolah.
Pengembangan kurikulum terpusat dan biasanya distempel karet di tingkat sekolah; ide-ide
apa yang orang makan di tingkat lokal dilewatkan ke atas tetapi sering hilang dalam kertas
acak di tingkat terpusat. Di distrik sekolah kecil, bagaimanapun, kepala sekolah guru, dan
bahkan orang tua diharapkan untuk dibelanjakan.
 waktu dan upaya substansial dalam pembuatan kurikulum. Di bawah kepemimpinan
kepala sekolah, sekolah sering diharapkan untuk mengembangkan pernyataan misi,
pemahaman yang jelas tentang apa yang merupakan pembelajaran, konten dan pengalaman
yang akan dimasukkan dalam kurikulum, bagaimana kurikulum akan dilaksanakan dan
dievaluasi, dan bagaimana masyarakat untuk dimasukkan. "Banyak guru dan kepala sekolah
terlibat dalam pengembangan kurikulum sebagai masalah rutin profesional; tetapi mereka
jarang, jika pernah, dibayar untuk waktu mereka setelah jam 3 sore.

Perbedaan juga ada antara kepala sekolah dasar dan sekolah menengah. Sebagian
besar kepala sekolah dasar mencurahkan lebih banyak waktu untuk kurikulum dan hal-hal
pengajaran daripada rekan-rekan sekunder mereka, dan mereka memandang diri mereka lebih
sering sebagai kurikulum atau pemimpin pengajaran daripada manajer. Kepala sekolah
sekolah menengah biasanya mengeluh mereka memiliki sedikit waktu untuk kurikulum dan
pengajaran (walaupun mereka mengakui pentingnya hal-hal seperti itu) dan lebih sering
melihat diri mereka sebagai manajer umum. "Sebagian besar kepala sekolah telah diajarkan
menerima model manajemen yang birokratis, ilmiah, atau rasional , tetapi kepala sekolah
dasar telah dipaksa untuk membuang teori manajerial mereka dan berurusan dengan
kebutuhan dan keprihatinan siswa di pintu sekolah, serta orang tua mereka dan masyarakat.

Bagian dari perbedaan terkait dengan ukuran sekolah. Dalam distrik sekolah yang
sama, sekolah menengah biasanya dua sampai empat kali ukuran sekolah dasar. Di sekolah
menengah yang menampung lebih dari 1000 siswa (24 persen dari sekolah menengah A.S)
sering terlibat dengan aliran masalah yang terus-menerus di mana mereka mengalami
kesulitan meninggalkan kantor, dan mereka lebih mementingkan detail administrasi dan
struktur formal daripada orang. Alasan lain untuk perbedaan ini adalah bahwa di sekolah
menengah menengah (750 hingga 1000 siswa) dan sekolah menengah besar (1000+ siswa),
biasanya ada ketua yang bertanggung jawab untuk bidang studi tertentu yang merencanakan
dengan guru dan mengawasi kurikulum dan pengajaran. Sekolah dasar tidak memiliki ketua
sebagai bagian dari staf mereka dan fokusnya adalah pada tiga R (bukan mata pelajaran
tertentu) di mana kepala sekolah seharusnya menyediakan kurikulum dan kepemimpinan
instruksional dalam bidang studi umum ini.

Dibutuhkan keseimbangan. Di distrik sekolah besar, pemimpin kurikulum di tingkat

pusat harus membuat lebih mudah bagi personil sekolah untuk terlibat dalam peluang
kurikulum. Di distrik sekolah kecil, guru yang terlibat dalam kurikulum harus dibayar untuk
layanan mereka atau dibebaskan dari tugas lain, sehingga mereka dapat mencurahkan waktu
untuk kurikulum. Tanpa dibuat merasa bersalah, otoritas sekolah harus mengakui bahwa guru
sudah melaksanakan tanggung jawab penting selain pengembangan kurikulum dan guru harus
memiliki pilihan untuk menolak tanggung jawab baru.

Peran Pekerja Kurikulum

Banyak yang telah ditulis tentang peran dan tanggung jawab pekerja kurikulum. Ada
kebingungan karena beberapa alasan. Pertama, istilah ini digunakan secara bergantian dengan
pengawas kurikulum, pemimpin kurikulum, koordinator kurikulum, dan spesialis kurikulum.
Pekerja kurikulum adalah istilah umum dan mencakup berbagai pendidik, dari guru hingga
pengawas. Setiap orang yang terlibat dalam beberapa bentuk pengembangan kurikulum,
implementasi, atau evaluasi adalah pekerja kurikulum. Seorang pengawas kurikulum
biasanya seorang ketua, asisten kepala sekolah, atau kepala sekolah; dia biasanya bekerja di
tingkat sekolah. Pemimpin kurikulum dapat menjadi pengawas atau administrator - tidak
hanya ketua atau kepala sekolah tetapi juga direktur atau pengawas asosiasi kurikulum.
Koordinator kurikulum biasanya memimpin program di tingkat sekolah, regional, atau tingkat
negara bagian, mungkin program yang didanai pemerintah khusus atau mata pelajaran
tradisional yang melibatkan matematika atau bahasa Inggris. Spesialis kurikulum adalah
konsultan teknis dari tingkat kabupaten, departemen pendidikan regional atau negara bagian,
atau universitas. Orang tersebut memberikan saran atau bantuan dalam-layanan, kadang-
kadang di ruang kelas tetapi biasanya pada pertemuan, konferensi, atau sesi staf. Sebagian
besar istilah, serta tanggung jawab dan fungsi yang terkait dari orang-orang ini, tergantung
pada filosofi dan organisasi distrik sekolah (atau lembaga pendidikan negara) dan preferensi
pribadi dan pandangan administrasi.

Masalah lain adalah kebingungan tentang apakah perencanaan atau pengembangan

kurikulum terjadi di tingkat lokal, negara bagian, atau nasional. Di masa lalu, penekanan pada
pengembangan kurikulum adalah di tingkat sekolah atau distrik sekolah. (Ingatlah bahwa
sebagian besar negara lain memiliki kementerian pendidikan nasional dengan tanggung jawab
kurikulum utama.)

Peran kurikulum di masa lalu didefinisikan di tingkat lokal, dan keputusan dibuat untuk
mengembangkan pemimpin kurikulum di tingkat ketua dan kepala sekolah. Mayoritas distrik
sekolah bergantung pada orang sekolah (guru dan pengawas) untuk mengembangkan
kurikulum - dan biasanya tanpa upah, kecuali mereka bertemu di musim panas; orang tua
juga termasuk dalam banyak komite kurikulum di tingkat sekolah. Keterbatasan staf tidak
memungkinkan penyediaan spesialis kurikulum dari kantor pusat, dan jika orang semacam itu
ada, itu adalah satu orang (mungkin dua) yang waktunya terbatas karena tanggung jawab lain.
Hanya distrik sekolah besar yang mampu memiliki departemen kurikulum dengan staf
spesialis penuh. Di distrik sekolah seperti itu, sebagian besar pengembangan kurikulum
dilakukan di tingkat pusat dan guru sering mengeluh bahwa input profesional mereka
minimal, diturunkan untuk mengimplementasikan materi yang telah ditentukan dan dikemas
dari kantor kabupaten.

Tanggung jawab Pekerja Kurikulum

Apa tanggung jawab pekerja kurikulum? Tanggung jawab yang ditugaskan dalam
struktur sekolah penting tetapi tidak jelas, karena berbagai orang (guru, pengawas, pegawai
kabupaten, dan lainnya) diharapkan untuk melayani dalam peran pekerja kurikulum. Setiap
pemegang jabatan memiliki tanggung jawab, kebutuhan, dan harapan profesional yang
berbeda. Penyesuaian harus dilakukan oleh masing-masing pemegang suatu posisi. Misalnya,
guru biasanya diharapkan (antara lain) untuk memberikan instruksi, tetapi kepala sekolah
diharapkan untuk mengelola sekolah dan memberikan bantuan kepada guru.

Pekerja kurikulum memiliki banyak jabatan berbeda; Meskipun demikian, guru

adalah anggota tim kurikulum dan bekerja dengan pengawas dan administrator sebagai
bagian dari tim. Identifikasi awal guru untuk melayani dalam kapasitas seorang pekerja
kurikulum sangat penting untuk pertumbuhan guru dan vitalitas sekolah (dan distrik sekolah).
Di mana ada kebutuhan atau perhatian untuk memperjelas tanggung jawab pekerja
kurikulum, pertimbangkan hal berikut:

1. Mengembangkan metode dan alat teknis untuk melaksanakan perencanaan kurikulum di

sekolah (atau distrik sekolah atau lembaga negara)
2. Memadukan pembangunan teori dengan praktik; memperoleh pengetahuan kurikulum dan
menerapkannya ke dunia nyata ruang kelas dan sekolah.
3. Menyetujui apa yang terlibat dalam pengembangan dan desain kurikulum, termasuk
hubungan yang ada di antara unsur-unsur kurikulum.
4. Menyetujui hubungan antara kurikulum, pengajaran, dan pengawasan, termasuk bahasa
eksplisit dari masing-masing bidang dan bagaimana masing-masing membantu pekerjaan
yang lain.
5. Bertindak sebagai agen perubahan yang mempertimbangkan sekolah dalam konteks
dengan masyarakat; menyeimbangkan tuntutan dan pandangan masyarakat lokal dengan
tujuan dan kepentingan negara bagian dan nasional.
6. Buat pernyataan misi atau tujuan untuk memberikan arahan dan perilaku terfokus dalam
organisasi.
7. Terbuka untuk tren dan pemikiran kurikulum baru; memeriksa berbagai proposal dan
menyarankan modifikasi, sementara tidak menjadi korban mode dan embel-embel
kelompok penekan tertentu
8. Berunding dengan berbagai kelompok orang tua, komunitas, dan profesional; memiliki
keterampilan dalam hubungan manusia dan dalam bekerja dengan kelompok dan
individu.
9. Dorong kolega dan profesional lainnya untuk berinovasi, memecahkan masalah
profesional, dan mengadopsi program dan ide baru.
10. Mengembangkan program untuk pengembangan, implementasi, dan evaluasi kurikulum
berkelanjutan.
11. Seimbangkan dan mengintegrasikan bidang mata pelajaran dan tingkat kelas ke dalam
kurikulum total; memperhatikan ruang lingkup dan urutan dengan subjek dan tingkat
kelas
12. Memahami penelitian saat ini dalam pengajaran dan pembelajaran, serta program-
program baru yang relevan dengan target siswa untuk pengajaran dan pembelajaran.

Ahli teori lain mengidentifikasi tanggung jawab dan tugas lain dari pemimpin kurikulum.
Sebagai contoh, Ronald Doll cenderung melihat pemimpin kurikulum terlibat dalam
mengoordinasikan fasilitas kegiatan instruksional, materi, dan personel khusus (seperti
pustakawan, personel sumber daya, koordinator program, dll.) Dan bekerja dengan dan
menafsirkan kurikulum kepada publik. Fokusnya adalah pada proses. Allan Glatthorn lebih
berorientasi pada tugas dan berbasis produk. Dia membayangkan pemimpin kurikulum
menyelaraskan tujuan sekolah dengan mata pelajaran kurikuler, mengatur dan memantau
komite dan proyek kurikulum, dan menggunakan data penilaian untuk mengimplementasikan
dan meningkatkan kurikulum. Akhirnya, John McNeil berfokus pada peran guru dalam
mengembangkan kurikulum dan mendorong para guru untuk mengembangkan ide-ide
postmodernis dan melihat implikasi dari ide-ide ini untuk praktik mereka sendiri.
Rekomendasinya untuk guru adalah untuk beradaptasi dan mendorong perubahan sosial.

Daftar tanggung jawab penulis cenderung lebih teoretis daripada tanggung jawab
yang dianjurkan oleh Doll dan Glatthorn - yang belakangan cenderung lebih praktis. Namun,
McNeil paling teoretis dari kita semua. Pandangan kami menyiratkan bahwa pekerja
kurikulum dapat menjadi guru, pengawas (ketua atau asisten kepala sekolah), koordinator,
atau direktur yang dipekerjakan di sekolah, distrik sekolah, atau tingkat negara bagian. Doll
dan Glatthorn memeriksa kegiatan para pemimpin kurikulum dan berkonotasi dengan
pandangan yang lebih sempit, yang menyarankan kursi atau kepala sekolah yang beroperasi
di tingkat sekolah. McNeil bahkan lebih membatasi dan memandang pemimpin kurikulum
sebagai guru yang membuat keputusan dengan berkonsultasi dengan asisten kepala sekolah
atau kepala sekolah. Akhirnya, konsep penulis tentang pekerja kurikulum membingkai orang
tersebut dalam hal tanggung jawab luas dan seluruh organisasi. Yang lain fokus pada
tanggung jawab atau kegiatan eksplisit yang dianggap penting bagi pemimpin kurikulum -
dan personel eksplisit, seperti kepala sekolah dengan Doll dan Glatthorn atau guru dengan
McNeil - dan dengan demikian mempertimbangkan bagian terbatas dari organisasi sekolah.

Guru dan Kurikulum

Meskipun Doll memandang ahli kurikulum terutama sebagai kursi atau kepala
sekolah, ia prihatin dengan peran guru dalam merencanakan dan menerapkan kurikulum di
tiga tingkatan: ruang kelas, sekolah, dan distrik. Menurut pendapatnya, guru harus dilibatkan
"dalam setiap fase" pembuatan kurikulum, termasuk perencanaan "tujuan spesifik ... bahan,
konten, dan metode." Guru harus memiliki kurikulum "badan koordinasi" untuk menyatukan
pekerjaan mereka dan mengembangkan hubungan dengan "pengawas dan guru lain" yang
terlibat dalam kurikulum.

Peter Oliva mengadopsi pandangan yang lebih luas dan ideal tentang peran guru.
Baginya, guru adalah "kelompok utama dalam pengembangan kurikulum." Mereka
merupakan "mayoritas atau totalitas keanggotaan komite dan dewan kurikulum". Peran
mereka adalah mengembangkan, mengimplementasikan, dan mengevaluasi kurikulum.
Dalam kata-katanya, para guru bekerja dalam komite dan "memulai proposal ... meninjau
proposal, mengumpulkan data, melakukan penelitian, melakukan kontak dengan orang tua
dan orang awam lainnya, menulis dan membuat bahan kurikulum ... mendapatkan umpan
balik dari pelajar dan program evaluasi."

Pandangan Doll dan Oliva, bersama dengan pandangan McNeil, menyarankan

pendekatan bottom-up untuk kurikulum, di mana guru memiliki peran utama untuk
melakukan, pandangan yang dipopulerkan oleh Taba dalam teks klasiknya tentang
pengembangan kurikulum, tetapi sebenarnya pertama kali diperkenalkan dan dielaborasi oleh
Harold Rugg pada tahun 1930, yang berpendapat bahwa guru perlu dibebaskan dari semua
tugas kelas "untuk mempersiapkan program studi, dan mengumpulkan bahan, dan
mengembangkan garis besar dari seluruh kurikulum," dan kemudian oleh Caswell dan
Campbell pada tahun 1935, ketika dibayangkan guru berpartisipasi dalam komite kurikulum
di tingkat sekolah, kabupaten, dan negara bagian selama musim panas dan kadang-kadang
sebagai tugas khusus selama tahun ajaran.
 Di sisi lain dari kontinum, Glatthorn membuat sedikit ketentuan untuk guru inpur,
pandangan yang mirip dengan Tyler, yang beberapa orang mengenal Tyler karena
popularitasnya secara keseluruhan. Glatthorn membahas peran "koordinator" di tingkat
distrik dan peran kepala sekolah, asisten kepala sekolah, dan ketua di tingkat sekolah. Hanya
di sekolah dasar dia mau mengakui peran "guru spesialis" sebagai anggota tim subjek atau
tingkat kelas dan terutama terbatas pada "membaca dan matematika."

Lester Golden mempersembahkan pendekatan yang lebih canggih, menggunakan

model kota besar yang birokratis, di mana guru diberi kurikulum oleh asisten kepala sekolah
atau kepala sekolah dan diharapkan untuk mengajarkan kurikulum itu. Mereka yang
mencapai "guru utama" dan mampu "membimbing guru lain" akan menaiki tangga karier,
menjadi asisten kepala sekolah atau kepala sekolah, dan kemudian melayani sebagai
pemimpin kurikulum di sekolah mereka.

Berdasarkan teori tradisional organisasi sosial dan sistem terbuka, dan yang terbaru
yang kita ketahui tentang sekolah yang efektif, kami menganggap peran guru dalam
pembuatan kurikulum sebagai pusat. Mereka adalah bagian dari tim profesional, yang bekerja
dengan penyelia dan administrator (dan kolega lainnya) di semua tingkatan sekolah, distrik,
dan negara bagian. Di distrik sekolah kecil dan menengah, guru juga bekerja dengan orang
tua karena input awam adalah hal yang biasa dalam komite kurikulum. Kota besar dan distrik
sekolah besar biasanya memiliki komite kurikulum yang terpusat - model top-down dengan
input guru yang minimal.

Dalam pandangan kami, guru melihat kurikulum secara keseluruhan dan, di beberapa
titik, berfungsi sebagai agen sumber daya dan perubahan: mengembangkannya dalam komite
yang mengimplementasikannya di ruang kelas, dan mengevaluasinya sebagai bagian dari tim
teknis. Untuk menjamin integrasi yang berkelanjutan, dan penyatuan kurikulum di dalam dan
di antara mata pelajaran dan tingkat kelas, guru harus secara aktif terlibat dalam kurikulum
idealnya sebagai bagian dari tim kurikulum. Guru yang berpengalamanlah yang memiliki
pemahaman yang luas dan mendalam tentang pengajaran dan pembelajaran; kebutuhan dan
minat siswa; dan konten, metode, dan materi yang realistis. Oleh karena itu, para guru (bukan
pengawas atau administrator) yang memiliki peluang terbaik untuk mengambil kurikulum
dari ranah teori atau penilaian dan menerjemahkannya ke dalam praktik dan kegunaan.

Dengan demikian, administrasi sekolah harus memastikan bahwa setiap guru

ditugaskan ke tim guru yang berbagi tugas yang sama (semua guru sekolah menengah kelas
empat, semua guru matematika di sekolah menengah). Tim ini harus bertemu secara teratur
untuk merencanakan tujuan dan sasaran, memangkas dan memperbarui konten, meninjau
materi pengajaran dan media dan metode penilaian, dan mengevaluasi hasil kurikulum.
Demikian pula, guru perlu terlibat dalam pengamatan teman sebaya dan menerima umpan
balik dari teman sebaya (tidak hanya dari pengawas). Ini akan mencakup kelompok belajar
yang baru dan berpengalaman secara teratur, di mana mereka dapat berbagi ide, mengajukan
pertanyaan, mendiskusikan masalah, dan bereksperimen. Administrasi perlu mendorong para
guru untuk menjadi bagian dari tindakan penelitian yang dilakukan untuk meningkatkan
kurikulum dan pengajaran.

Pendekatan kolaboratif atau tim ini dapat mengambil bentuk dengan perguruan tinggi
pendidikan terdekat yang bersedia untuk pindah dari "ekstraksi data" -yaitu, pengaturan
penelitian tradisional di mana sekolah berada dipandang sebagai sumber daya dan guru /
siswa sebagai subjek kemitraan nyata atau pengaturan pembelajaran bersama antara peneliti
dan praktisi pendidikan. Akhirnya, semua guru harus diharapkan untuk berpartisipasi secara
reguler di sepanjang karir profesional mereka dalam komite kurikulum, pengembangan staf /
kelompok pendampingan, peningkatan sekolah (berurusan dengan operasi sekolah) dan gugus
tugas reformasi sekolah (berurusan dengan perubahan sekolah) The. Fokusnya adalah pada
kolaborasi, kolegialitas, dan keterlibatan guru - singkat dan sederhana - untuk meningkatkan
iklim sekolah, pertumbuhan profesional, dan pembelajaran siswa.

Bagaimana Implementasi Terjadi

Kapan pun pemimpin kurikulum berusaha menerapkan kurikulum, prinsip-prinsip

perubahan mulai berlaku. Banyak yang direncanakan dan dikembangkan sering tidak
diimplementasikan, banyak dari apa yang baru atau inovatif jarang muncul, dan apa yang
dilaporkan sering mengumpulkan debu di rak. Banyak yang dituntut dengan implementasi
kurikulum tidak memiliki pandangan makro yang baik tentang proses perubahan atau
menyadari bahwa itu terjadi pada tingkat atau tahapan yang berbeda dan harus dipantau
secara terus menerus.

Meskipun pemimpin kurikulum yang berpengalaman menyadari bahwa implementasi

adalah aspek penting dari pengembangan kurikulum, hanya dalam beberapa tahun terakhir
implementasi menjadi perhatian utama terutama karena sifat perubahan dan bukan
kurikulum. Seperti yang dipertahankan oleh dua penulis dalam tinjauan mereka tentang
perubahan dan inovasi, "Jika ada satu temuan yang menonjol dalam tinjauan kami,
implementasi yang efektif dari inovasi memerlukan waktu, interaksi dan kontak pribadi,
pelatihan latihan-jabatan, dan bentuk-bentuk lain dari dukungan berbasis orang. " Penelitian
mereka menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan, hubungan pribadi, dan kontak pribadi
pelaksana dan perencana sangat penting untuk melakukan perubahan dan "menerapkan
sebagian besar inovasi.

Inkrementalisme

Orang ingin berubah; namun mereka juga takut akan perubahan, terutama jika itu
datang dengan cepat atau jika mereka merasa mereka memiliki sedikit kendali atau pengaruh
terhadapnya. Orang-orang menjadi terbiasa dengan status quo dan lebih suka melakukan
modifikasi dalam perilaku baru dalam langkah-langkah kecil dan bertahap.

Dunia profesional guru tidak memungkinkan banyak penerimaan berubah. Banyak

pendidik menggambarkan rutinitas harian guru yang menyajikan sedikit kesempatan untuk
berinteraksi dengan kolega. Isolasi ini sebagian dihasilkan dari organisasi sekolah menjadi
ruang kelas mandiri dan sebagian dari jadwal mengajar. Menurut Seymour Sarason,
kenyataan sekolah telah membuat para guru merasa bahwa secara profesional mereka
sendirian: Ini adalah tanggung jawab mereka, dan mereka sendiri, untuk menyelesaikan
masalah mereka sendiri. Postur ini menyebabkan guru melihat perubahan yang diperkenalkan
ke dalam program sebagai kegiatan individu. Melihat perjuangan mereka sebagai soliter, guru
sering mengembangkan kesepian psikologis yang mengakibatkan permusuhan terhadap
administrator dan agen perubahan luar yang tampaknya tidak peka terhadap penderitaan guru.
Dan Lortie telah mencatat bahwa, faktanya, banyak faktor yang secara negatif memengaruhi
penerimaan guru terhadap perubahan: "Para guru memiliki penolakan terhadap perubahan
karena mereka percaya bahwa lingkungan kerja mereka tidak pernah mengizinkan mereka
menunjukkan apa yang benar-benar dapat mereka lakukan." Banyak proposal untuk
perubahan menganggap mereka "sembrono dan boros" - tidak membahas masalah nyata yang
berkaitan dengan siswa yang mengganggu atau disiplin, masalah membaca siswa, dukungan
administrasi, dll.

Para pemimpin kurikulum harus menciptakan lingkungan yang mendorong

keterbukaan dan kepercayaan serta memberikan umpan balik sehingga para guru menyadari
bahwa kontribusi mereka dihargai dan bakat mereka dianggap berharga. Guru perlu waktu
untuk "mencoba" program baru yang akan dilaksanakan. Mereka membutuhkan waktu untuk
merenungkan tujuan dan sasaran baru; untuk mempertimbangkan konten baru, pengalaman
belajar, perbaiki; dan untuk mencoba tugas baru. Mereka perlu waktu untuk memetakan
taktik mereka untuk memenuhi tantangan program baru, dan mereka perlu waktu untuk
berbicara dengan kolega mereka. Guru dapat menangani program baru jika perubahan yang
ditunjukkan dalam sikap, perilaku, dan pengetahuan mereka harus dicapai dengan
peningkatan yang dapat dikelola.

Implementasi tidak terjadi sekaligus dengan semua guru. Idealnya, suatu proses
implementasi memberikan waktu yang cukup bagi kelompok guru yang bersertifikat untuk
mencoba kurikulum baru dalam "potongan". Dua peneliti telah menemukan bahwa para guru
melalui tingkat penggunaan dengan kurikulum baru. Pertama, mereka mengorientasikan diri
pada materi dan terlibat dalam tindakan yang akan mempersiapkan mereka untuk
menyampaikan kurikulum. Penggunaan awal mereka atas kurikulum baru bersifat mekanis,
dan mereka mengikuti panduan ini dengan sedikit penyimpangan. Pengiriman kurikulum
mereka menjadi agak rutin, dan mereka mengambil sedikit inisiatif untuk membuat
perubahan di dalamnya. Ketika mereka menjadi lebih nyaman dengan kurikulum, mereka
dapat mulai memodifikasinya baik untuk menyesuaikannya dengan filosofi pendidikan
mereka sendiri atau untuk lebih memenuhi kebutuhan siswa.

Para pelaksana yang sukses menghargai bahwa perlu waktu bagi para guru untuk
"membeli" kurikulum baru dan menjadi terampil dalam memberikan program baru. Para
pemimpin kurikulum harus mengantisipasi pertanyaan dan masalah guru dan merencanakan
strategi potensial untuk mengatasinya. Dalam merencanakan perubahan atau inovasi, mereka
yang akan terpengaruh olehnya akan mengalami berbagai tingkat kekhawatiran atau
kecemasan: pertama, kekhawatiran tentang diri; kedua, kekhawatiran tentang mekanisme atau
opar program atau kurikulum baru; dan ketiga, menyuarakan tentang siswa (dan yang lain
seperti kolega di komunitas) "Tahapan-tahapan kepedulian ini penting untuk dikenali oleh
para pemimpin sekolah, terutama mereka yang bertanggung jawab atas implementasi
perubahan kurikulum. Administrator yang efisien harus bersiap terlebih dahulu untuk
menangani masalah pribadi, kemudian masalah profesional atau teknis, dan akhirnya masalah
klien.

Komunikasi

Hampir merupakan aksioma bahwa setiap kali sebuah program baru sedang
dirancang, saluran komunikasi harus tetap terbuka agar program baru itu tidak mengejutkan.
Diskusi yang sering tentang program baru di kalangan guru, kepala sekolah, dan pekerja
kurikulum adalah kunci keberhasilan implementasi. Tetapi komunikasi adalah fenomena yang
kompleks. Ini telah didefinisikan sebagai transmisi fakta ide, nilai, perasaan, dan sikap dari
satu individu atau kelompok ke yang lain. Sederhananya, komunikasi berkaitan dengan
pemrosesan pesan antara pengirim dan penerima pesan. Spesialis kurikulum harus yakin
bahwa jaringan komunikasi komprehensif dan bahwa jalan untuk pengiriman pesan ada di
semua tingkatan sistem sekolah. Sistem yang efektif tidak kaku tetapi memungkinkan
anggota yang berbeda menginput peluang dan kendaraan.

Jika para pemimpin kurikulum hanya ingin mengkomunikasikan fakta tentang

program baru, mereka dapat mengkomunikasikan fakta-fakta tersebut melalui surat, memo,
artikel, laporan penelitian, atau pidato. Kadang-kadang mereka perlu berkomunikasi dengan
staf tentang asumsi, nilai, dan sudut pandang mendasar yang tertanam dalam kurikulum baru.
Jika program baru melibatkan perubahan besar, maka pemimpin kurikulum mungkin ingin
menggunakan kendaraan komunikasi seperti bengkel kerja, rapat, permainan peran, dan
demonstrasi (Lihat Nasihat Administratif 13-3.)

Terlepas dari berbagai cara yang tersedia untuk komunikasi, kunci komunikasi adalah
individu. Komunikasi melibatkan pesan di antara orang, bukan perangkat keras. Dengan
demikian, iklim pemimpin kurikulum kondusif untuk kebutuhan yang efektif untuk
menciptakan komunikasi yang kondusif iklim di antara semua anggota staf pendidikan dan
masyarakat (baik orang ke orang dan komunikasi massa). Dia perlu menginformasikan semua
orang tentang jalan yang ditetapkan untuk komunikasi. Dia juga perlu memberi tahu semua
orang bahwa pandangan mereka diterima dan bahwa mereka semua memiliki tanggung jawab
untuk berpartisipasi dalam mengirim dan memproses pesan.

Kerja sama

Kerja sama di antara semua orang yang akan mengimplementasikan program harus
terjadi jika perubahan ingin berhasil dan menjadi dilembagakan. Banyak penelitian
mendukung praktik melibatkan guru dalam ide dan program baru yang akan menemukan
ekspresi di ruang kelas mereka. Dalam banyak hal, guru adalah ahli, sehingga komitmen
mereka terhadap kurikulum baru sangat diperlukan. Komitmen semacam itu sangat
tergantung pada seberapa aktif mereka dalam membuat konsep dan mengembangkan program
baru.

Ulasan penelitian menunjukkan bahwa jika guru secara aktif berpartisipasi dalam
pengembangan dan implementasi kurikulum, kemungkinan keberhasilan implementasi
meningkat. Ini mungkin karena emosi dan juga rasionalitas adalah unsur perubahan yang
tidak dapat dihindari. Orang-orang membutuhkan keterlibatan seluruh makhluk mereka —
perasaan, sentimen, dan nilai-nilai mereka — jika mereka ingin menerima, menoleransi, atau
mendukung perubahan. Perasaan pemberdayaan sangat penting ketika para peserta berusaha
menerjemahkan suatu visi ke dalam rencana operasi. Kelompok-kelompok guru yang akan
dibentuk dapat sesuai dengan bidang mata pelajaran, tingkat kelas, atau proyek kurikulum
khusus. Saat peserta bertemu, para guru didorong untuk melihat rencana atau program baru
sebagai perluasan (atau peningkatan) dari apa yang sudah mereka lakukan. Baik John
Goodlad dan Charles Silberman mencatat bahwa banyak dari reformasi tahun 1960-an dan
1970-an sebenarnya "menulis" para guru dari proses pendidikan. Inovator merancang materi
yang tahan guru, yang berarti bahwa pada dasarnya yang harus dilakukan semua guru adalah
membagikan materi dan siswa akan belajar. Dalam beberapa kasus, guru

Nasihat Administratif 13-3

Langkah-langkah yang Digunakan dalam Perencanaan Kurikulum

Ada kesamaan untuk sebagian besar pendekatan ilmiah teknis dan top-down untuk
perencanaan kurikulum. Ronald Doll mendaftar ringkasan saran untuk program perencanaan
yang mengungkapkan "kesamaan" dalam pendekatan kembar ini.

1. Meneliti lokasi kejadian. Adalah logis untuk mengidentifikasi konteks di mana kita akan
membuat program. Tindakan survei inilah yang memungkinkan pegawai kabupaten untuk
memastikan apa yang membuat sistem sekolah mereka sama atau berbeda dari sistem
lain.
2. Menilai kebutuhan. Kebutuhan paling sering berfokus pada individu, biasanya pada siswa
dan kadang-kadang pada guru. Jarang sekali kebutuhan organisasi sekolah
dipertimbangkan dalam penilaian kebutuhan
3. Mengidentifikasi dan mendefinisikan masalah. Setelah kebutuhan diidentifikasi, kami
memerlukan beberapa batasan sifat masalah. Tidak semua kebutuhan diidentifikasi pada
awal proses perencanaan; banyak muncul sebagai tahap diaktifkan
4. Mengingat tujuan dan sasaran yang diterima. Kebutuhan dan masalah sebagian dibentuk
oleh maksud dan tujuan dari mereka yang terlibat dalam perencanaan dan mereka yang
hadir dalam komunitas di mana sekolah itu berada. Dari analisis maksud dan tujuan,
perencana kurikulum dapat menghasilkan tujuan program atau tujuan pengajaran untuk
kurikulum
5. Menandai proposal dan mengevaluasi mereka. Pada langkah ini, kami
mempertimbangkan masalah-masalah penting dan cara mengatasinya. Proposal dianggap
berdasarkan tujuan umum dan sasaran yang sebelumnya dianggap sesuai untuk sekolah
6. Mempersiapkan desain. Di sini, pembentukan komponen desain dan pemilihan desain
khusus untuk program terjadi. Metode dan metode pembelajaran ditinjau dan
direkomendasikan
7. Mengatur tenaga kerja. Langkah ini sepertinya sedikit keluar dari urutan. Distrik sekolah
dalam proses adopsi melihat tenaga kerja dalam upaya mereka untuk menetapkan dan
menerapkan kurikulum.
8. Mengawasi proses perencanaan. Agar perencanaan berjalan dengan lancar, proses tersebut
harus tidak hanya dikelola tetapi juga diawasi untuk menentukan apakah semua berjalan
sebagaimana dimaksud. Pengawasan dapat diarahkan oleh kebijakan pusat / kabupaten,
tetapi biasanya akan dilakukan di tingkat sekolah oleh mereka yang terlibat langsung
dalam perencanaan dan pengembangan kurikulum.
9. Memanfaatkan produk perencanaan. Langkah ini pada dasarnya dilakukan oleh guru
kelas. Tingkat penerimaan program / materi baru tergantung pada apakah guru telah
dilibatkan dalam proses perencanaan dan apakah pemberian layanan yang diperlukan
telah disediakan sehingga guru merasa nyaman dengan materi dan / atau program baru.
10. Menerapkan cara evaluasi. Hal ini mengacu pada pertanyaan yang diajukan mengenai
apakah tindakan-tindakan pla dan implementasi telah benar-benar menghasilkan program
yang secara efektif menjawab tujuan tujuan, dan tujuan kurikulum apa pertanyaan
utamanya adalah "Apakah program bekerja? Sejauh mana? Bagaimana hal itu dapat
ditingkatkan?"

dipandang sebagai objek reformasi, pandangan scending, dan sering disebut sebagai "target."
Guru memandang program sebagai invasi yang tidak dapat mereka kendalikan, alasan utama
mengapa program ini tidak mencapai tingkat implementasi yang dimaksudkan. Bahkan, yang
sering terjadi adalah para guru menutup rangking terhadap paket reformasi.

Pendidik telah datang untuk belajar, kadang-kadang yang sulit harus berkomitmen
untuk itu dan mereka harus memiliki nilai profesional untuk mereka. Para guru juri
internasional berubah dengan bagaimana hal itu akan memenuhi kebutuhan mendesak yang
mereka temui dalam pekerjaan sehari-hari mereka. Maka, sebagian besar, perubahan yang
berhasil lebih merupakan fungsi orang dan organisasi daripada teknologi atau bahkan uang.
"Tampaknya meskipun guru menunjukkan bahwa mereka ingin terlibat, apa yang sebagian
besar dari mereka inginkan adalah masukan ke dalam keputusan Mereka ingin program yang
mencerminkan filosofi dan pandangan pendidikan mereka.

Hanya baru-baru ini literatur pendidikan menyatakan bahwa banyak hal yang terjadi
dalam suatu organisasi diatur oleh suatu budaya, termasuk cara berperilaku dan bertahan
hidup. Budaya sekolah tidak menentang perubahan atau inovasi; memang, sekolah telah
berkembang pesat dalam kebijakan, program, dan fungsi dan telah menanggapi perubahan
tuntutan masyarakat: 5 Tetapi sekolah juga memiliki mekanisme bertahan hidup, atau yang
oleh beberapa ilmuwan sosial disebut pemeliharaan "dan" fungsi stabilitas, dan mekanisme
bertahan hidup ini mandiri -memperkuat dan lebih mapan daripada mekanisme perubahan.
Kuliner sekolah menetapkan batasan dan ikatan tertentu pada guru dan administrator; untuk
melakukan reformasi, para reformis tidak dapat mencampuri atau melanggar norma dan
perilaku organisasi yang sudah terbentuk.

Mendukung

Biaya implementasi baik dari segi waktu dan bahan. Desainer kurikulum perlu
memberikan dukungan yang diperlukan untuk program yang direkomendasikan atau
modifikasi program, untuk memfasilitasi implementasi mereka. Mereka harus melakukan ini
untuk membangun kepercayaan diri di antara mereka yang terkena dampak. Pendidik sering
membutuhkan pengembangan staf dan pelatihan dalam jabatan serta waktu untuk merasa
nyaman dengan program. Program-program semacam itu harus dirancang sedemikian rupa
sehingga dapat diintegrasikan ke dalam dan didukung oleh organisasi-organisasi di mana
program-program itu dirancang untuk berfungsi. Program-program pengembangan staf yang
pekerjaannya dihasilkan dari upaya-upaya staf kolaboratif dan telah memenuhi kebutuhan
mereka yang akan diimplemetasikan. diberlakukan oleh kurikulum baru.

Tanpa dukungan keuangan yang memadai, upaya untuk mengimplementasikan suatu

program di tingkat kabupaten akan gagal. Ketika uang federal mengalir, banyak distrik
sekolah yang inovatif, tetapi mereka gagal menambahkan dana untuk inovasi mereka ke
dalam anggaran sekolah reguler mereka. Ketika uang federal (yang pada dasarnya
dimaksudkan sebagai uang awal) habis, distrik menghentikan program baru mereka, dengan
alasan kurangnya dana yang diperlukan. Jika distrik sekolah, hari ini, membuat program baru
menggunakan uang hibah federal atau negara yang disebut "uang lunak," mereka perlu
menemukan cara untuk mendukung program-program ini, setelah diterapkan, dengan uang
"uang keras" yang merupakan bagian dari sekolah yang dialokasikan secara resmi anggaran.

Uang diperlukan untuk bahan dan peralatan untuk melembagakan program baru.
Uang juga diperlukan untuk menyediakan dukungan manusia yang sering diabaikan untuk
upaya implementasi. Tetapi uang saja bukanlah jawabannya. Bidang pendidikan diliputi oleh
reformasi dan program-program baru yang menelan biaya jutaan dolar, dipelopori oleh "para
ahli" yang tahu apa yang terbaik, dan gagal. Bahan yang hilang adalah iman pada orang-
orang dan sistem pendukung yang mereka butuhkan untuk membantu diri mereka sendiri dan
untuk membeli ke dalam program baru. Para ahli, konsul luar, dan agen perubahan harus
berinvestasi sedikit lebih banyak pada orang, dan lebih sedikit uang, untuk berhasil dengan
inovasi mereka. Mereka harus lebih percaya pada keinginan dan kemampuan orang-orang di
sekolah untuk berpartisipasi sebagai profesional dalam merancang dan mengubah tempat
kerja mereka sendiri; mereka harus memahami bahwa jika program baru harus dilegitimasi
dalam sistem, bahwa orang (atau profesional) harus menerima inovasi, dan bahwa mereka
memiliki hak untuk berhasil atau gagal dengan persyaratan mereka sendiri, Implementasi
adalah upaya kolaboratif dan emosional. Dukungan sebaya sangat penting jika implementasi
ingin berhasil. Lortie menunjukkan bahwa para guru menghabiskan sebagian besar waktu
kerja mereka di ruang kelas bersama siswa mereka; oleh karena itu, mereka memiliki
komunikasi yang minimal dengan teman sebaya mereka. Pada umumnya, mereka dibiarkan
sendiri dengan sedikit masukan atau bantuan dari kolega atau pengawas, kecuali jika krisis
berkembang. "Peluang bagi guru untuk bekerja sama, berbagi ide, bersama-sama
memecahkan masalah, dan secara bersama-sama membuat materi sangat meningkatkan
kemungkinan berhasil implementasi kurikulum. (Lihat Nasihat Administratif 13-3.)

Implementasi sebagai Proses Perubahan

Implementasi, bagian penting dari pengembangan kurikulum, membawa perubahan

yang diantisipasi menjadi kenyataan. Sederhananya, kegiatan kurikulum adalah aktivitas
perubahan. Apa itu perubahan? Apa yang terjadi ketika perubahan terjadi? Gan orang prediet
konsekuensi perubahan? Bisakah orang mengendalikan gema yang secara langsung
berdampak pada mereka? Administrator dapat mengerahkan beberapa kontrol proses
perubahan tetapi untuk melakukannya mengharuskan mereka memahami perubahan. Di
bawah berdiri konsep perubahan, dan beragamnya jenis perubahan, memungkinkan individu
untuk menentukan sumber perubahan. Ini juga membantu mereka menyadari bahwa
meskipun mereka tidak dapat benar-benar memprediksi konsekuensi perubahan, mereka
dapat membuat "perkiraan perkiraan terbaik tentang hasil-hasilnya. Menurut penelitian, agar
perubahan kurikulum dapat berhasil dilaksanakan, lima prinsip harus diikuti untuk membantu
menghindari kesalahan di masa lalu:

1. Inovasi yang Dirancang untuk Meningkatkan Prestasi Siswa Harus Secara Teknis Berarti
ini berarti bahwa perubahan harus mencerminkan penelitian tentang apa yang berhasil
dan apa yang tidak berhasil, sebagai lawan dari desain apa pun untuk perbaikan yang
kebetulan menjadi populer hari ini atau tomorrovw
2. Inovasi yang sukses membutuhkan muatan dalam struktur sekolah tradisional. Dengan
perubahan struktural, kami memaksudkan modifikasi besar dari cara siswa dan guru
ditugaskan ke kelas dan berinteraksi satu sama lain.
3. Inovasi Harus Dapat Dikelola dan Lebih Mudah. Untuk Guru Biasa, kita tidak dapat
menginvasi gagasan mengenai pemikiran kritis atau pemecahan masalah ketika siswa
tidak dapat membaca atau menulis bahasa Inggris dasar atau menolak untuk berperilaku
di kelas.
4. Implementasi Upaya Perubahan yang Berhasil Harus Lebih Organik Daripada Birokrasi.
Kepatuhan yang ketat, prosedur pemantauan, dan aturan kondusif untuk perubahan;
pendekatan birokratis ini perlu diganti dengan pendekatan organik atau adaptif yang
memungkinkan penyimpangan dari rencana semula dan mengenali masalah dan kondisi
akar rumput di sekolah.
5. Hindari Sindrom "Lakukan Sesuatu, Lakukan Apa Pun". Yang dibutuhkan adalah rencana
kurikulum yang pasti, untuk memfokuskan upaya, waktu, dan uang seseorang pada
konten dan kegiatan yang sehat dan rasional, bukan scam atau ide sederhana.

Data menunjukkan bahwa lima prinsip "saling terkait secara sistematis, dan bahwa dengan
perkecualian yang mungkin dari [prinsip] mengenai perubahan struktural, mereka berlaku
sama baiknya untuk semua tingkat pendidikan." Administrator akan mendapat manfaat
dengan "mempertimbangkan penerapannya dalam konteks sekolah dan distrik sekolah
mereka sendiri."

Ubah Tipologi

Orang yang bertanggung jawab atas kegiatan kurikulum, khususnya, inovasi atau
implementasi, perlu memahami sifat dasar perubahan. Warren Bennis telah mengidentifikasi
beberapa jenis perubahan yang berguna:

1. Perubahan yang direncanakan adalah perubahan di mana mereka yang terlibat dalam
proses perubahan memiliki kekuatan dan fungsi yang sama dalam cara yang ditentukan.
Orang-orang mengidentifikasi dan mengikuti prosedur yang tepat untuk berurusan dengan
aktivitas yang dihadapi. Perubahan yang direncanakan adalah yang ideal.
2. Perubahan paksaan ditandai dengan satu kelompok menentukan tujuan dan secara sengaja
mengecualikan orang lain dari partisipasi. Kelompok yang memegang kendali memiliki
kekuatan utama dan bekerja untuk menjaga keseimbangan kekuatan yang tidak setara.
3. Perubahan interaksi ditandai dengan penetapan tujuan bersama dan distribusi kekuatan
yang cukup setara di antara kelompok. Tetapi mereka yang terlibat sering tidak memiliki
kesengajaan upaya; mereka tidak tahu bagaimana menindaklanjuti dengan rencana
pengembangan dan implementasi. Beberapa prosedur dikembangkan dengan cermat.
Orang-orang kurang lebih dibiarkan sendiri.
Kebalikan dari perubahan yang direncanakan adalah perubahan alami atau acak. Jenis
perubahan ini terjadi tanpa pemikiran yang jelas dan tidak ada penetapan tujuan di pihak para
peserta. Perubahan alami adalah apa sering terjadi di sekolah. Kurikulum disesuaikan atau
dimodifikasi dan diimplementasikan bukan sebagai hasil dari perawatan. Reaksi terhadap
tuntutan oleh badan legislatif atau kelompok penekan bahwa program tertentu merupakan
analisis yang tidak tepat, tetapi sebagai respons terhadap kebijakan yang tidak diantisipasi,
misalnya, tidak konsisten dan didasarkan pada kemauan politik.

Kami juga dapat mempertimbangkan perubahan sesuai dengan kompleksitasnya. Mereka

yang terlibat dalam penyelidikan proses perubahan telah mengidentifikasi lima jenis
perubahan menggunakan kompleksitas sebagai penyelenggara

1. Substitusi. Ini adalah perubahan di mana satu elemen dapat diganti dengan yang lain.
Misalnya, seorang guru dapat mengganti satu buku teks dengan buku teks lainnya. Sejauh
ini, ini adalah jenis perubahan yang paling mudah dan paling umum.
2. Alteratioi. Jenis perubahan ini ada ketika seseorang memperkenalkan dan memprogram
konten, bahan, atau prosedur baru yang tampaknya hanya kecil dan dengan demikian
cenderung mengadopsi materi yang sudah ada
3. Perturbasi. Perubahan-perubahan ini pada awalnya dapat mengganggu suatu program,
tetapi kemudian dapat dimasukkan ke dalam program yang sedang berlangsung dalam
rentang waktu yang singkat. Contoh perturbasi adalah kepala sekolah menyesuaikan
jadwal kelas, yang akan memengaruhi waktu yang diizinkan untuk mengajar mata
pelajaran tertentu.
4. Restrukturisasi. Perubahan ini mengarah pada modifikasi sistem itu sendiri - yaitu,
sekolah atau distrik sekolah. Konsep baru tentang peran mengajar, seperti staf yang
berbeda atau pengajaran tim, akan merestrukturisasi jenis perubahan.
5. Perubahan Orientasi Nilai. Ini adalah perubahan dalam filosofi dasar peserta atau
orientasi kurikulum. Perantara kekuasaan utama sekolah atau peserta dalam kurikulum
harus menerima dan mengusahakan agar tingkat perubahan ini terjadi. Namun, jika guru
tidak menyesuaikan domain nilai mereka, setiap perubahan yang dilakukan kemungkinan
besar akan berumur pendek.

Meskipun perubahan yang terjadi di sekolah tidak selalu masuk ke dalam kategori yang tepat,
administrator perlu menyadari bahwa jenis model dan metode memang ada dan bahwa
perubahan yang direncanakan adalah yang ideal. Tetapi perubahan tidak identik dengan
perbaikan. Pendidikan adalah kegiatan normatif. Seseorang yang menganjurkan dan
mengelola perubahan berarti, pada dasarnya, membuat pernyataan tentang apa yang
menurutnya bernilai. Inilah sebabnya mengapa orang dapat menggunakan prosedur
perubahan yang sama dan menghasilkan kurikulum yang berbeda. Mereka memiliki nilai dan
persepsi berbeda tentang apa yang seharusnya pendidikan.

Perlawanan terhadap Perubahan

Seorang pemimpin kurikulum yang menerima bahwa orang-orang adalah kunci

keberhasilan kegiatan dan implementasi kurikulum adalah sadar akan hambatan yang
dilakukan orang di antara mereka dan upaya perubahan. Mungkin hambatan terbesar adalah
kelembaman di antara staf, administrasi, atau masyarakat. Banyak orang berpikir bahwa lebih
mudah menjaga keadaan seperti apa adanya. Jika kita menganggap diri kita sebagai sistem,
kita menyadari bahwa kita ingin mempertahankan keadaan mantap. Kami memiliki tradisi
yang kami pegang dan setujui yang kami hargai - dan kami tidak ingin mengubahnya. Banyak
orang senang dengan pengaturan sekolah saat ini sebagai birokrasi.

Ingin menjaga hal-hal seperti mereka sering dicampur dengan percaya bahwa hal-hal
tidak perlu diubah atau bahwa perubahan yang disarankan adalah tidak bijaksana dan dengan
demikian akan tidak produktif dalam memenuhi tujuan sekolah. Pendidik sendiri berpendapat
ini t. Ada yang mengatakan bahwa sekolah baik-baik saja dan adil. perlu dipertahankan,
sedangkan yang lain mengklaim bahwa sekolah tidak responsif terhadap waktu dan
memerlukan modifikasi besar. Status quo tenid yang harus dipertahankan jika yang
menyarankan perubahan belum menunjukkan sasaran yang tepat untuk program baru yang
disarankan - yaitu, mereka belum merencanakan secara memadai seperti apa program yang
akan terlihat atau menunjukkan cara-cara di mana piogram baru akan lebih unggul daripada
yang sudah ada.

Seringkali, guru belum mampu atau mau mengikuti perkembangan keilmuan. Mereka
punya tidak mengikuti perkembangan ledakan pengetahuan akan membuat mereka merasa
berkomitmen terhadap perubahan kurikulum dan implementasi progiam baru. Guru sering
melihat perubahan sebagai tanda bahwa lebih banyak pekerjaan - sesuatu yang lain untuk
ditambahkan dan ke jadwal yang sudah kelebihan beban dimana sedikit atau tidak ada waktu
yang diberikan. Biasanya, tidak ada tambahan satu atau imbalan yang diperuntukkan bagi
pekerjaan ekstra. Seringkali mereka memandang program kurikuler baru sebagai keharusan
mereka untuk belajar keterampilan mengajar baru dan manajemen sumber belajar
mengembangkan kompetensi baru dalam pengembangan kurikulum- atau memperoleh
keterampilan baru dalam hubungan interpersonal. Dalam beberapa kasus, bahkan program
pengembangan staf gagal untuk mengembangkan kompetensi yang diperlukan bagi guru
untuk menjadi peserta aktif dalam asinovasi.

Alasan lain mengapa administrator mengalami kesulitan membuat guru menerima

inovasi adalah, menurut Edgar Friedenberg, orang-orang yang pergi mengajar mengajar
bersifat konformis, tidak inovatif. Orang-orang ini telah berhasil dalam sistem sekolah seperti
yang ada. Mereka telah belajar untuk bermain aman dan untuk menjaga profil rendah di
administrator sistem birokrasi yang tidak suka "gelombang" dibuat. Mereka telah
menemukan kesuksesan dan kepuasan sebagai siswa dan sekarang sebagai guru dalam sistem
ini, dan untuk alasan ini banyak yang tidak melihat alasan untuk mengubahnya. Bagi banyak
guru pemula, birokrasi dalam sistem pendukung yang akrab dan akrab, tetap ada dan sering
lambat untuk mengubahnya.

Dapatkah pendidik mengatasi permintaan untuk lebih banyak perubahan atau untuk
mengasumsikan peran agen perubahan? Ketidakpastian menumbuhkan rasa tidak aman.
Seringkali pendidik yang merasa nyaman dengan masa kini enggan berubah untuk masa
depan yang tidak dapat mereka pahami atau lihat dengan jelas. Orang-orang sering memilih
untuk bertahan dengan kekurangan tertentu yang diketahui daripada berkelana ke masa depan
yang tidak pasti, bahkan jika perubahan yang paling mungkin adalah perbaikan. Membawa
siswa atau orang tua baru ke dalam bidang kurikulum atau pengorganisasian program dengan
cara baru membuat banyak guru merasa tidak nyaman.

Faktor lain yang menyebabkan orang menolak perubahan adalah kecepatan

perubahan. Banyak orang merasa bahwa jika sesuatu diterapkan tahun ini, kemungkinan
besar akan ditinggalkan ketika inovasi lain muncul dan dengan demikian akan membuat
sebagian besar upaya mereka tidak berguna. Faktanya, sudah ada cukup kereta musik dalam
pendidikan untuk membuat para pendidik inovasi-malu.

Kadang-kadang orang menolak inovasi dan implementasinya karena mereka tidak

tahu. Mereka juga tidak tahu tentang inovasi atau memiliki sedikit informasi tentangnya. Para
pemimpin kurikulum harus melengkapi semua pihak yang terkena dampak - guru, murid,
orang tua, anggota masyarakat - dengan informasi tentang sifat program dan alasannya.
Idealnya, semua pihak yang terkena dampak harus diinformasikan baik secara langsung atau
tidak langsung oleh perwakilan sekolah tentang alasan program baru.

Orang-orang sering menolak perubahan juga, jika tidak ada dukungan finansial atau
waktu tambahan yang diberikan untuk upaya proyek yang tidak dianggarkan uangnya. Jarang
ditakdirkan untuk dilaksanakan, sekolah sering mengartikan uang anggaran untuk maserial
tetapi gagal mengalokasikan dana untuk pembuatan. rencana kurikulum, penyampaiannya di
dalam kelas, atau pelatihan in-service yang diperlukan. Juga, kami mengajukan pertanyaan
apakah seseorang yang menghasilkan 530.000 hingga $ 70.000 seharusnya menjadi agen
perubahan. Guru tidak dibayar cukup untuk berinovasi yaitu peran pemimpin, bukan guru.
Guru diharuskan untuk menerapkan perubahan, tetapi pemimpin sekolah (kepala sekolah)
atau kepala sekolah (pengawas sekolah) harus menjadi orang yang memulai perubahan dan
menyediakan bahan dan proses untuk perubahan yang konstruktif (lihat Tabel 13-3)

Di sisi lain , guru sebenarnya adalah sumber energi dan wawasan yang belum
dimanfaatkan, mampu mengubah sekolah secara mendalam jika mereka bertindak sebagai
kelompok dan mengarahkan energi mereka ke masalah kebijakan lokal dan negara bagian.
Banyak guru berhasrat untuk melakukan sesuatu yang berbeda atau inovatif, tetapi memiliki
sedikit gagasan tentang apa yang ingin mereka lakukan atau bagaimana menerapkannya.
Sebagian besar guru memiliki kepedulian yang mendalam dan keinginan untuk membantu
anak-anak. Mereka lebih suka mengajar; mereka termotivasi dalam membantu orang-orang
muda, tertanam dalam "pedagog perempuan, daripada melayani birokrat atau teknokrat.
Tampaknya administrator menghadapi masalah yang dapat dipasang. Tetapi resistensi
terhadap perubahan adalah baik karena memerlukan agen perubahan untuk berpikir dengan
hati-hati tentang inovasi dan untuk mempertimbangkan dinamika manusia yang terlibat
dalam program imglementing. Harus berjuang untuk perubahan protein organisasi dari
menjadi pendukung perubahan acak dan ikut-ikutan pendidikan

Meningkatkan Penerimaan terhadap Perubahan

Kegiatan kurikulum melibatkan orang-orang yang berpikir dan bertindak. Para

pemimpin pengembangan kurikulum, dan terutama implementasi, menyadari bahwa
Persamaan manusia sangat penting dan karena itu mereka harus memahami bagaimana orang
bereaksi terhadap perubahan. Seringkali orang mengatakan mereka bersedia untuk berubah
tetapi bertindak seolah-olah mereka tidak mau menyesuaikan diri. Agen perubahan yang
sukses tahu bagaimana orang bereaksi terhadap perubahan dan bagaimana mendorong
mereka harus menerima perubahan. Administrator yang bijak mengerti bahwa guru sering
rela mengubah perilaku mereka sendiri, karena kebiasaan, tradisi, atau kemalasan, tetapi
sering merasa bahwa kolega mereka perlu diubah. Seorang administrator yang cerdas
memahami bahwa orang sering mengatakan bahwa mereka ingin perubahan, tetapi tidak
untuk diri mereka sendiri, dan dia harus memisahkan layanan bibir dari tindakan. Agen
perubahan harus mendengarkan dengan cermat dan bergerak perlahan dalam jenis pengaturan
ini untuk memasukkan ke dalam proses perubahan mereka yang benar-benar lebih suka tidak
ada perubahan.

Inovasi dan implementasi kurikulum membutuhkan interaksi tatap muka interaksi

orang-ke-orang. Orang-orang yang ditugasi implementasi harus memahami dimensi
kepemimpinan interpersonal. Inovasi dan implementasi kurikulum adalah proses kelompok
yang melibatkan individu yang bekerja bersama. Grup tidak hanya memungkinkan tindakan
tertentu terjadi tetapi juga berfungsi untuk mengubah adalah anggota individu.

Tentu saja, jika suatu kelompok ingin mengubah individu, ia harus menarik bagi para
anggotanya. Ide-ide dan nilai-nilai yang diungkapkan kelompok harus dapat diterima oleh
individu-individu dalam kelompok. Inilah sebabnya mengapa para pemimpin curi perlu
memastikan bahwa para anggota kelompok itu jelas tentang platform yang mereka gunakan
untuk membangun kurikulum. Ketika kelompok berbicara tentang perlunya perubahan dan
strategi implementasi, mereka menciptakan tekanan untuk perubahan dalam sistem
pendidikan. Menciptakan kelompok yang terbentuk dengan baik, dengan misi yang jelas dan
percaya diri Agar hal itu dapat membawa perubahan, adalah salah satu cara untuk membuat
individu menerima gagasan perubahan.

Analisis pada dekade terakhir untuk meningkatkan sekolah telah mendukung

pemahaman yang lebih baik tentang langkah-langkah yang harus diambil untuk memastikan
bahwa perubahan dan / atau upaya inovasi memiliki dampak yang signifikan dan bertahan
lama. Di antara pelajaran yang dapat disimpulkan dari upaya perubahan masa lalu adalah
sebagai berikut:

1. Pemecahan Masalah Adaptif. Perubahan atau inovasi harus diperkenalkan sedemikian

rupa sehingga staf dapat melaksanakannya secara wajar.
2. Fokus Tingkat Sekolah. Fokus dalam membawa perubahan harus di tingkat sekolah di
mana masalah terjadi; pengajaran dan pembelajaran berlangsung di tingkat sekolah, atau
di tingkat kabupaten.
3. Kompatibilitas. Reformasi yang berhasil tergantung pada apakah perubahan yang
diperkenalkan dapat diterapkan, yaitu, jika guru memahami bahwa mereka dapat
melakukan reformasi.
4. Kepemimpinan Kepala Sekolah. Penerapan yang berhasil membutuhkan perubahan dalam
pengaturan kegembiraan dan struktur; kepala bangunan adalah orang kunci untuk
membuat keputusan seperti itu.
5. Keterlibatan Guru. Untuk sepenuhnya bekerja sama, guru harus memiliki suara dalam
merancang dan mengimplementasikan perubahan. Mereka harus diberi waktu, sumber
daya, dan kesempatan untuk berkolaborasi dan membuat keputusan
6. Pendekatan Top-down / Bottom-Up. Kedua pendekatan ini telah digarisbawahi sebagai
hal yang penting untuk perubahan. Pendekatan dari bawah ke atas mendorong rasa
kepemilikan di antara para guru. Pendekatan top-down berkomunikasi dengan guru:
"Kami sedang mencoba pendekatan baru, kami akan menerapkannya, dan kami akan
membantu orang lain."
7. Pengembangan Staf. Pengembangan staf dalam hal partisipasi berkelanjutan, umpan
balik, dan dukungan staf sangat penting untuk peningkatan sekolah.
8. Kerjasama Sekolah-Bisnis. Beberapa reformasi dan inovasi yang paling menjanjikan
termasuk kemitraan antara sekolah dan jenis bisnis dari revitalisasi atau penemuan
kembali konsep pengelolaan lama sektor swasta.

Pemimpin kurikulum juga dapat meningkatkan kemauan pendidik untuk berubah dengan
menghubungkan kebutuhan dan harapan individu dengan yang ada dalam organisasi. Setiap
orang memiliki kebutuhan dan minat tertentu yang dia harapkan untuk dipenuhi dalam
organisasi sekolah. Setiap individu yang masuk ke suatu sistem memainkan banyak peran;
setiap profesional membawa ke kepribadiannya perannya juga. Namun, jarang, harapan
institusional benar-benar cocok dengan kebutuhan individu. Misalignment dapat
menyebabkan konflik. Administrator perlu menyadari bahwa mereka tidak selalu dapat
menghindari konflik ini; mereka harus mengelolanya. Cara mereka mengelolanya tercermin
dalam kepribadian dan perilaku kepemimpinan mereka sendiri.

Di tingkat sekolah, kepala sekolah adalah orang kunci untuk mencocokkan kebutuhan
individu dan harapan lembaga; dia sangat penting dalam menciptakan sekolah semangat dan
penerimaan untuk berubah dengan mempromosikan kepercayaan dan kerja tim. Namun dia
dapat mengurangi semangat dan perubahan dengan mempromosikan ketidakpercayaan dan
demoralisasi. Yang paling penting bagi nilai-nilai dan sikap kepala sekolah — diartikulasikan
(langsung dan tidak langsung) kepada staf sekolah. Di tingkat distrik sekolah, hal yang sama
berlaku, hanya kemudian orang kunci adalah pengawas. Apa yang dia nilai akan disaring ke
administrasi pusat, kepala sekolah, dan staf sekolah. (Lihat Nasihat Administratif 13-4.)

Pedoman untuk Perubahan

Banyak telah ditulis tentang sifat perubahan dan metode terbaik untuk
mempromosikan perubahan. Berdasarkan penelitian perusahaan-perusahaan Fortune 500,
sepuluh prinsip, yang sifatnya generik, memengaruhi sebagian besar organisasi, termasuk
sekolah. Para pemimpin memang membuat perbedaan, dan mereka yang ingin menerapkan
perubahan harus

1. Menggerakkan kelompok orang ke arah yang sama melalui cara-cara yang sebagian besar
tidak bersifat memaksa.
2. Pindahkan orang ke arah yang benar-benar untuk kepentingan jangka panjang mereka
sendiri.
3. Membangun satu set proses atau strategi yang dikelompokkan dengan misi dan tujuan
4. Mengembangkan serangkaian strategi yang akan menggerakkan menyelaraskan
kebutuhan dan nilai-nilai individu dan organisasi. organisasi menuju pencapaian misi atau
tujuannya.
5. Menanamkan kerja sama dan kerja tim dalam organisasi, yang bertujuan untuk mencapai
tujuan bersama.
6. Memungkinkan input dan partisipasi dalam pengambilan keputusan di antara peserta,
sebagai lawan dari mengarahkan atau mendikte.
7. Memotivasi sekelompok orang kunci yang berkomitmen pada misi dan tujuan organisasi.
8. Konsisten dan praktikkan apa yang diberitakan.
9. Memberikan apa yang dijanjikan dan hanya menjanjikan apa yang layak dan dalam
wewenang seseorang untuk menindaklanjutinya.
10. Buat dan pertahankan profesional! kondisi kerja, lingkungan kerja yang menarik, peluang
kerja yang menantang, dan peluang untuk pengembangan karir.

Dua karakteristik penting tampaknya merangkum kualitas-kualitas pemimpin seperti ini.

Pertama, ia dipandang dapat dipercaya dan cenderung mendapatkan karya terbaik dari
karyawan dalam hal kuantitas dan kualitas. Ketika administrator dipercaya, pekerja
cenderung menunjukkan stabilitas emosional, kepuasan dalam bekerja, peningkatan
orisinalitas, kemauan untuk mengambil risiko, dan kemampuan beradaptasi untuk berubah.
Kedua, pemimpin lebih berorientasi pada orang daripada berorientasi pada tugas. Ketika
administrator prihatin tentang orang, orang cenderung lebih berupaya mencapai tujuan
organisasi. Intinya masih penting, dan itu membaik karena orang bersedia untuk memperluas
upaya dan menyelesaikan tugas, bukan karena mereka sedang diarahkan atau dipaksa.
Komentar positif, pujian ketika jujur, dan manipulasi halus jauh lebih efektif daripada hanya
mendelegasikan tugas dan mengharapkan mereka selesai tepat waktu. Yang terakhir ini
mewakili model militer dan mesin yang tidak bekerja dengan baik di organisasi profesional
atau era modern, terutama dengan pertumbuhan hak-hak buruh dan pendidikan profesional.

Perubahan Kepemimpinan
 Untuk mengimplementasikan program baru - yaitu, untuk memperkenalkan
perubahan - kita harus mendapatkan advokat untuk program baru, atau paling tidak memiliki
massa kritis (tidak perlu mayoritas mayoritas) yang menerima dan mengadopsi perubahan.
Dalam model klasik, Mengatasi Perlawanan terhadap Perubahan (ORC), Neal Gross
menyatakan bahwa keberhasilan atau kegagalan upaya perubahan yang direncanakan pada
dasarnya adalah fungsi dari kemampuan para pemimpin untuk mengatasi resistensi staf
sebelum, atau pada saat, pengenalan inovasi. "Allan Glatthorn berbicara tentang
pengembangan konstituensi untuk perubahan kurikulum yang direncanakan. Untuk
mendapatkan program yang diimplementasikan, kita perlu orang yang mau terlibat dalam
sesuatu yang baru, untuk batas-batas, untuk menghabiskan waktu ekstra dalam pertemuan
dan memantau inovasi Para advokat ini harus mampu menarik kolega. Untuk membangun
komunitas pendukung untuk program baru, kita harus mengatasi ketakutan, kekuatiran, dan
faktor-faktor lain yang dapat menghambat proses perubahan. Salah satu strategi untuk
mengatasi resistensi terhadap perubahan adalah kekuatan pemerataan antara manajemen dan
anggota organisasi administrasi sekolah- Para pemimpin tor dan guru, dalam hal ini sekolah
menerima bahwa bawahan pada awalnya mungkin menolak perubahan. Istance dapat
dihindari atau dikurangi.

Jika anggota staf terlibat dalam musyawarah yang awalnya membuat program. Para
pemimpin kurikulum memperhatikan fakta ini, membagikan kekuatan mereka kepada
bawahannya dengan memungkinkan mereka untuk berpartisipasi dalam keputusan dan
perubahan program. Ketika para pemimpin mengadopsi strategi ini, bawahan cenderung
membeli dan mengekspresikan equalizaton cenderung membeli ke dalam inovasi dan
menyatakan kepemilikannya. penyetaraan kekuatan dengan demikian telah menjadi konsep
penting dalam beberapa teori perubahan organisasi whouse model ORC atau derivatif
menyadari harus ada identitas dan berurusan dengan konsepsi staf. Beberapa, pada
kenyataannya, mengklasifikasikan model seperti ORC sebagai metode berbasis keprihatinan

Para pemimpin kurikulum yang menggunakan model ORC atau turunannya

menyadari bahwa mereka harus mengidentifikasi dan menangani masalah staf. Beberapa,
pada kenyataannya, mengklasifikasikan model seperti ORC sebagai metode berbasis
perhatian untuk perubahan. Dalam hubungan ini, Hall dan Loucks telah mencatat bahwa
keprihatinan berbasis perubahan dapat dikelompokkan menjadi empat tahap:

1. Kekhawatiran yang tidak terkait: Pada tingkat ini, guru tidak melihat hubungan antara
mereka dan perubahan yang disarankan.
2. Kekhawatiran pribadi: Individu sekarang bereaksi terhadap inovasi sehubungan dengan
situasi pribadinya; sejumlah pertanyaan diajukan.
3. Kekhawatiran terkait tugas: Kekhawatiran pada tingkat ini terkait dengan penggunaan
aktual dari inovasi atau partisipasi dalam program; bantuan atau bimbingan sering
ditanyakan.
4. Kekhawatiran terkait dampak: Pada tahap ini, seorang guru lebih peduli dengan
bagaimana inovasi akan mempengaruhi orang lain serta total organisasi.

Kekhawatiran seperti itu dapat diatasi oleh para pemimpin kurikulum dengan memberi
informasi kepada semua staf tentang inovasi dan dengan melibatkan orang-orang yang akan
terkena dampak langsung pada tahap awal inovasi. Seringkali, guru dapat dipanggil bersama
untuk berbagi keprihatinan dan memetakan strategi untuk menangani masalah tersebut.
Ketika masalah ditangani secara terbuka, seringkali orang-orang dengan rasa tidak aman atau
penolakan awal terkait program merasa mereka tidak perlu terlalu khawatir. Ini tidak berarti
bahwa mereka tidak perlu melakukan perubahan, dan bahkan menghabiskan waktu persiapan
tambahan atau dalam layanan, dan para pemimpin kurikulum melibatkan berbagi informasi
atau sumber daya untuk memenuhi tujuan bersama - dalam kasus kami, untuk menerapkan
perubahan dan inovasi. "Pertukaran kolaboratif dalam sekolah harus melintasi lintas nilai,
departemen, dan program untuk melibatkan jumlah komunikasi yang lebih besar dan
kolegialitas di antara anggota staf dan untuk menghindari masalah departemen atau wilayah
Setiap organisasi memiliki budaya sendiri, dan sekolah adalah salah satu faktor yang paling
kuat untuk menentukan kolaborasi atau kurangnya di antara guru dan administrator. Budaya
sekolah sebagian menentukan apa yang penting : bagaimana hal-hal dilakukan, siapa
melakukan apa, dan apa aspek pengajaran, kurikulum, dan pengajaran yang dibalas.Dalam
analisis akhir, upaya kolaboratif harus dihargai, disetujui, dan didukung oleh administrasi.
Berbagai kemitraan di antara anggota staf untuk bentuk kemitraan ini harus dijabarkan
melalui buletin, memo, email, diagram alur, jadwal, dan sekolah (tingkat kelas atau
keberangkatan) ntal) kebijakan.

Ringkasan

1. Kurikulum dapat didefinisikan dalam banyak cara: sebagai rencana, dalam hal
pengalaman, sebagai bidang studi, dan dalam hal materi pelajaran dan tingkat kelas.
Sebagian besar pemimpin kurikulum di sekolah merasa nyaman dengan tiga dari empat
definisi, kecuali yang tentang bidang studi, di mana para ahli teori dan prosessor
cenderung merasa nyaman.
2. Ada empat pendekatan dasar untuk mengembangkan kurikulum: perilaku, manajerial,
sistem, dan humanistik. Kebanyakan administrator sekolah mematuhi dua pendekatan
pertama.Pendekatan sistem sedikit lebih teoretis, dan pendekatan humanistik cenderung
bertepatan dengan pemikiran progresif. Model nonteknis bergantung pada ide-ide pribadi,
filosofis, dan reflektif; kebanyakan administrator akan menganggap model itu tidak
praktis.
3. Metode klasik pengembangan kurikulum didasarkan pada model Tyler, yang sifatnya
behavioris.
4. Ada sejumlah pertanyaan fundamertal atau dasar dalam kurikulum yang membantu
menentukan perencanaan dan implementasi kurikulum, fungsi materi pelajaran, dan peran
pemimpin kurikulum dan staf spesialis
5. Terlepas dari definisi atau pendekatan, kurikulum dapat disusun menjadi tiga komponen
utama: konten, pengalaman, dan lingkungan. Konten pada dasarnya menjawab apa yang
kurikulum, dan pengalaman dan lingkungan menjawab caranya. kuku atau
6. Implementasi kurikulum sebagian besar merupakan fungsi gaya kepemimpinan dan
melibatkan interaksi pribadi, pengembangan program, dan struktur organisasi.
7. Dalam menerapkan kurikulum, administrator perlu mempertimbangkan sifat, komunikasi,
kerja sama, dan dukungan.
8. Implementasi melibatkan perubahan, dan sejumlah model perubahan menggambarkan
perubahan dari modifikasi sederhana menjadi slhift besar yang rumit dalam filsafat dan
organisasi.
9. Orang sering menolak perubahan, juga menerimanya. Administrator yang efektif dapat
bekerja dengan dan meyakinkan stafnya untuk lebih menerima daripada menolak untuk
berubah. Sejumlah karakteristik kepemimpinan meningkatkan daya penerimaan untuk
berubah di antara peserta staf.
10. Perubahan yang berhasil melibatkan kolaborasi, kolegialitas, dan komunikasi - apa yang
penulis sebut sebagai tiga Cs.
 TUGAS TERJEMAH BUKU BAB 14
MENGANALISIS DAN MENINGKATKAN PENGAJARAN
Dosen Pengampu: Eka Septi Cahya Ningrum S.Pd.,M.M.,M.Pd

Disusun oleh:

Lulu Nadhifah 17111241009

Devita Prila Nurfaiza 17111241017
Ndaru Subekti 17111241039
Septiayuastuti 17111241043
Anisa Dewi Munawaroh 17111241045

PROGRAM STUDI PENDIDIKAN GURU PENDIDIKAN ANAK USIA DINI

JURUSAN PENDIDIKAN ANAK USIA DINI
FAKULTAS ILMU PENDIDIKAN
UNIVERSITAS NEGERI YOGYAKARTA
APRIL 2019

14
Menganalisis dan Meningkatkan Pengajaran
PERTANYAAN FOKUS

1 Apa perbedaan antara proses guru dan produk guru?

2 Bagaimana interaksi antara guru dan siswa di kelas diukur? :

3 Apa karakteristik guru yang baik?

4 Bagaimana kita dapat menentukan efektivitas guru?

5 Bagaimana Anda mendefinisikan guru ahli dan guru pemula? Bagaimana cara pakar; dan para
pemula berbeda dalam peran yang mereka asumsikan! n instruksi kelas dan el; manajemen kelas?

6 Apa saja bentuk alternatif untuk memahami yang sekarang diajarkan oleh guru “dan apa yang
mereka pikirkan ketika mereka mengajar?

7 Apa saja metode untuk meningkatkan dukungan dan kesempatan belajar bagi guru selama beberapa
tahun pertama karir mengajar mereka?

8 Bagaimana evaluasi teman sebaya, evaluasi diri, dan evaluasi pengawasan berkontribusi untuk
mengevaluasi dan meningkatkan kinerja guru?

9 Sumber dan produk alternatif apa yang dapat menyediakan informasi untuk digunakan untuk
evaluasi dan pertumbuhan guru?

Dalam bab ini, kami menyajikan ikhtisar penelitian tentang pengajaran yang efektif dan cara dasar
untuk menganalisis pengajaran: gaya guru, interaksi guru, karakteristik guru, efek guru, dan konteks
guru. Pada tahap awal penelitian, hingga pertengahan 1970-an, para ahli teori memperhatikan proses
guru - yaitu, apa yang dilakukan guru saat mengajar. Mereka berusaha untuk mendefinisikan dan
menjelaskan taching yang baik dengan berfokus pada gaya guru, interaksi guru, dan karakteristik
guru. Dari sekitar tahun 1975 hingga 1990, para peneliti mengalihkan perhatian mereka ke produk
guru yaitu, hasil siswa — dan penilaian difokuskan pada efek guru. Lebih baru-baru ini, selama
dekade terakhir para ahli teori telah berusaha menganalisis budaya, bahasa, dan pemikiran guru,
menggabungkan (bukannya terpisah) proses belajar mengajar, dan menggunakan metode kualitatif
untuk menilai apa yang mereka sebut konteks guru.

Bagian kedua bab ini membahas tentang peningkatan pengajaran. guru pemula khususnya
harus berharap untuk menghadapi beberapa masalah dan frustrasi, tetapi dengan pengawasan dan
bantuan administrasi yang tepat mereka harus dapat meningkatkan keterampilan teknis mereka dari
waktu ke waktu. Peningkatan terkait dengan umpan balik dan evaluasi guru, dan kami memeriksa
cara-cara bagi sekolah untuk memberikan umpan balik dan evaluasi seperti itu kepada guru -
termasuk evaluasi teman sebaya, evaluasi mandiri, evaluasi alternatif, evaluasi pengawasan, dan
pengembangan staf.
Tinjauan Penelitian tentang Pengajaran

Selama bertahun-tahun ribuan penelitian telah dilakukan untuk mengidentifikasi perilaku guru yang
berhasil dan yang tidak berhasil. Namun, mengajar adalah tindakan yang rumit; apa yang berhasil
dalam beberapa situasi dengan beberapa siswa mungkin tidak bekerja di lingkungan sekolah yang
berbeda dengan mata pelajaran, siswa, dan tujuan yang berbeda. Akan selalu ada guru yang melanggar
banyak aturan prosedur dan metode namun sangat sukses. Akan selalu ada guru yang mengikuti
aturan dan tidak berhasil.

Beberapa peneliti pendidikan berpendapat bahwa kita tidak dapat membedakan antara guru
yang "baik" dan "miskin" atau Menjadi "efektif" dan "tidak efektif", bahwa tidak ada yang tahu pasti
atau setuju apa guru yang kompeten, bahwa beberapa otoritas dapat "menentukan, mempersiapkan,
atau mengukur kompetensi guru. ”Mereka menunjukkan bahwa ketidaksepakatan mengenai
persyaratan, masalah dalam pengukuran dan kompleksitas tindakan mengajar adalah alasan utama
untuk hasil yang diabaikan dalam menilai perilaku guru. Hasilnya adalah banyak data yang
membingungkan, kontradiktif, atau konfirmasi akal sehat (guru yang ceria adalah guru yang baik),
dan apa yang disebut temuan yang dapat diterima sering ditolak. Orang yang lebih kompleks atau
tidak dapat diprediksi memandang mengajar sebagai , semakin seseorang harus menyimpulkan bahwa
sulit untuk menyepakati generalisasi tentang pengajaran ful sukses.

Peneliti lain menyatakan bahwa perilaku mengajar yang tepat dapat didefinisikan (dan
dipelajari oleh guru), bahwa guru yang baik atau efektif dapat dibedakan dari guru yang buruk atau
tidak efektif, dan bahwa besarnya pengaruh perbedaan ini pada siswa dapat ditentukan. Mereka
menyimpulkan bahwa jenis pertanyaan yang diajukan guru, cara mereka menanggapi siswa, harapan
dan sikap mereka terhadap siswa, teknik manajemen kelas mereka, metode pengajaran mereka, dan
perilaku mengajar umum mereka (kadang-kadang disebut sebagai "iklim kelas") semua membuat
perbedaan. Namun, dalam beberapa kasus, efek positif guru terhadap kinerja siswa dapat ditutup-
tutupi atau dihilangkan oleh efek negatif relatif dari guru lain di sekolah yang sama. Guru mungkin
bukan satu-satunya variabel, atau bahkan yang utama, dalam persamaan belajar-mengajar, tetapi
mereka dapat membuat perbedaan, baik positif maupun negatif. Di sini harus dicatat bahwa pengaruh
guru negatif memiliki dampak yang lebih besar daripada pengaruh positif, dalam hal siswa dapat
berubah menjadi tidak belajar dan mengalami kehilangan konsep diri dalam hitungan minggu sebagai
akibat dari guru yang bermusuhan atau mengintimidasi. Jika guru tidak membuat perbedaan, maka
profesi memiliki masalah. Jika guru tidak membuat perbedaan, gagasan evaluasi guru akuntabilitas
guru, dan kinerja guru tidak bisa diterapkan; kebijakan pendidikan yang baik tidak dapat dirumuskan,
dan ada sedikit harapan bagi banyak siswa dan sedikit nilai dalam mencoba belajar cara mengajar.
Namun, bahkan jika kita yakin bahwa guru memiliki efek, masih benar bahwa kita tidak dapat menilai
dengan keyakinan pengaruh guru terhadap kinerja siswa karena variabel pembelajarannya banyak dan
interaksi pengajarannya kompleks.
 Gaya Guru Gaya

guru dipandang sebagai dimensi luas atau tipe kepribadian yang meliputi sikap guru, pola perilaku,
cara berprestasi, dan sikap terhadap diri sendiri dan orang lain. Penelope Peterson mendefinisikan
gaya guru dalam hal bagaimana guru memanfaatkan ruang di kelas, pilihan kegiatan dan materi
pengajaran mereka, dan metode pengelompokan siswa. Yang lain lagi menggambarkan gaya guru
sebagai aspek pengajaran yang ekspresif (mencirikan hubungan emosional antara siswa dan guru,
seperti hangat atau seperti bisnis) dan sebagai instrumental aspek(bagaimana guru melaksanakan
tugas pengajaran, mengatur pembelajaran, dan mengatur ruang kelas standar). ”

Terlepas dari definisi gaya guru mana yang Anda sukai, gagasan tentang stabilitas atau pola
adalah sentral. Perilaku dan metode tertentu stabil sepanjang waktu, bahkan dengan siswa yang
berbeda dan kelas yang berbeda. Perilaku dan metode tertentu stabil di atas ro. Ada tujuan rasional
pola guru yang dapat diprediksi bahkan dalam konteks ruang kelas yang berbeda. Aspek gaya
mengajar yang ditentukan oleh kepribadian dapat dimodifikasi oleh pengalaman dan persepsi awal
dan dengan pelatihan yang tepat sebagai guru pemula. Seiring berlalunya tahun, gaya guru menjadi
lebih berurat berakar dan dibutuhkan rangsangan yang lebih kuat dan umpan balik yang lebih intens
untuk membuat perubahan. Jika Anda melihat guru di tempat kerja, termasuk guru di sekolah Anda,
Anda dapat merasakan bahwa masing-masing memiliki gaya pribadi untuk mengajar, untuk penataan
ruang kelas, dan untuk menyampaikan pelajaran.

Penelitian tentang Gaya Guru

Lippitt dan White meletakkan dasar untuk klasifikasi yang lebih formal dari apa yang dilakukan
seorang guru di kelas. Awalnya, mereka mengembangkan instrumen untuk menggambarkan "atmosfer
sosial" klub anak-anak dan untuk mengukur efek perilaku kelompok dan individu. Hasilnya telah
digeneralisasi dalam berbagai studi penelitian dan buku teks tentang pengajaran. Studi klasik
menggunakan klasifikasi gaya otoriter, demokratis, dan laissez-faire.

Guru otoriter mengarahkan semua kegiatan program. Gaya ini memiliki beberapa
karakteristik dengan apa yang sekarang disebut guru langsung. Guru yang demokratis mendorong
partisipasi kelompok dan bersedia membiarkan siswa berbagi dalam proses pengambilan keputusan.
Beliavior ini adalah tipikal dari apa yang sekarang disebut guru tidak langsung. Guru laissez-faire
(sekarang sering dianggap guru tidak terorganisir atau tidak efektif) tidak memberikan (atau sedikit)
tujuan dan ds untuk perilaku kelompok atau individu.

Salah satu studi penelitian yang paling ambisius tentang gaya guru dilakukan oleh Ned
Flanders dan rekan-rekannya antara tahun 1954 dan 1970. Flanders berfokus pada pengembangan
instrumen untuk mengukur komunikasi verbal di kelas.9 Setiap tiga detik, pengamat mengurutkan
pembicaraan guru ke dalam salah satu empat kategori perilaku tidak langsung atau satu dari tiga
kategori perilaku langsung. Pembicaraan siswa dikategorikan sebagai respons atau inisiasi, dan ada
kategori akhir yang mewakili keheningan atau ketika pengamat tidak dapat menentukan siapa yang
berbicara. Sepuluh kategori ditunjukkan pada Tabel 14-1

guru tidak langsung Flanders cenderung tumpang tindih dengan gaya mengajar demokratis
Lippitt dan White, dan guru langsung cenderung menunjukkan perilaku yang mirip dengan guru
otoriter mereka. Flanders menemukan bahwa siswa di ruang kelas tidak langsung belajar lebih banyak
dan menunjukkan lebih banyak sikap konstruktif dan mandiri daripada siswa di ruang kelas langsung.
Semua jenis siswa di semua jenis kelas pelajaran belajar lebih banyak bekerja dengan guru tidak
langsung (lebih fleksibel). Dalam catatan samping yang menarik, Flanders menemukan bahwa
sebanyak 80 persen dari waktu kelas umumnya dikonsumsi dalam pembicaraan guru. Kami akan
kembali ke titik ini nanti.

Pertanyaan-pertanyaan berikut, yang dikembangkan oleh Amidon dan Flanders, mewakili arah yang
memungkinkan untuk mengatur dan menganalisis pengamatan.

1. Apa hubungan pembicaraan guru dengan siswa? Ini dapat dijawab dengan membandingkan
jumlah total pengamatan dalam kategori 1 sampai 7 dengan kategori 8 dan 9.

2. Apakah guru lebih langsung atau tidak langsung? Ini dapat dijawab dengan membandingkan
kategori 1 hingga 4 (dll) dengan kategori 5 hingga 7 (langsung).

3. Berapa banyak waktu kelas yang dihabiskan guru untuk mengajar? Hal ini dapat dijawab dengan
membandingkan tegory 5 whitcah dengan jumlah total pengamatan- jumlah total pengamatan
dalam kategori 1 sampai 4 dan 6 sampai 7.

4. Apakah guru mengajukan pertanyaan yang berbeda atau konvergen? Ini dapat dijawab dengan
membandingkan kategori 4 dengan kategori 8 dan 9.

Data yang diperoleh dari sistem ini tidak menunjukkan kapan, mengapa, atau dalam konteks apa
tindakan guru-siswa terjadi, hanya seberapa sering jenis interaksi tertentu terjadi. Meskipun demikian,
sistem ini berguna untuk membuat para guru sadar akan perilaku interaksi mereka di kelas.

Sistem Flanders dapat digunakan untuk memeriksa perilaku verbal guru-siswa di setiap kelas,
terlepas dari tingkat kelas atau mata pelajaran. Seseorang dapat mengamati perilaku verbal seorang
calon, mulai, atau bahkan mengalami teaclier dan menunjukkan seberapa langsung atau tidak
langsung guru itu. (Kebanyakan guru prospektif dan pemula cenderung menunjukkan perilaku
langsung, karena mereka berbicara terlalu banyak. Profesor juga biasanya memberi kuliah dan dengan
demikian menunjukkan banyak perilaku langsung saat mengajar.) Bahkan, siswa pendidikan dan guru
siswa sering mengaitkan hubungan baik dengan beberapa bentuk perilaku. ceramah, karena sebagian
besar model pengajaran baru-baru ini adalah profesor yang sering melakukan banyak bicara - metode
yang salah untuk siswa yang lebih muda yang tidak memiliki kedewasaan, perhatian, dan fokus untuk
mengatasi sitasi pembelajaran pasif untuk setiap waktu. Guru pemula, karena itu, harus sering
melupakan apa yang telah mereka pelajari dari pengalaman mereka dengan profesor mereka sendiri.
(Lihat Nasihat Administratif 14-1.)

Interaksi Guru

Suatu pendekatan untuk mempelajari perilaku guru didasarkan pada pengamatan sistematis interaksi
guru-siswa di kelas seperti, misalnya, dalam karya Flanders, yang telah kami jelaskan. Analisis
interaksi sering berurusan dengan perilaku guru tertentu dan serangkaian perilaku ini merupakan
perilaku besar, menggambarkan dan direkam dengan pengukuran unit abstrak yang dapat bervariasi
dalam ukuran dan waktu (misalnya, setiap 3 detik rekaman dibuat)

Tabel 14-1 Guru Talk Skala Analisis Interaksi Kelas Flanders

1. Talk Guru

A. Pengaruh Tidak Langsung

1. Menerima Perasaan. Menerima dan mengklarifikasi nada perasaan siswa dengan cara yang tidak
mengancam. Perasaan mungkin positif atau negatif. Perkiraan atau mengingat perasaan termasuk

2. Pujian atau Dorongan. Memuji atau mendorong tindakan atau perilaku siswa. Lelucon yang
melepaskan ketegangan, tetapi tidak dengan mengorbankan orang lain, menganggukkan kepala atau
mengatakan "Um hm" atau "Lanjutkan sudah termasuk

3. Menerima atau Menggunakan Gagasan Siswa. Mengklarifikasi, membangun, atau mengembangkan

ide yang disarankan oleh siswa.Sebagai guru membawa lebih banyak ide-idenya sendiri ke dalam
permainan, beralih ke kategori 5.

4. Mengajukan Pertanyaan Mengajukan pertanyaan tentang konten atau prosedur dengan maksud agar
jawaban bijaksana

B. Pengaruh Langsung

5. Pengajaran. fakta atau pendapat tentang konten atau prosedur, mengekspresikan ide-idenya sendiri,
mengajukan pertanyaan retoris,

6. Memberikan Arahan, perintah, atau perintah yang siswa harus patuhi ..

7. Mengkritik atau Membenarkan Otoritas. tidak dapat diterima dengan pola yang dapat diterima,
meremehkan seseorang, menyatakan mengapa guru melakukan apa yang dia lakukan, reterensi diri
yang ekstrim

II Pembicaraan

Siswa 8. Siswa Tak: Respons. Guru memprakarsai kontak atau meminta pernyataan siswa.

9. Pembicaraan Mahasiswa: Inisiasi. Bicara diprakarsai oleh siswa. Jika "memanggil" siswa hanya
untuk menunjukkan siapa yang dapat berbicara selanjutnya,
III. Diam

10. Diam atau Kebingungan. Jeda, periode hening yang singkat, dan periode kebingungan di mana
komunikasi tidak dapat menjadi pengamat harus memutuskan apakah siswa ingin berbicara. Diam
dipahami oleh pengamat

Komunikasi Verbal

Dalam sebuah studi klasik interaksi guru-siswa, Arno Bellack dan rekan menganalisis perilaku
linguistik guru dan siswa di kelas. "Kegiatan kelas sebagian besar dilakukan oleh interaksi verbal
antara siswa dan siswa. guru; beberapa kegiatan kelas dapat dilakukan tanpa menggunakan bahasa.
Oleh karena itu, penelitian ini berfokus pada bahasa sebagai instrumen utama komunikasi dalam
pengajaran. Empat perilaku verbal dasar atau "gerakan" diberi label

1. Penataan gerakan melayani fungsi memusatkan perhatian pada materi pelajaran atau prosedur
kelas dan memulai interaksi antara siswa dan guru.Mereka mengatur konteks untuk perilaku
berikutnya.Misalnya, memulai kelas dengan mengumumkan topik yang akan dibahas adalah gerakan
penataan

. Gerakan meminta dirancang untuk memperoleh respons verbal atau fisik, misalnya, guru
mengajukan pertanyaan tentang topik tersebut dengan harapan mendapat perhatian. mengamuk
tanggapan dari siswa.

3. Bergerak merespons terjadi dalam kaitannya dengan dan setelah perilaku meminta. Hiburan ideal
mereka adalah untuk memenuhi harapan perilaku meminta.

Nasihat Administratif 14-1

Mengamati Guru Lain untuk Meningkatkan Pola Pengajaran

Pernyataan Guru dilahirkan, tidak dibuat "gagal untuk memperhitungkan kekayaan pengetahuan yang
kita miliki tentang pengajaran yang baik dan bagaimana anak-anak belajar. Guru dapat menambah
pengetahuan dan praktik pedagogis mereka dengan mengamati guru lain yang baik Pengawas atau
administrator berada dalam posisi untuk memastikan bahwa sekolah mereka memiliki kebijakan guru
yang tidak berpengalaman atau bagi mereka yang membutuhkan bantuan, dan untuk melihat
bagaimana guru lain mengatur ruang kelas mereka dan mengajar murid-murid mereka. mengamati

Interaksi Siswa-Guru

= Bukti apa yang ada di sana bahwa guru benar-benar memahami kebutuhan siswa?

= Teknik apa yang digunakan untuk mendorong rasa hormat siswa terhadap giliran satu sama lain?

= Perilaku siswa apa di kelas yang dapat diterima dan tidak dapat diterima?

= Bagaimana guru memotivasi siswa?

= Bagaimana guru mendorong diskusi siswa?

= Dengan cara apa teac dia melihat sesuatu dari sudut pandang siswa?

= Bukti apa yang ada di sana bahwa guru menanggapi perbedaan individu siswa?

= Bukti apa yang ada di sana bahwa guru menanggapi perkembangan afektif siswa?

Proses Belajar Mengajar

= Metode pengajaran mana yang menarik minat siswa?

= Bagaimana guru menyediakan transisi antara kegiatan pengajaran?

= Pengalaman hidup (atau kegiatan) praktis apa yang digunakan oleh guru untuk mengintegrasikan
pembelajaran?

= Bagaimana guru meminimalkan frustrasi atau kebingungan siswa mengenai keterampilan atau
konsep yang diajarkan?

= Dengan cara apa guru mendorong pekerjaan kreatif dan imajinatif dari siswa?

= Metode pengajaran apa yang digunakan untuk membuat siswa berpikir tentang ide, pendapat, atau
jawaban?

= Bagaimana guru mengatur kelompok? Faktor sosial apa yang terbukti dalam kelompok?

= Bagaimana guru mendorong belajar siswa secara mandiri (atau individual)?

= Bagaimana guru mengintegrasikan mata pelajaran dengan mata pelajaran lain?

Lingkungan Kelas

= Bagaimana guru memanfaatkan spa kelas secara efektif?

= Apa yang Anda sukai dan tidak sukai dari lingkungan kelas ini?

4. Gerakan bereaksi terkadang disebabkan oleh satu atau lebih perilaku di atas, tetapi tidak secara
langsung ditimbulkan oleh mereka. Perilaku yang bereaksi berfungsi untuk memodifikasi,
mengklarifikasi, atau menilai perilaku menyusun, meminta, atau merespons.

Menurut Bellack, gerakan pedagogis ini terjadi dalam kombinasi yang disebutnya siklus
pengajaran. Suatu siklus biasanya dimulai dengan gerakan penataan atau permintaan oleh guru, yang
keduanya merupakan perilaku awal; berlanjut dengan langkah merespons dari seorang siswa; dan
diakhiri dengan semacam reaksi dari guru. Dalam kebanyakan kasus, siklus dimulai dan berakhir
dengan guru. Analisis peneliti tentang kelas juga menghasilkan beberapa wawasan.

1. Guru mendominasi kegiatan verbal. Rasio guru-murid dalam kata-kata yang diucapkan adalah 3: 1.
(Bukti ini sesuai dengan temuan Flanders bahwa pembicaraan guru adalah 80 persen kegiatan di
kelas.)
2. Gerakan guru dan siswa didefinisikan dengan jelas. Guru terlibat dalam penataan, perilaku soliciti,
dan bereaksi, sementara siswa biasanya terbatas pada respons. (Ini juga sesuai dengan temuan
Flanders bahwa sebagian besar guru mendominasi ruang kelas sedemikian rupa sehingga membuat
siswa tergantung.)

3. Guru memulai sekitar 85 persen dari siklus. Unit dasar dari interaksi verbal adalah pola soliciting-
responseing. Perubahan verbal terjadi dengan laju sedikit kurang dari dua siklus per menit.

4. Dalam kira-kira dua pertiga dari perilaku dan tiga perempat interaksi verbal, berorientasi pada
konten pembicaraan.

5. Sekitar 60 persen dari total wacana berorientasi fakta.

Singkatnya, data menunjukkan bahwa kelas didominasi oleh guru, berpusat pada subjek, dan
berorientasi pada fakta. Tanggung jawab utama siswa tampaknya adalah menanggapi perilaku guru
yang meminta. Sebagai seorang guru, Anda perlu memutus siklus pengajaran ini.

Dalam penelitian lain, Smith dan Meux berfokus pada perilaku linguistik guru. Perilakudibagi
menjadi "episode" dan monolog. " guru guruEpisode guru didefinisikan sebagai satu atau lebih
pertukaran verbal antara dua atau lebih penutur. Pertanyaan oleh guru dan jawaban oleh siswa
merupakan episode yang paling umum. Monolog guru terdiri dari kinerja solo oleh pembicara yang
berbicara kepada kelompok, guru yang memberikan arahan atau perintah terlibat dalam sebuah
monolog, guru yang efektif cenderung terlibat dalam episode. Episode yang ideal tampaknya
merupakan pertukaran di mana pembicara sevtral merespons yang asli. pertanyaan atau pernyataan.
Dengan demikian perilaku linguistik yang paling efektif bukanlah guru untuk siswa atau siswa ke
guru, tetapi guru untuk beberapa siswa.

Berikut adalah serangkaian episode atau monolog dari "siklus yang mencakup satu atau lebih
dari beberapa entri verbal (yang adalah, pertanyaan atau pernyataan yang memulai pertukaran):

1. Mendefinisikan entri berkaitan dengan bagaimana kata-kata digunakan untuk merujuk ke objek:
"Apa arti kata itu:"

2. Menjelaskan entri tanyakan penjelasan atau deskripsi tentang sesuatu: Apa yang diketahui
Yohanes?

3. Menunjuk entri mengidentifikasi sesuatu dengan nama: Apa pegunungan yang kita lihat di film? 4.
Menyatakan entri melibatkan pernyataan tentang masalah bukti, aturan, teori, kesimpulan,
kepercayaan, dan sebagainya: "Apa alur ceritanya"

5. pelaporan Entrimeminta ringkasan atau laporan pada buku atau dokumen: "Bisakah Anda
merangkum poin-poin utama buku ini? "

6. Mengganti entri memerlukan kinerja operasi simbolis, biasanya dari nilai matematika atau ilmiah:
"Siapa yang dapat menulis persamaan di papan tulis?
7. Mengevaluasi entri meminta perkiraan penilaian yang bernilai sesuatu:" Apakah Anda ingin
menilai validitas argumen '?

8. Opinioning "entrimeminta kesimpulan, penegasan, penolakan ot berdasarkan bukti: Bagaimana

perasaan Anda Presiden Clinton akan dinilai oleh para sejarawan'besar?

Kebanyakan guru awal, dan bahkan per- perfor-centage guru yang berpengalaman,
berinteraksi dengan siswa mereka pada tiga level pertama dari entri verbal - yaitu, mendefinisikan,
menggambarkan, dan mendesain.Ini mengarah pada pengajaran pengetahuan dan fakta, bukan
pemikiran tingkat tinggi. Pengajaran yang baik membutuhkan refleksi, dan penting bagi guru pemula
untuk menyadari metode komunikasi verbal ini dan memasukkan pertanyaan atau pernyataan yang
lebih canggih ke dalam pengajaran mereka (level 4 hingga 8)

Komunikasi Nonverbal

Menurut Mi les Patterson, perilaku nonverbal di kelas melayani lima fungsi guru: (1) memberikan
informasi, atau menguraikan pernyataan verbal; (2) mengatur interaksi, seperti menunjuk ke
seseorang; (3) mengekspresikan keintiman atau kesukaan, seperti tersenyum atau menyentuh pundak
siswa; (4) melakukan kontrol sosial, memperkuat aturan ruang kelas, katakanlah, dengan jarak atau
jarak, dan (5) memfasilitasi tujuan, seperti ketika menunjukkan keterampilan Ini yang membutuhkan
aktivitas motorik atau gerak tubuh. kategori tidak saling eksklusif; ada beberapa tumpang tindih, dan
isyarat nonverbal dapat melayani lebih dari satu fungsi tergantung pada bagaimana mereka digunakan.

Meskipun proses belajar-mengajar biasanya dikaitkan dengan interaksi verbal, komunikasi

nonverbal beroperasi sebagai bahasa yang diam yang memengaruhi proses tersebut. Apa yang
membuat studi tentang komunikasi nonverbal begitu penting dan mencengangkan adalah bahwa
beberapa peneliti berpendapat bahwa hal itu benar-benar menghasilkan sekitar 65 persen makna sosial
dari sistem komunikasi kelas. "Seperti pepatah lama," Tindakan berbicara lebih keras daripada kata-
kata. "

Dalam sebuah studi baru-baru ini terhadap 225 guru (dan kepala sekolah) di empat puluh lima
sekolah, Stephens dan Valentine mengamati sepuluh perilaku nonverbal berperilaku khusus: (1)
senyum atau kerutan, (2) kontak mata, (3) anggukan kepala, (4) ) gerakan, (5) pakaian, (6) gangguan
interaksi, (7) sentuhan, (8) gerakan tubuh, (9) postur, dan (10) pengaturan tempat duduk. " Secara
umum, empat perilaku pertama mudah ditafsirkan oleh pengamat; beberapa senyum, kontak mata,
anggukan kepala, dan gerak tubuh diharapkan, tetapi terlalu banyak membuat siswa curiga atau
gelisah. Gaun adalah masalah kode profesional dan harapan. Jarak, sentuhan, gerakan tubuh, postur,
dan tempat duduk terbuka untuk interpretasi yang lebih, cenderung memiliki makna pribadi antara
komunikator, dan didasarkan pada kepribadian dan hubungan sosial. "Berbagai tipe dari lima perilaku
ini, terutama jarak, sentuhan, dan gerakan tubuh, dapat diambil sebagai indikasi tingkat formalitas
dalam hubungan antara komunikator, dari intim dan pribadi ke sosial dan publik.Guru harus menjaga
hubungan sosial atau publik-yaitu, hubungan formal-dengan siswa mereka. Perilaku yang sesuai
untuk, atau dapat diartikan sebagai indikasi, hubungan intim dan pribadi harus dihindari.Hal ini sulit
untuk mendefinisikan titik dalam hubungan siswa-guru di mana keramahan dapat disalahartikan.
Sampai taraf tertentu titik itu berbeda untuk siswa yang berbeda dan guru itu baik-baik saja untuk
menjadi hangat, ramah, dan peduli - tetapi terlalu banyak kehangatan atau keramahan dalam interaksi
Anda (jarak, sentuhan, gerakan tubuh, postur) c dan membuat Anda dalam kesulitan sebagai guru.
Para guru perlu menyadari pesan yang mereka kirimkan kepada siswa, terutama jika mereka masih
remaja dan guru berusia dua puluhan

ketika isyarat verbal dan nonverbal guru saling bertentangan, menurut Charles Gal loway,
siswa cenderung membaca isyarat nonverbal. sebagai cerminan sejati perasaan guru. Galayay
mengembangkan pedoman global untuk mengamati komunikasi nonverbal guru, yang disebutnya
sebagai "perilaku diam ruang, waktu, langkah-langkah, dan tubuh,"

1. Ruang. Penggunaan ruang oleh guru menyampaikan makna bagi siswa. Misalnya, guru yang
menghabiskan sebagian besar waktu mereka dengan papan tulis atau di meja mereka dapat
menyampaikan rasa tidak aman, suatu keengganan untuk menjelajah ke wilayah siswa.

2. Waktu. Bagaimana guru memanfaatkan waktu kelas adalah indikasi bagaimana mereka menilai
kegiatan pengajaran tertentu. Guru sekolah dasar yang mencurahkan banyak waktu untuk membaca
tetapi belajar matematika sedang menyampaikan pesan kepada siswa.

3. Manuver Tubuh. Isyarat nonverbal digunakan oleh guru untuk mengendalikan siswa. Alis mata
yang terangkat, jari yang runcing, tatapan yang diam semua menyampaikan makna.

Galloway menyarankan bahwa berbagai perilaku nonverbal guru dapat dipandang sebagai hal
yang mendorong atau membatasi. Dengan ekspresi wajah, gerak tubuh, dan gerakan tubuh mereka,
guru memengaruhi partisipasi dan kinerja siswa di kelas. Apakah Anda menyadarinya atau tidak,
perilaku nonverbal ini - mulai dari yang sangat terfokus hingga kontak mata yang minimal, tepukan di
punggung hingga kerutan, yang mendukung hingga ekspresi yang marah - semuanya ditambahkan
untuk menyarankan persetujuan dan dukungan atau lekas marah dan patah semangat. Singkatnya,
non-perilaku ini mempengaruhi interaksi guru-murid. Apa yang harus dilakukan guru, baik dalam
pengejaran pribadi maupun profesional, adalah untuk mengetahui bagaimana perilaku mereka
memengaruhi komunikasi dan hubungan mereka dengan orang lain.

Ekspektasi

Guru Guru mengomunikasikan harapan siswa pada isyarat verbal dan nonverbal. Dipastikan
bahwa harapan ini mempengaruhi interaksi antara guru dan siswa dan, pada akhirnya, kinerja siswa.
Dalam banyak kasus, harapan guru menjadi ramalan yang terpenuhi dengan sendirinya; yaitu, jika
guru mengharapkan siswa lambat atau menunjukkan perilaku menyimpang, guru memperlakukan
mereka dengan sesuai, dan sebagai tanggapan mereka mengadopsi perilaku sucih. Penelitian tentang
harapan guru berakar pada ringkasan hukum dan argumen Kenneth
 Clark yang disiapkan selama perjuangannya untuk sekolah yang dipisahkan pada tahun 1950-an
dan dalam deskripsi selanjutnya tentang masalah di sekolah Harlem di Kota New York. Dia
menunjukkan bahwa menubuatkan prestasi rendah untuk siswa kulit hitam tidak hanya memberikan
alasan bagi guru untuk kegagalan siswa mereka tetapi juga mengkomunikasikan rasa kegagalan yang
tidak dapat dihindari kepada siswa. Pygmalion di Ruang Kelas, sebuah studi siswa di sekolah-sekolah
Francisco. Setelah mengendalikan kemampuan siswa, para peneliti mengatakan kepada guru bahwa
ada alasan untuk berharap bahwa siswa tertentu akan berkinerja lebih baik — dan harapan itu
dipenuhi. Namun, kepercayaan pada Pygmalion berkurang ketika Robert Thorndike, salah satu ahli
pengukuran yang paling dihormati, menunjukkan bahwa ada beberapa kelemahan dalam metodologi
dan bahwa tes tidak dapat diandalkan.

Ketertarikan pada harapan guru dan ramalan yang dipenuhi sendiri muncul kembali pada tahun
1970-an dan 1980-an. Cooper, dan kemudian Good and Brophy, menguraikan bagaimana guru
mengomunikasikan harapan kepada siswa dan pada gilirannya mempengaruhi perilaku siswa.

1. Guru mengharapkan prestasi dan perilaku tertentu dari siswa tertentu. '

2. Karena harapan yang berbeda ini, guru berperilaku berbeda terhadap berbagai siswa.

3. Interaksi ini menunjukkan kepada siswa apa prestasi dan perilaku yang guru dapatkan dari
mereka, yang memengaruhi motivasi konsep diri, dan kinerja mereka.

Jika interaksi guru terdiri dari waktu, itu akan membentuk prestasi dan prestasi siswaberperilaku.
Ekspektasi yang tinggi bagi siswa akan mempengaruhi prestasi pada level tinggi, dan ekspektasi yang
rendah akan menghasilkan prestasi yang lebih rendah.

5. Seiring waktu, prestasi dan perilaku yang bijaksana akan semakin sesuai dengan harapan asli guru.

Guru yang paling efektif adalah realistis tentang perbedaan antara berprestasi tinggi dan
rendah. Guru yang mengembangkan persepsi siswa yang kaku atau stereotip cenderung memiliki efek
berbahaya pada mereka. Guru yang memahami bahwa perbedaan ada dan mengadaptasi metode dan
konten yang realistis sesuai akan memiliki efek paling positif pada siswa.

Karakteristik Guru

Dari tim-tim penelitian yang diterbitkan tentang pengajaran yang memiliki perilaku yang
sama, jumlah terbesar menyangkut karakteristik guru. Masalahnya adalah bahwa ketidaktepatan
peneliti setuju pada karakteristik guru mana yang merupakan pengajaran yang berhasil, tentang
bagaimana mengelompokkan karakter selain untuk Kepribadian, kinerja guru, atau guru yang
ketinggalan zaman, dan karakteristik guru guru, dan tentang bagaimana untuk mendefinisikannya.
Selain itu, peneliti menggunakan berbagai istilah untuk menyebutkan apa yang mereka coba
gambarkan, seperti ciri-ciri guru, guru datang dengan ajaran tertentu. Deskriptor atau karakteristik
memiliki arti berbeda untuk orang yang berbeda. Perilaku "hangat" untuk satu penyelidik sering
berarti sesuatu yang berbeda untuk anothet, sama seperti efek dari perilaku tersebut dapat dilihat
secara berbeda. Misalnya, dapat diasumsikan bahwa seorang guru yang hangat akan memiliki efek
yang berbeda pada siswa sesuai dengan usia, jenis kelamin, tingkat prestasi, kelas sosial-ekonomi,
kelompok etnis, subjek, dan konteks kelas.

Perbedaan tersebut cenderung beroperasi untuk setiap karakteristik guru dan mempengaruhi
setiap studi tentang perilaku guru. Meskipun daftar karakteristik guru mungkin cocok untuk studi
tertentu, karakteristik (serta hasilnya) tidak dapat selalu dibandingkan dengan studi lain.

Namun seperti yang ditunjukkan oleh Lee Shulman, guru perilaku guru sering mengabaikan
faktor-faktor seperti jam kerja, jam sekolah, dan konten, dan menggabungkan data dari pengamatan
awal dengan data dari kesempatan kemudian. Data dari bagian awal istilah dapat dikombinasikan
dengan data dari bagian akhir istilah; data dari satu unit konten (yang mungkin memerlukan perilaku
atau teknik guru yang berbeda) digabungkan dengan yang dari unit konten lain. Semua agregasi ini
mengasumsikan bahwa posisi pengajaran dari waktu ke waktu dapat dijumlahkan memiliki bobot
yang sama, yang jarang terjadi. Masalah akurasi semakin kabur ketika studi tersebut dibandingkan,
diintegrasikan, dan dibangun di atas satu sama lain untuk membentuk teori atau sudut pandang
tentang karakteristik guru mana yang paling efektif.

Meskipun ada peringatan seperti itu, banyak peneliti merasa bahwa karakteristik guru tertentu
dapat didefinisikan, divalidasi, dan digeneralisasi dari satu studi ke penelitian lainnya. Dalam
gilirannya, rekomendasi dapat dibuat dari generalisasi semacam itu untuk digunakan secara praktis di
kelas dan tempat lain.

Tabel 14-2. Karakteristik Barr Penting untuk Pengajaran yang Berhasil

1. Kefasihan Sumberdaya. Orisinalitas, kreativitas, inisiatif, imajinasi, petualangan, progresif

2. Kecerdasan. Pandangan jauh ke depan, ketajaman intellecrual, pemahaman, kemampuan mental,

kapasitas intelektual, akal sehat

3. Stabilitas emosional. Ketenangan, pengendalian diri, ketabahan, penghinaan, martabat,

nonneuroticism, matunty emosional, penyesuaian keteguhan, kesetiaan, rralisme yang santai dalam
menghadapi kehidupan, tidak bersemangat . karakter yang stabil dan terintegrasi.

4. Perhatian. Apresiasi, kebaikan, keramahtamahan, kesopanan. simpati, kebijaksanaan, narasi baik,

suka menolong, kesabaran, kesopanan, perhatian, toleransi

5. Daya apung. Optimisme, antusiasme, keceriaan, keagungan, kelancaran, talkativeness, selera

humor, keenakan, carefreeness, vivaciousness, kewaspadaan, animasi, idealisme, articulauveness,
ekspresivitas, kecerdasan

6. Objektivitas. Keadilan, imparialitas, pikiran terbuka, kebebasan dari prasangka, rasa keadilan
7. Drive. kekuatan fisik, energi, ketekunan, ambisi, industri, daya tahan, motivasi, kemajemukan,
kecepatan,

8. Dominasi. Kepercayaan diri, kekuatan, ketegasan, keberanian, keberanian dan ketergantungan,

ketidakpekaan terhadap persetujuan sosial

9. Daya tarik. Pakaian, fisik, kebebasan dari deteksi fisik, kegagahan pribadi, kerapian, kebersihan,
postur

10. Perbaikan. Selera yang baik, kerendahan hati, moralitas, konvensionalitas. Goresan, polesan,
semangat kesiapan yang baik, cepatnya kemandirian, determinanon, kulit yang tebal, kemandirian,
daya tarik pribadi yang kuat, penampilan

11. Kooperatif. Keramahan, mudah bergaul, ramah, murah hati, mudah beradaptasi, fleksibel,
tanggap, kepercayaan, hangat, tidak mementingkan diri sendiri, suka bergaul, keberbakatan

12. Relabilitas. Akurasi, ketergantungan, kejujuran, ketepatan waktu, tanggung jawab, hati nurani,
telaten, dapat dipercaya, konsistensi, siricerity

Sumber: A. S. Barr, “Characteristics of Successful Teachers,” Phi Delta Kappan, 139 (1958): 282-283.
Used by permission.

Penelitian tentang Karakteristik Guru

Walaupun para peneliti telah menyebutkan secara harfiah ribuan karakteristik guru selama
bertahun-tahun, AS Barr mengorganisasikan perilaku yang direkomendasikan ke dalam daftar yang
dapat dikelola. Melihat kembali penelitian selama lima puluh tahun, dia mendaftar dan menetapkan
dua belas karakteristik yang berhasil (lihat Tabel 14). -2). Penulis lain-Guru dan guru senior di bidang
Respor Pasangan ini telah membuat rangkuman lain dari skala karakteristik guru sebagai tanggapan
terhadap keberhasilan, tetapi karya Barr dianggap paling komprehensif.

Sementara Barr mempresentasikan gambaran umum dari ratusan studi tentang karakteristik
guru, studi paling komprehensif tunggal dilakukan oleh David Ryans. "Lebih dari 6000 guru di 1700
sekolah terlibat dalam studi selama periode enam tahun

Tujuannya adalah untuk mengidentifikasi melalui pengamatan dan penilaian diri karakteristik
guru yang paling diinginkan. Ryans mengembangkan daftar bipolar delapan belas cs perilaku iterally
ke dalam karakteristik guru (misalnya, orisinal vs keberhasilan sukses- K 50 tahun Ventional, pasien
vs tidak sabar, bermusuhan vs hangat). Responden diminta untuk mengidentifikasi posisi guru yang
diperkirakan untuk masing-masing pasangan karakter. Guru-guru lain menangkap sebagian besar
karakteristik chrhat pada skala tujuh poin. (Skala tujuh poin memudahkan penilai untuk menghindari
respons titik tengah dan non-posisi).
 Ratusan delapan belas karakteristik guru didefinisikan secara rinci dan selanjutnya
dikelompokkan ke dalam tiga "pola yang paling tunggal oleh David 1700 periode sekolah tahun yang
sukses dibandingkan guru yang gagal:

1. Pola X: pemahaman, ramah, responsif, versus menyendiri, egosentris

2. Pola Y: bertanggung jawab, bisnis, sistematis, versus menghindar, tidak terencana, tak terurus

3. Pola Z: merangsang, imajinatif, orisinal, versus kusam, rutin

Tiga pola guru dasar ini adalah 2 kualitas utama yang dipilih untuk perhatian lebih lanjut.
Guru sekolah dasar mendapat nilai lebih tinggi daripada penjangka menengah pada skala pemahaman
dan perilaku kelas yang ramah (Pola X). Perbedaan antara perempuan dan laki-laki guru tidak
signifikan di sekolah dasar, tetapi di sekolah menengah perempuan secara konsisten mendapat skor
lebih tinggi di Paten X dan dalam merangsang dan imajinatif perilaku ruang kelas (Pola Z), dan laki-
laki cenderung menunjukkan bisnis suka dan perilaku sistematis (Pola Y). Guru yang lebih muda (di
bawah 45 tahun) mencetak skor lebih tinggi daripada guru yang lebih tua dalam pola X dan Z; olde:
guru mendapat skor lebih tinggi pada Pola Y.

Daftar karakteristik guru yang serupa tetapi lebih baru disusun oleh Bruce Tuckman, yang
telah mengembangkan sistem umpan balik untuk merangsang perubahan dalam perilaku guru.
Instrumennya awalnya berisi dua puluh delapan item bipolar dan diperluas menjadi tiga puluh item
(misalnya, kreatif vs rutin; diam vs bergelembung) di mana guru juga dinilai pada skala tujuh poin.

Efek Guru

Penelitian perilaku guru telah menunjukkan bahwa perilaku guru, serta prinsip-prinsip
pengajaran khusus dan juga kemampuan dan metode, membuat perbedaan sehubungan dengan
pencapaian yang buruk. Rosenshine dan Furst menganalisis sekitar empat puluh dua studi korelasional
dalam ulasan penelitian proses-produk yang sering dikutip. Mereka menyimpulkan bahwa ada sebelas
proses guru (perilaku atau variabel) yang kuat dan konsisten terkait dengan produk (hasil atau prestasi
siswa). Lima proses guru pertama menunjukkan korelasi terkuat dengan hasil positif:

1. Kejelasan presentasi guru dan kemampuan untuk mengatur kegiatan kelas

2. Variabilitas media, bahan, dan kegiatan yang digunakan oleh guru

3. Antusiasme, didefinisikan dalam hal gerakan guru, infleksi suara, dan sejenisnya menjadi

4. Orientasi tugas atau perilaku guru yang berwirausaha, Paten, rutinitas terstruktur, dan fokus
akademik membantu

5. Peluang siswa untuk belajar , yaitu, liputan guru tentang materi atau konten ke dalam kelas di
mana siswa kemudian diuji.

Di keenam proses yang tersisa diklasifikasikan sebagai menjanjikan: penggunaan ide-ide

siswa, kritik dibenarkan, penggunaan penataan komentar, pertanyaan yang sesuai - dalam hal tingkat
kognitif yang lebih rendah dan lebih tinggi, menyelidiki atau mendorong elaborasi siswa, dan Z;
menimba bahan pengajaran yang menantang.

Rosenshine sendiri kemudian meninjau kesimpulannya; analisis selanjutnya menunjukkan

bahwa hanya dua perilaku atau proses secara konsisten berkorelasi dengan prestasi belajar siswa: (1)
orientasi tugas (kemudian disebut sebagai instruksi langsung), dan (2) kesempatan untuk belajar
(kemudian disebut sebagai waktu akademik, waktu keterlibatan akademis) , dan konten yang dibahas).
Pada perilaku ketiga, kejelasan, ia ragu-ragu, menunjukkan bahwa itu tampaknya berkaitan dengan
prestasi siswa untuk siswa di atas kelas lima. Delapan proses lainnya tampak kurang penting dan
beragam ciples yang penting tidak hanya menurut tingkat kelas tetapi juga menurut materi pelajaran,
kelompok pengajaran dan kegiatan, dan kelas sosial dan kemampuan siswa. Namun demikian,
tinjauan asli tetap sebuah studi berharga tentang bagaimana proses guru berhubungan dengan produk
siswa.

The Gage Model

Nate Gage menganalisis empat puluh sembilan studi proses produk. Dia mengidentifikasi
empat kelompok perilaku yang menunjukkan hubungan yang kuat dengan hasil siswa: (1) tidak
langsung guru, kemauan untuk menerima gagasan dan perasaan siswa, dan kemampuan untuk
memberikan iklim emosi yang sehat; (2) pujian, dukungan dan dorongan guru, penggunaan humor
untuk melepaskan ketegangan (tetapi tidak dengan mengorbankan orang lain), dan perhatian pada
kebutuhan siswa; (3) penerimaan guru mengklarifikasi, membangun, dan mengembangkan ide-ide
siswa; dan (4) kritik guru, menegur siswa dan membenarkan otoritas. Hubungan antara kelompok
terakhir dan hasil adalah negatif - di mana kritik terjadi, prestasi siswa rendah. "Akibatnya, empat
kelompok menyarankan gagasan tradisional guru yang demokratis atau hangat (model pelabuhan
ditekankan selama beberapa dekade). Dari bukti pada efek guru pada prestasi
siswa dalam membaca dan matematika di kelas dasar, Gage mempresentasikan prinsip pengajaran
yang sukses dan metode yang tampaknya relevan untuk kelas lain juga. Strategi ini dirangkum di
bawah ini. Ingatlah bahwa mereka masuk akal strategi, mereka berlaku untuk banyak tingkatan kelas,
dan guru yang paling berpengalaman akrab dengan mereka.Namun, mereka memberikan pedoman
bagi siswa pendidikan atau guru pemula yang mengatakan, "Katakan padaku bagaimana cara
mengajar."

Guru harus memiliki sistem aturan yang memungkinkan siswa untuk memenuhi kebutuhan
pribadi dan prosedural mereka tanpa harus memeriksa dengan guru.

Seorang guru harus bergerak di sekitar ruangan, memantau siswa bekerja dan
mengkomunikasikan kesadaran akan perilaku mereka sambil juga memperhatikan kebutuhan
akademik mereka.
 Untuk memastikan pekerjaan mandiri yang produktif oleh siswa, guru harus yakin bahwa tugas
itu menarik dan bermanfaat, namun masih cukup mudah untuk diselesaikan oleh setiap siswa
tanpa arahan guru.

Guru harus menjaga kegiatan seminimal mungkin seperti memberikan arahan dan mengatur kelas
untuk pengajaran. Guru dapat melakukan ini dengan menulis jadwal harian di papan tulis dan
menetapkan prosedur umum sehingga siswa tahu ke mana harus pergi dan apa yang harus
dilakukan.

Dalam memilih siswa untuk menanggapi pertanyaan, guru harus memanggil sukarelawan dan
non-sukarelawan dengan nama sebelum mengajukan pertanyaan untuk memberi semua siswa
kesempatan untuk menjawab dan mengingatkan siswa: harus dipanggil

Para guru harus selalu mengarahkan dalam mendapatkan lebih sedikit Pada umumnya siswa yang
berorientasi akademis memberikan semacam respons terhadap suatu pertanyaan. Mengulang,
memberi isyarat, atau mengajukan pertanyaan dapat menjadi teknik yang berguna untuk
memunculkan beberapa jawaban dari siswa yang pendiam, seseorang yang mengatakan "Saya
tidak tahu," atau orang yang menjawab salah

Selama pengajaran kelompok membaca, guru harus memberikan umpan balik singkat dalam
jumlah maksimum dan menyediakan kegiatan jenis bor yang serba cepat. "

Model Good and Brophy

Selama dua puluh tahun terakhir, Good and Brophy telah mengidentifikasi beberapa faktor
yang terkait dengan pengajaran dan pembelajaran siswa yang efektif. Mereka fokus pada prinsip dasar
mengajar, tetapi bukan perilaku atau karakteristik guru, karena kedua peneliti berpendapat itu guru
saat ini lebih mencari prinsip pengajaran daripada resep.

1. Kejelasan tentang tujuan pembelajaran (objektif) .

2. Pengetahuan tentang konten dan cara-cara untuk mengajarnya

3. Keragaman dalam penggunaan metode pengajaran dan media

4. "Dengan-it-ness," kesadaran akan apa yang sedang terjadi, kewaspadaan dalam memantau kegiatan
kelas.

5. "Tumpang tindih," mempertahankan suatu kegiatan sambil melakukan sesuatu yang lain pada saat
yang sama.

6. "Kelancaran," mempertahankan mondar-mandir pelajaran yang tepat dan momentum kelompok,

tidak memikirkan poin-poin kecil atau membuang-buang waktu berurusan dengan individu, dan fokus
pada semua siswa.

7. Instruksi kursi kerja dan manajemen yang memulai dan fokus pada pelibatan tugas yang produktif.
8. Meminta siswa bertanggung jawab untuk belajar

9. Harapan realistis sejalan dengan kemampuan dan perilaku siswa

10. Pujian realistis, bukan pujian untuk kepentingannya sendiri.

11. Fleksibilitas dalam merencanakan dan mengadaptasi kegiatan kelas

12, Orientasi tugas dan perilaku seperti bisnis dalam guru

13, Pemantauan pemahaman siswa; memberikan umpan balik yang sesuai, memberikan pujian,
mengajukan pertanyaan

14. Memberikan kesempatan kepada siswa untuk mempelajari apa yang harus ditelusuri.

15. Membuat komentar yang membantu struktur pembelajaran pengetahuan dan konsep untuk siswa;
membantu siswa belajar cara belajar.

Fakta bahwa banyak dari perilaku ini adalah teknik manajemen ruang kelas dan strategi
pembelajaran terstruktur menunjukkan bahwa disiplin yang baik adalah prasyarat untuk pengajaran
yang baik.

Model Evertnd Emmer

Pada model Evertson dan Emmer mirip dengan Good and Brophy (pada kenyataannya,
Evertson telah menulis beberapa teks dan artikel dengan Brophy). Model serupa dalam tiga cara: (1)
Efektivitas guru dikaitkan dengan prinsip dan metode pengajaran tertentu, (2) organisasi dan
manajemen kegiatan pembelajaran ditekankan, dan (3) temuan dan kesimpulan didasarkan terutama
pada proses proses.

Sembilan prinsip pengajaran dasar merupakan inti dari pekerjaan Evertson dengan Emmer
(dan, pada tingkat lebih rendah, dengan Brophy). Efektivitas diidentifikasi dalam hal meningkatkan
nilai prestasi siswa

1. Aturan dan Prosedur. Aturan dan prosedur dibuat dan ditegakkan dan siswa dimonitor untuk
kepatuhan.

2. Konsistensi. Ekspektasi yang sama dijaga untuk kegiatan dan perilaku setiap saat untuk semua
siswa. Ketidakkonsistenan menyebabkan kebingungan pada siswa tentang apa yang dapat diterima.

3. Manajemen Prilaku yang Tidak Pantas. Perilaku tidak pantas dihadiri untuk dengan cepat
menghentikannya dan mencegah penyebarannya.

4. Memeriksa Pekerjaan Siswa. Semua pekerjaan siswa, termasuk pekerjaan kursi, pekerjaan rumah,
dan kertas, dikoreksi, kesalahan dibahas, dan umpan balik diberikan segera.

5. Pengajaran Interaktif. Ini mengambil beberapa bentuk dan termasuk menyajikan dan menjelaskan
materi baru, sesi pertanyaan, diskusi, memeriksa pemahaman siswa, secara aktif bergerak di antara
siswa untuk mengoreksi pekerjaan yang memberikan umpan balik, dan, jika perlu, mempelajari
kembali materi.

6. Instruksi Akademik, kadang-kadang disebut sebagai waktu belajar akademis "atau" waktu yang
melibatkan akademik. "Perhatian difokuskan pada manajemen pekerjaan siswa.

7. Mondar-mandir. Informasi disajikan pada tingkat yang sesuai dengan kemampuan siswa untuk
memahami itu, tidak terlalu cepat atau terlalu lambat

8. Transisi Transisi dari satu aktivitas ke aktivitas lain dilakukan dengan cepat, dengan konfigurasi
minimal tentang apa yang harus dilakukan selanjutnya

9. Kejelasan Pelajaran disajikan secara logis dan berurutan Kejelasan ditingkatkan dengan
penggunaan tujuan pengajaran dan ilustrasi yang memadai dan dengan tetap berhubungan dengan
siswa.

Guru-guru

Minat nasional dalam reformasi pendidikan dan keunggulan dalam mengajar telah
memusatkan perhatian yang cukup besar pada guru dan gagasan tentang guru utama. Perilaku
langsung yang disarankan oleh Medley, dan model Good, Brophy, dan Evertson, berkorespondensi
dengan deskripsi guru master yang berorientasi tugas dan bisnis seperti Walter Doyle. Guru semacam
itu "fokus pada tujuan akademis, berhati-hati dan eksplisit dalam kegiatan penataan ..,
mempromosikan tingkat tinggi keterlibatan akademik siswa dan cakupan konten, memberikan
peluang untuk praktik yang terkontrol dengan umpan balik, meminta siswa bertanggung jawab atas
pekerjaan, memiliki harapan bahwa mereka akan menjadi sukses dalam membantu siswa belajar,
[dan] aktif dalam menjelaskan konsep dan prosedur, mempromosikan makna dan tujuan untuk
pekerjaan akademik, dan pemantauan pemahaman.

Ketika 641 guru sekolah dasar dan menengah diminta untuk" menilai kriteria pengakuan guru
master, "mereka terdaftar dalam urutan peringkat : (1) pengetahuan materi pelajaran, (2) mendorong
prestasi siswa melalui penguatan positif, (3) menggunakan berbagai strategi dan materi untuk
memenuhi kebutuhan semua siswa, (4) mempertahankan yang terorganisir dan ruang kelas yang
disiplin, (5) merangsang partisipasi aktif siswa dalam kegiatan di kelas, (6) memaksimalkan waktu
pengajaran yang bijaksana, (7) memiliki ekspektasi yang tinggi akan kinerja siswa, dan (8) sering
memantau kemajuan siswa dan memberikan umpan balik mengenai kinerja).

Meskipun sampel penjangkauan didominasi perempuan (71 persen), sehingga dapat

diperdebatkan bahwa perilaku yang direkomendasikan mencerminkan norma-norma perempuan,
harus dicatat bahwa profesi pengajar didominasi oleh perempuan ( 67 persen, sesuai dengan data
survei NEA). Yang paling penting, para guru yang disurvei berpengalaman (77 persen telah mengajar
setidaknya selama sebelas tahun) dan daftar kriteria urutan peringkat mereka berhubungan erat
dengan daftar urutan peringkat kepala sekolah dan dengan Doyle's ole berdasarkan gagasan master
guru.

Berdasarkan penelitian terhadap beberapa ratus guru yang mengajar di sekolah multiras dan
multilinguistik, potret Martin Haberman tentang apa yang disebutnya sebagai "guru kota"
mengungkapkan sejumlah perilaku dan sikap yang mengabaikan apa yang oleh banyak pendidik
dikatakan sebagai guru utama atau guru yang efektif. Guru bintang mengembangkan ideologi - yaitu,
cara percaya dan bertindak yang meresap. Para guru ini tidak menggunakan teori untuk memandu
praktik mereka; mereka tidak merujuk pada aksioma atau prinsip Piaget, Skinner, atau sejenisnya.
Guru bintang tidak mempertimbangkan penelitian tentang efektivitas guru atau efektivitas sekolah.
Mereka umumnya tidak menyadari dan tidak peduli dengan bagaimana para peneliti atau ahli dalam
berbagai mata pelajaran mengatur konten dalam disiplin ilmu mereka. Sebaliknya, mereka telah
menginternalisasi pandangan mereka sendiri tentang mengajar, organisasi mereka sendiri tentang
materi pelajaran, dan praktik mereka sendiri melalui pengalaman dan penemuan diri. Perilaku dan
metode mereka bukanlah bentuk pengetahuan yang dipelajari dalam kursus universal ini. "Hampir
semua yang dilakukan guru bintang yang mereka anggap penting menurut Haberman," adalah sesuatu
yang mereka yakini mereka pelajari di pekerjaan setelah mereka mulai mengajar. "Guru bintang
merenungkan apa yang mereka lakukan di kelas, mengapa mereka melakukannya , dan cara terbaik
untuk melakukannya. Para guru ini juga dibimbing oleh harapan bahwa kota terdalam dan anak-anak
miskin dapat belajar, berpikir, dan berefleksi.

Bagi pengamat biasa, tampaknya guru umumnya melakukan hal yang sama. Melampaui data,
kesimpulannya adalah bahwa guru bintang atau guru master berbeda dari rata-rata; mereka memiliki
ideologi yang dipikirkan dengan matang yang memberikan arti berbeda pada penampilan mereka.
Mereka tampaknya maverick (atau setidaknya atipikal) dan percaya diri dalam cara mereka mengatur
dan mengoperasikan ruang kelas mereka sendiri. mereka peka terhadap siswa mereka dan mengajar
dengan cara yang masuk akal bagi siswa mereka, belum tentu sesuai dengan apa yang dikatakan oleh
peneliti atau administrator dan kolega tentang pengajaran.

Guru-guru ini tampaknya didorong oleh keyakinan mereka sendiri tentang apa yang benar dan
bukan oleh bagaimana orang lain menafsirkan peran guru atau pedagogi guru.

Perhatian dan Kritik

Meskipun gagasan kompetensi guru dan efektivitas guru sering diidentifikasi sebagai sesuatu
yang baru dalam upaya penelitian untuk mengidentifikasi pengajaran yang baik, mereka tidak lebih
dari kombinasi prinsip pengajaran dan metode yang telah digunakan oleh guru yang baik bagi banyak
orang. tahun sebelum gelombang penelitian baru-baru ini. Apa yang telah dicapai oleh para peneliti
yang berorientasi pada produk ini adalah meringkas apa yang telah kita ketahui sejak lama, tetapi
sering kali disampaikan dalam bentuk "kiat untuk guru atau saran praktis yang pernah dikritik oleh
peneliti sebagai berorientasi resep Para pencari ini mengkonfirmasi prinsip-prinsip dasar dan metode
Iso guru yang berpengalaman. Mereka memberikan kredibilitas untuk menemukan praktik mengajar
dengan menghubungkan perilaku guru (proses) dengan prestasi siswa (produk) miliknya. Pengecer
berorientasi produk juga menghilangkan gagasan tentang guru memiliki sedikit atau tidak ada efek
yang dapat diukur terhadap prestasi siswa.

Namun, ada beberapa bahaya dalam penelitian yang berorientasi produk ini. Kesimpulan
tersebut melampaui guru yang efektif sebagai berorientasi tugas, terorganisir, dan terstruktur (tidak
lebih dari guru Pola Y Ryans). Tetapi kompetensi guru dan model efektivitas guru cenderung
mengabaikan guru yang ramah, hangat, dan demokratis; guru kreatif yang merangsang dan imajinatif;
guru dramatis yang menggelembung dengan energi dan antusiasme; guru filosofis yang mendorong
siswa untuk bermain dengan ide dan konsep; dan guru yang memecahkan masalah yang
mengharuskan siswa memikirkan jawabannya. Dalam keinginan para peneliti yang berorientasi pada
produk untuk mengidentifikasi dan menentukan perilaku yang terukur dan terukur, mereka
mengabaikan deskripsi emosional, kualitatif, dan interpretatif dari ruang kelas, dan kegembiraan
mengajar. Sebagian besar penelitian nto mereka telah dilakukan di tingkat kelas dasar, di mana orang
akan mengharapkan lebih banyak sosial, faktor psikologis, dan humanistik untuk diamati, dicatat, dan
direkomendasikan sebagai efektif. Sebagian besar pekerjaan mereka juga berurusan dengan siswa
berprestasi rendah dan siswa yang berisiko - mungkin alasan banyak generalisasi atau prinsip mereka
bertepatan dengan manajemen kelas dan terstruktur dan teknik pengendalian.

Model efektivitas guru juga gagal mempertimbangkan bahwa banyak pengajaran yang efektif
mungkin tidak berkorelasi langsung dengan prestasi siswa. Bagi Maxine Greene, pengajaran dan
pembelajaran yang baik melibatkan nilai-nilai, pengalaman, wawasan, imajinasi, dan
penghargaan-"stuff" yang tidak dapat dengan mudah diamati atau diukur. Baginya, meraih dan belajar
adalah pertemuan yang luar biasa. sebuah proses filosofis yang melibatkan ide-ide dan penyelidikan
kreatif yang tidak dapat dengan mudah dikuantifikasi.

Kita dapat menambahkan bahwa banyak pengajaran melibatkan perawatan, pemeliharaan, dan
penilaian perilaku-perilaku yang tidak mudah dinilai dengan instrumen evaluasi b. Elliot Eisner
prihatin bahwa apa yang dapat diukur tidak diperhatikan dalam model pengajaran yang berorientasi
pada produk dengan memecah tindakan pengajaran menjadi dimensi dan kompetensi dan kriteria yang
dapat didefinisikan secara operasional dan kuantitatif, para pendidik mengabaikan aspek-aspek yang
sulit diukur, seperti: aspek mengajar pribadi, humanistik, dan bermain.Untuk mengatakan bahwa
keunggulan dalam mengajar membutuhkan perilaku dan upaya yang terukur datang adalah kehilangan
bagian substansial dari pengajaran yang disebut beberapa pendidik sebagai seni, drama, nada, dan
rasa.

Perilaku guru yang berkorelasi dengan hasil yang terukur sering mengarah pada hafalan,
belajar "sedikit" dan bukan keseluruhan, menghafal dan tanggapan otomatis, dan bukan pembelajaran
tingkat tinggi. model-model baru ini juga kelihatannya kehilangan hasil-hasil moral dan etis, serta
faktor-faktor sosial, personal, dan aktualisasi-diri yang berkaitan dengan pembelajaran dan kehidupan
- sebagai akibatnya, ranah afektif pembelajaran dan psikologi menjadi manusia. dalam upaya mereka
untuk mengamati dan mengukur apa yang dilakukan guru, dan untuk merinci apakah siswa
meningkatkan kinerja mereka dalam membaca atau tes matematika, model-model ini mengabaikan
imajinasi, fantasi, dan pemikiran intuitif pelajar - impian, harapan, dan aspirasi mereka - dan
bagaimana guru berdampak pada aspek-aspek yang sulit didefinisikan tetapi sangat penting dalam
kehidupan siswa. tidak ada pengalaman belajar yang berhubungan dengan karakter, pandangan
spiritual, dan filsafat. (lihat saran administratif 14-2)

Konteks Guru: Penelitian Baru, Paradigma Baru

Selama lima puluh tahun terakhir atau lebih, penelitian tentang perilaku guru berbasis linier,
berdasarkan gaya guru, interaksi, karakteristik karakteristik, atau efek tertentu. Ini berfokus pada
proses pengajaran (bagaimana guru berperilaku di kelas adalah di kelas) atau produk pengajaran
(yaitu, hasil siswa). Ketika tahun 1990-an dibuka, pencarian kembali pada pengajaran meneliti sifat
beragam dan konteks pengajaran; itu meneliti hubungan ucaching dan belajar, pengetahuan materi
guru, bagaimana pengetahuan diajarkan, dan bagaimana hal itu terkait dengan pedagogi.

Penekanan baru pada pengajaran melampaui apa yang dilakukan guru dan mengeksplorasi
pemikiran guru dari perspektif guru itu sendiri. Guru digambarkan sebagai orang yang mengatasi
lingkungan yang kompleks dan menyederhanakannya, terutama melalui pengalaman, dengan
memperhatikan sejumlah kecil tugas penting, dan mensintesis berbagai jenis informasi yang terus
berkembang.

Nasihat Administratif 14-2

Membantu Guru Menyelesaikan Masalah

Guru yang efektif mampu mengatasi frustrasi dan masalah yang timbul pada pekerjaan.
Terlepas dari jumlah kepuasan yang mereka dapatkan dari mengajar, ada aspek-aspek pekerjaan yang
tidak memuaskan. Berikut ini adalah daftar strategi kesehatan mental dalam bentuk pertanyaan yang
merupakan campuran akal sehat dan psikologi untuk pemahaman diri. Mereka disajikan untuk
membantu administrator membantu guru mereka menghadapi masalah atau ketidakpuasan yang
mungkin timbul pada pekerjaan.

 Apakah Anda sadar akan kekuatan dan kelemahan Anda? Kemampuan untuk membuat perkiraan
diri yang realistis sangat penting, mengingat fakta bahwa siswa dan kolega Anda akan mengamati
dan membuat penilaian tentang perilaku, sikap, dan kemampuan Anda. Belajarlah untuk melihat
diri Anda seperti orang lain melihat Anda dan untuk mengkompensasi atau memodifikasi area
yang perlu ditingkatkan.

 Apakah Anda menggunakan sumber daya? Sebagai seorang guru Anda akan menemukan banyak
teks, tes, bahan, dan orang yang berbeda. Anda perlu membuat penilaian tentang nilainya dan
bagaimana cara terbaik memanfaatkan sumber daya ini untuk pertumbuhan Anda.
 Apakah Anda menyadari keterampilan sosial dan pribadi Anda? Anda perlu memahami sikap dan
perasaan siswa, kolega, dan penyelia Anda cara beradaptasi dan berinteraksi dengan orang yang
berbeda, cara belajar dari mereka, dan cara bekerja sama dengan mereka.

 Bisakah Anda berfungsi dalam lingkungan birokrasi? Sekolah adalah birokrasi, dan Anda harus
mempelajari peraturan dan ketentuan, serta norma dan perilaku sekolah. Sebagai seorang guru,
Anda adalah karyawan sebuah organisasi yang memiliki harapan tertentu terhadap Anda dan
semua karyawan.

 Bisakah Anda mengatasi formulir sekolah dan catatan? Sekolah mengharapkan para guru untuk
melengkapi sejumlah formulir, laporan, dan catatan secara akurat dan tepat waktu. Semakin cepat
Anda terbiasa dengan pekerjaan ini, semakin halus bagi Anda. Pada awalnya berbagai bentuk,
laporan, dan catatan mungkin tampak membebani, namun Anda, pengawas Anda, atau sekolah
tidak dapat berfungsi tanpa mereka.

 Bisakah Anda belajar dan belajar dari orang lain dengan masalah yang sama? Ini membantu
untuk menilai orang dengan masalah yang sama untuk melihat apa yang mereka lakukan salah
untuk menghindari membuat kesalahan yang sama.

 Apakah Anda mencari bantuan untuk pertanyaan spesifik? Seringkali ketidakpuasan guru
berkaitan dengan masalah spekulatif, misalnya, ketidakmampuan untuk mempertahankan disiplin.
Berkonsultasi dengan kolega atau penyelia yang berpengalaman terkadang membantu.

 Apakah Anda berpartisipasi dalam diskusi kelompok? Karena banyak masalah guru adalah
serupa, mengumpulkan ide dan pengalaman. Bahkan sesi keluhan di ruang guru memiliki manfaat
dalam mengekspresikan ketidakpuasan seseorang dan belajar bahwa orang lain memiliki masalah
yang sama.

 Apakah Anda menghilangkan frustrasi Anda di kelas? Jangan curahkan ketidakpuasan Anda pada
siswa Anda. Itu tidak menyelesaikan apa pun dan menambah masalah pengajaran Anda.

 Apakah Anda membuat pilihan yang bijak? Anda perlu memahami dan menerapkan proses
pengambilan keputusan dengan sengaja dan logis. Belajarlah untuk konsisten dan rasional ketika
membuat pilihan. Pikirkan dampak keputusan Anda terhadap orang lain di sekolah.

 Apakah Anda memahami peran Anda sebagai guru? Peran guru jauh melampaui mengajar
sekelompok siswa di kelas. Pengajaran terjadi dalam konteks sosial tertentu, dan banyak dari apa
yang Anda lakukan dan diharapkan lakukan dipengaruhi oleh konteks ini. Siswa, pengawas,
administrator, orang tua, dan anggota masyarakat yang berbeda mengharapkan hal yang berbeda
dari Anda. Anda harus berharap untuk melakukan berbagai peran tergantung pada kenyataan,
tuntutan, dan harapan budaya sekolah.
 Ekspos diri Anda dengan pengalaman profesional baru. Perluas pengalaman profesional Anda.
Sukarelawan untuk lokakarya dan pertukaran pengajaran. Luangkan waktu untuk belajar dan
bepergian.

 Apakah Anda dapat mengatur waktu Anda? Hanya ada berjam-jam dalam sehari, dan banyak
tuntutan serta harapan dipaksakan pada Anda sebagai pribadi dan profesional. Anda perlu
memanfaatkan waktu dengan baik, untuk menetapkan prioritas, merencanakan, dan
menyelesaikan pekerjaan Anda.

 Bisakah Anda memisahkan pekerjaan Anda dari kehidupan pribadi Anda? Jangan pernah
membiarkan pekerjaan mengajar (atau pekerjaan apa pun) membuat Anda kewalahan sampai
mengganggu kehidupan pribadi Anda. Ada saat-saat ketika Anda mungkin harus menghabiskan
beberapa jam ekstra di sekolah untuk membantu siswa atau bekerja dengan kolega, dan ada saat-
saat Anda harus menghabiskan jam ekstra setelah jam sekolah untuk menilai makalah dan ujian,
menyiapkan pelajaran. dan melakukan tugas-tugas administrasi, tetapi untuk kesehatan mental
Anda sendiri, pastikan Anda memiliki waktu tersisa untuk kehidupan pribadi, keluarga, dan sosial
Anda.

 Sudahkah Anda mengembangkan identitas profesional? Identitas profesional melibatkan

pemahaman tentang hubungan antara pelatihan profesional Anda dan peran profesional;
pengetahuan tentang diri Anda dan bagaimana orang lain memandang Anda; gaya mengajar dan
kemampuan rekan kerja Anda; harapan Anda sebagai guru; harapan atasan atau administrator
Anda; dan kemampuan untuk memilih dan mengevaluasi rencana karir masa depan.

Dampak pengetahuan profesional (yaitu, baik subjek maupun pengetahuan pedagogis-

mengetahui apa yang Anda ketahui, dan seberapa baik Anda mengetahuinya) sekarang dianggap
penting untuk menentukan bagaimana guru dan siswa membangun makna untuk peran akademik
masing-masing dan melakukan tugas yang terkait dengan peran-peran itu.

Sebuah alternatif untuk memahami sifat mengajar telah berevolusi - seseorang yang
menggabungkan proses belajar mengajar, menggabungkan praktik holistik, dan melampaui apa yang
tampaknya dilakukan oleh para guru dan siswa untuk menanyakan tentang apa yang mereka pikirkan.
Model ini bergantung pada bahasa dan dialog, dan bukan simbol matematika atau statistik, untuk
menyediakan kategori konseptual dan mengatur data. Ia menggunakan pendekatan yang telah
dianjurkan oleh para reformator, rekonseptualis, dan teoritikus pasca-liberal: metafora, cerita, biografi
dan autobiografi, percakapan (dengan pakar), dan suara (atau narasi). Penelitian semacam itu, yang
telah muncul dalam lima hingga sepuluh tahun terakhir, melihat pengajaran “dari dalam.” Penelitian
ini berfokus pada pengetahuan pribadi dan praktis para guru, budaya mengajar, dan bahasa serta
pemikiran para guru.

Metafora
 Pengetahuan guru, termasuk cara mereka berbicara tentang mengajar, tidak hanya ada dalam
bentuk proposisional tetapi juga mencakup bahasa kiasan atau metafora. Pemikiran guru terdiri dari
pengalaman pribadi, gambar, dan jargon, dan oleh karena itu bahasa kiasan merupakan pusat ekspresi
dan pemahaman tentang pengetahuan pedagogi guru.

Metafora angka ruang dan waktu dalam deskripsi guru tentang pekerjaan mereka ("mondar-
mandir pelajaran," "meliput konten," "beralih ke bagian selanjutnya dari pelajaran"). Studi tentang
gaya guru, yang dibahas pada bagian awal bab ini, mewakili konsep dan kepercayaan tentang guru
yang dapat dianggap sebagai metafora: guru sebagai "bos," "pelatih," "komedian," atau "maverick."
Gagasan tentang guru "master", guru "memimpin", guru "bintang", atau guru "ahli" juga merupakan
metafora, atau deskriptor, yang digunakan oleh peneliti saat ini untuk menggambarkan guru yang luar
biasa atau efektif.

Metafora digunakan untuk menjelaskan atau menafsirkan realitas. Dalam literatur tradisional,
proses pemahaman ini berkembang melalui pengalaman dan studi --- tanpa pengaruh bias pribadi atau
budaya peneliti. Tetapi penggunaan metafora juga dapat dikonseptualisasikan dalam literatur sosiologi
untuk memasukkan ide, nilai, dan perilaku yang sebagian berasal dari posisi seseorang dalam tatanan
politik dan ekonomi. Demikian pula, pedagogis kritis dan teori liberal berpendapat bahwa faktor-
faktor pribadi dan budaya seperti jenis kelamin, kelas, dan kasta mempengaruhi pembentukan
pengetahuan, terutama metafora serta perilaku.

Cerita

Semakin banyak peneliti yang bercerita tentang tcachcrs - pekerjaan mereka dan cara mereka
mengajar - dan para guru bercerita tentang pengalaman mengajar mereka sendiri. Kebanyakan cerita
bersifat naratif dan deskriptif; mereka kaya dan beraneka ragam dalam bahasa, dan orang-orang
tentang guru membuat titik tentang pengajaran yang kalau tidak akan sulit disampaikan dengan
metode penelitian tradisional. Kisah-kisah yang diceritakan mencerminkan kepercayaan bahwa ada
banyak hal yang dapat dipelajari dari guru “asli” yang menceritakan kisah mereka tentang
pengeluaran yang seharusnya mereka simpan sendiri atau gagal disampaikan kepada orang lain.

Cerita memiliki makna sosial atau psikologis yang penting. Kisah-kisah para guru
memungkinkan kita untuk melihat hubungan antara praktik mengajar dan sisi pengajaran manusia.
Kisah-kisah dari masing-masing guru memungkinkan kita untuk melihat pengetahuan dan
keterampilan mereka diberlakukan di dunia nyata di ruang kelas, dan menuntun kita untuk
menghargai pertemuan emosional dan moral mereka dengan kehidupan orang-orang yang mereka
ajar.

Kisah-kisah oleh para guru seperti Bel Kaufman, Herbert Kohl, Jonathan Kozol, dan Sylvia
Ashton Warner telah menjadi buku terlaris karena deskripsi mereka yang kaya, narasi pribadi, dan
cara mereka menggambarkan hal-hal pengajaran yang sangat penting. Cerita-cerita ini adalah lanskap
estetika dan emosional dari pengajaran dan pembelajaran yang akan dilewatkan oleh studi penelitian
produk proses berbasis klinis tentang efektivitas guru. Yang lain mengkritik kisah-kisah guru pribadi
seperti itu karena kurangnya keandalan dan keakuratan ilmiah - kekurangan yang mereka lihat
didasarkan pada egoisme atau berlebihan.

Cerita guru oleh peneliti kurang deskriptif, kurang emosional, dan kurang terkenal. Namun
demikian, mereka masih merupakan pertemuan guru yang pribadi dan kaya, dan mereka memberi kita
pengetahuan dan pengalaman guru tidak cukup dengan istilah mereka sendiri, tetapi dengan cara yang
mendalam yang membantu kita memahami apa sebenarnya pengajaran itu. Kisah-kisah ini
memberikan peluang yang tidak biasa untuk mengenal dan menghormati guru sebagai pribadi, pada
tingkat emosional maupun intelektual. Yang paling penting, cerita-cerita ini mewakili perubahan
penting dalam cara peneliti bersedia menyampaikan pedagogi dan pemahaman mengajar guru.
Namun, beberapa peneliti menunjukkan bahwa pengamat dan penulis membangun realitas yang
berbeda, sehingga pendongeng yang berbeda dapat menulis versi yang sangat berbeda dari guru yang
sama. Tetapi penulis hanya satu variabel. Materi pelajaran, siswa, dan latar sekolah dapat
menyebabkan perbedaan yang mencolok dalam penggambaran dan interpretasi guru yang sama.

Biografi dan Autobiografi

Cerita yang ditulis oleh peneliti tentang guru cenderung bersifat biografis dan cerita yang
ditulis oleh guru tentang diri mereka sendiri cenderung bersifat otobiografi. Biografi dan otobiografi
mencakup "keseluruhan cerita" dan mewakili kedalaman dan luasnya pengalaman seseorang, yang
bertentangan dengan komentar atau fragmen. Persatuan dan keutuhan muncul ketika seseorang
membawa pengalaman masa lalu untuk membuat tindakan saat ini bermakna agar pengalaman dapat
dipahami dalam hal apa yang telah dialami seseorang.

Esensi dari otobiografi memberikan peluang bagi orang untuk menyampaikan apa yang
mereka ketahui dan telah lakukan selama bertahun-tahun, dan apa yang ada di dalam kepala mereka,
tanpa disentuh oleh orang lain. Sedangkan biografi pada akhirnya disaring dan ditafsirkan oleh pihak
kedua, otobiografi memungkinkan penulis (dalam hal ini guru) untuk menyajikan informasi secara
pribadi berdasarkan ketentuannya sendiri.

Sebagai manusia, kita semua memiliki kisah untuk diceritakan. Setiap orang memiliki
biografi atau autobiografi yang berbeda di mana ia membentuk sejumlah pengalaman, praktik, dan
sudut pandang atau cara pandang tertentu terhadap dunia. Bagi para guru, ini menyarankan
serangkaian pengalaman dan praktik mengajar tertentu, serta gaya pengajaran dan pedagogi tertentu.

Biografi atau otobiografi seorang guru dapat digambarkan sebagai kisah hidup seorang guru
yang merupakan karakter sentral yang berbasis di kelas atau sekolah tertentu, dan dinamika kelas dan
drama sekolah yang terkuak di sekitar individu. Jenis cerita ini berkaitan dengan aspek longitudinal
dari pengalaman pribadi dan profesional yang dapat membawa banyak informasi yang terperinci dan
berwawasan kepada pembaca. Mereka membantu kami merekonstruksi pengalaman guru dan siswa
yang tidak akan tersedia untuk digunakan dengan membaca literatur profesional yang khas tentang
pengajaran.

Kisah-kisah dalam biografi dan otobiografi menunjukkan bahwa penulis berada dalam posisi
"otoritas" sehubungan dengan segmen tertentu dari kehidupan yang dijelaskan - maka pemikiran dan
pengalaman penulis mengambil rasa realitas dan objektivitas yang tidak selalu diasumsikan dalam
cerita lain. ”Namun, ketika guru menulis otobiografi (berbeda dengan orang lain yang menulis cerita
dalam bentuk biografi), mereka berisiko dianggap parsial atau menulis deskripsi mementingkan diri
sendiri dari kecakapan mengajar mereka.

Dengan demikian Madeleine Grumet menyarankan agar para peneliti menerbitkan banyak
akun tentang pengetahuan dan pedagogi guru, alih-alih satu narasi tunggal. Masalahnya adalah bahwa
pendekatan ini menyarankan mengambil cerita dari tangan para guru. Publikasi bersama antara guru
dan peneliti mungkin sesuai dalam beberapa situasi dan metode untuk menyelesaikan masalah ini.

Guru Ahli

Konsep guru ahli melibatkan prosedur penelitian baru - seperti simulasi, rekaman video, dan
studi kasus dan bahasa baru untuk menggambarkan pekerjaan, prestise, dan otoritas guru. Penelitian
ini biasanya terdiri dari sampel kecil dan studi mendalam (gagasan pelajaran lengkap dan analisis
tentang apa yang terjadi), di mana guru ahli (kadang-kadang berpengalaman) dibedakan dari guru
pemula (kadang-kadang mulai). Para ahli biasanya diidentifikasi melalui nominasi administrator, skor
prestasi siswa, atau penghargaan guru (mis., Guru Terbaik Tahun Ini). Guru pemula biasanya dipilih
dari kelompok guru siswa atau guru tahun pertama.

Dreyfus dan Dreyfus melukiskan lima tahap dari pemula hingga ahli di berbagai bidang studi.
Pada tahap 1, pemula tidak fleksibel dan mengikuti prinsip dan prosedur cara mereka dipelajari;
pemula tingkat lanjut, tahap 2, mulai menggabungkan teori dengan pengalaman on-the-iob. Pada
tahap ketiga, pelaku yang kompeten menjadi lebih fleksibel dan memodifikasi prinsip dan prosedur
agar sesuai dengan kenyataan. Pada tahap 4, pemain yang mahir mengenali pola dan hubungan dan
memiliki pemahaman holistik dari proses yang terlibat. Para ahli, tahap 5, memiliki gambaran besar
yang sama dalam pikiran tetapi merespons dengan mudah dan lancar dalam berbagai situasi. Cushing
dan yang lainnya menunjukkan bahwa “guru ahli membuat manajemen kelas dan insuuction terlihat
mudah,” walaupun kita tahu bahwa mengajar adalah tindakan yang kompleks, mengharuskan guru
“untuk melakukan banyak hal pada saat yang bersamaan."

Data yang berasal dari penelitian terbaru menunjukkan bahwa guru ahli dan pemula mengajar,
serta memahami dan menganalisis informasi tentang pengajaran, dengan cara yang berbeda.
Sementara para ahli dapat menjelaskan dan menafsirkan peristiwa kelas, novis memberikan deskripsi
rinci tentang apa yang mereka lakukan atau lihat dan menahan diri untuk tidak membuat interpretasi.
Para ahli mengingat atau melihat banyak interaksi dan menjelaskan interaksi dalam hal informasi dan
peristiwa sebelumnya, sedangkan para pemula mengingat fakta-fakta khusus tentang siswa atau apa
yang terjadi di kelas.

Data yang berasal dari para ahli kaya akan informasi percakapan dan kualitatif, tetapi terbatas
dalam analisis statistik dan informasi yang dapat diukur.

Apa yang dikatakan atau dilakukan oleh para ahli (atau guru yang berpengalaman) tentang
mengajar sekarang dianggap penting untuk membangun ilmu pengajaran. Studi guru ahli dan pemula
menunjukkan bahwa mereka berbeda dalam banyak bidang pengajaran dan pengajaran tertentu.

1. Para ahli cenderung menahan diri untuk tidak membuat penilaian yang cepat tentang siswa
mereka dan cenderung mengandalkan pengalaman dan firasat mereka sendiri, sedangkan pemula
cenderung kurang percaya diri pada penilaian mereka sendiri dan tidak yakin harus mulai dari mana
ketika mereka mulai mengajar. Sebagai contoh, para ahli melihat profil siswa yang ditinggalkan oleh
guru sebelumnya sebagai bahan referensi tetapi tidak menempatkan terlalu banyak stok di dalamnya.
Novis menganggap komentar guru sebelumnya tentang kartu informasi siswa sebagai titik awal yang
baik, bahkan indikator yang valid tentang apa yang diharapkan.

2. Para ahli cenderung menganalisis isyarat siswa dalam hal pengajaran, sedangkan para pemula
menganalisisnya dalam hal manajemen kelas. Para guru ahli menilai tanggapan siswa dalam hal
memantau pembelajaran siswa, memberikan umpan balik atau bantuan, dan mengidentifikasi cara-
cara pengajaran dapat ditingkatkan. Para pemula merasa kehilangan kontrol di kelas. Ketika diberi
kesempatan untuk menilai kembali pengajaran mereka dalam rekaman video, mereka fokus pada
isyarat bahwa mereka merindukan kesepakatan yang berkaitan dengan ketidakpedulian atau perilaku
buruk siswa. Meskipun isyarat negatif siswa tampaknya sama pentingnya dengan para ahli dan
samanera, isyarat positif lebih menonjol dalam diskusi guru-guru ahli.

3. Para ahli membuat ruang kelas mereka sendiri, sering berubah dalam fokus pengajaran dan
metode guru sebelumnya. Murid cenderung mengikuti jejak guru sebelumnya. Para ahli berbicara
tentang memulai kembali dan memecah rutinitas lama; mereka memberi tahu kami tentang cara
membuat siswa pergi dan bagaimana menentukan di mana siswa dalam hal memahami konten. Murid-
murid, di sisi lain, cenderung memulai dari mana guru sebelumnya pergi. Mereka mengalami
kesulitan menilai di mana siswa berada, apa kemampuan mereka, dan bagaimana dan ke mana mereka
pergi.

4. Para ahli terlibat dalam pengajaran intuitif dan improvisasi yang bagus. Mereka mulai dengan
rencana atau garis besar sederhana dan mengisi perincian ketika proses belajar-mengajar berlangsung,
dan ketika mereka menanggapi siswa. Para siswa menghabiskan lebih banyak waktu untuk
merencanakan, tetap terpaku pada konten, dan kurang cenderung menyimpang atau menanggapi
kebutuhan atau minat siswa ketika pelajaran sedang berlangsung.

5. Para ahli tampaknya memiliki pemahaman yang jelas tentang jenis siswa yang mereka ajar dan
bagaimana cara mengajar mereka. Dalam arti tertentu, mereka tampaknya “mengenal” siswa mereka
sebelum bertemu dengan mereka. Novis tidak memiliki gagasan yang berkembang baik tentang siswa
yang mereka ajar. Sedangkan pemula memiliki masalah memulai istilah baru, para ahli secara rutin
mencari tahu apa yang sudah diketahui siswa dan melanjutkannya.

6. Guru ahli kurang egosentris dan lebih percaya diri tentang pengajaran mereka. Para siswa lebih
memperhatikan diri mereka sendiri, mengkhawatirkan keefektifan mereka sebagai guru dan tentang
masalah-masalah kedisiplinan. Para ahli bersedia untuk merefleksikan apa yang mereka lakukan,
mengakui kesalahan mereka, dan berkomentar tentang perubahan yang akan mereka lakukan.
Meskipun para pemula mengenali kesalahan dan kontradiksi dalam pengajaran mereka, mereka
bersikap defensif terhadap kesalahan mereka dan tampaknya memiliki banyak kekhawatiran dan
keraguan tentang tempat dan cara meningkatkannya.

Suara

Gagasan suara meringkas alat linguistik baru untuk menggambarkan apa yang guru lakukan,
bagaimana mereka melakukannya, dan apa yang mereka pikirkan ketika mereka mengajar. Suara
sesuai dengan istilah-istilah seperti perspektif guru, kerangka referensi guru, atau masuk ke kepala
guru. Perhatian dengan suara meresapi gerakan pemberdayaan guru dan pekerjaan peneliti yang
berkolaborasi dengan guru dalam proyek-proyek efektivitas guru. Gagasan suara harus
dipertimbangkan dengan latar belakang keheningan dan impotensi guru sebelumnya dalam
memutuskan masalah dan praktik yang memengaruhi kehidupan mereka sebagai guru. Seperti yang
ditegaskan Freema Elbaz, fakta bahwa para peneliti sekarang bersedia memberikan kredibilitas pada
pengetahuan guru, mengajar praktik 'praktik', dan pengalaman guru membantu memperbaiki
ketidakseimbangan yang di masa lalu memberikan sedikit pengakuan kepada guru. Sekarang guru
memiliki peran yang ketat dan penting dalam berbicara untuk diri mereka sendiri dan tentang
mengajar.

Meskipun ada beberapa upaya serius untuk memasukkan suara guru, masalah utama adalah
sejauh mana metode baru ini memungkinkan ekspresi "otentik" guru untuk mempengaruhi
diadakannya penelitian efektivitas guru dan program persiapan guru. Di masa lalu, sulit bagi guru
untuk membentuk suara, terutama suara yang menuntut rasa hormat dan otoritas, dalam literatur
profesional. Alasannya sederhana: Para peneliti dan ahli teori telah mendominasi bidang penyelidikan
dan memutuskan apa yang harus dipublikasikan.

Dengan pengecualian otobiografi dan cerita yang ditulis oleh guru, suara guru umumnya
disaring dan dikategorikan oleh tulisan dan publikasi peneliti. Selama beberapa dekade, ekspresi
langsung dari pengalaman dan kebijaksanaan guru (kadang-kadang disampaikan dalam bentuk saran
atau rekomendasi) dianggap tidak lebih dari "resep" atau daftar "jangan dan jangan dilakukan" tidak
relevan dengan dunia penelitian tentang Namun, baru-baru ini, di bawah istilah umum seperti
pemikiran guru, proses guru, kognisi guru, praktik guru, dan pengetahuan praktis, telah menjadi
dapat diterima dan bahkan modis untuk mengambil apa yang dikatakan guru, menyesuaikannya, dan
mengubahnya menjadi profesional pengetahuan, pengetahuan pedagogis, atau pengetahuan guru.
Meskipun para peneliti sekarang berkolaborasi dengan para praktisi, mengambil pandangan guru
dengan serius, dan menerima guru dengan syarat yang sama sebagai bagian dari program pelatihan
guru, para guru masih melakukan jaring selalu menerima kredit di mana waktunya. dalam publikasi
ilmiah, para peneliti dan praktisi disebut sebagai rekan penulis, praktisi hanya dapat diakui dengan
nama samaran seperti "Nancy" atau "Thomas." Budaya sekolah dan universitas, dan guru dan
profesor, harus cukup kompatibel untuk menjembatani kesenjangan ini dalam waktu dekat.

Membantu Guru Awal

Apa kebutuhan umum guru pemula? Sebagian besar sekolah merencanakan orientasi guru,
tetapi meskipun ada upaya untuk membantu guru berhasil, banyak sekolah masih menghadapi
masalah penyesuaian. Tinjauan penelitian tentang masalah guru pemula menunjukkan bahwa perasaan
terisolasi; pemahaman yang buruk tentang apa yang diharapkan dari mereka; beban kerja dan tugas
tambahan yang tidak siap mereka tangani; kurangnya persediaan, bahan, atau peralatan; fasilitas fisik
yang buruk; dan kurangnya dukungan atau bantuan dari guru atau pengawas yang berpengalaman
berkontribusi terhadap perasaan frustrasi dan kegagalan mereka. Hasilnya adalah bahwa banyak guru
yang berpotensi berbakat dan menciptakan menemukan pengajaran yang tidak memuaskan dan sulit,
terutama di sekolah-sekolah kota, dan hampir 50 sebelum guru yang baru diangkat meninggalkan
profesi dalam waktu lima tahun.

Masalah Pendidikan Siswa dan Guru Awal

Frances Fuller menyarankan kemajuan dalam jenis kekhawatiran yang dimiliki guru. Siswa
pendidikan ditandai dengan "tidak peduli"; guru siswa dicirikan oleh "meningkatnya kepedulian";
guru pemula disibukkan dengan "masalah kelangsungan hidup"; dan guru yang berpengalaman fokus
pada tugas dan masalah guru (mereka telah melewati survival awal dan lebih terlibat dengan masalah
"diri").

Sejumlah faktor dapat berkontribusi pada meningkatnya kekhawatiran dan kecemasan guru
siswa tentang kesulitan mengajar, termasuk fakta bahwa sebagian besar orang memiliki kekhawatiran
tentang hal yang tidak diketahui ketika mereka akan memulai pekerjaan baru (terutama pekerjaan
pertama mereka). Namun, isi kursus pendidikan guru pengantar tampaknya tidak mempersiapkan guru
untuk realitas pekerjaan. Faktor lain bisa jadi usia dan optimisme itu mungkin berbanding terbalik.
Dibutuhkan beberapa tahun bumbu untuk menghadapi kenyataan, dan mahasiswa di tingkat pengajar
pte-siswa cenderung memiliki kepercayaan pada kemampuan mereka sendiri dan untuk percaya
bahwa mereka lebih siap daripada orang lain (orang tua) untuk menjadi guru. Siswa muda mana yang
tidak bisa mengkritik banyak mantan guru dan mengatakan "Saya bisa melakukan pekerjaan yang
lebih baik"?
 Dalam sebuah studi baru-baru ini, siswa pendidikan dan guru pemula diminta untuk membuat
peringkat masalah yang mereka harapkan. Meskipun ada beberapa kesepakatan antara kelompok-
kelompok dalam peringkat masalah penting, ada perbedaan pendapat yang signifikan tentang
kesulitan yang dirasakan dari masalah. Guru tahun pertama secara konsisten menilai masalah yang
dirasakan secara signifikan lebih sulit daripada siswa pendidikan. Sebuah deduksi logis adalah bahwa
pengalaman telah membawa mereka melawan tantangan yang ditimbulkan oleh pekerjaan sehari-hari
di kelas-masalah yang mereka tidak lagi optimis tentang penanganan seperti guru preservice mungkin.
Masalah utama yang mereka identifikasi terpusat di sekitar beban kerja, meningkatkan kinerja
akademik siswa yang berprestasi rendah, menangani perilaku buruk dan mempertahankan kontrol, dan
menyesuaikan materi dengan kebutuhan dan kemampuan siswa mereka.

Banyak laporan selama beberapa tahun terakhir mendokumentasikan kejutan bagi guru baru
yang menyertai realitas sekolah dan ruang kelas. Program terorganisir dan sistem pendukung internal
untuk guru pemula sangat langka. Hubungan mentor antara guru yang berpengalaman dan pemula dan
dukungan dari kolega untuk pembelajaran berkelanjutan dan pengembangan profesional adalah
pengecualian, bukan aturan.

Tanpa pertanyaan, ada pengakuan bahwa periode induksi, dua atau tiga tahun pertama
pengajaran, sangat penting dalam mengembangkan kemampuan guru, dan bahwa guru pemula tidak
boleh dibiarkan tenggelam atau berenang sendirian. Beberapa lembaga pendidikan negara baru-baru
ini mengembangkan program magang untuk guru baru, sementara negara bagian lain telah
meningkatkan kegiatan pengembangan staf. Namun, yang paling penting untuk pengembangan
profesional guru baru adalah sistem dan strategi dukungan internal yang diadopsi sekolah (yaitu,
kegiatan dukungan harian dan peluang belajar berkelanjutan).

Penyebab umum kegagalan guru baru perlu diidentifikasi dan diatasi. Administrator sekolah
telah mengidentifikasi tujuh penyebab umum kegagalan yang harus diperbaiki oleh sekolah.

1. Penugasan ke Kelas yang Sulit. Kursus "baik" dan siswa "baik" ditugaskan guru berdasarkan
senioritas; guru pemula diberi "ampas" atau "sisa" untuk mengajar. Diperlukan keseimbangan yang
lebih baik (sebenarnya tugas yang berlawanan) untuk memungkinkan guru pemula bertahan dan
belajar dari kesalahan mereka di kelas.

2. Isolasi Ruang Kelas dari Kolega dan Pengawas. Ruang kelas yang paling jauh dari kantor pusat
biasanya ditugaskan untuk guru pemula. Mengisolasi guru baru dari guru yang berpengalaman
berkontribusi pada kegagalan. Para guru pemula perlu ditugaskan ke kamar-kamar di dekat kantor
utama dan guru-guru yang berpengalaman untuk mendorong komunikasi koin setiap hari.

3. Fasilitas Fisik Buruk. Ruang kelas, perlengkapan, dan peralatan biasanya ditugaskan berdasarkan
senioritas. Memberikan sisa makanan kepada guru baru merusak moral. Dibutuhkan penugasan
fasilitas yang lebih adil.
4. Penugasan Extraclass yang memberatkan. Tugas ekstraklass disebut-sebut sebagai sumber
perasaan sakit lebih dari barang lainnya. Guru-guru baru sering ditugaskan tugas-tugas berat atau
berat yang mereka tidak siap dan tidak harapkan sebagai guru (patroli halaman, patroli aula, patroli
kafetaria, atau tugas aula studi). Tugas yang diberikan kepada guru pemula tidak boleh terlalu
memberatkan untuk mempengaruhi kualitas pengajaran mereka.

5. Kurangnya Pemahaman tentang Harapan Sekolah. Pejabat sekolah harus mengklarifikasi

tujuan dan prioritas sekolah serta tanggung jawab guru di awal semester pertama. Meskipun sesi
orientasi dan panduan tertulis biasanya diberikan, masalahnya tampaknya adalah kelangkaan
komunikasi dan penguatan yang berkelanjutan ketika guru berkembang melalui berbagai tahap
akuisisi peran.

6. Pengawasan yang Tidak Memadai. Sebagian besar masalah guru pemula dapat dicegah atau
dibatasi dengan pengawasan yang tepat. Pengawasan sering terdiri dari hanya dua atau tiga kunjungan
formal setahun ke ruang kelas dan mungkin beberapa kontak informal dan satu atau dua pertemuan.
Kebutuhan adalah untuk meningkatkan kontak pengawasan, baik formal maupun informal, sehingga
bantuan diberikan secara teratur pada tahap awal karir guru. 62

7. Penggunaan Teknologi yang Tidak Memadai. Sementara lebih dari 75 persen guru menggunakan
overhead proyektor, manipulatif, dan materi langsung, kurang dari 50 persen menggunakan komputer,
video, atau teknologi elektronik lainnya (biasanya hemat) untuk memfasilitasi pengajaran dan
pembelajaran. Hambatan untuk penggunaan komputer yang efektif di kelas termasuk kurangnya
sumber daya, pelatihan, waktu, dan kurikulum itu sendiri. Waktu dalam layanan untuk membantu
guru memanfaatkan teknologi terbatas dan perlu ditingkatkan oleh distrik sekolah.

Bagaimana Guru Awal (Novis) Mengajar.

Gaya dan gambar pribadi para guru pemula, umumnya disebut novis, cenderung tetap tidak fleksibel
selama pelatihan pra-layanan mereka. Calon cenderung menggunakan informasi yang disediakan
pekerjaan incourse untuk mengkonfirmasi daripada merekonstruksi pandangan mereka tentang
pengajaran. Lebih lanjut memperumit masalah penyesuaian dengan kehidupan kelas di masa depan,
menurut Donna Kagan, kandidat sering disajikan dengan pandangan yang bertentangan dan tidak
konsisten dari pengajaran dan pembelajaran dalam kursus mereka dan saat mengajar siswa. 63
Akibatnya, novis datang ke pekerjaan pertama mereka dengan gagasan praktik ruang kelas yang tidak
memadai dan terlalu disederhanakan (apa yang biasa disebut pedagogi) dan tidak siap untuk
menyesuaikan pendekatan mereka dalam menanggapi berbagai masalah manajemen kelas,
pengajaran, dan pembelajaran siswa. Ketika guru pemula memperoleh pengetahuan tentang pekerjaan,
mereka harus mulai menggunakannya untuk memodifikasi, menyesuaikan, dan merekonstruksi
pandangan mereka sebagai guru dan metode pengajaran mereka. Akhirnya, mereka yang berhasil
beralih dari fokus pada perilaku mereka sendiri ke perilaku siswa mereka, dari menekankan
manajemen kelas ke teknik pengajaran dan, akhirnya, ke masalah bagaimana siswa belajar.
 Singkatnya, orientasi guru terhadap materi pelajaran memengaruhi metode perencanaan, pilihan
konten, cara mereka menggunakan buku teks, bahan pelengkap yang mereka gunakan, strategi
pedagogis mereka, dan persepsi mereka tentang kebutuhan pengajaran siswa. Demikian juga,
menentukan cara guru merumuskan, menunjukkan, dan menjelaskan subjek sehingga dapat dipahami
oleh peserta didik. Semua ini menunjukkan bahwa guru pemula perlu mengintegrasikan konten dan
pedagogi materi pelajaran.64

Sikap terhadap kepentingan relatif dari konten dan metode akan berdampak pada bagaimana
pendidik percaya bahwa guru pemula harus belajar mengajar. Teori-teori Kagan, yang bertepatan
dengan penelitian yang berkembang di Universitas Arizona (David Berliner, Kathy Carter, dan Walter
Doyle) dan Universitas Negeri Michigan (Jere Brophy, Chris Clark, dan Penelope Peterson),
menunjukkan bahwa begitu para guru mempelajari metodologi generik, mereka dapat mengubah
perhatian mereka pada konten dan kemudian belajar.Pendekatan Schulman, yang berasal dari program
penelitian Universitas Stanford (dan karya mahasiswa doktoral seperti Grace Grant, Pamela
Grossman, dan Sigrun Gudmundsdottir), adalah bahwa masalah materi pelajaran dan metodologi
saling terkait. Jika guru pemula ingin berhasil, mereka harus bergulat secara simultan dengan masalah
konten pedagogis (atau pengetahuan) dan pedagogi profesional (atau metode pengajaran generik).
Hanya dengan mengintegrasikan kedua bentuk pedagogi, seorang guru dapat secara pribadi
mendefinisikan dan memahami tujuan mengajar, memahami pembelajaran siswa, dan
mengembangkan strategi kurikuler dan instruksional yang realistis.

Dukungan dari Para Guru Awal Perguruan Tinggi.

Meskipun kebutuhan untuk meningkatkan persiapan guru meningkat, banyak negara terus
mengurangi persyaratan sertifikasi dan merekrut guru yang tidak memenuhi standar sertifikasi.
Setidaknya empat puluh negara bagian, misalnya, memiliki persyaratan sertifikasi alternatif yang
mengharuskan guru untuk mengambil hanya beberapa minggu sebelum memikul tanggung jawab
untuk mengajar. Pada tahun 1994, 5 persen dari guru baru yang dipekerjakan memiliki sertifikat
alternatif, dan 33 persen dari semua guru matematika, sains, dan pendidikan khusus yang baru tidak
memenuhi syarat untuk sertifikasi negara. 65 Seiring bertambahnya usia tenaga pengajar (dua
pertiganya adalah empat puluh lima tahun atau lebih tua pada tahun 1988) dan lebih banyak guru
diperlukan (sekitar 200.000 per tahun), persentase guru dengan lisensi alternatif dan atau ditugaskan
untuk mengajar dengan lisensi di bidang studi tertentu diharapkan total 50 persen pada tahun 2004.
Jadi, menurut Linda Darling-Hammond, "program pendidikan guru baru membayangkan guru sebagai
orang yang belajar dari pengajaran ... dan dengan berkolaborasi dengan guru lain ... daripada yang
telah selesai belajar bagaimana mengajar."66

Secara umum, harus belajar dengan persidangan dan eror dukungan dan pengawasan yang paling
penting adalah masalah yang paling umum yang dihadapi oleh guru baru. Mengharapkan guru untuk
berfungsi tanpa dukungan didasarkan pada asumsi palsu bahwa (1) guru dipersiapkan dengan baik
untuk kelas awal dan pengalaman sekolah mereka, (2) guru dapat mengembangkan keahlian
profesional terhadap mereka sendiri, dan (3) mengajar dapat diakui dalam waktu yang relatif singkat.
Periset menemukan bahwa ada sedikit usaha untuk meringankan beban kelas dan membatasi tugas
ekstraklat untuk membuat guru awal guru lebih mudah. Di sekeliling sekolah yang melakukan
membatasi kegiatan ini, guru telah melaporkan bahwa mereka memiliki kesempatan untuk "belajar
untuk mengajar." 67

Tidak diragukan lagi, guru baru membutuhkan umpan balik dan dorongan yang bisa diberikan
oleh guru berpengalaman. Pertukaran ide dapat terjadi di sekolah dan di luar (berbagi tumpangan ke
pertemuan lokal). Yang paling penting, guru yang berpengalaman harus mau membuka kelas mereka
untuk guru baru. Karena keinginan untuk otonomi di dalam kelas, jarang ada komunikasi atau
kunjungan di antara kelas sebagaimana mestinya. Dalam beberapa studi kasus, sebanyak 45 persen
dari guru melaporkan tidak ada kontak dengan guru lain selama hari sekolah, dan 32 persen lainnya
memiliki kontak bahan dengan guru lain. 68 Tidak peduli seberapa sukses individu sebagai guru siswa
dan seberapa baik pelatihan pra-layanan mereka, mereka dapat mengambil manfaat dari saran dan
bantuan dari rekan yang berpengalaman. Berbicara dengan guru-guru lain memberi kesempatan
kepada para siswa untuk menyuarakan ide-ide dan mengambil informasi.

Studi sekolah dasar dan menengah menunjukkan bahwa guru berharap untuk belajar dari satu
sama lain ketika sekolah memberikan kesempatan bagi guru (1) untuk berbicara secara rutin satu
sama lain tentang mengajar, (2) untuk diamati secara teratur di kelas, dan (3) untuk berpartisipasi
dalam perencanaan dan persiapan.69

Pelatihan atau pendampingan teman terjadi ketika guru kelas mengamati satu sama lain,
memberikan umpan balik mengenai pengajaran mereka, dan bersama-sama mengembangkan rencana
pengajaran. Apakah mengamati guru lain dilakukan secara informal atau formal, izin harus diberikan
oleh guru untuk diamati dan oleh pengawas atau administrator yang bertanggung jawab atas
pengembangan profesional guru baru. Para guru baru harus mencari teknik pengajaran dan
perencanaan pelajaran yang asing bagi mereka, yang bertepatan dengan gaya mengajar mereka, dan
yang merupakan peningkatan dari apa yang mereka lakukan. Konferensi tindak lanjut singkat dengan
guru yang berpengalaman untuk membahas poin-poin tertentu harus dijadwalkan pada hari yang sama
atau hari berikutnya ketika pengamatan masih segar.

Menurut Joyce dan Showers, seorang guru berpengalaman yang bertindak sebagai pelatih teman
sebaya atau guru pembimbing bagi seorang guru yang tidak berpengalaman melakukan lima fungsi:
(1) persahabatan, membahas ide, masalah, dan keberhasilan; (2) umpan balik teknis, terutama terkait
dengan perencanaan pelajaran dan observasi kelas; (3) analisis aplikasi, mengintegrasikan apa yang
terjadi atau apa yang berfungsi sebagai bagian dari repertoar guru pemula; (4) adaptasi, membantu
guru pemula beradaptasi dengan situasi tertentu; dan (5) fasilitasi pribadi, membantu guru merasa
baik tentang diri setelah mencoba strategi baru. 70
 Data yang sama dilaporkan di kabupaten Maryland di dan di Kanada, melibatkan pendampingan
guru yang, daripada mengamati guru kelas, mengajar di sampingnya. Lima karakteristik guru sumber
daya yang mempromosikan hubungan pembinaan yang efektif adalah: (1) pengetahuan ---- lebih
banyak pengetahuan tentang metode pengajaran daripada guru kelas, (2) Kredibilitas -----
Menunjukkan kesuksesan di kelas, (3) Dukungan ---campuran jujur jujur dan kritik konstruktif, (4)
fasilitasi --- merekomendasikan dan mendorong daripada mendikte, membantu daripada yang
mendominasi di kelas, dan (5) ketersediaan --- dapat diakses oleh guru kelas untuk perencanaan,
pengajaran tim, dan konferensi.71

Di satu distrik sekolah Pennsylvania, sistem buddy telah dikembangkan untuk guru pemula dan
berpengalaman yang membutuhkan bantuan tambahan. Dukungan teman sebaya terus menerus
diberikan, dengan para guru bekerja sama dari satu mata pelajaran atau tingkat kelas yang sama. Guru
"melatih" yang dipilih bekerja penuh waktu (dan sering sepulang sekolah) membantu kolega mereka
yang kurang berpengalaman menjadi guru yang lebih baik. Empat karakteristik membantu
mendefinisikan program ini: (1) kolegialitas dan kerja tim, seperti pelatih yang meliputi kelas
sehingga rekan mereka dapat mengamati guru lain dan mengumpulkan ide-ide untuk beradaptasi
dengan gaya pengajaran mereka sendiri, atau pelatih yang terlibat dalam pembinaan rekan sejawat
langsung, (2) instruksional mendukung, pelatih memperkenalkan strategi pengajaran baru yang
meningkatkan pembelajaran siswa, (3) pertumbuhan profesional, pelatih mengambil peran aktif dalam
mempresentasikan sesi dalam-jabatan sehingga guru baru dibantu untuk lebih memahami filosofi dan
kebijakan sekolah, (4) pelatih layanan khusus menyediakan layanan dan program khusus yang dapat
digunakan oleh semua guru di sekolah (mengunjungi penulis, seniman di tempat tinggal, proyek
lingkungan, kompetisi komputer). 72

Data menunjukkan bahwa para guru mulai adalah kesempatan kepada siapa mereka meminta
bantuan. Mereka mencari bantuan dari guru berpengalaman yang mereka anggap sebagai
"berpengetahuan luas", "ramah," dan "mendukung", terlepas dari apakah guru tersebut dianggap resmi
sebagai penglebor atau pelatih mereka. Dalam penelitian. Dari 128 guru di 90 sekolah yang berbeda,
75 persen (n = 96) mencari bantuan dari guru yang bukan mentor mereka, terlebih lagi, hanya 53
persen yang umumnya puas dengan mentor mereka. 73

Meskipun mentor biasanya merasa nyaman menawarkan bantuan kepada guru mereka yang tidak
berpengalaman merasa nyaman. Keputusan untuk orang dewasa untuk mencari bantuan, kemudian
menerimanya, dipengaruhi oleh berbagai variabel. Pada dasarnya dua ketegangan dampak: Malu
meminta bantuan dalam memecahkan masalah. Memang, profesi hanya setelah beberapa tahun
layanan (terutama karena kurangnya kontrol siswa) 74 sarankan kebutuhan untuk peka terhadap
kekhawatiran awal awal guru dan kebutuhan untuk memperbaiki program mentoring.

data menunjukkan bahwa guru tidak selalu melihat konferensi, pertemuan, pengamatan, dan
penyimpanan catatan berguna untuk meningkatkan praktik mengajar mereka. secara keseluruhan, para
guru lebih mudah menerima gagasan umum tentang ditolong secara informal --- berbagi ide dan
dukungan profesional — daripada program pelatihan atau pengawasan formal. Fitur utama dari
program mentoring yang sukses meliputi (1) kedekatan, (2) tingkat kesetaraan (di tingkat dasar), (3)
kesetaraan subjek (di tingkat sekunder) dan (4) kompatibilitas (dalam hal kepribadian, pengalaman,
dan filsafat pendidikan.75

Mungkin bahan yang paling penting untuk pelatih, guru sumber daya, atau guru teman adalah
untuk memungkinkan guru baru untuk mencerminkan, bukan atau mempertahankan. Bagian integral
dari setiap program yang baik untuk membantu pemula adalah bagi mereka untuk mengamati guru
yang berpengalaman secara berkala, kemudian bagi guru yang berpengalaman untuk mengamati guru
pemula. dengan kedua format pengamatan, perlu untuk membahas apa yang memfasilitasi atau
menghambat proses belajar-mengajar dan langkah-langkah atau rekomendasi apa yang diperlukan
untuk meningkatkan pengajaran. pelatih atau teman perlu berperan sebagai teman dan kepercayaan
diri (berfungsi dalam peran yang tidak menghargai). Istilah berbagi dan peduli sesama rekan di antara
rekan kerja paling baik menggambarkan semangat baru keterbukaan dan pembelajaran kolegial yang
dianjurkan di sini. (lihat saran administratif 14-3).

Evaluasi Diri

Pengajaran menyajikan kesempatan yang luas untuk evaluasi diri. Guru yang melakukan
pekerjaan dengan baik, dan mengetahuinya, memiliki kepuasan untuk melihat siswa tumbuh,
merasakan rasa hormat dan kasih sayang, dan mendapatkan pengakuan rekan kerja, orang tua, dan
masyarakat.

Evaluasi diri oleh guru dapat berkontribusi terhadap pertumbuhan profesional. Ide ini merupakan
larutan logis kepercayaan modern yang sesuai dengan nilai kerjasama para guru. Setiap evaluasi guru
diterima sebagai bagian integral dari situasi pengawasan yang efektif untuk pengembangan
profesional, maka guru harus dilibatkan dalam klarifikasi dan penilai rapat dana efek dan tujuan
kedua, oleh para guru. "Cari sendiri kesempatan untuk mengevaluasi dan meningkatkan pengajaran
mereka, jika metode yang dapat diterima dan berguna tersedia." Masalahnya, peneliti ini melanjutkan,
guru belum didorong atau diajarkan untuk mengajar kritik diri, untuk mengakui kelemahan, dan untuk
"menghubungkan kritik dengan rencana konstruktif yang dirancang untuk memperbaiki...
keterampilan".76 Bruce Tuckman menyimpulkan bahwa para guru bersedia untuk terlibat dan bahkan
menyambut evaluasi diri selama ini dirusak dengan cara yang sesuai, mereka berpartisipasi dalam
tahap perencanaan, dan mereka memiliki beberapa jaminan tentang bagaimana hasilnya akan
digunakan.77

Data terbaru juga menunjukkan bahwa guru menyukai evaluasi diri atas evaluasi oleh siswa,
rekan kerja, dan pengawas. Guru dinilai sebagai "baik" oleh pengawas memilih evaluasi diri sebagai
pilihan pertama di antara metode untuk menilai efektivitas guru (dipilih oleh 37 persen lebih dari 2700
guru yang disurvei). Evaluasi objektif oleh siswa dan reaksi guru lain yang akrab dengan pekerjaan
mereka adalah (2 persen) dan pilihan alternatif untuk menilai kinerja pribadi peringkat ketiga (16
persen). Selanjutnya, sebanyak 52 persen guru menegaskan bahwa itu relatif mudah diketahui ketika
seseorang mengajar secara efektif."78

Ada baiknya alasan untuk evaluasi diri. Sebuah A. S. Survei pemerintah sebesar 10.000 guru
sekunder dan 400 sekolah mengungkapkan bahwa satu sampai keempat (26 persen) dari responden
menunjukkan bahwa mereka "tidak pernah" dievaluasi oleh gedung kepala atau supervisor tahun
sebelumnya tahun sebelumnya dan 27 persen lainnya hanya menunjukkan satu kunjungan. Ketika
guru ditanya berapa kali mereka mengunjungi guru lain untuk mengamati atau mendiskusikan teknik
pengajaran, 70 persen mengatakan "tidak pernah." 79. Dengan kata lain, evaluasi guru dan umpan balik
dari administrator, supervisor, atau rekannya jarang terjadi dan, dalam jumlah banyak, tidak ada.

Karena kebanyakan guru beroperasi dengan otonomi virtual di kelas dan menerima bantuan
minimal dari pengawas atau rekan kerja, berikut ini adalah evaluasi diri sendiri yang lebih bermanfaat
daripada yang mungkin kita pikirkan dan mungkin kurang bias dibanding evaluasi luar berdasarkan
satu atau dua kunjungan dari seseorang yang bergegas atau melalui gerakan untuk memuaskan
beberapa kebijakan sekolah.

Pertimbangan lain adalah bahwa kepala sekolah dasar dan sekolah menengah sering mengawasi
dan mengevaluasi guru di kelas di mana mereka mungkin kurang memiliki pengalaman mengajar
serta spesialis musik, seni, pendidikan jasmani, pembacaan, pembacaan, dan daerah lainnya. Di
daerah pengajaran khusus ini, badan konten dan pedagogi cukup luas, namun prinsipal sering bertugas
untuk mengamati dan mengevaluasi dua puluh sampai seratus guru per tahun, tergantung pada ukuran
fakultas, beberapa di antaranya adalah guru veteran dengan pengalaman lebih dari yang lebih besar
daripada kepala sekolah.

Untuk alasan ini, distrik sekolah menyediakan lebih banyak pilihan bagi guru untuk memilih di
antara evaluasi diri, supervisi klinis (staf percobaan yang dicocokkan dengan guru yang
berpengalaman, lebih disukai secara bergilir), dan model evaluasi pengawasan klinis tradisional. 80

Terlepas dari pendekatan yang diadopsi, bentuk dan prosedur evaluasi harus dikembangkan oleh
Bangsa para guru, dalam upaya kolaboratif, untuk membangun penerimaan, atau mereka dapat
menyetujui instrumen dan proses yang telah dikembangkan atau digunakan di distrik sekolah lain dan
melakukan modifikasi sesuai dengan tujuan mereka. Intinya adalah bahwa para guru harus merasa
nyaman dengan prosedur evaluasi dan mereka harus membuat keputusan tentang apa yang harus
dilakukan dengan hasilnya.

SARAN ADMINISTRASI 14-3

Pedoman awal untuk Meningkatkan Dukungan untuk Guru

Apa pun kebijakan yang ada mengenai periode induksi untuk guru masuk, ada kebutuhan untuk
meningkatkan provisi untuk pengembangan profesional berkelanjutan mereka, untuk membuat
pekerjaan lebih mudah, untuk membuat mereka merasa lebih percaya diri di ruang kelas dan sekolah,
untuk mengurangi isolasi pekerjaan mereka pengaturan, dan untuk meningkatkan interaksi dengan
rekan kerja. berikut adalah beberapa rekomendasi yang dapat diterapkan oleh administrator untuk
mencapai tujuan ini.

 Jadwalkan orientasi awal guru di samping orientasi guru reguler. Guru pemula
harus menghadiri kedua sesi.
 Tunjuk seseorang untuk membantu para guru pemula menyiapkan kamar mereka.
 Berikan para guru pemula dengan perpaduan yang tepat antara kursus, siswa, dan
fasilitas (tidak semua sisa). Jika memungkinkan, ringankan bebannya untuk tahun
pertama.
 Menugaskan tugas-tugas di luar kelas dengan kesulitan sedang dan membutuhkan
jumlah waktu yang moderat, tugas-tugas yang tidak akan terlalu menuntut guru
pemula.
 Pasangkan guru pemula dengan guru master untuk bertemu secara teratur untuk
mengidentifikasi masalah umum sebelum mereka menjadi serius.
 Menyediakan kelompok pembinaan, kelompok tutor, atau kelompok pemecahan
masalah kolaboratif untuk semua guru pemula untuk hadir. Doronglah para guru
pemula untuk saling mengajar
 Menyediakan perencanaan bersama, pengajaran tim, tugas komite, dan pengaturan
kerja sama lainnya antara guru baru dan berpengalaman.
 Menerbitkan buletin yang melaporkan pencapaian semua guru, terutama guru
pemula.
 Jadwalkan acara penguatan, yang melibatkan guru-guru awal dan berpengalaman,
seperti makan siang tutor-tutor, pesta, dan penghargaan.
 Berikan pertemuan rutin (katakanlah, bulanan) antara guru pemula dan pengawas
untuk mengidentifikasi masalah sesegera mungkin dan untuk membuat perbaikan
rekomendasi.
 Merencanakan kegiatan service yang khusus dan berkelanjutan dengan topik-topik
yang berkaitan langsung dengan kebutuhan dan minat guru pemula. Pada
akhirnya, mengintegrasikan kegiatan pengembangan staf pemula dengan kegiatan
pengembangan staf reguler.
 Laksanakan evaluasi berkala guru memohon, evaluasi kekuatan dan kelemahan,
sajikan informasi baru, tunjukkan keterampilan baru, dan berikan kesempatan
untuk latihan dan umpan balik.

Refleksi.
 Istilah refleksi dan praktik reflektif sebagian didasarkan pada karya Carl Rogers dan David
Schon, mempelajari tindakan dan pemikiran pekerja di berbagai bidang yang belajar menganalisis dan
menafsirkan acara dengan cara yang membimbing perkembangan mereka sendiri dan praktik sehari-
hari. Menurut para penulis ini, setiap orang mampu memeriksa pertanyaan dan jawaban yang
dibutuhkan untuk memperbaiki kinerja profesional mereka sendiri. Melalui openMindednessness dan
kedewasaan, dan dengan bantuan rekan kerja, individu dapat menemukan gagasan baru dan
menerangi apa yang mereka atradah mengerti dan tahu bagaimana melakukannya. 81 Refleksi semacam
itu, pada dasarnya, menggabungkan hal-hal penting dalam evaluasi dan evaluasi peer.

Refleksi dapat membantu guru yang mulai dan berpengalaman dan dapat dimasukkan ke dalam
program prestasi, magang, dan layanan in-service atau staf. Sebagian besar peserta resisten pada
awalnya dan biasanya mengekspresikan beberapa ambivalensi atau kebingungan tentang apa yang
diperlukan, terutama karena menembus pertanyaan tentang pengajaran mereka sendiri diperiksa. Tapi
lebih sering daripada tidak, menurut peneliti, refleksi menghasilkan lebih banyak pertanyaan dan
persepsi yang lebih jelas tentang diri mereka dan dalam rencana yang lebih baik untuk memecahkan
masalah individu.82

Salah satu alat yang lebih canggih untuk menganalisis pemikiran reflektif guru dikembangkan
oleh Dorene Ross, yang berpendapat bahwa refleksi menjadi semakin kompleks tergantung pada
kematangan dan persepsi individu tentang pengaman dalam mengekspresikan pandangan seseorang.
Ross mengidentifikasi tiga tingkat kompleksitas dalam proses refleksi: (1) menggambarkan praktik
guru dengan sedikit analisis rinci dan sedikit wawasan tentang alasan di balik guru atau perilaku
siswa; (2) memberikan kritik yang canggih dari sebuah perspektif. Namun gagal mempertimbangkan
beberapa faktor; (3) menganalisis pengajaran dan pembelajaran dari beberapa perspektif dan
menyadari bahwa tindakan guru memiliki dampak yang meresat melampaui saat ini instruksi. 83

Pada tahap-tahap selanjutnya, individu-individu menjadi sadar bahwa perilaku perasaan tanah)
secara kontekstual. Daripada berurusan dengan absoluces atau yang disebut objektivitas, mereka
mulai berurusan dengan kebenaran dan sudut pandang relatif. Pada tahap ketiga, orang terbuka untuk
lebih banyak perubahan dan mau mengakui bahwa mereka tidak selalu tahu jawabannya. Namun,
tahap ketiga menunjukkan pengalaman dan kedewasaan yang cukup besar. Kesimpulannya adalah
bahwa guru pemula beroperasi pada tingkat refleksi yang lebih rendah, dan karena itu lebih berpikiran
tertutup dan tidak mau menerima sudut pandang lain tentang pengajaran mereka.Ini hanya dugaan
edukasi, namun itu sesuai dengan data penelitian, yang menunjukkan bahwa hanya 22 persen guru
pra-jabatan berfungsi di tingkat 2 di atas dan kemudian hanya untuk topik-topik tertentu. 84

Melalui refleksilah bahwa para guru fokus pada perilaku guru, dan membantu diri mereka
sendiri atau rekan seting kelompok, forum, guru belajar untuk mendengarkan keprihatinan mereka,
datang untuk lebih memahami peningkatan mereka sendiri sebagai guru. Melalui praktik reflektif
dengan hati-hati satu sama lain, yang juga membantu memberikan wawasan guru tentang
pekerjaannya sendiri. Pada gilirannya, ketika peneliti mendengar guru merefleksikan praktik mereka,
apa yang mereka lakukan di kelas dan dasar dari tindakan tersebut, mereka berada dalam posisi untuk
menerjemahkan pengetahuan praktis guru dan sudut pandang tertentu ke dalam pengetahuan teoretis
dan mengintegrasikannya dengan sudut pandang lain.

Dengan demikian, ketika guru menyelidiki dan memeriksa lebih lanjut situasi pengajaran khusus,
bahasa praktik dapat muncul yang memungkinkan kita untuk lebih memahami bagaimana guru
mengatasi kompleksitas pekerjaan mereka. Di sini kuncinya adalah memahami apa yang dikatakan
guru, untuk mengklarifikasi dan menguraikan skrip atau situasi tertentu, dan untuk menggambarkan
apa makna refleksi ini bagi guru phe itu sendiri dan profesional lainnya. 85

bentuk-bentuk alternatif evaluasi guru

Beberapa distrik sekolah telah bereksperimen dengan bentuk evaluasi lain atau dengan
menghilangkan evaluasi sepenuhnya.Karena ada kurangnya kesepakatan tentang apa yang disebut
"pengajaran efektif" dan karena instrumen melibatkan masalah keandalan dan validitas, upaya lain
telah disarankan dengan gagasan mempromosikan pertumbuhan profesional. Sampel atau artefak
pengajaran adalah sumber data untuk evaluasi dan pertumbuhan guru. Jarang dianggap sebagai
sumber umpan balik atau informasi, pengawas harus menyadari bahwa produk-produk ini
menawarkan contoh utama dari pengerjaan guru mereka dan mewakili kinerja mereka. Mereka dapat
berfungsi sebagai sumber alternatif yang sangat baik untuk mengevaluasi guru.

1. Rencana Pelajaran dan Rencana Unit. Pemeriksaan rencana pelajaran dan rencana unit harus
menunjukkan apakah kurikulum atau silabus mata pelajaran diajarkan, apakah kecepatan dan fokus
guru sudah benar, bagaimana perbedaan masing-masing siswa disediakan, apakah tujuan
pengajarannya jelas dan kegiatan yang sesuai, dan apakah studi dan latihan pekerjaan rumah sudah
memadai.

2. Tes. Apakah kuis dan ujian mencerminkan tujuan penting dan hasil pembelajaran? Apakah
arahannya jelas? Apakah pertanyaan ujian ditulis dengan tepat? Apakah ada campuran jenis
pertanyaan yang bagus? Apakah pekerjaan rumah dinilai berdasarkan regutar?

3. Laboratorium dan Proyek Khusus. Harus memeriksa kejelasan, ejaan, tanda baca, dan
kesesuaian. Mereka harus bertepatan dengan tujuan penting dan isi kursus dan berfungsi untuk
memotivasi siswa dan memperkaya pengalaman belajar mereka.

4. Bahan dan Media. Kualitas dan kesesuaian bahan dan media dan cara mereka dimasukkan ke
dalam proses pengajaran sebagian mengungkapkan pengetahuan guru, keterampilan, dan upaya untuk
memfasilitasi pembelajaran siswa.

5. Daftar Bacaan dan Biografi. Daftar ini harus mengakomodasi beragam kemampuan, kebutuhan,
dan minat siswa.

6. Hasil Pelajar. Sampel pekerjaan siswa dan hasil tes menunjukkan penguasaan siswa keterampilan
dan materi pelajaran. Artefak ini termasuk produksi yang dipandu guru (misalnya, makalah siswa,
tugas laboratorium), produksi yang dipantau oleh guru (misalnya, jurnal reflektif, tugas laboratorium
terkomputerisasi, tugas pekerjaan rumah), dan produksi siswa yang diprakarsai guru (misalnya, karya
seni, proyek sains adil) , pekerjaan berbasis komunitas). Mereka memberikan umpan balik untuk guru
dan memberikan dasar untuk menilai apakah guru telah mencapai tujuan pribadi serta standar yang
ditetapkan oleh sekolah.86

7. Portofolio Guru. Portofolio, walaupun sulit dibangun dan rentan terhadap kesalahan representasi,
memberikan gambaran yang kaya tentang kinerja guru. Materi seperti rekaman video, rencana
pelajaran, catatan guru atau komentar pribadi, pekerjaan siswa (menulis sampel, latihan laboratorium,
dll.), Dan catatan pengamatan guru dapat digunakan untuk keperluan dokumentasi, penilaian, dan /
atau analisis reflektif.87

8. Guru sebagai Komunitas Profesional. Fokus keahlian guru telah bergeser dari keahlian /
tanggung jawab individu ke keahlian profesional / tanggung jawab-guru bersama-sama
mendefinisikan tujuan, mengembangkan kurikulum, mengambil tanggung jawab untuk kemajuan
siswa, memenuhi standar negara, memilih buku-buku pelajaran ulang, terlibat dalam penelitian
sekolah untuk eksperimen, bekerja dalam budaya kolaboratif. pendidikan dan evaluasi guru dalam
jabatan sedang dirancang ulang untuk mempersiapkan guru dalam lingkungan baru ini, yang
mencakup tiga C: komunikasi, kolegialitas, dan kolaborasi.88

Artefak ini (ketika beberapa, bukan hanya satu atau dua, dianggap) adalah sumber data yang
valid dan berharga yang dapat digunakan oleh guru untuk evaluasi diri. Mereka juga dapat digunakan
oleh pengawas sebagai suplemen untuk proses evaluasi formal. Salah satu keunggulan artefak ini
adalah bahwa artefak dapat dikumpulkan dengan cepat dan diperiksa dengan kolega atau penyelia
untuk memberikan umpan balik dan rekomendasi obyektif untuk perbaikan. Yang lain adalah mereka
memungkinkan guru untuk melihat kemampuan mengajar dan instruksinya selama periode waktu
yang panjang, bahkan sepanjang tahun ajaran sekolah (atau lebih lama), yang bertentangan dengan
penilaian satu kali atau observasi kelas. Juga karena guru memilih artefak, mereka mungkin merasa
lebih nyaman dan lebih bersedia untuk memeriksa data daripada ketika evaluasi didasarkan pada skala
penilaian formal atau pengamatan di mana guru memiliki input dan kontrol yang lebih sedikit.
Akhirnya, sebagian besar kolega dan penyelia tidak memiliki cukup waktu untuk observasi kelas
menyeluruh dan konferensi pra dan pasca observasi, dan memeriksa artefak jauh lebih sedikit
memakan waktu.

Evaluasi dan Bantuan Pengawasan

Guru pemula harus menerima pengawasan sebagai upaya untuk mengembangkan secara
profesional. Di sebagian besar sekolah tujuan pengawasan dan pengakuan pengawasan adalah untuk
meningkatkan moral dan pengajaran yang efektif.
 Interaksi guru-pengawas, sering disebut sebagai supervisi klinis, mengikuti pola yang sama di
banyak sekolah. Anggota staf pengawas dan administrasi bertemu dengan guru baru di awal tahun
ajaran untuk memperkenalkan mereka dengan kebijakan dan program sekolah.

Saat tahun ajaran berjalan, seorang supervisor tingkat-tingkat atau mata pelajaran membantu
pelajaran perencanaan pemula, menyarankan materi dan media yang sesuai, dan memberikan saran
kurikulum. Idealnya, orang ini secara informal mengunjungi kelas untuk waktu yang singkat untuk
belajar tentang gaya, kemampuan, dan kebutuhan guru baru. Kemudian, atas undangan guru atau
dengan kesepakatan bersama, pengawas mengamati pelajaran lengkap. Kunjungan semacam itu sering
kali secara resmi direncanakan bersamaan dengan konferensi pra-pengamatan untuk membicarakan
rencana pelajaran dan konferensi pasca-pengamatan untuk membahas pengamatan dan evaluasi
pelajaran.

Prosedur untuk pra-observasi, observasi, dan pasca-observasi evaluasi pengawasan saling

terkait. Selama konferensi pra-observasi, guru dan pengawas saling mengenal dan membangun rasa
saling percaya dan hormat. Persiapan pra-pengamatan harus mencakup:

1. Mengidentifikasi dan menerima tujuan pengamatan

2. Mengatur waktu pengamatan.

3. Mencari dan menyetujui suatu instrumen atau metode untuk observasi.

4. Meninjau prosedur observasi.

5. Meyakinkan guru.

6. Memutuskan kegiatan tindak lanjut. 89

Selama pengamatan, pengawas harus memperhatikan perilaku tertentu dan interaksi guru-
siswa. Pengamatan harus objektif dan bebas dari prasangka tentang guru. Delapan saran untuk proses
observasi keseluruhan dibuat oleh John Robinson:

1. Analisis pengamatan kelas harus ditulis dalam laporan oleh penyelia dan
memasukkan komentar tentang peristiwa aktual, evaluasi keseluruhan pelajaran,
dan rekomendasi untuk meningkatkan pengajaran.
2. Pengawas harus berusaha mengamati kelas lebih sering daripada yang mereka
lakukan saat ini. (Rata-rata guru hanya diamati dua kali selama tahun sekolah.)
3. Pengawas harus mengumumkan terlebih dahulu ketika mereka berniat
mengunjungi guru. (Banyak guru menyatakan bahwa pengamatan mereka tidak
diumumkan).
4. Konferensi pra-observasi harus ditekankan sebagai bagian integral dan perlu dari
laporan pengamatan.
5. Pengamatan harus direncanakan dengan tujuan mempengaruhi peningkatan
pengajaran jangka panjang dalam beberapa. bidang dasar tetapi penting.
 6. Laporan pengamatan harus berkonsentrasi pada poin-poin utama, baik yang
menguntungkan maupun yang tidak menguntungkan. Rekomendasi minor harus
dibuat dalam konferensi pasca-observasi dan tidak akan menjadi bagian dari
laporan.
7. Laporan harus dikirim kepada guru sebelum konferensi pasca observasi.
8. Distrik sekolah harus menawarkan kursus in-service dalam metode observasi dan
umpan balik. (Pengawas melaporkan bahwa mereka menerima sedikit bantuan
dari kabupaten mereka dalam fungsi pengawasan mereka.) 90

Konferensi pasca pengamatan sangat penting untuk menganalisis pelajaran dan perilaku guru
secara umum. Kesepakatan yang dicapai selama konferensi pra-pengamatan tentang apa yang harus
diamati harus membantu dalam memfokuskan diskusi pasca pengamatan. Pengamat juga harus
mengemukakan masalah khusus atau perilaku berulang yang menjadi perhatian (misalnya, guru
berulang kali memanggil nama siswa sebelum mengajukan pertanyaan; guru berulang kali berpaling
dari kelas ketika menulis di papan tulis).

Karena guru menerima umpan balik tentang perilaku, kecenderungan dan kegelisahan
mungkin terjadi, dasar yang kuat dari rasa saling percaya dan hormat harus ada untuk manfaat
maksimal yang dapat diperoleh dari fungsi pengawas-guru ini. Orang-orang yang memiliki harga diri
tinggi lebih cenderung menerima umpan balik yang objektif, melihat diri mereka seperti orang lain
melihatnya, membuat perubahan yang diinginkan, dan berperilaku secara kooperatif dan kolegial. 91

Proses tiga langkah ini (konferensi pra-observasi, observasi, dan konferensi pasca
pengamatan) telah diperbesar menjadi delapan "fase" oleh Morris Cogan, seorang ahli teori utama
dalam bidang pengawasan guru: (1) membangun hubungan guru-pengawas, (2) merencanakan lessor
dengan guru , (3) merencanakan strategi pengamatan, (4) mengamati instruksi, (5) menganalisis
proses belajar-mengajar, (6) merencanakan strategi konferensi, (7) konferensi, dan (8) memperbarui
perencanaan. 92

Robert Goldhammer, seorang siswa Cogan, mengembangkan model serupa yang terdiri dari
lima tahap: (1) konferensi pra-observasi, (2) observasi, (3) analisis dan strategi, (4) konferensi
pengawasan, dan (5) pasca konferensi analisis. Dalam kedua model ini perilaku dan teknik guru
diamati, dianalisis, dan ditafsirkan, dan keputusan dibuat untuk meningkatkan efektivitas guru. 93

Guru dapat belajar untuk memikul tanggung jawab yang meningkat untuk setiap langkah
dalam proses . Guru yang belajar menganalisis dan menafsirkan data pengamatan dan menghadapi
masalah dan kebutuhan pribadi harus menjadi kurang tergantung pada pengawas dan lebih mampu
menganalisis diri.

Jelas, beberapa obsesi dan konferensi diperlukan sebelum penilaian formal dibuat tentang
kinerja guru. Namun, bahkan satu atau dua pengamatan oleh pengawas yang terampil dapat
membantu guru, terutama bagi guru baru yang tidak memiliki pengalaman praktis di kelas. Ada juga
bukti, menurut Glatthorn dan Sergiovanni, bahwa nilai guru awal (dan berpengalaman) umpan balik
pengawasan dan menghargai masukan pengawas dan kepala sekolah dalam mendiagnosis,
meresepkan, dan merekomendasikan strategi dan keterampilan mengajar. Masukan membantu guru
belajar mengajar dan memahami harapan distrik sekolah. 94
Yang terakhir ini dianggap penting
mengingat fakta bahwa pergantian guru baru (mereka yang kurang dari tiga tahun) mungkin setinggi
50 persen.

Beberapa peneliti membedakan antara pembinaan sebaya (sudah dibahas) dan pembinaan
teknis, atau evaluasi guru-pengawas. Pelatihan teknis meliputi evaluasi pengawasan; ini membantu
para guru dalam mengembangkan strategi dan keterampilan mengajar yang baru dalam periode waktu
yang lebih lama daripada pembinaan teman sebaya. Tetapi ada harganya. Pelatihan teknis cenderung
menghambat dialog profesional dan pertukaran teman. Diskusi sering berfokus pada ada atau tidak
adanya perilaku atau item tertentu pada formulir evaluasi yang, pada kenyataannya, mungkin
memiliki nilai kecil untuk guru individu atau untuk siswa.

Sistem pengawas-guru mengasumsikan bahwa umpan balik dan evaluasi objektif, mengingat
iklim yang tidak mengancam dan konstruktif, dapat meningkatkan pengajaran. Menurut dua
pengawas, kunci untuk mengembangkan sistem evaluasi pengawas-guru yang efektif adalah bahwa
itu harus:

1. Diterima sebagai adil dan objektif oleh guru.

2. Terkait dengan persyaratan pekerjaan dan kebutuhan sekolah. guru akan dihakimi.
3. Tentukan faktor-faktor dan perilaku-perilaku yang akan dihakimi oleh sang hakim.
4. Andal mengukur kinerja guru dan menunjukkan bagaimana pengukuran akan
dilakukan.
5. Mengkomunikasikan harapan untuk kinerja dengan jelas kepada guru.
6. Berikan pengembangan guru sebagai bagian dari sistem. 95

Dalam hubungan ini, Carl Glickman membedakan antara guru yang berpikir secara konkret
dan abstrak. Kedua tipe guru bersedia menerima umpan balik dan evaluasi. Namun, tipe konkret
(kepada siapa Glickman mengaitkan pola pikir profesional konseptual yang rendah) bingung tentang
masalah pengajaran mereka, kurang ide tentang apa yang harus dilakukan, dan membutuhkan bantuan
dalam mengklarifikasi masalah seperti itu (mereka mendapat keuntungan dari rekomendasi konkret
dan sangat terstruktur). Rekomendasi yang sangat konseptual dan abstrak hanya akan
membingungkan mereka. Tipe kedua (yang berfungsi pada level konseptual tinggi) dapat
mengidentifikasi masalah pengajaran dan mencari dan menghasilkan berbagai sumber ide tentang apa
yang dapat dilakukan; mereka dapat memvisualisasikan dan mengungkapkan konsekuensi dari
berbagai pilihan atau tindakan dan dengan mudah melakukan modifikasi dalam pengajaran mereka
karenanya, pendekatan yang lebih halus dan lebih umum untuk pelatihan lebih mungkin berhasil.
Dalam praktiknya, sejumlah guru cukup abstrak dan berada di antara kedua kelompok. 96
 Ketika mereka mengerjakan tugas-tugas mereka, pelatih rekan (kolega) dan pelatih teknis
(pengawas) harus peka terhadap kebutuhan guru akan rekomendasi yang konkret dan terstruktur serta
kebutuhan mereka yang mendapat manfaat dari rekomendasi luas, dan bahkan pendekatan laissez-
faire. guru berada pada tahap perkembangan yang berbeda, sebagian karena pengalaman dan usia dan
sebagian karena perbedaan ambang batas atau kesediaan untuk menerima rekomendasi perbaikan
untuk perubahan. Pendekatan pengawasan yang berbeda - dari direktif ke kolaboratif ke teknik tidak
langsung - harus dipertimbangkan dalam konteks dengan tahap perkembangan dan pemikiran guru
untuk meningkatkan perubahan positif dalam pengajaran. Tentu saja, guru yang berpengalaman dan /
atau lebih tua membutuhkan jenis pelatihan yang berbeda dari guru yang kurang berpengalaman dan /
atau lebih muda.

Pengembangan dan Teknologi

Staf Di antara perubahan besar yang harus dihadapi para penyelia dan administrator di abad
ke-21 adalah pandangan baru bahwa kemampuan untuk memperoleh informasi akan digantikan oleh
kemampuan untuk mengambil dan menggunakan informasi. Teknologi baru mentransfer pengajaran
dan pembelajaran (1) dari instruksi seluruh kelompok ke instruksi individual, (2) dari instruksi satu-
ukuran / satu-langkah ke instruksi yang disesuaikan / mandiri, (3) dari pembelajaran pasif ke
pembelajaran aktif, (4) dari menyerap fakta dari guru dan buku teks untuk menavigasi informasi hi
way dan World Wide Web, dan (5) dari guru sebagai pemancar ke guru sebagai fasilitator. (Lihat
Nasihat Administratif 14-4.)

Guru masa depan akan menggunakan komputer, situs web, video, kamera, dan konferensi
jarak jauh untuk mengajar dan belajar serta portofolio videodisc untuk evaluasi. Siswa dan guru akan,
berbagi informasi dan berkomunikasi dengan siswa dan guru dari seluruh bangsa dan di seluruh dunia.
Baik guru dan pengawas harus menjadi pengguna teknologi yang efektif, dan kepala sekolah harus
mendorong dan memastikan pelatihan dalam layanan dalam penggunaan teknologi. Untuk sebagian
besar, pengembangan staf teknologi untuk guru dan pengawas telah terfragmentasi-tidak spesifik
konten, tidak berkelanjutan, tidak cukup menantang atau melibatkan siswa. Annita Hamilton
mengatakan dengan cara lain: Pada tahun 1998, sekolah menghabiskan $ 88 per siswa untuk peralatan
komputer tetapi hanya $ 6 per siswa untuk pelatihan komputer para guru; Saat ini, 80 persen sekolah
memiliki akses Internet, tetapi hanya 20 persen guru yang merasa siap untuk menggunakan teknologi
di kelas mereka. 97

Nasihat Administratif 14-4

Meningkatkan Guru Pengembangan Staf

Harus terus belajar dan memperoleh keterampilan profesional agar tetap terkini dan
terinformasi. Pengembangan staf untuk guru harus berkelanjutan dan sistematis dan didukung oleh
distrik sekolah. Imbalan terbaik datang ketika guru berpartisipasi merencanakan dengan kolega untuk
pertumbuhan mereka sendiri. Berikut ini adalah delapan belas rekomendasi untuk melibatkan guru
dalam rencana pengembangan profesional. Rencana pengembangan profesional harus:

 Sesuaikan harapan dan minat individu dengan peran dan kebutuhan lembaga
(sekolah).
 Berikan perbedaan individual.
 Didasarkan pada model positif untuk perbaikan. bukan paksaan atau hukuman.
 Yakinkan guru, bukan mengancam mereka.
 Termasuk penghargaan, pengakuan, dan penguatan untuk pencapaian.
 Membangun keinginan untuk persetujuan pribadi dan kebutuhan untuk kesuksesan
pribadi.
 Dikembangkan secara kolaboratif.
 Memberikan peran kepemimpinan untuk guru.
 Jadilah diarahkan untuk mengubah perilaku guru, bukan perilaku siswa.
 Perkenalkan strategi dan metode baru secara perlahan.
 Pertimbangkan pengalaman masa lalu, hindari perbedaan pribadi.
 Harapkan perlawanan atau ketidakpuasan.
 Tautkan kinerja dan pelatihan di tempat kerja.
 Berikan kesempatan untuk memperbaiki keterampilan.
 Mengembangkan strategi dukungan berbiaya rendah.
 Sertakan tujuan jangka pendek (satu tahun) dan jangka iong (sekitar tiga tahun).
 Masukkan strategi untuk mencapai tujuan, dengan tanggal target dan strategi
penilaian.
 Mengandalkan evaluasi formatif dan sumatif.

Pendekatan tipikal adalah memberikan pelatihan dalam jabatan bagi guru dan
membiarkan mereka melatih siswa mereka. Sayangnya, metode ini lambat dan tidak dapat
diandalkan, dan mengasumsikan (dari sudut pandang pendidik) bahwa sumber pengetahuan
terletak pada guru atau orang dewasa, bukan siswa atau pelajar, dan bahwa guru harus
membagikan informasi kepada siswa secara terkunci. metode langkah. Pendidik menganggap
menggunakan teknologi di kelas sebagai analog dengan mengajar anak-anak cara membaca
atau menulis. kita gagal memahami bahwa beberapa anak memahami penggunaan teknologi
lebih cepat daripada orang dewasa, termasuk guru mereka, sama seperti mereka belajar
bahasa asing lebih cepat daripada orang tua mereka atau orang dewasa lainnya.

Pada saat para guru telah mempelajari teknologi baru, apa yang mereka ketahui
sering usang; belajar menggunakan teknologi baru harus berkelanjutan. "Juga, beberapa guru
kurang memiliki motivasi untuk mentransfer pengetahuan baru kepada murid-murid mereka.
Banyak yang terjebak dalam waktu lompatan instruksi kelompok dan buku teks / buku kerja,
sebagai lawan untuk memungkinkan siswa untuk belajar dengan kecepatan mereka sendiri
melalui komputerisasi dan instruksi digital.Guru yang sama sering mengandalkan mode
ceramah / demonstrasi, yang mengasumsikan guru adalah pemancar pengetahuan yang
bertentangan dengan memberi siswa kekuatan dalam memperluas akses ke informasi dan
pemilihan data yang lebih luas. 98
Ketika para pendidik sepenuhnya pindah ke abad kedua
puluh satu dan memungkinkan siswa untuk melakukan hal yang sama, maka banyak siswa
akan menggunakan informasi di Internet dan World Wide Web yang melebihi pengetahuan
para guru. Guru komputer Seymour Papert mengatakan demikian: “Kontribusi media digital
terhadap pendidikan adalah fleksibilitas yang dapat memungkinkan setiap individu untuk
menemukan jalur pribadi untuk belajar. Di masa depan, setiap pelajar akan menjadi
istimewa.” 99

Pergeseran penuh dalam penggunaan teknologi memungkinkan siswa untuk

mempersonalisasikan pembelajaran mereka berdasarkan latar belakang khusus, kemampuan,
gaya belajar, dan minat mereka, yang bertentangan dengan "satu ukuran, satu kecepatan"
untuk semua peserta didik. Ini menunjukkan, juga, bahwa belajar adalah proses seumur
hidup, tidak terbatas pada ruang kelas atau sekolah. Ini bergeser kontrol dari guru ke siswa
sehingga yang terakhir dapat mengakses informasi jauh melampaui pengetahuan guru. Dalam
waktu dekat, kami berhipotesis bahwa peran guru tidak akan sama pentingnya, mendominasi,
atau berharga dalam persamaan belajar-mengajar-sebuah gagasan yang sulit dicerna tetapi
benar dengan siswa yang mahir komputer.

Para pemimpin sekolah harus menciptakan visi yang (1) menggabungkan teknologi
dengan pengajaran dan pembelajaran serta evaluasi, (2) memastikan perangkat keras dan
perangkat lunak komputer / video yang memadai, dengan ketentuan untuk pemutakhiran
terus-menerus, (3) menyediakan waktu yang cukup untuk pengajar langsung. pelatihan, dan
(4) melibatkan guru dalam berbagai tahap perencanaan dan implementasi pelatihan untuk
memastikan partisipasi mereka. 100 Teknologi harus disajikan sebagai alat pengajaran, aplikasi
kelas harus realistis (dalam hal tingkat kelas, konten, minat siswa, dll.), bantuan yang
berkelanjutan dan di tempat harus disediakan '(dalam hal koordinator atau guru teknologi),
dan pelatihan yang berkelanjutan harus diwajibkan untuk menangani perubahan dan
keusangan yang cepat. Peralatan harus tersedia bagi semua siswa dan guru: Mentalitas lama
menjaga peralatan mahal terkunci-tidak masuk akal di dunia elektronik saat ini.

Papert berpendapat bahwa sudut pandang saat ini yang mempertanyakan apakah
komputer atau informasi digital meningkatkan pembelajaran mengajar adalah tanggal dan
benar-benar bodoh. Dia berpendapat bahwa menurunkan teknologi paling kuat yang pernah
ditemukan untuk melayani tujuan akademis sederhana adalah konyol dan menyerukan para
pemimpin pendidikan untuk memanfaatkan dunia elektronik baru, untuk menciptakan visi
baru, tujuan baru, dan pedagogi baru. Anak-anak dan orang tua mereka yang telah tumbuh
dengan komputer di rumah, Papert memperingatkan, akan cenderung tidak membiarkan guru
dan administrator lolos tentang pembelajaran mundur. 101 Ketika teknologi terus berlanjut dan
pengetahuan baru meningkat pesat (kita hidup di sebuah usia di mana dua kali lipat setiap
lima belas tahun atau lebih), guru baby boomer dan boomer pasca-bayi harus
mengembangkan wawasan teknologi mereka atau mungkin kehilangan lisensi untuk
mengajar.

Don Tapscott, dalam buku larisnya, Growing Up Digital, merujuk pada generasi Net:
remaja yang menggunakan email, berkomunikasi dengan klub obrolan, memeriksa skor
olahraga dan ramalan cuaca, mendengarkan musik dan film, mengumpulkan informasi
sekolah di Web, dan merasakan sedang online sama "dalam" seperti berkencan, berpesta, atau
mengobrol di telepon. Pemuda ini adalah kekuatan yang paling kuat untuk penggunaan
komputer di sekolah. Mereka telah tumbuh dengan peralatan digital - permainan video, CD
dan DVD ROM, kamera, dan musik, dan mereka akan memaksa pendidik untuk beralih dari
pendidikan berpusat pada guru menjadi berpusat pada pelajar - dan, jika kita dapat
menambahkan, dari instruksi buku teks ke instruksi elestronic, dari pendidikan ruang kelas
hingga pendidikan jarak jauh dan ruang kelas virtual.

Teknologi yang tersedia untuk generasi Net adalah segalanya yang tidak pernah
dimiliki oleh televisi bayi dan boomer bayi: interaktif, berpartisipasi, individual, serba
mandiri, dan alat yang dapat dikontrol anak-anak. Kita mungkin mempertanyakan apakah
penggunaan Internet benar-benar menumbuhkan pemikiran kritis dan penyelesaian masalah,
atau apakah itu mengarah pada penjelajahan tanpa tujuan, tetapi Tapscott berpendapat bahwa
media interaktif adalah pembangun harga diri alami, sedangkan menonton TV tidak; dia
berpendapat bahwa ketika remaja menghabiskan lebih banyak waktu online, mereka
menghabiskan lebih sedikit waktu. menonton televisi (yang kita tahu berkorelasi dengan
kurangnya prestasi pada tes standar) Dalam analisis akhir, kita tidak bisa lagi mengajarkan
generasi siswa yang disapih dengan teknologi baru dengan menggunakan pedagogi
berdasarkan pembicaraan guru, di mana guru mendominasi pelajaran dan dispenser
pengetahuan. Masukkan dalam istilah yang berbeda: Seperti teknologi, begitu pula
pengajaran. Suka atau tidak, para pendidik akan bergabung dengan generasi Net, mengadopsi
media digital, atau dicap sebagai usang dan dibuang.

Dengan semua kehebohan ini, seorang yang bijak bagi yang bijak. Persis seperti
televisi bisa menggoda, boros, dan saling mempengaruhi dengan pekerjaan rumah, waktu
belajar, dan membaca, belajar membuat kesadaran bawah sadar untuk kepuasan instan dan
kurangnya fokus untuk menyelesaikan masalah, 104
tanaman perangkat lunak multimedia saat
ini, CD- dan DVD ROM, dan video dapat merusak anak-anak dan remaja. Jane Healy
memperingatkan kita tentang berbagai "edutainment" perangkat lunak pendidikan yang
mewah: dangkal, hiperstimulasi, dan merugikan pembelajaran anak-anak. Secara naif, kami
membeli dan menggunakan paket perangkat lunak ini lebih dari yang kami sadari atau akui.
Sebagai pendidik, kami gagal untuk mengenali bahwa beberapa perangkat lunak dia dapat
menghabiskan waktu pengajaran dan dapat membahayakan rentang perhatian siswa kami,
 tingkat motivasi (mengubah intrinsik menjadi motivasi ekstrinsik), dan kemampuan untuk
menyelesaikan masalah dan menjadi kreatif. Sekolah memiliki standar yang buruk atau tidak
ada di tempat untuk pemilihan perangkat lunak, dan banyak pendidik yang secara teknologi
naif dengan mudah dibodohi oleh program CD-ROM mencolok yang menarik perhatian anak
namun mengajar sedikit atau, bahkan khawatir, mengganggu pembelajaran di masa depan. 105

Jari tanggung jawab harus menunjuk ke pengawas dan administrator, bahkan jika
mereka mendelegasikan kepada komite kurikulum atau sekelompok guru. Seperti halnya
prosedur dan kebijakan pemilihan buku teks, kami membutuhkan standar yang lebih baik
dalam pemilihan perangkat lunak. Kita perlu membersihkan rumah dan menyingkirkan
perangkat lunak "lunak" yang mengeluarkan pujian palsu, terutama menghibur, memberikan
respons kalengan, atau bertindak sedemikian rupa sehingga komputer, bukan siswa, yang
memegang kendali. Kita perlu mengeluarkan lebih banyak uang untuk pengembangan staf,
hampir sama banyaknya dengan yang kita lakukan untuk pembelian perangkat keras /
perangkat lunak. "Di dunia di mana teknologi berkuasa, kita harus berterima kasih kepada
mereka yang berani mengingatkan kita ketika pakaian kaisar semakin tipis." 106

Beberapa pendidik, seperti Papert, Tapscott, dan lainnya, 107

telah menyajikan
gagasan sekolah sebagai "lokomotif yang ketinggalan jaman," berjalan melalui lanskap
teknologi tinggi. Singkatnya, sebagian besar pendekatan yang ada untuk mengajar dan
belajar tidak sesuai dengan perkembangan terakhir di era komputer / digital Baik guru dan
siswa harus terhubung dalam teknologi informasi, diinformasikan olehnya, diperkaya dan
diberdayakan melalui itu, dan menggunakannya dalam lingkungan pendidikan mereka pada
secara teratur. Uang seharusnya tidak menjadi alasan. Distrik sekolah dengan anggaran
terbatas perlu menemukan cara kreatif untuk meningkatkan informasi dan literasi elektronik
dengan mengumpulkan sumber daya berbasis regional; mengembangkan kemitraan dengan
perpustakaan terdekat, perguruan tinggi, dan ikatan universal; mencari saran dan bantuan dari
perusahaan komputer lokal, regional, dan nasional; dan, akhirnya, mengharuskan semua
guru, dan administrator untuk meningkatkan keterampilan teknologi mereka secara teratur.

Ringkasan

1. Penelitian tentang perilaku guru telah melihat gaya guru, interaksi guru-siswa
karakteristik guru, dan efek guru.
2. Meskipun masih banyak yang harus dipelajari tentang pengajaran yang berhasil,
penelitian telah mengidentifikasi beberapa perilaku guru yang tampaknya efektif dan
mempengaruhi kinerja siswa.
3. Penelitian terbaru tentang pengajaran yang efektif telah bergeser dari proses mengajar ke
produk pengajaran dan, sekarang, konteks pengajaran.
4. Penelitian klasik dan penting tentang pengajaran sebelum tahun 1970-an adalah karya A.
S. Barr, Arno Bellack, Ned Flanders, dan David Ryans. Para peneliti ini berfokus pada
 gaya guru, interaksi guru-siswa, dan karakteristik guru yaitu, proses, apa yang terjadi di
kelas guru.
5. Pada 1970-an dan 1980-an, penelitian tentang pengajaran didasarkan pada karya Jere
Brophy, Walter Doyle, Carolyn Evertson, N. L. Gage, Thomas Good, dan Barak
Rosenshine. Penelitian mereka cenderung berfokus pada efektivitas guru dan pada produk
atau hasil pengajaran.
6. Selama 1990-an, dua tren dasar mempengaruhi penelitian tentang pengajaran. Salah
satunya adalah sifat keahlian dalam mengajar, dan ahli busur dan guru pemula berbeda
dalam pendekatan dan dalam melihat dan menganalisis peristiwa di ruang kelas. Tren
kedua mempromosikan berbagai bentuk pengajaran investigasi, berdasarkan bahasa dan
dialog: metafora, cerita, biografi, otobiografi, pendapat ahli, dan suara. Semua metode ini
mengabaikan metode kualitatif tradisional untuk memeriksa perilaku guru.
7. Guru awal membutuhkan dukungan dan bantuan untuk memudahkan posisi mereka dan
meningkatkan keterampilan mengajar mereka.
8. Orang-orang yang terkait erat dengan pengajaran dan pengajaran, termasuk sejawat dan
pengawas, paling mampu memberikan umpan balik dan evaluasi. Beberapa prosedur
untuk memanfaatkan peringkat dan pengamatan ketiga kelompok ini diuraikan.
a. Guru lebih menyukai evaluasi diri daripada semua bentuk evaluasi lainnya,
termasuk evaluasi siswa, teman sebaya dan pengawasan.
b. Sumber tambahan untuk mengevaluasi guru meliputi analisis pelajaran dan
rencana unit, proyek khusus, bahan pengajaran dan media, daftar bacaan, dan hasil
kerja siswa dan hasil tes.
c. Guru untuk abad kedua puluh satu perlu dilatih komputer dan berbasis web.

Ketentuan Utama

Proses guru

Produk guru

Gaya guru

Interaksi guru-siswa

Siklus guru

Episode guru

Guru monolog

Komunikasi nonverbal

Ramalan yang terpenuhi dengan sendirinya

Karakteristik guru
Guru utama guru ahli metafora

Guru pemula

Suara

Pembinaan / pendampingan sebaya

Refleksi / praktik reflektif

Artefak pengajaran

Supervisi klinis

Konferensi pra-observasi

Konferensi pasca observasi

Pembinaan teknis

Generasi bersih

PRO / CON Debat

Akuntabilitas Guru

Orang tua dan masyarakat menginginkan yang terbaik untuk anak-anak, dan bagi banyak orang,
kinerja skolastik tinggi adalah tujuannya. Di beberapa komunitas, ketika tujuannya tidak tercapai,
anggota dewan sekolah dan / atau administrator diganti. Tetapi guru memiliki masa kerja dan
dibebaskan dari tindakan tersebut.

Pertanyaan: Haruskah guru bertanggung jawab atas kinerja siswa yang tinggi?

Argumen PRO

1. Penting untuk menghubungkan uang yang dihabiskan dengan prestasi siswa, karena
65 hingga 70 persen dari anggaran sekolah terkait dengan gaji guru / administrasi.
Memegang akuntabilitas profesional pendidikan adalah kebijakan bijak, terutama jika
kita ingin fokus pada hasil.
2. Jantung dari sistem pendidikan adalah ruang kelas. Di sinilah mengajar terjadi dan
hasil belajar. Jika ada orang yang bertanggung jawab atas pencapaian skolastik, itu
harus guru.
3. Akuntabilitas guru yang ketat akan memastikan bahwa guru marginal tidak tetap
berada di ruang kelas. Mengapa kami membayar gaji tinggi kepada guru yang tidak
bisa menyelesaikan pekerjaan?
4. Semua profesional bertanggung jawab untuk melakukan pekerjaan mereka dengan
baik. Jika mengajar adalah profesi, maka setelah standar diidentifikasi, itu adalah
tanggung jawab guru untuk memenuhinya.
Argumen CON

1. Banyak variabel yang berdampak pada prestasi siswa. Prestasi siswa adalah tanggung
jawab bersama antara siswa, orang tua. guru, administrator, anggota dewan, dan
pembayar pajak (atau lembaga). Gagasan meminta pertanggungjawaban guru dan
administrator, tanpa mempertimbangkan tanggung jawab keluarga dan siswa, adalah
sangat politis dan tidak bijaksana.
2. Guru bekerja dengan banyak anak, yang masing-masing memiliki talenta berbeda, potensi
berbeda, dan kehidupan rumah tangga yang berbeda. Tidak adil mengharapkan guru
memenuhi standar tinggi ketika bahan baku sangat bervariasi dan kompleks.
3. Jika guru cenderung dipecat ketika siswa tidak berkinerja baik, maka guru akan
berkonsentrasi untuk mengajar pada tes yang mengukur kinerja siswa. Tes kami tidak
cukup andal untuk membuat atau menghancurkan karier.
4. Sebagai aturan, para profesional melihat hasil langsung dari pekerjaan mereka. Dokter
tahu jika operasi berhasil. Pengacara tahu jika kasusnya dimenangkan. Insinyur melihat
jembatan dibangun. Hasil pengajaran tidak terbukti dalam jangka pendek: orang yang
benar-benar berpendidikan membutuhkan waktu bertahun-tahun untuk berkembang.

Pertanyaan Diskusi

1. Bagaimana Anda akan menggunakan skala analisis interaksi Flanders untuk

memberikan umpan balik bagi guru pemula?
2. Karakteristik dan kompetensi guru apa yang dijelaskan dalam bab ini yang tampaknya
penting untuk pengajaran yang efektif di distrik sekolah Anda? Mengapa?
3. Perilaku apa yang dicantumkan oleh Gage, Good and Brophy, dan Evertson yang
bertepatan dengan perilaku guru yang ideal di distrik sekolah Anda?
4. Sejauh mana distrik sekolah Anda menyediakan pelatihan sebaya dan pelatihan teknis
untuk guru? Yang mana yang Anda sukai? Mengapa?

Bacaan yang Disarankan

Darling-Hammond, Linda, Arthur E. Wise, dan Stephen P. Klein. Izin untuk Mengajar (San Francisco:
Jossey-Bass, 1999). Diskusi tentang cara meningkatkan pendidikan guru dan pengembangan
staf.

Good, Thomas L., dan Jere E. Brophy. Melihat ke Ruang Kelas, edisi ke-8. (Upper Saddle River, NJ:
Pearson, 2000). Sebuah buku penting yang membantu memindahkan bidang dari studi tentang
 proses guru ke produk guru dan argumen meyakinkan bahwa guru memang membuat
perbedaan.

Goodlad, John I. Guru untuk Schoois Bangsa Kita (San Francisco: Jossey-Bass, 1994). Sebanyak dua
puluh sembilan lembaga pelatihan guru diperiksa dan sembilan belas postulat ditetapkan
untuk mereformasi pendidikan guru.

Joyce, Bruce, dan Marsha Weil. Model Pengajaran, edisi ke-4. (Needham Heights, MA: Allyn dan
Bacon, 1992). Sebuah buku yang menggabungkan teori dengan praktik dan meneliti berbagai
model pengajaran kognitif dan perilaku.

Lieberman, Ann, dan Lynne Miller. Guru Mengubah Dunia dan Pekerjaan Mereka (New York:
Teachers College Press, Columbia University, 1999). Bagaimana meningkatkan pengajaran
dan perubahan kelembagaan di sekolah dan distrik sekolah.

Ornstein, Allan C. Pengajaran: Teori ke dalam Praktek Needham Heights, MA: Allyn dan Bacon,
1995). Diskusi tentang pemikiran dan perilaku guru, serta konteks sosial dan politik
pengajaran.

Sergiovanni, Thomas J. Mora! Kepemimpinan: Mencapai Jantung Peningkatan Sekolah (San

Francisco: Jossey-Bass, 1992). Praktek kepemimpinan baru, yang memiliki dimensi moral
dan etika, yang dapat meningkatkan sekolah kita.

Sumber

_______

Christopher Clark, "Pelajaran Nyata dari Guru Imajiner," Jurnal Studi Kurikulum, 23 (1991): 429-
434; Cindy Dooley, “Mengajar sebagai Jalan Dua Arah: Diskontinuitas Di Antara Metafora, Gambar,
dan Realitas Kelas, Jurnal Pendidikan Guru, 49 (1998): 97-107; Donna M. Kagan, "Cara
Mengevaluasi Kognisi Guru," Review of Educational Research, 62 (1990): 419-469.

_______

Kathy L. Carter, "Tempat Cerita dalam Studi Pengajaran," Peneliti Pendidikan, 22 (1993): 5-42; Alan
Peshkin, "Kebaikan Penelitian Kualitatif," Peneliti Pendidikan, 21 (1993): 23-29.

Michael W. Apple, Politik dan Pendidikan Budaya (New York: Teachers College Press, Columbia
University, 1996); James A. Banks, Strategi Pengajaran untuk Studi Etnis (Needham Heights, MA:
Allyn dan Bacon, 1997).

_______

"Freema Elbaz," Penelitian tentang Pengetahuan Guru: Evolusi Wacana, "Jurnal Studi Kurikulum, 23
(1991): 1-19; Allan C. Ornstein, “Melampaui Pengajaran yang Efektif,” Peabody Journal of
Education, 70 (1995): 2-23; John K. Smith, "Cerita Para Peneliti Pendidikan Menceritakan Tentang
Diri Sendiri," Peneliti Pendidikan, 26 (1997): 4-1.

_______

Margaret C. Needels dan NL Gage, "Esensi dan Kecelakaan dalam Penelitian-Produk Proses
Pengajaran," di HC Waxman dan HJ Walberg (eds.), Pengajaran Efektif: Penelitian Saat Ini (Berkeley,
CA: McCutchan, 1991), hlm. 3 -32; Shulman, "Cara Melihat, Cara Mengetahui"; Jon Wagner,
"Intervensi Penelitian Pendidikan yang Tidak Terhindarkan: Kerangka Kerja untuk
Mempertimbangkan Kembali Kerjasama Peneliti-Praktisi," Peneliti Pendidikan, 26 (1997): 13-23.

"George Hillocks, Cara Berpikir, Cara Mengajar (New York: Teachers College Press, Columbia
University, 1999); Donna Kagan," Penelitian Kognisi Guru, "di AC Ornstein (cd), Pengajaran: Teori
dan Praktek (Needham) Heights, MA : Allyn dan Bacon, 1995), hlm. 226-238; Thomas S. Popkewitz,
Berjuang untuk Jiwa (New York: Teachers College Press, Universitas Columbia, 1998).

_______

Robert Donmoyer, “Research as Advocacy and Story telling,” Educational Researcher, 26 (1997): 2-3;
Grace E. Grant, “Cara Membangun Makna Ruang Kelas: Dua Cerita Tentang Mengenal dan Melihat,”
Jurnal Studi Kurikulum, 23 (1991): 397-408; John Solas, "Investigasi Guru dan Siswa Berpikir
Mengenai Proses Pengajaran dan Pembelajaran Menggunakan Autobiografi dan Grid
Perbendaharaan," Tinjauan Penelitian Pendidikan, 62 (1992): 205-225.

"Elbaz," Penelitian tentang Pengetahuan Guru "; Myles Horton, Judith Kohl, dan Herbert Kohl, The
Long Overhaul: An Autobiography (New York: Teachers College Press, Universitas Columbia, 1998);
Anna Neumann dan Penelope L. Peterson, Belajar dari Kehidupan Kita: Perempuan, Penelitian, dan
Autobiografi dalam Pendidikan (New York: Tcachcrs College Press, Universitas Columbia, 1997).

_______

Madeleine R. Grumet, "Politik Pengetahuan Pribadi," Penyelidikan Kurikulum, 17 (1987): 319-329.

Donna Kagan dan Deborah J. Tippins, “The Genesis of School-Univcrsity Partnership,” Educational
Forum, 60 (1995): 48-62; Allan C. Ornstein, "Melampaui Pengajaran Efektif," dalam Ornstein (cd.),
Pengajaran: Teori dan Praktek (Needham Heights, MA: Allyn and Bacon, 1995), hlm. 274-291.

Robert I. Garmston, “Guru Ahli Membawa Satchel of Skill,” Jurnal Pengembangan Staf, 19 (1998):
54-56; Donald C. Wesley, "Sebelas Cara untuk Menjadi Guru yang Hebat," Kepemimpinan
Pendidikan, 55 (1998): 80-81.

_______

Hubert L. Dreyfus dan Stuart E. Dreyfus, Mind over Machine (New York: Free Press, 1986).

Katherine S. Cushing, Donna S. Sabres; dan David C. Berliner, “Investigasi Keahlian Mengajar,”
Educational Horizons, 70 (1992): 109.
_______

"David C. Berliner et al., 'Thc Vision Thing," Peneliti Pendidikan, 26 (1997): 12-20; Kathy Carter,
"Tempat Cerita dalam Penelitian Pengajaran," Peneliti Pendidikan, 22 (1993): 5 -12; Kathy Carter,
Walter Doyle, dan Mark Riney, "Perbedaan Ahli-Novice dalam Pengajaran," dalam Ornstein (cd.),
Pengajaran: Teori dan Praktek (Needham Heights, MA: Allyn dan Bacon, 1995), hlm. 259 -272;
Donna S. Sabres, Katherine S. Cushing, dan David C. Berliner, "Perbedaan Antara Guru dalam Tugas
yang Dicirikan oleh Simultancity, Multidimensionality, dan Immediacy," American Educational
Research Journal, 28 (1991): 63-88.

_______

Elbaz, "Penelitian tentang Pengetahuan Guru"; Andy Hargreaves, “Revisiting Voice,” Educational
Researcher, 25 (1996): 12-19. Juga lihat Vito Perrone, Guru dengan Hati (New York: Teachers
College Press, Columbia University, 1998).

_______

Alfie Kohn, Apa yang Harus Diperhatikan di Kelas (San Francisco: Jossey-Bass, 1998); Linda
Darling-Hammond dan Gary Sykes (eds.), Mengajar sebagai Profesi Belajar (San Francisco: Jossey-
Bass, 1999); Judith M. Newman, Ketegangan Mengajar (New York: Teachers College Press,
Columbia University, 1998).

Joel A. Colbert dan Dianna E. Wolff, “Bertahan di Sekolah Perkotaan: Model Kolaborasi untuk
Sistem Pendukung Guru Awal,” Jurnal Pendidikan Guru, 43 (1992): 193-199; Lawrence Hardy, “Guru
yang Baik Sulit Ditemukan,” American Board Board Journal. 185 (1998): 20-22; Ken Winograd,
"Memikirkan Kembali Teori Setelah Berlatih," Jurnal Pendidikan Guru, 49 (1998): 296-305.

_______

Frances F. Fuller, "Kepedulian terhadap Guru," American Educational Research Journal, 6 (1969):
207-226.

Carol S. Weinstein, "Harapan Guru Preservice tentang Tahun Pertama Mengajar," Pengajaran dan
Pendidikan Guru, 1 (198 8): 31-40; Weinstein, "Calon Guru Dasar 'Kepercayaan Mengajar Mengajar,"
Pengajaran dan Pendidikan Guru, 6 (1990): 279-290; Marvin Wildeen, Jolie Mayer-Smith, dan
Barbara Moon, "Sebuah Analisis Kritis dari Penelitian Belajar Mengajar," Jurnal Sekolah Dasar, 68
(1998): 130-178.

_______

Marilyn Cochran-Smith dan Susan Lytle, "Penelitian tentang Pengajaran dan Penelitian Guru,"
Peneliti Pendidikan, 19 (1990): 2-11; Cochran-Smith dan Lytle, Di Dalam / Di Luar: Penelitian dan
Pengetahuan Guru (New York: Teachers College Press, Columbia University, 1993); Sally J. Zepeda
dan Judith A. Ponticell, "Di Tujuan Silang: Apa yang Dibutuhkan, Diinginkan, dan Diperoleh Guru
dari Pengawasan?" Jurnal Curiculum dan Pengawasan, 14 (1998): 68-87.

62
"William H. Kurtz," Bagaimana Kepala Sekolah Dapat Membantu Memulai Para Guru, "NASSP
Bulletin, 67 (1983): 42-45 Delia Neuman," Apa yang Harus Dilakukan Setelah Sekolah Dipasang
Kabel? "NASSP Bulletin, 83 (1999) ): 35-43.

63
"Donna Kagan," Pertumbuhan Profesi Diantara Wakil Preser dan Para Guru Awal, "Tinjauan
Penelitian Pendidikan, 62 (1992): 129-170.

64
"Sigrun Gudmundsdottir," Nilai-Nilai dalam Pengetahuan Pendidikan Pedagogis, "Journa!
Pendidikan Guru, 42 (1991): 44-52; Rick Marks," Pengetahuan Konten Pedagogis: Dari Kasus
Matematika ke Konsepsi yang Dimodifikasi, "Jurnal Guru Pendidikan, 41 (1990): 3-11; Barbara Scott
Nelson, "Pengetahuan Khusus Guru," Peneliti Pendidikan, 21 (1992): 32-33.
65
"Patricia T. Ashton," Meningkatkan Persiapan Guru, "Peneliti Pendidikan, 25 (1996): 21-23;
Michael Fullan et al., Bangkit dan Jatuhnya Reformasi Pendidikan Guru (Washington, DC: AACTE,
1998)
66
"Linda Darling-Hammond," Pembelajaran Guru yang Mendukung Pembelajaran Siswa,
"Kepemimpinan Pendidikan 55 (1988): 7
67
"Karen Carter, Pengetahuan dan Pembelajaran Guru untuk Mengajar," di W. R. Houston (ed.), Buku
Pegangan Researchschool tentang Pendidikan Guru (New York: Macmillan, 1990), hlm. 291-310;
Daniel L. Duke, "Bagaimana Staf Mengembangkan-Guru, Program dapat Menyelamatkan Siswa yang
Berisiko," Kepemimpinan Pendidikan, s0 (1993): 28-30; Kenneth Leithwood dan Daniel L. Duke,
"Memetakan Medan Kepemimpinan Konseptual," Jurnal Pendidikan Peabody, 73 (1998): 31-50.
68
Bob Chase," Peran NEA: Memupuk Profesionalisme Guru, "Kepemimpinan Pendidikan, 55 (1998):
18-19; Mary E. Driscoll," Profesionalisme versus Komunitas: Tema dari Sastra Reformasi Sekolah
Baru-Baru Ini, "Jurnal Pendidikan Peabody, 73 (1998): 89-127.
69
D. Jean Claudinin dan Fred A. Korthagen, "Pengetahuan Profesional Guru. Lanskap: Cerita Guru-
Cerita Guru, "Peneliti Pendidikan, 25 (1996): 24-30; Renee T. Clift, W Robert Houston, dan Marleen
Pugach, Praktik Reflektif Encoxraging (New York: Teachers College Press, Columbia University,
1990) ).
70
Bruce Joyce dan Beverly Showers, Kekuatan dalam Pengembangan Staf Melalui Penelitian dalam
Pelatihan (Alexan- dria, VA: Asosiasi untuk Pengawasan dan Pengembangan Kurikulum, 1983);
Joyce and Showers, Prestasi Siswa Melalui Pengembangan Staf, edisi ke-2 (New York: Longman: ,
1995).
71
Gloria A. Neubert dan Elizabeth C. Bratton, "Pembinaan Tim: Pengembangan Staf Berdampingan,"
Kepemimpinan Pendidikan, 44 (1987): 29-32; John Wallace, "Kolegialitas dan Pekerjaan Guru dalam
Konteks Pengawasan Sebaya," Jurnal Sekolah Dasar, 99 (1998): 81-98.
72
Judith T. Witmer, "Mentoring: Kisah Sukses Satu Distrik," NASSP Bulletin, 77 (1993): 71-78.
73
Kip Tellez," Mentor Pilihan, Bukan Desain, "Jurnal Pendidikan Guru, 43 (1992): 214-221.
74
Colbert dan Wolff," Bertahan di Sekolah Urban "Brian White," Mendukung Guru Siswa dalam
Lingkungan Urban, Multikultural , "NASSP Bulletin, 81 (1997) 58-64"
75
Sally J. Perkins, "Menjadi Pelatih Sebaya: Praktik Identitas, dan Keyakinan Pelatih yang Tidak
Berpengalaman," Perjalanan Anda dari Kurikulum dan Sxpervision, 13 (1998): 235-254 ; Wallace,
"Kolegialitas dan Pekerjaan Guru dalam Konteks Pengawasan Sebaya."
76
'Bagus dan Brophy, Menatap Ruang Kelas Pp. 526-527
77
Bruce W. Tuckman, Mengevaluasi Program Instruksional 2nd ed. (Needham Heights, MA: Allyn
dan Bacon, 1985); Tuckman, "Menilai Pengajaran yang Efektif, Jurnal Pendidikan Peabody, 70
(1995): 127-174.
78
Robert B. Kottkamp, Eugene F. Provenzo, dan Marilyn M. Cohn," Stabilitas dan Perubahan Profesi:
Dua Dekade Sikap Guru , 1964-1984,
79
Phi Dela Kappan, 67 (1986): 559-566." Sekolah Menengah dan Beyond: Survei Guru dan
Administrator (Washington, DC: National Institute for Education, 1985).
80
"Perry R. Rettig," Pengawasan Berbeda: Suatu Pendekatan Baru, "Kepala Sekolah, 78 (1999): 36-
39; Patricia Stedman dan Sandra S. Stroot," Guru Membantu Guru, "Kepemimpinan Pendidikan, 55
(1998): 37-39. Juga lihat John Goodlad, Pembaruan Pendidikan: Guru yang Lebih Baik, Sekolah yang
Lebih Baik (San Francisco: Jossey-Bass, 1998).
81
Carl Rogers, A Way of Being (Boston: Houghton Miflin, 1980); Donald A. Schon, Praktisi
Reflektif: Bagaimana Para Profesional Berpikir dalam Tindakan (New York Basic Books, 1983);
Schon (ed.), The Reflective Turn (New York: Teachers College Press, Columbia University, 1991)
82
"Vicki K. Laboskey, Pengembangan Praktek Reflektif (New College Press, Columbia University,
1994); Rachel C. Livsey dan Parker J. Palmer, Keberanian untuk Mengajar: Panduan untuk Refleksi
dan Pembaruan (San Francisco: Jossey- Bass, 1999).
83
"Dorene D. Ross," Langkah Pertama dalam Mengembangkan Pendekatan Reflektif, "Jurnal
Pendidikan Guru, 40 (1989) 22-30
84
Thomas R. Guskey dan Michael Huberman, Pengembangan Profesi dalam Pendidikan (New York:
Teachers College Press, Columbia University, 1995); Ross, "Langkah Awal Mengembangkan
Pendekatan Reflektif."
85
Thomas J. Lasley," Mempromosikan Refleksi Guru, "Jurnal Pengembangan Staf, 13 (1992): 24-29;
Jea- nine M. Olio," Mendengar Diri Sendiri: Refleksi dalam Tindakan pada Guru yang
Berpengalaman, "Jurnal Kurikulum dan Subervision , 13 (1998): 184-204.
86
Robert Cooper, "Sukses untuk Semua Sekolah," Kepala Sekolah, 78 (1999): 28-32; Eric J. Pyle,
"Peran Kelas Membuat Artefak Supervisi Klinis Sains," NASSP Bulletin, 82 (1998): 70-76; John G.
Savage, "Evaluasi Guru Tanpa Observasi Classrcom," NASSIP Bulletin, 62 (1982): 41-45.
87
“Elizabeth A. Herbert," Refleksi Undangan Portofolio, "Kepemimpinan Pendidikan, 50 (1992): 58-
61; Joan L Herman dan Lynn Winters," Sintesis Penelitian: Penelitian Portofolio, "Kepemimpinan
Pendidikan, 52 (1994): 48- 55; Linda Van Wagenen dan K. Mitchell Hibbard, "Membangun Portofolio
Guru," Kepemimpinan Pendidikan, 55 (1998: 26-29.
88
"Allan C. Ornstein dan Thomas J. Laslej, Strategi untuk Pengajaran yang Efektif, 3d ed. (New York:
McGraw-Hill, 2000).
89
"Carl D. Glickman, Memperbarui Sekolah Amerika (San Francisco: Jossey-Bass, 1998); Kenneth A.
Strike, Emil J. Haller, dan Jonas F. Soltis, Etika Administrasi Sekolah (New York: Teachers College
Press, Columbia Universitas, 1998).
90
John J. Robinson, "Laporan Pengamatan-Bantuan atau Gangguan?" NASSP Bulletin, 72 (1988): 22-
26.
91
'Ann Lieberman and Lynne Miller, Teachers-Transforming Their World and Their Work (New York:
Teachers College Press, Columbia University, 1999); Gene I. Maeroff, Building Team for Social
Change (New York: Teachers College Press, Columbia University, 1998).
92
Morris Cogan, Clinical Supervision (Bcston: Houghton Mifflin, 1973).
93
'Robert Goldhammer et al., Clinical Supervision: Special Methods for the Supervision of Teachers,
2nd ed. (New York: Holt, Rinehart, 1980)
94
"Allan A. Glatthorn, Supervisory Leadership (New York: Harper Collins, 1990); Thomas J.
Sergiovanni, Leadership for the Schoolhouse (San Francisco: Jossey-Bass, 1995).
95
"Robert J. Garmston," How Administrators Support Peer Coaching, "Educational Leadership, 44
(1987); 34-36; Thomas J. Sergiovanni," Why We Should Seek Substitutes for Leadership,
"Educational Leadership, 49 (1992): 41 -45.
96
Carl D. Glickman et al., Supervision of Instruction: A Developmental Approach, 4th ed. (Needham
Heights, MA: Allyn and Bacon, 1998); Mary D. Phillips and Carl D. Glickman, "Peer Coaching:
Developmental Approach to Enhance Teacher Thinking, "Journal of Staff Development, 12 (1991):
20-25.
97
Annita Hamilton, "Teach Smarter, Not Harder," Time, 8 March 1999, p. 85
98
"Matthew M. Maurer and George Davidson," Technology, Children, and the Power of the Heart,
"Phi Delta Kappan, 80 (1999): 458-460.
99
Seymour Papert, The Connected Family: Bridging the Digital Generation Gap (Marietta , GA:
Longstreet Press, 1996), p. 16.

100 Julie Meltzer and Thomas M. Sherman, "Ten Commandments for Successful Technology
Implementation and Staff Development," NASSP Bulletin, 8 (1997): 23-31; Dennis Sparks, "Using
Technology to Improve Teaching and Staff Development," Journal of Staff Development, 19 (1998):
18-19.
101
Seymour Papert, "Let's Tie the Digital Knots," Technos, 7 (1998): 10-12.
102
Don Tapscott, Growing Up Digital: The Rise of the Net Generation (New York: McGraw Hill,
1997). Also see Don Tapscott, "Educating the Net Generation," Educational Leadership, 56 (1999): 6-
11.
103
Ibid.
104
Ornstein and Lasley, Strategies for Effective Teaching. 10).
105
Tos Jane M. Healy, Failure to Connect: How Computers Affect Our Children's Minds - For Better
and Worse (New York: Simon & Schuster, 1997).
106
"Two Views of Technology," American School Board Journal, 186 (1999): 23.
107
"Ronald Dixon," Future Schools: How to Get There from Here, "Phi Del: a Kappan, 76 (1994):
360- 365; Ross J. Todd, "Transformational Leadership and Transparency Learning: Information
Literacy and the World Wide Web," NASSP Bulletin, 83 (1999): 4-12.
 Ujian Tengah Semester
Manajemen Pendidikan

Dosen Pengampu: Eka Sapti Cahya Ningrum, M.M., M.Pd.

Kelompok: 1. Hafina Hafwa Hanifa Sunni (17111241016) Kelas: 4B

2. Evita Febriyanti (17111241042)
3. Eka Usdiawati (17111241046)
4. Ayu Prandansari Mulatsih (17111244024)
5. Rima Astuti Indahsari (17111244032)

BAB 15

MANUSIA SUMBER PENGELOLAAN

FOKUS PERTANYAAN

1. Bagaimana fungsi personel mendukung strategi keseluruhan organisasi?

2. Apa langkah-langkah dalam perencanaan personalia?

3. Bagaimana cara organisasi dalam merekrut personil?

4. Bagaimana proses yang digunakan dalam memilih personil?

5. Mengapa program pelatihan dan pengembangan dibutuhkan? Apa metode pelatihan yang paling umum digunakan?

6. Mengapa penilaian kinerja penting? Bagaimana kinerja karyawan dapat diukur dan ditingkatkan?

7. Apa saja bentuk kompensasi intrinsik dan ekstrinsik, dan bagaimana mereka digunakan untuk memotivasi dan memberi penghargaan kepada

personil?

8. Apa dampak tuntutan serikat terhadap operasi sekolah sehari-hari? Bagaimana perjanjian perundingan bersama dinegosiasikan dan dikelola?

Apakah ada persatuan baru yang muncul di sekolah?

Dalam bab ini, kami berusaha menjawab pertanyaan-pertanyaan ini mengenai manajemen sumber daya manusia dalam organisasi sekolah. Kami memulai

diskusi kami dengan ikhtisar proses personalia.Kemudian kita melihat perekrutan, pemilihan, dan pelatihan serta pengembangan personel. Penilaian kinerja
dan kompensasi dibahas selanjutnya, dan terakhir kami mengeksplorasi hubungan serikat-manajemen, termasuk negosiasi dan administrasi perjanjian

perundingan bersama, dan pemikiran baru tentang hubungan serikat-manajemen.

PROSES MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Proses manajemen sumber daya manusia terdiri dari enam program: sumber daya manusia perencanaan, rekrutmen, seleksi, pelatihan dan

pengembangan, penilaian kinerja, dan kompensasi. Gambar 15-1 menguraikan langkah-langkah manajemen personalia, yang dipengaruhi oleh kendala legislatif

dan tuntutan serikat pekerja.

1. Perencanaan Sumber Daya Manusia. Perencanaan sumber daya manusia yang baik melibatkan memenuhi kebutuhan personel saat ini dan masa

depan. Administrator sekolah memastikan bahwa kebutuhan personel dipenuhi melalui analisis terus-menerus mengenai tujuan kinerja,

persyaratan pekerjaan, dan personel yang tersedia, Dibekali dengan pengetahuan tentang undang-undang ketenagakerjaan.

2. Perekrutan. Setelah kebutuhan personel diidentifikasi, rekrutmen melibatkan penempatan pelamar yang memenuhi syarat untuk memenuhi

rencana personel organisasi.

3. Seleksi. Setelah secara hati-hati mengevaluasi pelamar dalam kelompok rekrutmen, organisasi membuat seleksi kandidat yang memenuhi

persyaratan pekerjaan.

4. Pelatihan dan Pengembangan. Pelatihan melibatkan. meningkatkan keterampilan karyawan saat ini; develoPment berkaitan dengan

mempersiapkan personel untuk tanggung jawab tambahan atau peningkatan dalam organisasi.

5. Penilaian Kinerja. Penilaian kinerja melibatkan penilaian kinerja personil dalam hubungannya dengan standar dan tujuan organisasi. Fitur dari

langkah ini melibatkan personel yang memberi penghargaan, memberikan umpan balik, dan memelihara komunikasi antara administrator dan

bawahan.

6. Kompensasi. Kompensasi melibatkan keputusan tentang gaji, tunjangan tambahan, dan prestasi.

Gambar 15-1 Proses Manajemen Sumber Daya Manusia

Kendala Legislatif
 Tuntutan Serikat

PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA

Organisasi sekolah biasanya merencanakan kebutuhan mereka di masa depan untuk persediaan, peralatan, membangun kapasitas, dan pendanaan.

Organisasi sekolah juga harus merencanakan untuk memastikan bahwa kebutuhan sumber daya manusia mereka terpenuhi. Perencanaan sumber daya

manusia mencakup pengidentifikasian kebutuhan kepegawaian, peramalan personil yang tersedia, dan menentukan penambahan atau penggantian apa yang

diperlukan untuk mempertahankan staf dengan kuantitas dan kualitas yang diinginkan untuk mencapai misi organisasi.

Analisis Pekerjaan

Inspektur, asisten pengawas, direktur personalia, kurikulum koordinat atau, penasihat hukum, tenaga kerja hubungan s spesialis, kepala sekolah,

wakil kepala sekolah, rektor perguruan tinggi, dekan, dan dosen semua pekerjaan.

Untuk merekrut dan memilih personil yang sesuai untuk pekerjaan tertentu, perlu mengetahui apa yang tercakup dalam pekerjaan tersebut.

Analisis pekerjaan adalah prosesmemperoleh informasi tentang pekerjaan melalui pemeriksaan sistematis terhadap konten pekerjaan. Analisis pekerjaan

biasanya terdiri dari dua bagian: deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan.

Deskripsi pekerjaan adalah pernyataan tertulis yang menguraikan tugas dan tanggung jawab yang diharapkan dari seorang yang berkewajiban dari

suatu pekerjaan. Ini biasanya meliputi jabatan, jabatan atasan langsung orang yang berkewajiban, pernyataan singkat tentang tujuan pekerjaan, dan daftar

tugas dan tanggung jawab (lihat Tabel 15-1). Spesifikasi pekerjaan adalah dokumen tertulis yang menguraikan kualifikasi yang dibutuhkan seseorang untuk

menyelesaikan tugas dan tanggung jawab yang tercantum dalam uraian pekerjaan.

Analisis pekerjaan memberikan informasi berharga untuk meramalkan kebutuhan staf masa depan dan fungsi manajemen personalia lainnya.

Misalnya, data yang dihasilkan oleh analisis pekerjaan dapat digunakan untuk mengembangkan metode rekrutmen dan seleksi yang tepat, untuk menentukan

dimensi di mana personel harus dievaluasi, untuk menentukan nilai pekerjaan untuk tujuan kompensasi, dan untuk mengembangkan program pelatihan untuk

personel.

Tabel 15-1 Deskripsi Pekerjaan

Jabatan : Kepala Sekolah

Tujuan Pekerjaan : Untuk mengelola dan mengawasi semua kegiatan dan personel dalam

sekolah yang ditugaskan, menuju pengembangan keterampilan dan

 motivasi setiap murid untuk pemenuhannya sebagai manusia yang

bertanggung jawab dan signifikan.

Laporan ke : Pengawas Distrik

Pengawas : Semua staf profesional dan non-profesional ditugaskan.

Tanggung jawab pekerjaan:

1. Mengawasi program pengajaran dan ekstrakurikuler sekolah dan semua kegiatan di sekolah.

2. Bekerja menuju peningkatan program pengajaran di sekolah melalui kelompok studi fakultas dan proses evaluasi lainnya.

3. Menerapkan semua kebijakan dewan dan aturan dan peraturan administrasi.

4. Mengembangkan dan mendorong program-program orientasi dan peningkatan diri para guru dan orang lain di sekolah.

5. Menentukan penugasan kerja semua personel profesional.

6. Merencanakan dan melakukan pertemuan fakultas.

7. Mengamati dan meninjau kinerja semua personel untuk memberikan dasar bagi konseling yang efektif dan untuk mendorong kinerja optimal.

8. Membantu dalam pemilihan tenaga pengajar dan merekomendasikan kepada asisten calon pengawas untuk posisi.

9. Memberikan kesehatan, keselamatan, dan kesejahteraan siswa dan staf di sekolah.

10. Mempertahankan standar disiplin siswa yang dirancang untuk menuntut rasa hormat dari siswa dan orang tua dan untuk meminimalkan gangguan
sekolah dan kelas.

11. Mengkoordinasikan penggunaan layanan transportasi siswa yang disediakan untuk sekolah.
12. Mengembangkan hubungan kerja antara staf sekolah dan staf sumber daya sistem sekolah yang tersedia untuk sekolah.
13. Melakukan inspeksi rutin dan menyeluruh terhadap pabrik sekolah dan properti sekolah.
14. Mengawasi persiapan semua laporan sekolah, catatan siswa, dan akun internal sekolah, dan memelihara sistem penyimpanan catatan.
15. Menyetujui atau mengajukan permintaan untuk persediaan, peralatan, dan bahan yang diperlukan untuk pengoperasian sekolah.
16. Menafsirkan kegiatan dan kebijakan sekolah kepada masyarakat dan mendorong partisipasi masyarakat dalam kehidupan sekolah.
17. Membuat rekomendasi kepada pengawas distrik dan pengawas mengenai kebijakan, praktik, atau pribadi untuk tujuan meningkatkan kualitas
sistem sekolah.

Teknik Analisis Pekerjaan

Berbagai teknik tersedia untuk melakukan analisis pekerjaan. Teknik yang paling tepat untuk situasi tertentu tergantung pada sejumlah faktor,

seperti jenis pekerjaan yang dianalisis, sumber daya yang tersedia untuk melakukan analisis pekerjaan, ruang lingkup pekerjaan, dan ukuran organisasi.

Beberapa teknik yang paling umum digunakan untuk melakukan analisis pekerjaan meliputi: observasi, pengambilan sampel pekerjaan, insiden

kritis, wawancara, dan kuesioner.

Pengamatan

Metode analisis pekerjaan yang paling mudah adalah pengamatan orang yang melakukan pekerjaan itu. Pengamatan bisa menjadi cara yang baik

untuk memeriksa pekerjaan yang sebagian besar terdiri dari aktivitas fisik yang dapat diamati . Pekerjaan seperti cusrodian sekolah, penjaga lapangan, dan

operator mesin adalah contohnya. Menganalisis suatu pekerjaan melalui pengamatan tidak sesuai jika pekerjaan tersebut membutuhkan banyak pemikiran,

perencanaan, atau pengambilan keputusan (misalnya, Pengawas, spesialis hubungan kerja, dekan perguruan tinggi).
Sampling Kerja

Variasi dari teknik observasi adalah pendekatan sampling pekerjaan. Analis pekerjaan secara berkala mengambil sampel aktivitas dan perilaku

karyawan pada pekerjaan yang memiliki siklus panjang, yang memiliki pola aktivitas tidak teratur, atau yang memerlukan beragam tugas berbeda. Sebagai

contoh, penelitian tentang tuntutan administrasi kepala sekolah secara konsisten menunjukkan bahwa mereka terpecah-pecah dan cepat terbakar.

Seorang administrator personil bisa memeriksa kegiatan pekerjaan dua puluh lima atau tiga puluh kepala sekolah tinggi pada hari tertentu atau

secara acak memilih dua puluh lima atau tiga puluh hari dari tahun sekolah dan mengamati kegiatan pekerjaan satu atau dua pelaku selama hari-hari.

Pendekatan ini mirip dengan yang digunakan oleh Henry Mintzberg dalam analisisnya tentang pengawas sekolah dan Harry Wolcott dalam studinya tentang

kepala sekolah. Kedua peneliti, bagaimanapun, melampaui pendekatan sampling pekerjaan dalam analisis mereka terhadap kepala sekolah dan pengawas

sekolah.Mereka menggunakan kombinasi teknik etnografi termasuk observasi, wawancara, analisis dokumen, dan kuesioner terstruktur untuk mendapatkan

data mereka.

Insiden Kritis

Variasi lainnya dari teknik observasi, yang dikenal sebagai insiden kritis, meneliti hanya kegiatan pekerjaan yang mengarah ke kinerja sukses atau

gagal. Pendekatan ini mirip dengan pendekatan sifat digunakan untuk mengidentifikasi pemimpin yang efektif dan tidak efektif. Konsultan luar, supervisi

langsung, atau petahana pekerjaan dapat melakukan teknik ini. Pengamatan langsung dan dua variasi daripadanya sering digunakan bersamaan dengan

wawancara.

Wawancara

Mungkin teknik yang paling banyak digunakan untuk menentukan apa yang dibutuhkan pekerjaan adalah teknik wawancara, dan penggunaannya

yang luas membuktikan manfaatnya. Pengamatan spesialis hubungan kerja distrik sekolah, misalnya, hanya akan mengungkapkan bahwa kepala negosiator

distrik melakukan penelitian, menyiapkan proposal dan kontra-proposal, menganugerahkan kepada tim perunding manajemen, dan bernegosiasi di meja

perundingan. Metode ini gagal mengidentifikasi aspek penting lain dari pekerjaan, seperti pemikiran analitik dan pemecahan masalah. Wawancara spesialis

hubungan kerja memungkinkan orang tersebut untuk menggambarkan kegiatan penting dari pekerjaan yang mungkin tidak terungkap melalui pengamatan

langsung.

Kuisioner

Banyak organisasi menggunakan kuesioner analisis pekerjaan untuk memperoleh informasi mengenai apa yang tercakup dalam suatu pekerjaan.

Kuesioner semacam itu setidaknya memiliki dua keunggulan.Pertama, mereka dapat mengumpulkan tanggapan dari banyak petahana pekerjaan dan

membandingkan kegiatan pekerjaan di banyak pekerjaan, menggunakan satu set standar dimensi umum. Kedua, kuesioner dapat menghasilkan banyak

informasi dengan cepat dan murah. Sebagai contoh, seorang analis pekerjaan dapat mengelola quesrionnaire untuk 100 petahana pekerjaan dalam waktu yang

lebih sedikit daripada yang dibutuhkan untuk mengamati satu pekerjaan atau mewawancarai satu penghuni pekerjaan. Angkatan Udara AS telah

mengembangkan Program Analisis Data Pekerjaan Komprehensif (CODAP). Ini memunculkan data tentang ratusan tugas pekerjaan. Kuesioner lainnya yang

populer, kuesioner analisis pekerjaan terstruktur adalah Position Analysis Quesrionnaite (PAQ) yang dikembangkan di Purdue University. Ini terdiri dari 194 item

yang dirancang untuk menilai enam kategori besar aktivitas kerja: input informasi, proses mental, output kerja, hubungan dengan orang lain, konteks pekerjaan,

dan karakteristik pekerjaan lainnya seperti jam kerja yang tidak teratur. FAQ tidak memadai untuk menganalisis pekerjaan administrasi atau profesional tingkat

atas (pengawas, dekan perguruan tinggi) karena gagal menangani proses kognitif tingkat tinggi seperti pemikiran abstrak dan perencanaan strategis. Instrumen

terkenal yang dirancang untuk memperoleh informasi tentang pekerjaan administratif tingkat atas termasuk Kuesioner Deskripsi Posisi Manajemen (MPDQ) dan

Kuesioner Posisi Profesional dan Manajerial (PMPQ).

Perkiraan Permintaan dan Pasokan

Tahap kedua perencanaan sumber daya manusia, perkiraan permintaan dan penawaran, melibatkan penggunaan sejumlah prosedur statistik

canggih berdasarkan analisis dan proyeksi. Teknik peramalan seperti itu berada di luar cakupan diskusi ini.

Pada tingkat yang lebih praktis, peramalan permintaan melibatkan penentuan jumlah dan jenis personel yang akan dibutuhkan organisasi di

beberapa titik di masa depan. Sebagian besar administrator sekolah mempertimbangkan beberapa faktor ketika memperkirakan kebutuhan personel di masa

depan. Permintaan untuk produk atau layanan organisasi adalah yang terpenting. Dengan demikian, di distrik sekolah, pendaftaran siswa diproyeksikan terlebih

dahulu. Kemudian personel yang dibutuhkan untuk melayani pendaftaran yang diperkirakan akan diestimasi. Faktor-faktor lain yang biasanya dipertimbangkan

ketika memperkirakan permintaan personel meliputi: kendala anggaran; pergantian karena pengunduran diri, pemutusan hubungan kerja, transfer, dan

pensiun; teknologi baru di lapangan; keputusan untuk meningkatkan kualitas layanan yang diberikan; dan minoritas yang mempekerjakan sasaran.

Perkiraan pasokan melibatkan penentuan personil apa yang akan tersedia. Dua sumber tersebut adalah internal dan eksternal: orang sudah

dipekerjakan oleh organisasi dan mereka yang di luar organisasi. Faktor-faktor yang biasanya dipertimbangkan oleh administrator sekolah ketika memperkirakan

persediaan personel meliputi: mempromosikan karyawan dari dalam organisasi; mengidentifikasi karyawan yang bersedia dan dapat dilatih; ketersediaan bakat

yang dibutuhkan di pasar tenaga kerja lokal, regional, dan nasional; persaingan untuk bakat dalam bidang ini; tren populasi (seperti perpindahan keluarga di

Amerika Serikat dari Timur Laut ke Barat Daya); dan tren pendaftaran perguruan tinggi dan universitas di bidang yang dibutuhkan.

Sumber internal karyawan untuk mengisi lowongan yang diproyeksikan harus dipantau. Ini difasilitasi oleh penggunaan audit sumber daya

manusia, atau inventarisasi sistematis kualifikasi personel yang ada. Audit sumber daya manusia hanyalah bagan organisasi dari suatu unit atau seluruh

organisasi dengan semua posisi (biasanya administratif) diindikasikan dan dikunci untuk kelayakan masing-masing peran yang ada.

Gambar 15-2 menggambarkan audit sumber daya manusia, atau grafik inventaris, untuk distrik sekolah hipotetis. Seperti yang ditunjukkan Gambar

15-2, pengawas dapat melihat di mana dia berdiri sehubungan dengan tindakan staf di masa depan. Pengganti pengawas mungkin adalah asisten pengawas

untuk pengajaran. Orang ini memiliki penerus, direktur pendidikan dasar, siap untuk promosi.

Bawahan ke direktur pendidikan dasar adalah dua kepala sekolah yang dapat dipromosikan sekarang, tiga yang akan siap untuk promorion dalam

satu atau dua tahun, dua yang tidak dapat dipromosikan, dan satu yang harus diberhentikan.

Bawahan lainnya untuk asisten pengawas pengajaran, direktur pendidikan menengah, memuaskan tetapi tidak dapat dipromosikan. Orang itu

memiliki dua kepala sekolah yang dapat dipromosikan sekarang, yang akan dipromosikan dengan pelatihan lebih lanjut, dan yang memuaskan tetapi tidak dapat

dipromosikan.

Asisten pengawas bisnis membutuhkan pelatihan lebih lanjut sebelum siap untuk promosi. Berikut adalah seseorang yang mengetahui pekerjaan

manajemen bisnis dengan sangat baik tetapi tidak memiliki pelatihan dalam aspek lain dari pengawasan, seperti pengembangan kurikulum, administrasi

kepegawaian, hubungan masyarakat, dan sejenisnya. Beberapa akuntan yang melapor kepada asisten pengawas bisnis dapat dipromosikan sekarang, sementara

yang lain tidak dapat dipromosikan atau memerlukan pelatihan tambahan sebelum siap untuk dipromosikan.

Asisten pengawas personalia, sambil menduduki fungsi yang sangat terspesialisasi, dapat dipromosikan sekarang. Bawahan orang tersebut

menempati pekerjaan khusus sedemikian rupa sehingga, meskipun menjalankan peran ini dengan memuaskan, mereka membutuhkan pelatihan tambahan

sebelum siap untuk dipromosikan menjadi asisten pengawas personel.

Asisten pengawas penelitian dan pengembangan adalah posisi yang baru dibuat di distrik sekolah yang munafik ini . Karena sifat khusus dari posisi

itu, orang itu memerlukan pelatihan yang cukup sebelum siap untuk promosi. Bawahan untuk posisi itu ditunjuk dengan cara yang sama.

Analisis yang diberikan pada Gambar 15-2 sangat berharga bagi administrator sekolah. Kebutuhan masa depan dan potensi staf administrasi yang

ada telah diidentifikasi, dan kelemahan telah terungkap.Data-data ini dapat membantu administrator merencanakan promosi langsung untuk personel dari
dalam organisasi yang promorable, merencanakan pelatihan yang sesuai dan pengembangan orang lain, atau memecat mereka yang tidak puas. Jika jumlah

kandidat di dalam organisasi tidak mencukupi untuk mengisi lowongan, spesialis staf biasanya menganalisis pasar tenaga kerja.

Gambar 15-2 Audit Sumber Daya Manusia untuk Tenaga Administrasi

Kendala Hukum

Undang-undang yang dirancang untuk mengatur praktik perekrutan memengaruhi hampir setiap aspek pekerjaan - mulai dari perencanaan sumber

daya manusia hingga kompensasi. Tujuan kami bukan untuk menjadikan administrator sekolah menjadi pengacara tetapi untuk memeriksa undang-undang

dasar yang terkait dengan keputusan ketenagakerjaan.

Administrator sekolah harus menghindari kemungkinan tuduhan diskriminasi berdasarkan ras, warna kulit, jenis kelamin, asal kebangsaan, usia,

atau kecacatan. Tabel 15-2 merangkum beberapa hukum utama yang berkaitan dengan proses personalia.

Perempuan dan Minoritas

Undang-undang tengara yang dirancang untuk memastikan kesempatan kerja yang setara adalah Undang-Undang Hak Sipil tahun 1964. Pada tahun

1965, Presiden Lyndon B. Johnson mengeluarkan Perintah Eksekutif 11246 (diubah oleh Perintah Eksekutif 11375 pada tahun 1967). Salah satu ciri dari perintah

eksekutif ini adalah bahwa mereka mewajibkan pengusaha untuk melampaui ketentuan nondiskriminasi Undang - Undang Hak Sipil dan untuk secara aktif

mencari perempuan dan minoritas dan merekrut, melatih, mengembangkan, dan mempromosikannya. Pada tahun 1972, Kongres membentuk Komisi

Kesempatan Kerja yang Setara (EEOC) dan mengesahkan UU Kesempatan Kerja yang Setara. Amandemen Undang-Undang Hak Sipil tahun 1964 ini memperluas

yurisdiksi EEOC dan memberinya wewenang untuk memulai tindakan pengadilan terhadap organisasi yang tidak patuh.

Pekerja Lama

Kongres meloloskan Diskriminasi Usia dalam Undang-undang Ketenagakerjaan pada tahun 1967. Tindakan ini pada awalnya melarang diskriminasi

dalam pekerjaan bagi orang-orang yang berusia empat puluh hingga enam puluh lima tahun; undang-undang tersebut diamandemen pada tahun 1978 untuk

memindahkan usia tertinggi dari enam puluh lima menjadi tujuh puluh tahun; dan pada tahun 1986, batas usia atas telah dihapus. Karena itu, undang-undang

melarang diskriminasi dalam merekrut, memecat, memberi kompensasi, atau kondisi kerja lainnya dari siapa pun yang berusia empat puluh tahun atau lebih.

Pengecualian terhadap undang-undang ini mencakup fakultas bertenor dan beberapa eksekutif bergaji tinggi atau karena alasan kesehatan atau kinerja yang

terkait.

Penyandang Cacat

Undang-Undang Rehabilitasi Kejuruan disahkan pada tahun 1973 dan diubah pada tahun 1978. Undang-undang ini mewajibkan pengusaha yang

memiliki kontrak dengan pemerintah federal bernilai $ 2500 atau lebih untuk mengambil tindakan tegas untuk mempekerjakan dan mempromosikan orang-

orang cacat yang memenuhi syarat. Orang cacat didefinisikan sebagai individu dengan cacat fisik atau mental yang membatasi aktivitas normal seperti berjalan,

melihat, berbicara, atau belajar. Undang-undang menetapkan bahwa individu yang cacat harus mampu melakukan iob tertentu yang sedang dipertimbangkan.
Veteran

Undang-Undang Penyesuaian Ulang Veteran Era Vietnam tahun 1974 mewajibkan pengusaha dengan kontrak federal untuk mengambil tindakan

afirmatif untuk mempekerjakan veteran cacat. Undang-undang ini juga memberikan bantuan pekerjaan bagi para veteran era Vietnam dalam bentuk konseling

pekerjaan, pelatihan, dan penempatan.

Peluang Kerja yang Setara

Kesempatan kerja yang setara (EEO) adalah hak semua orang untuk bekerja dan untuk maju berdasarkan prestasi, kemampuan, dan potensi tanpa

memandang ras, warna kulit, agama, jenis kelamin, atau asal negara. Tabel 15-2 merangkum dasar hukum utama untuk EEO dan mendukung kegiatan hukum.

Ketentuan dari tindakan ini umumnya berlaku untuk semua organisasi publik dan swasta yang mempekerjakan lima belas orang atau lebih. EEOC mengelola dan

menegakkan secara federal berbagai tindakan kesempatan kerja yang setara. EEOC memberikan bantuan kepada pengusaha dalam mengembangkan program

aksi afirmatif dan dalam menyelesaikan keluhan diskriminasi yang diajukan terhadap pengusaha.

Tabel 15-2 Hukum Utama yang Mempengaruhi Praktek Perekrutan

Hukum Kebutuhan Dasar

Judul VII Undang-Undang Hak Sipil 1964 (sebagaimana telah diubah) Melarang diskriminasi dalam pekerjaan berdasarkan ras, warna kulit,

agama, jenis kelamin, atau asal negara.

Diskriminasi Usia dalam UU Ketenagakerjaan Tahun 1968 (sebagaimana Melarang diskriminasi dalam pekerjaan terhadap siapa pun yang berusia

telah diubah) empat puluh tahun atau lebih.

Equal Pay Act of 1963 Melarang diskriminasi upah berdasarkan gender; membutuhkan upah yang

sama untuk pekerjaan yang sama terlepas dari gender.

Undang-Undang Rehabilitasi tahun 1973 Mengharuskan pengusaha untuk mengambil tindakan afirmatif untuk

mempekerjakan dan mempromosikan penyandang cacat yang berkualitas.

Undang-Undang Diskriminasi Kehamilan 1978 Membutuhkan karyawan untuk memperlakukan wanita hamil dan ibu baru

sama dengan karyawan lain untuk semua tujuan yang terkait dengan

pekerjaan.
Undang-Undang Penyesuaian Veteran Era Vietnam 1974 Mengharuskan karyawan untuk mengambil tindakan tegas untuk

mempekerjakan veteran Perang Vietnam yang cacat.

Keselamatan dan Kesehatan Kerja Act (OSHA) tahun 1970 Menetapkan standar keselamatan dan kesehatan wajib dalam organisasi.

Program Tindakan Afirmatif

Sementara undang-undang EEO melarang diskriminasi dalam perekrutan, perekrutan, promosi, kompensasi, dan pemecatan, program tindakan

afirmatif dirancang untuk meningkatkan peluang kerja bagi perempuan dan minoritas lainnya termasuk veteran, orang tua, dan orang cacat. Berdasarkan dua

perintah eksekutif, yang awalnya dikeluarkan oleh Presiden Johnson, persyaratan tindakan afirmatif berlaku untuk pemberi kerja publik dan swasta dan lembaga

pendidikan yang memiliki kontrak dengan atau menerima uang dari pemerintah federal. Maksud dari program ini adalah untuk memastikan bahwa perempuan

dan minoritas lain terwakili dalam organisasi dalam persentase yang sama dengan persentase mereka di pasar tenaga kerja dari mana organisasi tersebut

menarik personil. Misalnya, jika kumpulan tenaga kerja dalam suatu komunitas adalah 15 persen kulit hitam dan 5 persen Hispanik, maka 15 persen dan 5

persen tenaga kerja dari sebuah organisasi yang beroperasi di komunitas itu masing-masing harus berkulit hitam dan Hispanik.

Secara umum, program tindakan afirmatif harus mencakup hal-hal berikut: (1) melakukan upaya bersama untuk merekrut dan mempromosikan

perempuan, minoritas, cacat, dan veteran, termasuk merekrut melalui layanan ketenagakerjaan negara dan di perguruan tinggi minoritas dan perempuan; (2)
membatasi pertanyaan yang dapat ditanyakan dalam aplikasi pekerjaan dan wawancara; (3) menentukan persentase wanita, minoritas, dan orang cacat di pasar

kerja yang tersedia; (4) menetapkan tujuan dan jadwal untuk merekrut wanita, minoritas, cacat, dan veteran; dan (5) menghindari pengujian kecuali memenuhi

pedoman yang ditetapkan.

PENGERAHAN

Apakah perekrutan personil harus mendahului atau mengikuti seleksi adalah pertanyaan yang menarik. Atletik perguruan tinggi adalah contohnya.

Pelatih di universitas - universitas besar yang menjalankan program atletik yang sukses menentukan kebutuhan staf mereka (pemain), memindai sekolah

menengah dan perguruan tinggi yang dipilih, memilih pemain yang mereka inginkan, dan kemudian merekrut mereka.

Program basket Universitas Louisville telah menjadi salah satu yang paling sukses di negara ini. Sebagai contoh, tim memenangkan dua Kejuaraan

NCAA pada 1980-an (1980 dan 1986), dan tim berhasil mencapai empat playoff final di turnamen NCAA dalam tujuh dari tujuh belas tahun antara 1980 dan

1995. Untuk apa keberhasilan ini dapat dikaitkan? Jelas, Louisville memiliki staf pelatih yang luar biasa. Namun, bagian dari penjelasannya terletak pada metode

merekrut personil (pemain) untuk tim.

Denny Crum, pelatih bola basket pria Universitas Louisville, telah mengomputerisasi informasi tentang kualifikasi pemain bola basket dari seluruh

penjuru negeri. Prosedur ini memfasilitasi pengidentifikasian, pelacakan, dan penapisan personel (pemain) untuk program bola basketnya. Merencanakan itu

dilakukan dalam apa yang dia sebut sebagai "Ruang Perang." Crum memilih personelnya (pemain bola basket), memantau kemajuan mereka di sekolah

menengah atau perguruan tinggi, dan kemudian merekrut mereka. Organisasi sekolah biasanya bekerja dalam urutan terbalik. pertama-tama karyawan

potensial, mereka kemudian memilih personil yang mereka inginkan dari antara kumpulan rekrutmen.Menggunakan metode ini, tidak ada jaminan bahwa

kumpulan rekrutmen yang darinya selecrions pada akhirnya dibuat kompeten.

Distrik sekolah dapat mengambil pelajaran dari pelatih atletik perguruan tinggi terbaik, yang secara konsisten mendapatkan personel berbakat

untuk mengisi slot strategis dalam organisasi mereka. Sama seperti atlet yang lemah menjadi biasa-biasa saja tidak dapat secara ajaib diubah menjadi All

American, anggota fakultas dan administrator yang lemah juga tidak dapat “dilatih dan dikembangkan” dari keadaan biasa-biasa saja mereka. Kunci untuk

kualitas program pengajaran adalah kompetensi staf profesionalnya. Dengan demikian, rekrutmen dan pemilihan personil yang kompeten adalah fungsi yang

sangat penting dari administrator sekolah.

Semua organisasi sekolah, pada satu waktu atau yang lain, terlibat dalam merekrut untuk mengganti atau memperluas pasokan personel mereka.

Beberapa organisasi merekrut personil yang lebih baik daripada yang lain, yang kemudian tercermin dalam kualitas program pengajaran mereka.

Rekrutmen mengacu pada proses menghasilkan kumpulan pelamar yang kompeten yang dibutuhkan untuk mengisi posisi yang tersedia dalam

suatu organisasi. Penekanan pada kata kompeten adalah penting. Tidak peduli bagaimana personel kemudian dipilih, dikembangkan, dan diberi kompensasi,

penting untuk memulai dengan sekelompok pelamar kerja berkaliber tinggi. Secara keseluruhan, sumber personel yang tersedia untuk mengisi posisi yang

kosong dapat dikategorikan sebagai sumber di dalam organisasi dan sumber di luar organisasi.

Sumber Internal

Kelompok karyawan yang ada saat ini dalam sistem sekolah adalah salah satu sumber tenaga perekrutan. Individu yang sudah dipekerjakan oleh

kabupaten mungkin memiliki kualifikasi yang sangat baik untuk posisi yang kosong. Ada beberapa keuntungan menggunakan perekrutan internal. Pertama,

memungkinkan administrator untuk mengamati karyawan selama periode waktu tertentu dan untuk mengevaluasi potensi dan perilaku pekerjaan orang

tersebut. Faktor-faktor ini tidak dapat dengan mudah diamati di luar pekerjaan. Kedua, ketika karyawan melihat bahwa kompetensi dihargai dengan promosi,

moral dan kinerja mereka kemungkinan akan ditingkatkan. Ketiga, karyawan cenderung mengidentifikasi minat jangka panjang mereka dengan organisasi yang

memberi mereka kesempatan untuk promosi dan karenanya cenderung meninggalkan organisasi. Keempat, karyawan dapat memiliki kualifikasi yang lebih baik:

Bahkan posisi yang tidak tampak unik memerlukan keakraban dengan orang-orang, kebijakan, prosedur, dan karakteristik khusus organisasi. Akhirnya, ketika
direncanakan dengan hati-hati, promosi dari dalam dapat bertindak sebagai alat pelatihan untuk mengembangkan administrator tingkat menengah dan atas

seperti kepala sekolah, administrator kantor pusat, dan pengawas.

Sumber perekrutan internal meliputi yang berikut: bagan inventaris, pencarian informal, pencarian bakat, dan posting pekerjaan.

Daftar Inventaris

Dalam mengisi lowongan administratif, audit sumber daya manusia dari jenis yang dibahas sebelumnya sangat membantu (lihat Gambar 15-2).

Banyak sekolah besar yang memiliki informasi terkomputerisasi mengenai kualifikasi dan kemampuan promosi para administrator mereka. Ketika kekosongan

terjadi di tingkat administrasi, komputer dapat mencari daftar administrator yang memiliki kualifikasi yang sesuai dengan persyaratan posisi.

Pencarian Informal

Di distrik sekolah besar yang memiliki departemen personalia, administrator divisi atau sekolah yang memiliki lowongan berkonsultasi dengan

direktur personalia, dan bersama-sama mereka mempertimbangkan satu atau lebih kandidat yang mungkin untuk posisi tersebut. Administrator atau direktur

dapat mewawancarai satu atau lebih karyawan yang tampaknya memiliki kualifikasi yang diperlukan untuk posisi itu. Setelah wawancara, posisi dapat

ditawarkan kepada salah satu kandidat. Sementara pencarian informal biasanya digunakan di masa lalu, itu merupakan sistem perekrutan tertutup; artinya,

cenderung mengecualikan sebagian besar karyawan yang mungkin tertarik pada posisi untuk melamar. Undang-undang untuk memastikan kesempatan kerja

yang sama dan tindakan afirmatif (lihat Tabel 15-2) telah menghasilkan sistem rekrutmen yang lebih terbuka. Artinya, telah terjadi peningkatan iklan internal

semua lowongan kerja.

Pencarian Bakat

Prosedur terkait erat yang mewakili sistem rekrutmen terbuka adalah pencarian bakat. Distrik sekolah menggunakan metode ini saat
itu
mengantisipasi lowongan di tingkat administrasi dan ingin mempromosikan dari dalam
sistem. Berlawanan dengan pencarian informal, pencarian bakat diiklankan secara luas di
seluruh distrik sekolah. Program pelatihan ditawarkan yang akan memenuhi syarat personil
untuk promosi. Karyawan diminta untuk memberi tahu departemen personalia atau
administrator bangunan atau divisi mereka jika mereka tertarik untuk berpartisipasi dalam
program pelatihan Internal. Beberapa program pelatihan dikelola secara mandiri oleh distrik
sekolah atau bekerja sama dengan universitas lokal atau perusahaan konsultan. Mereka yang
menunjukkan minat diberikan serangkaian tes kognitif atau psikologis dan dinilai dengan
cara lain. Karyawan yang terpilih diberikan pelatihan yang sesuai dan kemudian ditempatkan
di kumpulan bakat. Mereka melanjutkan pekerjaan mereka saat ini sampai posisi yang sesuai
dengan kualifikasi mereka menjadi kosong.
Postingan Pekerjaan
Prosedur lain untuk memfasilitasi implementasi kebijakan promosi dari dalam adalah
posting pekerjaan. Sistem penempatan kerja memberi karyawan kesempatan untuk melamar
posisi kosong di distrik sekolah. Pemberitahuan di postingan dapat dikomunikasikan pada
papan buletin di seluruh distrik, dalam buletin distrik sekolah mingguan atau bulanan, atau
dalam lembar postingan khusus dari departemen personalia, menguraikan semua posisi yang
saat ini tersedia. Posting pekerjaan biasanya berisi informasi mengenai jabatan, uraian
pekerjaan singkat, kisaran gaji, dan lokasi sekolah atau divisi.
Perjanjian perundingan bersama dapat berisi ketentuan untuk penempatan kerja.
Dalam hal demikian, posting pekerjaan dapat menjadi formal Serikat umumnya lebih suka
bahwa promosi didasarkan pada senioritas, sedangkan administrasi lebih suka keputusan
didasarkan pada prestasi.
Sumber rekrutmen internal, yang melibatkan pencarian bakat dan lowongan
pekerjaan, baru-baru ini mendapat perhatian karena peluang kerja dan program tindakan
afirmatif. Instansi pemerintah yang memantau praktik ketenagakerjaan sering kali
mensyaratkan distrik sekolah yang sebelumnya tidak melakukan rekrutmen terbuka dan
meminta kandidat dari dalam untuk melakukannya. tujuan akhir dari prosedur semacam itu
adalah untuk mencegah perempuan dan kaum minoritas untuk tetap berada di pekerjaan
tingkat rendah yang bergaji rendah.

Sumber Eksternal
Sumber internal tidak selalu menghasilkan cukup pelamar yang memenuhi syarat
untuk posisi kosong di distrik sekolah. Beberapa sumber rekrutmen ekstenal tersedia dan
termasuk lembaga pendidikan, agen tenaga kerja, firma pencarian eksekutif, agen bantuan
kedutaan, periklanan, dan pelamar yang tidak diminta.
Institusi Pendidikan
Universitas, kolese, sekolah kejuruan, sekolah ecca, dan sekolah menengah adalah
sumber rekrutmen penting bagi sebagian besar distrik sekolah. Sekolah menengah atas atau
sekolah kejuruan dapat menyediakan pelamar kerah biru seperti pekerja pemeliharaan
tanaman; sekolah bisnis atau kesekretariatan dapat menyediakan staf kerah putih seperti
pemegang buku dan pegawai administrasi; perguruan tinggi dan universitas dapat
menyediakan staf profesional seperti guru, konselor, pekerja sosial, dan psikolog sekolah; dan
sekolah pascasarjana sering kali dapat menyediakan tenaga administrasi seperti kepala
sekolah dan kepala sekolah.
Sebagian besar universitas dan perguruan tinggi mengoperasikan layanan tempat pria.
Pengusaha potensial dapat meninjau dokumen yang diajukan oleh pelamar. Untuk posisi
profesional yang sangat diminati, distrik sekolah dapat mengirim perekrut ke kampus untuk
tujuan mewawancarai pelamar pekerjaan. Perekrutan di dalam kampus dapat menjadi proses
yang rumit dan memakan waktu.
 Namun, karena ada banyak hal untuk siswa lulusan terbaik dalam pekerjaan tipe
profesional, kunjungan perekrutan mungkin sepadan dengan waktu dan biaya jika kualitas
tinggi pelamar dipekerjakan seperti perusahaan bisnis dan program atlet terkemuka,
organisasi sekolah perlu melakukan perekrutan siswa berprestasi lebih aktif yang lulus dari
ikatan universal dan perguruan tinggi.
Agen Tenaga Kerja
Setiap negara bagian di Amerika Serikat mengoperasikan agen tenaga kerja negara
bagian di bawah naungan Layanan Pelatihan dan Ketenagakerjaan A.S. (USTES) Departemen
Tenaga Kerja A.S. Ada 2400 kantor seperti itu, yang dikelola oleh pegawai negeri dan didanai
oleh pemerintah federal. Layanan ini gratis untuk semua pelamar pekerjaan. Agen-agen ini
memiliki citra yang buruk, yang tidak mencerminkan kompetensi atau layanan mereka. Agen
ketenagakerjaan negara dianggap oleh pelamar pekerjaan memiliki sedikit pekerjaan dengan
keterampilan tinggi, dan para majikan cenderung memandang agen seperti memiliki sedikit
pelamar berkualitas tinggi.
Ada ribuan agen tenaga kerja swasta di Amerika Serikat. Agen swasta menyediakan
lebih banyak layanan kepada empioyer dan dipersepsikan untuk menawarkan kepada pemberi
kerja pemberi kualifikasi yang lebih tinggi daripada agen publik. Sebagai contoh, beberapa
agen tenaga kerja swasta mengiklankan posisi yang dicari, menyaring pelamar, dan kadang-
kadang bahkan memberikan jaminan layanan yang memuaskan kepada organisasi perekrutan.
Untuk layanan ini, dikenakan biaya, yang diserap oleh organisasi atau karyawan, atau dibagi
di antara keduanya. Biaya seperti itu biasanya ditentukan oleh hukum negara. Lembaga
swasta dapat menjadi sumber tenaga administrasi, kerah putih, dan administratif.
Pencarian Eksekutif
Banyak korporasi besar, universitas rumah sakit, dan sekolah besar sekarang
menggunakan perusahaan pencari eksekutif atau "pemburu kepala," sebut conly) untuk
merekrut eksekutif tingkat menengah dan eksekutif. Dalam mencari supetede sekolah, untuk
exae yang paket kompensasinya mungkin lebih dari $ 125.000 per tahun, distriet sekolah
sering bersedia membayar biaya yang sangat tinggi untuk menemukan orang yang tepat yang
tepat di positioa yang kosong. Biaya 25 hingga 35 persen dari pengawas itu ya alar ditambah
S500 sehari untuk pengeluaran tidak jarang. Perusahaan-perusahaan ini memiliki kontak di
seluruh Amerika Serikat dan terutama terlatih dengan baik untuk menghubungi kandidat yang
sangat berkualitas yang sudah bekerja.
 Pada kenyataannya, firma pencarian eksekutif tidak akan menerima pendaftaran tanpa
izin dari orang yang mencari pekerjaan, prosedure ini sering disebut sebagai “ Pembajakan”
adalah praktik umum di antara organisasi yan lebih besar dan lebih sukses.
Lembaga Bantuan Sementara Negara
Organisasi seperti Kelly Services and Manpower dapat memberikan bantuan
sementara kepada sekolah. Secara tradisional dikembangkan untuk memasok tenaga kerja
kesekretariatan, klerikal, dan semi-terampil, agen bantuan sementara telah meluas hingga
mencakup bidang-bidang keterampilan dan teknis. Salah satu agen tersebut adalah Akun
Temps, yang menyediakan bantuan sementara di bidang akuntansi dan komputer. Distrik
sekolah dapat disewa berdasarkan tarif harian orang dengan berbagai keterampilan, seperti
insinyur, teknisi komputer, atau akuntan. Mempekerjakan bantuan sementara mungkin lebih
efisien daripada mempekerjakan staf permanen selama periode puncak. Karyawan sementara
tidak menerima paket tunjangan tambahan yang diperlukan untuk karyawan tetap; dan PHK
yang mahal (membayar kompensasi pengangguran) selama periode yang kurang aktif dapat
dihindari.
Periklanan
Periklanan di surat kabar, majalah perdagangan, dan jurnal profesional adalah metode
perekrutan eksternal yang banyak digunakan. Sebuah koran lokal dapat menjadi sumber yang
baik untuk pekerja kerah biru, staf administrasi, dan personel administrasi tingkat rendah.
Jurnal perdagangan dan profesional memungkinkan organisasi sekolah untuk membidik
karyawan yang lebih terspesialisasi. Misalnya, Chronicle of Higher Education adalah sumber
utama yang digunakan untuk merekrut personel dalam pendidikan tinggi. Posisi administratif
di sekolah umum dapat diiklankan di Administrator Sekolah, Pendidik Eksekutif, Buletin
NASSP, Kepala Sekolah, Kepemimpinan Pendidikan, Peneliti Pendidikan, atau Phi Deita
Kappan.
Berbeda dengan iklan cetak di publikasi seperti surat kabar dan perdagangan dan
jurnal profesional, bentuk lain dari iklan rekrutmen lebih jarang digunakan. Ini termasuk
televisi, radio, dan papan iklan. Iklan biasanya menghasilkan sekelompok besar pelamar yang
kemudian harus disaring dengan hati-hati untuk menentukan mereka yang memenuhi syarat.
Pelamar yang Tidak Diminta
Sumber lain dari pelamar pekerjaan yang prospektif adalah file, disimpan di kantor
distrik sekolah, dari kandidat yang tidak diminta. Pelamar yang tidak diminta berkomunikasi
dengan distrik sekolah melalui surat, melalui telepon, atau secara langsung.
Kualifikasi pelamar yang tidak diminta tergantung pada beberapa faktor: kondisi
pasar tenaga kerja, reputasi distrik sekolah, dan jenis pekerjaan yang tersedia. Terlepas dari
faktor-faktor ini, akan selalu ada beberapa pelamar yang tidak diminta di sebagian besar
distrik sekolah - orang yang memasuki angkatan kerja untuk pertama kalinya, wanita kembali
bekerja setelah masa pengasuhan anak, atau individu yang memperbaiki situasi pekerjaan
mereka. Umumnya penggunaan pelamar yang tidak diminta lazim dalam pekerjaan staf
administrasi dan pemeliharaan pabrik. Distrik sekolah dengan reputasi baik juga bisa
diandalkan. tentang sumber ini dalam mengisi posisi profesional termasuk guru dan personel
pendukung lainnya.

Rekrutmen Internal versus Eksternal

Baik rekrutmen internal dan rekrutmen eksternal memiliki kelebihan dan kekurangan
untuk distrik sekolah (lihat Gambar 15-3).
Mempromosikan dari dalam dapat bekerja untuk keuntungan distrik sekolah. Pelamar
sudah akrab dengan organisasi, memiliki catatan kinerja yang dikenal di dalam distrik yang
dapat diperiksa dan mungkin lebih murah untuk direkrut daripada kandidat eksternal. Seperti
ditunjukkan sebelumnya, rekrutmen internal juga meningkatkan moral dan kesetiaan di antara
karyawan karena mereka percaya bahwa kepuasan dihargai dengan promosi. Namun,
setidaknya ada dua kelemahan dari rekrutmen internal: inbreeding organisasional "tetapi kita
selalu melakukannya dengan cara seperti itu" mentalitas dan meningkatkan perilaku politik
jika dianggap bahwa perilaku seperti itu dapat mengakibatkan promosi.
Perekrutan eksternal, di sisi lain, menanamkan organisasi dengan "darah baru," yang
dapat memperluas gagasan dan pengetahuan saat ini dan mempertanyakan cara tradisional
dalam melakukan sesuatu. Banyaknya sumber eksternal hampir menjamin bahwa distrik
sekolah akan menemukan jumlah kandidat yang memadai dari mana untuk memilih. Promosi
dari luar organisasi juga memberikan kesempatan untuk merekrut perempuan dan minoritas
di semua tingkatan di distrik sekolah. Ketergantungan eksklusif pada promosi dari dalam
lebih lanjut dapat menghambat masuknya kelompok-kelompok ini ke posisi tingkat yang
lebih tinggi di distrik sekolah, dengan asumsi bahwa perwakilan kelompok-kelompok ini di
masa lalu saat ini ada. Di sisi negatif, menggunakan sumber eksternal bisa sangat mahal,
khususnya perekrutan eksekutif tingkat menengah dan atas. Secara umum, sebagian besar
distrik sekolah menggunakan campuran sumber rekrutmen internal dan eksternal.

Salah satu keputusan instruksional paling penting yang dibuat kepala sekolah atau
pengawas adalah mempekerjakan tenaga pengajarnya. Administrator sekolah berbagi salah
satu keprihatinan yang sama yang dihadapi oleh manajer tingkat atas di mana pun: bagaimana
menemukan karyawan yang hebat dan membuat mereka tetap produktif dan puas saat mereka
sedang bekerja. (Lihat Nasihat Administratif 15-1).

Seleksi
Setelah pelamar telah direkrut, distrik sekolah harus memilih orang yang paling
memenuhi syarat untuk mengisi lowongan yang ada. Diskusi komprehensif tentang teknik
seleksi dapat ditemukan dalam teks administrasi kepegawaian. Prosedur yang paling umum
melibatkan serangkaian langkah termasuk informasi biografi, pemeriksaan referensi,
wawancara, tes, dan pusat penilaian (lihat Gambar 15-4).
Informasi Biografis
Langkah pertama dalam proses seleksi adalah mencari bukti kinerja masa lalu dalam
catatan kandidat. Informasi ini dapat diamankan dari aplikasi kosong, resume, surat contoh
aplikasi menulis, catatan sekolah atau skrip tran perguruan tinggi, dan data biografi serupa.
Penelitian menunjukkan bahwa informasi biografis dapat memprediksi kinerja pekerjaan di
masa depan karena perilaku seseorang konsisten dari waktu ke waktu. "Penggunaan
informasi tersebut dalam membuat keputusan seleksi didasarkan pada gagasan bahwa
prediktor yang efektif untuk kinerja masa depan adalah pendekatan kinerja masa lalu.
pendekatan yang dapat digunakan untuk menganalisis data bio-grafis adalah metode
tertimbang. Data biografis tertimbang secara statistik dapat lebih meningkatkan
prediktabilitas kinerja pekerjaan.
Prosedur pembobotan terdiri dari mengidentifikasi faktor latar belakang di mana
karyawan berkinerja tinggi cenderung berbeda dari karyawan yang berkinerja rendah. Bobot
diferensial kemudian ditugaskan untuk faktor latar belakang ini. Bobot didasarkan pada
analisis statistik yang telah menunjukkan, seiring waktu, bahwa ada korelasi yang tinggi
antara beberapa latar belakang kinerja tinggi atau rendah. "Setiap kandidat untuk pekerjaan
menerima skor akhir berdasarkan analisis ini.

Keuntungan Kerugian
Internal
 - Moral berpromosi - Inbreeding

- Kemampuan yang lebih baik - Moral bagi mereka yang tidsk

dipromosikan.
- Turunkan biaya ubtuk beberapa
pekerjaan - “Politik “ Pertikaian untuk Promosi.

- Motivator untuk kinerja baik. - Butuh ptogram pengembangam

manajemen yang kuat.
- Menyebabkan sekesi promosi

- Harus menyewa hanya di level atas

Eksternal
- “Darah baru” baru lebih murah dari - Mungkin tidak memiliki seseorang
pelatihan yang akan sesuai

- Tidak ada kelompok perspektif - Mungkin menyebabkan masalah

politik yang mendukung profesional moral bagi calon internal
dalam organisasi
- “Penyesuaian” yang lebih lama atau
- Mungkin membawa wawasan baru waktu orientasi

Nasihat Administratif 15-1

Merekrut Generasi Guru Selanjutnya

Berikut ini adalah beberapa tips untuk meningkatkan rekruitmen guru untuk generasi
mengajar sekolah anda atau distrik sekolah.

 Latih kembali guru terbaik untuk memenuhi kebutuhan kritis. Menawarkan

kesempatan pelatihan ulang dan pembuktian ulang untuk guru dengan rekam jejak
yang terbukti. Ini dapat dicapai dengan meminta guru mendaftar di program
universitas dengan biaya kabupaten ditambah insentif $ 2000 jika guru setuju untuk
tetap selama dua tahun setelah pelatihan ulang.

 Melembagakan program pembagian kerja atau waktu kerja. Berbagi Jotb menawarkan
guru berdedikasi kesempatan untuk tetap aktif secara profesional saat membesarkan
 keluarga. Waktu fleksibel memungkinkan dua atau lebih guru untuk membagi beban
kerja selama interval waktu yang sesuai untuk masing-masing.
 Rekrut dan latih profesional dari bidang karier lainnya. Dua sumber menyediakan
akses ke personel dari bidang karier lain: program sertifikasi alternatif yang
ditawarkan di beberapa negara bagian, dan bisnis yang membayar gaji dan uang
kuliah karyawan mereka sementara mereka berlatih untuk berkarir dalam mengajar -
Ketuk waduk pensiunan orang.

 Banyak pensiunan mencari cara untuk terlibat dalam kegiatan kerja yang bermakna.
Sekolah dapat menggunakan warga senior dalam peran paraprofesional dan
dukungan.

 Kembangkan sendiri. Program kadet guru dan klub guru masa depan, Future Teachers
of America (FTA), dapat menyuntikkan antusiasme untuk profesi mengajar di
kalangan kaum muda.

 Memanfaatkan bakat mahasiswa. Mahasiswa akan menjawab permintaan untuk

bekerja dengan remaja bermasalah. Contohnya termasuk VISTA, yang hampir
pensiun io tetap berada dalam profesi.

 Memulai program kerja sama dengan bisnis. Kemitraan bisnis-pendidikan memiliki

potensi untuk memperkuat tenaga kerja guru. Contohnya termasuk pinjaman kuliah
dan program beasiswa untuk lulusan sekolah menengah yang tertarik untuk mengajar:
dan magang musim panas, program pengayaan guru, hibah penelitian, pelatihan
manajemen yang disponsori perusahaan yang disediakan untuk fakultas mungkin
membantu dalam merekrut guru yang berkualitas.

Administrator kemudian merekrut personel yang memperoleh skor tinggi ketika

informasi biografisnya ditimbang menggunakan metode ini. Dengan demikian, pengusaha
sekolah meningkatkan kemungkinan mempekerjakan pegawai berkinerja tinggi.
Dalam praktiknya, sebagian besar distrik sekolah menggunakan faktor latar belakang
yang berbeda, tergantung pada tingkat pekerjaan. Untuk tenaga profesional dan administrasi,
misalnya, data biografi dapat mencakup aplikasi kosong, surat lamaran, resume, sampel
penulisan, dan transkriptor sarjana dan pascasarjana. Untuk pemeliharaan gedung, klerus, dan
staf non-sertifikasi lainnya, faktor latar belakang dapat terdiri dari blank aplikasi yang
berbeda, catatan sekolah, catatan militer, dan sumber biografi lainnya.
Pemeriksaan Referensi
Pemeriksaan referensi terbagi dalam dua kategori: surat rekomendasi dan telepon
selanjutnya pertanyaan tindak lanjut dari kandidat akhir untuk suatu posisi. Surat
rekomendasi dapat dianggap sebagai bagian dari informasi biografi atau proses penyaringan
dan biasanya mendahului wawancara.
Permintaan tindak lanjut melalui telepon biasanya dilakukan setelah semua langkah
lain dalam proses seleksi selesai dan sesaat sebelum membuat keputusan perekrutan. Sebagai
contoh, administrator mungkin ingin menghubungi majikan atau pengajar mengajar siswa
dari masing-masing dari tiga kandidat utama untuk posisi mengajar. Beberapa organisasi
sekolah secara keliru mengabaikan langkah penting ini.
 Surat rekomendasi pada umumnya kecil nilainya dalam proses seleksi, setidaknya
untuk empat alasan. Pertama, pelamar pekerjaan biasanya meminta referensi dari orang-orang
yang cenderung menulis surat gratis. Akibatnya, daftar rekomendasi bias dalam mendukung
pemohon. Kedua, pelanggan mungkin hanya memiliki pengetahuan terbatas tentang
pemohon. Ketiga, berdasarkan Undang-Undang Privasi 1974, orang memiliki hak untuk
memeriksa surat referensi tentang mereka kecuali mereka melepaskan hak itu. Karena
undang-undang privasi ini, para pemberi rekomendasi enggan memberikan informasi negatif
tentang seorang pemohon secara tertulis karena takut digugat.
Keempat, kadang-kadang, para pemberi rekomendasi akan menulis surat rekomendasi
yang menguntungkan bagi pelamar yang tidak puas untuk memfasilitasi mereka
meninggalkan pekerjaan mereka saat ini. Dalam satu situasi aktual, dewan pendidikan distrik
sekolah di pinggiran kota mengeluarkan seorang guru atas rekomendasi pengawas sekolah.
pengawas sekolah. Kemudian, guru menuntut dewan dan pengawas untuk kerusakan.
Untuk menghindari biaya hukum persidangan, pengawas diperintahkan oleh dewan
pendidikannya, atas desakan pengacara guru yang diberhentikan, untuk menulis surat
rekomendasi yang menguntungkan untuk guru yang dianggap tidak kompeten. Pengawas
melakukannya, dan gugatan dijatuhkan. Meskipun nilainya dipertanyakan, organisasi sekolah
biasanya meminta surat rekomendasi sebagai bagian dari proses seleksi. Ada beberapa cara
untuk meningkatkan validitas pemeriksaan referensi. Pertama, telepon referensi dan minta
rekomendasi lisan. Kebanyakan orang cenderung memberikan pernyataan yang lengkap dan
jujur secara lisan daripada yang tertulis. Kedua, hubungi orang-orang selain yang disebut oleh
pelamar pekerjaan. Ini meningkatkan kumpulan informasi yang tersedia tentang kandidat.
Ketiga, memungkinkan lebih banyak kepercayaan untuk referensi yang diberikan oleh
majikan sebelumnya daripada yang disediakan oleh sumber-sumber pengangguran lain
seperti kolega, teman, menteri, dan sejenisnya. Keempat, berikan bobot lebih pada referensi
para kandidat yang telah melepaskan hak mereka untuk melihat surat rekomendasi mereka.
Kelima, hubungi dua pemberi kerja pelamar sebelumnya. Ini memberikan cakupan yang lebih
luas dari pekerjaan sebelumnya. Teknik-teknik ini akan memperkuat validitas pemeriksaan
referensi. Dasar pemikiran pemeriksaan referensi yang mendasari, seperti informasi bio-
grafis, adalah bahwa kinerja masa lalu akan sangat memprediksi kinerja masa depan.
Wawancara
Wawancara mungkin merupakan teknik per personil yang paling banyak digunakan dalam
proses seleksi. Ini berfungsi sebagai pertukaran dua arah yang memungkinkan distrik sekolah
dan pemohon untuk mengumpulkan informasi yang seharusnya sulit untuk diamankan. Tanpa
disadari, meskipun digunakan secara luas, wawancara tersebut merupakan prediktor yang
buruk tentang kinerja pekerjaan. Enam Masalah Wawancara masalah wawancara utama harus
dihindari:
Ketidakbiasaan dengan Pekerjaan. Pewawancara gratis. karena tidak terbiasa dengan
pekerjaan itu. Ketika pewawancara tidak tahu apa yang dibutuhkan oleh pekerjaan itu,
kondisi berikut menghasilkan:
Pewawancara tidak mengajukan pertanyaan yang benar, menafsirkan informasi yang
diperoleh secara berbeda, memiliki kesan yang salah tentang informasi yang
diberikan, dan menghabiskan waktu untuk membahas hal-hal yang tidak relevan
dengan pekerjaan tersebut.
Keputusan Dini, Pewawancara cenderung membuat keputusan tentang pelamar dalam
beberapa menit pertama wawancara sebelum semua informasi yang relevan telah
dikumpulkan. Kemudian mereka menghabiskan sisa wawancara mencari informasi yang
menegaskan kesan awal mereka.
Penekanan pada Informasi Negatif. Wawancara cenderung memberikan informasi negatif
yang diberikan oleh pemohon lebih banyak daripada informasi positif. Kadang-kadang,
pewawancara bisa berubah pikiran, tetapi perubahannya cenderung dari positif ke negatif
daripada sebaliknya. Bahkan, dalam kebanyakan kasus, wawancara cenderung menjadi
pencarian informasi negatif
Bias pribadi. Beberapa pewawancara cenderung memiliki prasangka dan prasangka tentang
orang. Beberapa contoh berikut: "orang gemuk malas:" orang dari Timur tidak ramah dan
sombong ";" orang dari Selatan lambat ";" orang dengan forchead rendah bodoh. " bisa lain
mungkin mencerminkan negatif terhadap beberapa kelompok minoariry atau mendukung
kandidat yang memiliki latar belakang yang mirip dengan pewawancara. Betapa konyolnya
prasangka ini, banyak bias pribadi ini masih ada sampai sekarang. Selain itu, beberapa
pewawancara terlalu terkesan dengan tanda-tanda permukaan ketenangan, cara berbicara, dan
penampilan fisik.
Order Pelamar. Peringkat pewawancara dari pelamar dipengaruhi oleh urutan calon yang
diwawancarai. Sebagai contoh, ketika seorang pelamar rata-rata diwawancarai segera setelah
satu atau lebih pelamar di bawah rata-rata, pelamar rata-rata cenderung dievaluasi jauh di atas
rata-rata. Proses serupa bekerja secara terbalik. Jika aplikasi rata-rata mengikuti pelamar yang
luar biasa, yang pertama dinilai di bawah rata-rata.
Menyewa Kuota. Pewawancara yang telah diberi kuota mempekerjakan cenderung menilai
pelamar lebih tinggi dari pewawancara yang belum diberi kuota. Dengan demikian, tekanan
untuk mempekerjakan mempengaruhi penilaian pewawancara dari pelamar dan dengan
demikian mengurangi kegunaan wawancara sebagai teknik seleksi.

Meningkatkan Proses Wawancara

Organisasi sekolah akan terus menggunakan wawancara terlepas dari masalahnya.
Dengan demikian, peneliti telah mengidentifikasi beberapa teknik untuk meningkatkan proses
wawancara:
Gunakan Format Wawancara Terstruktur.. Wawancara harus lebih terstruktur. Dalam
wawancara terstruktur, pertanyaan ditulis terlebih dahulu, diskalakan pada skala peringkat
standar, dan ditanyakan kepada semua pelamar pekerjaan.
Wawancara terstruktur memiliki tiga keunggulan utama. Ini membawa konsistensi
pada proses wawancara; itu memberikan peluang untuk mengembangkan pertanyaan
yang relevan dengan pekerjaan; dan itu memungkinkan penyaringan dan
penyempurnaan pertanyaan yang mungkin diskriminatif. Selain itu, wawancara
terstruktur lebih banyak pengadilan. Metode yang kurang terstruktur dapat digunakan
ketika mewawancarai staf administrasi. Artinya, wawancara masih direncanakan
dengan cermat dalam hal area konten yang dicakup, tetapi memungkinkan lebih
banyak fleksibilitas oleh pewawancara.
Melatih Intervieuers. Salah satu cara untuk meningkatkan validitas dan reliabilitas
wawancara adalah dengan melatih pewawancara. Wawancara yang efektif membutuhkan
keterampilan khusus termasuk menanyakan pertanyaan, menyelidik. mendengarkan,
mengamati, merekam informasi yang tidak memihak, peringkat, dan sejenisnya. Lokakarya
yang dirancang khusus dapat meningkatkan keterampilan ini. Kader pewawancara yang
terlatih kemudian dapat mewawancarai pelamar pekerjaan.
Menyimpan Catatan Tertulis untuk Setiap Intervensi. Menyimpan catatan tertulis dari setiap
wawancara memfasilitasi perbandingan antara pelamar yang dilihat. Untuk membuat
perbandingan yang akurat di antara para kandidat, pertahankan dan lindungi detail tanggapan
dan kesan mereka. Tanpa info tersebut: mation, musyawarah dan pengambilan keputusan
nanti akan menjadi kurang akurat dan valid
Gunakan Banyak Pewawancara. Menggunakan miltiple pewawancara memfasilitasi
perbandingan evaluasi dan persepsi. Secara khusus, ini memungkinkan distrik sekolah untuk
menempatkan kepercayaan yang lebih besar di daerah-daerah di mana konsensus pendapat
ada Dan itu membuka diskusi di daerah-daerah tertentu di mana perselisihan terjadi, dengan
tujuan mencapai keputusan perekrutan yang adil. Personil yang memiliki pengetahuan khusus
tentang pekerjaan dan calon atasan langsung kandidat akan menyediakan tim wawancara
yang seimbang. Atau kabupaten mungkin ingin menggunakan kader pewawancara terlatih
dalam setiap situasi wawancara.
Dapatkan Agplicant untuk Berbicara. Tujuan utama wawancara adalah untuk belajar
sebanyak mungkin tentang pelamar pekerjaan. Hal ini dapat dilakukan dengan meminta
pemohon berbicara. Buat hubungan yang bersahabat dan terbuka dengan pelamar di awal
wawancara, dengan beberapa komentar singkat tentang organisasi dan pekerjaan Kemudian
beralih ke format pertanyaan yang sudah direncanakan Dengarkan konten dengan cermat.
Selidiki jawaban atas semua pertanyaan dan periksa ketidakkonsistenan. Hubungkan
tanggapan yang diberikan pada pertanyaan selama wawancara dengan informasi biografi
tertulis yang disediakan sebelumnya. Perhatikan isyarat nonverbal seperti nada suara,
kepribadian umum. dan karakteristik emosional pelamar. Sebagai contoh, kegagalan seorang
kandidat untuk mempertahankan kontak mata mungkin merupakan bahaya sugei. Dengan
demikian, pengamatan selama wawancara sama pentingnya dengan mendengarkan.
Gunakan Interviee sebagai Satu Aspek Proses Pemilihan. Hindari menggunakan wawancara
sebagai satu-satunya kriteria untuk memilih pelamar. Dengan token yang sama, pewawancara
tidak boleh menjadi satu-satunya pembuat keputusan untuk yang direkrut atau tidak.
Lengkapi wawancara ini dengan data dari sumber lain, termasuk informasi biografi, hasil tes,
referensi tertulis, dan pertanyaan telepon. Pewawancara mungkin tidak mengetahui rahasia
pemeriksaan referensi telepon yang mungkin secara eksklusif berada di tangan petugas yang
berprestasi eksklusif. Ketika saran-saran tersebut diimplementasikan, wawancara dapat
menjadi sumber informasi yang berguna dalam proses perencanaan. Wawancara yang efektif
membutuhkan persiapan yang memadai, suasana yang nyaman, dan komunikasi yang jelas
antara pewawancara dan orang yang diwawancarai. (Lihat Nasihat Administratif 15-2.)
Tes
Survei komprehensif terhadap 2500 perusahaan mengungkapkan bahwa 64,5 persen
menggunakan pengujian sebagai perangkat dalam keputusan perekrutan dan promosi.
Sebagian besar perusahaan AS memberikan tes selama satu jam untuk tingkat entri, wereng
kolor biru, dan pelamar untuk posisi manajemen puncak.
Wawancara
 Langkah 1: Menetapkan suasana minat dalam wawancara. Menetapkan suasana minat
dapat dicapai dengan tiga cara: dengan menunjukkan keramahan. Dengan menjaga kontak
mata, dan dengan menggunakan jabat tangan yang kuat.
Langkah 2: Jadilah pendengar yang aktif. Ini adalah tanggung jawab pewawancara
untuk mendengarkan dengan baik kata-kata yang diucapkan dari orang yang diwawancarai.,
Untuk mengarahkan komunikasi ke arah FMAL, dan untuk mengingat kata kunci yang dapat
menambahkan diskusi tambahan atau klarifikasi.
Langkah 3: Buatlah tujuan yang diketahui. Tujuannya. Tujuan Administrator Sekolah
adalah menyetujui atau merekomendasikan sebuah orang yang baik untuk orang yang baik
untuk posisi profesional atau para profesional. Setelah tujuan wawancara diketahui,
pewawancara mengarahkan pertanyaan dan berfokuskan wawancara terhadap tujuan itu.
Peran Pewawancara
Memaksimalkan kekuatan yang mengarah pada komunikasi. Ini termasuk suasana
santai, fokus pada tujuan wawancara, dan indikasi PENDUKUNG oleh kedua belah pihak.
Ukur data yang dikumpulkan. Untuk mengukur ketentuan yang respdnse, pewawancara harus
memutuskan apakah pertanyaan itu benar-benar dijawab. Jika tidak, tanyakan pertanyaan
tambahan. Jika ya. Hadiah kembali yang diwawancarai dengan anggukan atau gumaman
pemahaman.
Bagaimana cara mewawancarai pewawancara harus memiliki latar belakang yang
kuat dalam semua aspek pekerjaan. Wawancara dimulai dengan observasi. Pewawancara
harus mencatat apa yang orang yang diwawancarai katakan dan apa yang orang-orang Wawan
orang tidak katakan. Pertanyaan dengan tujuan. Tujuan setiap wawancara adalah untuk
menentukan apakah orang yang diwawancarai memiliki kualifikasi untuk melakukan
pekerjaan dan (dengan fakultas dan staf). Langkah pertanyaan Anda kepada jawaban dari
orang yang diwawancarai. Proses yang terlalu cepat dapat menyebabkan kebingungan atau
respons yang tidak terjawab dan mungkin memberi orang yang diwawancarai penampilan.
Tidak tertarik.
Pertanyaan Bagaimana jika? Situasi hipotetis pertanyaan memungkinkan
pewawancara menentukan nilai, dan untuk mengetahui apakah orang yang diwawancarai
telah mengira proses, dapat menggambarkan filosofi pendidikan Anda. Ini membantu
pewawancara mendengar apa yang orang-orang wawancara berharap para pelajar akan
belajar dan bagaimana dia telah mengintegrasikan filosofi ke dalam pengajarannya.
Bagaimana Anda akan menyiapkan program (seperti membaca)? Mencari komunikasi guru
satu-ke-satu, satu set pemeriksaan dan keseimbangan untuk menilai penguasaan, sebuah
rencana untuk memantau rencana, di mana mencari sumber daya, bagaimana mengakomodasi
perbedaan individu pada siswa.
Apa kelemahan Anda? Cari pengakuan bahwa setiap orang dapat belajar dan
pewawancara dapat menyimpulkan bahwa orang yang diwawancarai tidak mengira dia tahu
segalanya. Tentukan peran utama.
Carilah pemohon yang merasakan pokok pokok pokok pokok: sebuah sumber untuk
penelitian, fasilitator dan pendukung, seorang mentor, seorang pemimpin instruksional.
Jelaskan diri Anda. Lihatlah antusiasme, kehangatan. Peduli. Kematangan emosional,
keterampilan kepemimpinan, dan kemauan untuk belajar.
Tion mengambil tes kepribadian yang memerlukan satu hari atau sebaliknya.
Sebaliknya, T0Y0ta Moror Corporation di Georgetown, Kentucky, menempatkan kandidat
untuk quentlevel, toko ~ lantai kerja melalui empat belas jam pengujian. "Kabupaten sekolah,
bagaimanapun, jarang menggunakan tes sebagai alat kerja. Mungkin organisasi sekolah harus
mengubah praktik itu berdasarkan pada bukti dari HRMS Bisnis. Banyak ahli sumber daya
manusia. Pernyataan adalah pengujian tunggal yang lebih baik. Perangkat lebih banyak
menghasilkan informasi tentang pemohon daripada melakukan biografi informasi dan surat.,
dan mereka kurang tunduk pada bivium... Wawancara. Keunggulan utama pengujian
mencakup orang yang tepat untuk pekerjaan, dapatkan tingkat kepuasan kerja yang tinggi
untuk pemilihan antara organisasi dan orang, dan mengurangi ketidakhadiran dan perputaran.
Meskipun ada banyak jenis tes yang tersedia untuk penggunaan sekolah, mereka dapat
dikelompokkan menjadi empat kelompok besar: tes prestasi dan kinerja, tes bakat, tes
kepribadian, dan tes minat.
Usaha pengujian ini mengukur kemampuan pemohon untuk melakukan tugas yang
dibutuhkan dalam pekerjaan. Contohnya termasuk tes pengetikan dan dokter diklominasi
untuk tes sekretaris, kecepatan dan akurasi tes untuk operator komputer, dan tes pengemudi
untuk guru pendidikan pengemudi. Pemeriksaan Guru Nasional (NTE) adalah tes prestasi.
Calon untuk posisi administratif sering kali diberikan "tes keranjang," dirancang untuk
memeriksa penilaian mereka. Pemohon diberi keranjang dalam sekutu, memoranda, pesan
telepon, dan sejenisnya berurusan dengan berbagai situasi sekolah yang mungkin timbul pada
pekerjaan dan bertanya apa yang akan dia lakukan dalam keadaan (Ini adalah salah satu dari
beberapa latihan yang biasanya digunakan di pusat penilaian, dibahas kemudian).
Tes Bujuk
Tes ini mengukur potensi pemohon untuk melakukan beberapa tugas.Mereka
diversifikasi dalam beberapa ukuran eratudo kognitif, sementara yang lain mengukur aparatit
khusus seperti mekanik, clerical, atau kreativitas. Ujian Rekaman Pascasarjana (GRE) dan
pengalihan analogi Miller (Mat), digunakan oleh perguruan tinggi dan universitas sebagai
imut. Untuk menengah sekolah., Adalah contoh tes bakat kognitif. Skala intelijen dewasa
Wechsler adalah tes bakat yang mengukur kecerdasan umum.
Tes Kepribadian
Tes ini mencoba mengukur karakteristik kepribadian yang mungkin penting dalam
pekerjaan, seperti stabilitas emosional, introversi dan ekstoli, kepercayaan diri, agresivitas
atau submissif, kelemahan neurotik, dan banyak karakteristik dan sifat lainnya.
Pemrakarsa mengklaim bahwa tes tipe proyektif, seperti uji R Hach (tinta blok),
apepsepsi tematik (TAT), dan tes penyelesaian kalimat kurang tunduk pada "berpura-pura"
daripada tes kepribadian lainnya.
Ujung Investasi
Tes ini mencoba untuk mengukur minat pemohon dalam melakukan berbagai jenis
kegiatan. Gagasan yang mendasari administrasi tes bunga untuk pelamar kerja adalah bahwa
orang-orang tertentu melakukan pekerjaan dengan baik karena kegiatan kerja menarik.
Tujuan dari jenis tes ini adalah untuk menciptakan "Fit" yang lebih baik antara aplikasi dan
pekerjaan tertentu. Dua tes bunga populer adalah catatan preferensi Kuder dan persediaan
bunga kuat.
Tiga masalah utama dengan menggunakan tes sebagai perangkat seleksi pekerjaan
adalah bahwa mereka adalah timestumuming untuk dikelola, seringkali memerlukan
pelatihan untuk mengelola dan mencetak gol, dan mendiskriminasi kekuasaan minoritas.
Minoritas etnis, seperti orang kulit hitam dan orang Amerika Meksiko, mungkin mencetak
lebih rendah pada tes kertas dan pensil tertentu karena bias budaya.
Pedoman dan amandemen EEOC terhadap Undang-Undang Hak Sipil melarang
praktik pekerjaan yang secara artifisial mendiskriminasikan individu berdasarkan nilai tes.
"Itu adalah tes harus berhubungan dengan kinerja sebenarnya pada pekerjaan, tes harus
berlaku (tindakan apa yang harus diukur), dan tes harus diandalkan (skor dari pengujian uji
berulang dari waktu).
Pusat Pembunuhan Asosiasi Nasional Sekolah Menengah Pusat. Pusat Keputusan Prinsipal
(NASPP) merupakan pendekatan pemilihan kepala sekolah yang berkenan dengan
popularitas. Sangat baik untuk memilih karyawan Kawasan Sekolah saat ini untuk promosi
ke posisi utama atau asisten posisi utama. Pusat Penilaian NASPP yang khas berlangsung dua
hari, dengan kelompok enam sampai dua belas orang asessese yang berpartisipasi dalam
berbagai latihan administratif. Sebagian besar pusat penilaian mencakup dua tes keranjang,
dua latihan kelompok tanpa pemimpin, latihan fakta-faktor, dan wawancara pribadi. Sebuah
panel penilai pelatihan yang disita di atas menyajikan kandidat secara terpisah pada sejumlah
dimensi, menggunakan 3 skala standar. Nanti oleh konsensus, profil masing-masing kandidat
dirancang.
Pusat penilaian adalah prediktor yang sukses dalam kesuksesan administratif, dan beberapa
perusahaan bisnis sekarang menggunakan mereka untuk mempekerjakan pekerja teknis.
Kajian pusat juga digunakan untuk membantu merancang program pelatihan dan
pengembangan untuk tujuan meningkatkan keterampilan kepemimpinan prinsipal pra-
layanan dan prinsipal dalam layanan. "Beberapa universitas menggunakan pusat penilaian
untuk menunjukkan area kekuatan dan kelemahan dimana siswa pascasarjana kemudian dapat
fokus selama studi doktor mereka dalam administrasi pendidikan. Misalnya, program
Kepemimpinan Eksekutif University of Texas menempatkan masing-masing kandidat
doktoral dalam Adividiknal Administration melalui variasi pusat penilaian NAST standar
yang tersisa selama semester pertama mereka. Fakultas dan siswa kemudian bekerja sama
untuk mengembangkan keterampilan terakhir berdasarkan hasil profil penilaian mereka.
Perekrutan Langkah
Langkah terakhir dalam proses selektif adalah keputusan perekrutan. Orang yang
telah berhasil melewati langkah-langkah dalam proses tersebut ditawarkan pekerjaan.
Penawaran tersebut mungkin tunduk pada keberhasilan penyelesaian pemeriksaan fisik.
Tidak ada prosedur seleksi yang sempurna. Seperti yang dicatat 15, masing-masing,
pada langkah-langkah dalam proses seleksi dapat berpengaruh buruk pada satu atau lebih
minoritas terlindungi. Praktik diskriminatif di masa lalu adalah katalisator untuk sebagian
besar undang-undang baru-baru ini yang melarang diskriminasi terhadap kelompok minoritas.
Sebagian besar organisasi sekolah berusaha untuk melakukan diskriminasi dalam praktik
perekrutan mereka.
Pelatihan dan Pembangunan
Setelah merekrut dan memilih personil baru, langkah selanjutnya adalah pelatihan dan
pengembangan. Beberapa penulis membedakan antara dua bentuk intervensi sebagai berikut:
Pelatihan biasanya mengacu pada pengajaran tenaga kerja atau teknis yang lebih rendah
bagaimana cara melakukan pekerjaan mereka saat ini; pengembangan mengacu pada
pengajaran administrator dan profesional keterampilan yang dibutuhkan untuk posisi yang
ada dan masa depan. "Sehubungan, baik intervensi akan disebut sebagai pelatihan. Itu,
administrator sekolah perlu membantu semua personil untuk memenuhi 'potensi mereka
dengan belajar keterampilan baru dan mengembangkan kemampuan mereka. Sepenuhnya.
Tiga langkah dasar atau tahap dalam program pelatihan apapun adalah penilaian, pelatihan,
dan evaluasi.
 hitam wanita tua cacat
Tes kecerdasan dan lisan √√ + √ ?
Contoh kerja sampel + NE NE NE
wawancara + √√ √ √
Persyaratan pendidikan √√ + √ ?
Tes fisik + √√ ? √√
Kunci:

√√ : bukti yang tidak mirip dengan dampak buruk

√ : beberapa bukti dampak buruk

? : tidak ada data yang membutktikan bukti langsung dampak buruk

namun tampaknya tergantung pada jenis handicap atau jenis tes

NE : tidak ada atau sedikit bukti untuk menunjukkan satu cara atau yang
lainnya

+ : bukti menunjukkan bahwa kelompok minoritas tertentu dilakukan

maupun bahkan lebih baik daripada anggota mayoritas
Gambar 15-5

Efek merugikan prangkat seleksi pada minoritas

Sumber: Adaptasi dari Ricarhd D. Arvey and Robert H. Faley, Fairness in Selecting
Employees,2nd ed., 1998. Used by permission of addison-Wasley Publishing Co., Reading,
MA.

Metode Penilaian Kinerja

Organisasi saat ini menggunakan beberapa metode; untuk menilai kinerja. Demi
kesederhanaan kita dapat mengelompokkannya menjadi tiga kategori: pendekatan
penghakiman, pendekatan standar mutlak, dan pendekatan berorientasi hasil.

Pendekatan yang Judgmental

Berdasarkan pendekatan ini, administrator sekolah atau penilai kinerja diminta
membandingkan karyawan dengan karyawan lainnya dan menilai orang tersebut dalam
sejumlah dimensi atau dimensi perilaku. Sistem penilaian ini didasarkan pada pelaksanaan
penghakiman oleh atasan. Empat pendekatan penghakiman yang banyak digunakan adalah
skala rating grafis, peringkat, perbandingan pasangan, dan distribusi paksa37.
Skala Penilaian Grafis
Teknik yang populer dan sederhana untuk mengevaluasi karyawan adalah dengan
menggunakan skala rating grafis. Tabel 15-4 menunjukkan skala rating khas untuk
administrator sekolah. Perhatikan bahwa skala mencantumkan sejumlah dimensi pekerjaan
penting (seperti kepemimpinan dan manajemen) dan kinerja kinerja untuk masing-
masing.Untuk setiap dimensi kerja, evaluator mengelilingi nilai numerik yang paling
menggambarkan kinerja karyawan.
Skema evaluasi langsung titik biasanya digunakan untuk menilai dimensi pekerjaan
penting: (1) tidak dapat diterima, (2) memerlukan perbaikan, (3) dapat diterima, (4) terpuji,
dan (5) yang beredar. Nilai yang ditetapkan untuk setiap dimensi kemudian ditambahkan dan
ditutup.

Tabel 15-4 Skala Nilai Grafik untuk Perencanaan Sekolah

Peringkat
Dimensi Tidak dapat Kebutuhan Diterima Terpuji Luarbiasa
Kerja diterima perbaikan
Kepemimpinan 1 2 3 4 5
Manajemen 1 2 3 4 5
Administrasi 1 2 3 4 5
Personal
Teaming 1 2 3 4 5
Administratif
Kebutuhan 1 2 3 4 5
Total: 16
Sumber: Fred C. Lunenburg, “One Merhod of determining Administratives Salaries,” New
York State School Board Assosiation Journal, January (1986), p. 20. Used by permission.

Rangking
Sebagai metode alternatif untuk skala rating grafis melibatkan penguasa peringkat
peringkat mereka karena urutan kinerja mereka e. FertesNesseness dari terbaik sampai
terburuk. Prosedur biasa memerlukan Rater untuk menuliskan nama bawahan terbaik pada
ketukan daftar, maka nama yang terburuk di bagian bawah dan melanjutkan prosedur
berurutan ini sampai semua bawahan tercantum. Peringkat paling sering digunakan untuk
membuat keputusan personil seperti promosi atau gaji prioritas yang akan meningkat setiap
karyawan akan menerima.
Perbandingan Dipasangkan
 Modifikasi prosedur peringkat adalah teknik perbandingan pasangan berpasangan.
Metode mengatasi masalah yang terkait dengan membedakan antara bawahan di berbagai
rangkaian distribusi, yaitu rata-rata,.
Dalam perbandingan berpasangan, penilai membandingkan hanya dua bawahan pada
satu sampai dua perbandingan dua arah telah dilakukan di antara semua karyawan. Setelah
peringkat semua pasang, administrator dapat menempatkan bawahan ke dalam peringkat
rating dengan menghitung jumlah kali setiap karyawan telah dianggap unggulan.
Penilaian Pelatihan Kebutuhan Analisis
Kebutuhan harus mendahului perencanaan dan pelaksanaan program pelatihan. Dalam
analisis kebutuhan, administrator sekolah atau departemen personil menentukan persis apa
kebutuhan pelatihan staf sebelum merancang sebuah program untuk memenuhi mereka.
Analisis kebutuhan biasanya memiliki fokus tiga kali lipat: analisis organisasi tiga kali
(menganalisis kebutuhan seluruh wilayah sekolah sekarang dan di masa depan), analisis
operasional (menganalisis kebutuhan kelompok pekerjaan atau posisi tertentu), dan individu
analisis (menganalisis kebutuhan individu tertentu).
Sebuah analisis kebutuhan membantu menentukan tujuan pelatihan, kriteria untuk
kegiatan pelatihan, dan kriteria terhadapnya program akan dievaluasi.
Ada beberapa metode penentuan yang perlu fokus pada program pelatihan. Metode
pertama adalah mengevaluasi variabel output distrik sekolah di sekolah (lihat Gambar 1-2).
Variabel semacam itu meliputi kinerja dan kadar growr mahasiswa dan karyawan, tingkat
putus sekolah siswa, omset karyawan, ketidakhadiran siswa dan karyawan, hubungan
sekolah-komunitas, hubungan karyawan, sikap siswa terhadap sekolah, kepuasan kerja
karyawan, dan sejenisnya. Metode lain untuk menentukan kebutuhan pelatihan adalah umpan
balik langsung dari karyawan sekolah dasar mengenai apa yang mereka rasakan adalah
kebutuhan pengembangan organisasi.
Metode akhir untuk menentukan kebutuhan pelatihan melibatkan proyeksi. Jika
program, prosedur, atau peralatan baru diprediksi, beberapa jenis pelatihan yang sesuai akan
dibutuhkan.
Teknik pelatihan banyak teknik yang digunakan untuk pelatihan dan pembuangan
tersedia. Tabel 15-3 menyajikan teknik pelatihan dan deveiopment yang paling umum.
Kuncinya adalah mencocokkan teknik dengan tujuan pelatihan dan pengembangan pro
«gram. Misalnya, jika tujuannya adalah untuk karyawan untuk mempelajari kebijakan dan
prosedur kabupaten sekolah, penerimaan yang ditugaskan, kuliah, dan pembelajaran
terprogram mungkin merupakan pendekatan yang efektif.
 Jika tujuan tersebut mengembangkan hubungan manusia yang lebih baik,
pengambilan keputusan kelompok, atau komunikasi, diskusi kasus, konferensi, permainan
peran, dan pelatihan sensitivitas dapat bekerja dengan baik.Jika tujuannya adalah untuk
mengajarkan keterampilan, pemodelan behaksior, pelatihan kerja, dan pelatihan vestibule
mungkin merupakan teknik yang paling tepat. Pertimbangan lainnya dalam memilih teknik
develogment staf termasuk biaya, batasan waktu, jumlah karyawan, jenis karyawan
(pemeliharaan, klerikal, profesional, atau administratif), dan siapa yang akan melakukan
pelatihan.
Mengevaluasi program pelatihan yang mengevaluasi keefektifan program pelatihan
adalah fase akhir upaya pelatihan dan pengembangan. Evaluasi umumnya terjadi selama
empat tahap: sebelum pelatihan dan pengembangan dimulai, selama pelatihan dan
pengembangan, Immediater setelah pengalaman pelatihan dan pengembangan, dan setelah
jangka waktu pada pekerjaan. Beberapa instrumen yang divalidasi tersedia untuk
mengevaluasi program pelatihan dan pengembangan 34 idealnya, metode terbaik untuk
digunakan dalam mengevaluasi efektivitas pelatihan adalah percobaan yang terkendali.
Dalam percobaan yang terkendali, satu atau lebih kelompok yang menerima pelatihan
(kelompok eksperimen) dan sebuah kelompok yang tidak menerima pelatihan (kelompok
kontrol) yang tidak menerima pelatihan (kelompok kontrol) yang tidak menerima pelatihan
(kelompok kontrol) yang tidak menerima pelatihan (kelompok kontrol) yang tidak menerima
pelatihan (kelompok kontrol) yang tidak menerima pelatihan (kelompok kontrol) yang tidak
menerima pelatihan (kelompok kontrol) yang tidak menerima pelatihan (kelompok kontrol)
yang tidak menerima. Secure data yang relevan [E.G., beberapa variabel output (S)] dan
sebelum pelatihan di kelompok eksperimen dan kelompok kontrol. Kemudian buat
perbandingan performane: dari kelompok untuk menentukan sejauh mana perubahan pada
variabel yang relevan terjadi akibat pelatihan.
Satu studi, yang menggunakan desain eksperimental kuasi, tidak ditemukan
perubahan efektivitas kepemimpinan kepala sekolah sebelum dan segera mengikuti pelatihan
kepemimpinan situasional namun menemukan perubahan dalam efektivitas mereka tiga tahun
setelah pelatihan.
Penilaian kinerja Pernah dilakukan oleh karyawan dan di tempat kerja mereka,
administrator sekolah biasanya mulai menilai kinerjanya. Ada banyak alasan untuk menilai
seberapa baik karyawan tampil. Pertama, Kabupaten Perlu memerlukan kecenderungan
tentang prosedur seleksi prosedurnya, membandingkan skor pada berbagai perangkat seleksi
dengan penampilan nanti pada pekerjaan. Kedua, administrator menggunakan evaluasi untuk
membuat keputusan tentang kompensasi, promosi, transfer, dan terkadang demo atau
penghentian.
Ketiga, penilaian kinerja menunjukkan bahwa kawasan sekolah dimana program
pelatihan dan deveiopment diperlukan dalam dan yang dibutuhkan pengukur apakah ini telah
efektif. Akhirnya, jika karyawan harus melakukan pekerjaan mereka lebih baik di masa
depan, mereka perlu mengetahui seberapa baik mereka telah melakukannya di masa lalu.
Administrator sekolah juga menggunakan umpan balik tentang kinerja karyawan untuk
mengenali mereka untuk pekerjaan yang dilakukan dengan baik dan untuk memotivasi
mereka.
Metode penilaian kinerja organisasi saat ini menggunakan beberapa metode; untuk
menilai kinerja. Demi kesederhanaan kita dapat mengelompokkannya menjadi tiga kategori:
pendekatan penghakiman, pendekatan standar mutlak, dan pendekatan berorientasi hasil.
Pendekatan yang dihadapi berdasarkan pendekatan ini, administrator sekolah atau
penilai kinerja diminta membandingkan karyawan dengan karyawan lainnya dan menilai
orang tersebut dalam sejumlah dimensi atau dimensi perilaku. Sistem penilaian ini didasarkan
pada pelaksanaan penghakiman oleh atasan. Empat pendekatan penghakiman yang banyak
digunakan adalah skala rating grafis, peringkat, perbandingan pasangan, dan distribusi paksa.
Skala Penilaian Grafis: Teknik yang populer dan sederhana untuk mengevaluasi
karyawan adalah dengan menggunakan skala rating grafis. Tabel 15-4 menunjukkan skala
rating khas untuk administrator sekolah. Perhatikan bahwa skala mencantumkan sejumlah
dimensi pekerjaan penting (seperti kepemimpinan dan manajemen) dan kinerja kinerja untuk
masing-masing.Untuk setiap dimensi kerja, evaluator mengelilingi nilai numerik yang paling
menggambarkan kinerja karyawan. Skema evaluasi langsung titik biasanya digunakan untuk
menilai dimensi pekerjaan penting: (1) tidak dapat diterima, (2) memerlukan perbaikan, (3)
dapat diterima, (4) terpuji, dan (5) yang beredar. Nilai yang ditetapkan untuk setiap dimensi
kemudian ditambahkan dan ditutup.
Rangking sebagai metode alternatif untuk skala rating grafis melibatkan penguasa
peringkat peringkat mereka karena urutan kinerja mereka e. FertesNesseness dari terbaik
sampai terburuk. Prosedur biasa memerlukan Rater untuk menuliskan nama bawahan terbaik
pada ketukan daftar, maka nama yang terburuk di bagian bawah dan melanjutkan prosedur
berurutan ini sampai semua bawahan tercantum. Peringkat paling sering digunakan untuk
membuat keputusan personil seperti promosi atau gaji prioritas yang akan meningkat setiap
karyawan akan menerima.
Perbandingan Paired Modifikasi
 Prosedur peringkat adalah teknik perbandingan pasangan berpasangan. Metode
mengatasi masalah yang terkait dengan membedakan antara bawahan di berbagai rangkaian
distribusi, yaitu rata-rata,.
Dalam perbandingan berpasangan, penilai membandingkan hanya dua bawahan pada
satu sampai dua perbandingan dua arah telah dilakukan di antara semua karyawan. Setelah
peringkat semua pasang, administrator dapat menempatkan bawahan ke dalam peringkat
rating dengan menghitung jumlah kali setiap karyawan telah dianggap unggulan.
Distribusi paksa "Grading pada kurva" adalah contoh bagus dari metode distribusi
paksa penilaian penilaian kinerja. Dengan teknik ini, Rater menempatkan persentase tingkat
yang telah ditentukan menjadi empat atau lima kategori kinerja. Misalnya, jika skala lima
titik digunakan, administrator sekolah mungkin memutuskan untuk mendistribusikan
karyawan sebagai berikut: 5 persen dalam kategori "Tidak dapat diterima", 25 persen dalam
kategori "kebutuhan perbaikan", 40 persen di kategori "dapat diterima", 25 persen di
"comendable" _category, dan 5 persen dalam kategori "yang luar biasa". Prosedur biasa untuk
mencapai distribusi semacam itu adalah mencatat setiap nama karyawan pada kartu indeks
terpisah. Kemudian, untuk setiap dimensi yang ditilai (kepemimpinan, manajemen, dll.),
Tempatkan Kartu Indeks Karyawan di salah satu dari lima kategori.
Pendekatan Standar Absolut yang mengukur bahwa pendekatan standar yang
menggunakan pendekatan standar absolut berdasarkan analisis pekerjaan. Seperti yang
dibahas sebelumnya, jenis analisis ini dapat memberikan penjelasan yang lebih rinci tentang
perilaku aktual yang diperlukan untuk kinerja yang efektif. Administrator sekolah
membandingkan kinerja setiap karyawan ke standar tertentu, bukan kinerja karyawan
lainnya; Dengan demikian, mereka menilai tingkat performa yang memenuhi standar. Proses
penilaian kinerja yang paling umum dalam kelompok ini adalah daftar periksa, esai, insiden
kritis dan perilaku peringkat yang dilawan perilaku.
Daftar periksa teknik standar yang paling umum adalah kelompok standar absolut
adalah semacam daftar periksa. Daftar periksa cenderung lebih berbasis perilaku daripada
rangkaian rating grafis atau metode perbandingan karyawan lainnya. Tabel 15-5 menyajikan
contoh lucu dari daftar periksa yang mungkin digunakan untuk menilai kinerja administrator
sekolah. Prosedur yang lebih rumit, seperti tertimbang dan pemegang pilihan paksa, juga
tersedia. Bobot spesifik ditugaskan ke daftar perilaku kerja dalam daftar tertimbang. Daftar
periksa pilihan paksa terdiri dari pernyataan perilaku pekerjaan dengan dua sampai lima item
respons di setiap set yang berkorelasi dengan karyawan yang tinggi dan berkinerja rendah.
Hasil akhirnya adalah peringkat numerik tunggal yang berguna untuk keputusan personil
seperti gaji, promosi, dan sejenisnya.
Esai
Metode Esai Mewajibkan Rater untuk menjelaskan secara tertulis kekuatan dan
kelemahan setiap karyawan, bersamaan dengan saran untuk cara meningkatkan kinerja.
Beberapa kabupaten sekolah memerlukan setiap Rater untuk menanggapi pertanyaan terbuka
yang spesifik, sedangkan yang lain mengizinkan lebih banyak lebih fleksibel.
Tabel 15-5 Panduan untuk Mengraih Faktor Performa Pertunjukan Performa
Pertunjukan Perubahan yang memuaskan memuaskan yang memuaskan yang memuaskan
kualitas yang memuaskan kualitas ketepatan waktu insiatif perbaikan adaptasi komunikasi
perencanaan hubungan.
Melompat tinggi bangunan dengan satu bound yang lebih cepat daripada melanggar
peluru lebih kuat daripada jalan-toko yang sesuai dengan air yang secara konsisten berbicara
dengan Tuhan termasuk manajemen umum terlalu terang untuk khawatir perlu berjalan mulai
melompat tinggi bangunan hanya secepat peluru yang cepat lebih kuat daripada gajah bull
yang berjalan di air dalam keadaan darurat berbicara dengan malaikat termasuk dalam
peringkat eksekutif Kekhawatiran tentang masa depan.
Hanya bisa melompati bangunan kecil agak lambat daripada peluru yang lebih kuat
daripada cuci bantal dengan pembicaraan air untuk dirinya sendiri di dalam rangking dan
berkas kekhawatiran masa kini.
Mengkobitkan ke bangunan hanya bisa menembak peluru menembak minuman
banteng air yang beragam dengan dirinya sendiri di belakang kekhawatiranpada masa lampau
Tidak dapat mengenali bangunan luka diri dengan peluru bau seperti banteng melewati air
dalam keadaan darurat kehilangan argumen itu milik pesaing terlalu bodoh untuk khawatir.
Tabel 15-4 disingkat yang dinilai tinggi Grafis Skala untuk Perencanaan Sekolah
Rating Dimensi Manajemen Kepemimpinan Manajemen Personel Administrasi Teaming
Administratif Tukang Kebutuhan Tidak Dapat Diterima diterima dipuji luar biasa.

Tabel 15-4 Skala Grafik untuk Perencanaan Sekolah

Rating
Dimensi Luarbiasa
Manajemen
Tukang Tidak
Dapat
 Diterima
diterima dipuji
Kepemimpinan
Manajemen
Administrasi
Personal
Teaming
Administratif
Kebutuhan

Tabel 15-3 Teknik Pelatihan dan Teknik Umum yang Ditetapkan Bacaan Pembacaan
Perilaku Pemodelan Simulasi kasus Diskusi Konferensi Kuliah pada Peran Dokumen
Perintah Pemanasan Bermain Sensitivitas Pelatihan pelatihan serambi.
Pembacaan Komentar mungkin atau mungkin tidak spesifik untuk dipertanyakan.
Penggunaan model video yang menampilkan perilaku yang benar, lalu bermain peran
bermain dan diskusi tentang perilaku yang benar. Digunakan secara ekstrensif untuk pelatihan
supervisor dalam hubungan manusia. Simulasi kertas botth (seperti latihan dalam keranjang)
dan permainan berbasis komputer mengajarkan keterampilan manajemen. Grup kecil
Diskusinik dari kasus atau insiden nyata atau fiktif.

Diskusi kelompok kecil dari topik yang dipilih, biasanya dengan pelatih sebagai
pemimpin. Presentasi secara oral oleh pelatih, dengan partisipasi penonton terbatas. Rentang
dari instruksi tidak ada, untuk melakukan pembinaan santai oleh karyawan yang lebih
berpengalaman, untuk melakukan penjelasan, demonstrasi, dan praCRIDA yang disusun
dengan pelatih yang berkualitas. Metode self-mondict yang menggunakan teks THRR diikuti
oleh pertanyaan dan jawaban; mahal untuk dikembangkan. Trainee berperan. Dengan
perjamuan lain, seperti "Bos memberi penilaian kinerja" dan "bawahan menata ulang ke
penilaian" untuk mendapatkan pengalaman dalam hubungan manusia.

Disebut pelatihan T-Group dan Laboratorium, ini adalah pengalaman intensif dalam
kelompok kecil; Individu mencoba perilaku baru dan memberikan umpan balik;
mempromosikan kepercayaan, komunikasi terbuka, dan pemahaman tentang dinamika
kelompok. Praktek yang diawasi pada tugas manual di area kerja terpisah dengan penekanan
pada keamanan, pembelajaran, dan umpan balik.
 Blacks betina tua cacat Intelijen dan kerja tes verbal Simpling Test Wawancara
Persyaratan Pendidikan Tes fisik, berat badan dll. Bukti yang mudah estblished atas dampak
buruk beberapa bukti pada dampak buruk.
Tidak ada data yang membuktikan bukti langsung dampak buruk namun tampaknya
tergantung pada jenis cacat atau jenis tes tidak ada atau sedikit bukti untuk menunjukkan satu
cara atau bukti lainnya menunjukkan bahwa kelompok minoritas tertentu dilakukan maupun
bahkan lebih baik daripada anggota mayoritas.
Administrasi Menasihati 15-2. Tip untuk wawancara berikut adalah beberapa tip
untuk melakukan wawancara yang sukses, termasuk mewawancarai langkah-langkah, peran
wawancara, wawancara teknik, dan kuesioning.

Tabel 15-3 Teknik Pelatihan dan Teknik Umum

Metode Komentar
Membaca Pembacaan Komentar mungkin atau mungkin tidak spesifik
untuk dipertanyakan.
Pemodelan Perilaku Penggunaan model video yang menampilkan perilaku yang benar,
lalu bermain peran bermain dan diskusi tentang perilaku yang
benar. Digunakan secara ekstrensif untuk pelatihan supervisor
dalam hubungan manusia.
Simulasi Simulasi kertas botth (seperti latihan dalam keranjang) dan
permainan berbasis komputer mengajarkan keterampilan
manajemen
Diskusi kasus Grup kecil Diskusinik dari kasus atau insiden nyata atau fiktif.
Pertemuan Diskusi kelompok kecil dari topik yang dipilih, biasanya dengan
pelatih sebagai pemimpin.
Kuliah Presentasi secara oral oleh pelatih, dengan partisipasi penonton
terbatas.
Pekerjaan Rentang dari instruksi tidak ada, untuk melakukan pembinaan
santai oleh karyawan yang lebih berpengalaman, untuk
melakukan penjelasan, demonstrasi, dan diawasi yang disusun
dengan pelatih yang berkualitas.
Instruksi yang Metode self-mondict yang menggunakan teks diikuti oleh
diprogram pertanyaan dan jawaban; mahal untuk dikembangkan.
Bermain peran Trainee berperan. Dengan perjamuan lain, seperti "Bos memberi
penilaian kinerja" dan "bawahan menata ulang ke penilaian"
untuk mendapatkan pengalaman dalam hubungan manusia.
Pelatihan Disebut pelatihan T-Group dan Laboratorium, ini adalah
 sensitivitas pengalaman intensif dalam kelompok kecil; Individu mencoba
perilaku baru dan memberikan umpan balik; mempromosikan
kepercayaan, komunikasi terbuka, dan pemahaman tentang
dinamika kelompok.
Pelatihan vestibule Praktek yang diawasi pada tugas manual di area kerja terpisah
dengan penekanan pada keamanan, pembelajaran, dan umpan
balik.

Dibandingkan dengan metode perbandingan karyawan dengan bawahan. Sebagai

contoh, jika sekolah suka, metode esai memakan waktu dan diffipsychologist diberi 3 pada
dimensi ini, kultus untuk mengukur. Variasi dalam keterampilan menulis bawahan penilai
akan diberikan kinerja khusus adalah batasan lain. Beberapa distrik sekolah memiliki
indikator kinerja yang mengarah pada penilaian evaluator yang menggabungkan metode
grafik dan esai dengan menyediakan ruang untuk komentar pada skala penilaian grafik.
Pendekatan Berorientasi Hasil Dalam beberapa tahun terakhir, pendekatan
berorientasi hasil terhadap peningkatan kinerja telah disarankan sebagai alternatif untuk dan
absolut pendekatan standar.

Sebagai Insiden Kritis

Insiden kritis dimulai dengan mengidentifikasi persyaratan pekerjaan untuk menilai
keberhasilan kinerja. Persyaratan pekerjaan adalah namanya, penekanan pada hasil
berorientasi pada perilaku yang menentukan apakah pekerjaan dilakukan secara efektif atau
tidak efektif. Sekolah itu kuantitatif dan kualitatif. Dengan kata lain, administrator
menyimpan catatan, untuk setiap bawahan dari "insiden" yang berhasil dan tidak efektif
dalam pekerjaan daripada pertimbangan perilaku di tempat kerja. Insiden-insiden tersebut
kemudian dianalisa dan disempurnakan menjadi gambaran gabungan dari hal-hal penting
yang diperlukan dalam pekerjaan tertentu. Dari sini, Goal Setting. Satu daftar periksa
berorientasi hasil yang populer dikembangkan, yang merupakan proach adalah goal setting.
Kami membahas kerangka penetapan tujuan yang di bawahnya bawahan
mengevaluasi teori dalam Bab 4 dan, lebih spesifik. Selama konferensi evaluasi, admin
teknik motivasi. Penetapan tujuan juga dapat berfungsi sebagai istrator dapat merujuk pada
insiden kritis untuk dijadikan sebagai dasar bagi defisiensi pekerjaan kinerja sekolah,
mengidentifikasi kebutuhan pelatihan, atau memuji sistem penilaian. Hal ini sangat cocok
untuk pendekatan pada evaluasi hasil-keduanya fokus pada apa yang seharusnya bawahan
dari sifat bawahan atau pada perilaku pekerjaan.

Perilaku Berperangkat Skala Penilaian

Pendekatan yang lebih baru dan agak terkait dengan teknik penyok kritis. adalah skala
peringkat perilaku (BARS). Itu dikembangkan untuk mengatasi masalah mengidentifikasi
poin anchor skala. Tentukan bawahan. Kedua, pengawas dan posisi administrasi tingkat
tinggi yang mana secara singkat, program ini biasanya mencakup dua untuk membahas
tujuan, yang ditetapkan oleh pengawas sendiri atau bersama-sama oleh pengawas dan pada
akhirnya, titik skala seperti tidak dapat diterima, perlu perbaikan, pertemuan yang dapat
diterima, terpuji, dan sub-subinatinasi untuk menilai posisi bawahan yang ditunjukkan pada
Tabel 15-4) mungkin merupakan kinerja yang sulit sehubungan dengan tujuan yang telah
ditetapkan sebelumnya. Sebagai contoh, anggaplah sekolah menengah untuk mendefinisikan
dan dapat menyebabkan hasil penilaian yang tidak dapat diandalkan atau tidak valid.
Oleh karena itu, BARS mendefinisikan skala kepala sekolah menetapkan tujuan untuk
meningkatkan poin harian rata-rata dengan pernyataan perilaku spesifik bahwa tren (ADA) di
gedungnya tahun depan oleh 15-an menggambarkan berbagai tingkat kinerja. Bentuk persen.
Pada akhir tahun ajaran, tujuan ini memberikan kerangka kerja untuk penilaian kinerja. untuk
BARS pada umumnya mencakup enam hingga delapan secara khusus.
Jika kehadiran telah meningkat sebesar 15 persen atau lebih, kemungkinan penilaian
kinerja positif. Bagaimana pun, jika ADA telah meningkat hanya 5 persen dan jika dimensi
kinerja didefinisikan. BARS harus dikembangkan untuk setiap dimensi. Gambar 15-6
menunjukkan contoh BARS untuk dimensi kinerja kompetensi pengujian untuk kepala
sekolah yang bertanggung jawab langsung atas hasilnya, kategori respons khusus untuk
evaluator. Respons yang dibuat oleh evaluator cukup spesifik untuk digunakan sebagai
umpan balik dalam wawancara penilaian dengan psikolog sekolah dan artinya Edwin A
Locke dan Gary R. Latham, A Theory of Goal Setting dan Performance Task.
Bagian IV Administrasi Program dan Layanan Pekerjaan: Dimensi Kinerja Psikolog
Sekolah:
 a) Menguji Kinerja Luar Biasa: 5) Psikolog sekolah ini diakui sebagai pakar dan dapat
diharapkan untuk membantu orang lain dan memberikan nasihat kepada orang lain
yang bekerja dalam tim.
b) Kinerja Terpuji: 4) Psikolog sekolah ini diharapkan dapat mengetahui hampir semua
hal tentang pengujian dan dapat memberikan bantuan dalam memecahkan masalah
yang sulit.
c) Kinerja yang Dapat Diterima: 3) Psikolog sekolah ini dapat diharapkan bekerja
dengan rajin pada beban kasus normal dan menyelesaikannya tepat waktu.
d) Perlu Peningkatan: 2) Psikolog sekolah ini diharapkan bekerja lembur dalam
pengujian untuk mengikuti beban kasus.
e) Kinerja yang Tidak Dapat Diterima: 1) Psikolog sekolah ini bingung dan dapat
diharapkan untuk menyelesaikan penyelesaian kasus karena kurangnya pengetahuan.

Skala evaluasi yang lebih negatif mungkin berurutan. Maka saran untuk perbaikan
dapat ditentukan.

Tikus Dalam Tindakan Berorientasi Hasil Lainnya

Selain tujuan pengaturan, administrator sekolah dapat menggunakan berbagai
tindakan berorientasi hasil lainnya untuk menilai kinerja bawahan.
Beberapa saran termasuk ukuran kuantitas output, seperti jumlah artikel yang
diterbitkan, kata-kata yang diketik, atau item yang diproduksi; ukuran kualitas, seperti
reputasi jurnal, kesalahan tipografi, atau item yang menolak ukuran waktu yang hilang,
seperti ketidakhadiran atau kesesatan; atau tindakan yang melibatkan pendidikan, pelatihan,
atau pengalaman, seperti waktu di lapangan atau waktu dalam posisi tertentu.
Meskipun langkah-langkah ini cenderung tidak menghakimi, mereka hanya mengukur
satu dimensi kinerja pekerjaan. Tindakan semacam itu juga dapat dikaitkan dengan program
penetapan tujuan.

Peringkat Kesalahan
Dalam melakukan penilaian kinerja, sekolah harus berhati-hati untuk menghindari
membuat kesalahan peringkat administrasi. Empat dari kesalahan penilaian yang lebih umum
adalah ketatnya atau keringanan hukuman, kecenderungan halo kecenderungan pusat, dan
kebaruan peristiwa.

Ketat atau Kelonggaran

 Beberapa supervisor cenderung menilai semua bawahan mereka secara konsisten
rendah atau tinggi. Ini disebut sebagai kesalahan ketat dan keringanan hukuman. rater yang
ketat memberikan peringkat yang lebih rendah dari yang seharusnya diberikan oleh bawahan.
Kesalahan ketat ini menghukum.

Bawahan superior. Pemberi pinjaman lunak cenderung memberikan peringkat yang

lebih tinggi daripada yang layak diterima bawahan. Sama seperti kesalahan ketat menghukum
bawahan yang luar biasa, demikian juga kesalahan keringanan hukuman.
Kelonggaran keringanan hukuman memberikan lebih sedikit masalah ketika standar
absolut dan pendekatan berorientasi hasil untuk penilaian kinerja digunakan.

Kecenderungan Pusat
Beberapa penilai enggan menilai bawahan sangat tinggi atau sangat rendah. Tidak
suka bersikap terlalu ketat dengan siapa pun dengan memberi mereka peringkat sangat
rendah, dan mereka mungkin percaya bahwa tidak ada yang pantas mendapatkan peringkat
setinggi mungkin. Hasil dari jenis sikap ini adalah bahwa setiap orang dinilai sekitar rata-rata.
Gambar 15-7 menggambarkan contoh-contoh keketatan, keringanan hukuman, dan bisa
kecenderungan pusat. Distribusi peringkat di sebelah kiri gambar menunjukkan kesalahan
ketat; mereka yang di tengah mengindikasikan kesalahan kecenderungan pusat; dan kluster di
sebelah kanan menunjukkan kesalahan pengampunan Efek Halo Ketika dimensi positif atau
negatif tunggal dari kinerja bawahan diizinkan untuk mempengaruhi peringkat pengawas
bawahan itu di dimensi lain, efek halo beroperasi.
 Misalnya, pengawas menyukai Tom karena dia sangat kooperatif. Efek halo
mengarahkan pengawas Tom untuk secara otomatis menilai tinggi pada semua dimensi
penilaian, termasuk kepemimpinan, manajemen, administrasi personalia, tim administrasi,
dan bahkan penganggaran.
Hasilnya adalah bahwa Kemutakhiran Peristiwa Idealnya, penilaian kinerja harus
didasarkan pada data yang dikumpulkan tentang kinerja bawahan selama seluruh periode
evaluasi (biasanya enam bulan hingga satu tahun). Namun, seperti yang sering terjadi,
penyelia cenderung mempertimbangkan perilaku kinerja terkini yang terjadi sebelumnya. Ini
disebut kesalahan peristiwa terbaru.
Kegagalan untuk memasukkan semua perilaku per kinerja dalam penilaian kinerja
bawahan dapat membuat bias peringkat. lebih kuat daripada kinerja Ketat atau keringanan
hukuman, kecenderungan sentral, efek halo, dan kebaruan peristiwa adalah semua kesalahan
yang menghasilkan penilaian kinerja yang tidak akurat dari karyawan Standar absolut dan
pendekatan berorientasi hasil terhadap penilaian kinerja, khususnya BARS dan penetapan
tujuan, upaya untuk meminimalkan kesalahan penilaian seperti itu Kompensasi Kompensasi
karyawan adalah komponen penting lainnya dari proses personalia.

BAGIAN IV. ADMINISTRASI PROGRAM DAN LAYANAN

Program kompensasi dapat membantu organisasi menarik pelamar yang memenuhi
syarat, mempertahankan karyawan desira, dan memotivasi serta menghargai kinerja
karyawan yang tinggi. Sistem kompensasi formal mengambil bentuk upah dan gaji serta
tunjangan tambahan.

Upah dan Gaji

Karena upah dan gaji memengaruhi setiap anggota organisasi, ini merupakan salah
satu bagian terpenting dari program kompensasi. Program kompensasi yang sukses
melibatkan tiga keputusan utama: keputusan tingkat upah, penilaian struktur upah, dan
keputusan upah individu.

Keputusan Tingkat Upah

Untuk mengembangkan program kompensasi yang adil, administrator personalia
menentukan tingkat upah dan gaji yang sesuai untuk industri dan wilayah geografis.
Pemimpin pengupahan adalah organisasi yang membayar pekerja lebih dari rata-rata yang
dibayar untuk pekerjaan serupa di industri dan wilayah geografis.
 Salah satu contoh pemimpin upah adalah Sekolah Umum Rochester (New York), yang
dikenal sebagai Rochester Experiment, yang membayar guru-gurunya di antara gaji tertinggi
di negara ini - beberapa di antaranya $70.000 per tahun.
Pengikut upah membayar kurang dari rata-rata untuk industri dan area. Sebagian besar
organisasi berupaya membayar apa yang dibayarkan pesaing. Survei upah dapat digunakan
untuk menentukan apa yang dibayar organisasi lain kepada karyawan. Kemudian
administrator personalia dapat menyesuaikan tingkat upah untuk memenuhi atau melampaui
tingkat yang sebanding. Gaji yang dibayarkan oleh distrik sekolah kepada karyawan
tersertifikasi bervariasi berdasarkan wilayah geografis.
Ada atau informasi yang dipublikasikan tentang pekerjaan yang tidak dapat diawasi,
yang dapat ditarik oleh organisasi sekolah. Biro Statistik Tenaga Kerja telah melakukan
sejumlah suruhan
Veys yang mencakup berbagai pekerjaan blu di berbagai daerah di negara dan juga
kerah putih juga melakukan survei. pekerjaan bal sbecific. Sebagai contoh, asosiasi Nasional
Kepala Sekolah Dasar NAESP), Asosiasi Nasional Kepala Sekolah Secondar (NASSP),
asosiasi Amerika dari Administrator Sekolah (AASA), dan Asosiasi untuk Pejabat Bisnis
Sekolah (ASBO) tingkatannya, masing-masing.
Untuk kepala sekolah dasar, sekolah menengah dan menengah, kepala sekolah, dan
pejabat bisnis sekolah. American Association of University Professor (AAUPY setiap tahun
mensurvei tingkat upah untuk dosen perguruan tinggi dan universitas. Keputusan Struktur
Upah. Sedangkan tingkat upah melibatkan perbandingan upah dan gaji yang dibayarkan
dalam organisasi yang sebanding, struktur upah menggambarkan nilai relatif dari pekerjaan
tertentu dalam organisasi.
Untuk menentukan pekerjaan apa yang layak, banyak organisasi menggunakan teknik
yang disebut evaluasi pekerjaan.
Informasi dasar yang diperlukan untuk evaluasi pekerjaan adalah: ained selama
analisis pekerjaan, dibahas sebelumnya. Hasil analisis pekerjaan menggambarkan item-item
seperti tanggung jawab, pendidikan, persyaratan keterampilan, dan persyaratan fisik
pekerjaan digunakan untuk mengevaluasi pekerjaan tersebut. Semakin tinggi evaluasi,
semakin tinggi upah atau gaji yang terkait n adalah Empat sistem utama dari peringkat
pekerjaan, sistem klasifikasi, sistem poin , dan metode perbandingan faktor. "Peringkat
Pekerjaan Peringkat pekerjaan adalah bentuk paling sederhana dari evaluasi pekerjaan.
Tanggung jawab dan lainnya Karakteristik yang terkait dengan setiap pekerjaan diperiksa,
dan pekerjaan tersebut diberi peringkat dari yang paling menuntut hingga paling tidak
menuntut.
 Untuk memfasilitasi peringkat ini, pekerjaan benchmark dipilih, dan pekerjaan lain
dimasukkan di antara mereka.
Sebagai contoh, pekerjaan nonsupervisory paling sangat terampil di distrik sekolah
adalah Thomas J. McCoy, Kompensasi dan Motivasi: meniru Kinerja Karyawan dengan
Rencana Insentif Berbasis Perilaku (New York: Amacom, 1992), programmer komputer, dan
yang terendah adalah pekerja pemeliharaan. Di antara banyak gradasi pekerjaan. Ketika
beberapa pekerjaan nonsupervisory ini dianalisis dan ditempatkan pada skala, pekerjaan yang
tersisa dapat diperingkat dengan membandingkannya dengan yang sudah ada dalam skala.
Sistem Klasifikasi Suatu sistem klasifikasi menempatkan pekerjaan dan gaji di
tingkat. Layanan Sipil A.S. memiliki delapan belas tingkat klasifikasi (1,1 hingga L18) yang
digunakan untuk menentukan rentang gaji bagi karyawannya. Level klasifikasi ini ditugaskan
untuk pekerjaan dari yang paling sulit hingga yang paling penting. Sebagai contoh, organisasi
sekolah biasanya memiliki tingkat klasifikasi untuk pegawai administrasi: Resepsionis dapat
diklasifikasikan sebagai level 1 (L1), sekretaris L2, sekretaris pribadi L3, dan manajer kantor
L4, dan sejenisnya.
Jika evaluasi pekerjaan seperti itu dilakukan di seluruh kabupaten, itu memastikan
bahwa ada beberapa ekuitas internal dalam peringkat pekerjaan berdasarkan posisi hierarkis.
Sistem Poin Salah satu metode evaluasi pekerjaan yang paling banyak digunakan saat ini
adalah poin sysiem. Di bawah sistem poin, berbagai faktor ditentukan - misalnya, persyaratan
mental, persyaratan keterampilan, persyaratan fisik, ikatan tanggung jawab, dan pengawasan_
dan jumlah maksimum poin yang diijinkan untuk masing-masing ditentukan.
Seorang programmer komputer kemudian akan menerima jumlah poin maksimum
untuk persyaratan mental, dan pekerjaan lain secara proporsional lebih sedikit sesuai dengan
jumlah persyaratan mental yang mereka butuhkan.
 Tingkat upah kemudian dikaitkan dengan jumlah poin yang ditetapkan untuk
pekerjaan itu. Metode Perbandingan Faktor Seperti sistem poin, metode perbandingan faktor
juga memanfaatkan faktor pekerjaan. Namun, metode perbandingan faktor menciptakan skala
kunci untuk mengukur pekerjaan. Ini adalah perbedaan mendasar antara itu dan sistem poin.
Biasanya, dua puluh atau tiga puluh pekerjaan dalam organisasi dianalisis untuk membentuk
skala perbandingan utama: ison. Setiap pekerjaan diberi peringkat berdasarkan masing-
masing faktor dalam rurn, dan porsi total gaji yang dibayarkan untuk faktor ini ditentukan. Ini
pada gilirannya menentukan bobot yang harus diberikan untuk masing-masing faktor dalam
arrivin peringkat akhir. Tabel 15-6 menyajikan faktor-faktor yang digunakan dalam sistem
evaluasi kerja distrik sekolah hipotetis dan persentase total upah yang menentukan masing-
masing.
Keuntungan utama dari metode perbandingan faktor pada sistem poin adalah bahwa
pekerjaan tingkat yang lebih tinggi dapat ditambahkan ke sistem asli. Sistem poin, misalnya,
memerlukan pengembangan sistem terpisah untuk menangani tugas pemeliharaan,
profesional, dan administrasi, sedangkan metode perbandingan faktor dapat menangani
masing-masing level ini dalam satu sistem tunggal.

Keputusan Upah Individual

Setelah rentang upah dikembangkan untuk pekerjaan, bagaimana cara administrator
menentukan apa yang harus dibayarkan kepada karyawan? Keputusan termudah adalah
membayar tarif tunggal untuk setiap klasifikasi upah.
Lebih khusus lagi, keputusan tentang upah individu umumnya didasarkan pada
kombinasi faktor. Karyawan dibayar berdasarkan tingkat kualifikasi, yaitu pengalaman kerja
sebelumnya dan tingkat keterampilan mereka. Misalnya, seorang sekretaris (L2) dengan
pengalaman lima tahun cenderung berpenghasilan lebih dari pemula, karena pengembangan
keterampilan yang unggul. Empioyees juga dibayar berdasarkan senioritas, yaitu lamanya
mereka bekerja untuk suatu organisasi atau dalam pekerjaan mereka saat ini. Sebagai contoh,
sebagian besar distrik sekolah menggunakan skema gaji kunci untuk menentukan kenaikan
gaji guru hanya berdasarkan senioritas pekerjaan. Akhirnya mungkin dibayar untuk mereka,
jasa mereka. kinerja di tempat kerja.

Tunjangan
Upah dan keseimbangan merupakan bagian utama dari paket kompensasi organisasi.
Yang penting adalah tunjangan yang dibayarkan kepada karyawan. Survei terbaru
menunjukkan bahwa tunjangan merupakan 40 persen dari kompensasi tunai yang dibayarkan
kepada karyawan, dan di beberapa industri, karyawan mewakili dua pertiga dari gaji.
"Beberapa tunjangan ini diwajibkan secara hukum.
Misalnya, Undang-Undang Jaminan Sosial memerlukan pembayaran pensiun,
pembayaran disabilitas, dan tunjangan orang yang selamat. Kompensasi pengangguran, yang
juga diwajibkan oleh undang-undang tersebut, menyediakan pembayaran subsisten kepada
karyawan yang telah diberhentikan. Semua negara bagian memiliki undang-undang
kompensasi pekerja, yang menyediakan bagi mereka yang menderita penyakit dan cedera
terkait pekerjaan, Tunjangan sukarela termasuk kesehatan dan asuransi gigi, asuransi jiwa,
tunjangan pensiun, liburan dan liburan berbayar, cuti yang dibayar dengan cuti sakit , credit
unions, program rekreasi, dan pembayaran untuk program pascasarjana yang diselesaikan
Union-Management Relations Serikat pekerja adalah organisasi karyawan yang dibentuk f
atau tujuan untuk mempengaruhi keputusan majikan mengenai kondisi kerja. Hubungan
serikat manajemen adalah hubungan berkelanjutan antara sekelompok karyawan yang
diwakili oleh serikat pekerja dan manajemen dalam organisasi pemberi kerja.
Dasar untuk hubungan manajemen serikat pekerja adalah perundingan bersama,
proses negosiasi dan administrasi perjanjian bargair kolektif atau kontrak negosiasi antara
serikat pekerja dan organisasi pemberi kerja. Perjanjian perundingan bersama menentukan
hak dan kewajiban karyawan dan manajemen sehubungan dengan upah, jam kerja, kondisi
kerja, dan ketentuan kerja lainnya. Mereka merupakan pengaruh besar pada operasi sehari-
hari sekolah juga aktivitas administrasi jangka panjang distrik sekolah.
Keanggotaan Serikat
Serikat Buruh gerakan di Amerika Serikat mulai merespons praktik manajemen yang
tidak diinginkan dalam industri. Ini telah menyebar untuk memasukkan karyawan di sektor
publik, seperti guru dan pekerja pemerintah. Guru mewakili kelompok karyawan terbesar di
lembaga pendidikan. Saat ini, semua kecuali sembilan negara telah memberlakukan undang-
undang yang secara khusus menetapkan beberapa hak karyawan di sekolah umum untuk
berunding bersama dengan dewan pendidikan. Lebih dari 80 persen guru di negara itu
termasuk Asosiasi Pendidikan Nasional (NEA), yang memiliki lebih dari 1,5 juta anggota,
atau Federasi Guru Amerika (AFT), yang memiliki sekitar setengah juta anggota.

Tawar Menawar Kolektif

Perundingan bersama adalah proses negosiasi antara manajemen dan karyawan
mengenai syarat dan ketentuan kerja, itu kolektif dalam arti bahwa karyawan, sebagai sebuah
unit, memilih perwakilan dari keanggotaan mereka untuk bertemu dengan manajemen untuk
membahas masalah yang perlu diselesaikan.
 Serikat pekerja menawar barang-barang yang mewakili kekhawatiran
keanggotaannya. Manajemen mencoba memajukan kepentingan organisasi. Masalah Tawar-
Menawar Mengumpulkan perjanjian tawar-menawar yang rumit dan seringkali panjang,
kontrak tertulis yang mengikat secara hukum baik pada manajemen maupun serikat pekerja.
(s) mewakili karyawannya. Perjanjian baru-baru ini antara Jefferson County (Ken-tucky)
Dewan Pendidikan dan Asosiasi Guru Jefferson County lebih dari tujuh puluh halaman. Ini
lebih ramping daripada kebanyakan. Meskipun ketentuan khusus perjanjian kerja sama
kolektif bervariasi dari satu distrik sekolah ke distrik sekolah yang lain, proses perundingan
bersama dan kesepakatan yang dinegosiasikan secara umum mengatasi masalah-masalah
berikut. "(Karena para guru membentuk kelompok karyawan terbesar di sekolah-sekolah) ,
kami akan membatasi diskusi kami pada persetujuan perundingan bersama para guru.
Namun, perlu dicatat bahwa ministrator iklan sekolah secara kolektif juga melakukan tawar-
menawar dengan serikat pekerja lainnya.)
Hak-hak Manajemen
Selama perundingan bersama, serikat berusaha untuk meningkatkan upah, melindungi
pekerjaan keamanan dan meningkatkan kondisi kerja karyawan. Di sisi lain, manajemen
mencoba untuk melindungi dan memperjelas hak-haknya sebagai majikan. Setiap hak yang
tidak diberikan kepada serikat pekerja dalam perjanjian kolektif dianggap milik manajemen.

Ini disebut hak manajemen. klausa hak pengelolaan yang kuat dalam kontrak
memperkuat hak hukum dewan pendidikan dan membantu membatasi Kewenangan arbiter
dalam proses pengaduan. Klausul hak manajemen umum adalah daftar panjang dari hak
istimewa manajemen tertentu seperti hak untuk mengawasi semua operasi; mengendalikan
semua properti dan peralatan; detei menambang ukuran tenaga kerja; menugaskan pekerjaan
yang harus dilakukan; memperkenalkan metode, program, atau prosedur baru; merekrut dan
memecat karyawan; mempromosikan, menurunkan, dan memindahkan karyawan; dan secara
umum mempertahankan operasi yang efektif, tertib, dan efisien.
Definisi Pengaduan Sempit
Prosedur pengaduan adalah sistem formal yang digunakan untuk mengungkapkan,
memproses, dan menilai kontrak. Dewan Pendidikan Jefferson County, Perjanjian Definisi
pengaduan dalam perjanjian kerja bersama yang diperoleh secara kolektif menentukan bahwa
keluhan karyawan tunduk pada pengikatan keluhan yang mengikat. Definisi pengaduan
sempit yang membatasi pengaduan karyawan untuk perjanjian tertulis tertentu
direkomendasikan. Pendekatan semacam itu tidak menghalangi prosedur pengaduan lainnya.
Undang-undang itu membatasi apa yang dapat diputuskan oleh arbiter keluhan selama
ketentuan tertulis dari perjanjian yang dinegosiasikan yang berlaku.
Pengacara Tanpa Mogok Undang-undang Federal melarang pemogokan oleh guru.
Sebagian besar negara bagian telah mengesahkan undang-undang yang sama Karena
pemogokan guru terjadi meskipun ada hukum yang menentang mereka, perlindungan
tambahan dapat diperoleh melalui ketentuan tanpa mogok dalam perjanjian kerja bersama
untuk mendapatkan persetujuan. Ketentuan semacam itu menempatkan serikat pekerja dalam
catatan menentang pemogokan dan melibatkan serikat pekerja dalam penegakan hukum yang
melarang mereka. Selain itu, ketentuan tanpa mogok biasanya mengizinkan manajemen untuk
memaksakan data moneter pada guru yang melakukan mogok ilegal. umur Klausul Ritsleting
Klausul ritsleting, atau ketentuan pengabaian, menetapkan bahwa perjanjian tertulis adalah
kontrak yang lengkap dan penuh antara pihak-pihak yang bertikai dan bahwa tidak ada pihak
yang diharuskan untuk menawar barang-barang lainnya selama jangka waktu perjanjian.
Tujuan dari ketentuan semacam itu adalah untuk menghindari negosiasi yang
berkelanjutan setelah kontrak diratifikasi ketika digabungkan dengan klausul hak manajemen
yang kuat, itu membatasi peran praktik masa lalu yang digunakan oleh arbiter pengaduan.
Namun ketentuan semacam itu tidak menghalangi para pihak untuk bernegosiasi lebih lanjut
jika keduanya setuju.
Strategi tawar-menawar baru, termasuk kerja sama kolaboratif atau win-win akan
menjadi pengecualian untuk penggunaan ritsleting klausa. Ide tawar-menawar kolaboratif
adalah bahwa serikat pekerja dan manajemen bernegosiasi terus-menerus selama tahun ini
ketika masalah muncul. Pemeliharaan Standar Manajemen harus menghindari pemeliharaan
ketentuan standar.
Ketentuan semacam itu secara rutin dimasukkan dalam sebagian besar proposal unio
dan menggabungkan praktik-praktik sekolah saat ini dengan berbagai item, yang bukan
merupakan subyek wajib tawar-menawar. Selain itu, pemeliharaan ketentuan standar
membuat kabupaten ini rentan terhadap peran praktik masa lalu yang digunakan oleh arbiter
pengaduan yang mempermasalahkan perselisihan kontrak.
Ini adalah kebalikan dari ketentuan ketat manajemen dan ritsleting contoh
pemeliharaan profil standar adalah sebagai berikut: Semua kondisi kerja, termasuk jam
mengajar mengajar, masa pertolongan, cuti dan jam umum, kompensasi tambahan untuk
pekerjaan di luar biasa kondisi kerja harus dijaga tidak kurang dari standar minimum
tertinggi, dengan ketentuan bahwa kondisi tersebut harus ditingkatkan untuk kepentingan
guru, sebagaimana disyaratkan oleh ketentuan tegas dari perjanjian ini.. Perjanjian tersebut
tidak boleh diinterpretasikan atau diterapkan untuk menghilangkan guru dari keuntungan
profesional yang sebelumnya dinikmati, kecuali dinyatakan secara tertulis di sini.
Manajemen harus menghindari ketentuan semacam itu. Hanya Sebabnya hanya
karena ditemukan banyak perjanjian perundingan bersama dalam pendidikan publik dan
secara rutin termasuk dalam sebagian besar proposal serikat pekerja. Ada bahaya dalam
menggunakan istilah seperti itu, dari sudut pandang manajemen, karena sebab saja tidak
memiliki definisi yang jelas. Jika perjanjian kerja sama kolektif memiliki arbitrase yang
mengikat sebagai langkah terakhir dalam prosedur pengaduan, maka arbi - trator akan
memutuskan apa arti istilah tersebut. Penafsiran arbiter mengenai istilah tersebut mungkin
berbeda dari yang dimaksudkan manajemen.
Sebagai contoh, misalkan perjanjian perundingan bersama memuat ketentuan berikut:
"Tidak ada guru yang akan didisiplinkan tanpa alasan yang adil "Apa yang menjadi penyebab
utama dalam kasus ini? Kemungkinan akan berarti mething berbeda untuk manajemen
daripada karyawan. Intinya adalah bahwa Makna hanya sebab harus dijabarkan dengan jelas
di suatu tempat dalam kontrak atau dihilangkan seluruhnya.

Paksaan
Kebanyakan semua tawar-menawar kolektif Pengurangan dalam perjanjian-perjanjian
memiliki beberapa bentuk pengurangan berlaku (RIF) ketentuan. Senioritas, atau lamanya
layanan berkelanjutan dalam bidang yang disertifikasi, adalah faktor kunci yang digunakan
dalam PHK dan penarikan karyawan. Beberapa perjanjian memungkinkan untuk menabrak,
yang berarti bahwa guru meletakkan. off di satu bidang bersertifikat dapat menggantikan guru
lain di daerah tertentu yang memiliki senioritas kurang di lapangan daripada guru menabrak.
Beberapa ketentuan RIF menekankan faktor-faktor lain seperti tindakan afirmatif dan prestasi
guru. Ketentuan tersebut lebih menguntungkan bagi manajemen tetapi ditentang oleh
sebagian besar serikat guru.
Upah dan Manfaat
Banyak waktu di meja perundingan ditujukan untuk kenaikan upah dan peningkatan
tunjangan tambahan. Kenaikan upah dan gaji sering dinyatakan sebagai kenaikan gaji secara
keseluruhan untuk langkah-langkah pada jadwal gaji kunci dan penyesuaian biaya hidup
(COLA) berdasarkan Indeks Harga Konsumen di area geografis yang ditentukan. Selain
kenaikan gaji, serikat pekerja sering menuntut perbaikan dalam berbagai tunjangan tambahan
seperti program asuransi (jiwa, kesehatan, dan gigi); dana pensiun; inerit pay; dan cuti sakit,
hari-hari pribadi, dan hari libur keagamaan yang dibayar. Biaya kompensasi di distrik sekolah
saat ini sering berkisar antara 75 hingga 35 persen dari total anggaran.
Persoalan Lainnya
Di antara masalah perundingan penting lainnya adalah arbitrase pengaduan, evaluasi
guru, ukuran kelas, kalender sekolah, dan sejenisnya. Mengikat arbitrase pengaduan bukan
masalah karena sisa perjanjian melindungi hak prerogatif manajemen. Demikian juga,
evaluasi guru, ukuran kelas, dan kalender sekolah tidak boleh terlalu membatasi pada distrik
sekolah.
Proses Tawar Menawar Untuk menawar isu-isu ini manajemen dan serikat pekerja masing-
masing memilih tim negosiasi. Pendapat sangat bervariasi tentang siapa yang harus
melakukan negosiasi manajemen. Di distrik sekolah kecil, pengawas atau anggota dewan
sering melakukan negosiasi dengan serikat guru.
Para ahli menyarankan agar praktik ini tidak dilakukan di distrik besar, administrator
penuh waktu (direktur hubungan karyawan, asisten kepala bagian, atau direktur personalia)
biasanya bertindak sebagai ketua negosiasi. Kabupaten lain masih mempekerjakan
negosiator luar-pengacara atau spesialis hubungan kerja.

Salah satu keputusan personel dasar pengawas mengenai perundingan bersama adalah
apakah memiliki spesialis hubungan kerja di meja perundingan untuk memberi nasihat
kepada distrik sekolah atau mungkin bahkan mewakili distrik selama negosiasi. Saat
merekrut spesialis hubungan kerja, pengawas harus memutuskan berapa banyak wewenang
yang diberikan kepadanya.
Satu atau lebih administrator gedung sering dimasukkan dalam tim negosiasi
manajemen. Orang-orang ini hidup dengan kontrak sehari-hari; mereka tahu titik lemah dan
kuatnya; mereka akan memberikan persetujuan baru; dan mereka kemungkinan akan
memberikan dukungan kontrak yang lebih besar jika mereka dapat berpartisipasi dalam
perubahan yang dibuat didalamnya. Tim serikat biasanya terdiri dari presiden serikat lokal
dan anggota lain dari keanggotaan lokal. Timnya juga dapat mencakup pengacara atau
spesialis hubungan kerja dari unit regional yang bernegosiasi untuk serikat guru lain di
wilayah tersebut.
Begitu masing-masing pihak telah memilih negosiasi, proses tawar-menawar dimulai.
Tawar-menawar terjadi dalam pertemuan tatap muka antara manajemen dan perwakilan
serikat pekerja selama ketika merekrut spesialis hubungan kerja, dan pertukaran proposan.
pengawas harus memutuskan berapa banyak wewenang untuk memberinya. Satu atau lebih
administrator gedung sering dimasukkan dalam tim negosiasi manajemen. Orang-orang ini
hidup dengan kontrak sehari-hari; mereka tahu titik lemah dan kuatnya; mereka akan
mengelola perjanjian baru, dan mereka kemungkinan akan memberikan dukungan kontrak
yang lebih besar jika mereka dapat berpartisipasi dalam perubahan yang dibuat di dalamnya.
Tim serikat biasanya terdiri dari presiden serikat lokal dan anggota lain dari keanggotaan
lokal.
Timnya juga dapat mencakup pengacara atau spesialis hubungan kerja dari unit
regional yang bernegosiasi untuk serikat guru lain di wilayah tersebut. Setelah masing-
masing pihak telah memilih tim negosiasi, proses tawar-menawar dimulai. Perundingan
berlangsung dalam pertemuan tatap muka antara manajemen dan perwakilan serikat pekerja
di mana sejumlah proposal dan proposal tandingan dipertukarkan. Beberapa putaran
negosiasi mungkin diperlukan untuk mencapai kesepakatan tentang semua masalah. Ketika
kedua pihak sepakat tentang masalah tersebut, kontrak baru yang dinegosiasikan diberikan
kepada anggota serikat dan dewan untuk pemungutan suara ratifikasi.
Jika kedua belah pihak menyetujui perjanjian, itu mulai berlaku. Jika mereka menolak
perjanjian itu, masing-masing kembali ke meja perundingan untuk putaran negosiasi lainnya.
Kebuntuan dikatakan ada ketika kedua belah pihak tidak dapat mencapai kesepakatan
tentang kontrak. Prosedur bervariasi ketika serikat pekerja dan dewan pengurus sekolah
menemui jalan buntu dalam negosiasi.
Sebagian besar negara bagian memiliki beberapa ketentuan untuk menyelesaikan
pembekuan. Beberapa negara bagian, seperti Wisconsin, telah mengembangkan prosedur
untuk menyelesaikan masalah. Prosedur ini melibatkan tiga langkah berikut:
Mediasi. Kedua pihak yang bertikai bertemu dengan pihak yang berkepentingan
untuk memberikan bantuan kepada orang ketiga yang netral yang berusaha membujuk
mereka untuk menyelesaikan masalah yang tersisa melalui diskusi dan dengan
mengusulkan ketentuan-ketentuan yang sesuai dengan kontrak. Mediator bertindak
sebagai fasilitator, bagaimanapun, dan tidak memiliki wewenang hukum untuk
memaksa para pihak untuk menerima saran yang ditawarkan.
Pencarian Fakta. Negara menunjuk kelompok atau tim. komite untuk menyelidiki
dan melaporkan fakta-fakta yang disajikan oleh masing-masing pihak. Rekomendasi
komite pencarian fakta secara umum dipublikasikan, yang memberikan tekanan
tambahan pada para pihak untuk mencapai kesepakatan.
Arbitrase. Jika para pihak masih menunggu dua bulan selama pos-pos dapat
dikirimkan, undang-undang negara bagian mewajibkan serikat pekerja dan dewan
sekolah untuk tunduk pada arbitrasi atau mengikat arbitrasi. Pedoman untuk kontrak
guru di Wisconsin, misalnya, menetapkan bahwa arbiter harus memilih proposal
 dewan sekolah atau serikat guru, tetapi bukan solusi kompromi. Ini memaksa kedua
pihak yang bertikai untuk membawa proposal kontrak mereka lebih dekat. Hasilnya
adalah penurunan pemogokan guru di Wisconsin.

Proposal Konter
Tawar-menawar kolektif terdiri dari pertukaran proposal dan proposal konter hanya
satu dalam upaya untuk mencapai penyelesaian antara para pihak negosiasi utama. Proposal
adalah penawaran yang dikirim oleh satu pihak dalam negosiasi untuk dipertimbangkan di
bation oleh pihak lain. Proposal konter, yang dirancang untuk membawa para pihak lebih
dekat bersama dalam tim, adalah tawaran yang disarankan sebagai alternatif untuk proposal
sebelumnya oleh pihak lain. Karena serikat pekerja yang mencari kondisi yang lebih baik
untuk mendapatkan pekerjaan, itu memperkenalkan sebagian besar proposal. Secara umum,
manajemen merespons tuntutan serikat pekerja penuh melalui kontra-proposal.

Sebenarnya, setidaknya ada dua keuntungan dari pendekatan penetapan biaya ini
untuk manajemen; (1) Pihak yang tawar-menawar bergerak terlebih dahulu pada suatu
masalah biasanya tidak menguntungkan, biaya, karena dia selalu mengungkapkan beberapa
informasi yang membantu serikat pekerja kepada negosiator lain; dan (2) serikat pekerja,
sebagai pihak lain yang memulai, dipaksa untuk bekerja untuk setiap konsesi yang
mendapatinya.

Pengorbanan
Taktik tawar-menawar lainnya adalah pengorbanan, yang memberi satu masalah
dengan imbalan untuk lainnya. Sebagai contoh, proses tradeoff berfungsi sebagai berikut:
Serikat guru akan membuat sejumlah proposal, seperti (1) pembagian yang adil, (2) kenaikan
gaji, (3) peningkatan cuti sakit, (4) peningkatan tim pribadi pada hari-hari, (5) liburan ekstra,
(6) rawat inap, (7) asuransi jiwa, (8) asuransi gigi, (9) materi adalah cuti resmi, (10) arbitrase
yang mengikat keluhan, (11) ketentuan praktik masa lalu, (12) pengurangan prosedur
kekerasan, (13) evaluasi guru, (14) ukuran kelas, (15) kalender sekolah, dan sejenisnya.
Managemen kemudian merespons dengan menyatakan bahwa mereka akan memberikan
kenaikan gaji 5 persen jika serikat pekerja menarik proposal untuk peningkatan cuti sakit dan
hari-hari pribadi, rawat inap, asuransi jiwa, dan asuransi gigi. Lebih lanjut, manajemen akan
memberikan klausul praktik masa lalu jika serikat pekerja membatalkan permintaannya untuk
arbitrase pengaduan yang mengikat. Semua proposal "dikemas" dengan cara ini sampai
serikat guru dan dewan sekolah mencapai penyelesaian. Meskipun tidak ada pihak yang mau
menyerahkan barangnya, masing-masing pihak dapat menganggap pertukaran tersebut
sebagai kompromi yang masuk akal.

Kaukus
Prinsip dasar negosiasi adalah bahwa hanya satu orang yang berbicara di meja
perundingan – dengan kepala negosiator. Anggota lain dari tawar-menawar harus tetap diam.
Tetap diam di meja perundingan bisa menjadi hal yang membuat frustasi untuk anggota lain
dari tim perunding tawar-menawar. Kaukus adalah pemungutan suara pribadi dari perunding
asli ke tim untuk memutuskan tindakan apa yang harus diambil tim penerima tertentu harus
tetap diam. Ini memberikan kesempatan untuk mendapatkan masukan yang dibutuhkan dari
anggoota tim lain untuk melepaskan ketegangan yang timbul selama negosiasi yang penuh
tantangan.

Proposal Penetapan Biaya

Semua proposal tawar-menawar kolektif mempunyai pesan, tersembunyi, dan
administratif pembiayaan. Manajemen harus mengetahui biaya semua proposal serikat
pekerja. Oleh karena itu, proposal penetapan biaya adalah taktik tawar-menawar yang
penting.
Persiapan untuk fase tawar-menawar ini harus menjadi proses yang berkelanjutan
sepanjang tahun ajaran. Pendekatan semacam itu akan menghindari kesalahan yang dibuat
dalam biaya proposal dengan tergesa-gesa selama panas negosiasi. Departemen logis di
distrik sekolah untuk memelihara bank data dan menghasilkan data untuk proposal penetapan
biaya adalah kantor bisnis. Kantor ini kemudian dapat memberikan basis data kepada dewan
perunding perdagangan sebagai tindak lanjut dari tim pribadi yang meningkat pada awal
proses perundingan.
Pedoman berikut untuk penetapan biaya proposal yang direkomendasikan:
Proposal Biaya Secara Akurat. Biasanya, serikat pekerja akan meminta salinan semua
data biaya yang disiapkan manajemen. Manajemen dapat mengharapkan distribusi
sebagian atau semua data yang disediakan. Oleh karena itu, siapkan perawatan data biaya
sepenuhnya. Semua perhitungan harus tahan pengawasan publik, mediator, komite
pencari fakta, atau arbiter semena-mena.
Proposal Biaya Secara Terpisah. Biaya setiap proposal permintaan serikat dan ajarkan
penyelesaian alasannya secara terpisah. Misalnya, perkiraan biaya peningkatan jumlah
hari cuti pribadi harus dihitung biayanya secara mandiri dari proposal untuk
meningkatkan jumlah dari hari-hari cuti pribadi harus dicicipi secara independen dari
proposal untuk meningkatkan jumlah hari sakit. Masing-masing harus didasarkan pada
data historis dan proyeksi biaya cenderung.
Proposal Biaya dari Sudut Pandang Manajemen. Siapkan penetapan biaya dari sudut
pandang manajemen. Misalnya, proposal untuk mengurangi layanan harus
mempertimbangkan biaya penggantian layanan tersebut atau kerugian ekonomi akibat
tidak adanya layanan yang dilakukan. Di satu distrik sekolah di negara bagian barat
tengah, perjanjian perundingan bersama guru menetapkan bahwa guru bahasa Inggris
sekolah menengah diwajibkan untuk mengajar hanya empat kelas sehari (tidak lebih dari
dua puluh lima siswa dalam satu kelas) untuk mengurangi beban berat dari mengoreksi
tugas tertulis harian. Semua guru sekolah menengah lainnya di distrik itu mengajar lima
kelas sehari. Karena ada dua puluh empat guru bahasa Inggris sekolah menengah atas di
distrik dengan gaji rata-rata S35.000 setahun, ketentuan dalam kontrak ini menelan biaya
distrik sekolah $ 168.000 per tahun ($ 7000 x 24).
Proposal Biaya pada Tanggal Umum. Basis semua penetapan biaya pada data yang
dikumpulkan pada tanggal yang sama. Siklus yang biasa digunakan di distrik-distrik
sekolah adalah tahun fiskal yang dimulai 1 Juli.
Menganalisa Data Sebanding dari Organisasi Tetangga. Ketua negosiator dewan
harus dapat menganalisis data yang sebanding dari distrik sekolah tetangga. Misalnya,
data biaya dari distrik sekolah tetangga tidak harus dipertimbangkan secara terpisah.
Pendanaan sekolah umum adalah bisnis yang rumit dan sering kali mengandung banyak
faktor. Praktik dan kurikulum personel dari setiap situasi berbeda. Meskipun jadwal gaji
di satu kabupaten mungkin lebih baik daripada yang lain, beban kerja di kabupaten
terakhir mungkin lebih sedikit menuntut (mis., lihat nomor 3). Atau gaji di kabupaten
tetangga dapat didistribusikan secara berbeda – lebih tinggi di bagian atas skala tetapi
lebih rendah di bagian bawah, misalnya. Oleh karena itu, kepala negosiator dewan harus
benar-benar akrab dengan kesepakatan perundingan bersama di distrik-distrik tetangga.
Ini adalah kecenderungan alami untuk serikat guru untuk mencari yang terbaik dari
kedua dunia.
Informasi Pasokan Yang Diminta Secara Khusus. Data biaya harus sesuai dengan
setiap proposal. Hanya kepala negosiator manajemen yang harus diberikan data mentah
yang digunakan untuk menyiapkan ringkasan. Data terkait mungkin menyarankan
 kontra-proposal. Jangan pernah mendistribusikan data mentah ke serikat pekerja dan
hanya menyediakan informasi yang diminta secara khusus.
Menyediakan Tim Negosiasi Manajemen dengan Proyeksi Anggaran. Memberikan
tim negosiasi manajemen dengan proyeksi anggaran pada awal tawar-menawar.
Dokumen dapat digunakan untuk menetapkan batas tentatif pada kepala negosiator.
Proyeksi anggaran harus menyediakan minimum dan beberapa alternatif, termasuk
faktor-faktor yang dapat mempengaruhi anggaran akhir.
Berikut ini adalah beberapa faktor penting yang mempengaruhi anggaran akhir distrik
sekolah. Informasi ini harus menjadi bagian dari bank data distrik sekolah. Data biaya
tersebut dapat membantu tim perundingan manajemen dalam membuat proposal biaya.

 Gaji
Jadwal Gaji dan penempatan gaji (lihat Tabel 15-7)
Gaji rata-rata guru yang baru direkrut
Gaji dasar rata-rata guru, dari sekolah, level, departeman
Distribusi gaji kontrak
Catatan masa lalu perbaikan jadwal gaji (jumlah dolar dan persentase)
Total biaya perbaikan jadwal masa lalu
Catatan masa lalu perubahan dalam jadwal gaji (langkah dan jalur)
Biaya proyek: kenaikan normal, $ 100 pada dasar jadwal, 1 persen jadwal kenaikan
 Tunjangan
Tunjangan sebagai persentase dari gaji penjualan dibayar
Biaya tunjangan per posisi baru

Cuti riwayat: kebijakan dan catatan

Uang pisah: jumlah individu, tingkat per diem, tarif tahunan, gaji
Cuti panjang: diberikan, penolakan, biaya, pemisahan selanjutnya
Pensiunan: wajib versus aktual, alasan pensiun
 Staffing
Jumlah karyawan
Rasio staf berdasarkan sekolah, levei, departemen
Riwayat perekrutan: pelamar, penawaran, penerimaan
Riwayat pemisahan : jumlah, alasan, skala tempat, pengalaman turnover
Statistik umum: usia, jenis kelamin, ras, status perkawinan dari karyawan
Penempatan skala: catatan kemajuan akademis, pembayaran untuk kredit pascasarjana,
pembayaran prestasi, biaya pernikahan
 Administrasi
Biaya rekrutmen
Biaya seleksi
Biaya pelatihan
Biaya perlengkapan dasar dan peralatan untuk karyawan baru
Biaya negosiasi
Catatan anggaran/peramalan
Catatan pengeluaran
Sejarah pendaftaran dan proyeksi
Riwayat biaya per-pupil
Kecenderungan/perkiraan cadangan
Faktor-faktor yang membangun yang memengaruhi kondisi pekerjaan

Strategi Tawar Menawar Baru

Saat ini, empat puluh satu penulis dari lima puluh negara bagian mengizinkan guru
untuk tawar-menawar secara kolektif dengan dewan sekolah. Di mana anggota perunding
semacam itu diizinkan, hampir semua distrik sekolah menggunakan tradisional
ataupermusuhan tawar-menawar. Dalam tahun-tahun terakhir, sebuah hubungan dengan
serikat pekerja baru, yang menghubungkan partisipasi guru dalam keputusan pendidikan
untuk mengambil tanggung jawab atas pendapatan kita, telah menjadi jelas. Studi tentang
sejumlah upaya kolaboratif dalam hubungan manajemen Summ serikat menggambarkan
inisiatif reformasi di Rochester, Pittsburgh, Cincinnati, Glenview, IL, Greece, NY, Jefferson
County, KY, dan kota-kota lain.
Penelitian ini menggambarkan isme serikat profesional dan bagaimana sangat kontras
dengan kepercayaan dan praktik serikat pekerja industri tradisional. (Lihat Nasihat
Administratif 15-3.)
Salah satu konsekuensi dari serikat pekerja profesional adalah munculnya mode baru
kepemimpinan kepala sekolah. Ketika mereka berbeda pada gaya pribadi, gender, dan
etnisitas, serikat pekerja profesional berbagi gaya manajemen yang sama. Mereka
memberdayakan orang-orang dengan siapa mereka bekerja. Mereka menggunakan
pendekatan langsung. Mereka adalah pengusaha; mereka mengumpulkan dan
mendistribusikan kembali sumber daya dan mendorong orang lain untuk melakukannya.
Mereka mematuhi kesadaran umum bahwa seseorang memimpin yang terbaik dengan
mengembangkan bakat orang lain dan mendapatkan komitmen alih-alih kepatuhan pada
aturan organisasi yang menghasilkan pekerjaan.
Konsisten dengan persatuan profesional adalah col. tawar-menawar tenaga kerja (juga
dikenal sebagai win-win bargain). Biasanya, perundingan bersama berfokus pada
penyelesaian masalah yang sedang berlangsung daripada berurusan dengan penumpukan
masalah yang disajikan di meja perundingan.
Baik manajemen maupun serikat pekerja menyimpan "file pengingat" masalah yang
dihadapi dalam mengelola kontrak saat ini. Komite bersama menangani masalah yang
dihadapi. Kemudian ketika bahasa kontrak akhirnya dibahas, para pihak memberikan catatan
khusus untuk mendukung posisi mereka. Kedua belah pihak menetapkan aturan-aturan dasar
yang disepakati dan batas waktu tertentu untuk negosiasi, dan menulis perjanjian kepercayaan
dan memorandum tentang under collec standing, dan dengan hati-hati memilih anggota tim
negosiasi yang disegani dan dipercaya. Prosedur-prosedur ini dapat membantu membangun
kepercayaan dan rasa kerja sama dan rasa kolaborasi untuk menyelesaikan masalah bersama
selama tahun ajaran sekolah dan di meja perundingan.

Ringkasan
Proses personalia terdiri dari akhir berikut serikat pekerja lainnya, langkah-langkah
serikat pekerja: perencanaan sumber daya manusia, perekrutan, seleksi, pelatihan dan
pengembangan, penilaian kinerja, dan kompensasi. Yang menjadi perhatian khusus bagi
para administrator saat ini adalah semakin banyaknya badan hukum yang mengatur
kepegawaian adalah kepemimpinan.
Perencanaan sumber daya manusia dimulai dengan manajemen awal mengenai jumlah
dan jenis pekerjaan yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan organisasi. Perencanaan juga
mencakup persiapan uraian pekerjaan dan spesifikasi.
Perekrutan melibatkan penyaringan awal calon karyawan. Sumber calon karyawan dapat
ditempatkan di dalam atau di luar organisasi.
Seleksi melibatkan memilih seorang individu untuk memenangkan perlombaan untuk
disewa dari antara kumpulan pelamar yang telah direkrut. Informasi biografis, pengujian,
wawancara, pemeriksaan referensi, pusat penilaian sering digunakan sebagai alat bantu
dalam proses seleksi.
Pelatihan dan pengembangan membantu karyawan dalam melakukan pekerjaan mereka
dengan lebih baik dan mempersiapkan mereka untuk pekerjaan di masa depan. Proses
pelatihan dan pengembangan melibatkan menentukan kebutuhan pelatihan, merancang
dan mengimplementasikan program grounding yang dilatih, dan mengevaluasi pelatihan,
suatu program.
Penilaian kinerja adalah pengamatan sistematis dan evaluasi perilaku karyawan.
Beberapa metode penilaian yang paling umum digunakan termasuk pendekatan
penilaian, pendekatan standar absolut, dan pendekatan berorientasi hasil.
Kompensasi termasuk upah dan gaji dan tunjangan. Tingkat upah dan gaji biasanya
dicoba untuk apa yang dibayar oleh organisasi lain di lapangan. Mamnfaat yang
diwajibkan secara umum seperti jaminan sosial, kompensasi pekerja, dan asuransi
pengangguran. Keuntungan lain termasuk rencana pensiun, program asuransi,
keuntungan eukasi, dan sejenisnya.
Kebanyakan serikat mengizinkan para guru untuk berunding bersama dengan dewan
pendidikan. hubungan kerja mengacu pada transaksi dengan karyawan ketika mereka
diorganisasikan menjadi sebuah serikat. Manajemen harus terlibat dalam perundingan
bersama dengan serikat pekerja dalam sebuah upaya untuk mencapai kesepakatan pada
kontrak.
Istilah Kunci
perencanaan sumber daya manusia
perekrutan
seleksi
pelatihan dan pengembangan
kinerja penilaian
kompensasi
analisis pekerjaan
deskripsi pekerjaan
spesifikasi pekerjaan
pengamatan
pengambilan sampel
insiden kritis
wawancara
daftar pertanyaan
peramalan
sumber daya manusia
komisi kesempatan pekerjaan yang sama
kesempatan kerja yang sama
program tindakan afirmatif
perekrutan internal
sistem rekrutmen tertutup
sistem rekrutmen terbuka
eksternal rekrutmen
informasi biografi
pemeriksaan referensi
pengujian penilaian
pusat penilaian
grafik skala penilaian
peringkat
berpasangan perbandingan
distribusi paksa
ceklis
esai
insiden kritis
skala penilaian perilaku
sasaran penetapan
tujuan ketat dan keringanan
kecenderungan sentral
efek halo
kebaruan peristiwa kesalahan
survei upah
evaluasi peringkat kerja
sistem klasifikasi
sistem poin
faktor perbandingan metode
senioritas
merit
union serikat
pekerja-manajemen hubungan
kolektif perundingan
manajemen hak pengaduan
sempit definisi keluhan
tidak ada pemogokan ketentuan
ritsleting klausa
pemeliharaan standar
hanya
menyebabkan pengurangan
menabrak
penyesuaian biaya hidup penyesuaian
pemilihan ratifikasi
kebuntuan
mediasi
menemukan fakta
tawar-menawar
tradeproposal
tradeoff
kaukus
proposal biaya

Pertanyaan Diskusi
Buat daftar dan uraikan enam langkah utama dalam
Diskusikan keunggulannya dan kelemahan proses personalia. perekrutan internal dan
eksternal. Teknik apa yang dapat digunakan administrator untuk meningkatkan praktik
perekrutan dan seleksi mereka?
Apa saja hukum dan agensi federal yang memengaruhi perekrutan dan pemilihan
personel?
Jelaskan prosedur yang digunakan untuk mengembangkan struktur upah dan gaji untuk
distrik sekolah.
Apa masalah utama yang dinegosiasikan di meja perundingan antara dewan pendidikan
dan serikat guru? Diskusikan beberapa taktik perundingan yang dapat digunakan
manajemen untuk meningkatkan posisinya dalam proses perundingan bersama.
Diskusikan beberapa pendekatan tawar-menawar baru yang telah muncul selama dekade
terakhir.

Argumen PRO
Dewan jarang memiliki keahlian untuk melakukan pencarian hukum Arg. Hak-hak sipil
para kandidat dilindungi oleh hukum dan peraturan. Tanpa bimbingan para ahli, dewan
telah diketahui membuat kesalahan serius dalam bidang-bidang ini.

Konsultan dan perusahaan pencarian dapat masuk ke dalam informasi pasangan tentang
kandidat karena mereka mengetahui jaringan dan memiliki kredibilitas untuk memasuki
 jaringan. Mereka lebih cenderung mempelajari informasi sensitif tentang kandidat dari
referensi dan sumber lain.
Konsultan dan perusahaan pencarian terus-menerus waspada untuk kandidat yang baik.
Mereka mengikuti karier administrator yang menjanjikan dan berbagi persepsi satu sama
lain. Mereka memiliki pengetahuan seorang ahli tentang para kandidat.
Pengawas yang berkeinginan mengetahui siapa yang mencari konsultan dan dapat
berusaha untuk menarik perhatian mereka.
Tendensi kepala menengah atau kepala daerah super ahli dalam melakukan pencarian.
Akan tetapi, karena pengawas bekerja dalam hubungan yang tergantung pada mereka,
pengawas unit atau kabupaten perantara memiliki kepentingan pribadi dalam identifikasi
kandidat yang sesuai dengan profil mereka, bukan profil dewan distrik sekolah.
Penggunaan peneliti profesional mendepolitisasi proses mengidentifikasi seorang
pengawas. Konsultan adalah orang luar yang tidak memiliki ikatan di kabupaten yang
dapat tertarik pada identifikasi kandidat.

Argumen CON
Dewan dapat belajar bagaimana melakukan tugas yang tepat dan pencarian pencarian
yang serius dengan berkonsultasi dengan asosiasi dewan sekolah negara bagian dan
peninjauan literatur. informasikan kepada anggota.
Anggota dewan dapat mempelajari apa yang perlu mereka ketahui tentang para kandidat
dari pembacaan yang cermat terhadap resume, kontak telepon dengan referensi
wawancara yang bijaksana, dan kunjungan lokasi ke tempat kerja kandidat.
Konsultan dan perusahaan pencarian terkenal karena memelihara dan merekomendasikan
laki-laki kulit putih yang mereka anggap sebagai kandidat terbaik dalam jaringan
mereka. Jaringan mereka adalah jaringan "old-boy".
Pakar pencarian menjadi raja pembuat. Mereka mendapatkan kekuasaan karena calon
administrator harus tetap dalam kebaikan mereka. Calon memanggil pencarian,
wawancara konsultan di konferensi nasional "pasar daging”.
Kepala unit perantara atau pengawas distrik sama ahli dalam konsultasi pencarian seperti
perusahaan yang mengenakan biaya untuk layanan ini. Selain itu, mereka mengenal
distrik sekolah dengan baik dan karenanya dapat membantu dewan menemukan kandidat
yang akan memenuhi kebutuhan uniknya.
Dewan sekolah membuat seleksi akhir pengawas apakah konsul pencari terlibat atau
tidak.

Bacaan yang disarankan

Castetter, William B. The Personnel Function in Educational Administration, 6th ed. (Co-
 lumbus, OH: Merrill, 1996). Teks ini memberikan perlakuan yang paling praktis, paling
komprehensif yang tersedia dari fungsi personil sebagaimana berlaku untuk
administrasi pendidikan.
Harris, Ben M. Human Resource Management, 2nd ed. (Fort Worth, TX: Harcourt Brace,
1999). Penulis melihat ke masa depan dan mengatasi aspek-aspek khusus dari praktik
personalia termasuk hukum dan keuangan, serta perundingan bersama dan administrasi
gaji.
Nigro, Felix A., and Lloyd G. Nigro. The new Public Personnel administration, 5th ed.
(Itasca, IL: F.E. Peacock Publisher, 1998). Penulis memberikan pengantar yang sangat
baik untuk semua aspek administrasi personalia, termasuk perencanaan sumber daya
manusia, penerimaan, seleksi, penilaian, pengembangan, kompensasi, dan tawar-
menawar.
Rebore, Ronald W. Personnel Administration in Education: A Management Approach, 5th
ed. (Needham Heights, MA: Allyn and Bacon, 1998). Penulis memberikan yang
praktis, perlakuan komprehensif dari fungsi personil saat beroperasi dari kantor pusat.
Teks ini menekankan pendekatan manajemen, yang disusun berdasarkan proses dan
prosedur yang diperlukan untuk administrasi personil yang efektif.
Sanders, James R. Program Evaluation Standards, 2nd ed. (Thousand Oaks, CA: Sage,
1994). Ditunjukan untuk memberikan panduan untuk mengevaluasi program
pendidikan dan pelatihan, proyek, dan materi dalam berbagai pengaturan, ketiga puluh
standar ini disusun oleh Komite Bersama tentang Standar untu Evaluasi Pendidikan dari
pengetahuan yang diperoleh dari leteratur profesional serta dari pengalaman bertahun-
tahun oleh pendidik dan spesialis evaluasi.
Seyfarth, John T. Personnel management for Effective Schools, 2nd ed. (Needham Heights,
MA: Allyn and Bacon, 1996). Buku ini menekankan hubungan manajemen personalia
dengan pembelajaran siswa. Ini juga menekankan praktik personel di sekolah dengan
manajemen berbasis lokasi dan menunjukkan aplikasi praktis untuk penelitian yang
terkait dengan praktik personel.

Webb, L. Dean, and M. Scott Norton. Human Resources Administration: Personnel Issues
and Needs in Education, 3rd ed. (Paramus, NJ: Prentice-Hall, 1998). Penulis membahas
semua topik tradisional dalam administrasi kepegawaian, diperhatikan dengan seksama
untuk memberikan perspektif sumber daya manusia yang kuat. Mereka
menggarisbawahi kesadaran bahwa elemen manusia adalah pusat dari kemajuan
organisasi, dan bahwa fungsi sumber daya manusia meliputi pemanfaatan,
pengembangan, dan lingkungan pengajaran.
Nama Anggota :

 Anisa Salsabila 17111241020

 Amalia Hasanah 17111241038
 Fina Setya R 17111244003
 Nur Fika K 17111244008
 Siti Sholichah 17111244028

Prodi / Kelas : PG PAUD / 4B

Mata Kuliah : Manajemen Pendidikan

16. Karir dalam Administrasi Pendidikan

FOKUS PERTANYAAN

1. Apa itu karier? Apa perbedaan antara karier dan pekerjaan?

2. Apakah ada tahapan karier yang biasa dilalui oleh administrator sekolah? Apa masalah
utama di setiap tahap?
3. Apakah menekankan bagian dari pekerjaan administrator sekolah? Apa penyebab, gejala,
dan efek dari stres karir dalam administrasi pendidikan?
4. Apa saja teknik individu dan organisasi untuk mengatasi tekanan administratif?
5. Apakah pengembangan karier penting bagi individu dan organisasi?
6. Apa saja komponen program pengembangan karir yang komprehensif?
7. Apa masalah khusus yang dihadapi perempuan dan minoritas dalam karier di
administrasi pendidikan?
8. Apakah ada program untuk meningkatkan karir perempuan dan minoritas dalam
administrasi sekolah?

Dalam bab ini, kami berusaha untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan ini mengenai karir
dalam administrasi pendidikan. Kami memulai diskusi kami dengan menjelajahi konsep
karier. Kemudian kita membahas tahapan karier dalam konteks karier administratif.
Selanjutnya, kami memeriksa peran stres dalam administrasi pendidikan, termasuk penyebab,
gejala, dan efek. Kami juga memeriksa strategi individu dan organisasi untuk mengatasi stres
dan mendiskusikan pengembangan karir dalam hal proses individu dan organisasi. Akhirnya,
kami memeriksa peluang karier administratif yang potensial untuk perempuan dan minoritas,
termasuk hambatan untuk kenaikan karir dan program khusus untuk mengatasi hambatan ini.

Konsep Karier

Berjam-jam dengan kecepatan yang tak henti-hentinya, tugas-tugas yang bervariasi dan
terfragmentasi, dan ketergantungan yang besar pada komunikasi verbal adalah bagian dari
karier dalam administrasi pendidikan.

Gaji dan tunjangan yang baik, status, prestise, kekuasaan, dan pekerjaan yang menantang dan
menarik juga merupakan karakteristik karier administratif dalam pendidikan. Apakah profil
ini menarik bagi Anda? Jika demikian, maka karier dalam administrasi sekolah mungkin
untuk Anda.

Apa itu karier? Bagi sebagian orang, karier berarti bergerak ke atas dalam suatu
organisasi, menghasilkan lebih banyak uang, memiliki lebih banyak tanggung jawab, dan
memperoleh lebih banyak status dan kekuasaan. Orang lain memandang karier sebagai
bidang pekerjaan atau profesi tertentu. Yang lain percaya bahwa karier lebih dari sekadar
gerakan dalam suatu organisasi atau pekerjaan tertentu. Bagi mereka karier berarti
keterlibatan psikologis dalam pekerjaan seseorang tanpa memandang gaji, tanggung jawab,
atau status.

Definisi yang lebih formal tentang karier adalah urutan seumur hidup dari posisi-
posisi yang terkait dengan pekerjaan yang terintegrasi dengan sikap dan motif orang tersebut
ketika ia terlibat dalam posisi-posisi ini. Definisi ini menekankan bahwa konsep karir tidak
menyiratkan keberhasilan atau kegagalan, bahwa karier terdiri dari perilaku dan sikap, dan
merupakan rangkaian pengalaman yang berhubungan dengan pekerjaan seumur hidup.
Karena itu, karier penting bagi orang dan organisasi. Karier mau tidak mau mengintegrasikan
kebutuhan orang dan organisasi. Ahli teori manajemen yang mencatat tentang karir
menyarankan bahwa organisasi bergantung pada orang untuk melakukan pekerjaan, dan
orang tergantung pada organisasi untuk menyediakan pekerjaan dan Peluang Karier.3 Dengan
demikian, administrator sekolah harus mempertimbangkan masalah terkait karir (misalnya,
jadwal gaji dan upah yang pantas, peluang kerja, peluang kerja, dan peluang untuk promosi)
dalam menetapkan kebijakan dan prosedur administrasi.

Tahapan Karier

Penting bagi administrator sekolah untuk memahami bagaimana karier berkembang seiring
waktu. Informasi itu akan membantu para administrator untuk merencanakan karier dan
bantuan mereka sendiri dengan lebih baik. Organisasi-organisasi untuk lebih memahami
masalah-masalah karyawan ketika mereka bergerak melalui tahapan karier. Sebagian besar
karier berkembang melalui beberapa tahap selama kehidupan kerja seseorang.

Di antara banyak model tahap karier yang telah diusulkan, satu kerangka kerja, yang
khususnya berlaku untuk administrator sekolah, telah dikembangkan oleh Gene Dalton dan
Paul Thompson. Berdasarkan studi mereka terhadap 550 orang yang terlatih secara
profesional, mereka mengusulkan bahwa karier berkembang melalui empat tahap yang
berbeda. Menurut Dalton dan Thompson, model mereka berlaku untuk orang yang mereka
sebut "pekerja pengetahuan," atau orang dalam profesi seperti teknik, akuntansi, manajemen
bisnis, dan sains. Prinsip-prinsip ini berlaku untuk karyawan lain juga, terutama mereka yang
naik tangga organisasi, seperti administrator sekolah yang harus naik melalui jajaran guru.

Dalton dan Thompson berpendapat bahwa empat tahap karier yang berbeda berbeda
dalam hal aktivitas yang diharapkan dilakukan oleh karyawan, hubungan kapal yang akan
mereka kembangkan, dan penyesuaian psikologis yang harus mereka lakukan.
Tahap 1: Magang

Tahap 1, tahap magang, dimulai pada awal karir seseorang. Selama tahap ini, para profesional
pemula harus bekerja erat dengan orang-orang yang lebih berpengalaman. Hubungan yang
berkembang antara profesional pemula dan pengawas mereka adalah magang. Kegiatan
utama di mana para profesional pemula adalah untuk menunjukkan kompetensi termasuk
belajar dan mengikuti arahan. Untuk bergerak dengan sukses dan efektif melalui Tahap
Magang, para profesional pemula harus dapat menerima keadaan ketergantungan psikologis.
Tahap magang berlanjut melalui pekerjaan pertama, atau entry-level, yang biasanya tidak
administratif, bahkan bagi mereka yang memiliki karir administratif dalam pikiran. Misalnya,
di sebagian besar negara bagian, beberapa tahun pengalaman mengajar diperlukan sebelum
seseorang memenuhi syarat untuk sertifikasi sebagai kepala sekolah.

Kegiatan Tahap 1 melibatkan tiga jenis pembelajaran. Pertama, profesional pemula harus
belajar untuk melakukan setidaknya beberapa tugas organisasi secara kompeten dan
menentukan tugas mana yang penting dan mana yang membutuhkan lebih sedikit penekanan.
Sebagai contoh, seorang guru baru harus belajar untuk mempersiapkan pelajaran, menyajikan
informasi, mendiagnosis pembelajaran, menguatkan dan mengoreksi siswa, dan
mengevaluasi pembelajaran. Kedua, guru harus belajar bagaimana menyelesaikan tugas,
menggunakan saluran komunikasi formal dan informal. Akhirnya, guru harus melakukan
tugas-tugas ini sambil diamati dengan cermat untuk kompetensi dan potensi masa depan oleh
satu atau lebih pengawas. Guru tahun pertama di Texas, misalnya, disebut "guru magang" dan
ditugaskan komite tiga pengawas: kepala sekolah bangunan, guru sumber daya, dan pendidik
universitas yang bertindak sebagai mentor bagi guru pemula. Prosedur serupa ada di negara
bagian yang sama untuk kepala sekolah tahun pertama, kecuali bahwa komite beranggotakan
tiga orang terdiri dari pengawas atau yang ditunjuk, kepala sekolah yang berpengalaman, dan
seorang pendidik universitas.

Hubungan Hubungan utama yang dialami guru pemula pada tahap 1 adalah hubungan
bawahan. Idealnya, guru pemula diasumsikan sebagai mentor yang mengetahui sekolah,
adalah guru yang sukses, dan telah dilatih untuk bekerja dengan guru pemula. Seorang
mentor adalah orang yang memberikan dukungan dan bimbingan kepada seorang profesional
pemula. 'Mentor membantu pembelajaran yang diperlukan untuk mengembangkan
keterampilan untuk kemajuan dan masa kerja dalam organisasi.

Penyesuaian Psikologis Beberapa profesional tidak dapat mengatasi ditempatkan di Negara

bagian bawahan. Mereka merasa bahwa mereka masih diserang dan dibimbing oleh seorang
pengawas, agak mirip dengan hubungan profesor-mahasiswa di perguruan tinggi. Mereka
telah mengantisipasi bahwa pekerjaan pertama mereka akan memberi mereka otonomi yang
jauh lebih besar. Para profesional pemula sering menemukan situasi ini membuat frustrasi.
Namun, secara efektif menangani hubungan atasan bawahan dan tugas-tugas yang diberikan
mungkin sangat penting untuk kemajuan, untuk mencapai masa jabatan, dan pada akhirnya
dalam membangun karier yang sukses.
Tahap 2: Kontributor Independen

Setelah melalui karakteristik hubungan dependen Tahap 1, guru bergerak ke tahap 2, tahap
kontributor independen, yang ditandai dengan kemandirian yang lebih besar. Guru telah
menunjukkan kompetensi teknis di lapangan dan dapat bekerja secara independen untuk
menghasilkan hasil. Orang-orang ini memahami persyaratan untuk sukses dalam profesi
mereka dan membutuhkan lebih sedikit arahan, dukungan, dan bimbingan. Posisi
administratif nyata pertama biasanya diperoleh selama tahap ini.

Kegiatan Fokus kegiatan selama tahap 2 adalah pada mendapatkan paparan dalam organisasi
dan profesi dan pada kinerja yang kompeten. Karena banyak sekolah distrik praktek
mempekerjakan tenaga administrasi mereka dari luar, beberapa administrator calon dapat
memegang beberapa posisi administrasi selama periode ini sambil belajar lebih banyak
tentang pilihan pekerjaan yang tersedia bagi mereka. Bahkan, banyak profesional
menemukan bahwa mereka dapat bergerak lebih cepat dan mendapatkan lebih banyak uang
dengan berpindah dari satu posisi administrasi ke yang lain: Biasanya, calon administrator
mungkin mulai sebagai penasihat di satu distrik sekolah dan kemudian mengamankan
beberapa berturut-turut lebih tinggi. tingkat jabatan administratif di distrik sekolah lain,
termasuk asisten kepala sekolah, direktur pengajaran, dan sejenisnya.

Hubungan Hubungan utama dalam tahap ini adalah dengan teman sebaya. Bahkan, beberapa
menyebut periode ini sebagai tahap kolega. Ketika hubungan mentor mulai berkurang,
jaringan menjadi penting. Jaringan dapat dilihat sebagai alternatif untuk pendampingan. Ini
adalah proses di mana karyawan mendapatkan dukungan sebaya melalui jaringan asosiasi
kolegial. ‘Secara kolektif, asosiasi ini membentuk kumpulan sumber daya yang luas. Bagi
wanita, jejaring sosial dan hubungan mentoring lebih penting daripada bagi pria. Banyak
wanita tidak dapat pindah ke posisi administratif karena budaya, “jaringan anak laki-laki
yang baik,” atau hambatan lainnya. '(Hambatan ini dibahas kemudian dalam bab ini.)
Hubungan jejaring dan pendampingan dapat memberikan wawasan profesional tentang cara
organisasi pekerjaan dan paparan eksekutif sekolah tingkat atas.

Penyesuaian Psikologis Selama tahap 2., profesional diharapkan untuk mengandalkan jauh
lebih sedikit arahan dari pengawas. Keadaan psikologis yang mandiri ini dapat menimbulkan
beberapa masalah bagi kontributor independen karena ini sangat kontras dengan keadaan
ketergantungan yang diperlukan dalam magang. Tahap kontributor independen sangat penting
untuk kemajuan karir profesional. Mereka yang gagal pada tahap ini melakukannya karena
mereka tidak memiliki keterampilan administrasi teknis untuk melakukan secara mandiri atau
karena mereka tidak memiliki kepercayaan diri yang diperlukan untuk memproyeksikan citra
yang tepat dari seorang administrator.

Dalton dan Thompson mencatat bahwa banyak profesional tetap di tahap 2 sepanjang karier
mereka. Misalnya, seorang kepala sekolah mampu memberikan kontribusi yang substansial
dan mengalami banyak kepuasan pribadi melalui administrasi gedung sekolah tunggal.
Banyak yang tidak memiliki keinginan untuk naik tangga organisasi ke posisi administrasi
tingkat tinggi. Namun, penulis juga mencatat bahwa penilaian kinerja tinggi cenderung
berkurang seiring waktu bagi mereka yang tinggal di tahap 2 terlalu lama. Yang lain
memfokuskan pikiran mereka pada tahap karier berikutnya.
Tahap 3: Mentor

Selama tahap 3, tahap mentor, para profesional mengubah energi mereka untuk membimbing
para profesional yang kurang berpengalaman. Mereka memperluas intereSts mereka dan
bekerja lebih banyak dengan orang-orang di luar organisasi. Para profesional yang
membimbing menerima pekerjaan Orang Lain, dan kegiatan ini dapat menyebabkan tekanan
psikologis.

Kegiatan Tahap 3 profesional melakukan tiga peran, yang cenderung agak tumpang tindih.
Pertama, orang yang memasuki tahap 3 diharapkan menjadi mentor bagi mereka yang berada
di tahap 1. Untuk menyelesaikan tanggung jawab tambahan ini, mereka mendapatkan
bantuan dari mereka yang berada di tahap 2. Misalnya, di lingkungan sekolah, asisten
pengawas pengajaran atau direktur sekolah menengah pendidikan akan meminta bantuan
kepala sekolah dalam membimbing guru pemula atau asisten kepala sekolah yang baru
diangkat.

Peran kedua yang dilakukan oleh para profesional tahap 3 adalah sebagai konsultan
untuk kelompok-kelompok kecil baik di dalam maupun di luar organisasi. Dari pengalaman
masa lalu dan kesuksesan mereka di tahap 2, mereka memiliki kemampuan untuk
mengumpulkan informasi dan sumber daya yang dibutuhkan untuk menyelesaikan masalah.
Misalnya, asisten pengawas dapat bekerja dengan berbagai komite sekolah dan komunitas
untuk mengubah kurikulum, merencanakan rute bus baru, atau mengembangkan program
pengujian di seluruh kabupaten.

Peran ketiga, yaitu peran manajer, adalah peran yang paling umum ditemukan dalam
tahap pendampingan. Seorang profesional di Tahap 2 biasanya satu atau dua tingkat dari
pekerjaan itu sendiri. Misalnya, kepala sekolah sekolah dasar mungkin adalah pengawas
langsung guru. Di sekolah menengah, mungkin ada satu atau dua tingkat (kepala departemen
dan asisten kepala sekolah) antara guru dan kepala sekolah. Seorang profesional
pembimbing, di sisi lain, lebih jauh dari pekerjaan dan, akibatnya, mengelola pada tingkat
yang lebih konseptual. Dia lebih banyak berurusan dengan konsep daripada dengan kegiatan
teknis. Namun demikian, ia memikul tanggung jawab atas pekerjaan teknis yang dilakukan
oleh Orang Lain. Perhatikan kemiripan di sini dengan model tiga keterampilan Robert Katz.

Hubungan Administrator di Tahap 3 telah mengambil tanggung jawab lebih. Hubungan tidak
hanya mencakup aktivitas terarah tetapi juga bimbingan dan pelatihan orang Lain.
Profesional di tahap ini perlu menunjukkan tingkat keterampilan manusia yang tinggi dalam
menetapkan tujuan, mengoordinasi, mendelegasikan, mengawasi, dan membuat keputusan.
Profesional Tahap 3 harus memuaskan banyak orang di atasnya dalam hirarki organisasi.
Seorang asisten pengawas, misalnya, harus memiliki pengaruh pada pengawas untuk
mendapatkan sumber daya yang diperlukan bagi kepala sekolah untuk melakukan peran
mereka secara efektif.

Penyesuaian Psikologis Seperti yang disebutkan sebelumnya, profesional tahap 3 memikul

tanggung jawab atas pekerjaan orang lain. Peran ini dapat menghasilkan penyesuaian
psikologis yang cukup besar. Pada tahap sebelumnya, profesional bertanggung jawab atas
pekerjaannya sendiri, tetapi sekarang dia peduli dengan pekerjaan orang lain. Profesional
yang tidak mampu menerima persyaratan ini dapat kembali ke tahap 2. Misalnya, banyak
administrator kantor pusat kehilangan otonomi dan rasa kepuasan yang diperoleh karena
bertanggung jawab atas bangunan mereka sendiri ketika mereka adalah kepala sekolah.
Namun, mereka yang memperoleh kepuasan karena melihat orang lain bergerak maju
mungkin tetap berada di tahap 3 selama sisa karier mereka. Yang lain pindah ke tahap karier
berikutnya.

Tahap 4: Sponsor

Tidak semua profesional mengalami tahap 4, tahap sponsor. Mereka yang memasuki tahap ini
terlibat dalam membentuk organisasi itu sendiri. Pengaruh ini dimanifestasikan dengan
berinteraksi dengan orang-orang penting di dalam dan di luar organisasi; dengan
mengembangkan cara baru untuk mencapai tujuan organisasi; dan dengan mengarahkan
sumber daya manusia, materi, dan keuangan ke arah tujuan organisasi tertentu. Karena
kegiatan ini sangat penting untuk keberhasilan dan pertumbuhan organisasi yang
berkelanjutan, orang-orang yang melakukannya sangat dihargai. Misalnya, pengawas sekolah
umum dan presiden universitas dibayar gaji beberapa kali lebih tinggi daripada bawahan
mereka.

Kegiatan Para profesional tahap 4 mengarahkan perhatian mereka pada perencanaan strategis
jangka panjang. Untuk memenuhi fungsi ini, mereka melakukan tiga peran: manajer,
pengusaha, dan inovator ide. Manajer merumuskan kebijakan dan memulai dan menerapkan
program luas. Pengusaha memiliki rasa arah yang kuat untuk masa depan. Inilah yang oleh
salah satu penulis disebut sebagai pemimpin visioner. 'Para inovator ide dihadapkan dengan
ide-ide baru untuk mencapai tujuan organisasi. Orang-orang ini telah mendapatkan reputasi di
luar organisasi mereka melalui pencapaian dan publikasi profesional. Reputasi luar ini
meningkatkan kredibilitas mereka dan memungkinkan mereka untuk memainkan peran kunci
dalam pengembangan organisasi. Meskipun kami umumnya menganggap kegiatan seperti itu
dilakukan oleh satu orang - kepala eksekutif organisasi - mereka dapat dilakukan oleh orang
lain. Misalnya, dalam lingkungan sekolah, administrator utama di divisi pengajaran,
keuangan, personel, dan penelitian dan pengembangan dapat menjadi sponsor tergantung
pada jumlah otoritas dan tanggung jawab yang telah didelegasikan kepada mereka.

Hubungan Tahap 4 profesional menemukan diri mereka terlibat dalam dua hubungan utama.
Pertama, para profesional ini bertanggung jawab untuk menetapkan arah organisasi. Dengan
demikian, mereka memiliki tingkat kontrol yang tinggi terhadap sumber daya organisasi yang
penting. Seleksi dan pengembangan kunci orang adalah salah satu cara dasar untuk
membentuk arah organisasi. Tanggung jawab utama kedua adalah kontak dengan orang-orang
dan organisasi di luar mereka sendiri. Hubungan ini sangat penting karena membawa
informasi terkini tentang peristiwa dan tren ke dalam organisasi. Hubungan semacam itu
dapat dilihat di sekolah-sekolah umum dan universitas-universitas sebagai profesional
sponsor yang berinteraksi dengan pemerintah federal, negara bagian, dan lokal. Penyesuaian
Psikologis Tergantung pada tingkat organisasi, profesional tahap 4 setidaknya tiga tingkat
atau lebih dihapus dari pekerjaan teknis. Karena jarak ini dari garis tembak, mereka harus
menahan tebakan kedua bawahan mereka pada keputusan operasi. Sponsor harus belajar
untuk mempengaruhi orang lain melalui cara yang lebih indi atau rektif seperti penanaman
ide, pemilihan personil, evaluasi program, alokasi sumber daya, perubahan dalam desain
organisasi, dan sejenisnya. Pergeseran dalam gaya kepemimpinan ini bisa menjadi
penyesuaian psikologis yang sulit bagi para profesional tahap 4 yang mungkin telah
menggunakan gaya kepemimpinan yang lebih langsung di masa lalu.

Mengelola Stres Karir Sebelumnya, kami menilai pekerjaan administrator sekolah bervariasi,
terpecah-pecah, dan berkelanjutan. Dalam bab-bab sebelumnya, kami telah melihat bahwa
administrator sekolah bertanggung jawab untuk mengatur tenaga kerja, memotivasi bawahan,
membuat keputusan, berkomunikasi dengan orang lain, memfasilitasi perubahan,
mengerahkan sumber daya, dan memimpin organisasi. Administrator sekolah bertanggung
jawab atas kinerja tinggi. Mengingat sifat pekerjaan administrator sekolah, stres adalah
bagian dari pekerjaan. Stres adalah respons fisiologis dan psikologis seseorang terhadap
tuntutan, kendala, atau peluang yang melibatkan ketidakpastian dan hasil penting.10 Kontak
yang terlalu lama dengan stres dapat menghasilkan efek disfungsional yang dapat
memengaruhi kinerja pekerjaan. Secara khusus, dalam studi tentang kebutuhan pemimpin
wanita, manajemen stres dilaporkan sebagai masalah penting.11 Dalam bagian ini, kami
memeriksa sumber-sumber stres, efek stres, dan teknik untuk mengatasi stres.

Sumber Stres. Stresor adalah kondisi lingkungan yang berpotensi menyebabkan stres. Penting
bagi administrator sekolah untuk mengenali pemicu stres karena pemicu stres tersebut terkait
dengan pekerjaan, yang dapat memengaruhi sikap, perilaku, dan kinerja kerja. Gambar 16-1
menggambarkan tiga kategori penekan: faktor organisasi, personal, dan nonorganisasional.
Dari ketiganya, faktor organisasi memiliki potensi terbesar untuk memicu stres terkait
pekerjaan. Faktor-faktor seperti tuntutan pekerjaan yang terlalu tinggi atau rendah, konflik
peran dan ambiguitas, dan hubungan interpersonal yang buruk dapat mempengaruhi tingkat
stres yang dialami oleh administrator sekolah. Administrator juga merasakan stres dalam
transisi dari satu tahap karir ke yang berikutnya, yang disebabkan oleh ketidakpastian yang
sering dikaitkan dengan pengalaman kerja dan harapan baru. Faktor yang agak terkait adalah
pengembangan karier. Seorang administrator dapat merasakan stres karena kurang promosi
(kegagalan untuk maju secepat yang diinginkan) atau berlebihan (ditempatkan dalam
pekerjaan yang melebihi kemampuan seseorang). Faktor-faktor organisasi ini, secara
independen atau bersama-sama, dapat menyebabkan stres kerja. Beberapa faktor pribadi
adalah sumber stres bagi administrator di tempat kerja. Karakteristik individu seperti
kebutuhan untuk prestasi, bakat dan keterampilan, pemahaman tugas, dan kepribadian dapat
mempengaruhi bagaimana individu mengalami dan bereaksi terhadap stres dan stres.
Misalnya, ciri kepribadian seperti otoritarianisme, introversi / ekstroversi, toleransi terhadap
ambiguitas, locus of control, dan harga diri telah ditemukan terkait dengan stres kerja.12
Namun, perhatian telah difokuskan pada kepribadian Tipe A, yang tampaknya berkaitan
dengan cara-cara di mana individu mengalami stres. Karakteristik struktur kepribadian ini
meliputi: # Rasa urgensi waktu yang kronis # Keterlibatan terus-menerus dalam berbagai
proyek sesuai dengan tenggat waktu # Pengabaian terhadap semua aspek kehidupan kecuali
pekerjaan # Orientasi yang sangat kompetitif, agresif, hampir bermusuhan # Ketidaksabaran
terhadap hambatan untuk pencapaian tujuan # Kecenderungan untuk mengukur kesuksesan
berdasarkan kuantitas13. Urgensi waktu, daya saing dan permusuhan, perilaku multifase, dan
karakteristik orientasi pencapaian kepribadian Tipe A mempengaruhi orang-orang ini
terhadap gangguan fisik tertentu seperti serangan jantung. Banyak stres yang mereka rasakan
buatan mereka sendiri dan bukan produk dari lingkungan mereka. Akhirnya, faktor-faktor
non-organisasi juga dapat memengaruhi stres yang dialami seorang administrator sekolah
dalam lingkungan kerja. Hal-hal seperti perubahan hidup (kelahiran anak, kematian
pasangan, perceraian), perubahan karier (kehilangan penghasilan tambahan), dan karier ganda
dapat memengaruhi kesehatan dan kinerja seseorang. Masalah karier ganda biasanya muncul
ketika pasangan yang sudah menikah berusaha menyeimbangkan dua karier individu.
Kekhawatiran utama bagi pasangan dengan karir ganda termasuk berbagi tugas rumah
tangga, penitipan anak, dan relokasi pekerjaan. Faktor nonornizasional dapat mengakibatkan
"limpahan" stres, yang dapat memengaruhi sikap, perilaku, efek samping, dan kinerja
pekerjaan. Manajemen Waktu Administrator sekolah merasakan lebih banyak tekanan
pekerjaan dan kendala waktu daripada sebelumnya menurut survei terbaru.14 Biasanya,
administrator masuk antara 51 dan 60 jam seminggu, dan pekerjaan akhir pekan tambahan
bukanlah hal yang biasa. Administrator sekolah melaporkan bahwa mereka tidak memiliki
cukup waktu untuk melakukan semua yang diperlukan dilakukan. Berbagai masalah yang
dihadapi oleh administrator dan besarnya rentang kendali yang ditemukan di sebagian besar
organisasi sekolah menyulitkan mereka untuk memberikan semua aspek program sekolah
perhatian yang cukup. Tidak dapat melakukan semua yang ingin mereka lakukan dalam
waktu yang tersedia adalah sumber stres yang berkelanjutan. Menurut dua konsultan
manajemen, manajemen waktu yang tepat seperti itu lebih dari sekadar meja yang rapi dan
jadwal yang teratur; Ini adalah strategi karier yang dapat membantu mengubah eksekutif
sekolah mana pun menjadi berprestasi tinggi. Selain itu, mereka menyatakan bahwa ketika
administrator sekolah memberikan waktu untuk mengendalikan mereka, itu dapat
mengakibatkan jenis stres yang terkait dengan tekanan darah tinggi, serangan jantung, lekas
marah berlebihan, dan kecemasan umum. 15 Stres dan Kinerja, Stres dapat membantu atau
menghambat, kinerja pekerjaan, tergantung pada jumlahnya.16 Gambar 16-2 menunjukkan
hubungan antara stres dan kinerja pekerjaan. Sumbu vertikal mewakili tingkat kinerja dari
rendah ke tinggi. Sumbu horizontal mewakili jumlah stres yang dialami. Pada tingkat yang
sangat rendah pro dari stres, tantangan pekerjaan tidak ada, dan kinerja cenderung rendah.
Ketika stres meningkat, kinerja cenderung meningkat karena stres membantu seseorang
mengaktifkan sumber daya fisiologis dan psikologis untuk memenuhi persyaratan pekerjaan.
Akhirnya, stres mencapai titik - tingkat stres optimal - yang secara kasar sesuai dengan
kemampuan kinerja harian seseorang. Melewati titik ini, kinerja mulai menurun. Tingkat
yang berlebihan dan periode stres yang lama dapat menjadi disfungsional bagi organisasi
karena stres mengganggu kinerja. Karyawan memanifestasikan perilaku tidak menentu gen,
kehilangan kemampuan untuk mengatasinya, dan individu tidak dapat membuat keputusan.
Kuncinya adalah menyeimbangkan stres sehingga tingkat optimal tercapai untuk setiap
individu. Sebagaimana dicatat, sekolah, pada dasarnya, adalah lahan subur bagi konflik.
Konflik yang terjadi sering mengakibatkan tekanan bagi kepala sekolah, terutama kepala
sekolah menengah. Penelitian tentang stres dalam kepsek menunjukkan bahwa sebagian besar
disebabkan oleh sumber-sumber seperti konflik peran, tuntutan kepemimpinan instruksional,
peran penyelesaian masalah, tingkat aktivitas tinggi, permintaan manajemen waktu, dan
politik eksternal. (Lihat Nasihat Administratif 16-1.) Efek Stres, Seperti disebutkan
sebelumnya, stres tidak semuanya buruk. Bahkan, stres tingkat rendah dapat meningkatkan
kinerja pekerjaan. Sebaliknya, stres tingkat tinggi yang berkepanjangan dapat tidak berfungsi
baik bagi kesehatan individu maupun kinerja organisasi. Efek dari stres kerja dapat
dimanifestasikan secara fisiologis, psikologis, dan perilaku oleh individu. Pada tingkat
fisiologis, semua jenis stres menghasilkan reaksi kimia dalam tubuh. Ini termasuk perubahan
metabolisme, peningkatan laju jantung dan pernapasan, peningkatan tekanan darah, dan
peningkatan keringat, suhu kulit, kadar glukosa darah, dan pembekuan darah. Jika stres
berlanjut dan disertai dengan perubahan fisiologis ini, kondisi kesehatan yang mengganggu
dan serius dapat terjadi. Diantaranya adalah penyakit jantung, hipertensi, peningkatan kadar
kolesterol darah, borok, radang sendi, alergi, masalah pencernaan, dan bahkan kanker.17
Namun perlu dicatat, bahwa stres bukan satu-satunya penyebab penyakit ini. Predisposisi
genetik, diet, dan gaya hidup seseorang juga dapat berkontribusi pada berbagai kondisi
kesehatan. Meskipun tidak banyak perhatian diberikan pada dampak stres pada kesehatan
mental dan kesehatan fisik, masalah psikologis di tempat kerja dapat sama-sama tidak
berfungsi dengan baik pada kinerja pekerjaan. Antara stres psikologis yang lebih umum
adalah kecemasan, ketegangan, depresi, kebosanan, dan kelelahan mental. Efek dari keadaan
psikologis ini pada kinerja pekerjaan karyawan adalah menurunkan harga diri dan fungsi
intelektual yang lebih buruk, termasuk ketidakmampuan untuk berkonsentrasi dan membuat
keputusan, lekas marah, pelupa, negativisme, apatis, dan ketidakpuasan kerja. Hasil-hasil
stres ini bisa mahal untuk sebuah organisasi. Misalnya, ada peningkatan jumlah penghargaan
kompensasi pekerja yang diberikan kepada karyawan berdasarkan stres psikologis terkait
pekerjaan.18 Efek fisiologis dan psikologis stres berkaitan dengan perasaan karyawan,
sedangkan efek perilaku menunjukkan apa yang sebenarnya dilakukan karyawan di bawah
tekanan . Akibatnya, analisis efek perilaku stres kerja mungkin paling bermanfaat bagi
administrator sekolah. Setiap perubahan mendadak dalam pola perilaku dapat menunjukkan
bahwa seorang karyawan sedang mengalami stres tingkat tinggi. Di antara indikator yang
lebih umum adalah nafsu makan ekstrem, penyalahgunaan narkoba, perilaku impulsif,
kesulitan berbicara, rawan kecelakaan, keterlambatan lebih tinggi dan ketidakhadiran, dan
penurunan kinerja.19

Mengatasi Stres. Seperti disebutkan sebelumnya, administrator sekolah, khususnya, rentan

terhadap stres kerja tingkat tinggi. Meskipun stres tidak dapat sepenuhnya dihilangkan dari
lingkungan kerja mereka, stres dapat dikelola. Artinya, langkah-langkah dapat diambil untuk
meminimalkan dampak buruknya tidak hanya untuk diri mereka sendiri tetapi juga bagi
karyawan mereka. Beberapa teknik untuk mengatasi stres telah diusulkan. Sebagian besar
terbagi dalam dua kategori: strategi yang dapat diterapkan individu dan prosedur yang dapat
disediakan organisasi untuk meminimalkan timbulnya stres bagi karyawan. Beberapa teknik
spesifik yang dapat digunakan individu untuk mengelola stres adalah sebagai berikut.20 *
Latihan. Semakin banyak penelitian menunjukkan bahwa orang yang berolahraga secara
teratur jauh lebih rentan terhadap penyakit jantung dan hipertensi daripada mereka yang tidak
berolahraga secara teratur. Olahraga menghasilkan respons kimiawi dalam tubuh yang
mengurangi banyak gejala fisiologis dari stres yang dibahas sebelumnya (mis., Detak jantung,
laju pernapasan, tekanan darah). * Perubahan Gaya Hidup. Cara terbaik untuk mengurangi
dan mencegah stres adalah menjalani kehidupan yang lebih baik. Individu yang memiliki diet
yang tepat, cukup tidur, berolahraga secara teratur, dan menghindari merokok, alkohol, dan
obat-obatan terlarang cenderung meminimalkan efek berbahaya dari stres. *Meditasi.
Beberapa temuan penelitian menunjukkan bahwa meditasi mempengaruhi fungsi tubuh dasar
dengan cara yang setara dengan istirahat yang dalam. Keadaan ini telah digambarkan sebagai
salah satu dari empat kondisi kesadaran utama; tiga lainnya adalah bangun, bermimpi, dan
tidur nyenyak. Teknik relaksasi semacam itu dapat mengurangi gejala stres. * Biofeedback.
Orang di bawah bimbingan medis dapat belajar melalui mesin elektronik bagaimana
mengembangkan kesadaran akan sensasi otot di seluruh tubuh. tubuh. Dengan pengetahuan
ini datang kemampuan untuk melakukan kontrol atas sistem saraf tak disengaja mereka, yang
pada gilirannya mengontrol proses internal seperti detak jantung, pernapasan, gelombang
otak, dan sejenisnya. Dengan demikian, biofeedback dapat membantu mengurangi beberapa
efek stres yang tidak diinginkan. . * Visualisasi. Teknik-teknik ini sering digunakan dalam
kombinasi dengan teknik pengurangan stres lainnya, seperti meditasi atau biofeedback, tetapi
mereka juga dapat digunakan secara efektif sendirian.

Metode visualisasi dapat berkisar dari berkonsentrasi pada warna yang menenangkan atau
berfokus pada adegan yang damai hingga membayangkan diri Anda melakukan langkah-
langkah yang diperlukan untuk mencapai tujuan. * Jaringan. Salah satu cara mengatasi stres
kerja adalah melalui jaringan dukungan sosial. Ini akan melibatkan membangun hubungan
dekat dengan orang lain yang simpatik, terutama rekan kerja dan kolega, yang adalah
pendengar yang baik dan dapat membangun kepercayaan diri.

Nasihat Administratif 16-1 Mengelola Stres di Kepala Sekolah. Berikut adalah sumber utama
stres yang dihadapi kepala sekolah dalam melakukan tugas dan teknik mereka untuk
mengelola stres.

@ Konflik Peran. Kepala sekolah berfungsi sebagai anggota tim administrasi pengawas dan
diharapkan untuk mencapai tujuan distrik. Secara bersamaan, mereka melayani sebagai
pemimpin tim pengajaran sekolah dan stafnya. Seringkali, tujuan, kebijakan, dan arahan dari
kantor pusat bertentangan dengan tujuan, keinginan, dan harapan anggota staf. Ketika konflik
semacam itu terjadi, kepala sekolah mungkin mengalami tekanan. @ Kepemimpinan
Instruksional, Sebagian besar kepala sekolah tahu bahwa mereka diharapkan menjadi
pemimpin instruksional di sekolah mereka. Namun, sebagian besar kepala sekolah menengah
menemukan bahwa peran administratif cenderung mendominasi peran kepemimpinan
instruksional. Ketidakmampuan untuk mencurahkan perhatian yang cukup pada peran
kepemimpinan instruksional adalah sumber stres. @ Peran Pemecahan Masalah. Kantor
kepala sekolah sering menjadi titik pengumpulan masalah. Efektivitas keseluruhan kepala
sekolah bergantung pada kemampuannya untuk menyelesaikan konflik ini. Menyelesaikan
masalah ini membawa harga. Prosesnya memakan waktu dan menegangkan.

@ Tingkat Aktivitas Tinggi. Hari kepala sekolah sibuk, cepat, dan terfragmentasi dengan
banyak gangguan. Ada sedikit waktu untuk pemikiran yang cermat. refleksi, dan perencanaan
jangka panjang. Interaksi "di tempat" memerlukan "jawaban dan keputusan di tempat. Hal ini
menyebabkan tekanan. @ Politik Eksternal. Peningkatan akuntabilitas yang dihasilkan dari
mandat reformasi nasional dan negara, keputusan Mahkamah Agung baru-baru ini, dan
masalah-masalah seperti AlIDS, khusus pendidikan, pendidikan seks, pendidikan narkoba dan
pendidikan kejuruan telah menambah beban kerja dan tingkat stres kepala sekolah.Beberapa
saran untuk mengelola tingkat stres berikut: 1 Jangan biarkan masalah pekerjaan yang dibawa
kepada Anda menjadi masalah Anda 2. Belajar mendelegasikan tanggung jawab dan tugas-
tugas 3. Berikan perhatian pada peran Anda sebagai pengawas 4. Temukan dan pertahankan
jaringan teman-teman profesional dan pribadi yang tepercaya 5. Kembangkan beberapa
kegiatan yang dapat mengurangi kecemasan dan stres Anda. Sumber: Diadaptasi dari James
 E. Lyons, "Mengelola Stres di Kepala Sekolah," NASSP Bulletin, 74 (1990): 42-49.
Digunakan dengan izin.

* Profesional Kesehatan Mental. Profesional terlatih seperti psikiater, psikolog, pekerja

sosial, atau konselor kesehatan mental dapat membantu mengurangi perasaan stres dan
kecemasan. Sejumlah pusat medis utama di seluruh negeri menawarkan program manajemen
stres formal. Sebagian besar program menekankan pendekatan holistik untuk kesehatan,
mengajarkan pengurangan stres dan teknik relaksasi dan menawarkan konseling gizi.
Program organisasi untuk membantu karyawan mengatasi stres sangat populer. Program-
program semacam itu sering mencakup satu atau lebih dari yang berikut: 21 + Desain ulang
pekerjaan (Bab 2 dan 4) + Iklim organisasi yang mendukung (Bab 3). + Penentuan tujuan
(Bab 4) + Gaya kepemimpinan (Bab 5) + Keterampilan pengambilan keputusan (Bab 6) +
Keterampilan komunikasi (Bab 7) + Manajemen perubahan dan pengembangan organisasi
(Bab Lokakarya yang membahas kejelasan peran dan analisis peran (Bab 8) ) +
Pengembangan karir (Bab 16) 8) Pengembangan karir, yang membantu karyawan
merencanakan populer dan mengelola karier mereka, telah menjadi semakin populer.

Pengembangan karir. Pengembangan karir mengacu pada metode dan prosedur yang
digunakan untuk merencanakan dan mengimplementasikan karir melalui pendidikan,
pelatihan, pencarian kerja, dan pengalaman kerja. Pengembangan karir terdiri dari dua
elemen penting: perencanaan karir dan manajemen karir. Perencanaan karir adalah prasyarat
pribadi dalam merencanakan jalur karier individu. Manajemen karir berfokus pada rencana
dan kegiatan yang dilakukan oleh organisasi untuk meningkatkan karir karyawannya. Karena
kemampuan organisasi untuk membantu memenuhi kebutuhan karyawannya memengaruhi
efektivitas organisasi, pengembangan karier yang efektif membutuhkan kecocokan jangka
panjang antara individu dan organisasi. Gambar 16-3 menggambarkan isi perencanaan karir
dan manajemen karir dan menunjukkan hubungan timbal balik dari kedua proses ini dan
hubungannya dengan pengembangan karir. Rencana karir. Langkah-langkah dalam proses
perencanaan karir meliputi penilaian diri sendiri, penjelajahan, peluang, menetapkan tujuan,
menyiapkan rencana, dan mengimplementasikan rencana.23

Menilai sendiri. Langkah pertama dalam proses perencanaan karir adalah mengumpulkan
data tentang diri seseorang. Keterampilan apa yang saya miliki? Apa bakat saya? Apa nilai
dan minat saya? Apa kekuatan dan kelemahan internal saya? Apa yang saya sukai? Apa yang
saya tidak suka lakukan? Buku dan berbagai tes tersedia untuk membantu orang menilai diri
mereka sendiri. "Berbagai tes-seperti FIRO-B; Indikator Tipe Myers-Briggs; Semua port,
Vernon, Lindsey Studi Nilai-Nilai - mengukur perilaku, minat, dan nilai seseorang. Tabel 16
-1 memberikan sejumlah tes kertas dan pensil yang lebih umum. Menjelajahi Peluang.
Langkah selanjutnya melibatkan pengumpulan data tentang peluang kerja seseorang baik di
dalam maupun di luar organisasi.

Distrik sekolah, tipikal personil lembaga menerbitkan informasi mengenai pekerjaan dalam
organisasi, bersama-sama dalam kualifikasi untuk setiap pekerjaan. Peluang di dalam, dan
organisasi dipengaruhi oleh faktor-faktor seperti pendaftaran siswa, pemisahan berbagai jenis,
kebijakan kabupaten mengenai pemisahan berbagai jenis, kabupaten kebijakan mengenai
promosi dari dalam, dan politik internal. Kondisi ekonomi, pasar tenaga kerja, pilihan
pekerjaan di luar organisasi, dan program pelatihan dan pengembangan yang ditawarkan oleh
organisasi harus dievaluasi.

Menetapkan Tujuan Sebuah rencana Anda telah dinilai diri sendiri dan kesempatan kerja
ditentukan, langkah berikutnya adalah untuk membangun jangka panjang dan tujuan.jangka
karir pendek adalah pernyataan dari hasil menjadi accomplished.tujuan mungkin melibatkan
gaji, posisi, atau factors.For lainnya contoh, tujuan karir jangka panjang mungkin termasuk
posisi pengawas sekolah bay usia empat puluh lima dan gaji tahunan 100.000 atau lebih
tinggi bay usia. Target jangka panjang ini dapat server kami pedoman yang berguna. Mereka
menentukan standar minimum untuk mencapai dalam garis waktu yang pasti. Namun, tujuan
ranger yang lebih pendek harus ditetapkan. Seseorang yang mengembangkan rencana karir
pada usia dua puluh lima harus menetapkan beberapa target jangka pendek untuk pindah ke
obyektivitas carrer jangka panjang. Sebagai contoh, usia dua puluh lima tahun mungkin
menetapkan target berikut untuk usia tiga puluh lima (1) penyelesaian gelar doktor dalam
administrasi pendidikan, (2) posisi kepala sekolah menengah dan (3) gaji tahunan sebesar
60.000. Singkatnya, rencana karier melibatkan banyak tujuan, yang mencakup tujuan jangka
panjang dan jangka pendek.

Mempersiapkan Rencana Saat menyiapkan rencana, setiap individu harus

memperhitungkan keterampilan, kemampuan, karakteristik, dan pengalamannya sendiri.
Itulah tujuan yang direncanakansecara individual. Khususnya, menyiapkan rencana
melibatkan pengaturan garis waktu, menentukan sumber daya yang dibutuhkan, dan
menyusun prosedur untuk mencegah hambatan terhadap tujuan. misalnya, seorang kepala
sekolah yang tidak dapat mengamankan promosi di distrik sekolahnya sendiri harus mencari
posisi yang diinginkan di distrik sekolah lain.

Saya membuat Rencana Ahli teori personalia john ivancevich merekomendasikan beberapa
pedoman yang dapat meningkatkan keberhasilan pencapaian tujuan karir seseorang:

Pertahankan Opsi Pekerjaan sebaik mungkin. Hindari mendapatkan stereoty ped

dalam satu peran. Sementara pengalaman staf mungkin diperlukan dalam satu peran.
Sementara pengalaman staf mungkin diperlukan saat menaiki tangga organisasi,
pengalaman garis juga penting untuk kesuksesan karier di masa depan.

Jangan Buang Waktu Anda dalam pekerjaan yang Buntu. Menghargai kebijakan
promosi distrik sekolah. Apakah administrator dipromosikan dari dalam, atau
apakah mereka menyewa formulir di luar distrik sekolah? Jika tidak ada
mobilitas ke atas dalam organisasi, mulailah mencari di luar distrik sekolah.

Menjadi bawahan yang penting bagi atasan langsung Anda. Sebuah bawahan
penting adalah aperson siapa surpervisor Anda perlu sebanyak yang Anda butuhkan
her.Then Anda akan bergerak ketika atasan Anda bergerak.

Jadikan Diri Anda Terlihat oleh Atasan Anda. Visibilitas adalah seberapa sering
Anda dilihat oleh atasan Anda. Beberapa penulis peringkat visibilitas sebagai
 komponen paling penting untuk kemajuan karir . Pemikiran di sini adalah bahwa
karena kinerja pekerjaan yang sangat baik adalah hal biasa, kemajuan lebih bergantung
pada bagaimana orang-orang mengenal Anda dan seberapa penting mereka dalam
hierarki organisasi.

Nominasikan nama Anda untuk pekerjaan. Biarkan atasan Anda tahu kapan Anda
menginginkan promosi. Jangan tunggu atasan Anda menentukan opsi pekerjaan Anda.

Jika Anda Memutuskan untuk Meninggalkan pekerjaan, Lakukan itu di kantor

Anda. Jangan menunggu situasi menjadi buruk atau pemecatan terjadi. Tuntut saat
Anda berada di depan.

Berlatih sebelum belajar pekerjaan. Tulis surat pengunduran diri Anda dan tunggu
seminggu. Pikirkan keputusan dengan hati-hati. Diskusikan masalah ini dengan
keluarga Anda. Ambil liburan. Bawa vita Anda terkini. Setelah satu minggu, putuskan
apakah akan meninggalkan atau tidak pekerjaan. Setelah Anda memutuskan, bertindak.

Jangan Biarkan Sukses dalam pekerjaan mendahului rencana Karir Anda.

Bertanggung jawab atas karier Anda. Pertimbangkan karier alternatif. Perpindahan dari
jalur karier dalam administrasi sekolah umum ke jabatan guru besar dalam administrasi
pendidikan adalah contohnya.

Pedoman ini lebih mudah diikuti jika Anda telah membuat penilaian diri yang baik, tahu
tentang peluang, telah menyiapkan rencana karier alternatif, dan telah menetapkan tujuan
karier yang jelas dan singkat untuk dilanjutkan.

Menurut salah satu penulis, administrator sekolah dibuat, bukan lahir. Dia
mengklaim bahwa mencapai kemuliaan adalah proses langkah demi langkah yang cermat.
Kampanye yang dapat direncanakan (Lihat Administrasi Administratif 16-2.)

Manajemen Karir

Manajemen karir mengacu pada kegiatan organisasi yang dirancang untuk mempromosikan
sistem karir development.A manajemen karir karyawan terdiri dari koordinasi berbagai fungsi
personil, seperti rekrutmen, seleksi, penilaian kinerja dan pelatihan dan pengembangan
dengan progams dirancang khusus untuk karyawan-karir development.They komponen kunci
manajemen karir termasuk konseling karir, jalur karir, perencanaan sumber daya karir dan
sistem informasi karir.

Konseling karir

C areer konseling, dapat bersifat informal atau formal.The paling banyak digunakan
pendekatan konseling informal sevices yang disediakan oleh distrik sekolah departemen
personalia dan karir konseling yang diberikan oleh Superv isiors.More konseling karir resmi
termasuk lokakarya, seminar, pusat-pusat kajian, dan akademi pengembangan profesional.
 Departemen kepegawaian distrik sekolah besar sering memasukkan layanan konseling
bagi personel yang ingin menilai keterampilan, kemampuan, nilai, dan minat mereka.
Konseling karier oleh penyelia terjadi selama wawancara dengan tenaga kerja, selama
konferensi penilaian kinerja , dan sebagai bagian dari hubungan sehari-hari dengan bawahan-
bawahan. Konseling karyawan juga dapat terjadi sebelum perpindahan pegawai secara
horizontal dan ke bawah dalam organisasi.

Lokakarya, seminar, penilaian, pusat, dan akademi pengembangan profesional

semakin banyak digunakan di sekolah. Adaptasi dan personil dengan potensi administrasi
telah menerima sebagian besar perhatian hingga saat ini. Baru-baru ini, perempuan dan gadis
kecil adalah tanda komitmen organisasi untuk tindakan afirmatif.

Bagian karir Sebuah penting dari manajemen karir bagian karir, atau perkembangan
koheren pekerjaan, lagu, atau rute yang bisa diharapkan untuk memimpin dengan tujuan karir
dan cara-cara mempersiapkan dan pindah ke orang-orang jobs.For contoh, di universitas ,
urutan pekerjaan melibatkan perpindahan dari instruktur ke asisten profesor ke jika Anda baru
memulai kampanye, berikut adalah strategi yang dapat membantu Anda mendapatkan
tawaran pekerjaan yang menarik.

Memperoleh pengetahuan. Inilah yang harus dilakukan untuk siapa pun yang memiliki
mata pengawas. Pelajari semua yang Anda bisa tentang pengajaran dan peningkatan
sekolah, dapatkan landasan yang kuat dalam perencanaan strategis, biasakan diri Anda
dengan sistem evaluasi karyawan yang dapat diandalkan dan metods pengawasan,
dinamika kelompok belajar dan cara-caramembantu orang bekerja bersama, belajar
tentang penelitian tentang perubahan dalam organisasi, mencari cara untuk
memberikan tanggung jawab dan kekuatan kepada orang lain sambil mempertahankan
kemampuan akun; mempelajari apa yang dimaksud dengan budaya sekolah dan iklim
sekolah dan mencari tahu bagaimana memperbaikinya dan belajar tentang kurikulum
dan manajemen di tingkat dasar dan menengah.

Memanjat tangga . Pasangkan gerobak Anda ke bintang. Cari pekerjaan di sistem

shcool yang dipimpin oleh kepala sekolah yang luar biasa. Perhatikan semua yang
dilakukan pengawas ini dan tawarkan bantuan Anda kapan pun sesuai. Dengan
menganggap Anda berdua cocok, mintalah pengawas untuk menjadi mentor Anda.
Pengaturan ini akan membuat Anda dalam posisi pendaratan yang sangat baik.

Memulai Pencarian. Gunakan sumber daya Anda termasuk teman dan kenalan,
konsultan pencarian nasional dan negara bagian yang Anda kenal, profesor yang
mengenal Anda dan pasar kerja dengan baik, administrator dan anggota dewan dalam
sistem lain, perusahaan pencarian komersial, jurnal profesional dan surat kabar, dan
sistem sekolah khusus di bidang yang dipilih.

Menerima wawancara . Setelah Anda menemukan lowongan, kesempatan berikutnya

adalah untuk mendapatkan wawancara. Berikut adalah beberapa tips: Pastikan
crendential dan vita Anda mutakhir; menulis surat spplicstion yang mengesankan,
mengoreksi surat Anda dan semua bahan lainnya dengan hati-hati, mintalah seseorang
yang bekerja Anda melamar untuk mencalonkan Anda.
 Bersiap untuk wawancara . Berikut beberapa saran: Kumpulkan semua informasi yang
Anda dapat tentang sistem sekolah; keluar dan berbicara dengan warga setempat,
rumuskan pertanyaan yang mungkin Anda tanyakan dalam wawancara dan siapkan
jawaban Anda; Jika memungkinkan, dapatkan foto dan informasi latar belakang
tentang anggota dewan sebelum wawancara.

Terlepas dari jalur karier yang dipilih, konsep dasar administrasi pendidikan yang disajikan
dalam buku ini harus membantu. Keberhasilan administrasi bergantung, pada tingkat
sambutan, pada penguasaan konsep-konsep ini. Administrator sekolah harus memiliki
informasi yang diperlukan mengenai bidang-bidang berikut:

Pengembangan teori : Ilmu-ilmu sosial psikologi, psikologi sosial, sosiologi,

anthorpologi, dan ekonomi, dan hubungan antara teori dan praktik

Manajemen : Struktur organisasi , budaya, hubungan dengan pemerintah federal,

negara bagian, dan lokal, dan hubungan publik.

Manajemen proses administrasi : Pengetahuan tentang motivasi, kepemimpinan,

pengambilan keputusan, komunikasi, dan perubahan organisasi.

Manajemen sumber daya manusia : pilihan perekrutan, pelatihan dan pengembangan,

penilaian kinerja, kompensasi, dan perundingan bersama.

Hukum: Tanggung jawab tort, liabilitas kontrak, sertifikasi dan kontrak fakultas,
pemberhentian, dan pensiun, dan personel mahasiswa.

Keuangan : Hubungan federal, negara bagian, dan lokal, sumber pendapatan sekolah,
penambahan dana sekolah negeri; prosedur anggaran, dan tanggung jawab fiskal
administrasi sekolah.

Kurikulum: Kepemimpinan instruksional, teori dan model kurikulum, pengembangan

kurikulum, implementasi, evaluasi, dan perubahan

Perencanaan Sumber Daya Karir Sistem manajemen karier yang efektif bergantung pada
data, yang biasanya berasal dari audit sumber daya manusia atau inventaris, analisis
pekerjaan, dan perkiraan kebutuhan personel. Analisis kebutuhan yang diproyeksikan
(permintaan) dan pasokan personel di lapangan kemudian mengikuti.

Perencanaan Karir Sumber Daya mengembangkan program untuk memenuhi kebutuhan

sumber daya manusia. Program ini meliputi program pelatihan dan pengembangan berbagai
jenis dan pengalaman melalui penugasan kerja. Upaya dilakukan untuk mencocokkan
karyawan yang ada dengan peluang karir dalam organisasi.

Sistem Informasi Karir Posisi pekerjaan di dalam organisasi dan konseling karir formal
adalah contoh dari sistem informasi karir. Beberapa organisasi mengelola pusat informasi
karir untuk karyawan mereka. Sistem informasi karir dapat memotivasi dan mengembangkan
personel berbakat di dalam organisasi.

Agenda Reformasi
Badan kebijakan nasional untuk Administrasi Pendidikan merekomendasikan agenda
sembilan kali untuk reformasi dalam persiapan administrator sekolah. Sembilan item ini
meliputi:

Tingkatkan strategi rekrutmen yang kuat untuk menarik kandidat yang paling cerdas dan
paling cakap dalam melecehkan ras, etnis, dan gender, termasuk pendaftaran miniator
setidaknya sebanding dengan pendaftaran sekolah minoritas di kawasan itu.

Secara dramatis menaikkan standar masuk ke progam persiapan administrator untuk

memastikan bahwa semua kandidat mengajukan kemampuan analitik yang kuat (dinilai
dengan tes nasional terstandarisasi, dengan masuk ke progam persiapan untuk memastikan
bahwa semua kandidat memiliki kemampuan analitik yang kuat (dinilai dengan tes
nasional terstandarisasi, dengan masuk ke persiapan) progams terbatas pada penilaian
individu dalam kuartil potensi administratif tinggi dan menunjukkan keberhasilan dalam
mengajar, termasuk gelar master.

Pastikan kualitas fakultas dalam program persiapan administrator dengan memperkuat

rekrutmen fakultas, seleksi, dan pengembangan staf, mempertahankan setidaknya lima staf
pengajar penuh waktu

Jadikan doktor dalam administrasi pendidikan

Termasuk satu tahun penuh waktu residensi akademik dan satu tahun penuh residensi
lapangan.

Mengembangkan elemen-elemen kurikulum untuk mentransmisikan pengetahuan dan

keterampilan inti yang sama, yang didasarkan pada masalah praktik, termasuk pengaruh
sosial dan budaya, proses belajar mengajar, teori organisasi, metodologi studi organisasi,
proses kepemimpinan dan manajemen, studi kebijakan, dan dimensi moral dan etika
sekolah.

Membangun hubungan formal jangka panjang antara universitas dan distrik sekolah untuk
membuat situs kemitraan untuk studi klinis , kepresidenan lapangan dan penelitian
terapan.

Membentuk dewan standar profesional nasional untuk mengembangkan dan mengelola

ujian sertifikasi nasional dan mendorong negara-negara untuk meminta kandidat untuk
lincensure untuk lulus ujian ini.

Tahan akreditasi nasional untuk program persiapan administrator kecuali jika program
memenuhi standar yang ditentukan dalam laporan Dewan kebijakan Nasional dan
mensyaratkan bahwa kriteria untuk akreditasi negara dan persetujuan progam mencakup
standar-standar ini.

Kepala sekolah, yang menandai puncak dari tiga tahun penelitian tentang pengetahuan dan
keterampilan yang dibutuhkan untuk memimpin sekolah memasuki abad kedua puluh satu.
Lebih dari seratus kepala sekolah, profesor pendidikan, dan pejabat pelatihan sektor swasta
terlibat dalam upaya ini, yang dibiayai oleh hibah dari Danforth dan Geraldine R. Dodge
Foundation dan Lilly Endowment.
Dokumen setebal 570 halaman itu dirancang sebagai struktur baru yang digunakan untuk
mengatur kepsek dan menjadikannya sebagai titik tolak 21 domain "kinerja". Domain adalah
perilaku kunci, keterampilan, dan bidang pengetahuan yang memberikan landasan bagi
kepsek.

Badan Kebijakan Nasional untuk Administrasi Pendidikan bersama-sama dengan American

Association of School Administrators (AASA) baru-baru ini mengembangkan Standar untuk
American Superintendency. Draf standar mencakup sebelas domain dalam empat bidang
kepemimpinan yang luas: strategis, organisasi, instruksional, dan politik dan komunitas. Draf
pedoman mencakup persyaratan bahwa lembaga memiliki pengalaman magang terstruktur
enam bulan sebagai bagian dari program persiapan pengawas mereka. Bidang lain yang
mendapat perhatian lebih adalah kepemimpinan, pengembangan keterampilan, perencanaan
dan evaluasi program pengajaran, dan etika.

Upaya Restrukturisasi Sedang Berjalan

Beberapa upaya sedang dilakukan di seluruh Amerika Serikat untuk merestrukturisasi

program persiapan untuk administrator sekolah. Universitas, distrik sekolah, dan dewan
pendidikan negara sedang bekerja memperbaiki kurikulum, menjalin hubungan yang lebih
kuat antara universitas dan sistem sekolah lokal, dan bersikeras pada latihan praktis, kerja
lapangan, dan magang untuk calon administrator.

Aliansi Nasional untuk Pemimpin Sekolah Berkembang

Aliansi Nasional muncul pada tahun 1990. Proyek ini merupakan tanggapan terhadap
panggilan untuk perubahan dalam program persiapan untuk administrator sekolah. Aliansi ini
terdiri dari empat universitas: Universitas Brigham Young, Universitas Tennessee Timur,
Universitas Negeri Florida, dan Institut Politeknik Virginia, dan Asosiasi Nasional Kepala
Sekolah Menengah (NASSP). Sumber pendanaan utama untuk proyek ini adalah Danforth
Foundation.

Tiga tujuan utama menyediakan kerangka kerja bagi inisiatif Aliansi: (1) untuk mengubah
cara persiapan kepala sekolah terjadi; (2) untuk menentukan penerapan materi pelatihan
administrator NASSP dalam model program yang direstrukturisasi; dan (3) untuk berbagi
temuan dan hasil proyek dengan universitas lain sebagai sarana memodifikasi program
persiapan kepala sekolah di seluruh negeri.

Stanford University: Program Berbasis Masalah

Sekolah Pendidikan di Stanford University baru-baru ini memulai program persiapan kepala
sekolah baru yang berakar pada tiga asumsi dasar tentang proses pengajaran: (1) pengajaran
harus berbasis masalah; (2) itu harus menekankan pandangan bahwa kepemimpinan
mengharuskan mendapatkan hasil melalui orang lain; dan (3) harus mendorong pembelajaran
mandiri.

Program Stanford terdiri dari tiga komponen pengajaran yang berbeda, termasuk kursus
reguler, praktikum berbasis masalah, dan magang. Ilmu pengetahuan di Sam Houston State
University mengembangkan Pusat Penelitian dan Studi Doktoral dalam Kepemimpinan
Pendidikan (CRDSEL). Tujuan CRDSEL adalah untuk melayani sebagai struktur pendukung
yang mengintegrasikan beasiswa, pengajaran, penelitian, pendampingan, dan layanan
lapangan dalam kepemimpinan pendidikan.

Fakultas, siswa, dan pemimpin sekolah area bekerja secara kolaboratif untuk menciptakan
hubungan antara penelitian fakultas, penelitian disertasi, dan praktik reflektif melalui desain
proyek penelitian kolaboratif dan diseminasi hasilnya. Pusat akan memajukan model praktisi
reflektif dari program doktoral. Tujuan CRDSEL adalah untuk mendukung iklim
penyelidikan dan penelitian untuk mahasiswa, fakultas, dan mentor yang berpartisipasi dalam
program doktoral; mencari dukungan finansial dan kolaboratif dari lembaga pemerintah,
bisnis, dan organisasi profesional untuk kegiatan pusat; membangun sumber daya
pendampingan dari pemimpin sekolah (lokal, negara bagian, nasional, dan internasional)
untuk mendukung siswa yang terdaftar dalam program doktoral; memberikan dukungan
untuk fakultas di dalam universitas yang tidak mengajar dalam program doktoral;
membangun sumber daya penelitian dan dukungan di bidang tertentu; dan membangun dan
memelihara jaringan komunikasi melalui basis data, layanan dukungan teknologi, buletin,
lokakarya, asosiasi profesional, dan jaringan yang serupa dengan pekerjaan.

CRDSEL menyediakan struktur pendukung untuk program doktor yang baru dibuat dalam
kepemimpinan pendidikan di Sam Houston State University. Program doktoral terintegrasi
memerlukan konsentrasi dalam kepemimpinan pendidikan yang terdiri dari empat komponen:
setidaknya 18 jam di inti kepemimpinan, 15 jam dalam komponen penelitian, 21 jam di
bidang spesialisasi (kepemimpinan instruksional dan / atau bidang konten), dan 12 jam di
pilihan kognitif (dipilih dari program pascasarjana dalam bisnis, peradilan pidana, humaniora,
ilmu perpustakaan, pendidikan profesional, matematika, ilmu pengetahuan, dan bidang
terkait). Penyelesaian disertasi dan magang yang diawasi selama satu tahun juga diperlukan.

Program doktoral dalam kepemimpinan pendidikan dirancang untuk kelompok kohort. Ini
berarti bahwa setiap tahun dua belas hingga lima belas siswa diterima dalam kelompok
kelompok tertentu dan diminta untuk mengambil empat komponen program kurikuler pada
saat yang sama. Ini berjarak lebih dari periode tiga tahun selama tiga trimester: musim panas,
musim gugur, dan musim semi.

Perempuan dan Minoritas dalam Administrasi Pendidikan

Kekhawatiran tentang pengembangan karir untuk perempuan dan minoritas adalah hasil
langsung dari kesempatan kerja yang sama dan legislasi tindakan afirmatif. Meskipun
perempuan dan minoritas maju dalam sektor swasta, mereka masih kurang terwakili dalam
administrasi pendidikan. Ketika kumpulan bakat kepemimpinan secara artifisial dan
sewenang-wenang dikurangi, hal itu menghilangkan potensi yang belum direalisasi
masyarakat. Ketidakseimbangan pengaruh berdasarkan jenis kelamin dan ras dalam sistem
sekolah kami adalah fokus dari bagian ini.

Perempuan dalam Administrasi Pendidikan

Merupakan hal yang tidak biasa menemukan wanita yang menjalankan sistem sekolah bangsa
kita. Kurang dari 11 persen distrik sekolah di Amerika memiliki pengawas perempuan. Ini
mengejutkan ketika seseorang menganggap bahwa bidang pendidikan sejak awal abad kedua
puluh sebagian besar adalah perempuan. Saat ini, perempuan merupakan 72 persen sekolah
dasar dan 48 persen sekolah menengah.

AASA melakukan survei nasional tentang representasi perempuan dan ras minoritas dalam
administrasi sekolah. Kantor Urusan Minoritas AASA menentukan jumlah perempuan dan
minoritas dalam pengawasan, asisten pengawas, kepala sekolah, dan asisten kepala sekolah.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa 10,5 persen dari kepala bagian, 25,6 persen dari kepala
bagian asisten, 39,7 persen kepala sekolah dasar, 20,6 persen kepala sekolah menengah
pertama, 12,1 persen kepala sekolah menengah, dan 42,6 persen kepala sekolah asisten
adalah perempuan.

Beberapa penelitian menunjukkan bahwa ada perbedaan karir antara administrator sekolah
pria dan wanita. Wanita memiliki pengalaman mengajar lebih banyak daripada pria (lima
belas tahun versus lima tahun) dan lebih tua ketika ditunjuk untuk posisi administratif (usia
rata-rata empat puluh untuk wanita, tiga puluh dua untuk pria). Karenanya, perempuan
kehilangan akses yang sama ke posisi administratif. Selain itu, satu studi menemukan bahwa
kedua kelompok bekerja sekitar lima puluh lima jam per minggu, meskipun perempuan
berpenghasilan jauh lebih sedikit daripada laki-laki.

Diskriminasi terus menjangkiti perempuan, tidak hanya dalam hal gaji tetapi juga dalam hal
akses ke posisi administratif dan pelecehan seksual begitu mereka memasuki hierarki
administrasi. Bahkan, pada pertengahan 1980-an, wanita lebih sering keluar dari posisi
administratif daripada pria. Ketidakpuasan terhadap keputusan institusional, proses
pengambilan keputusan, kepemimpinan saat ini, mobilitas ke atas terbatas, kurangnya
bimbingan atau sponsor, pelecehan seksual, dan perasaan terisolasi dikutip sebagai faktor
yang berkontribusi.

Banyak kerangka kerja untuk menjelaskan kurangnya perwakilan perempuan dalam

administrasi pendidikan telah diusulkan. Ini biasanya ditempatkan dalam domain hambatan
internal dan eksternal.

Hambatan Internal. Hambatan internal termasuk keyakinan lama yang sering disebut
sebagai stereotip atau mitos. Hambatan-hambatan ini termasuk pola sosialisasi dan
pengalaman latar belakang yang melambangkan banyak perempuan dan stereotip peran
gender tentang kemampuan perempuan, motivasi mereka, dan aspirasi karier mereka.

Konsep sosialisasi berfokus pada gagasan bahwa perempuan telah dilatih untuk mengisi
peran pengasuhan daripada peran kepemimpinan dalam masyarakat. Definisi budaya
tradisional feminitas menekankan atribut seperti sensitivitas, konformitas, kurangnya
ketegasan, dan ketergantungan. Namun, pengurus sekolah diharapkan menjadi agresif, tegas,
dan kompetitif; tetapi, pada saat yang sama, sifat-sifat ini yang dimanifestasikan pada wanita
dianggap sebagai negatif.

Untuk alasan ini, masyarakat mensyaratkan pria dan wanita untuk percaya bahwa wanita
tidak mampu memegang posisi kepemimpinan sebagai pria. Gagasan ini tidak didukung oleh
penelitian. Studi oleh W. W. Charters dan Thomas Jovick dan Asosiasi Nasional Kepala
Sekolah Menengah membuktikan kinerja superior dari administrator sekolah perempuan.
Selain itu, Neal Gross dan Anne Trask memeriksa hubungan gender dan kompetensi kepala
sekolah dasar di empat puluh satu kota di A.S. Hasil menunjukkan bahwa kinerja guru dan
prestasi siswa lebih tinggi di sekolah yang dikepalai oleh kepala sekolah wanita daripada di
bawah kepala sekolah laki-laki.

Mungkin sebagian sebagai fungsi dari sosialisasi dan konflik peran mereka adalah mitos
bahwa wanita cenderung memiliki aspirasi karir yang lebih rendah daripada pria. Genevieve
Brown dan Beverly Irby menyimpulkan dari penelitian mereka bahwa, bertentangan dengan
kepercayaan populer, perempuan bercita-cita untuk karir administrasi. Para penulis ini
menyarankan bahwa meskipun wanita memiliki ambisi karier yang sama dengan pria, mereka
tidak memiliki peluang yang sama. Lebih lanjut, perempuan tidak diberi akses ke hierarki
administrasi, bukan karena kurangnya aspirasi, tetapi karena “karakteristik yang salah” yang
secara tidak sengaja dianggap berasal dari mereka — karakteristik yang memikul tanggung
jawab mereka untuk bekerja secara efektif sebagai administrator sekolah.

Hambatan Eksternal. Hambatan eksternal melekat dalam organisasi yang mempekerjakan.

Distrik sekolah sering dirancang dengan cara yang membantu melestarikan struktur yang ada.
Struktur-struktur ini dibuat baik secara tidak sadar atau secara sadar, untuk memastikan
partisipasi berkelanjutan dari kelompok dominan yaitu, laki-laki kulit putih - dan membatasi
masuk dan kemajuan karier kelompok lain - misalnya, perempuan dan minoritas. Hambatan
eksternal meliputi faktor-faktor seperti strategi rekrutmen dan seleksi, sistem evaluasi dan
penghargaan, sistem kekuasaan dan otoritas, serta norma dan harapan lain dari organisasi.

Mungkin halangan paling luas yang menyangkal masuknya perempuan dan kemajuan dalam
administrasi sekolah umum adalah diskriminasi peran. Ini adalah persepsi masyarakat tentang
peran perempuan dan laki-laki secara tradisional dan sesuai. Masyarakat memandang
administrasi sebagai pekerjaan yang didominasi pria. Sebagai pengasuh dan pengasuh,
perempuan seharusnya puas dalam peran instruksional. Artinya, laki-laki seharusnya menjadi
pemimpin, dan perempuan seharusnya menjadi pengikut.

Akibatnya, mereka yang mempekerjakan administrator sekolah, yang sebagian besar adalah
laki-laki, juga mempekerjakan ahli untuk menjadi laki-laki. Pembatasan-pembatasan yang
tidak berhubungan dengan pekerjaan dan sewenang-wenang ditempatkan pada wanita ketika
suatu posisi diisi. Contohnya adalah kegagalan untuk merekrut; penggunaan kriteria yang
menguntungkan laki-laki, seperti pengalaman administratif dalam keuangan, fasilitas fisik,
dan negosiasi kontrak; dorongan dan sponsor dari pelamar pria; dan mengeluarkan
perempuan dari struktur kekuasaan dan otoritas organisasi. Seorang penulis mencatat bahwa
sponsor atau mentor mendorong dan memilih anak didiknya dan anak didik ini dipilih dalam
kemiripan dengan mentor. Karena laki-laki berada dalam posisi dominan di sebagian besar
posisi administratif, perempuan cenderung tidak dipilih karena mereka tidak memiliki
“norma laki-laki kulit putih” dari mentor laki-laki. Apa yang dihasilkan, pada dasarnya,
adalah proses sosialisasi melingkar. Pria memastikan kelanjutan dari kelompok dominan,
yaitu, pria kulit putih.

Minoritas ras dalam Administrasi Pendidikan

Anggota kelompok minoritas bahkan lebih jarang daripada wanita dalam administrasi sekolah
umum. Pada empat tingkat yang disurvei - pengawas, asisten pengawas, kepala sekolah, dan
asisten kepala sekolah - rinciannya adalah sebagai berikut: 6,5 persen dari pengawas negara,
17,3 persen dari pengawas asisten, 20,6 persen dari kepala sekolah, dan 28,5 persen dari
kepala sekolah asisten adalah individu dari kelompok ras atau etnis minoritas.

Hasil ini dapat dikontraskan dengan temuan penelitian sebelumnya yang memprofilkan
pengawas dan kepala sekolah secara nasional, berdasarkan sampel acak dari 1704 pengawas
sekolah umum, 1.349 kepala sekolah negeri, dan 524 kepala sekolah di sekolah swasta
sepuluh tahun lalu. Perbedaan utama dalam hasil dari dua studi adalah prosentase ras
minoritas di kepsek. Studi Feistritzer melaporkan bahwa 90 persen kepala sekolah negeri
berkulit putih. Survei AASA menemukan bahwa 79 persen kepala sekolah berkulit putih,
sedangkan 21 persen milik minoritas ras.

Menganalisis perwakilan kulit hitam dalam administrasi sekolah secara terpisah, Feistritzer
menemukan bahwa 1 persen pengawas negara berkulit hitam. Studi terbaru dariASA
menemukan bahwa 2,8 persen pengawas negara berkulit hitam. Selain itu, Feistritzer
menemukan bahwa 6 persen kepala sekolah bangsa berkulit hitam. AASA melaporkan 12
persen kepala sekolah kulit hitam. Ini membandingkan dengan 16 persen orang kulit hitam
dalam populasi AS, 14 persen dari semua orang yang dipekerjakan, 8 persen dari semua
lulusan perguruan tinggi, 9 persen pekerja dalam pekerjaan profesional, 8 persen eksekutif
dan manajer di sektor swasta, dan 8 persen dari guru bangsa Statistik ini mengungkapkan
bahwa ras minoritas, termasuk orang kulit hitam, masih terwakili secara tidak proporsional
dalam administrasi sekolah.

Kami berspekulasi bahwa banyak dari hambatan internal dan eksternal yang sama dikutip
sehubungan dengan akses terbatas perempuan ke administrasi pendidikan berlaku untuk
minoritas juga. Satu keprihatinan tambahan adalah jumlah orang kulit hitam dalam mengajar.
Kecuali jika ada peningkatan mendadak dalam jumlah guru kulit hitam, jumlah administrator
sekolah kulit hitam di Amerika Serikat dapat mulai menurun selama abad kedua puluh satu.

Setiap kali minoritas yang berbakat atau siswa perempuan memilih untuk "pekerjaan"
daripada "karier", masyarakat kehilangan. Distrik sekolah membutuhkan yang paling cerdas
dan terbaik. Orang - apa pun ras atau gender mereka - dalam posisi kepemimpinan. (Lihat
Nasihat Administratif 16-3).

Program untuk Perempuan dan Minoritas

Program ada dalam berbagai bentuk untuk membantu perempuan dan ras minoritas yang
tertarik dalam karir di bidang administrasi pendidikan. Program-program ini dirancang
khusus untuk mengatasi masalah mereka: pola sosialisasi, tingkat aspirasi yang rendah,
diskriminasi, dan akses terbatas dari kedua kelompok ke posisi dalam administrasi
pendidikan. Beberapa program masih ada: yang lain telah dihentikan. Berikut ini adalah
sorotan dari program-program ini.

Program Magang Administrasi (AIP). Sejak 1980 Distrik Sekolah Duval (Jacksonville,
Florida) telah mengoperasikan AIP untuk wanita dan ras minoritas. Tujuannya ada tiga: untuk
mengatasi kebutuhan untuk mengamankan keseimbangan perempuan dan staf ras minoritas
dalam masing-masing tujuh divisi kabupaten yang mendekati komposisi umum dari pasar
tenaga kerja eksternal yang relevan, untuk memperluas basis dari mana perempuan dan ras
masa depan yang menjadi administrator masa depan mungkin diidentifikasi, dan untuk
membuat wanita dan ras minoritas lebih kompetitif sehubungan dengan proses perekrutan.

Peluang Pengalaman Kepemimpinan untuk Guru (LEO-T). Pada tahun 1986 sekolah
Dade County (Florida) melembagakan sebuah program yang menawarkan kesempatan
kepada guru yang berkualifikasi untuk menjadi asisten kepala sekolah dan kepala sekolah.
Dade County menempatkan penekanan khusus pada perekrutan dari kelompok-kelompok
yang secara tradisional kurang terwakili dalam kepsek: minoritas etnis dan bahasa dan
wanita. Setiap tahun, setelah pelamar disaring dengan cermat, dua puluh enam kandidat
berpartisipasi dalam dua tugas sekolah sembilan minggu yang diawasi dan dibimbing oleh
kepala sekolah yang dipilih dengan cermat dan berpengalaman. Proof LEO-T telah sangat
sukses. Sekitar tiga perempat guru yang telah menyelesaikan program sekarang menjadi
asisten kepala sekolah atau kepala sekolah di sekolah-sekolah Kabupaten Dade.

Program Administrator Minoritas (MAP). Dimulai pada tahun 1986, MAP University of
South Carolina dirancang khusus untuk calon administrator sekolah kulit hitam minoritas.
Tujuannya tiga kali lipat ...

Nasihat Administratif 16 -3

Model Peran Positif Dapat Memerangi Stereotip

Membantu siswa menemukan model peran positif adalah salah satu cara untuk
mengurangi stereotip karier. Cara lain adalah dengan menyediakan program yang bebas bias
dan materi kurikulum. Berikut adalah beberapa langkah yang dapat diambil oleh
administrator dan guru sekolah:

Gunakan Bahan Tidak Berfungsi. Pilih buku pelajaran dan sumber daya kelas lainnya yang
mewakili semua jenis orang secara adil.

Menawarkan Program Kesadaran Chreer. Kesadaran karir harus dimulai pada tahun-tahun
awal sekolah dasar. Program semacam itu harus memperkenalkan siswa pada berbagai model
peran yang menarik; di tingkat kelas yang lebih tinggi, program-program tersebut dapat
memperkenalkan gagasan membangun rencana karir jangka panjang yang memungkinkan
fleksibilitas dan mobilitas.

Berikan Bimbingan Akademik. Siswa perlu tahu mengapa studi yang ketat dan kursus tingkat
tinggi penting bagi karir masa depan mereka. Bimbingan akademis ini harus dimulai sejak
usia dini karena banyak orang yang berkomitmen pada bidang sejak usia sekolah menengah.

Bimbing Siswa tentang Pendidikan Tinggi dan Pendidikan. Semua siswa, bahkan mereka
yang tidak berharap melanjutkan ke perguruan tinggi, dapat memperoleh manfaat dari
bimbingan melanjutkan pendidikan setelah sekolah menengah. Pertimbangkan juga
kemungkinan perguruan tinggi wanita: Beberapa percaya bahwa institusi semacam itu dapat
memberi wanita muda citra diri yang sehat dan awal yang baik di dunia kerja.

Gunakan Model Peran. Undanglah perempuan dan anggota masyarakat minoritas ke sekolah
untuk “memodelkan” karier tertentu, terutama yang di dalamnya perempuan dan minoritas
tidak terwakili. Kemitraan sekolah-bis dapat menjadi sumber panutan tersebut. Atau Anda
dapat menggunakan kaset video dan tilms yang menampilkan gambar perempuan dan
minoritas yang berhasil, pekerjaan yang memuaskan di tingkat menengah dan atas di bidang
mereka.

Untuk mengidentifikasi kader pendidik minoritas untuk melayani sebagai

administrator sekolah umum, untuk meningkatkan keterampilan pemecahan masalah dari
calon administrator sekolah hitam, dan untuk menempatkan minoritas kulit hitam dalam
posisi administratif.

Lyman T. Johnson Fellows Program Pengembangan Kepemimpinan Minoritas

Pada tahun 1989 Sekolah Umum Universitas Louisville dan Jefferson County (Kentucky)
mengembangkan Program Pengembangan Kepemimpinan Lyman T. johnson Fellows.
Tujuannya ada dua: untuk mengidentifikasi kebutuhan spesifik kandidat minoritas untuk
kepsek dan untuk menyediakan kegiatan persiapan pembangunan yang memaksimalkan
potensi setiap peserta. Program ini berfokus pada individu melalui kelompok dukungan
kolegial, kegiatan pendampingan, simulasi, pengalaman lapangan, dan penawaran kursus
dalam administrasi pendidikan di University of Louisville. Ini didanai oleh University of
Louisville's Center for Excellence.

Women in Educational Leadership (WIEL)

Untuk memberikan kursus yang relevan kepada para pemimpin wanita, Genevieve
Brown dan Beverly Irby telah merancang kursus khusus untuk memenuhi kebutuhan wanita.
Kursus asli, "Perempuan dalam Kepemimpinan Pendidikan," disponsori sebagai kursus
percontohan oleh Texas, Dewan Eksekutif Sekolah Wanita pada tahun 1992. Sejak itu, lebih
dari 150 wanita telah berpartisipasi dalam kursus ini. Kursus ini dirancang untuk menjawab
tiga kategori besar kebutuhan perempuan: sosialisasi ke dalam profesi.

Identitas kepemimpinan, dan kemajuan karier. Selain presentasi oleh para pemimpin
wanita yang sukses dan bacaan di jurnal profesional dan buku teks, siswa diajar dan diminta
untuk menyiapkan portofolio profesional. Siswa juga diberikan buku pedoman sumber daya
yang menggambarkan strategi yang telah terbukti untuk meningkatkan akses perempuan ke
posisi kepemimpinan, dan reuni tahunan telah dijadwalkan secara berkala. Banyak lulusan
perempuan dari program ini telah ditempatkan di posisi kepemimpinan di sekolah-sekolah
area Houston (Texas) dan di tempat lain.

Program Undang-Undang Pemerataan Pendidikan Wanita (WEEAP)

Beberapa program untuk wanita dalam administrasi pendidikan didanai oleh WEEAP.
Mereka termasuk Women in Administration Institute (WAI) yang dikembangkan di
University of Southern Florida; Kesetaraan Seks dalam Kepemimpinan Pendidikan (SEEL)
dikembangkan di Oregon; Magang, Kesetaraan Sertifikasi / Kepemimpinan dan Dukungan
(ICES) dikembangkan di Kansas; Membantu Wanita untuk Maju melalui Sumberdaya dan
Dorongan (AWARE) yang disponsori oleh AASA; Women in School Administration (WISA)
disponsori oleh konsorsium distrik sekolah pedesaan AASA; dan Pemimpin wanita untuk
Administrasi dan Manajemen dalam Pendidikan (FLAME). Keenam program ini
menyediakan calon perempuan untuk posisi dalam administrasi pendidikan dengan strategi
tingkat pemula. Program-program ini menawarkan lokakarya tentang topik-topik seperti
jaringan, konsep-diri, mendaftar sponsor, manajemen konflik, pelatihan ketegasan, dan teknik
wawancara.

Program lain untuk wanita dan minoritas termasuk Northwest Women in

Administration Administration (NWEA), Oregon Network, New England Coalition of
Education Leadership (NECEL), Kaukus Perempuan Asosiasi Administrator Sekolah
Pennsylvania (PASA), Institute for Administrative Advancement di University of Wisconsin-
Madison, Proyek Pelatihan Administrator dan Minoritas Perempuan San Diego di Universitas
Negeri San Diego, dan Keterampilan Kepemimpinan untuk Administrator Wanita di
University of South Carolina.

Ringkasan

1. Karier dapat didefinisikan sebagai serangkaian gerakan dalam suatu organisasi, profesi,
atau serangkaian pengalaman yang berhubungan dengan pekerjaan selama masa hidup
seseorang.
2. Karier dalam administrasi pendidikan mengikuti tahapan yang dapat diprediksi yang
meliputi pemagangan, kontributor independen, mentor, dan sponsor.
3. Administrator sekolah tunduk pada tingkat stres pribadi dan pekerjaan yang terkait.
4. Stres adalah respons fisiologis dan psikologis seseorang terhadap tuntutan, kendala, dan
peluang yang melibatkan ketidakpastian dan hasil-hasil penting.
5. Stres berasal dari banyak sumber, termasuk faktor organisasi, pribadi, dan non-
organisasi. Faktor organisasi adalah tuntutan pekerjaan yang terlalu tinggi atau rendah,
konflik peran dan ambiguitas, hubungan interpersonal yang buruk, transisi dari satu
tahap karir ke yang lain, dan promosi yang berlebihan atau kurang promosi. Faktor-
faktor pribadi termasuk kebutuhan untuk pencapaian, kemampuan, dan kepribadian.
Faktor nonorganisasional adalah perubahan hidup dan karier dan masalah karier ganda.
6. Pengembangan karir adalah tanggung jawab penting lain dari administrator sekolah.
Administrator sekolah harus bertanggung jawab atas karier mereka sendiri untuk
memaksimalkan keberhasilan mereka. Karena administrator sekolah mengawasi orang
lain, mereka juga akan terlibat dalam membantu bawahan dalam pengembangan karir
mereka.
7. Pengembangan karir dari sudut pandang individu dan organisasi melibatkan beberapa
teknik. Strategi individu meliputi penilaian diri, mengeksplorasi peluang, menetapkan
tujuan, menyiapkan rencana, dan mengimplementasikan rencana. Teknik organisasi
meliputi konseling karier, jalur karier, perencanaan sumber daya karier, dan sistem
informasi karier.
8. Pengembangan karir untuk wanita dan minoritas sangat penting. Di masa lalu,
kelompok-kelompok ini telah mengalami Peluang karir yang berkurang dalam
administrasi pendidikan. Situasi ini berubah sebagai hasil dari program yang dirancang
khusus untuk membantu perempuan dan minoritas menjadi lebih terintegrasi ke dalam
administrasi pendidikan.