SISTEM INFORMASI MANAJEMEN

JURNAL BAHASA INGGRIS dan BAHASA INDONESIA

Dosen :

Gede Suparna, SE., MS.

Oleh :

Komang Kristya Mardhani (1707521121)

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS UDAYANA

2019
 Menyeimbangkan Kepemimpinan Transaksional dan Transformasional
Kelompok Saša Baškarada
Ilmu Pengetahuan dan Teknologi Pertahanan, Melbourne, Australia, dan
Jamie Watson dan Jason Cromarty
Kelompok Ilmu Pengetahuan dan Teknologi Pertahanan, Canberra, Australia

Abstrak

Tujuan - Makalah ini bertujuan untuk mengeksplorasi bagaimana variabel situasional secara
bersama-sama mempengaruhi pilihan gaya kepemimpinan. . Desain / metodologi /
pendekatan - Studi kualitatif ini didasarkan pada wawancara semi-terstruktur yang dilakukan
dengan 11 pemimpin senior di Pertahanan Australia, termasuk dengan Kepala Angkatan
Pertahanan.
Temuan - Makalah ini mengidentifikasi empat faktor organisasi (modal manusia, kinerja,
orientasi waktu dan selera risiko) dan dua faktor lingkungan (risiko dan stabilitas) yang
dianggap memiliki pengaruh pada pilihan pemimpin gaya transaksional versus gaya
transformasional. Selain itu, sumber daya manusia organisasi dan pelatihan serta pengalaman
pemimpin diidentifikasi sebagai prasyarat ambidexterity kepemimpinan.
Orisinalitas / nilai - Temuan ini menjelaskan bagaimana pilihan gaya kepemimpinan
bergantung pada faktor-faktor internal dan eksternal, mengidentifikasi beberapa faktor yang
berkontribusi baru dan menjelaskan bagaimana faktor-faktor tersebut dapat secara bersama-
sama mempengaruhi pilihan gaya kepemimpinan.

Kata kunci: Kepemimpinan transformasional, Ambidexterity, Kepemimpinan transaksional,

Eksplorasi, Eksploitasi

Pendahuluan

Berbeda dengan kepemimpinan transaksional, yang berfokus pada pertukaran pemimpin-

pengikut, imbalan kontingen dan manajemen dengan pengecualian, kepemimpinan
transformasional menekankan inspirasi, stimulasi intelektual dan motivasi pengikut (Von
Krogh et al., 2012; Bass, 1999). Meskipun salah satu gaya kepemimpinan kontemporer yang
paling populer, kepemimpinan transformasional telah disajikan sebagai teori universal maupun
kontingensi (Andersen, 2015). Dengan kata lain, beberapa sarjana berpendapat bahwa
kepemimpinan transformasional selalu lebih unggul daripada kepemimpinan transaksional
(Bass, 1985; Burns, 1978; Birasnav, 2014), sementara yang lain berpendapat bahwa gaya
kepemimpinan yang berbeda mungkin diperlukan dalam keadaan yang berbeda (Yukl, 2012).

Ini jelas bermasalah karena sebuah teori tidak bisa universal dan bergantung. Fakta bahwa
kepemimpinan transformasional telah menerima sekitar lima kali lebih banyak perhatian ilmiah
daripada kepemimpinan transaksional (Dinh et al., 2014) mendukung pandangan bahwa
banyak sarjana memandang kepemimpinan transformasional sebagai teori universal. Namun
demikian, ada panggilan untuk penelitian lebih lanjut tentang "bagaimana variabel situasional
yang mendefinisikan situasi umum untuk para pemimpin bersama-sama menentukan perilaku
mana yang paling relevan" (Yukl, 2012, p. 77). Makalah ini berkontribusi untuk menjawab
panggilan seperti itu dengan menjawab pertanyaan penelitian luas berikut:

RQ1. Bagaimana variabel situasional internal dan eksternal secara bersama-sama

mempengaruhi pilihan gaya kepemimpinan transaksional versus transformasional?

Gaya kepemimpinan transaksional, transformasional dan ambidextrous

Berbagai faktor kontingensi internal dan eksternal dapat mempengaruhi pilihan gaya
kepemimpinan (Brandt et al., 2016). Ini termasuk lingkungan eksternal, kinerja organisasi dan
kematangan organisasi (Osborn et al., 2002; Jansen et al., 2009; Waldman et al., 2001; Vera
dan Crossan, 2004; Jansen et al., 2006; March dan Simon, 1953). Secara khusus,
kepemimpinan transformasional telah dikaitkan dengan lingkungan eksternal yang dinamis,
kinerja organisasi tidak memuaskan dan waktu perubahan revolusioner, sedangkan
kepemimpinan transaksional telah dikaitkan dengan lingkungan yang stabil dan dapat
diprediksi, kinerja organisasi dapat diterima dan organisasi yang didirikan. Dengan kata lain,
kepemimpinan transaksional berguna untuk melembagakan, memperkuat dan
menyempurnakan pengetahuan yang ada, sedangkan kepemimpinan transformasional berguna
untuk menantang keadaan saat ini (Jansen et al., 2009).
 Pemimpin transaksional umumnya menyukai budaya tertutup, struktur mekanistik dan sistem
dan prosedur formal (Vera dan Crossan, 2004; Shrivastava, 1983). Pemimpin transformasional,
di sisi lain, umumnya lebih menyukai budaya terbuka, struktur organik, sistem yang mudah
beradaptasi dan prosedur yang fleksibel. Dengan demikian, mereka berusaha untuk mendorong
kreativitas, perubahan, eksperimen dan pengambilan risiko (Berson et al., 2006; Mittal dan
Dhar, 2015). Meskipun gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional telah dikaitkan
dengan inovasi eksploratori (diskontinyu) dan eksploitatif (inkremental), sejumlah studi
berpendapat bahwa hubungan antara kepemimpinan transformasional dan inovasi terputus
mungkin lebih kompleks (Keller, 1992; Jaussi dan Dionne , 2003; Jung et al., 2003; Elenkov et
al., 2005; Rosing et al., 2011).
Organisasi harus dapat secara bersamaan fokus pada manajemen efisien tuntutan bisnis
langsung serta pada peluang dan tantangan di masa depan (Baškarada et al., 2016b, 2016a).
Dengan demikian, ambidexterity organisasi (O'Reilly dan Tushman, 2004), kemampuan untuk
mempertahankan keseimbangan yang tepat antara inovasi tambahan (eksploitasi) dan inovasi
terputus-putus (eksplorasi), sangat penting untuk keberhasilan organisasi yang bertahan lama
(Maret, 1991; Tushman dan Reilly, 1996; Yukl, 2009; Jansen et al., 2008). Ini adalah kasus
karena terlalu banyak inovasi dapat menghasilkan surplus teknologi eksperimental, sedangkan
penyempurnaan yang berlebihan dapat menyebabkan perangkap kompetensi, di mana teknologi
dan model bisnis yang ada dapat menjadi tidak relevan dari waktu ke waktu (Levitt dan Maret,
1988). Mencapai dan mempertahankan keseimbangan yang tepat dapat menjadi tantangan
karena eksplorasi dan eksploitasi bersaing untuk sumber daya organisasi yang terbatas (March
dan Simon, 1953). Mereka juga berdiri dalam ketegangan relatif karena manfaat langsung
mungkin tidak mengarah pada keunggulan strategis, dan sebaliknya (Maret, 1991).
Kepemimpinan Ambidextrous melibatkan baik fokus bersamaan pada eksplorasi maupun
eksploitasi, atau kemampuan untuk beralih mulus antara dua pendekatan (Rosing et al., 2011;
Li et al., 2015; Torres et al., 2015). Dengan demikian, sementara para pemimpin yang ambisius
mendorong pengikut mereka untuk memperluas tujuan, mereka juga menegakkan harapan dan
menciptakan lingkungan di mana karyawan saling mendukung dan mempercayai satu sama lain
(Gibson dan Birkinshaw, 2004; Zacher dan Rosing, 2015; Baškarada et al., 2016c).
Metode

Penelitian serupa yang dilakukan di masa lalu sebagian besar didasarkan pada data
kuantitatif yang dikumpulkan dari bawahan (Yukl, 2009). Mempertimbangkan kompleksitas
masalah penelitian, dan untuk memperoleh wawasan yang lebih kaya mengenai faktor-faktor
internal dan eksternal yang mempengaruhi pilihan gaya kepemimpinan, penelitian ini memilih
untuk mengumpulkan data kualitatif langsung dari 11 pemimpin senior di Pertahanan Australia.
Dengan demikian, wawancara semi-terstruktur dilakukan dengan Kepala Angkatan Pertahanan,
Kepala Operasi Gabungan, Wakil Kepala Operasi Gabungan, Kepala Ilmuwan Pertahanan,
Komandan Komando Perlindungan Perbatasan, Commodore Warfare, Wakil Kepala Angkatan
Darat, Direktur Jenderal Pembelajaran Pertahanan Pertahanan, Kemampuan Kepala Gabungan
Koordinasi, Direktur Jenderal Dukungan dan Komandan Divisi 1.
Karena penelitian ini mengadopsi pendekatan kualitatif daripada kuantitatif, tidak ada
persyaratan untuk memilih sampel yang representatif secara statistik (Baškarada, 2014).
Sebaliknya, peserta dipilih berdasarkan posisi mereka (yaitu pemimpin senior dari berbagai
belahan 508 organisasi), ketersediaan dan kesediaan untuk berpartisipasi dalam penelitian ini.
Meskipun satu set pertanyaan yang telah ditentukan berdasarkan Bass's (1985, 1999)
Multifactor Leadership Questionnaire digunakan, pendekatan semi-terstruktur memungkinkan
para peneliti untuk memodifikasi pertanyaan yang diperlukan dan mencari informasi lebih
lanjut ketika tema novel muncul. Setelah wawancara, semua catatan wawancara ditinjau oleh
peserta studi untuk akurasi.
Metode komparatif konstan analisis data kualitatif digunakan untuk mengidentifikasi
faktor-faktor kunci, tema dan pola (Glaser, 1965; Spradley, 1979). Analisis data kualitatif,
secara umum, dan metode perbandingan konstan, khususnya, bertujuan untuk menambah
struktur pada teks yang tidak terstruktur. Sebagai contoh, analisis tematik, di mana kategori
dikelompokkan ke dalam tema menyeluruh, adalah salah satu pendekatan yang paling sering
digunakan untuk analisis data kualitatif (Aronson, 1995). Struktur seperti itu, yang
diperkenalkan secara bertahap, membentuk dasar dari setiap kerangka kerja yang dihasilkan,
teori dan penjelasan (LeCompte, 2000). Metode komparatif konstan pertama kali digariskan
oleh Glaser (1965) dalam makalah mani yang menyoroti pentingnya pengkodean dan analisis
simultan. Metode awalnya melibatkan identifikasi sebanyak mungkin kategori analisis.
Menurut Glaser, kategorisasi data ini langsung mengarah ke identifikasi sifat teoretis yang
berkaitan dengan kategori. Sifat teoretis tersebut dapat mencakup sebab, kondisi, konsekuensi,
dimensi, jenis, dan proses. Setelah diidentifikasi, kategori dan propertinya dapat diintegrasikan
ke dalam teori pendahuluan. Sementara Glaser dan Holton (2004) menjelaskan apa yang perlu
dibandingkan, bagaimana tepatnya hal ini harus dilakukan tetap relatif ambigu. Ketika
membandingkan item kode, para sarjana lain menyarankan mencari kesetaraan, kesamaan dan
perbedaan (LeCompte, 2000). Untuk memastikan tingkat validitas wajah, hasil analisis ditinjau
oleh semua beberapa ahli materi pelajaran serta peserta penelitian.

Hasil dan diskusi

Faktor-faktor yang mempengaruhi pilihan gaya kepemimpinan

Analisis kualitatif mengidentifikasi empat faktor organisasi (modal manusia, kinerja,

orientasi waktu dan selera risiko) dan dua faktor lingkungan (risiko dan stabilitas) yang
dianggap memiliki pengaruh pada pilihan pemimpin dalam transaksional. versus perilaku
transformasional (Gambar 1).

Organizaonal Factors

Human Capital Time Orientaon

Ditemukan bahwa kepemimpinan transaksional secara positif
Performance Risk Appete terkait dengan orientasi waktu jangka pendek. Misalnya,
keputusan / tindakan militer operasional yang peka terhadap
Leadership Style waktu (yaitu harus dibuat relatif cepat) lebih mungkin
Transaconal didasarkan pada pelajaran yang dipetik di masa lalu (yaitu
Transformaonal pendekatan yang dicoba dan diuji). Seorang yang
diwawancarai mengidentifikasi bahwa ia memiliki preferensi

Environmental Factors
untuk kepemimpinan transformasional, tetapi kemampuannya
Risk Stability untuk menggunakan pendekatan itu tergantung pada waktu
yang tersedia dan sensitivitas masalah yang dihadapi. Besarnya
kepekaan yang terkait dengan masalah operasional membatasi tingkat eksplorasi dan konsultasi
yang kadang-kadang dapat dilakukannya. Di sisi lain, jika ada sedikit atau tidak ada
pengalaman sebelumnya (misalnya karena lingkungan yang berubah), dan waktu tidak dari
esensi, maka kepemimpinan transformasional dianggap lebih tepat.
Meskipun penelitian sebelumnya berpendapat bahwa kepemimpinan transaksional dikaitkan
dengan lingkungan yang stabil dan kepemimpinan transformasional dengan tidak stabil dan /
atau tidak pasti. Faktor-faktor yang mempengaruhi pilihankepemimpinan gaya

lingkungan(Jansen et al., 2009; Osborn et al., 2002; Jansen et al., 2006), penelitian ini
menunjukkan bahwa setiap efek lingkungan pada gaya kepemimpinan dimediasi lebih lanjut
oleh risiko eksternal dan organisasi ( selera risiko internal. Misalnya, operasi militer
berlangsung di lingkungan yang sangat dinamis, namun, karena selera risiko yang relatif rendah
(karena nyawa manusia dipertaruhkan) mereka mungkin didominasi oleh pendekatan
kepemimpinan transaksional. Dengan kata lain, kepemimpinan transaksional sangat penting
untuk mitigasi risiko dan keselamatan. Seorang yang diwawancarai mengidentifikasi bahwa
dalam situasi yang biasanya dikaitkan dengan peristiwa berisiko tinggi dan / atau berdampak
tinggi, di mana tindakan taktis dan operasional memiliki potensi untuk hasil strategis yang
signifikan, ia kadang-kadang harus memberikan panduan yang sangat spesifik dan langsung
tentang penggunaan aset untuk menghindari potensi komplikasi yang mungkin ditimbulkan
oleh pendekatan transformasional. Dengan demikian, kepemimpinan transaksional juga secara
positif terkait dengan selera risiko rendah, yang pada gilirannya terkait positif dengan kinerja
organisasi yang relatif memuaskan. Sebaliknya, kinerja organisasi yang tidak memuaskan dapat
menyebabkan peningkatan selera risiko.
Kepemimpinan transaksional juga berkorelasi positif dengan faktor organisasi lain:
kelangkaan relatif dalam sumber daya manusia. Seorang yang diwawancarai mengamati bahwa,
karena tingkat kepegawaian saat ini, ada kekurangan orang dan pengalaman di berbagai fungsi,
beberapa di antaranya sebelumnya memiliki pengalaman yang mendalam dan staf spesialis.
Akibatnya, para pemimpin senior terkadang terlalu terlibat dalam pekerjaan dan keputusan para
pemimpin yunior. Sebaliknya, orang lain yang diwawancarai mencatat bahwa posting berulang
orang ke organisasinya telah menyebabkan pemahaman yang lebih mendalam (yaitu
peningkatan modal manusia), yang, pada gilirannya, telah memfasilitasi pendekatan
transformasional terhadap kepemimpinan.
Seorang yang diwawancarai mengidentifikasi "platform pembakaran" (perubahan langsung
dan radikal karena keadaan yang mengerikan) sebagai pendorong utama untuk transformasi.
Orang yang diwawancarai menyarankan kesadaran bahwa ukuran, bentuk dan arah suatu
organisasi akan menghasilkan "melintas tebing" dalam lima atau 10 tahun (orientasi jangka
panjang) adalah motivasi yang kuat untuk kepemimpinan transformasional. Dalam keadaan
seperti itu seseorang tidak dapat terus melakukan hal-hal dengan cara yang telah mereka
lakukan di masa lalu karena, karena perubahan radikal dalam lingkungan, kinerja organisasi
yang berpotensi tidak memuaskan dapat terjadi. Munculnya tekanan dan motivasi eksternal
untuk perubahan meningkatkan selera risiko organisasi dan membantu membangun budaya di
mana orang berharap dan ingin menjadi transformasional. Sebaliknya, transformasi lebih sulit
dicapai pada saat-saat yang baik ketika sumber daya berlimpah. Dengan demikian, transformasi
umumnya tidak terkait dengan "siklus ke atas", melainkan "hanya 510 ketika awan gelap datang
bahwa Anda benar-benar mulai berpikir secara transformatif".

Orang yang diwawancarai lain mencontohkan pengaruh perubahan kondisi lingkungan

pada persyaratan untuk kepemimpinan transformasional dengan mencatat bahwa ia
memiliki kesempatan untuk melakukan peran yang sama di dua tahap karirnya. Meskipun dia
berpikir bahwa melakukan pekerjaan itu untuk kedua kalinya berarti dia akan tahu apa yang
harus dilakukan dan bagaimana melakukannya dan apa yang akan berhasil dan apa yang tidak
akan berhasil, mengingat konteks yang berubah, ini bukan masalahnya.

Demikian pula, perubahan kondisi lingkungan (tekanan pemerintah dan operasional)

telah menyebabkan Pertahanan Australia menjadi organisasi yang lebih bersama dan beragam
saat ini daripada sebelumnya. Misalnya, Pemerintah telah meminta Pertahanan agar lebih
transparan, akuntabel, dan efisien, yang mengarah ke hubungan kerja yang lebih erat dengan
departemen lain. Demikian juga, operasi telah menyebabkan Angkatan Laut, Angkatan Darat,
Angkatan Udara dan departemen lainnya bekerja bersama. Kondisi yang dihasilkan telah
melahirkan pendekatan transformasional. Orang lain yang diwawancarai juga mengakui bahwa
lingkungan gabungan, koalisi, dan multi-lembaga di mana Pertahanan sekarang bekerja
membutuhkan kepemimpinan transformasional.

Dalam merefleksikan kapan kepemimpinan transformasional mungkin tidak bekerja

dengan baik, orang yang diwawancarai menyarankan bahwa memiliki hasil yang jelas dalam
pikiran diperlukan. Pada saat-saat ketika hasilnya kurang jelas, atau sumber daya atau
hubungan tidak ada, pendekatan transformasional kurang berhasil.
 Kepemimpinan Ambidextrous

Seperti disebutkan sebelumnya, kepemimpinan ambidextrous melibatkan baik fokus

bersamaan pada eksplorasi maupun eksploitasi atau kemampuan untuk beralih secara mulus
antara kedua pendekatan. Sebagian besar yang diwawancarai setuju dengan tesis bahwa
kepemimpinan yang efektif membutuhkan keseimbangan antara pendekatan transaksional dan
transformasional. Seorang yang diwawancarai mencatat bahwa sebagai pemimpin
organisasinya, ia lebih suka beroperasi di ruang transformasional. Namun demikian, batasan
untuk transformasi dipaksakan oleh kendala sumber daya, karena, ketika mencoba
mengembangkan pendekatan alternatif, orang masih perlu menjaga "mesin transaksional"
dalam operasi. Dengan kata lain, pendekatan transformasional apa pun sangat terikat oleh
harapan transaksional tertentu. Orang yang diwawancarai lainnya mengutip perkembangan
terbaru dan meluncurkan strategi lima tahun organisasinya sebagai contoh kepemimpinan
transformasional. Namun, bahkan ketika mengembangkan strategi ini, dan memikirkan masa
depan dalam arti luas, ia dituntut untuk terus mengoperasikan bisnis dan karena itu dituntut
untuk transaksional dalam banyak hal lainnya. Sebagai aturan umum, ia menyarankan untuk
membagi fokusnya sekitar 60-65 persen transaksional dan 35-40 persen transformasional.
Orang lain yang diwawancarai mencatat bahwa dia menghabiskan 80 persen waktunya dalam
mode transaksional, dan sementara dia sangat ingin bergerak menuju transformasi 40 persen,
dia masih perlu mempertahankan 80 persen transaksional untuk memenuhi tuntutan keputusan
yang sedang berlangsung. tentang perannya dan terus memberi informasi kepada Pemerintah.
Orang yang diwawancarai lainnya mencatat bahwa ia biasanya menghabiskan 60 persen
waktunya untuk melakukan bisnis saat itu dan 40 persen sisanya menjelajahi cara membuat
hal-hal menjadi lebih baik. Namun demikian, ia dengan cepat menyatakan bahwa itu "tidak
pernah satu atau yang lain" dan bahwa kepemimpinan yang efektif membutuhkan kedua
pendekatan kepemimpinan, salah satu yang diwawancarai mencatat bahwa ia menerima sedikit
pelatihan tentang topik tersebut selama pendidikan formalnya, tetapi bahwa pembelajarannya
tentang subjek tersebut malah menjadi pengalaman. Orang yang diwawancarai lainnya setuju
bahwa cara pemimpin memandang berbagai hal dibentuk oleh latar belakang dan pengalaman
hidup mereka, dan menjelaskan bahwa pendekatan transformasionalnya terhadap
kepemimpinan telah dibentuk oleh karier utama dengan pengalaman komando, penyebaran
operasional, peran staf, pendidikan formal dan sejumlah peluang. untuk "melangkah keluar dari
organisasi". (Gambar 2)

Urgency

3
Stability

2
Time Orientaon

2
Performance
Prerequisites

1
Training

Ambidexterity
1
Experience

2
Human Capital
Risk

3
Risk

2
Risk Appete

Selain karir yang bervariasi, paparan awal untuk kepemimpinan transformasional juga
merupakan prasyarat penting; jika seseorang tidak terpapar pada kepemimpinan besar dan isu-
isu strategis sampai akhir karier, ia lebih cenderung memandang segala sesuatu sebagai satu
dimensi. Dengan demikian, kepemimpinan transformasional harus menjadi bagian dari
pengembangan karir pemimpin sejak tahap awal. Seorang yang diwawancarai mencatat bahwa
pendekatan transformasional tidak memainkan peran yang kuat di awal karirnya. Hanya setelah
terpapar ke dunia komersial, matanya terbuka ke cara lain dalam melakukan bisnis. Industri
menyediakan lingkungan "tenggelam atau berenang" dengan peluang besar untuk menjadi
transformasional. Orang lain yang diwawancarai mencatat bahwa meskipun ia selalu memiliki
preferensi untuk pendekatan transformasional, sebagai pemimpin yunior, ia mungkin tidak
memiliki keterampilan dan pengalaman untuk menerapkan pendekatan transformasional yang
sekarang dapat ia manfaatkan sebagai pemimpin senior. Jika seorang pemimpin tidak memiliki
basis pengalaman itu, maka akses ke orang yang memilikinya sangat penting. Orang yang
diwawancarai lainnya mencatat bahwa "pada usia 25 tahun semuanya hitam dan putih, tetapi
dengan kedewasaan saya sekarang menerima bahwa ambiguitas pasti". Ketika ia dewasa dan
berkembang melalui organisasi, ia menjadi lebih transformasional dalam pendekatannya. Dia
juga menyarankan hubungan potensial antara kecerdasan emosional dan pendekatan
kepemimpinan. Orang yang diwawancarai setuju dengan mencatat bahwa itu adalah
miliknya kemampuan untuk melihat suatu masalah dari sudut pandang orang lain telah
memungkinkannya untuk memiliki empati tentang bagaimana keputusan kepemimpinan
transformasional dapat diterima oleh mereka yang bekerja untuknya.

Namun, salah satu yang diwawancarai menyarankan pilihan gaya kepemimpinan mungkin
tergantung pada kepribadian seorang pemimpin; jika seorang pemimpin cenderung untuk satu
jenis kepemimpinan, dia mungkin harus secara sadar bekerja pada yang lain. Orang yang
diwawancarai lainnya setuju bahwa memilih antara pendekatan transformasional dan
transaksional bukanlah pola pikir aktif, tetapi "salah satu dari hal-hal itu" yang setelah 30 tahun
pengalaman dalam pekerjaan itu "hampir otomatis". Juga disarankan bahwa para pemimpin
cenderung menafsirkan situasi dalam kaitannya dengan situasi serupa yang dialami di masa
lalu, dan, sebagai akibatnya, mungkin secara naluriah menerapkan pendekatan transaksional
sebelum mempertimbangkan segala sesuatu yang transformasional.

Peran risiko dan urgensi yang moderat. Beberapa orang yang diwawancarai menjelaskan
bahwa mereka menyeimbangkan pendekatan kepemimpinan transaksional dan
transformasional dengan secara sadar memikirkan risiko dan urgensi. Misalnya, ketika
Pertahanan menjalani proses reformasi, beberapa keputusan sangat besar sehingga potensi
kesalahan akan memiliki implikasi yang bertahan lama, dan karenanya, mengingat hal ini
adalah dorongan untuk tidak terburu-buru dan melakukan hal-hal di bawah paradigma
transaksional. Namun, ini bisa menjadi masalah yang sulit untuk dikelola dalam menghadapi
tekanan Pemerintah dan kepemimpinan untuk memberikan informasi dan menunjukkan
kemajuan.

Argumen ini konsisten dengan diskusi kami sebelumnya, untuk alasan untuk
menyeimbangkan antara gaya kepemimpinan transaksional dan transformasional tergantung
pada dua faktor agregat: risiko (fungsi risiko lingkungan dan selera risiko organisasi) dan
urgensi (fungsi kinerja organisasi, orientasi waktu dan stabilitas lingkungan). Sementara
kepemimpinan transaksional umumnya digunakan ketika risiko yang terkait dengan
pengambilan keputusan yang buruk relatif tinggi dan kepemimpinan transformasional ketika
risiko relatif rendah, kondisi ini lebih lanjut dimediasi oleh faktor urgensi. Dengan demikian,
kinerja organisasi yang tidak memuaskan, lingkungan yang tidak stabil atau orientasi waktu
jangka panjang mungkin memerlukan kepemimpinan transformasional bahkan ketika risiko
yang terkait dengan pengambilan keputusan yang buruk relatif tinggi. Dengan asumsi kinerja
organisasi yang dapat diterima, seorang yang diwawancarai mencatat bahwa perkiraan risiko
lingkungan yang berlebihan sering dikaitkan dengan kecenderungan transaksional daripada
kepemimpinan transformasional.

Kesimpulan

Penelitian ini mengeksplorasi bagaimana sejumlah faktor organisasi dan lingkungan dapat
secara bersama-sama memengaruhi pilihan pemimpin atas perilaku transaksional dan
transformasional. Disorot bahwa pendekatan transformasional sangat terikat oleh harapan
transaksional, dan bahwa kepemimpinan yang efektif membutuhkan keseimbangan antara dua
gaya kepemimpinan. Pelatihan dan pengalaman pemimpin serta sumber daya manusia
organisasi yang memadai diidentifikasi sebagai prasyarat ambidexterity kepemimpinan.
Makalah ini memberikan beberapateoretis dan praktis kontribusi. Kontribusi teoretis
meliputi:

• Memberikan dukungan untuk tesis bahwa pilihan gaya kepemimpinan bergantung pada
faktor internal dan eksternal;

• Mengidentifikasi beberapa faktor pendukung baru; dan

• Menjelaskan bagaimana faktor tersebut secara bersama-sama memengaruhi pilihan gaya

kepemimpinan.

Dari perspektif praktis, temuan dapat digunakan oleh para profesional pengembangan
kepemimpinan senior untuk mempromosikan dan memfasilitasi ambidexterity kepemimpinan
dengan memastikan bahwa prasyarat yang relevan ditangani dan bahwa risiko dan urgensi
dipertimbangkan secara memadai. Akhirnya, hanya meningkatkan kesadaran kepemimpinan
senior tentang faktor-faktor yang relevan dapat merangsang refleksi diri dan memfasilitasi
identifikasi dan koreksi ketidakseimbangan dalam gaya kepemimpinan.
Pekerjaan di masa depan dapat menyelidiki sejauh mana temuan makalah ini dapat ditransfer
ke organisasi lain serta untuk menurunkan eselon kepemimpinan di Pertahanan Australia.
Sebagai contoh, pemimpin yang kurang senior tanpa kepemilikan dan kontrol yang signifikan
atas sumber daya dan kebijakan mungkin tidak dapat memfasilitasi transformasi organisasi ke
tingkat yang sama seperti pemimpin yang lebih senior. Pekerjaan di masa depan juga dapat
mengeksplorasi potensi paradoks yang tersirat di bagian diskusi, yaitu, bahwa kinerja organisasi
yang tidak memuaskan (dan lingkungan yang terbatas sumber daya yang dihasilkan) pada saat
yang sama merupakan pendorong untuk, serta penghalang untuk, transformasi.
Akhirnya, sementara kinerja organisasi yang tidak memuaskan meningkatkan selera risiko
organisasi dan membantu membangun budaya di mana orang berharap dan ingin menjadi
transformasional, lingkungan yang terbatas sumber daya yang dihasilkan membatasi potensi
transformatif apa pun. Ini karena ketika berusaha mengembangkan pendekatan alternatif, orang
masih perlu menjaga "mesin transaksional" dalam operasi.

Referensi
Andersen, JA (2015), "Menggonggong pohon yang salah: pada kekeliruan teori kepemimpinan
transformasional", Jurnal Pengembangan Kepemimpinan & Organisasi, Vol. 36 No. 6, hlm.
765-777.
Aronson, J. (1995), "Pandangan pragmatis dari analisis tematik", The Qualitative Report, Vol.
2, tersedia di: http://nsuworks.nova.edu/tqr/vol2/iss1/3
Baškarada, S. (2014), “Pedoman studi kasus kualitatif”, The Qualitative Report, Vol. 19 No.
40, hlm. 1-25.
Baškarada, S., Chandran, A., Shokr, M. dan Stewart, C. (2016a), "Memfasilitasi pembelajaran
organisasi melalui pemodelan berbasis agen dan eksperimen simulasi", The Learning
Organization, Vol. 23 No. 6, hlm. 429-443.
Baškarada, S., Shrimpton, D. dan Ng, S. (2016b), "Belajar melalui tinjauan ke masa depan",
Foresight, Vol. 18 No. 4, hlm. 414-433.
Baškarada, S., Watson, J. dan Cromarty, J. (2016c), "Kepemimpinan dan ambidexterity
organisasi", Jurnal Pengembangan Manajemen, Vol. 35 No. 6, hlm. 778-788.
Bass, BM (1985), Kepemimpinan dan Kinerja Melampaui Harapan, Pers Bebas, New York,
NY.
Bass, BM (1999), "Dua dekade penelitian dan pengembangan dalam kepemimpinan
transformasional", Jurnal Eropa Kerja dan Psikologi Organisasi, Vol. 8 No. 1, hlm. 9-32.
Berson, Y., Nemanich, LA, Waldman, DA, Galvin, BM dan Keller, RT (2006),
"Kepemimpinan dan
514 pembelajaran organisasi: perspektif multi level", The Leadership Quarterly, Vol. 17 No.
6, hlm. 577-594.
Birasnav, M. (2014), "Hubungan antara perilaku kepemimpinan transformasional dan strategi
manufaktur", Jurnal Internasional Analisis Organisasi, Vol. 22 No. 2, hlm. 205-223.
Brandt, T., Laitinen, EK dan Laitinen, T. (2016), "Pengaruh kepemimpinan transformasional
pada profitabilitas perusahaan Finlandia", International Journal of Organizational Analysis,
Vol. 24 No. 1, hlm. 81-106.
Burns, JM (1978), Kepemimpinan, Harper & Row, New York, NY.
Dinh, JE, Lord, RG, Gardner, WL, Meuser, JD, Liden, RC dan Hu, J. (2014), "Teori
kepemimpinan dan penelitian di milenium baru: tren teoritis saat ini dan mengubah perspektif",
The Leadership Quarterly, Vol. 25 No. 1, hlm. 36-62.
Elenkov, DS, Hakim, W. dan Wright, P. (2005), "kepemimpinan strategis dan pengaruh inovasi
eksekutif:
studi komparatif multi-cluster internasional", Jurnal Manajemen Strategis, Vol. 26 No. 7, hlm.
665-682.
Gibson, CB dan Birkinshaw, J. (2004), "Anteseden, konsekuensi, dan peran mediasi dari
ambidexterity organisasi", Academy of Management Journal, Vol. 47 No. 2, hlm. 209-226.

Glaser, BG (1965), "Metode perbandingan konstan analisis kualitatif", Masalah Sosial, Vol. 12
No. 4, hlm. 436-445.
Glaser, BG dan Holton, J. (2004), "Remodeling grounded theory 2004", Vol. 5, tersedia di:
www. kualitatif-research.net/index.php/fqs/article/view/607/1315 (diakses 31 Mei 2004).
Jansen, JJ, Van Den Bosch, FA dan Volberda, HW (2006), "Inovasi eksplorasi, inovasi
eksploitatif, dan kinerja: efek anteseden organisasi dan moderator lingkungan", Ilmu
Manajemen, Vol. 52 No. 11, hlm. 1661-1674.
Jansen, JJP, Vera, D. dan Crossan, M. (2009), "Kepemimpinan strategis untuk eksplorasi dan
eksploitasi: peran moderat dari dinamika lingkungan", The Leadership Quarterly, Vol. 20 No.
1, hlm. 5-18.
Jansen, JJ, George, G., Van Den Bosch, FA dan Volberda, HW (2008), "Atribut tim senior dan
ambidexterity organisasi: peran moderat kepemimpinan transformasional", Jurnal Studi
Manajemen, Vol. 45 No. 5, hlm. 982-1007.
Jaussi, KS dan Dionne, SD (2003), "Memimpin untuk kreativitas: peran perilaku
kepemimpinan yang tidak konvensional", The Leadership Quarterly, Vol. 14 No. 4, hlm. 525-
544.
Jung, DI, Chow, C. dan Wu, A. (2003), "Peran kepemimpinan transformasional dalam
meningkatkan inovasi organisasi: hipotesis dan beberapa temuan awal", The Leadership
Quarterly, Vol. 14 No. 4, hlm. 525-544.
Keller, RT (1992), "Kepemimpinan transformasional dan kinerja kelompok proyek penelitian
dan pengembangan", Journal of Management, Vol. 18 No. 3, hlm. 489-501.

Lecompte, MD (2000), "Menganalisis data kualitatif", Theory into Practice, Vol. 39 No. 3,
hlm. 146-154.
Lee, CY dan Huang, YC (2012), "Stok pengetahuan, pembelajaran ambidextrous, dan kinerja
perusahaan:
bukti dari industri intensif teknologi", Keputusan Manajemen, Vol. 50 No. 6, hal. 1096-1116.
Levitt, B. dan March, JG (1988), "Pembelajaran organisasi", Tinjauan Tahunan Sosiologi, Vol.
14 No. 1, hlm. 319-340.
Li, CR (2013), "Bagaimana keragaman tim manajemen puncak mendorong ambidexterity
organisasi: peran modal sosial di antara para eksekutif puncak", Jurnal Manajemen Perubahan
Organisasi, Vol. 26 No. 5, hlm. 874-896.
Li, CR, Lin, CJ dan Tien, YH (2015), "kepemimpinan transformasional CEO dan ambidexterity
manajer puncak: studi empiris di UKM Taiwan", Jurnal Pengembangan Kepemimpinan &
Organisasi, Vol. 36 No. 8, hlm. 927-954. March, JG (1991), "Eksplorasi dan eksploitasi dalam
pembelajaran organisasi", Ilmu Organisasi,
Vol. 2 No. 1, hlm. 71-87. Maret, JG dan Simon, HA (1953), Organisasi, Wiley, Ney
York, NY.
Mittal, S. dan Dhar, RL (2015), "Kepemimpinan transformasional dan kreativitas karyawan:
memediasi peran efikasi diri kreatif dan peran moderat berbagi pengetahuan", Keputusan
Manajemen, Vol. 53 No. 5, hlm. 894-910.
O'reilly, CA dan Tushman, ML (2004), "Organisasi ambidextrous", Harvard Business Review,
Vol. 82 No. 4, hlm. 74-83.
Osborn, RN, Hunt, JG dan Jauch, LR (2002), "Menuju teori kepemimpinan kontekstual", The
Leadership Quarterly, Vol. 13 No. 6, hlm. 797-837.
Rosing, K., Frese, M. dan Bausch, A. (2011), "Menjelaskan heterogenitas hubungan
kepemimpinan-inovasi: kepemimpinan ambidextrous", The Leadership Quarterly, Vol. 22 No.
5, hlm. 956-974.
Shrivastava, P. (1983), "Tipologi sistem pembelajaran organisasi", Jurnal Studi Manajemen,
Vol. 20 No. 1, hlm. 7-28.
Spradley, JP (1979), Wawancara Etnografi, Holt, Rinehart & Winston, Fort Worth, TX.
Torres, JP, Drago, C. dan Aqueveque, C. (2015), "Pengetahuan aliran masuk efek pada
ambidexterity manajer menengah dan kinerja", Keputusan Manajemen, Vol. 53 No. 10, hlm.
2303-2320.
Tushman, M. dan Reilly, C. (1996), "Organisasi ambidextrous: mengelola perubahan
evolusioner dan revolusioner", California Management Review, Vol. 38 No. 4, hlm. 8-30.
Vera, D. dan Crossan, M. (2004), "Kepemimpinan strategis dan pembelajaran organisasi",
Academy of Management Review, Vol. 29 No. 2, hlm. 222-240.
Von Krogh, G., Nonaka, I. dan Rechsteiner, L. (2012), "Kepemimpinan dalam penciptaan
pengetahuan organisasi: review dan kerangka kerja", Jurnal Studi Manajemen, Vol. 49 No. 1,
hlm. 240-277.
Waldman, DA, Ramirez, GG, House, RJ dan Puranam, P. (2001), “Apakah kepemimpinan itu
penting? Atribut kepemimpinan CEO dan profitabilitas dalam kondisi ketidakpastian
lingkungan yang dirasakan ”, Academy of Management Journal, Vol. 44 No. 1, hlm. 134-143.
Yukl, G. (2009), "Pembelajaran organisasi terkemuka: Refleksi teori dan penelitian", The
Leadership Quarterly, Vol. 20 No. 1, hlm. 49-53.
Yukl, G. (2012), "Perilaku kepemimpinan yang efektif: apa yang kita ketahui dan pertanyaan
apa yang perlu lebih diperhatikan", The Academy of Management Perspectives, Vol. 26 No. 4,
hlm. 66-85.
Zacher, H. dan Rosing, K. (2015), "Kepemimpinan Ambidextrous dan inovasi tim", Jurnal
Pengembangan Kepemimpinan & Organisasi, Vol. 36 No. 1, hlm. 54-68.